Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen Sumber Daya Manusia
DAYA MANUSIA
Cover.........................................................................................................................i
Daftar Isi..................................................................................................................ii
I. MAPPING KEBUTUHAN SUMBER DAYA MANUSIA...........................xi
Kebutuhan Sumber Daya Manusia.....................................................................xi
Manfaat Analisis Kebutuhan Sumber Daya Manusia.........................................xi
Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia..................................................xii
Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Ramalan Kebutuhan SDM......................xiii
Teknik Perkiraan Kebutuhan SDM....................................................................xv
Perencanaan Kebutuhan Sumber Daya Manusia..............................................xvi
Pentingnya Perencanaan Sumber Daya Manusia.............................................xvii
Tujuan Perencanaan Sumber Daya Manusia....................................................xix
Manfaat Perencanaan Sumber Daya Manusia...................................................xx
Sistem Perencanaan Sumber Daya Manusia.....................................................xxi
Perencanaan Fungsi-Fungsi MSDM.................................................................xxi
Agar setiap fungsi MSDM diterapkan dengan baik dan tepat maka perlu
perencanaan terlebih dahulu.............................................................................xxi
Elemen – Elemen Dan Peramalan Perencanaan Sumber Daya Manusia.........xxii
Hambatan dan Kendala Dalam Perencanaan SDM........................................xxiii
II. RECRUITMENT........................................................................................xxvi
Definisi Rekrutmen.........................................................................................xxvi
Tujuan Rekrutmen..........................................................................................xxvi
Alternatif-Alternatif Perekrutan.....................................................................xxvii
Kebijakan Promosi.........................................................................................xxvii
Proses Rekrutmen.........................................................................................xxviii
Sumber Rekrutmen.......................................................................................xxviii
1. Sumber Rekrutmen Internal...........................................................xxviii
2. Sumber Rekrutmen Eksternal............................................................xxx
Metode-Metode Rekrutmen...........................................................................xxxii
Teknik Rekrutmen........................................................................................xxxiii
1. Teknik rekrutmen yang disentralisasikan.......................................xxxiii
2. Teknik rekrutmen yang didesentralisasikan...................................xxxiv
ii
Seleksi Calon................................................................................................xxxiv
Pemeriksaan Kesehatan..................................................................................xxxv
Pendekatan Perekrutan Lain yang Disarankan...............................................xxxv
III. SELECTION.........................................................................................xxxvii
Definisi Seleksi................................................................................................xxxvii
Prosedur Seleksi................................................................................................xxxix
Tujuan Seleksi.........................................................................................................xl
Dasar Kebijakan Seleksi........................................................................................xli
Metode Pengadaan Seleksi....................................................................................xli
Proses Seleksi.......................................................................................................xlii
Sasaran-Sasaran Seleksi......................................................................................xliii
Pentingnya Seleksi...............................................................................................xliv
Pendekatan Seleksi..............................................................................................xliv
Kendala Seleksi.....................................................................................................xlv
Faktor Yang Dipertimbangkan Dalam Proses Seleksi..........................................xlv
1. Kondisi Penawaran Tenaga Kerja.................................................................xlv
2. Faktor Eksternal Organisasi.........................................................................xlvi
3. Perangkat Organisasi...................................................................................xlvi
Faktor-faktor yang dipengaruhi seleksi :............................................................xlvii
IV. SCREENING............................................................................................xlix
Definisi Screening............................................................................................xlix
Manfaat Screening................................................................................................l
Metode Screening Karyawan................................................................................l
Kapan Screening Karyawan Dilakukan?.............................................................li
Kelebihan Proses Screening.................................................................................li
Kekurangan Proses Screening.............................................................................li
Pentingnya Proses Screening dalam Rekrutmen Karyawan...............................lii
Agar mendapat calon karyawan yang berkualitas, ketahui lebih dalam metode
screening yang tepat...........................................................................................lii
Kemajuan pada proses screening........................................................................lii
V. ORIENTATION............................................................................................liv
Definisi Orientasi...............................................................................................liv
Tujuan Orintasi...................................................................................................lv
Manfaat Orientasi................................................................................................lv
iii
Jenis-jenis Orientasi...........................................................................................lvi
Tahap Orientasi.................................................................................................lvii
Keuntungan dan Kelemahan Orientasi............................................................lviii
Sasaran Utama Orientasi....................................................................................lix
VI. PLACEMENT............................................................................................lxi
Tujuan Penempatan............................................................................................lxi
Faktor-Faktor Yang Dipertimbangkan Dalam Penempatan Pegawai................lxi
Prinsip – Prinsip Penempatan Sumber Daya Manusia.....................................lxiv
Prosedur Penempatan Pegawai.........................................................................lxv
Jenis – Jenis Penempatan Sumber Daya Manusia...........................................lxvi
Beberapa Masalah Dalam Penempatan Sumber Daya Manusia....................lxviii
VII. TRAINING................................................................................................lxx
Manfaat Pelatihan (Training) Menurut Para Ahli.............................................lxx
Manfaat training bagi perusahaan :..................................................................1
Manfaat training bagi manajer :.......................................................................2
Manfaat training bagi karyawan :....................................................................2
Tujuan Pelatihan Menurut Para Ahli...................................................................2
Macam-Macam Pelatihan (Training)...................................................................3
Metode Pelatihan Tenaga Kerja...........................................................................5
Teknik Pelatihan Tenaga Kerja............................................................................6
Dampak Bagi Perusahaan Apabila Tidak Memberikan Pelatihan Karyawan......8
Kelemahan Pelatihan Tenaga Kerja.....................................................................8
VIII. DEVELOPMENT...................................................................................10
Pengertian Pengembangan Sumber Daya Manusia...........................................10
Rasionalisasi Pelatihan dan Pengembangan......................................................12
Tujuan dan Manfaat Pengembangan Sumber Daya Manusia............................12
Urgensi Pengembangan Sumber Daya Manusia................................................14
Faktor yang Mempengaruhi Pengembangan Sumber Daya Manusia................14
a. Faktor Internal................................................................................................14
b. Faktor Eksternal.............................................................................................15
Kegiatan Pengembangan Sumber Daya Manusia..............................................15
Pentingnya Pengembangan Sumber Daya Manusia...........................................17
Metode dan Prosedur Pengembangan Sumber Daya Manusia..........................19
Metode Pelatihan................................................................................................19
iv
On The Job Training......................................................................................20
Off The Job Training.....................................................................................21
Metode Simulasi............................................................................................22
Metode Balai Pelatihan (Vestibule Training)................................................24
Metode Praktik Laboratorium........................................................................24
Belajar Mandiri dan Proses Belajar Terprogram...........................................24
Metode Pendidikan............................................................................................25
Evaluasi Terhadap Pengembangan Sumber Daya Manusia...............................25
Tujuan Dari Evaluasi Pelatihan Pengembangan Sumber Daya Manusia......25
Evaluasi Program – Program Pelatihan Pengembangan Sumber Daya
Manusia..........................................................................................................26
IX. COMPENSATION.....................................................................................29
KOMPENSASI..................................................................................................29
Definisi Kompensasi..........................................................................................29
Fungsi Kompensasi...........................................................................................30
Tujuan Kompensasi............................................................................................31
Aspek-aspek Yang Berhubungan Dengan Kompensasi.....................................33
Jenis Jenis Kompensasi......................................................................................33
Faktor Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi..............................................34
Keadilan dan Kelayakan Dalam Pemberian Kompensasi..................................37
Penentuan Kompensasi......................................................................................38
Sistem dan Dasar Manajemen Kompensasi......................................................41
Sistem Kompensasi Yang Efektif......................................................................42
KOMPENSASI LANGSUNG...........................................................................42
Pengertian Kompensasi Langsung.....................................................................42
Jenis-jenis Kompensasi Langsung.....................................................................43
Prinsip Kompensasi Langsung...........................................................................44
Tujuan Pemberian Kompensasi.........................................................................44
Sistem Pembayaran Kompensasi.......................................................................45
KOMPENSASI TIDAK LANGSUNG..............................................................47
Pengertian Kompensasi Tidak Langsung...........................................................47
Tujuan Pemberian Kompensasi Tidak Langsung..............................................47
Pemberian kompensasi tidak langsung tidak hanya sebagai pemberian imbalan
semata kepada karyawan, tetapi juga memiliki tujuan yang telah ditentukan
v
perusahaan agar baik pihak karyawan maupun pihak perusahaan sama-sama
mendapat keuntungan dan manfaat dari pemberian kompensasi tidak langsung
tersebut...............................................................................................................47
Tujuan pemberian kompensasi tidak langsung, diantaranya :...........................48
Fungsi Pemberian Kompensasi Tidak Langsung...............................................48
Fungsi pemberian kompensasi tidak langsung menurut Susilo Maryoto (1990 :
100) :..................................................................................................................48
Jenis-Jenis Kompensasi Tidak Langsung..........................................................48
Kompensasi Tidak Langsung yang Kompetitif.................................................62
Pengaruh Kompensasi Tidak Langsung Terhadap Kinerja Karyawan..............62
X. PENILAIAN KINERJA.................................................................................64
Pengertian Penilaian Kinerja..............................................................................64
Syarat Penilaian Kinerja.....................................................................................70
Faktor-faktor Penilaian Kinerja Perorangan......................................................70
Pengukuran Kinerja (Performance Measures)...................................................73
Analisa Data Pengukuran...................................................................................74
Bias dan Tantangan dalam Penilaian Kinerja....................................................74
Metode Penilaian Kinerja...................................................................................76
Periode Penilaian................................................................................................84
Proses Penyusunan Penilaian Kinerja................................................................84
Meminimalkan Masalah-Masalah dalam Penilaian Kinerja..............................86
XI. Tenaga kerja,kesehatan kerja & keselamatan kerja (K3)............................87
Tenaga Kerja......................................................................................................87
Definisi Tenaga Kerja........................................................................................87
Bentuk – Bentuk tenaga kerja............................................................................88
Hukum tenaga kerja...........................................................................................89
Pengertian serikat pekerja..................................................................................91
Peranan serikat pekerja......................................................................................91
Tujuan serikat pekerja........................................................................................93
Fungsi Serikat Pekerja.......................................................................................93
Kesehatan Kerja.................................................................................................94
Pengertian Kesehatan Kerja...............................................................................94
Tujuan Kesehatan Kerja.....................................................................................95
Strategi Upaya Kesehatan Kerja........................................................................95
vi
Pelayanan Kesehatan Kerja................................................................................96
Landasan Hukum Kesehatan Kerja....................................................................97
Gangguan Kesehatan Dan Daya Kerja...............................................................98
Sasaran Kesehatan Kerja..................................................................................100
Keselamatan Kerja...........................................................................................100
Definisi Keselamatan Kerja.............................................................................100
Bentuk-bentuk Keselamatan Kerja..................................................................101
Tujuan Keselamatan Kerja...............................................................................102
Hukum Keselamatan Kerja..............................................................................103
Syarat-syarat Keselamatan Kerja.....................................................................106
Masalah Dalam Aspek Keselamatan Kerja......................................................107
XII. ENGAGEMENT.......................................................................................110
Keterikatan Karyawan (employee engagement)..............................................110
Evolusi/sejarah dan definisi dari Employee Engagement................................110
Faktor-faktor yang mendorong karyawan untuk memiliki rasa
keterikatan/employee engagement terhadap perusahaannya...........................112
Dampak dari employee engagement terhadap kinerja organisasi....................113
Strategi yang harus dilakukan perusahaan untuk membuat karyawannya
memiliki rasa keterikatan/employee engagement terhadap perusahaan..........114
Komponen-komponen Employee Engagement...............................................116
Tipe Karyawan Berdasarkan Tingkat Keterikatan (Employee Engagement)..117
XIII. OUTSOURCING..................................................................................119
Pengertian Outsourcing....................................................................................119
Dasar Hukum Outsourcing...............................................................................119
Jenis-jenis Pekerjaan yang Dapat di-Outsourcing...........................................122
Kelebihan dan Kekurangan Outsourcing.........................................................123
Permasalahan yang timbul akibat Outsourcing................................................125
Penerapan Praktek Outsourcing di Indonesia..................................................126
Akibat Hukum Pelanggaran Praktik Outsourcing............................................127
XIV. TALENT MANAGEMENT..................................................................128
Pengertian Manajemen Talenta Menurut Para Ahli.........................................128
Pengertian Manajemen Talenta........................................................................129
Manfaat Manajemen Talenta...........................................................................129
Perencanaan dan Pengaktifan Strategi Manajemen Talenta............................130
vii
Langkah-Langkah Roadmap Manajemen Talenta...........................................131
Proses Talent Management..............................................................................138
Model Talent Management..............................................................................140
Pentingnya Manajemen Talenta.......................................................................143
XV. HARD SKILL...........................................................................................148
Pengertian Hard Skill.......................................................................................148
Pentingnya Hard Skill......................................................................................148
Contoh Kemampuan Hard Skill.......................................................................148
Pentingnya Penguasaan Aplikasi Perkantoran Untuk Memasuki Dunia Kerja
..........................................................................................................................150
XVI. SOFT SKILL.........................................................................................152
Pengertian Soft skills.......................................................................................152
Kategori Soft Skills..........................................................................................153
Pentingnya Soft Skills......................................................................................153
Faktor yang Mempengaruhi Pembentukan Soft Skills....................................155
Manfaat Soft Skills...........................................................................................157
Pengembangan Soft Skills...............................................................................159
XVII. TURNOVER INTENTION...................................................................161
Pengertian.........................................................................................................161
Jenis Turnover..................................................................................................162
Biaya Turnover................................................................................................163
Turnover intentions..........................................................................................164
Faktor Yang Mempengaruhi Turnover............................................................165
Aspek-aspek Turnover.....................................................................................167
Faktor- faktor yang Mempengaruhi Timbulnya Turnover...............................167
Mencegah atau Meminimalkan Turnover........................................................168
XVIII. KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI).......................................170
Pengertian Key Performance Indicator (KPI)..................................................170
Keunggulan Key Performance Indicator (KPI)...............................................171
Peran Penting Key Performance Indicator untuk Perusahaan dan Organisasi.172
Manfaat Penerapan Key Performance Indicator (KPI) dalam Perusahaan......173
Manfaat Key Performance Indicator (KPI) pada Atasan dan Karyawan.........175
Kriteria Key Performance Indicator (KPI).......................................................176
Faktor Key Performance Indicators.................................................................176
viii
XIX. INTEGRASI..........................................................................................178
Pengertian Integrasi..........................................................................................178
Tujuan Integrasi...............................................................................................178
Prinsip Integrasi...............................................................................................178
Metode Pengintegrasian...................................................................................178
XX. PEMELIHARAAN KARYAWAN..........................................................185
Pengertian Pemeliharaan..................................................................................185
Asas-asas Pemeliharaan Karyawan..................................................................185
Tujuan Pemeliharaan........................................................................................186
Pentingnya Pemeliharaan Tenaga Kerja..........................................................186
Kegiatan Pemeliharaan Tenaga Kerja..............................................................187
Program Kesejahteraan Pegawai......................................................................187
Metode Pemeliharaan.......................................................................................188
XXI. PEMBERHENTIAN KARYAWAN....................................................199
Pengertian Pemberhentian/Pemutusan Hubungan Kerja.................................199
Jenis Pemutusan Hubungan Kerja....................................................................202
Istilah-Istilah dari Pemutusan Hubungan Kerja...............................................205
Perselisihan PHK dan Penyelesaiannya...........................................................205
Kompenasasi PHK...........................................................................................207
XXII. MANAJEMEN KARIR........................................................................210
Pengertian Karir...............................................................................................210
Tipe Jalur Karir................................................................................................210
Tujuan Karir.....................................................................................................211
Perencanaan Karir (Career Planning)..............................................................211
Langkah- Langkah Perencanaan Karir.............................................................212
Metode Perencanaan Karir...............................................................................212
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Perencanaan Karir..................................213
Tahapan Perjalanan Karir.................................................................................214
Pengembangan Karir (Career Development)...................................................214
Manfaat Pengembangan Karir.........................................................................215
Manajemen Karir.............................................................................................215
XXIII. AUDIT SDM.........................................................................................216
Pengertian Audit SDM.....................................................................................216
Kerangka Kerja Audit Sdm..............................................................................216
ix
Lingkup Audit SDM........................................................................................216
Manfaat Audit SDM.........................................................................................217
Audit Strategi Perusahaan................................................................................217
Audit Fungsi SDM...........................................................................................217
Berbagai Area dalam Audit Fungsi SDM........................................................218
Area Audit SDM..............................................................................................218
Audit Kepatuhan Manajerial............................................................................219
Audit Kepuasan Karyawan..............................................................................219
DAFTAR PUSTAKA..........................................................................................220
x
I. MAPPING KEBUTUHAN SUMBER DAYA MANUSIA
Kebutuhan perusahaan akan sumber daya manusia di masa datang merupakan salah
satu titik sentral dari fungsi perencanaan sumber daya manusia. Sehingga perusahaan
butuh melakukan teknik analisis kebutuhan SDM bagi perusaahaan sebagai teknik
peramalan untuk memenuhi permintaan dan penawaran SDM yang efektif bagi
perusahaan. Tidak ada sebuah perusahaan pun yang tidak melakukannya, walau sekecil
apapun ukuran perusahaan tersebut. Yang membedakannya adalah metode atau teknik
yang kompleks.
Kebutuhan (demand) atau permintaan akan sumber daya manusia oleh suatu
organisasi adalah merupakan ramalan kebutuhan akan sumber daya manusia ini bukan
sekedar kuantitas atau jumlah saja tetapi juga menyangkut soal kualitas (Thomas H.
Stone, 2011). Dalam meramalkan kebutuhan sumber daya manusia yang akan datang
perlu memperhitungkan faktor-faktor yang mempengaruhi perkembangan organisasi itu.
Menurut Hastho & Meilan (2007) dalam Danang Sunyoto (2012; 37-40) manfaat
analisis kebutuhan SDM bagi perusahaan meliputi beberapa hal berikut :
Peramalan kebutuhan tenaga kerja dimaksudkan agar jumlah kebutuhan tenaga kerja
masa kini dan masa depan sesuai dengan beban pekerjaan, kekosongan-kekosongan
dapat dihindarkan dan semua pekerjaan dapat dikerjakan. Peramalan kebutuhan tenaga
kerja ini harus dapat didasarkan kepada informasi factor internal dan eksternal
perusahaan.
Menurut Werther dan Davis (1989) peramalan (forcast) kebutuhan sumber daya
manusia secara logis dapat dibagi menjadi 3 :
Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar kendali
perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana operasional, sehingga
langsung atau tidak langsung berpengaruh pada perencanaan SDM (H.Suwatno, 2011).
Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan sebagai sebab atau alasan
permintaan SDM dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan terdiri
dari:
2. Faktor internal
Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan sekarang dan
prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja baru. Kondisi
tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM)
sebagai bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan.
Beberapa dari faktor ini adalah:
Teknik perkiraan kebutuhan SDM (Danang Sunyoto, 2012) meliputi perkiraan jangka
pendek dan jangka panjang. Yang membedakan kedua pendekatan itu adalah sebagai
berikut:
Namun semuanya tergantung pada bentuk usaha, jenis usaha, dan skala usaha.
Misalnya di sektor pertanian, komoditi pertanian musiman, perkiraan kebutuhan SDM-
nya cenderung berjangka pendek, berbeda dengan usaha perkebunan yang sifatnya
produksi tahunan.
Perencanaan sumber daya manusia adalah suatu proses sistematis yang digunakan
untuk memprediksi permintaan dan penyediaan SDM di masa mendatang. Melalui
program perencanaan SDM yang sistematis dapat diperkirakan jumlah dan jenis tenaga
kerja yang dibutuhkan pada setiap periode tertentu seingga dapat membantu bagian SDM
dalam perencanaan rekrutmen, seleksi, serta pendidikan dan pelatihan (Soekidjo
Notoatmodjo, 1998; 13).
Rencana jangka pendek dan panjang telah ditentukan terutama harus dilaksanakan
oleh manusia ada dalam organisasi. Jika SDM yang melaksanakan rencana organisasi
tersebut tidak sesuai dengan kualifikasi dan jumlah yang dibutuhkan maka tidak akan
berhasil. Perencanaan SDM merupakan elemen yang penting dalam mengembangkan
“Strategic Planing” karena merupakan keputusan organisasi yang memuat tentang apa
yang akan dicapai sesuai misi organisasi dan bagaimana cara yang dilakukan untuk
mencapai misi tersebut.
Perencanaan merupakan kegiatan atau proses yang sangat penting dalam organisasi,
termasuk dalam manajemen SDM sebab perencanaan merupakan persyaratan
pelaksanaan kegiatan yang harus dilakukan. Perencanaan mengembangkan “focus” dan
“fleksibilitas” suatu organisasi yang memiliki focus untuk mengetahui apa yang terbaik,
mengetahui apa yang dibutuhkan.
Menurut Sulistiyani, Ambar Teguh dan Rosidah (2009) perencanaan SDM dilakukan
dengan tujuan :
Perencanaan ini memiliki dimensi-dimensi yang luas, tetapi hal yang terpenting
berada pada tingkat utama, yakni:·
1. Tingkat perorangan
Perencanaan sumber daya manusia sangat penting bagi kepentingan individu karena
perencanaan dapat membantu meningkatkan keterampilan. Kepuasan individu dapat lebih
mudah dicapai melalui perencanaaan karier yang terarah.
2. Tingkat Organisasi
Organisasi atau lembaga menggunakan perencanaan sumber daya manusia untuk
meningkatkan efisiensi dan produktivitasnya dalam jangka panjang. Organisasi harus
merekrut tenaga kerja yang berkualitas tinggi untuk dipekerjakan sehingga dapat bekerja
secara produktif.
3. Tingkat Nasional
Masalah sumber daya manusia di tingkat nasional terkait dengan jumlah, komposisi,
keragaman dan angkatan kerja yang ada pada suatu Negara. Teknologi yang sangat
berperan dalam industry akhir-akhir ini membutuhkan sumber daya manusia yang lebih
terampil dalam bidang iptek, manajerial, dan inovatif terhadap perubahan-perubahan yang
terjadi. Maka, perlu disiapkan sumber daya yang berkualitas dan unggul untuk memenuhi
kebutuhan yang meningkat untuk produktivitas yang lebih baik dan tanggung jawab
sosial yang tinggi.
1. Manajemen puncak memiliki visi yang lebih baik terhadap aspek-aspek sumber daya
manusia atau terhadap keputusan bisnis.
Maksud dari manfaat perencanaan SDM ini yaitu dengan adanya perencanaan
SDM manajemen puncak dapat menjambatani jurang pemisah antar bisnis sekarang
dengan visi bisnis dimasa depan. Dari satu sisi perencanaan SDM harus
mengidentifikasi kualifikasi SDM yang dibutuhkan berdasarkan prediksi kondisi
bisnis dimasa mendatang.
2. Manajemen dapat memprediksi adanya ketidakseimbangan yang mempengaruhi biaya
SDM menjadi tindakan terkontrol.
Rekrutmen dan seleksi untuk menindaklanjuti perencanaan SDM harus didahului
dengan melaksanakan promosi dan pemindahan jabatan, mempensiunkan dan
memberhentikan pekerja sesuai alasan masing-masing sehingga biaya-biaya yang
berhubungan dengan pengadaan tenaga kerja dapat dihemat.
3. Manajemen dapat menempatkan “right man on the right place” dengan tepat sesuai
dengan kebutuhan organisasi.
Apabila perencanaan SDM dapat dilakukan dengan baik maka perusahaan tidak
akan salah dalam memposisikan karyawannya sesuai dengan kompeten dan potensi
yang dimiliki oleh karyawan tersebut.
4. Manajemen memberikan kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan
golongan minoritas dalam program perencanaan SDM internal organiasi.
Melalui perencanaan SDM yang baik, perusahaan atau organisasi dapat
membangun serangkaian tindakan yang responsif terhadap setiap dinamika
perkembangan bisnis yang ada. Hal ini dapat memacu manajemen untuk melibatkan
wantita atau golongan minoritas untuk dapat bekerjasama dalam mencapai tujuan
organisasi tersebut.
5. Koordinasi SDM berjalan lebih baik.
Dengan adanya perencanaan SDM yang baik, koordinasi setiap sumber daya
manusia akan berjalan sesuai dengan rencana dan tidak akan menimbulkan kekacauan
yang dapat membawa dampak buruk terhadap perusahaan tersebut.
Sistem Perencanaan Sumber Daya Manusia
1. Penyusunan Anggaran Sumber Daya Manusia
Merupakan kegiatan memadukan jumlah tenaga kerja yang tersedia dengan
jumlah tenaga kerja yang diperlukan (Faustino Cardoso Gomes, 1995; 83).
Penyusunan anggaran tenaga kerja ini disebut pula dengan penyusunan informasi.
2. Penyusunan Program Tenaga Kerja
Merupakan kegiatan-kegiatan untuk mengisi formasi yang meliputi program
pengadaan tenaga kerja, promosi jabatan pegawai, pelatihan dan pengembangan
pegawai, pengembangan karier, program pemeliharaan pegawai dan program
pemberhentian pegawai.
Perencanaan Fungsi-Fungsi MSDM
Agar setiap fungsi MSDM diterapkan dengan baik dan tepat maka perlu perencanaan
terlebih dahulu.
1. Perencanaan Organisasi
Organisasi sebagai alat dan wadah orang-orang untuk bekerja sama, terintegrasi,
terkoordinasi, efektif, dan hormanis, perlu direncanakan terlebih dahulu. Hal-hal yang
perlu direncanakan dalam pengorganisasian, antara lain besar kecilnya organisasi
yang dibutuhkan, supaya efektif dan efesien membantu tercapainya tujuan, hubungan-
hubungan dan saluran perintah serta tanggung jawab dalam organisasi.
2. Perencanaan pengarahan
Pengarahan SDM perlu direncanakan agar mereka bekerja giat, efektif dan efisien
membantu tercapainya tujuan perusahaan. Hal-hal yang perlu direncanakan dalam
pengarahan (direnting) SDM, antara lain peraturan-peraturan perusahaan dan sanksi
hukuman yang melanggarnya, cara melaksanaan komunikasi dan simbolis komunisasi
yang diberikan, alat-alat motivasi dan cara-cara pemberiannya, dan pengaturan
pemberian insentif dan upah insentif.
3. Perencanaan pengendalian
Hal-hal yang perlu direncanakan dalam pengendalian antara lain yaitu sistem
poin-poin yang dinilai, periode dan proses penilaian yang akan dilakukan, metode
penilaian yang akan ditetapkan, dan tindak hasil penilaian terhadap SDM.
4. Perencanaan pengadaan
Hal-hal yang perlu direncanakan dalam pengadaan SDM, antara lain yaitu
penentuan jumlah dan kualitas SDM yang akan diperlukan, sumber calon karyawaan
dan cara penarikannya, kualifikasi-kualifikasi dan prosedur seleksi yang akan
dilakukan, serta cara-cara penempatan calon pengawai yang dilakukan.
5. Perencanaan pengembangan
Hal-hal yang diperlu direncanakan dalam pengembangan SDM, antara lain tujuan
dan peserta pengembangan, metode-medote dan kurikulum pengembangan yang akan
diberikan, tolak ukur metode pengembangan yang akan diterapkan, dasar penilaian
dan unsur-unsur yang dinilai, asas dan dasar-dasar promosi karyawan.
6. Perencanaan kompensasi
Hal-hal yang harus direncankan dalam kompensasi, anatara lain yaitu dasar,
sistem, dan metode kompensasi yang akan diberlakukan, kebijaksanaan kompensasi
yang akan diberlukan, dan waktu pembayaran kompensasi yang akan tetapkan.
7. Perencanaan pengintegrasian
8. Perencanaan pemeliharaan
Menurut Andrew F. Sikula dan John F. McKenna dalam The Management of Human
Resources (1989), ada beberapa unsur yang harus diperhatikan dalam perencanaan SDM,
yaitu :
10. Tujuan
Bahwa tiap organisasi mempunyai tujuan dan sasaran bagaimana mereka
beroperasi.Dan demikian dengan aktifitas perencanaan sumber daya manusia
memiliki tujuan berdasarkan pribadi/individu sekaligus organisasi.Tujuan ini harus
memuat sumber daya yang representative untuk kepentingan jangka panjang
organisasi. Faktor – faktor yang harus diperhatikan dalam perumusan tujuan adalah
sejarah, kemampuan organisasi, lingkungan organisasi, focus pada pasar, dapat
dicapai, dapat memotivasi, dan spesifik.
Hambatan dalam perencanaan SDM antara lain yaitu tujuan yang tidak tepat, sistem
kompensasi yang tidak tepat, lingkungan eksternal yang tidak komplek dan dinamis,
kondisi persaingan yang semakin tajam, keengganan untuk mengubah tujuan, tidak
memahami organisasi yang semakin dinamis, dan terjadi konflik internal organisasi
antara manajemen dan buruh. Salah satu cara mengatasi hambatan perencanaan adalah
dengan memahami tujuan perencanaan dan proses penetapan tujuan. Meskipun bukan
salah satu dalam mengatasi masalah, tetapi paling tidak dapat membantu pengambilan
keputusan. System informasi dapat pula membantu pencapaian efektivitas perencanaan.
Alat bantu ini diharapkan dapat meminimalkan tingkat risiko dan ketidakpastian hasil
yang ada (Schuler, Randal S dan Susan E. Jackson, 2009).
Sistem kompensasi yang tepat akan mendorong penetapan tujuan dan perencanaan
yang efektif. Sistem reward yang tepat dan layak akan mendorong perilaku seseorang
dalam bertindak dan mengambil risiko sekaligus mendorong kreatifitas.
Definisi Rekrutmen
Rekrutmen merupakan proses komunikasi dua arah. Pelamar-pelamar
menghendaki informasi yang akurat mengenai seperti apakah rasanya bekerja di
dalam organisasi bersangkutan. Organisasi-organisasi sangat menginginkan informasi
yang akurat tentang seperti apakah pelamar-pelamar tersebut jika kelak mereka
diangkat sebagai pegawai.
Definisi rekrutmen menurut beberapa ahli, diantaranya:
Tujuan Rekrutmen
Alternatif-Alternatif Perekrutan
1. Alih Daya
Alih daya adalah proses mempekerjakan pemasok jasa eksternal untuk menjalankan
pekerjaan yang sebelumnya dikerjakan secara internal.
2. Karyawan Tidak Tetap
Para karyawan tidak tetap merupakan ekuivalen manusia dari persediaan just in time.
Para karyawan sekali pakai (disposable workers) ini memberikan manfaat-manfaat
tertentu.fleksibilitas maksimum bagi pemberi kerja dan biaya tenaga kerja yang lebih
rendah. Bureau of Labor Statistics (BLS) Memisahkan karyawan tidak tetap menjadi
dua kelompok. Pertama, para kontraktor independen dan para karyawan panggilan,
yang dipanggil bekerja hanya ketika dibutuhkan. Kedua, para karyawan sementara
atau jangka pendek.
3. Organisasi Pemberi Kerja Profesional (Persewaan Karyawan)
Organisasi pemberi kerja profesional (profesional employer organization/PEO)
adalah perusahaan yang menyewakan para karyawan kepada perusahaan lainnya.
Ketika diambil keputusan untuk menggunakan PEO, perusahaan melepaskan
karyawannya, yang kemudian dipekerjakan oleh PEO tersebut. PEO kemudian
mengelola kebutuhan administratif yang berhubungan dengan para karyawan, pajak
yang terkait dengan bayaran, dan tunjangan karyawan.
4. Kerja Lembur
Kerja lembur bisa membantu baik pemberi kerja maupun karyawan. Pemberi kerja
memperoleh manfaat dengan terhindar dari biaya-biaya perekrutan, seleksi, dan
pelatihan. Para karyawan memperoleh keuntungan dari peningkatan pendapatan
selama periode kerja lembur.
Kebijakan Promosi
Kebijakan promosi perusahaan bisa memiliki dampak signifikan pada
perekrutan. Perusahaan bisa menekankan kebijakan promosi dari dalam strukturnya
sendiri atau kebijakan di mana posisi-posisi secara umum diisi dari luar perusahaan.
Bergantung pada kondisi-kondisi tertentu, kedua pendekatan tersebut memiliki
keebihannya masing-masing.
Proses Rekrutmen
Proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting menurut Simamora
(1997:221), yaitu:
Sumber Rekrutmen
Proses Rekrutmen ini dilakukan apabila ada departemen yang memerlukan
karyawan baru, bisa dikarenakan adanya karyawan yang berhenti kerja ataupun
adanya pekerjaan baru yang harus dikerjakan dan memerlukan penambahan
karyawan. Rekrutmen karyawan untuk mengisi posisi yang masih lowong dapat
dilakukan melalui dua sumber yaitu rekrutmen internal dan rekrutmen eksternal.
c. Perbantuan pekerja
Salah satu cara yang paling umum untuk rekrutmen eksternal adalah
menggunakan iklan yang dicetak di koran lokal, nasional ataupun
internasional. Selain media cetak (koran, majalah, tabloid), Iklan untuk
menarik pelamar juga dapat dilakukan pada media lainnya seperti Televisi,
Radio, Website dan Media Sosial seperti Facebook dan Twitter.
Teknik Rekrutmen
Teknik-teknik rekrutmen baik disektor publik maupun swasta, dapat dilakukan
melalui cara disentralisasikan atau didesentralisasikan, tergantung kepada keaadan
(besarnya) organisasi, kebutuhan dan jumlah calon pekerja yanh hendak direkrut
(Gomes.2003:111).
1. Screening Lamaran
Tentu saja, pada tahap awal, seleksi kandidat dapat dan harus di lakukan
dengan membaca surat-surat lamaran mereka. Dari informasi yang diberikan
dalam surat lamaran mereka. Dari informasi yang diberikan dalam surat lamaran
dapat dicek secara kasar apakah pelamar tersebut memenuhi persyaratan yang di
tetapkan atau tidak.
Pada tahap kedua dari proses seleksi yang kita lakukan adalah meminta
pelamar mengisi sendiri formulis lamaran yang telah disiapkan oleh perusahaan.
Bila pekerjaan yang dilamar menuntut kemampuan berbahasa inggris, formulir
tersebut harus disiapkan dalam bahasa inggris. Tujuan pertama, untuk mengetahui
apakah benar pelamar tersebut mempunyai riwayat hidup yang dikirimkan atau
dibuatkan oleh orang lain. Kedua, adalah untuk mengetahui lebih banyak
informasi tentang pelamar yang khusus dibutuhkan untuk tahap seleksi
selanjutnya.
4. Wawancara
Pemeriksaan Kesehatan
Pemeriksaan kesehatan calon pegawai sudah menjadi prosedur normal yang
ditetapkan baik dari instansi pemerintah maupun perusahaan. Tujuan utama
pemeriksaan kesehatan calon pegawai adalah untuk meyakinkan bahwa calon tersebut
dalam kondisi fisik dan mental yang sehat dan prima. Tetapi, pemeriksaan kesehatan
juga dapat menyelamatkan perusahaan dari beban biaya pemeliharaan kesehatan yang
berat bila ternyata calon tersebut tidak lama setelah bergabung ternyata mengidap
penyakit yang cukup berat. Saat ini, biaya pemeliharaan kesehatan menjadi beban
yang cukup berat bagi perusahaan.
Pendekatan Perekrutan Lain yang Disarankan
Para manajer penyediaan staf harus menjalin hubungan baik dengan para
konselor dan administrator di SMA-SMA, sekolah-sekolah kejuruan, dan akademi-
akademi dengan jumlah siswa minoritas atau wanita yang besar. Joe Watson, kepala
Strategichire.com, perusahaan pencari eksekutif yang berspesialisasi pada minoritas
dan wanita, berkata, “Ini bukanlah peluang dengan akses instan. Anda tidak bisa
mengabaikan segmen-segmen tertentu dari populasi dan kemudian menghubungi
orang-orang tersebut semata-mata karena inilah waktu melakukan hal tersebut.
III. SELECTION
Definisi Seleksi
Seleksi adalah kegiatan suatu perusahaan/instansi untuk memilih pegawai yang paling tepat
dan dalam jumlah yang tepat pula dari calon yang dapat ditariknya.Sebenarnya, antara
analisis jabatan dan seleksi adalah dua hal yang saling tergantung, sebab metode seleksi yang
tepat harus ditunjang oleh analisis jabatan yang tepat, demikian pula sebaliknya.
Seleksi tenaga kerja/Selection. Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga
kerja yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu
dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat
hidup/cv/curriculum vittae milik pelamar. Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran
antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan.
Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis,
wawancara kerja/interview dan proses seleksi lainnya.
Agar mencapai sasaran dan secara ekonomis dapat dipertanggung jawabkan, metode seleksi
yang digunakan harus dipilihkan yang paling efektif dan efisien.Untuk dapat menjaga
objektivitas, sedapat mungkin seleksi tersebut didasarkan pada angka-angka.Agar seleksi
tidak mengalami kesulitan, sebaiknya selalu memperhatikan peraturan dan ketentuan
pemerintahan yang telah ada.Dan agar mencapai sasaran, petugas seleksi yang jujur dan
objektif merupakan syarat mutlak. Selain itu, keahlian petugas seleksi tidak boleh diabaikan
sama sekali sebab petugas seleksi inilah yang akan mengambil keputusaan diterima tidaknya
karyawan. Dalam seleksi diharapkan kita akan memperoleh orang yang tepat pada tempat
yang tepat. Meskipun demikian, pengertian orang yang tepat pada tempat yang tepat haruslah
diartikan secara dinamis.
Hal yang harus diseleksi sebenarnya tidak sama antara suatu perusahaan atau instansi dengan
perusahaan atau instansi lain. Meskipun demikian, hal-hal yang sering kali diseleksi yaitu:
Umur, Jenis Kelamin, Keahlian, Pengalaman, Pendidikan, Kerjasama, Tanggung jawab,
Interest Bakat, dan sebagainya. Untuk mengadakan seleksi dapat menggunakan suatu metode
seleksi atau kombinasi dari beberapa metode seleksi, yang menurut perhitungan kita paling
efektif dan efisien. Metode seleksi tersebut antara lain, surat lamaran, penelitian, test praktek,
test psikologi dan sebagainya. Selain itu, sebenarnya ada beberapa metode seleksi yang
belum umum dipakai serta masih perlu diuji kebenarannya. Metode-metode tersebut antara
lain adalah ilmu baca tulisan, ilmu rajah dan sebagainya.
Bila memungkinkan, dalam melaksanakan seleksi harus dilandasi dengan partisipasi. Hal ini
dapat dilakukan dengan mengikutsertakan orang yang akan menerima karyawan. Karena
bagaimanapun usaha kita untuk mengadakan seleksi masih ada kemungkianan terjadi
kekeliruan, perlu adanya masa percobaan untuk mengurangi resiko yang mungkin timbul.
Pelatihan atau training adalah suatu kegiatan dari perusahaan atau instansi yang maksudnya
agar bisa memperbaiki dan mengembangkan sikap, tingkah laku, keterampilan dan
pengetahuan dari para pegawainya,
Melaksanakan pelatihan dari pegawai memerlukan pengorbanan yang tidak kecil, namun
hasil yang diperoleh tentu jauh lebih besar daripada pengorbanan tersebut. Dalam pelatihan
tersebut ada beberapa sasaran utama yang ingin dicapai, yang karenanya memungkinkan
sasaran lain akan dapat dicapai pula. Adapun keuntungan yang bisa diperoleh setelah sasaran
dicapai yaitu sebagai berikut: pengurangan pengawasan, peningkatan rasa harga diri,
peningkatan kerja sama antara pegawai dan sebagainya. Selain keuntungan yang dapat
diperoleh dengan dilaksanakannya pelatihan perlu diketahui efek samping yang mungkin
timbul, antara lain; hilangnya sebagian waktu yang produktif, biaya yang terlalu tinggi dan
sebagainya.
Mondy Noe (2005:162), seleksi adalah proses pemilihan dari sekelompok pelamar individu
yang paling cocok untuk posisi tertentu dalam sebuah organisasi. Seleksi tenaga kerja adalah
suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang
ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar
riwayat hidup/cv/curriculum vittae milik pelamar. Kemudian dari cv pelamar dilakukan
penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu
pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test
tertulis, wawancara kerja/interview dan proses seleksi lainnya.
Dale Yoder (1981), seleksi adalah suatu proses ketika calon karyawan dibagi dua bagian,
yaitu yang akan diterima atau yang ditolak.
Malayu Hasibuan, seleksi adalah suatu kegiatan pemilihan dan penentuan pelamar yang akan
diterima atau ditolak untuk menjadi karyawan perusahaan. Seleksi ini didasarkan kepada
spesifikasi tertentu dari setiap perusahan bersangkutan.
Veithzal Rivai (2008, 170) seleksi adalah kegitan dalam manajemen SDM yang dilakukan
setelah proses rekrutmen seleksi dilaksanakan. Hal ini berarti telah berkumpul sejumlah
pelamar yang memenuhi syarat untuk kemudian dipilih mana yang dapat ditetapkan sebagai
karyawan dalam suatu perusahaan. Proses pemilihan ini yang dinamakan seleksi.
Agus Sunyoto (2008, 48) proses seleksi adalah usaha menjaring dari mereka yang dianggap
nantinya bisa menyesuaikan diri dengan pekerjaan yang ditawarkan" mereka dianggap dapat
memperlihatkan untuk kerja yang diharapkan oleh pimpinanorganisasi.
Marhis dan jackson (2006, 261) seleksi adalah proses pemilihan orang-orang yang memiliki
kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisi lowongan pekerjaan disebuah organisasi.
Kegiatan seleksi ini sangat penting di dalam proses manajemen sumber daya manusia,
apabila suatu perusahaan tidak teliti dan tidak cermat dalam seleksi ini kemungkinan akan
terjadi penerimaan pegawai yang tidak sesuai dan tidak cocok dengan jabatan pekerjaan yang
dipercayakan kepadanya, sehingga dia tidak bisa bekerja secara efisien dan efektif dan
kemungkina harus dikeluarkan biaya dan waktu yang cukup lama untuk mengikutkannya
pada tugas belajar dan pelatihan. Karena suatu perusahaan atau organisasi tidak selalu
memiliki karyawan- yang berkualitas maka sebuah organisasi tersebut memiliki
kemungkinan yang lebih kecil untuk mancapai keberhasilan. Maka dari itu pelaksanaan
seleksi harus benar-benar diaplikasikan secara teliti untuk menghindari segala cara-cara
kolusi dan nepotisme yang akan merugikan organisasi usaha.
Dalam kasus manapun, menyeleksi karyawan yang tepat adalah penting untuk tiga alasan
utama; kinerja, biaya, dan kewajiban hukum.
Pertama-tama, karyawan dengan keterampilan yang tepat akan berkinerja lebih baik untuk
anda dan perusahaan. Karyawan tanpa keterampilan ini atau yang kasar atau menyulitkan
tidak akan berkinerja secara efektif, dan kinerja anda sendiri dan profitabilitas perusahaan
akan dirugikan. Waktu untuk menyaring orang yang tidak diinginkan adalah sebelum mereka
memasuki pintu.
Kedua, seleksi yang efektif adalah penting karna merekrut dan mempekerjakan karyawan
biasanya besar. Bahkan, mempekerjakan dan melatih pegawai administrasi dapat
membutuhkan biaya tidak sedikit. Total biaya untuk mempekerjakan seorang manajer dapat
dengan mudah mencapai 10 kali lipatnya, begitu anda menambahkan biaya pencarian, waktu
wawancara, pemeriksaan referensi, dan biaya perjalanan dan perpindahan
Ketiga, hal ini penting karena perekrutan yang buruk mempunyai konsekuensi hukum.
Perekrutan lalai adalah permasalahan lain serupa, perekrutan lalai ( negligent hiring) berarti
mempekerjakan karyawan dengan catatan kriminal atau permasalahan lain yang kemudian
menggunakan akses ke rumah pelanggan (atau kesempatan serupa) untuk melakukan
tindakan kriminal.
Prosedur Seleksi
Prosedur seleksi meliputi beberapa tahapan.Menurut Towers dalam Irianto (2001:45) terdapat
empat fungsi utama dari dalam tahapan seleksi tersebut, yakni:
1.Pengumpulan Informasi
2. Prediksi
Penggunaan informasi masa lalu dan kini tentang karakteristik calon sebagai basis untuk
membuat prediksi tentang proyeksi perilakunya di masa mendatang.
3. Pembuat Keputusan
Penggunaan Prediksi tentang proyeksi perilaku calon di masa mendatang sebagai basis untuk
membuat keputusan tentang penerimaan atau terhadap calon.
4. Pasokan Informasi
Memberi informasi tentang organisasi, pekerjaan, kondisi organisasi kepada calon serat di
sisi lainnya memberi informasi tentang hasil proses seleksi kepada seluruh pihak yang
terlibat, misalnya para manajer lini, spesialis SDM dan sebagainya.
Tujuan Seleksi
Seleksi pada dasarnya bertujuan untuk mendapatkan tenaga kerja yang memenuhi syarat dan
memiliki kualifikasi yang sesuai dengan deskripsi pekerjaan yang ada atau sesuai dengan
kebutuhan organisasi/perusahaan.
Tujuan seleksi adalah mendapatkan tenaga kerja yang paling tepat untuk memangku suatu
jabatan tertentu. Mengarah pada tujuan seleksi yang demikian itu, setiap organisasi yang
bersangkutan senantiasa akan berusaha dengan biaya yang serendah mungkin dengan
menggunakan cara yang paling efisien, tetapi efektif.
1. Menjamin perusahaan memiliki karyawan yang tepat untuk suatu jabatan / pekerjaan.
2. Memastikan keuntungan investasi SDM di dalam suatu perusahaan.
3. Mengevaluasi dalam mempekerjakan karyawan dan penempatan pelamar sesuai dengan
minat.
4. Memperlakukan pelamar secara adil dan meminimalkan deskriminasi terhadap pelamar.
5. Memperkecil munculnya tindakan buruk karyawan yang seharusnya tidak diterima.
Adapun tujuan seleksi penerimaan karyawan menurut Hasibuan (2008 : 49) adalah :
Pada dasarnya proses seleksi dimulai setelak kumpulan para pelamar yang memenuhi syarat
diperoleh melalui suatu penarikan atau seleksi. Proses seleksi ini merupakan serangkaian
langkah kegiatan yang digunakan untuk memutuskan pelamar diterima atau tidak diterima.
Pada umumnya untuk penarikan dan seleksi ini, organisasi bergabung sebagai employment
function dan depertemen personalia.Suatu analisis pekerjaan, perencanaan SDM dan
perbaikan dilakukan untuk keperluan membantu seleksi personalia. Dengan demikian,
pelaksanaan proses seleksi harus dilaksanakan dengan cara sebaik-baiknya dan sesuai
rencana. Hal ini tidak lain merupakan dasar kebijaksanaan yang harus kita pegang dalam
proses seleksi.
Metode non ilmiah, yaitu seleksi yang dilaksanakan tidak didasarkan kepada kriteria, standar
atau spesifikasi kebutuhan nyata pekerjaan, tetapi hanya didasarkan kepada perkiraan dan
pengalaman saja. Seleksi ini tidak berpedoman kepada uraian pekerjaan dan spesifikasi
pekerjaan dari jabatan yang akan diisi.
Unsur-unsur yang diseleksi biasanya meliputi; 1) surat lamaran, 2) ijazah terakhir dan
transkrip nilai, 3) surat keterangan pekerjaan dan pengalaman, 4) referensi/rekomendasi dari
pihak yang dapat dipercaya, 5) walk interview, 6) penampilan dan keadaan fisik, 7) keturuan
dari pelamar dan 8) tulisan pelamar.
Metode ilmiah, yaitu pengembangan seleksi non ilmiah dengan mengadakan analisis cermat
tentang unsur-unsur yang akan diseleksi agar diperoleh karyawan yang kompeten dengan
penempatan yang tepat.
4) berdasarkan kepada job analysis jabatan atau pekerjaan dan ilmu sosial lainnya
Menyangkut prediksi tentang keberhasilan seseorang di masa yang akan datang pada jabatan
tertentu. Melalui proses seleksi dilakukan pemilihan atau pencocokan untuk mengurangi
kemungkinan perusahaan menerima pegawai yang tidak sesuai dengan yang diharapkan.
Pencocokan tersebut dilakukan dengan membandingkan kualifikasi yang dimiliki calon
pegawai (man specification) dengan persyaratan yang harus dipenuhi untuk suatu pekerjaan
(job specification). Proses seleksi calon tenaga kerja di perusahaan di Indonesia bervariasi.
Namun secara garis besar, proses seleksi berlangsung sesuai dengan tahapan-tahaan sebagai
berikut:
1. Seleksi atas surat lamaran, berikut adalah langkah-langkah seleksi surat lamaran:
Berdasarkan surat lamaran yang diajukan calon, kemudian dipertimbangkan lagi apakah ia
akan diterima untuk diseleksi pada tahapan seleksi berikutnya atau tidak.
2. Wawancara awal.
Setelah itu diadakan wawancara awal, dalam tahap ini calon pegawai diwawancarai oleh
pegawai/staf dibagian sumberdaya manusia, untuk mendapatkan gambaran umum tentang
kesesuaian calon dengan pekerjaan yang ia lamar. Kepada calon pegawai dijelaskan tentang
pekerjaannya, apa yang diharapkan dari calon pegawai dan apa yang dapat diberikan oleh
perusahaan kepada calon pegawai. Jika calon pegawai tetap bersedia dan dinilai memenuhi
persyaratan umum seperti umur tertentu, pendidikan tertentu, maka ia dapat mengikuti tahap
seleksi berikutnya. Tahap ini dapat dibagi menjadi tiga, yaitu:
Ujian, berupa ujian tertulis tentang pengetahuan dan ketrampilannya yang berkaitan
dengan pekerjaan yang dilamar (jika memang pekerjaan mensyaratkan pengalaman
kerja bagi calon pegawai).
Pemeriksaan psikologis, calon pegawai dievaluasi secara psikologis, yang meliputi
pemberian tes psikologis baik secara perorangan maupun kelompok (klasikal)
Wawancara, calon pegawai diwawancarai oleh pemimpin unit kerja yang memerlukan
tenaganya. Di sini calon diwawancarai oleh atasan dari jabatan yang akan ia duduki
jika ia diterima.
Atasan dapat melihat sejauh mana pengetahuan dan ketrampilan yang telah dimiliki calon
pegawai tentang pekerjaan yang ia lamar. Dalam tahap ini dapat terjadi bahwa para calon
mengikuti semua sub-tahap (a, b, c ) atau hanya mengikuti sub-tahap berikutnya kalau dinilai
memuaskan pada sub-tahap sebelumnya. Ada juga perusahan yang tidak melakukan sub-
tahap a dan c. Sebaliknya ada perusahaan yang tidak melaksanakan sub-tahap b.
3. Penilaian akhir
Tahapan berikutnya adalah penilaian akhir, pada tahap ini hasil-hasil dari tahapan
sebelumnya dinilai secara keseluruhan untuk sampai diambil keputusan akhir calon mana
yang akan diterima atau ditolak. Para calon tenaga kerja yang diterima kemudian diminta
untuk dites kesehatan secara umum. Dapat terjadi bahwa pada permulaan tahap ini para calon
dites kesehatan dahulu, terutama kalau dipersyaratkan kondisi fisik tertentu, misalnya tidak
boleh buta warna. Hasil tes kesehatan ini dan hasil-hasil dari tahap sebelumnya kemudian
digunakan sebagai dasar penerimaan atau penolakan calon.
Hasil penilaian pada tahap penilaian akhir diberitahukan kepada para calon.Wawancara akhir
dilakukan dengan para calon tenaga kerja yang diterima, kemudian diterangkan tentang
berbagai kebijakan, terutama yang menyangkut kebijakan dalam bidang sumber daya
manusia, seperti gaji dan imbalan lainnya. Jika calon tenaga kerja menyetujuinya, ia dapat
diterima bekerja pada perusahaan.
5. Penerimaan
Yang terakhir adalah tahap penerimaan. Dalam tahap ini para calon tenaga kerja mendapat
surat keputusan diterima bekerja pada perusahaan dengan berbagai persyaratan pekerjaan.
Adakalanya tenaga kerja diminta untuk menandatangani sebuah kontrak kerja.
Sasaran-Sasaran Seleksi
1. Efisiensi, dengan adanya seleksi diharapkan nantinya dapat menghasilkan kinerja yang
tinggi akan dapat diperoleh dengan menyelenggarakan proses seleksi yang ketat dan hati-hati.
2. Ekuitas, aktivitas seleksi merupakan sinyal yang paling terlihat dan paling penting tentang
komitmen organisasi terhadap keadilan dan kepatuhan legal. Aktivitas tersebut merupakan
kontak pertama para pelamar dengan organisasi dan dari situlah nilai ekuitas perusahaan
mulai tertanam.
3. Keakuratan Artinya, kemampuan dari proses seleksi untuk secara tepatdapat memprediksi
kinerja pelamar.
4. Keadilan Artinya, memberikan jaminan bahwa setiap pelamar yang memenuhi persyaratan
diberiakan kesempatan yang sama dalam system seleksi
5. Keyakinan, Artinya taraf orang-orang yang terlibat dalam proses seleksi yakin akan
manfaat yang diperoleh.
Pentingnya Seleksi
1.Kinerja para manajer akan senantiasa tergantung pada kinerja bawahannya. Karyawan yang
tidak mempunyai kemampuan yang baik tidak akan dapat bekerja secara efektif, dan akan
mengurangi kinerja manajernya.
2.Penyaringan harus berjalan efektif karena biaya yang dikeluarkan untuk proses rekrutmen
cukup besar, sehingga harus dipastikan bahw orang yang tepilih untuk menduduki suatu
jabatan adalah orang yang sesuai dan tepat.
4.Apabila dilaksakan sesuai dengan prinsip-prinsip manajemen SDM secara wajar, maka
proses seleksi akan menghasilkan pilihan karyawan yang dapat diharapkan kelak memberikan
kontribusi yang positif dan baik.
Pendekatan Seleksi
Menurut Rivai (2006), seleksi merupakan proses untuk mencocokkan orang-orang dengan
kualifikasi yang mereka miliki, jenis-jenis seleksi:
a.Seleksi Administrasi, Seleksi administrasi yaitu seleksi berupa surat-surat yang dimilliki
pelamaruntuk menentukan apakah sudah sesuai dengan persyaratan yang dimintaorganisasi
perusahaan, antara lain: Ijazah, Riwayat hidup, domisili atau keberadaan status yang
bersangkutan, sutar lamaran, sertifikasi keahlian, pas foto, copy identitas, pengalaman kerja,
umur, jenis kelamin, status perkawinan, surat keterangan sehat dari dokter, akte kelahiran.
b.Seleksi secara tertulis, dimana meliputi : Tes kecerdasan, tes kepribadian, tes bakat, tes
minat dan prestasi.
c.Seleksi tidak tertulis dimana meliputi : wawancara, praktek,serta kesehatan atau medis.
Sistem seleksi harus berasaskan efisiensi (uang, waktu dan tenaga) dan bertujuan untuk
memperoleh karyawan yang terbaik dengan penempatannya yang tepat.
(1) Succesive-Hurdles, sistem seleksi yang dilaksanakan berdasarkan urutan testing, yakni
jika pelamar tidak lulus pada suatu testing, ia tidak boleh mengikuti testing berikutnya dan
pelamar tersebut dinyatakan gugur.
(2) Compensatory-Approach, sistem seleksi yang dilakukan dengan cara pelamar mengikuti
seluruh testing, kemudian dihitung nilai rata-rata tes apakah mencapai standar atau tidak.
Pelamar yang mencapai nilai standar dinyatakan lulus, sebaliknya dinyatakan gugur atau
tidak lulus.
Kendala Seleksi
Tolak ukur, yaitu kesulitan untuk menentukan standar yang akan digunakan mengukur
kualifikasi-kualifikasi seleksi secara objektif. Misalnya; kejujuran, kesetian dan prakarsa dari
pelamar mengalami kesulitan.Bobot nilai yang diberikan didasarkan pada pertimbangan yang
subjektif.
Penyeleksi, yaitu kesulitan mendapatkan penyeleksi yang tepat, jujur dan objektif
penilainnya.Penyeleksi sering memberikan nilai atas pertimbangan peranannya, bukan atas
fisis pikirannya, bahkan pengaruh dari efek “halo” sulit dihindarkan.
Pelamar, yaitu kesulitan untuk mendapatkan jawaban yang jujur dari pelamar.Mereka selalu
berusaha memberikan jawaban mengenai hal-hal yang baik-baik saja tentang dirinya,
sedangkan yang negatif disembunyikan.
Semakin besar jumlah pelamar yang memenuhi syarat (qualified), maka akan semakin mudah
bagi organisasi untuk memperoleh karyawan yang berkualitas dan sebaliknya. Pada saat
rekrutmen bisa terjadi jumlah calon yang terjaring lebih kecil dari yang diharapkan. Kondisi
tersebut dimungkinkan oleh :
a) Faktor Etika
Dalam proses seleksi, masalah etika seringkali menjadi tantangan yang berat. Keputusan
seleksi seringkali dipengaruhi oleh etika pemegang keputusan.Bila pertimbangan penerimaan
lebih condong karena hubungan keluarga, teman, pemberian komisi/suap dari pada
pertimbangan keahlian/profesional, maka kemungkinan besar karyawan baru yang dipilih
jauh dari harapan organisasi.
Budaya suatu daerah dalam memperlakukan masyarakatnya juga merupakan tantangan dalam
proses seleksi. Diskriminasi masih sering ditemukan dalam merekrut/menseleksi pegawai
yang disebabkan oleh warna kulit, ras, agama, umur, jenis kelamin, dan sebagainya. Sebagai
contoh kebijaksanaan organisasi (walau tidak tertulis) yang lebih menyukai pegawai pria atau
wanita. Kenyataan ini dapat menghambat proses seleksi secara wajar.
3. Perangkat Organisasi
Selain faktor-faktor di atas, seleksi juga dipengaruhi oleh keberadaan perangkat organisasi
seperti :
a) Analisis Jabatan
Analisis jabatan merupakan semacam pedoman bagi kegiatan proses seleksi. Analisis jabatan
memberikan informasi tentang uraian jabatan, spesifikasi jabatan, standarisasi pekerjaan serta
persayaratan yang harus dipenuhi untuk memegang jabatan tersebut.dengan demikian, seleksi
yang dilakukan harus mengacu pada analisis jabatan. Seleksi tanpa acuan analisis jabatan
(tentu yang benar) niscaya sulit untuk mendapatkan calon pegawai sebagaimana yang
dibutuhkan organisasi. Analisis jabatan ini merupakan arah atau petunjuk tentang target apa
yang hendak dicapai pada saat seleksi.
b) Perencanaan SDM
Dari perencanaan SDM, akan dapat diketahui berapa jumlah calon pegawai yang dibutuhkan
oleh organisasi, pada jenjang apa dan di bagian mana, dan persyaratan apa yang harus
dipenuhi oleh pelamar.
Rekruitmen yang dilakukan akan berpengaruh pada prses seleksi.Qualified tidaknya pelamar
yang akan diseleksi sangat tergantung pada tenaga kerja (rekruitmen).Pengadaan kerja yang
efektif akan menghasilkan tersedianya sejumlah pelamar yang qualified dan sebaliknya. Jenis
dan sifat berbagai langkah yang harus diambil tergantung pada hasil rekruitmen.
1. Orientasi
Orientasi karyawan adalah proses menyediakan karyawan baru informasi-informasi
yang secara ideal harus diketahui oleh karyawan, terutama latar belakang perusahaan,
yang dapat membantu menumbuhkan engagement karyawan baru pada perusahaan.
2. Diklat
Diklat adalah pendidikan dan pelatihan untuk karyawan di dalam suatu perusahaan
3. Pengembangan
Pengembangan adalah usaha-usaha untuk meningkatkan kemampuan karyawan dalam
lingkungan pekerjaan untuk menghadapi berbagai penugasan
4. Perencanaan Karier
Perencanaan karir adalah suatu proses dimana individu dapat mengidentifikasi dan
mengambil langkah-langkah untuk mencapai tujuan-tujuan karirnya.
5. Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja karyawan adalah proses untuk menentukan dan
mengkomunikasikan kepada karyawan tentang bagaimana performanya dalam
melakukan pekerjaannya dan idealnya, membuat rencana untuk membangun
kariernya.
6. Kompensasi
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau
tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan
kepada perusahaan
7. Perjanjian Kerja
Perjanjian kerja adalah perjanjian antara pekerja/buruh dengan pengusaha atau
pemberi kerja.
8. Pengawasan Personalia
Perjanjian kerja adalah perjanjian antara pekerja/buruh dengan pengusaha atau
pemberi kerja.
IV. SCREENING
Karyawan adalah aset yang paling berharga bagi perusahaan karena mereka menentukan
kesuksesan bisnis perusahaan tersebut. Namun demikian, seiring dengan situasi ekonomi
yang terjadi secara global, merekrut karyawan yang tepat menjadi hal yang cukup menantang.
Penelitian menunjukkan bahwa lebih dari 50% surat lamaran kerja berisi data yang tidak
sesuai dengan kebenarannya sehingga perusahaan sudah tidak dapat bergantung sepenuhnya
pada informasi yang diberikan di dalam surat lamaran tersebut.
Ada beberapa risiko yang dihadapi oleh perusahaan bila merekrut karyawan yang
berbohong di surat lamarannya. Risiko yang paling nyata adalah berbagai sumber daya yang
akan terbuang sia-sia seperti biaya perekrutan, penggantian karyawan, kehilangan
produktivitas, waktu, dsb. Di dalam sebuah perusahaan, karyawan yang memiliki perilaku
negatif akan sangat mempengaruhi karyawan lain dan menciptakan lingkungan kerja yang
tidak kondusif. Merekrut karyawan yang salah juga membuat perusahaan jauh lebih berisiko
atas masalah-masalah yang serius seperti pencurian aset, korupsi, serta tindakan buruk lain
yang menyebabkan kerugian materiil dan bahkan merusak reputasi perusahan.
Berbagai risiko ini dapat dihindari bila perusahaan melakukan kegiatan screening
calon karyawan. Kegiatan ini merupakan salah satu tahap dalam proses rekrutmen untuk
memeriksa apakah informasi yang diberikan oleh kandidat dalam surat lamaran benar atau
tidak. Proses screening bukan hanya menyediakan informasi pendidikan, pekerjaan yang
pernah digeluti oleh kandidat, namun juga sikap perilaku kandidat maupun informasi yang
tidak tertulis di surat lamaran kerja. Screening akan melindungi perusahaan dari merekrut
kandidat yang mungkin akan merugikan perusahaan.
Definisi Screening
Dengan melakukan proses penyaringan (screening) ini Anda akan bisa mendapatkan
beberapa catatan dari calon karyawan seperti kompetensi, integritas dan juga kejujuran. Jadi
kemampuan dan kelebihan serta kekurangan yang ada pada seorang karyawan dapat
diketahui dari proses screening tersebut. Dari sini anda akan bisa mengetahui calon karyawan
yang berbakat dan kompeten atau malah sebaliknya sedini mungkin. Pada akhirnya anda pun
tidak akan bisa mengalami kerugian merekrut karyawan yang salah. Tidak hanya dalam
memilih calon karyawan tapi proses screening ini juga bisa dilakukan untuk memilih
karyawan dalam promosi jabatan.
Manfaat Screening
Selain dilakukan untuk mengetahui kemampuan dan latar belakang calon pelamar
kerja,proses screening ini bermanfaat untuk mengetahui riwayat kriminal dan reputasi di
perusahaan sebelumnya karena ada sebuah frase yang mengatakan bahwa kejahatan tak
hanya terjadi karena niat pelakunya, tapi juga karena ada kesempatan. Oleh sebab itu, ketika
akan merekrut karyawan, seorang HRD sebaiknya tak hanya melihat dari prestasi pekerjaan
atau di mana ia bekerja sebelumnya, tapi tanyakan juga kenapa ia berhenti dari perusahaan
lamanya. Apakah ia diberhentikan karena sangsi tertentu atau karena keinginannya sendiri.
Dari situ, kita dapat mengetahui kondisi calon karyawan. Karyawan yang pernah melakukan
tindak kejahatan di tempat kerja sebelumnya, tak menutup kemungkinan ia akan
mengulanginya lagi ketika sudah diterima di perusahaan yang baru.
Tindak kejahatan yang dilakukan bisa beragam. Misalnya, menggelapkan uang
perusahaan sehingga hal ini bisa merugikan perusahaan kelak. Tak hanya terbatas pada
bidang kriminal, reputasi yang buruk juga bisa terjadi pada pekerjaannya. Orang yang kurang
cekatan dalam bekerja maupun ceroboh juga bisa memberikan kerugian pada perusahaan.
Tak hanya dari segi finansial, tapi juga reputasi perusahaan. Jika perusahaan itu berskala
besar, pastinya reputasi adalah hal yang dijunjung tinggi,dan Kerugian-kerugian semacam itu
bisa diminimalisir sedini mungkin dengan proses screening calon karyawan.
Proses verifikasi yang dilakukan bisa dilakukan dengan dua cara, yakni bertemu
secara langsung maupun berbicara melalui telepon. Selain itu, Anda juga bisa menggunakan
media sosial untuk melihat kesehariannya. Tak sedikit orang yang membagikan aktivitasnya
melalui media sosial. Jika Anda beruntung dan menemukan calon karyawan Anda di sana,
Anda bisa melihat apa saja yang di-post olehnya, apa yang disukai, serta apa yang
dibagikannya. Dengan begitu, setidaknya Anda bisa mendapat gambaran seperti apa calon
karyawan Anda.
Agar mendapat calon karyawan yang berkualitas, ketahui lebih dalam metode
screening yang tepat.
Agar proses screening berjalan dengan efisien, maka Anda wajib menerapkan metode
screening yang tepat. Pasalnya, metode screening yang tepat bisa memudahkan Anda selaku
HR dalam mencari calon karyawan terbaik untuk diajak berkarya bersama dalam perusahaan.
Setidaknya, ada beberapa metode screening yang bisa Anda terapkan saat melakukan
proses rekrutmen. Pertama adalah metode tradisional di mana Anda melakukan screening
alias verifikasi kebenaran data atau riwayat si calon karyawan melalui CV alias Curicullum
Vitae. Baca dan pelajari baik-baik CV yang dikirimkan oleh si calon karyawan, mulai dari
data riwayat pendidikan, pengalaman bekerja dan magangnya hingga prestasi dan data diri.
Jika ada portofolio dan data ijazah yang disertakan, periksa juga dengan baik dan
saksama. Pastikan portofolio yang dikirim adalah benar karyanya, bukan hasil mencontek
atau malah mengambil karya orang lain. Manfaatkan internet untuk mengecek hal ini, karena
banyak pencari kerja yang kini memamerkan portofolionya di media online atau media sosial.
Kedua, Anda bisa melakukan proses screening via media sosial. Metode satu ini
mulai populer beberapa tahun belakangan, mengingat pesatnya penggunaan media sosial.
Beberapa HR mengakui media sosial adalah metode paling tepat screening karakter dan
kepribadian calon karyawan. Di media sosial, karakter calon karyawan bisa diketahui dan
digali secara gamblang. Lewat media sosial, Anda bisa mengetahui apakah karakter calon
karyawan sesuai dengan visi dan misi serta budaya perusahaan
Definisi Orientasi
Tujuan Orintasi
1. Menyiapkan mental bagi karyawan baru dalam menghadapi peralihan suasana dari
lingkungan pendidikan ke dunia kerja yang nyata.
2. Menghilangkan hambatan psikologis dalam memasuki kelompok yang baru.
3. Mengenal secara singkat lingkungan pekerjaan yang baru.
Sedangkan menurut Deden (2012), orientasi yang efektif akan mencapai beberapa
tujuan utama yaitu:
1. Membentuk kesan yang menguntungkan pada karyawan dari organisasi dan
pekerjaan
2. Menyampikan informasi mengenai organisasi dan pekerjaan
3. Meningkatkan penerimaan antarpribadi oleh rekan-rekan kerja
4. Mempercepat sosialisasi dan integrasi karyawan baru kedalam organisasi
5. Memastikan bawa kenerja dan produktivitas karyawan dimulai lebih cepat
6. Usaha-usaha orientasi mengenai organisasi dan pekerjaan.
Manfaat Orientasi
Manfaat orientasi menurut Werther & Davis (1996) adalah sebagai berikut:
1. Mengurangi kecemasan karyawan
2. Karyawan baru bisa memperlajari tugasnya dengan lebih baik
3. Karyawan memiliki ekspektasi yang lebih realsitis mengenai pekerjaanya
4. Mencegah pengaruh buruk dari rekan kerja atau atasan yang kurang mendukung
5. Karyawan baru menjadi lebih mandiri
6. Karyawan baru menjadi lebih baik
7. Mengurangi kecenderungan karyawan baru untuk mengundurkan diri dari
pekerjaan
Jenis-jenis Orientasi
Menurut Goldthorpe (1968) ada 3 jenis orientasi kerja karyawan dalam bekerja yaitu:
1. Instrumentally
2. Solidaristic
Dimana pada pendekatan orientasi kerja jenis ini, Goldthorpe (1968)
menjelaskan bahwa setiap karyawan memandang sebuah pekerjaan bukan secara
simple sebagai tujuan akhir saja, melainkan segi yang dikedepankan adalah
hubungan dan aktivitas sosial yang bisa didapat, dan ini dipandang sebagai bentuk
emotionally rewarding. Karyawan yang memilih orientasi kerja jenis ini dalam
memilih tempat bekerja, lebih memperhatikan suasana bekerja berdasarkan
hubungan sosial yang kuat. Hubungan sosial disini yang dimaksudkan
adalah komunikasi dan kerjasama yang terjalin antara individu baik itu antara
sesama karyawan dalam satu departemen maupun antar departemen. Menurut
Lucas (1995) dan Kitching (1997) dikatakan bahwa bagi karyawan HI, adalah sisi
sosial dari sebuah pekerjaan yang membuat para karyawan tersebut tetap merasa
betah pada pekerjaan mereka dan juga membuat para karyawan tersebut untuk
tetap mengoptimalkan diri dalam bekerja. Selain itu, hubungan sosial yang kuat
yang karyawan jenis ini inginkan bukan hanya sebatas di lingkungan kerja,
melainkan hubungan sosial ini harus juga dapat diteruskan di kehidupan diluar
pekerjaan. Misalnya dengan pergi makan, jalan-jalan, kegiatan lain dan bahkan
saling berkunjung ke tempat tinggal masing-masing karyawan.
3. Bureaucratic
Menurut Goldthorpe (1968) dijelaskan bahwa yang membuat seorang
karyawan memilih pekerjaan dan mengoptimalkan diri pada pekerjaan yang
dipilihnya itu adalah hal-hal yang disediakan oleh perusahaan tempat karyawan
tersebut bekerja. Hal-hal tersebut dapat berupa fasilitas-fasilitas yang diberikan
seperti sarana transportasi, ruangan kerja yang nyaman untuk bekerja, sampai ke
peralatan-peralatan kerja yang canggih, modern dan mendukung, penghargaan
atas prestasi kerja, besar kecilnya gaji dan tunjangan-tunjangan yang ditawarkan,
kebijakan-kebijakan yang ditetapkan oleh perusahaan, bimbingan dari perusahaan
yang diberikan melalui atasan dan yang tidak kalah pentingnya adalah jenjang
karir yang jelas. Meskipun suasana sosial yang ada tidak mendukung, para
karyawan tersebut tetap mengoptimalkan diri dalam bekerja, karena karyawan
jenis orientasi ini lebih mementingkan self-development dan lebih bertujuan ke
peningkatan jenjang karir.
Tahap Orientasi
1. Perkenalan
Memperkenalkan pegawai baru, mulai dari unit kerjanya sendiri sampai unit
kerja besarnya dan sampai unit-unit kerja terkait lainnya, akan memberikan
ketenangan dan kenyamanan si pegawai, karena dia merasa diterima di
lingkungannya dan hal tersebut akan mempermudah dia untuk bertanya jika ada
hal-hal yang kurang jelas, bahkan dapat membina kerja sama dengan yang lain
dalam rangka menjalankan tugasnya.
4. Jalur Komunikasi
Membuka jalur komunikasi akan mempermudah pegawai baru menyampaikan
aspirasinya maupun pertanyaan-pertanyaannya. Untuk itu perlu dibukanya ruang
komunikasi bagi pegawai baru, baik melalui komunikasi rutin melalui tatap muka
seperti meeting rutin, friday session dll, juga dibukanya jalur media komunikasi
seperti e-mail maupun telephone.
5. Proses Monitoring
Tentunya pada awal bekerja, si pegawai baru sudah disosialisasikan target
kerja yang harus dicapai. Perlu adanya monitor rutin akan hasil kerjanya, sehingga
akan membantu pegawai tersebut lebih lagi meningkatkan kinerjanya. Jika ada
kekurangan, maka dapat disampaikan hal-hal yang perlu dia lakukan untuk
mengatasi kekurangan tersebut. Demikian juga jika ternyata pegawai tersebut
berhasil mencapai target yang lebih, maka dapat ditingkatkan lagi target kerjanya.
Dengan adanya orientasi pegawai baru tersebut diharapkan dapat membantu
pegawai dapat bekerja dengan baik, yang dapat meningkatkan produktivitas
kerjanya, yang pada akhirnya akan mendukung pencapaian tujuan perusahaan.
Keuntungan dan Kelemahan Orientasi
VI. PLACEMENT
Pengertian Penempatan
Tujuan Penempatan
Penempatan memiliki tujuan yaitu agar karyawan bersangkutan lebih berdaya guna
dalam melaksakan pekerjaaan yang dibebankan, serta untuk meningkatkan kemampuan
dan keterampilan sebagai dasar kelancaran tugas.
1. Pendidikan
Pendidikan yang harus dimiliki oleh seorang karyawan, pendidikan minimum yang
disyaratkan meliputi:
2. Pengetahuan kerja
Pengetahuan yang harus dimiliki oleh seorang karyawan dengan wajar yaitu
pengetahuan kerja sebelum ditempatkan dan yang baru diperoleh pada waktu
karyawan tersebut bekerja dalam pekerjaan tersebut.
3. Keterampilan Kerja
Keterampilan kerja merupakan suatu tindakan yang dapat dipelajari dan didapat
mencakup suatu manipulasi tangan, lisan, atau mental daripada data, orang, atau
benda-benda. Kecakapan atau keahlian untuk melakukan suatu pekerjaan yang harus
diperoleh dalam praktek, keterampilan kerja ini dapat dikelompokan menjadi 3 (tiga)
kategori yaitu:
c. Keterampilan sosial, seperti mempengaruhi orang lain, mewarkan barang atau jasa
dan lain-lain.
4. Pengalaman Kerja
Ternyata yang memerlukan pekerjaan itu bukan sumber daya manusia muda yang
baru selesai dan sekolah saja, tetapi juga sumber daya manusia yang sudah
mempunyai umur tua. Hal ini dapat dipahami karena di lapangan yang membutuhkan
pekerjaan bukan saja sumber daya manusia yang berumur muda, tetapi kadang-
kadang orang yang sudah tua pun atau para pensiunan banyak yang memerlukan
pekerjaan untuk menyambung hidup anak dan istrinya. Bahkan dari segi kemanusiaan
para pensiunan itu perlu ditolong karena mereka mungkin masih mempunyai beban
menghidupi anak-anaknya yang masih sekolah. Sedangkan sumber daya manusia
yang masih muda belum mempunyai rasa tanggungjawab keluarga.
Jenis kelamin sumber daya manusia perlu menjadi bahan pertimbangan dalam
penempatan pegawai. Walaupun hasil lulusan seleksi dan pelatihan pra tugas kadang-
kadang tidak memperhatikan jenis kelamin pria dan wanita, untuk pekerjaan yang
membutuhkan gerak fisik tentu yang lebih cocok adalah sumber daya manusia pria,
tetapi untuk tenaga-tenaga sekretariat, loket-loket pelayanan atau operator telepon
yang lebih cocok mungkin sumber daya manusia wanita. Demikian juga untuk bekerja
pada malam hari, undang-undang melarang memperkerjakan wanita pada malam hari,
karena wanita yang dipekerjakan pada malam hari lebih banyak mudarat (rugi) dari
pada manfaat yang diperoleh.
Seseorang akan bekerja dengan rajin dan tekun bila apa yang dikerjakannya itu sesuai
dengan minat dan hobinya. Langkah yang perlu dilakukan oleh menejer sumber daya
manusia bagian penempatan untuk memperoleh informasi tentang minat dan hobi
sumber daya manusia baru adalah yang bersangkutan perlu meminta lagi berkas hasil
seleksi yang sudah ada, atau meminta hasil wawancara yang telah dilakukan jauh
sebelum sumber daya manusia itu diterima sebagai karyawan.
1. Prinsip Kemanusiaan
2. Prinsip Demokrasi
Prinsip ini penting di laksanakan dalam arti bahwa penempatan setiap orang
dalam setiap organisasi yang berarti bahwa penempatan setiap orang dalam organisasi
yang berarti bahwa penempatan setiap orang dalam organisasi perlu didasarkan pada
kemampuan, keahlian, pengalaman, serta pendidikan yang di miliki oleh orang yang
bersangkutan.
Pemberian balas jasa karyawan baru didasarkan atas hasil prestasi kerja yang di
dapat oleh pegawai yang bersangkutan.
Prinsip ini di terapkan dalam perusahaan terhadap setiap karyawan yang bekerja
agar dapat melaksanakan tugas-tugas, dibutuhkan kesatuan arah, kesatuan
pelaksanaan tugas sejalan dengan program dan rencana yang di gariskan.
6. Prinsip Kesatuan Tujuan
Prinsip ini erat hubungannya dengan kesatuan arah artinya arah yang dilaksanakan
karyawan harus di fokuskan pada tujuan yang dicapai
Prinsip ini merupakan kunci ke arah tujuan perusahaan karena efisiensi dan
produktifitas kerja harus dicapai dalam rangka mencapai tujuan perusahaan.
1) Harus ada wewenang untuk menempatkan personalia yang datang dari daftar
personalia yang di kembangkan melalui analisis tenaga kerja.
Apabila terjadi salah penempatan (missplacement) maka perlu diadakan suatu program
penyesuaian kembali (redjustment) karyawan yang bersangkutan sesuai dengan keahlian
yang dimiliki, yaitu dengan melakukan :
1. Promosi
a. Merit Based Promotion adalah promosi didasarkan atas jasa/prestasi yang telah di
berikan berdasarkan performance appraisal.
Yang di maksud dengan senior adalah pegawai yang paling lama telah bekerja di
perusahaan. Keuntungan cara ini adalah bahwa keputusan yang dibuat akan lebih
objektif. Kelemahan yang sering muncul adalah bahwa tidak ada jaminan orang yang
di promosikan mempunyai kemampuan atau telah menunjukkan hasil kerja yang lebih
baik daripada pegawai lain yang tidak dipromosikan
Transfer dan demosi adalah dua kegiatan utama penempatan karyawan lainnya
yang ada pada perusahaan. Transfer terjadi jika seorang pegawai di pindahkan dari
suatu jabatan ke jabatan lainnya, yang pembayaran, tanggung jawab serta
tingkat/jenjang jabatannya sama atau relative sama. Melauai transfer, perusahaan
dapat memperbaiki cara pemanfaatan pegawai. Transfer bahkan dapat mempunyai
manfaaat bagi pegawai yang di transfer. Pengalaman yang lebih luas lagi
menunjukkan bahwa transferr menyediakan seseorang dengan keterampilan-
keterampilan baru dan suatu prospektif lain yang membuatnya menjadi calon untuk
dapat di promosikan. Transfer juga dapat memperbaiki tingkat motivasi dan kepuasan
kerja, khususnya jika pegawai menemukan sedikit tantangan pada jabatan lamanya.
Posisi baru, meskipun bukan suatu promosi, bisa menawarkan tantangan-tantangan
baru (baik dari segi teknis maupun hubungan antar pribadi).
Demosi terjadi jika seorang karyawan dipindahkan dari suatu jabatan ke jabatan
lain yang pembayaran, tanggung jawab, tingkat jabatannya lebih rendah. Demosi
umumnya mempunayi efek positif yang sangat kecil bagi individu ataupun bagi
perusahaan. Umumnya demosi banyak berkaitan dengan masalah disiplin kerja.
Seorang karyawan di demosi, karena kinerjanya sangat rendah atau tingkat absensinya
terlalu banyak. Satu akibat dari demosi adalah demotivated. Kadang kala demosi
digunakan sebagai suatu cara halus untuk memecat pegawai, dengan harapan pegawai
tersebut mau mengundurkan diri.
1. Efektivitas
2. Tuntutan Hukum
Selama ini hubungan kerja yang tidak didasarkan pada kontrak resmi tertulis
disebut hubungan kerja sukarela dan di lanjutkan dengan persetujuan. Kedua pihak
harus memberitahukan apabila hubungan itu berakhir. Hak perusahaan untuk
memberhentikan pekerja setiap saat tanpa sebab menjadi dikenal sebagai doktrin
pemberi kerja. Doktrin ini menyebutkan bahwa pemilik atau manajemen punya hak
diatas hak pekerja atas pekerjaan mereka. Secara sederhana dikatakan bahwa seorang
pekerja dapat di pecat dengan alasan apa pun termasuk tanpa alasan. Selama ini pula,
pemerintah dan hukum telah membatasi hak ini. Namun pemberhentian di larang
oleh:
d. Hak untuk menolak penugasan yang di yakini berbahaya atau mengancam nyawa.
e. Hak untuk menolak tindakan yang bertentangan dengan hukum seperti kerja sama
dalam penentuan harga.
Larangan ini dapat di terapkan sesuai dengan keadaan dan hukum local.
Pemberhentian dapat ditentang bila di lakukan sewenang-wenang dan tidak adil. Juga
tidak boleh bertentangan dengan kebijakan public.
Pelatihan tenaga kerja biasa kita sebut “Training”. Training merupakan suatu proses
yang sangat penting dalam menyediakan tenaga kerja yang kompeten (berkemampuan) untuk
memenuhi kebutuhan standar produksi. Training merupakan suatu proses yang sangat penting
dalam menyediakan tenaga kerja yang kompeten (berkemampuan) untuk memenuhi
kebutuhan standar produksi.
Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performasi pekerjaan pada suatu
pekerjaan tertentu yang sedang menjadi jawabnya atau suatu pekerjaan yang ada kaitannya
dengan pekerjaan supaya efektif. Pelatihan biasanya harus mencakup pengalaman belajar,
aktifitas-aktifitas yang terencana dan desain sebagai jawaban atas kebutuhan-kebutuhan yang
berhasil diidentifikasikan. Pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai
keterampilan dan teknik pelaksanaan pekerjaan tertentu, terperinci dan rutin (Handoko,
2001:104).
1
2. Meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja
Tenaga kerja yang ahli dah terampil adalah tenaga kerja yang memiliki
keahlian dalam bidang tertentu dengan melalui pengalaman pekerjaan. Tenaga
kerja terampil ini dibutuhkan latihan secara berulang-ulang sehingga mampu
menguasai pekerjaan tersebut
2
Tujuan Pelatihan Menurut Para Ahli
Berikut ini tedapat 3 Tujuan yang dicapai dari kegiatan training :
Menurut Carrell dan Kuzmits (1982 : 278), tujuan utama pelatihan dapat dibagi
menjadi 5 area:
3
Macam-Macam Pelatihan (Training)
1. Skill Training
Skill training atau yang dikenal juga dengan pelatihan keahlian adalah
jenis training yang diadakan dengan tujuan agar peserta mampu menguasai sebuah
skill atau keterampilan baru yang berhubungan dengan pekerjaannya. Keahlian
yang diajarkan dalam training biasanya akan diberikan kepada karyawan yang
dianggap belum menguasai atau masih kurang nilainya dalam sebuah keahlian
tertentu. Contoh skill training misalnya adalah training manajemen atau training
leadership.
2. Retraining
4
4. Creativity Training
5. Team Training
Dalam sebuah perusahaan karyawan tidak hanya dituntut untuk bekerja sendiri
namun juga bekerja secara tim dalam sebuah divisi, bagian, dan bahkan dituntut
untuk bisa bekerja dalam keseluruhan tim organisasi perusahaan. Training SDM
yang satu ini ditujukan bagi sekelompok karyawan agar mereka bisa terbiasa
bekerja dalam tim, mampu menempatkan diri dalam sebuah tim, dan mampu
bekerja sama dengan anggota tim yang lain sehingga pekerjaan dan tujuan bisa
diselesaikan dengan lebih cepat dan efektif.
Metode ini sangat tepat untuk mengajarkan skill yang dapat dipelajari
dalam beberapa hari atau beberapa minggu. Manfaat dari metode ini adalah
peserta belajar dengan perlengkapan yang nyata dan dalam lingkungan pekerjaan
atau job yang jelas. Prosedur metode ini informal, observasi sederhana dan mudah
serta praktis. Pegawai mempelajari pekerjaannya dengan mengamati pekerja lain
yang sedang bekerja, dan kemudian mengobservasi perilakunya.
5
Vestibule adalah suatu ruangan isolasi atau terpisah yang disunakan untuk
tempat pelatihan bagi pegawai baru yang akan menduduki suatu pekerjaan.
Metode ini merupakan metode pelatihan yang sangat cocok untuk banyak peserta
(pegawai baru) yang dilatih dengan jenis pekerjaan yang sama dan dalam waktu
yang sama, misalnya pelatihan pekerjaan, pengetikan klerek, operator mesin.
4. Metode Simulasi
Metode ini merupakan suatu situasi atau peristiwa menciptakan bentuk realitas
atau imitasi dari realitas. Simulasi ini merupakan pelengkap sebagai tehnik
duplikat yang mendekati kondisi nyata pada pekerjaan. Metode simulasi yang
popular adalah permainan bisnis (bussiness games). Metode ini merupakan
metode pelatihan yang sangat mahal, tetapi sangat bermanfaat dan diperlukan
dalam pelatihan.
5. Metode Apprenticeship
Metode ini adalah suatu cara mengembangkan ketrampilan (skill) pengrajin atau
pertukangan. Metode ini tidak mempunyai standar format. Pegawai peserta
mendapatkan bimbingan umum dan dapat langsung mengerjakan pekerjaannya.
Metode ini merupakan metode training yang dilakukan di dalam kelas walaupun
dapat dilakukan di area pekerjaan. Metode ruang kelas adalah kuliah, konferensi,
studi kasus, bermain peran dan pengajaran berprogram (programmed instruction).
6
seorang pelatih yang berpengalaman (biasanya karyawan lain). Berbagai macam
teknik ini yang bisa digunakan dalam praktek adalah sebagai berikut:
1. Rotasi jabatan
Perpindahan pekerja dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain dalam satu unit
kerja pada satu peusahaan.
2. Instruksi pekerjaan
Petunjuk-petunjuk pekerjaan diberikan secara langsung pada pekerjaan
yang digunakan terutama untuk melatih para karyawan tentang cara
pelaksanaan pekerjaan mereka sekarang.
3. Magang (apprenticeships)
Proses belajar dari seorang atau beberapa orang yang lebih
berpengalaman, pendekatan ini dapat di kombinasikan dengan latihan off
the job.
4. Coaching
Atasan memberikan bimbingan dan pengarahan kepada karyawan dalam
pelaksanaan pekerjaan rutin mereka, hubungan nya seperti karyawan
sebagai bawahan.
5. Penugasan sementara
Penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia
tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan, karyawan terlibat dalam
pengambilan keputusan dan pemecahan masalah-masalah organisasi nyata.
Teknik-teknik off the job, dengan pendekatan ini karyawan peserta latihan
menerima representasi tiruan (articial) suatu aspek organisasi dan diminta untuk
menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya. Dan tujuan utama teknik
presentrasi (penyajian) informasi adalah untuk mengajarkan berbagai sikap,
konsep atau keterampilan kepada para peserta. Metode yang bisa digunakan
adalah:
7
Suatu metode tradisional dengan kemampuan penyampaian informasi
melalui diskusi atau pembahasan dikelas banyak peserta dan biaya lebih
murah
3. Studi sendiri
Teknik ini biasanya menggunakan manual-manual atau modul tertulis dan
kaset atau video tanpa rekaman, studi sendiri berguna bila para karyawan
tersebar secara atau bila proses belajar hanya memerlukan sedikit intruksi
4. Program computer
Metode ini menggunakan komputer untuk memperkenalkan kepada
peserta topik yang harus dipelajari dan merinci serangkaian langkah
umpan balik langsung pada penyelesaian setiap langkah, intruksi-intruksi
dipersiapkan oleh para ahli dari berbagi disiplin ilmu (psikologi,
pendidikan, dll) spesialisasi bidang tertentu menyusun teks dan kasus
pemrograman menterjemahkan masalah-masalah kedalam bahasa
komputer
5. Komperensi
Tujuan nya adalah untuk mengembangkan kecakapan dalam pemecahan
masalah dan pengambilan keputusan serta untuk mengubah sikap
karyawan, proses latihan hampir selalu berorientasi pada diskusi tentang
masalah atau bidang minat baru yang telah ditetapkan sebelumnya
6. Presentasi
Metode ini biasaanya digunakan sebagai bahan atau alat pelengkap
bentuk-bentuk latihan lainnya.
8
4. Tidak mampu menggunakan teknologi yang lebih canggih dalam bekerja.
5. Produktivitas kerja tidak meningkat, bahkan menurun.
6. Kesinambungan perusahaan tidak bisa dijamin.
7. Loyalitas yang rendah terhadap perusahaan.
1. Gaji atau upah dan waktu yang terpakai oleh para Trainer (pelatih)
2. Gaji atau upah dan waktu yang terpakai oleh para karyawan yang dilatih
3. Biaya Material untuk pelatihan (training Material cost)
4. Biaya-biaya lain yang dikeluarkan untuk para Trainer (pelatih) dan Trainee
(yang dilatih)
5. Biaya-biaya fasilitas dan Peralatan untuk pelatihan
6. Hilangnya produktivitas saat melakukan pelatihan
9
VIII. DEVELOPMENT
10
Kesempatan yang demikian tidak terbatas pada upaya perbaikan performance
pegawai pada pekerjaannya yang sekarang. Pengembangan mempunyai skope
yang lebih luas dibandingkan dengan pelatihan.
11
selama karirnya. Persiapan karir jangka panjang dari seorang karyawan untuk
serangkaian posisi inilah yang dimaksud dengan pengembangan karyawan.
12
karyawan. Program pelatihan dan pengembangan SDM dapat memberi jaminan
pencapaian ketiga persoalan tersebut pada peringkat organisasional
8. menambah pengetahuan;
9. menambah ketrampilan;
10. merubah sikap.
Manfaat dan tujuan dari kegiatan pengembangan sumber daya manusia menurut
Schuler (1992), yaitu :
13
perlu lagi menambah pegawai yang baru, karena pegawai yang dimiliki
sudah cukup memenuhi syarat untuk pekerjaan tersebut.
4. Meningkatkan komitmen karyawan. Dengan melalui kegiatan
pengembangan, pegawai diharapkan akan memiliki persepsi yang baik
tentang organisasi yang secara tidak langsung akan meningkatkan
komitmen kerja pegawai serta dapat memotivasi mereka untuk
menampilkan kinerja yang baik.
5. Mengurangi turn over dan absensi. Bahwa dengan semakin besarnya
komitmen pegawai terhadap organisasi akan memberikan dampak
terhadap adanya pengurangan tingkat turn over absensi. Dengan demikian
juga berarti meningkatkan produktivitas organisasi.
Dari pendapat para ahli, maka dapat disimpulkan bahwa tujuan pengembangan
pegawai, pada umumnya agar :
14
e. Kebutuhan akan kesempatan mengembangkan diri : realisasi dalam
pengembangan diri manusia sangat penting. Misalnya melalui pendidikan
yang lebih tinggi, pelatihan peningkatan kemampuan dan sebagainya.
b. Faktor Eksternal
15
2. Sosio-budaya masyarakat. Hal tersebut tidak dapat diabaikan karena
organisasi didirikan untuk kepentingan masyarakat.
3. Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Organisasi harus
mengikuti perkembangan jaman yang sekarang semakin pesat dengan
tindakan karyawan memilih teknologi yang tepat untuk organisasinya.
16
pengembangan organisasi memang merujuk kepada konsep
pengembangan yang prosesnya terjadi secara perlahan dan memerlukan
waktu yang (sangat) panjang Hal ini terjadi karena kegiatan
pengembangan organisasi itu sangat bervariasi dan menyangkut aspek-
aspek organisasi Penganbangan Organisasi adalah proses meningkatkan
efektifitas organisasi dengan memadukan keinginan individu untuk
tumbuh dan berkembang dengan tujuan organisasi. Berikut ini definisi
pengembangan organisasi menurut beberapa ahli :
17
ilmiah serta berpedoman pada keterampilan yang dibituhkan perusahaan
saat ini maupun masa depan. Pengembangan haruslah bertujuan untuk
meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual serta moral sumber
daya manusia supaya prestasi kerjanya baik dan mencapai hasil yang
optimal.
18
maupun tujuan yang telah ditetapkan pada awal akan tercapai secara
keseluruhan. Imbasnya bagi sumber daya manusia yang ada maka akan
memdapatkan penghargaan berupa gaji yang maksimal, sehingga dapat
digunakan untuk sarana memperbaiki diri dan juga penyemangat dalam
bekerja.
19
Untuk Negara-negara berkembang, dimana terdapat “Labour
Surplus Economy” artinya modal pembangunan tak dapat dituangkan
hanya pada tersedianya atau kemungkinan tersedianya dana investasi.
Pembanguan tersebut akan terlalu mahal dan juga akan mengalami
hambatan apabila sesuatu waktu sumber investasi menjadi terbatas, baik
yang berasal dari pemerintah maupun dari masyarakat. Selain itu jumlah
SDM yang besar hendaknya dijadikan sebagai keunggulan karena jumlah
penduduk yang besar apabila dapat dikembangkan sebagai tenaga kerja
yang efektif akan merupakan modal pembangunan yang besar yang sangat
menguntungkan bagi usaha – usaha disegala bidang.
Metode dan Prosedur Pengembangan Sumber Daya Manusia
20
yang riil, di bawah bimbingan dan supervisi dari pegawai yang telah
berpengalaman atau seorang supervisor. Salah satu pendekatan On the
Job Training yang sistematis adalah Job Instruction Training
(JIT). Melalui sistem ini, instruktur pertama kali memberikan pelatihan
kepada supervisor, dan selanjutnya supervisor memberikan pelatihan
kepada pekerja. Pegawai mempelajari pekerjaannya dengan
mengamati pekerja lain yang sedang bekerja, dan kemudian
mengobservasi perilakunya.
Adapun bentuk pelatihan on the job training antara lain, sebagai berikut:
a) Coaching/Pendampingan
b) Rotasi Pekerjaan
c) Magang/Apprenticeship Training
21
d) Pelatihan Instruksi Jabatan (Job Instruction Training)
e) Planned Progression
22
model. Ceramah adalah pendekatan terkenal karena menawarkan
sisi ekonomis dan material organisasi, tetapi partisipasi, umpan
balik, transfer dan repetisi sangat rendah. Umpan balik dan
partisipasi dapat meningkat dengan adanya diskusi selama
ceramah. Televisi, film, slide dan film pendek sama dengan
ceramah. Material organisasi yang bermakna menjadi kekuatannya,
bersamaan dengan minat audiens.
Metode Simulasi
Permainan simulasi dapat dibagi menjadi dua macam. Pertama
simulasi yang melibatkan simulator yang bersifat mekanik (mesin)
yang mengandalkan aspek-aspek utama dalam suatu situasi kerja.
Simulasi mengemudi yang digunakan dalam kursus mengemudi adalah
suatu contoh. Kedua, simulasi komputer. Untuk tujuan pelatihan dan
pengembangan, metode ini sering berupa games atau permainan. Para
pemain membuat suatu keputusan, dan komputer menentukan hasil
yang terjadi sesuai dengan kondisi yang telah diprogramkan dalam
komputer. Teknik ini umumnya digunakan untuk melatih para
manajer, yang mungkin tidak boleh menggunakan metode trial and
error untuk mempelajari pembuatan keputusan.
23
Dengan mempelajari suatu kasus, para peserta pelatihan
mempelajari suatu keadaan yang bersifat riil atau hipotesis dan tindakan
lain yang diambil dalam keadaan seperti itu. Disamping mempelajari dari
kasus tersebut, peserta dapat mengembangkan keahlian-keahlian dalam
mengambil keputusan.
b. Role Playing
c. Management Games
24
melihat mereka. Tehnik ini juga digunakan untuk mengubah sikap,
misalnya untuk meningkatkan pemahaman rasial, juga membantu
mengembangkan keterampilan interpersonal.
Metode Praktik Laboratorium
Metode Pendidikan
25
praktek sistematik yang menekankan pada konsep-konsep teoritis dan
abstrak.
26
4. Mengetahui reaksi peserta terhadap sebagian atau
keseluruhan program pelatihan
5. Mengetahui hasil pembelajaran peserta
6. Mengantisipasi tindakan tertentu ketika diperlukan
untuk mengambil langkah-langkah perbaikan
7. Mengetahui hasil pelaksanaan pelatihan dan
pengaruhnya terhadap kinerja serta masalah-
masalahnya.
8. Mengetahui opini pemimpin dan bawahan peserta
mengenai hasil pelatihan
9. Mengetahui hubungan hasil pelatihan serta
dampaknya bagi organisasi di tempat peserta
bekerja.
27
Apakah perubahan yang serupa terjadi pada partisipan yang baru
dalam program pelatihan yang sama?
28
melihat hasil dari pelatihan apakah sesuai dengan tujuan pelatihan
yang ditetapkan.
IX. COMPENSATION
29
KOMPENSASI
Definisi Kompensasi
Kompensasi merupakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi /
perusahaan kepada karyawan, yang dapat bersifat finansial maupun non
finansial, pada periode yang tetap. Sistem kompensasi yang baik akan mampu
memberikan kepuasan bagi karyawan dan memungkinkan perusahaan
memperoleh, mempekerjakan, dan mempertahankan karyawan. Kompensasi
adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak
langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan
kepada perusahaan (Malayu S.P. Hasibuan, 2002:54). Kompensasi berbentuk
uang, artinya gaji dibayar dengan sejumlah uang kartal kepada karyawan yang
bersangkutan. Kompensasi berbentuk barang, artinya gaji dibayar dengan
barang. Misalnya gaji dibayar 10% dari produksi yang dihasilkan. Di Jawa
Barat penunai padi upahnya 10% dari hasil padi yang ditunai.
30
Hani Handoko (2001 : 155 ) kompensasi adalah segala sesuatu yg diterima
para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Adapun pemberian
kompensasi meliputi upah, gaji dan insentif.
Fungsi Kompensasi
Kompensasi mempunyai fungsi yang cukup penting di dalam
memperlancar jalannya roda organisasi/ perusahaan. Menurut Martoyo (1994),
fungsi kompensasi adalah :
31
Tujuan Kompensasi
Sebagai bagian dari manajemen SDM, pemberian kompensasi bertujuan
untuk:
1. Memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan.
Salah satu cara organisasi untuk memperoleh karyawan yang
memenuhi persyaratan (qualified) dapat dilakukan dengan pemberian
sistem kompensasi. Sistem kompensasi yang baik merupakan faktor
penarik masuknya karyawan qualified. Sebaliknya, sistem kompensasi
yang buruk dapat mengakibatkan keluarnya karyawan yang qualified dari
suatu organisasi. Sebagai contoh, eksodus secara besar-besaran karyawan
dari perusahaan A ke perusahaan B merupakan indikasi lebih baiknya
sistem kompensasi yang ada pada perusahaan B daripada perusahaan A.
3. Menjamin keadilan
Pemberian kompensasi yang baik juga bertujuan untuk menjamin
keadilan. Dalam arti, perusahaan memberikan imbalan yang sepadan untuk
hasil karya atau prestasi kerja yang diberikan pada organisasi.
32
sesuai dengan harapan organisasi. Pemberian nilai kinerja yang baik
diiringi dengan pemberian kompensasi yang baik dapat meningkatkan
kesadaran karyawan bahwa perilakunya dinilai dan dihargai sehingga
karywan akan selalu berusaha memperbaiki perilakunya.
5. Mengendalikan biaya-biaya
Dalam jangka pendek, pemberian kompensasi pada karyawan yang
berprestasi akan memperbesar biaya. Namun secara jangka panjang, kerja
karyawan yang lebih efektif dan efisien akibat pemberian kompensasi
yang baik dapat mengendalikan biaya-biaya yang tidak perlu. Organisasi
sering kali mengeluarkan biaya-biaya yang tidak perlu akibat rendahnya
produktifitas atau kurang efekif dan efisiennya kerja karyawan. Seringkali
biaya yang tidak perlu ini besarnya melebihi biaya tetap. Pemberian
komensasi yang baik diharapkan dapat mendorong karyawan untuk lebih
produktif dan lebih efisien serta efektif dalam bekerja sehingga organisasi
dapat memperkecil atau mengendalikan biaya-biaya yang harus
dikeluarkan dan memperbesar pemasukannya.
33
Aspek-aspek Yang Berhubungan Dengan Kompensasi
Beberapa terminologi dalam kompensasi :
1. Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji
perjam (semakin lama kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah
merupakan basis bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-
pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary)
umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan atau tahunan.
2. Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas
atau diluar gaji atau upah yang diberikan oleh organisasi.
Program-program insentif disesuaikan dengan memberikan
bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan,
keuntungan-keuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya.
3. Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi
kesehatan, asuransi jiwa, liburan-liburan yang ditanggung
perusahaan, program pensiun dan tunjangan-tunjangan lainnya
yang berhubungan dengan kepegawaian.
4. Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil
perusahaan, keanggotaan klub, tempat parkir khusus.
34
3. Kompensasi non financial, berupa pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,
tantangan, tanggung jawab, pengakuan dan rasa pencapaian). Lingkungan
kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat
yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).
35
Contoh faktor pribadi karyawan yang mempengaruhi besarnya pemberian
kompensasi adalah produktifitas kerja, posisi dan jabatan, pendidikan dan
pengalaman serta jenis dan sifat pekerjaan.
a. Produktifitas kerja
Produktifitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi
kerja merupakan faktor yang diperhitungkan dalam penetapan
kompensasi. Pengaruh ini memungkinkan karyawan pada posisi
dan jabatan yang sama mendapatkan kompsasai yang berbeda.
Pemberian kompesasi ini dimaksud untuk meningkatkan
produktifitas kerja karyawan.
b. Posisi dan Jabatan
Posisi dan jabatan berbeda berimplikasi pada perbedaan
besarnya kompensasi. Posisi dan jabatan seseorang dalam
organisasi menunjukkan keberadaan dan tanggung jawabnya dalam
hierarki organisasi. Semakin tinggi posisi dan jabatan seseorang
dalam organisasi, semakin besar tanggung jawabnya, maka
semakin tinggi pula kompensasi yang diterimanya. Hal tersebut
berlaku sebaliknya.
c. Pendidikan dan Pengalaman
Selain posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman kerja
juga merupakan faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi.
Pegawai yang lebih berpengalaman dan berpndidikan lebih tinggi
akan mendapat kompensasi yang lebih besar dari pegawai yang
kurang pengalaman dan atau lebih rendah tingkat pendidikannya.
Pertimbangan faktor ini merupakan wujud penghargaan organisasi
pada keprofesionalan seseorang. Pertimbangan ini juga dapat
memacu karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya.
d. Jenis dan Sifat Pekerjaan
Besarnya kompensasi pegawai yang bekerja di lapangan
berbeda dengan pekerjaan yang bekerja dalam ruangan, demikian
juga kompensasi untuk pekerjaan klerikal akan berbeda dengan
pekerjaan adminsitratif. Begitu pula halnya dengan pekerjaan
36
manajemen berbeda dengan pekerjaan teknis. Pemberian
kompensasi yang berbeda ini selain karena pertimbangan
profesioalisme pegawai juga kerena besarnya resiko dan tanggung
jawab yang dipikul oleh pegawai yang bersangkutan. Sebagai
contoh, dikebanyakan organisasi/perusahaan pegawai yang
bertugas di lapangan biasanya mendaptkan kompenasai antara 2 –
3 kali lipat dari pekerjaan di dalam ruangan/kantor. Besarnya
kompensasi sejalan dengan besarnya resiko dan tanggung jawab
yang dipikulnya.
3. Faktor Ekstern
Contoh faktor ekstern pegawai dan organisasi yang mempengaruhi
besarnya kompensasi adalah sebagai berikut :
a. Penawaran dan Permintaan kerja
Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas, kondisi
dimana penawaran (supply) tenaga kerja ebih dari permintaan
(demand) akan menyebabkan rendahnya kompensasi yang
diberikan. Sebaiknya bila kondisi pasar kerja menunjukkan
besarnya jumlah permintaan tenaga kerja sementara penawaran
hanya sedikit, maka kompensasi yang diberikan akan besar.
Besarnya nilai kompensasi yang ditawarkan suatu organisasi
merupakan daya tarik calon pegawai untuk memasuki organisasi
tersebut. Namun dalam keadaan dimana jumlah tenaga kerja lebih
besar dari lapangan kerja yang tersedia, besarnya kompensasi
sedikit banyak menjadi terabaikan.
b. Biaya hidup
Besarnya kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan
dengan besarnya biaya hidup (cost of living). Yang dimaksud biaya
hidup disini adalah biaya hidup minimal. Paling tidak kompensasi
yang diberikan harus sama dengan atau di atas biaya hidup
minimal. Jika kompensasi yang diberikan lebih rendah dari biaya
37
hidup minimal, maka yang terjadi adalah proses pemiskinan
bangsa.
c. Kebijaksanaan Pemerintah
Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya
melindungi rakyatnya dari kesewenang-wenangan dan keadilan.
Dalam kaitannya dengan kompensasi, pemerintah menentukan
upah minimum, jam kerja/hari, untuk pria dan wanita, pada batas
umur tertentu. Dengan peraturan tersebut pemerintah menjamin
berlangsungnya proses pemakmuran bangsa hingga dapat
mencegah praktek-praktek organisasi yang dapat memiskinkan
bangsa.
d. Kondisi Perekonomian Nasional
Kompensasi yang diterim oleh pegawai di negara-negara
maju jauh lebih besar dari yang diterima negara-negara
berkembang dan atau negara miskin. Besarnya rata-rata
kompensasi yang diberikan oleh organsasi-organisasi dalam suatu
negara mencerminkan kondisi perekonomian negara tersebut dan
penghargaan negara terhadap sumber daya manusianya.
1. Keadilan
Dalam pemberian kompensasi apakah itu berupa upah, gaji, bonus atau
bentuk-bentuk lainnya, penting sekali diperhatikan masalah keadilan
terebut. Keadilan bukan berarti sama rasa sama rata tanpa pandang bulu,
tetapi harus terkait adanya hubungan antara pengorbanan (input) dengan
output.
Semakin tinggi pengorbanan, semakin tinggi penghasilan yang
diharapkan, sehingga oleh karenanya yang harus dinilai adalah
pengorbanan (input) yang diperlukan suatu jabatan. Input dalam satu
38
jabatan ditujukan dari persyaratan-persyaratan (spesifikasi) yang harus
dipenuhi oleh orang yang memangku jabatan tersebut. Oleh karena itu
semakin tinggi pula penghasilan (output) yang diharapkan. Output ini
ditunjukkan dari upah yang diterima para karyawan yang bersangkutan,
dimana didalamnya tercantum rasa keadilan yang sangat diperhatikan oleh
setiap karyawan penerima kompensasi tersebut. Bila tuntutan keadilan
seperti seperti ini telah terpenuhi ini berarti perusahaan telah memiliki
internal consistency dalam sistem kompensasinya.
makin tinggi nilai suatu jabatan, makin tinggi pula upah yang diterima.
Keadilan dalam pengupahan ini disebut internal consistency (konsistensi
internal).
2. Kelayakan
Di samping masalah keadilan dalam pemberian kompensasi perlu
diperhatikan masalah kelayakan. Pengertian layak ini berkaitan dengan
standar hidup seperti kebutuhan pokok minuman atau upah minimum
sesuai dengan ketentuan pemerintah. Kelayakan juga dilihat dengan cara
membandingkan pengupahan di perusahaan lain. Bila kelayakan ini sudah
tercapai, maka perusahaan sudah mencapai apa yang disebut external
consistency (Konsistensi Eksternal). Apabila upaya di dalam perusahaan
yang bersangkutan lebih rendah dari perusahaan-perusahaan lain, maka hal
ini dapat mengakibatkan kesulitan bagi perusahaan untuk memperoleh
tenaga kerja. Oleh karena itu untuk memenuhi kedua konsistensi tersebut
(internal dan eksternal) perlu digunakan suatu evaluasi pekerjaan.
Penentuan Kompensasi
Besarnya kompensasi yang diberikan ditentukan oleh harga / nilai
pekerjaan,sistem kompensasi yang diterapkan, dan faktor-faktor yang
mempengaruhi kompensasi.
1. Harga/ Nilai Pekerjaan
Penilaian harga suatu jenis pekerjaan merupakan tindakan pertama
yang dilakukan dalam menentukan besarnya kompensasi yang akan
39
diberikan kepada karyawan. Penilaain harga pekerja dapat dilakukan
dengan dua cara, sebagai berikut :
a. Melakukan analisis jabatan/pekerjaan
Berdasarkan analisis jabatan akan didapat informasi yang
berkaitan dengan:
1) Jenis keahlian yang dibutuhkan,
Yaitu melihat dari seberapa ahli karyawan dalam
jenis pekerjaan yang ia kerjakan
2) Tingkat kompeksitas pekerjaan,
Yaitu semakin berat beban pekerjaan karyawan
maka semakin besar pula kompensasi yang akan didapat
dari hasil yang telah karyawan tersebut buat.
3) Resiko pekerjaan,
Pekerjaan resiko yang besar pun akan mendapatkan
suatu kompensasi yang besar pula, karena dilihat dari
resiko yang ada tidak semua orang dapat melakukan hal
tersebut.
4) Perilaku/kepribadian yang dituntut oleh pekerjaan
tersebut.
Dari perilaku karyawan dalam menyelesaikan suatu
pekerjaan juga mempengaruhi besar kecilnya kompensasi
yang akan dia dapatkan
Dari informasi tersebut kemudian ditentukan harga pekerjaan.
40
pekerjaan tersebut lebih tinggi dari organisasi lainnya, maka
organisasi tersebut akan lebih mudah menarik dan
mempertahankan karyawan yang qualified.
2. Sistem kompensasi
Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah sistem prestasi,
sistem kontrak/borongan.
a. Sistem Prestasi
Upah menurut prestasi kerja sering juga disebut dengan upah
sistem hasil. Pengupahan dengan cara ini mengaitkan secara
langsung antara besarnya upah dengan prestasi kerja yang ditujukan
oleh karyawan yang bersangkutan. Sedikit banyaknya upah tersebut
tergantung pada sedikit banyaknya hasil yang dicapai karyawan
dalam waktu tertentu. Cara ini dapat diterapkan bila hasil kerja
dapat diukur secara kuantitatif.
Cara ini dapat mendorong karyawan yang kurang produktif
menjadi lebih produktif. Cara ini akan sangat menguntungkan bagi
karyawan yang dapat bekerja cepat dan berkemampaun tinggi.
Contoh kompensasi sistem hasil : per potong, per meter, per kilo,
per liter dan sebagainya.
b. Sistem Waktu
Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu
seperti Jam, Hari, Minggu, Bulan. Besarnya Upah ditentukan oleh
lamanya karyawan melaksanakan atau menyelesaikan suatu
pekerjaan. Umumnya cara ini digunakan bila ada kesulitan dalam
menerapkan cara pengupahan berdasarkan prestasi.
Kelemahan dari sistem waktu adalah :
1) Mengakibatkan mengendornya semangat karyawan yang
produktifitasnya tinggi (diatas rata-rata ).
2) Tidak membedakan usia, pengalaman, dan kemampuan
karyawan.
41
3) Membutuhkan pengawasan yang ketat agar karyawan sungguh-
sungguh benerja.
4) Kurang mengakui adanya prestasi kerja karyawan.
42
2. Sistem penggajian harus dapat menampung pengaruh faktor luar,
sehingga terjadi keseimbangan
3. Sistem penggajian harus mampu menampung pengaruh faktor luar,
sehingga terjadi keseimbangan.
Sistem penggajian harus mampu:
a. Menarik tenaga-tenaga kerja baik dari dalam maupun dari luar
b. Mempertahankan tenaga-tenaga baik yg ada didalam
c. Memotivasi karyawan
d. Mencerminkan kemampuan finansial perusahaan
43
KOMPENSASI LANGSUNG
Pengertian Kompensasi Langsung
Kompenasi menurut Mutiara S. Penggabean dalam Subekti dan Jauhar
(2011:176) adalah bentuk setiap penghargaan yang diberikan kepada
karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada
organisasi. Kompensasi pada umumnya dibagi menjadi dua yaitu kompensasi
langsung dan kompensasi tidak langsung.
44
dikerjakan berdasarkan keterampilan kinerjanya. Atau tambahan balas jasa
yang diberikan kepada karyawan tertentu yang prestasinya diatas prestasi
standar.
4. Bonus
Yaitu sejumlah uang yang diterima secara langsung sebagai imbalan atas
prestasi kerja yang tinggi untuk jangka waktu tertentu, dan jika prestasinya
sedang menurun, maka bonusnya tidak akan diberikan.
45
fungsinya.Kedua, mengukur hasil yang bertentangan dengan standard
yang tetap. Ketiga, meluruskan perubahan standard pembayaran upah.
46
6. Memenuhi peraturan-peraturan yang ada
Administrasi kompensasi diharapkan memenuhi batasan-batasan legal
Negara seperti peraturan UU tentang ketenagakerjaan yaitu UU no. 13
tahun 2003.
Hal ini juga di dukung oleh pendapat menurut Ardana (2012:155), system
pembayaran kompensasi antara lain:
1. Sistem waktu
Kompensasi (gaji, upah) besarnya ditetapkan berdasarkan standar waktu
seperti : jam, hari, minggu atau bulan. Administrasi pengupahannya
relative mudah dapat diterapkan pada karyawan tetap maupun kepada
pekerja harian. Sistem ini diterapkan jika prestasi kerja sulit diukur per
unitnya dan bagi karyawan tetap kompensasinya dibayarkan atas sistem
waktu secara periode setiap bulannya. Besarnya kompensasi hanya
didasarkan kepada lamanya bekerja, bukan dikaitkan dengan prestasi
kerjanya.
2. Sistem Hasil (output)
Kompensasi atau upah yang ditetapkan atas kesatuan unit yang dihasilkan
pekerja, seperti perpotong, meter, liter, kilo gram. Kompensasi yang
dibayar selalu didasarkan pada banyaknya hasil yang dikerjakan bukan
kepada lamanya waktu mengerjakannya. Tidak dapat ditetapkan pada
karyawan tetap, dan jenis pekerjaan yang tidak mempunyai standar fisik
seperti karyawan administrasi
3. Sistem Borongan
Suatu cara pengupahan yang penempatannya/penetapan besarnya jasa
didasarkan atas volume pekerjaan dan lamanya mengerjakannya.
Penetapan besarnya balas jasa berdasarkan system ini cukup rumit, lama
mengerjakannya serta berapa banyak alat yang diperlukan untuk
menyelesaikannya Dalam system borongan memerlukan kalkulasi yang
47
tepat untuk memperoleh balas jasa yang wajar, perhitungan-perhitungan
yang tepat.
Jadi dapat disimpulkan bahwa hendaknya dasar penentuan sistem
kompensasi memberikan kepuasan pada karyawan, laba untuk perusahaan,
serta barang/jasa yang berkualitas dan harga yang pantas, jadi semua pihak
mendapatkan kepuasan dari system pengupahan yang diterapkan.
48
meningkatkan kinerja karyawan. Menurut Dessler (1998:85), “Semua
pembayaran keuangan tak langsung yang diterima oleh seorang karyawan
untuk melanjutkan pekerjaan dengan perusahaan”. Kompensasi tidak
langsung merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan
kebijakan perusahaan terhadap semua karyawan sebagai upaya
meningkatkan kesejahteraan para karyawan. Contoh kompensasi tidak
langsung diantaranya adalah tunjangan, asuransi, cuti, dana pensiun,
kompensasi pekerja, dan fasilitas.
49
Sebab akibat alokasi dari penggunaan sumber daya manusia dalam
organisasi yang bersangkutan secara efektif dan efesien tersebut,
maka dapat diharapkan bahwa sistem pemberian kompensasi tidak
langsung tersebut secara langsung dapat membantu stabilitas
organisasi dan secara tidak langsung ikut mendorong stabilitas dan
pertumbuhan ekonomi negara secara keseluruhan.
Jenis-Jenis Kompensasi Tidak Langsung
1. Tunjangan
a. Pengertian Tunjangan
Karyawan merupakan asset perusahaan, sehingga perlu
dipertahankan agar mau bekerja hingga pensiun dan tidak
berpindah ke perusahaan lain. Untuk mempertahankan karyawan
dapat menggunakan media tunjangan atau bisa juga disebut
kesejahteraan karyawan untuk meningkatkan motivasi kerja
karyawan agar mampu bekerja dengan tanang, disiplin, sungguh-
sungguh, loyal dan berdedikasi tinggi serta menghasilkan hasil
kerja yang baik.
Menurut Marihot Tua Effendi, tunjangan merupakan
program peningkatan kesejahteraan masyarakat yang
pemberianya tidak berdasarkan kinerja pegawai, akan tetapi
berdasarkan keanggotannya sebagai bagian dari organisasi, serta
pegawai yang memiliki banyak kebutuhan agar dapat menjalankan
kehidupanya secara normal dan agar dapat bekerja dengan baik.
Menurut Gary Dessler, tunjangan (benefits) dapat didefinisikan
sebagai semua pembayaran keuangan tidak langsung yang
diterima oleh karyawan untuk melanjutkan pekerjaannya dengan
perusahaan.
Dari uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa tunjangan
karyawan adalah program untuk peningkatan kesejahteraan
karyawan (material dan non material) tidak langsung sebagai
bentuk balas jasa dalam bentuk selain upah atau gaji, seperti
pembayaran kepada mereka yang sakit, uang tabungan,
50
pembagian berupa saham, asuransi, perawatan di rumah sakit,dan
pensiun.
51
2) Merupakan salah satu cara untuk menarik dan
mempertahankan para karyawan.
3) Perlawanan pajak untuk program tunjangan lebih
menguntungkan bagi karyawan dibanding gaji atau upah.
4) Perusahaan bisa membeli asuransi di bawah harga normal
karena membeli dalam jumlah banyak atau kelompok.
5) Pertumbuhan tenaga kerja yang terorganisasi (serikat
karyawan) ikut mempengaruhi pertumbuhan tunjangan.
52
2) Berasaskan kesejahteraan yaitu berasaskan keadilan dan
kelayakan (internal dan eksternal konsistensi).
3) Perpedoman kepada kemampuan perusahaan.
53
e) Pengobatan
2) Tunjangan Tidak Wajib
a) Bayaran saat tidak bekerja
b) Perawatan kesehatan
c) Asuransi jiwa
d) Rancangan pensiun
e) Rancangan opsi saham karyawan
f) Tunjangan tambahan ketika menganggur
g) Layanan karyawan
2. Asuransi
a. Pengertian Asuransi
Pengertian asuransi jika dilihat dari asal katanya, yakni dari
Bahasa Inggris insurance, maka pengertian asuransi adalah
pertanggungan. Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia,
pengertian asuransi adalah pertanggungan atau perjanjian antara
dua pihak. Pihak pertama berkewajiban untuk membayar iuran,
sementara pihak kedua berkewajiban memberikan jaminan
sepenuhnya kepada pembayar iuran apabila terjadi sesuatu yang
menimpa diri atau barang milik pihak pertama sesuai dengan
perjanjian yang dibuat.
Asuransi karyawan wajib dimiliki oleh karyawan sejak saat
karyawan pertama kali bekerja pada suatu perusahaan. Asuransi
yang ditawarkan umumnya adalah asuransi wajib seperti asuransi
kecelakaan, asuransi jiwa serta asuransi kesehatan. Asuransi
tersebut diwajibkan oleh perusahaan karena kewajiban yang
diwajibkan oleh pemerintah. Asuransi karyawan yang diberikan
terhadap karyawan atau pekerja di perusahaan tersebut memberikan
keuntungan bagi perusahaan tersebut, salah satu keuntungannya
adalah produktifitas bagi perusahaan.
54
1) Kenyamanan Bekerja
Hal pertama yang membuat asuransi karyawan sebagai
jaminan produktifitas karyawan adalah kenyamanan bekerja.
Disaat karyawan merasa bahwa segala kebutuhannya terpenuhi
seperti gaji yang cukup, jaminan pelayanan selama bekerja, serta
jaminan yang ditawarkan perusahaan di masa depan seperti uang
pensiun memberikan kenyamanan bagi karyawan sehingga
karyawan betah dan nyaman untuk bekerja. Kenyamanan ini
akan terbayar dengan kesetiaan karyawan dalam membangun
karir di perusahaan tersebut.
Hal sebaliknya akan terjadi apabila perusahaan tidak
memiliki tawaran untuk jaminan selama bekerja atau merasa
perusahaan tidak memperhatikan nasibnya sebagai bagian dari
perusahaan. Hasilnya ialah karyawan akan cepat menginkan
resign atau keluar, atau karyawan tidak akan maksimal dalam
menjalankan tugasnya. Jaminan produktifitas karyawan ini
tercermin dari pelayanan perusahaan terhadap karyawan dan
salah satunya adalah dengan jaminan asuransi yang lengkap.
2) Pelayanan Terbaik Saat Dibutuhkan
Perusahaan wajib memberikan asuransi karyawan yang
terbaik sehingga ketika asuransi tersebut dibutuhkan dan terjadi
sebuah klaim, karyawan dapat dilayani dengan baik dan
maksimal. Pelayanan yang terbaik yang akan diberikan
perusahaan asuransi terhadap karyawan seperti pada asuransi
kecelakaan. Pelayanan yang terbaik akan memberikan masa
pemulihan yang yang maksimal. Dengan demikian, karyawan
akan segera kembali ke rutinitas perusahaan sehingga
produktifitas kembali seperti semula. Hal ini juga akan
membantu karyawan dalam pendapatannya sehingga tidak
banyak berkurang karena pemulihan yang cepat.
3) Jaminan Masa Depan Karyawan
55
Jaminan masa depan karyawan yang ditawarkan oleh
perusahaan diberikan dalam bentuk asuransi dana pensiun yang
bisa dimulai sejak pada usia tertentu. Dengan demikian
karyawan akan merasakan dampak positifnya bekerja di
perusahaan tersebut. Tidak jarang karyawan muda yang cepat
berpindah perusahaan karena merasa karir atau masa depannya
tidak berkembang atau tidak terjamin. Dengan memberikan
jaminan bekerja seperti dana pensiun bagi karyawan maka hal
tersebut akan membuat karyawan semakins etia dan semakin
produktif karena merasa perusahaan memberikan kepeduliannya
pada karyawan yang bahkan setelah pensiun dari tempat
kerjanya. Hal tersebut tentunya akan menjadi nilai positif dan
menjadi jaminan produktifitas karyawan apabila karyawan
tersebut lama bekerja dan mengetahui seluk beluk
perusahaannya. Dengan demikian kelangsungan usaha
perusahaan akan terjaga dan stabil.
Hal yang manusiawi bagi seorang karyawan terutama yang
merupakan tulang punggung perusahaan untuk mencari
pekerjaan yang akan menjamin keselamatannya dalam bekerja
atau menjamin masa depannya setelah bekerja lama di sebuah
perusahaan melalui dana pensiun. Oleh karena itu asuransi
karyawan yang dimiliki perusahan atau menjadi rekanan
perusahaan akan memberi manfaat positif yang memberikan
jaminan produktifitas karyawan pada perusahaan. Dengan
demikian kedua belah pihak saling mendapatkan manfaat satu
sama lain.
56
asuransi yang bisa diikuti adalah asuransi BPJS
Ketenagakerjaan.
2) Asuransi Membuat Lebih Disiplin Menabung
Dengan memiliki asuransi, secara langsung para karyawan
belajar untuk lebih mendisiplinkan diri dengan menabung.
Banyak karyawan berpikir bahwa menabung untuk asuransi
adalah hal yang sia-sia dan hanya membuang waktu karena
kurangnya kesadaran akan keselamatan di masa yang akan
datang. Karena kita tidak pernah tahu hal apa yang mungkin bisa
menimpa kita di masa depan ketika kita sedang dalam
lingkungan pekerjaan. Menabung asuransi seperti menabung
biasa, yang jika jumlahnya menjadi banyak, maka bisa
digunakan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang tidak
terduga.
3) Membuat Karyawan Merasa Lebih Tenang dan Dilindungi
Dengan asuransi, bukan hanya satu karwan saja yang
mendapat jaminan perlindungan, tapi juga keluarga kecil
karyawan tersebut akan menerima manfaatnya.
3. Cuti
a. Pengertian Cuti
Cuti adalah keadaan tidak masuk kerja yang diizinkan
dalam jangka waktu tertentu. Atau dapat juga merupakan hak bagi
Negeri Sipil berupa izin tidak masuk kerja yang dapat ditunda
dalam jangka waktu tertentu apabila kepentingan dinas mendesak.
57
b. Manfaat Cuti
1) Menghilangkan jenuh karyawan.
2) Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk melepaskan
semua beban tugas kewajiban sehari-hari.
3) Mendapatkan inspirasi baru.
4) Usaha untuk menjamin kesehatan jasmani dan rohani.
5) Untuk menyelesaikan kepentingan yang bersangkutan.
c. Jenis-Jenis Cuti
1) Cuti Tahunan
Setiap karyawan wajib memperoleh sedikitnya 12 hari
untuk cuti tahunan, namun dengan kondisi karyawan tersebut
harus sudah bekerja minimal 1 tahun atau 12 bulan lamanya di
suatu perusahaan. Pada Pasal 79 ayat (2) dalam UU No. 13
tahun 2003 tentang ketenagakerjaan, karyawan yang berhak
mendapat cuti tahunan 12 hari adalah karyawan yang sudah
bekerja minimum 1 tahun di perusahaan. Namun, terdapat
beberapa ketentuan yang menjadi wewenang perusahaan
mengenai hak cuti karyawan, perusahaan mempunyai pilihan
untuk menolak permintaan cuti tersebut, atau memberikan ijin
sebagai cuti di luar tanggungan dan perusahaan dapat
melakukan pemotongan gaji pekerja tersebut dengan prorata
sesuai waktu absennya. Tetapi pada dasarnya kebijakan cuti
karyawan sangat tergantung pada perusahaan, karena dalam
undang-undang tersebut disebutkan bahwa pelaksanaan cuti
tahunan ditetapkan berdasarkan hasil diskusi antara karyawan
dan perusahaan.
2) Cuti Besar
Cuti besar diberikan kepada karyawan yang sudah
memberikan loyalitasnya kepada perusahaan, biasanya cuti
besar ini diberikan kepada karyawan yang telah bekerja
minimum 6 tahun, namun peraturan mengenai cuti besar ini
58
diberikan tergantung pada perusahaan, karena ada perusahaan
yang tidak menyediakan cuti besar ini. Jatah cuti besar ini tidak
mengurangi jatah cuti tahunan karyawan.
3) Cuti Sakit
Pada dasarnya tidak ada batasan untuk cuti sakit, tetapi
kebijakan ini tergantung pada perusahaan masing-masing.
Apabila karyawan sakit, karyawan berhak mendapatkan izin
tidak masuk kantor selama karyawan tersebut memiliki surat
keterangan dari dokter. Lama masa cuti sakit bergantung pada
lama istirahat yang dicantumkan dokter di surat keterangan
tersebut.
4) Cuti Hamil
Peraturan mengenai cuti hamil tertulis pada pasal 82 ayat
(1), di dalam pasal tersebut dituliskan bahwa perempuan yang
sedang hamil berhak untuk mendapatkan waktu cuti 1.5 bulan
sebelum kelahiran dan 1.5 bulan setelah kelahiran. Selama cuti
hamil, karyawan wanita masih berhak untuk mendapatkan gaji
secara utuh dari perusahaan, ini tercantum pada pasal 84 UU
Nomor 13 tahun 2003. Cuti hamil tidak mengurangi jatah cuti
tahunan karyawan wanita.
5) Cuti Karena Alasan Penting
Cuti penting merupakan cuti yang diperbolehkan apabila
terdapat keperluan-keperluan penting yang harus dilakukan.
Peraturan mengenai cuti penting adalah sebagai berikut :
a) Karyawan Menikah, diberikan cuti selama 3 hari.
b) Menikahkan anak, diberikan cuti selama 2 hari.
c) Mengkhitankan anak, diberikan cuti selama 2 hari.
d) Membaptiskan anak, diberikan cuti selama 2 hari.
e) Istri melahirkan atau mengalami keguguran, diberikan cuti
selama 2 hari.
f) Suami/istri, orang tua/mertua, anak atau menantu ada yang
meninggal dunia, diberikan cuti selama 2 hari.
59
g) Anggota keluarga di satu rumah meninggal dunia, diberikan
cuti selama 1 hari.
Peraturan mengenai cuti penting ini diatur dalam pasal 93 ayat
(4) dalam UU nomor 13 tahun 2003.
6) Cuti Bersama
Cuti bersama adalah hari dimana karyawan di seluruh
perusahaan mendapatkan cuti yang diatur oleh pemerintah,
penghitungan cuti bersama ini merupakan bagian dari cuti
tahunan, maka apabila Anda mengambil cuti pada hari cuti
bersama maka ini akan memotong jatah cuti tahunan Anda.
7) Cuti Berbayar
Cuti berbayar adalah cuti dimana perusahaan masih
memberikan upah atau gaji kepada karyawan, walaupun
karyawan mengambil cuti. Pada pasal 93 UU nomor 13 tahun
2003, diberitahukan bahwa karyawan tidak akan mendapat upah
apabila tidak masuk kerja. Perusahaan wajib membayar upah
karyawan pada kondisi cuti sakit, cuti penting, cuti melahirkan,
dan cuti ketika Anda melakukan kewajiban terhadap negara,
ibadah, atau cuti karena tugas dari perusahaan. Khusus untuk
cuti sakit, 4 bulan pertama Anda akan dibayar upah penuh,
apabila masih sakit maka akan dibayarkan 75% untuk 4 bulan
kedua, dan apabila masih belum sembuh setelah 8 bulan maka
karyawan memperoleh upah 50%, dan untuk bulan-bulan
selanjutnya akan dibayarkan 25% sampai pemutusan hubungan
kerja karyawan.
4. Dana pensiun
a. Pengertian Dana Pensiun
Menurut Pernyataan Standar Akuntansi Keuangan No. 18
tentang Akuntansi Dana Pensiun, “Dana Pensiun adalah badan
hukum yang mengelola dan menjalankan program yang
menjanjikan manfaat pensiun”. Sedangkan menurut Wahab
60
(2005:34) “Dana Pensiun adalah badan hukum yang mengelola dan
menjalankan program yang menjanjikan pembayaran berkala
kepada peserta pada saat mencapai usia pensiun atau pada saat lain,
dengan cara yang ditetapkan dalam peraturan Dana Pensiun”.
Menurut UU Dana Pensiun (UU RI No.11 Tahun 1992) “Dana
Pensiun adalah badan hukum yang mengelola dan menjalankan
program yang menjanjikan manfaat pensiun (Pasal 1 Ayat 1 UU
No. 11 Tahun 1992)”.
61
manfaat pensiun bagi pesertanya. Hanya saja peserta program
pensiun disini sangat berbeda dimana dalam Dana Pensiun
Pemberi Kerja, pesertanya adalah para karyawan yang
dipekerjakan oleh Dana Pensiun bersangkutan. Sedangkan
dalam Dana Pensiun Lembaga Keuangan, pesertanya adalah
pihak eksternal atau non-pegawai dari Dana Pensiun
bersangkutan.
c. Manfaat Pensiun
1) Manfaat Pensiun Normal
Manfaat pensiun bagi peserta yang mulai dibayarkan pada
saat peserta pensiun telah mencapai usia pensiun normal atau
sesudahnya.
2) Manfaat Pensiun Dipercepat
Manfaat pensiun bagi peserta yang dibayarkan bila peserta
pensiun pada usia tertentu sebelum usia pensiun normal.
3) Manfaat Pensiun Cacat
Manfaat pensiun bagi peserta yang dibayarkan bila peserta
menderita cacat.
5. Fasilitas Kerja
62
a. Pengertian Fasilitas Kerja
Fasilitas kerja adalah segala sesuatu yang terdapat dalam
perusahaan yang ditempati dan dinikmati oleh karyawan, baik
dalam hubungan langsung dengan pekerjaan maupun untuk
kelancaran pekerjaan. Dengan adanya fasilitas, memungkinkan
untuk meningkatkan kinerja karyawan guna mencapai tujuan yang
telah ditentukan oleh manajemen dengan segala potensi secara
efektif dan efisien.
63
c) Fasilitas sosial Merupakan fasilitas yang disediakan
perusahaan untuk kepentingan pelayanan bagi karyawan
dalam kegiatan sehari-hari yang berfungsi sosial. Fasilitas
sosial didalam perusahaan biasanya dapat berupa pelayanan
makan dan minum, adanya kamar mandi, kantin, tempat
ibadah, penyediaan fasilitas kesehatan.
64
Pemberian kompensasi tidak langsung yang diberikan perusahaan
sangat diperlukan untuk dapat mengubah pola pikir karyawan untuk
dapat lebih meningkatkan semangat kerja, hal ini karena kompensasi
tidak langsung merupakan penyokong utama semangat kerja. Banyaknya
penelitian-penelitian mengenai kompensasi tidak langsung yang hasil
dari penelitian pengaruh kompensasi tidak langsung ialah kompensasi
tidak langsung sangat memberikan pengaruh terhadap motivasi kerja
karyawan, kinerja karyawan, dan loyalitas karya
65
X. PENILAIAN KINERJA
66
9. Hasil penilaian harus disampaikan kepada pegawai yang dinilai dengan lima
maksud:
a. Apabila penilaian tersebut positif maka penilaian tersebut menjadi
dorongan kuat bagi pegawai yang bersangkutan untuk lebih berprestasi
lagi pada masa yang akan datang sehingga kesempatan meniti karier lebih
terbuka baginya.
b. Apabila penilaian tersebut bersifat negatif maka pegawai yang
bersangkutan mengetahui kelemahannya dan dengan sedemikian rupa
mengambil berbagai langkah yang diperlukan untuk mengatasi kelemahan
tersebut.
c. Jika seseorang merasa mendapat penilaian yang tidak obyektif, kepadanya
diberikan kesempatan untuk mengajukan keberatan sehingga pada
akhirnya ia dapat memahami dan menerima hasil penilaian yang
diperolehnya.
d. Hasil penilaian yang dilakukan secara berkala itu terdokumentasikan
secara rapi dalam arsip kepegawaian setiap pegawai sehingga tidak ada
informasi yang hilang, baik yang sifatnya menguntungkan maupun
merugikan pegawai bersangkutan;
e. Hasil penilaian prestasi kerja setiap orang menjadi bahan yang selalu turut
dipertimbangkan dalam setiap keputusan yang dambil mengenai mutasi
pegawai, baik dalam arti promosi, alih tugas, alih wilayah, demosi maupun
dalam pemberhentian tidak atas permintaan sendiri. Penilaian kinerja
menurut Mondy R. Wayne (1993) merupakan suatu sistem formal yang
secara berkala digunakan untuk mengevaluasi kinerja individu dalam
menjalankan tugas-tugasnya.
Sedangkan Mejia, dkk (2004) mengungkapkan bahwa penilaian kinerja
merupakan suatu proses yang terdiri dari:
67
termasuk baik dan buruk. Manajemen dalam suatu organisasi harus
melakukan perbandingan dengan nilai-nilai standar atau memperbandingkan
kinerja antar pegawai yang memiliki kesamaan tugas.
3. Manajemen, proses ini merupakan tindak lanjut dari hasil penilaian kinerja.
Pihak manajemen harus berorientasi ke masa depan untuk meningkatkan
potensi pegawai di organisasi yang bersangkutan. Hal ini dapat dilakukan
dengan pemberian umpan balik dan pembinaan untuk meningkatkan kinerja
pegawainya.
Berdasarkan beberapa pendapat ahli mengenai pengertian penilaian kinerja,
terdapat benang merah yang dapat digunakan untuk menarik kesimpulan bahwa
penilaian kinerja merupakan suatu sistem penilaian secara berkala terhadap
kinerja pegawai yang mendukung kesuksesan organisasi atau yang terkait dengan
pelaksanaan tugasnya. Proses penilaian dilakukan dengan membandingkan kinerja
pegawai terhadap standar yang telah ditetapkan atau memperbandingkan kinerja
antar pegawai yang memiliki kesamaan tugas.
68
menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen
sumber daya manusia terutama di bidang informasi job-analysis, job-
design, dan sistem informasi manajemen sumber daya manusia.
h. Equal Employment Opportunity, Menunjukkan bahwa placement decision
tidak diskriminatif.
i. External Challenges, Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh
faktor eksternal seperti keluarga, keuangan pribadi, kesehatan, dan lain-
lainnya. Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun dengan
melakukan penilaian kinerja, faktor- faktor eksternal ini akan kelihatan
sehingga membantu departemen sumber daya manusia untuk memberikan
bantuan bagi peningkatan kinerja pegawai.
j. Feedback, Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun
bagi pegawai itu sendiri.
Manfaat bagi perusahaan, manfaat penilaian adalah antara lain:
1. Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena:
a. Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan
nilai budaya perusahaan,
b. Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas,
c. Peningkatan kemampuan dan kemauan manajer untuk menggunakan
keterampilan dan keahlian memimpinnya untuk memotivasi karyawan dan
mengembangkan kemauan dan keterampilan karyawan.
2. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh
masing-masing karyawan;
3. Meningkatkan kualitas komunikasi;
4. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan;
5. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan;
6. Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan oleh
setiap karyawan;
7. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan;
8. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan;
9. Kemampuan menemu kenali setiap permasalahan;
10. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh perusahaan;
69
11. Budaya perusahaan menjadi mapan. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan dalam
membina sistem dan prosedur dapat dihindarkan dan kebiasaan yang baik dapat
diciptakan dan dipertahankan. Berita baik bagi setiap orang dan setiap karyawan
akan mendukung pelaksanaan penilaian kinerja, mau berpartisipasi secara aktif
dan pekerjaan selanjutnya dari penilaian kinerja akan menjadi lebih baik;
12. Karyawan yang potensil dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan perusahaan
atau sedikitnya yang dapat dipromosikan menjadi lebih mudah terlihat, mudah
diidentifikasikan, mudah dikembangkan lebih lanjut, dan memungkinkan
peningkatan tanggung jawab secara kuat;
13. Jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang diperoleh
perusahaan menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi salah satu sarana
yang paling utama dalam meningkatkan kinerja perusahaan.
70
Penilaian kinerja sangat membutuhkan standar yang jelas yang dijadikan
tolok ukur atau patokan terhadap kinerja yang akan diukur. Standar yang dibuat
tentu saja harus berhubungan dengan jenis pekerjaan yang akan diukur dan hasil
yang diharapkan akan terlihat dengan adanya penilaian kinerja ini.
Ada empat hal yang harus diperhatikan dalam menyusun standar penilaian
kinerja yang baik dan benar yaitu validity, agreement, realism, dan objectivity.
71
3. Kriteria Manajemen Kinerja (Criteria for Managerial Performance)
72
3) Behaviour-based criteria mempunyai banyak aspek, bisa dari segi
hukum, etika, normatif, atau teknis. Kriteria ini dibuat berdasarkan
perilaku-perilaku yang diharapkan sesuai dengan aspek-aspek tersebut.
Sumber:http://eprints.dinus.ac.id/14522/1/[Materi]_BAB_11_MSDM_-
_PENILAIAN_KINERJA.pdf
PEJABAT
1. Tanggung Jawab, adalah kesanggupan seorang pegawai menyelesaikan
73
pekerjaan yang di serahkan kepadanya dengan sebaik-baiknya dan tepat
waktunya serta berani memikul resiko atas keputusan yang diambilnya atau
tindakan yang dilakukannya.
2. Prakarsa, adalah kemampuan seorang pegawai untuk mengambil keputusan,
lamgkah-langkah atau melaksanakan suatu tindakan yang diperlukan dalam
melaksanakan tugas pokok tanpa menunggu perintah dari atasan.
3. Ketabahan, adalah tetap kuat hati menghadapi cobaan dan kesulitan saat
bekerja.
4. Kejujuran, mengacu pada aspek karakter, moral dan berkonotasi atribut positif
dan berbudi luhur seperti integritas, kejujuran, dan keterusterangan, termasuk
keterusterangan pada perilaku, dan beriringan dengan tidak adanya kebohongan
maupun penipuan.
5. Kerja sama, atau kooperasi merujuk pada praktik seseorang atau kelompok
yang lebih besar yang bekerja di khayalak dengan tujuan atau kemungkinan
metode yang disetujui bersama secara umum, alih-alih bekerja secara terpisah
dalam persaingan.
6. Tingkah laku, adalah sekumpulan perilaku yang dimiliki oleh manusia dan
dipengaruhi oleh adat, sikap, emosi, nilai, etika, kekuasaan, persuasi, dan/atau
genetika. Perilaku seseorang dikelompokkan ke dalam perilaku wajar, perilaku
dapat diterima, perilaku aneh, dan perilaku menyimpang.
7.Perencanaan, sebuah patokan untuk mempermudah manejer agar tercapainya
sebuah tujuan, membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan
mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi.
8. Pengawasan dan Pengendalian, Proses dalam menetapkan ukuran kinerja dan
pengambilan tindakan yang dapat mendukung pencapaian hasil yang diharapkan
sesuai dengan kinerja yang telah ditetapkan tersebut
9. Pengambilan Keputusan, dapat dianggap sebagai suatu hasil atau keluaran dari
proses mental atau kognitif yang membawa pada pemilihan suatu jalur tindakan
di antara beberapa alternatif yang tersedia. Setiap proses pengambilan keputusan
selalu menghasilkan satu pilihan final.
10. Pembinaan Staf, menerima, memelihara, dan memapankan; memperbaiki, dan
merestorasi; melanjutkan, menumbuhkan, mengembangkan, meningkatkan
74
kualitas, atau memberikan struktur baru pada sesuatu.
NON PEJABAT
1. Kecakapan Kerja, Sebagai suatu keterampilan yang memungkinkan seseorang
untuk mendapatkan pekerjaan atau untuk dapat tetap bekerja, meliputi
personal skills, interpersonal skills, attitudes, habits dan behaviors
2. Kualitas Pekerjaan, mengacu pada kualitas sumber daya manusia
(Matutina,2001:205), kualitas sumber daya manusia mengacu pada:
Pengetahuan (Knowledge) yaitu kemampuan yang dimiliki karyawan yang
lebih berorientasi pada intelejensi dan daya fikir serta penguasaan ilmu yang
luas yang dimiliki karyawan.
3. Pengembangan, suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis,
konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebituhan pekerjaan/ jabatan
melalui pendidikan dan latihan.
4. Tanggung Jawab, keadaan dimana wajib menanggung segala sesuatu, sehingga
berkewajiban menanggung, memikul jawab, menanggung segala sesuatunya
atau memberikan jawab dan menanggung akibatnya.
5. Prakarsa, adalah kemampuan seorang pegawai untuk mengambil keputusan,
lamgkah-langkah atau melaksanakan suatu tindakan yang diperlukan dalam
melaksanakan tugas pokok tanpa menunggu perintah dari atasan.
6. Ketabahan, adalah tetap kuat hati menghadapi cobaan dan kesulitan saat
bekerja.
7. Kejujuran, mengacu pada aspek karakter, moral dan berkonotasi atribut positif
dan berbudi luhur seperti integritas, kejujuran, dan keterusterangan, termasuk
keterusterangan pada perilaku, dan beriringan dengan tidak adanya
kebohongan maupun penipuan.
8. Kerja sama, atau kooperasi merujuk pada praktik seseorang atau kelompok
yang lebih besar yang bekerja di khayalak dengan tujuan atau kemungkinan
metode yang disetujui bersama secara umum, alih-alih bekerja secara terpisah
dalam persaingan.
9. Tingkah laku, adalah sekumpulan perilaku yang dimiliki oleh manusia dan
dipengaruhi oleh adat, sikap, emosi, nilai, etika, kekuasaan, persuasi, dan/atau
75
genetika. Perilaku seseorang dikelompokkan ke dalam perilaku wajar, perilaku
dapat diterima, perilaku aneh, dan perilaku menyimpang.
10. Tingkat Kehadiran, Semangat kerja dapat diukur melalui absensi /presensi
pegawai ditempat kerja, tanggung jawabnya terhadap pekerjaan, disiplin kerja,
kerja sama dengan pimpinan atau teman sejawat dalam organisasi serta tingkat
produktivitas kerjanya
76
Pengukuran Kinerja (Performance Measures)
Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan sistem penilaian
(rating) yang relevan. Rating tersebut harus mudah digunakan sesuai dengan yang
akan diukur, dan mencerminkan hal-hal yang memang menentukan kinerja
Werther dan Davis (1996). Pengukuran kinerja juga berarti membandingkan
antara standar yang telah ditetapkan dengan kinerja sebenarnya yang terjadi.
Pengukuran kinerja dapat bersifat subyektif atau obyektif. Obyektif berarti
pengukuran kinerja dapat juga diterima, diukur oleh pihak lain selain yang
melakukan penilaian dan bersifat kuantitatif. Sedangkan pengukuran yang bersifat
subyektif berarti pengukuran yang berdasarkan pendapat pribadi atau standar
pribadi orang yang melakukan penilaian dan sulit untuk diverifikasi oleh orang
lain.
77
masalah gaji, hubungan kerja, promosi/demosi, dan penempatan pegawai. Adapun
bias-bias yang sering muncul menurut Werther dan Davis (1996) adalah:
1. Hallo Effect, terjadi karena penilai menyukai atau tidak menyukai sifat
pegawai yang dinilainya. Oleh karena itu, pegawai yang disukai oleh penilai
cenderung akan memperoleh nilai positif pada semua aspek penilaian, dan
begitu pula sebaliknya, seorang pegawai yang tidak disukai akan
mendapatkan nilai negatif pada semua aspek penilaian.
2. Liniency and Severity Effect. Liniency effect ialah penilai cenderung
beranggapan bahwa mereka harus berlaku baik terhadap pegawai, sehingga
mereka cenderung memberi nilai yang baik terhadap semua aspek penilaian.
Sedangkan severity effect ialah penilai cenderung mempunyai falsafah dan
pandangan yang sebaliknya terhadap pegawai sehingga cenderung akan
memberikan nilai yang buruk.
3. Central Tendency, yaitu penilai tidak ingin menilai terlalu tinggi dan juga
tidak terlalu rendah kepada bawahannya (selalu berada di tengah-tengah).
Toleransi penilai yang terlalu berlebihan tersebut menjadikan penilai
cenderung memberikan penilaian dengan nilai yang rata-rata.
4. Assimilation and Differential Effect. Assimilation effect, yaitu penilai
cenderung menyukai pegawai yang mempunyai ciri-ciri atau sifat seperti
mereka, sehingga akan memberikan nilai yang lebih baik dibandingkan
dengan pegawai yang tidak memiliki kesamaan sifat dan ciri-ciri dengannya.
Sedangkan differential effect, yaitu penilai cenderung menyukai pegawai
yang memiliki sifat-sifat atau ciri-ciri yang tidak ada pada dirinya, tapi sifat-
sifat itulah yang mereka inginkan, sehingga penilai akan memberinya nilai
yang lebih baik dibanding yang lainnya.
5. First Impression Error, yaitu penilai yang mengambil kesimpulan tentang
pegawai berdasarkan kontak pertama mereka dan cenderung akan membawa
kesan-kesan ini dalam penilaiannya hingga jangka waktu yang lama.
6. Recency Effect, penilai cenderung memberikan nilai atas dasar perilaku yang
baru saja mereka saksikan, dan melupakan perilaku yang lalu selama suatu
jangka waktu tertentu.
78
Hambatan Penilaian Kinerja lainnya yaitu:
1996).
1. Past based methods adalah penilaian kinerja atas kinerja seseorang dari
pekerjaan yang telah dilakukannya. Kelebihannya adalah jelas dan mudah
diukur, terutama secara kuantitatif. Kekurangannya adalah kinerja yang
diukur tidak dapat diubah sehingga kadang- kadang justru salah menunjukkan
seberapa besar potensi yang dimiliki oleh seseorang. Selain itu, metode ini
kadang-kadang sangat subyektif dan banyak biasnya.
79
2. Future based methods adalah penilaian kinerja dengan menilai seberapa besar
potensi pegawai dan mampu untuk menetapkan kinerja yang diharapkan pada
masa datang. Metode ini juga kadang-kadang masih menggunakan past
method. Catatan kinerja juga masih digunakan sebagai acuan untuk
menetapkan kinerja yang diharapkan. Kekurangan dari metode ini adalah
keakuratannya, karena tidak ada yang bisa memastikan 100% bagaimana
kinerja seseorang pada masa datang.
Pengkasifikasian pendekatan penilaian kinerja oleh Wherther di atas
berbeda dengan klasifikasi yang dilakukan oleh Kreitner dan Kinicki (2000).
Berdasarkan aspek yang diukur, Kreitner dan Kinicki mengklasifikasikan
penilaian kinerja menjadi tiga, yaitu: pendekatan trait, pendekatan perilaku dan
pendekatan hasil. Pendekatan trait adalah pendekatan penilaian kinerja yang lebih
fokus pada orang. Pendekatan ini melakukan perankingan terhadap trait atau
karakteristik individu seperti inisiatif, loyalitas dan kemampuan pengambilan
keputusan. Pendekatan trait memiliki kelemahan karena ketidakjelasan kinerja
secara nyata. Pendekatan perilaku, pendekatan ini lebih fokus pada proses dengan
melakukan penilaian kinerja berdasarkan perilaku yang tampak dan mendukung
kinerja seseorang. Sedangkan pendekatan hasil adalah pendekatan yang lebih
fokus pada capaian atau produk. Metode penilaian kinerja yang menggunakan
pendekatan hasil seperti metode management by objective (MBO),
i) Rating scale.
j) Checklist.
k) Critical incident technique
l) Skala penilaian berjangkarkan perilaku.
m) Observasi dan tes unjuk kerja.
n) Metode perbandingan kelompok.
80
9. Penilaian diri sendiri.
10. Management by objective
11. Penilaian secara psikologis
12. Assessment centre
4. Rating Scale
Rating Scale adalah penilaian yang didasarkan pada suatu skala. Penilaian
dilakukan oleh seorang penilai biasanya atasan langsung, yang dilakukan secara
subjektif. Misalkan skala 5. Amat Baik. 4. Baik. 3. Sedang. 2. Cukup. 1. Kurang
Sumber:http://eprints.dinus.ac.id/14522/1/[Materi]_BAB_11_MSDM_-
_PENILAIAN_KINERJA.pdf
5. Checklist
Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar unjuk kerja
yang sudah dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilai memeriksa apakah
pegawai sudah memenuhi atau melakukannya. Standar-standar unjuk kerja
misalnya pegawai hadir dan pulang tepat waktu, pegawai bersedia untuk
lembur,pegawai patuh pada atasan, dan lain-lain. Penilaian pada umumnya
dilakukan secara subjektif.
81
Contoh Metode Checklist
Sumber:http://eprints.dinus.ac.id/14522/1/[Materi]_BAB_11_MSDM_-
_PENILAIAN_KINERJA.pdf
6. Critical Incident Technique
Critical incident technique adalah penilaian yang didasarkan pada
perilaku khusus yang dilakukan di tempat kerja, baik perilaku yang baik
atau tidak baik. Penilaian dilakukan melalui observasi langsung ke tempat
kerja, kemudian mencatat perilaku-perilaku kritis dan mencatat tanggal
dan waktu terjadinya perilaku tersebut.
S
umber:http://eprints.dinus.ac.id/14522/1/[Materi]_BAB_11_MSDM_-
_PENILAIAN_KINERJA.pdf
82
Skala penilaian berjangkar perilaku (behaviorally anchored scale-BARS)
adalah penilaian yang dilakukan dengan menspesifikasi unjuk kerja dalam
dimensi-dimensi tertentu. Selanjutnya, masing-masing dimensi diidentifikasi
berdasarkan perilaku tertentu, baik perilaku yang sangat diharapkan atau tidak
diharapkan.
Observasi dan tes unjuk kerja adalah penialaian yang dilakukan melalui
tes di lapangan. Misalkan, seorang pilot setiap enam bulan sekali menjalani tes
yang meliputi pengujian pengetahuan mengenai prosedur pelaksanaan pekerjaan
dalam menerbangkan pesawat, yang dilakukan secara langsung dengan
menerbangkan pesawat atau dalam simulator dan tes kesehatan.
Pemeringkatan
1.A
2.B
3.C
4.D
5.E
6.F
7.G
8.H
9.I
10.J
83
dengan cara membuat distribusi atau klasifikasi, misalnya :
1.12,5% terbaik.
2.25% baik.
3.50% cukup.
4.12,5% cukup.
Pemberian poin
Pemberian Poin
Metode pemberian poin yaitu semua pegawai yang dinilai diberi poin atau nilai
yang diurutkan dari yang terbesar hingga terkecil, misalnya 0-100.
1.A 89
2.B 81
3.C 76
4.D 70
84
Sumber:http://eprints.dinus.ac.id/14522/1/[Materi]_BAB_11_MSDM_-
_PENILAIAN_KINERJA.pdf
Penilaian diri sendiri adalah penilaian pegawai untuk diri sendiri dengan
harapan pegawai tersebut dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang
perlu diperbaiki pada masa yang akan datang.Pelaksanaannya, organisasi atau
atasan penilai mengemukakan harapan-harapan yang diinginkan dari pegawai,
tujuan organisasi, dan tantangan-tantangan organisasi. Berdasarkan informasi
tersebut pegawai dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku yang perlu
diperbaiki.
dicapai unit kerjanya yang merupakan tujuan yang lebih atas, dengan
kemungkinan tantangan yang akan dihadapi. Kemudian setiap individu
menentukan tujuan masing-masing yang dirundingkan dengan atasan, tantangan
dan cara mengatasinya untuk periode waktu tertentu. Pada akhir periode yang
ditentukan, atasan dan bawahan melakukan evaluasi tentang pencapaian tujuan
tersebut.
85
9. Penilaian Secara Psikologis
Evaluasi Penilaian
1.Evaluation interview
adalah memberikan umpan balik tentang unjuk kerja masa lalu dan potensi
masa depan.
86
memberikan kesempatan kepada pegawai untuk memberikan alasan,
mempertahankan yang sudah dilakukan, mengatasi reaksi dengan membimbing
pegawai untuk berperilaku lebih baik.
Periode Penilaian
Evaluasi kinerja biasanya dilakukan secara berkala dalam interval waktu
tertentu. Pada sebagian besar organisasi, penilaian dilakukan satu atau dua kali
dalam setahun. Pada umumnya, pekerja pertama kali di evaluasi menjelang
berakhirnya masa percobaan. Mengevaluasi para karyawan baru beberapa kali
selama tahun pertama mereka bekerja, juga merupakan praktek yang lazim
dilakukan.
87
dengan adanya sistem penilaian kinerja yang akan disusun. Hal ini menjadi
penting karena dengan mengetahui tujuan yang ingin dicapai akan lebih
memudahkan dalam menentukan desain penilaian kinerja.
Setelah tujuan dan dimensi yang akan diukur dalam penilaian kinerja
diketahui, maka langkah selanjutnya yaitu menentukan desain yang sesuai untuk
mencapai tujuan yang diharapkan. Penentuan desain penilaian kinerja ini harus
selalu dikaitkan dengan tujuan penilaian. Hal ini karena tiap-tiap desain penilaian
kinerja memiliki kelemahan dan kelebihannya masing-masing. Sebagai contoh,
penilaian kinerja yang dilakukan untuk menentukan besaran gaji pegawai dengan
penilaian kinerja yang bertujuan hanya untuk mengetahui kebutuhan
pengembangan tentunya memiliki desain yang berbeda.
88
Meminimalkan Masalah-Masalah dalam Penilaian Kinerja
Meminimalkan masalah-masalah dalam penilaian kinerja dapat dilakukan
dengan membuat standar penilaian yang dinyatakan secara jelas, pelatihan,
umpan balik, dan pemilihan teknik penilaian kinerja yang sesuai. Perlu juga
mengadakan pelatihan bagi penilai yang melibatkan tiga hal, yaitu :
89
XI. Tenaga kerja,kesehatan kerja & keselamatan
kerja (K3)
Tenaga Kerja
90
Sumber : Hussmans, dkk (1990)
Angkatan kerja
Angkatan kerja adalah penduduk usia produktif yang berusia 15-64
tahun yang sudah mempunyai pekerjaan tetapi sementara tidak bekerja,
maupun yang sedang aktif mencari pekerjaan.
91
kerja terampil ini dibutuhkan latihan secara berulang-ulang
sehingga mampu menguasai pekerjaan tersebut. Contohnya:
apoteker, ahli bedah, mekanik, dan lain-lain.
92
b. Perlindungan sosial, yaitu perlindungan tenaga kerja dalam bentuk
jaminan kesehatan kerja, dan kebebasan berserikat dan perlindungan
hak untuk berorganisasi.
c. Perlindungan teknis, yaitu perlindungan tenaga kerja dalam bentuk
keamanan dan keselamatan.
93
bersalin, hari tua dan meninggal dunia. Program Jamsostek merupakan
kelanjutan program Asuransi Sosial Tenaga Kerja (ASTEK) yang
didirikan menurut Peraturan Pemerintah Nomor 33 Tahun 1977.
c. Perlindungan upah
Perlindungan upah merupakan aspek perlindungan yang paling
penting bagi tenaga kerja.Bentuk perlindungan pengupahan merupakan
tujuan dari pekerja/buruh dalam melakukan pekerjaan untuk
mendapatkan penghasilan yang cukup untuk membiayai kehidupannya
bersama dengan keluarganya, yaitu penghidupan yang layak bagi
kemanusiaan. Selama pekerja/buruh melakukan pekerjaannya, ia
berhak atas pengupahan yang menjamin kehidupannya bersama
dengan keluarganya. Selama itu memang majikan wajib membayar
upah itu (Soepomo, 1987:12).Dan dalam bekerja tenaga kerja
memerlukan kesejahteraan.Kesejahteraan tenaga kerja dipengaruhi
salah satunya oleh serikat pekerja yang harus berperan dengan baik
guna meningkatkan kesejahteraan pekerja.
94
mandiri, demokratis, dan bertanggungjawab guna memperjuangkan,
membela serta melindungi hak dan kepentingan pekerja/buruh serta
meningkatkan kesejahteraan pekerja/buruh dan keluarganya.
95
anasir luar dengan dalih memperjuangkan kepentingan pekerja akan
mudah masuk mencampuri masalah intern perusahaan. Pengalaman
selama ini menunjukkan bahwa campur tangan LSM, LBH dan pihak
luar lainnya ke perusahaan lebih banyak menambah rumitnya
persoalan daripada mempercepat penyelesaian masalah
f. Mewakili pekerja pada Lembaga Tripartit dan Dewan Pengupahan
pada Lembaga Departemen Tenaga Kerja sesuai tingkatan;
96
c. Melindungi dan membela hak – hak dan kepentingan kerja.
d. Wadah pembinaan dan wahana peningkatan pengetahuan pekerja.
e. Wahana peningkatan kesejahteraan pekerja dan keluarganya.
f. Wakil pekerja dalam memperjuangkan kepemilikan saham di
perusahaan.
g. Wakil pekerja dalam lembaga – lembaga ketenagakerjaan
h. Wakil untuk dan atas nama anggota baik di dalam maupun di luar
pengadilan.
Kesehatan Kerja
97
terhadap gangguan kesehatan pekerja yang disebabkan oleh kondisi
pekerjaan; perlindungan bagi pekerja dalam pekerjaannya dari risiko
akibat faktor yang merugikan kesehatan; dan penempatan serta
pemeliharaan pekerja dalam suatu lingkungan kerja yang disesuaikan
dengan kondisi fisiologi dan psikologisnya. Secara ringkas merupakan
penyesuaian pekerjaan kepada manusia dan setiap manusia kepada
pekerjaan atau jabatannya.
98
Strategi Upaya Kesehatan Kerja
1. Pembinaan Program
Strategi dengan perluasan jangkauan pelayanan ke seluruh lapisan
masyarakat pekerja formal dan informal, peningkatan mutu pelayanan
dengan standardisasi, akreditasi & SIM (Sistem Informasi
Manajemen), promosi K3 dilaksanakan dengan pendekatan Advokasi,
Bina Suasana, dan Pemberdayaan & Pembudayaan K3 dikalangan
dunia usaha & keluarganya serta masyarakat sekelilingnya serta
pengembangan program Upaya Kesehatan Kerja melalui
Kabupaten/Kota Sehat
2. Pembinaan Institusi
Strategi dengan pengembangan jaringan kerjasama, baik lintas
program maupun lintas sektor, pelembagaan K3 di tempat kerja yang
merupakan wahana utama penerapan program K3 dan serta
memperjelas peran manajemen & serikat pekerja dalam program K3.
3. Peningkatan Profesionalisme
Strategi dengan penambahan tenaga ahli K3 di tingkat Pusat,
Propinsi dan Kabupaten/Kota, peningkatan Kemampuan &
Keterampilan K3 dan juga pengembangan profesionalisme K3
bekerjasama dengan ikatan profesi terkait.
99
kesadaran, kemauan, dan kemampuan untuk hidup sehat bagi setiap tenaga
kerja yang berdampak positif bagi peningkatan produktifitas kerja. Jenis
Program Pelayanan Kesehatan Kerja lebih ditekankan pada pelayanan:
1. Pelayanan Kesehatan Kerja Promotif, meliputi :
a. Pendidikan dan penyuluhan tentang Kesehatan dan Keselamatan
Kerja (K3)
b. Pemeliharaan berat badan yang ideal
c. Perbaikan gizi, menu seimbang & pemilihan makanan yang sehat
& aman, Higiene Kantin.
d. Pemeliharaan lingkungan kerja yang sehat (Hygiene & sanitasi)
e. Kegiatan fisik : Olah raga, kebugaran Konseling berhenti
merokok /napza
a. Rehabilitasi medis
100
b. Latihan dan pendidikan pekerja untuk dapat menggunakan
kemampuannya yang masih ada secara maksimal.
c. Penempatan kembali pekerja yang cacat secara selektif sesuai
kemampuannya
101
setiap sumber produksi perlu dipakai dan dipergunakan secara aman
dan efisien.
1. Beban kerja
Setiap pekerjaan merupakan beban bagi pelakunya. Beban yang
dimaksud adalah beban fisik, mentak dan sosial. Seorang pekerja berat,
seperti pekerja-pekerja bongkar dan muat barang di pelabuhan,
memikul lebih banyak beban fisik dari pada beban mental dan sosial.
Sebaliknya seorang pengusaha, mungkin tanggung jawabnya
merupakan beban mental yang relatif jauh lebih besar.
Kesehatan kerja membantu mengurangi beban kerja dengan
modifikasi cara kerja atau perencanaan mesin serta alat kerja. Contoh
sederhana ialah, beban kerja akibat memikul atau menjinjing suatu
barang dapat dikurangi dengan penggunaan kereta dorong.
102
2. Beban tambahan akibat lingkungan kerja
Terdapat lima faktor penyebab beban tambahan, antara lain :
a. Faktor fisik seperti: penerangan, suhu udara, kelembaban, dll
b. Faktor kimia seperti : gas, uap, dll
c. Faktor biologi seperti : tumbuhan dan hewan
d. Faktor fisiologis seperti: sikap dan cara kerja
e. Faktor mental-psikologis seperti : suasana kerja dan hubungan
kerja antara pekerja dan juga antar pengusaha.
3. Kapasitas kerja
Kemampuan kerja seorang tenaga kerja berbeda dari satu orang
dengan orang lainnya dan sangat tergantung kepada keterampilan,
keserasian, keadaan gizi, usia, dan ukuran tubuh. Semakin tinggi
keterampilan kerja yang dimiliki seseorang, maka semakin efisien
badan dan jiwa bekerja, sehingga beban kerja menjadi relatif sedikit.
Kesegaran jasmani dan rohani adalah penunjang penting dalam
produktifitas seseorang dalam bekerja. Tingkat gizi seseorang,
terutama bagi pekerja kasar dan berat adalah faktor penentu derajat
produktifitas kerjanya.
4. Faktor Bahaya
Faktor bahaya adalah faktor yang ada di dalam tempat kerja yang
kemungkinan dapat membahayakan tenaga kerja diantaranya adalah
suara, suhu, cahaya, radiasi / infrared, ultraviolet, dan tekanan tinggi.
5. Faktor Fisik
Faktor fisik adalah faktor didalam tempat kerja yg bersifat fisika
diantaranya adalah iklim kerja, kebisingan, pencahayaan, getaran,
gelombang mikro, dan lain-lain
103
Sasaran Kesehatan Kerja
Sasaran kesehatan kerja di tunjukkan untuk melindungi tenaga
kerja dan orang lain yang berada di tempat kerja, terjadinya kecelakaan
kerja, peledakan, penyakit akibat kerja, kebakaran, dan polusi yang
memberi dampak negatif terhadap korban, keluarga korban, perusahaan,
teman sekerja korban, pemerintah dan masyarakat.
Keselamatan Kerja
104
yakni kerusakan mesin dan peralatan kerja, terhentinya proses
produksi untuk beberapa saat, kerusakan pada lingkungan kerja dan
lain-lain. Biaya-biaya sebagai akibat kecelakaan kerja, baik langsung
ataupun tidak langsung, cukup bahkan kadang-kadang terlampau besar
sehingga bila diperhitungkan secara nasional hal itu merupakan
kehilangan yang berjumlah besar.
2. Cuti Sakit
Memberikan kompensasi kepada pekerja bila dia tidak bekerja
dikarenakan sakit. Kebanyakan kebijakan cuti memberikan
kompensasi penuh bagi sejumlah khususnya sakit yang diizinkan,
biasanya sampai kira – kira 12 hari pertahun.
105
5. Asuransi Pengangguran
Tunjangan pengangguran tidak berarti untuk semua karyawan
yang dilepas, hanya mereka yang diberhentikan bukan karena
kesalahan mereka sendiri.
7. Pembagian Kerja
Pembagian kerja merupakan program kerja yang diterapkan
perusahaan dengan menempatkan satu atau lebih karyawan untuk
mengerjakan pekerjaan yang sama, tetapi pada jam kerja yang
berbeda, bahkan bias pula pada hari sabtu atau minggu yang
berbeda
106
b. Agar setiap perlengkapan dan peralatan kerja dapat digunakan
sebaik-baiknya.
107
Pengurus dan Ketentuan Penutup (Ancaman Pidana). Inti dari UU
ini adalah, Ruang lingkup pelaksanaan K-3 ditentukan oleh 3
unsur:
108
4. UU No. 13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan
Khususnya Paragraf 5 tentang Keselamatan dan Kesehatan
Kerja, pasal 86 dan 87. Pasal 86 ayat 1 berbunyi: “Setiap Pekerja/
Buruh mempunyai Hak untuk memperoleh perlindungan atas (a)
Keselamatan dan Kesehatan Kerja.” Aspek Ekonominya adalah
Pasal 86 ayat 2: ”Untuk melindungi keselamatan Pekerja/ Buruh
guna mewujudkan produktivitas kerja yang optimal
diselenggarakan upaya Keselamatan dan Kesehatan Kerja.”
Sedangkan Kewajiban penerapannya ada dalam pasal 87: “Setiap
Perusahaan wajib menerapkan Sistem Manajemen Keselamatan
dan Kesehatan Kerja yang terintegrasi dengan Sistem Manajemen
Perusahaan.”
Pasal 9
1. Keselamatan
2. Kesehatan
3. Kesusilaan
Pasal 10
109
2. Norma kesehatan kerja
3. Norma kerja
a. Biaya pengangkutan
c. Biaya rehabilitasi.
4. Santunan kematian
110
Tentang : jam kerja, cuti, kerja bagi anak, wanita, persyaratan
tempat kerja.
Pasal 13 ayat 1:
Pasal 1ayat 2 :
111
11. Menyelenggarakan penyegaran udara yang cukup
12. Memelihara kebersihan, kesehatan dan ketertiban
13. Memperoleh keserasian antara tenaga kerja, alat kerja, lingkungan,
cara dan proses kerjanya
14. M mengamankan dan memperlancar pengangkutan orang,
binatang, tanaman atau barang
15. Mengamankan dan memelihara segala jenis bangunan
16. Mengamankan dan memperlancar pekerjaan bongkar-muat,
perlakuan dan penyimpanan barang
17. Mencegah terkena aliran listrik yang berbahaya
18. Menyesuaikan dan menyempurnakan pengamanan pada pekerjaan
yang bahaya kecelakaannya menjadi bertambah tinggi.
1. Masalah Makro
a. Pemerintah
112
pemantauan / onitoring serta sangsi terhadap pelanggaran),
serta bidang-bidang pengendalian bahaya.
b. Teknologi
c. Sosial Budaya
2. Masalah Mikro
113
b. Kemampuan yang terbatas dari petugas keselamatan kerja
Kemampuan petugas keselamatan kerja dibidang rekayasa
operasi, rekayasa keselamatan kerja, manajemen pengendalian
bahaya dirasakan sangat kurang sehingga merupakan kendala
diperolehnya kinerja keselamatan kerja yang baik. Akibat dari
pada kekurangan ini terdapatnya kesenjangan antara makin
majunya teknologi terapan dengan dampak negatif yang makin
tinggi dengan kemampuan para petugas keselamatan kerja
dalam mengantisipasi keadaan yang makin berbahaya.
114
XII. ENGAGEMENT
1. Sejarah Evolusi.
Konsep ini relatif baru dan muncul sekitar dua dekade belakangan ini
(Rafferty, Maben, West dan Robinson, 2005; Melcrum Publishing, 2005; Ellis dan
Sorensen, 2007). Employee engagementmerupakan pengembangan dari dua
konsep terdahulu, yaitu komitmen dan Organizational Citizenship Behavior
(OCB/Perilaku Organisasi Karyawan) (Robinson, Perryman dan Hayday, 2004;
Rafferty dkk., 2005). Konsep employee engagement memiliki kesamaan dengan
kedua konsep terdahulunya dan kadang definisinya sering tumpang
tindih. Robinson dkk. (2004) mengatakan bahwa kedua konsep terdahulu yaitu
komitmen dan OCB dirasa kurang lengkap, dan di dalam konsep employee
engagement, dimasukan unsur kesadaran bisnis (business awareness). Rafferty
dkk (2005) juga membedakan antara konsep employee engagement dengan dua
konsep terdahulunya, dimana employee engagement lebih menunjukkan proses
saling memberi dan menerima yang menguntungkan antara karyawan dan
organisasi/perusahaan.
115
2. Definisi Employee engagement.
116
Stephen Young yang adalah direktur pelaksana Tower Perrin mengatakan
bahwa employee engagement-lah yang menjadi penentu kinerja organisasi,
bukanlah kepuasan kerja (Laporan HR, 2007).
Akan tetapi banyak penelitian melaporkan bahwa angka karyawan yang tidak
memiliki rasa keterikatan terhadap perusahaan semakin besar, sehingga mereka
cenderung bersikap skeptis terhadap inisiatif atau bentuk komunikasi apapun yang
dilakukan perusahaan, dan ini berpotensi untuk menular pada karyawan lainnya
(Dernovsek, 2008; Perrin, 2003; Ellis and Sorensen, 2007; BlessingWhite, 2008).
Akan tetapi permasalahannya adalah banyak dari survey tersebut dilakukan
dengan menggunakan alat ukur yang dibuat sendiri, sehingga diharapkan bahwa
penelitian selanjutnya harus memuat definisi yang jelas mengenai employee
engagement sehingga tidak menimbulkan interpretasi arti yang berbeda-beda.
117
4. Peluang pengembangan diri/karir.
Ada 5 hal yang diperlukan untuk membuat karyawan merasa terikat dengan
perusahaan:
118
8. Komunikasi
9. Menurut Vance
119
Hewitt Associates, 2004; Heintzman dan Marson, 2005; CoffmandanGonzalez-
Molina,2002).
Baumruk dan Gorman, 2006) mengatakan jika karyawan memiliki rasa
keterikatan yang tinggi dengan perusahaan, hal tersebut akan meningkatkan tiga
perilaku umum yang akan meningkatkan kinerja perusahaan:
Employee Engagement
120
1. Mulailah di hari pertama.
Antara atasan dan bawahan, sehingga bawahan juga memiliki peluang untuk
berpendapat. Komunikasi harus terjalin secara jelas dan konsisten. Atasan harus
selalu menghargai masukan dari bawahan. Melibatkan bawahan dalam
pengambilan keputusan akan meningkatkan rasa memiliki akan perusahaan dan
meningkatkan employee engagement.
Seperti memberikan otonomi kerja bagi para karyawan sesuai cara yang ia
inginkan untuk menghasilkan sesuatu seperti yang diharapkan oleh perusahaan.
Fokus pada hasil, bukannya terlibat penuh dalam proses untuk meraih hasil
tersebut
121
.
Seperti sumber daya, baik fisik atau material, finansial, dan informasi untuk dapat
bekerja dengan efektif.
-Berikan insentif
Dimana tujuan dan nilai yang dimiliki atasan selaras dengan semua aspek
atau bagian dalam perusahaan. Misalnya saja jika perusahaan memiliki budaya
saling menghargai dengan terus menggaungkan kisah sukses para karyawan
terdahulu, tidak hanya akan membuat karyawan memiliki rasa keterikatan tetapi
juga membuat karyawan baru paham akan semangat budaya organisasi yang terus
menerus dipelihara.
122
-Fokus pada karyawan dengan kinerja terbaik.
1. Rational: Karyawan memahami dengan baik peran dan tanggung jawab mereka.
2. Emotional: Seberapa banyak gairah/antusias mereka untuk bekerja dan antusias
terhadap organisasi mereka
3. Motivational: Mereka bersedia berkontribusi dengan berusaha dan bekerja
sesuai peran mereka masing-masing dengan baik. DDI (dalam Handoko 2008)
menyatakan untuk membangun employee engagement di perusahaan dapat
dilakukan melalui tiga jalur yaitu:
1. Human Resources/SDM perusahaan dengan menempatkan karyawan pada
posisi sesuai dengan minat dan kemampuannya sehingga dapat menikmati
(enjoyment). Harapannya bagi karyawan juga jadi mudah (easy) dan
menghasilkan karya yang bagus (excellent).
2. Owner/Pemegang Saham yang membangun perusahaan dengan visi dan misi
tidak hanya untuk profit tapi juga untuk masyarakat dan bumi kita melalui
program Corporate Social Responsibility (CSR). Dari sana diharapkan tumbuh
rasa kebermaknaan dan berkontribusi dari karyawan. 3. Leader/pimpinan
perusahaan yang memberikan penghargaan dan pengakuan terhadap kontribusi
setiap karyawan. Penghargaan ini tidak selamanya berwujud materi tapi juga non
materi berupa ucapan selamat, empati, simpati, dan sebagainya yang membuat
karyawan merasa dihargai (sipakalebbi’) dan dimanusiakan (sipakatau). Lebih
lanjut Hani T. Handoko (2008) juga mengemukakan
Komponen-komponen Employee Engagement
123
4. Memahami peran dalam peraihan sukses yaitu karyawan memahami hubungan
tugasnya dengan proses bisnis perusahaan. Lebih lanjut lagi karyawan memahami
mengapa dan bagaimana berprestasi untuk keberhasilan perusahaan.
5. Partisipasi dalam pembuatan keputusan yaitu proses pengambilan keputusan
melibatkan tingkat terendah dari implementasi keputusan.
Seorang karyawan yang engaged akan merasa loyal dan peduli dengan
masa depan organisasinya. Karyawan tersebut memiliki kesediaan untuk
melakukan usaha ekstra demi tercapainya tujuan organisasi untuk tumbuh dan
berkembang. Gallup (2004) mengelompokkan 3 jenis karyawan berdasarkan
tingkat engagement yaitu:
a. Engaged Karyawan yang engaged adalah seorang pembangun (builder). Mereka
selalu menunjukkan kinerja dengan level yang tinggi. Karyawan ini akan bersedia
menggunakan bakat dan kekuatan mereka dalam bekerja setiap hari serta selalu
bekerja dengan gairah dan selalu mengembangkan inovasi agar perusahaan
berkembang.
b. Not Engaged Karyawan dalam tipe ini cenderung fokus terhadap tugas
dibandingkan untuk mencapai tujuan dari pekerjaan itu. Mereka selalu menunggu
perintah dan cenderung merasa kontribusi mereka diabaikan.
c. Actively Disengaged Karyawan tipe ini adalah penunggu gua “cave dweller”.
Mereka secara konsisten menunjukkan perlawanan pada semua aspek. Mereka
hanya melihat sisi negatif pada berbagai kesempatan dan setiap harinya, tipe
actively disengaged ini melemahkan apa yang dilakukan oleh pekerja yang
engaged.
4. Keuntungan dari Keterikatan Karyawan Biro konsultasi DDI (dalam Handoko
2008) menyatakan bahwa semakin tinggi tingkat keterikatan maka akan semakin
tinggi kinerja organisasi tersebut. Handoko (2008) menjelaskan bahwa banyak
keuntungan yang dihubungkan dengan level keterikatan yang tinggi, yaitu:
a. Meningkatkan produktivitas
b. Meningkatkan keuntungan perusahaan
c. Kualitas kerja yang tinggi
d. Meningkatkan efisiensi kerja
e. Turnover yang rendah
f. Mengurangi ketidakhadiran
124
g. Meminimalkan kecurangan dan kesalahan karyawan
h. Meningkatnya kepuasan pelanggan
i. Meningkatnya kepuasan karyawan
j. Mengurangi waktu yang hilang akibat kecelakaan kerja
k. Meminimalkan keluhan EEO atau Employee Employment Opportunity
125
XIII. OUTSOURCING
Pengertian Outsourcing
Outsourcing adalah suatu bentuk perjanjian kerja antara perusahaan
penyedia jasa, dimana perusahaan pengguna jasa meminta kepada perusahaan
penyedia jasa untuk menyediakan tenaga kerja yang diperlukan untuk bekerja di
perusahaan pengguna jasa dengan membayar sejumlah uang dan upah atau gaji
tetap dibayarkan oleh penyedia jasa.
Maurice Greaver(1999), Outsourcing adalah tindakan mengalihkan
beberapa aktivitas perusahaan dan hak pengambilan keputusannya kepada pihak
lain (outside provider), dimana tindakan ini terikat dalam suatu kontrak
kerjasama.
Muzni Tambusai(2005), Direktur Jenderal Pembinaan Hubungan
Industrial Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi, mendefinisikan pengertian
Outsourcing sebagai memborongkan satu bagian atau beberapa bagian kegiatan
perusahaan yang tadinya dikelola sendiri kepada perusahaan lain yang kemudian
disebut sebagai penerima pekerjaan. Sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa
Outsourcing adalah proses memperkerjakan pemasok jasa eksternal untuk
menjalankan pekerjaan yang sebelumnya dikerjakan secara internal.
Dasar Hukum Outsourcing
Pelaksanaan Outsourcing melibatkan 3 (tiga) pihak yakni perusahaan
penyedia tenaga kerja Outsourcing (vendor), perusahaan pengguna tenaga kerja
Outsourcing (user), dan tenaga kerja Outsourcing itu sendiri. Oleh karena itu,
perlu adanya suatu regulasi agar pihak-pihak yang terlibat tidak ada yang
dirugikan khususnya tenaga kerja Outsourcing.
126
ditandatangani suatu perjanjian antara pengguna jasa tenaga kerja dan
penyedia jasa tenaga kerja melalui perjanjian pemborongan kerja atau
penyediaan jasa tenaga kerja dalam bentuk Perjanjian Kerja Sama (PKS).
Inilah yang kemudian mendasari adanya Outsourcing.
127
dengan perlindungan kerja dan syarat-syarat kerja pada perusahaan
pemberi pekerjaan atau sesuai dengan peraturan perundangan (ayat 4);
128
c. Pasal 66 UU Nomor 13 tahun 2003 mengatur bahwa pekerja/buruh dari
perusahaan penyedia jasa tenaga kerja tidak boleh digunakan oleh
pemberi kerja untuk melaksanakan kegiatan pokok atau kegiatan yang
berhubungan langsung dengan proses produksi, kecuali untuk kegiatan
jasa penunjang yang tidak berhubungan langsung dengan proses
produksi.Perusahaan penyedia jasa untuk tenaga kerja yang tidak
berhubungan langsung dengan proses produksi juga harus memenuhi
beberapa persyaratan, antara lain:
129
Kelebihan dan Kekurangan Outsourcing
130
Umumnya mereka menyadari bahwa merekrut dan mengkontrak
karyawan, menghitung dan membayar gaji, lembur dan tunjangan-
tunjangan, memberikan pelatihan, administrasi umum serta
memastikan semua proses berjalan sesuai dengan peraturan
perundangan adalah pekerjaan yang rumit, banyak membuang
waktu, pikiran dan dana yang cukup besar. Mengalihkan pekerjaan-
pekerjaan ini kepada vendor Outsourcing yang lebih kompeten
dengan memberikan sejumlah fee sebagai imbalan jasa terbukti lebih
efisien dan lebih murah daripada mengerjakannya sendiri.
Kekurangan Outsourcing bagi Perusahaan
131
1) Memudahkan calon karyawan fresh graduate untuk
mendapatkan pekerjaan. Dengan sistem Outsourcing mereka
tidak perlu bersusah payah memasukkan lamaran pekerjaan ke
banyak perusahaan karena justru perusahaan Outsourcing yang
akan menyalurkan mereka.
2) Mendapat pelatihan memadai dari perusahaan penyedia jasa
karyawan Outsourcing. Sebelum ditempatkan di perusahaan para
pencari kerja tentunya harus mendapat pelatihan sehingga
pengalaman tentang dunia kerja menjadi bertambah.
3) Memudahkan pencari kerja yang memiliki keahlian khusus
memilih perusahaan yang akan mempekerjakan mereka nanti
sekaligus menentukan gaji yang akan mereka dapatkan karena
para pencari kerja dengan keahlian khusus seperti ini tentunya
jarang sehingga menjadi rebutan perusahaan-perusahaan besar.
b. Kekurangan Outsourcing bagi Karyawan
132
dalam kontrak 3 bulan dengan target tertentu yang kalau tidak tercapai
dapat menjadi sebab berakhirnya hubungan kerja.
4. Kehadiran/disiplin kerja.
Biasanya hal ini dapat diatasi dengan kontrol yang ketat dari vendor
dengan menyediakan mesin absensi.Cantumkan juga misalnya dalam
perjanjian jika tidak masuk dalam hitungan hari tertentu, maka dapat
dikenakan sanksi bahkan bisa dianggap mengundurkan diri.
133
Materi muatan lain yang dikandung dalam Pasal 66 UU Ketenagakerjaan
adalah syarat-syarat yang harus dipenuhi oleh perusahaan Outsourcing. Ini diatur
dalam Pasal 66 ayat (2) dan ayat (3), yaitu:
134
perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh maupun perusahaan pemberi kerja yang
melanggar praktikOutsourcing sesuai Pasal 66 UU Ketenagakerjaan.Namun yang
ada hanyalah pencabutan izin operasional perusahaan penyedia
pekerja Outsourcing dan perubahan status hubungan kerja pekerja Outsourcing.
Lewis dan Heckman (2006) manajemen talenta adalah suatu proses secara
keseluruhan mulai dari rekrutmen, penempatan, sampai pengembangan dan
perencanaan untuk kesuksesan pegawai.
Menurut Knez & Ruse, dalam Berger & Berger (2004), manajemen talenta
adalah Identifikasi, pengembangan dan manajemen portfolio talenta – yaitu
jumlah, tipe dan kualitas para karyawan yang akan mencapai sasaran operasional
strategis perusahaan secara efektif. Fokusnya adalah pada pentingnya melakukan
identifikasi terhadap portfolio talenta yang optimal, dengan menghitung dampak
investasi pada kemampuan perusahaan untuk mencapai sasaran strategik dan
operasional yang sesuai atau melebihi dari yang diharapkan.
135
dan potensial. Nilai-nilai karyawan dan preferensi pekerjaan adalah juga sangat
penting.
Beberapa sumber mengatakan bahwa talenta saja tidak cukup, hal ini
dikarenakan seseorang yang memiliki talenta tapi tidak mengambil tindakan yang
diperlukan maka dia tidak pernah mendapatkan hasil yang diharapkan. Seseorang
yang memiliki talenta tapi tidak fokus pada bidangnya maka dia tidak akan dapat
meningkatkan prestasinya. Seseorang yang memiliki talenta tapi tidak berlatih
maka dia tidak akan mencapai kesempurnaan dalam karya-nya. Dengan demikian,
seseorang yang memiliki talenta perlu melakukan tindakan-tindakan yang tepat
untuk mengasah dan memanfaatkan talenta tersebut agar menjadi kekuatan diri
dalam berkarya.
136
Meningkatkan penerimaan kepada pemegang saham (return on
investment) dan kapitalisasi pasar
Meningkatkan kepuasan pelanggan
Meningkatkan penerimaan dan profitabilitas
Meningkatkan efisiensi biaya melalui reduksi pemborosan terus-menerus
Meningkatkan kualitas, produktivitas dan kapabilitas
Menurunkan waktu siklus (cycle time)
Mengaitkan usaha-usaha individual dengan sasaran bisnis
Meningkatkan komitmen terhadap karyawan bernilai tinggi
Menurunkan tingkat keluar-masuk karyawan (employees turnover ratio)
Memadankan pekerjaan dan keterampilan karyawan
Mengidentifikasi dan menangani : pengembangan karir pegawai,
keanekaragaman
Manfaat Sistem Manajemen Talenta Bagi Karyawan:
Meningkatkan motivasi dan komitmen; mengembangkan dan
mengkomunikasikan jalur karir.
Meningkatkan pengetahuan tentang kontribusi kepada sasaran perusahaan
Meningkatkan kepuasan kerja, dll.
137
5. Gunakan otomatisasi untuk meningkatkan proses dan alur kerja. Dukung
program-program anda dengan teknologi, tapi jangan berharap teknologi
untuk menjadi pembuat keputusan pengganti.
6. Masukan metrik yang relevan di tempat kerja untuk mengukur
keberhasilan. Secara teratur berbagi hasil dengan kepemimpinan senior
organisasi Anda untuk rekomendasi perbaikan.
7. Luncurkan strategi manajemen bakat Anda dengan dukungan CEO
langsung. Mintalah CEO Anda untuk secara pribadi mengumumkan
strategi manajemen bakat organisasi Anda. Ini akan menandai pentingnya
strategis perencanaan dan program manajemen bakat.
Setiap program manajemen talenta yang baik akan dipandu oleh roadmap yang
mengintegrasikan semua komponennya (Rothwell, 2005a; Zula, 2006).
138
tantangan masa depan sepanjang kontinum keahlian teknis (jenjang karir
ganda), (2) mengidentifikasi, menangkap dan menyampaikan
kebijaksanaan kelembagaan dan memori (perencanaan suksesi teknis)
(Rothwell & Poduch, 2004), dan (3) menentukan hubungan sosial kunci
dan mentoring penerus masa depan untuk memiliki akses kepada orang-
orang penting di masa mendatang (perencanaan suksesi hubungan sosial).
139
memberikan perhatian leveraging bakat profesional yang tinggi dan memelihara
keterampilan orang yang berkinerja tinggi.
140
dan perilaku yang ditunjukkannya. Dengan cara itu, langkah 4 terintegrasi dengan
langkah 3.
141
Langkah 7 berfokus pada penutupan kesenjangan . Sebenarnya ada dua
kesenjangan yang menjadi kepentingan. Pertama kesenjangan kinerja.
Kesenjangan kinerja adalah perbedaan antara kinerja aktual saat ini dan hasil yang
diinginkan. Jika individu tidak melakukan kinerja yang efektif dalam
pekerjaannya saat ini, dia biasanya dianggap tidak dapat dipromosikan.
Sebaliknya, upaya dilakukan untuk meningkatkan pekerjaan saat ini pada tingkat
kinerja yang dapat diterima.Kedua, kesenjangan pengembangan. Kesenjangan
pengembangan adalah perbedaan antara kompetensi individu sekarang ini dan
kompetensi yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan secara efektif di tingkat
yang lebih tinggi.
Langkah ini juga termasuk inventori talenta. Inventori talenta adalah profil
kompetensi kunci dari semua pekerja satu organisasi. Invetori menekankan apa
yang membuat setiap individu unik. Apa kekuatan unik dan talenta unik individu?
Tujuannya adalah untuk mempermudah menemukan talenta terbaik dalam
organisasi saat dibutuhkan dalam waktu yang singkat, seperti selama krisis
talenta.
142
kekuatannya dan membangun mereka untuk dapat luar biasa di bidang
tersebut dengan panduan coach atau business psychologist.
Pembibingan (Coaching)
Mentoring
Mentor dari dalam perusahaan bukan hanya harus menguasai bidang yang
dimentorinya, tetapi yang terpenting adalah mentor mengetahui cara
melakukanmentoring yang sistematis dan sesuai dengan tipe karyawan
bertalenta.
Short assignments
Strategic forum
On line management resources & on line library yang dapat diakses untuk
pengembangan pribadi setiap individu.
Membaca buku-buku manajemen secara regular.
143
spesifik karyawan bertalenta dan dapat membangun kekuatan mereka serta
membatasi dampak negatif dari kekurangan mereka.
144
bertanya, “Apa ROI dari program manajemen talenta?”. Hanya sedikit orang yang
mengetahui ROI dari program talent management, meskipun beberapa organisasi
telah memiliki informasi yang tersedia. salah satu alasannya atas kelalaiannya ini
adalah para CEO dalam organisasi dengan program manjemen talenta yang sukses
tidak memusatkan perhatian pada ROI. Sebaliknya, mereka lebih tertarik pada
jumlah dan kualitas bakat yang tersedia untuk organisasi ketika kebutuhan muncul
(Kim, 2006).
Berikutnya akan dijelaskan 4 Sub proses dari Talent Management dan tindakan
yang dilakukan di dalamnya:
145
1. Sourcing: adalah proses disiplin akuisisi bakat yang berfokus kepada
rekruitmen, dan identifikasi bakat. Berikutnya adalah tindakan yang
dilakukan pada proses Sourcing:
2. Succesion Management: adalah proses untuk mengidentifikasi, dan
mengembangkan orang dalam dengan potensi untuk memenuhi posisi
tertentu di dalam organisasi.
3. Branding: proses agar karyawan di organisasi tersebut bekerja dan
memiliki perbedaan dibanding karyawan organisasi lain.
4. Workforce Planning: adalah proses berlanjut yang digunakan untuk
menyatukan kebutuhan dan prioritas organisasi dengan kebutuhan tenaga
kerjanya untuk memastikan tujuan dan persyaratan legislatif, pelayanan,
produksi, dan peraturan dapat tercapai.
5. Recruiting: adalah proses menemukan dan menyewa kandidat pekerja
dengan kualifiasi terbaik untuk lowongan pekerjaan dengan cara yang
hemat biaya dan efektif.
6. Aligning: adalah proses menyatukan karyawan dengan tujuan strategis
perusahaan dan kebudayaan perusahaan. Berikutnya adalah tindakan yang
dilakukan dalam proses Aligning:
7. Onboarding: adalah mekanisme yang karyawan baru dapatkan untuk
mendapatkan pengetahuan, kemampuan, dan perilaku demi menjadi
anggota organisasi yang efektif.
8. Strategic Plan / Goal Alignment: adalah penyatuan karyawan dengan
tujuan serta rencana strategis organisasi.
9. Performance Management: adalah proses dimana manajer dan karyawan
bekerja bersama untuk merencanakan, mengawasi, dan mengulas tujuan
kerja karyawan dan kontribusinya terhadap perusahaan.
10. Learn and Develop: Proses dimana karyawan mempelajari dan
mengembangkan keahliannya demi mendapatkan karir yang lebih baik di
dalam organisasi. Berikutnya adalah tindakan yang dilakukan dalam
proses Learn and Develop:
11. 360 degree assessment: adalah saran dan review yang datang dari
lingkaran kerja seorang karyawan.
12. Coaching: adalah metode memimpin, memberi petunjuk, dan melatih
karyawan dengan tujuan mencapai visi dan misi organisasi.
13. Leadership Development: adalah aktivitas apapun yang meningkatkan
kualitas kepemimpinan di dalam individu ataupun di dalam organisasi.
14. Professional Development: adalah aktivitas apapun yang meningkatkan
professionalisme karyawan. Bisa dalam bentuk pelatihan formal atau
pembelajaran tidak formal.
15. Career Path: adalah rute yang diambil karyawan dari hari pertama mereka
masuk dunia kerja sampai posisi jabatan terakhirnya sebelum karyawan itu
pension.
146
16. Reward: adalah hasil formulasi dan implementasi strategi dan kebijakan
yang bertujuan untuk memberi imbalan kepada karyawan secara adil,
konsisten dan sejalan dengan nilai seorang karyawan di mata organisasi.
Berikut adalah komponen-komponen reward di dalam proses Talent
Management :
17. Recognition Program: adalah program yang dijalankan untuk mengenali
karyawan beserta kinerjanya lalu menghargai kinerja karyawan yang
mendukung visi dan misi organisasi.
18. Total Rewards: adalah alat-alat bagi employer yang digunakan untuk
menarik, mengembangkan dan mempertahankan karyawan.
147
memberikan kesan baik pada para karyawan bahwa hasil kerja keras
mereka benar-benar dihargai dengan cara yang setimpal.
148
12. Training and Development: adalah fungsi manajemen sumber daya
manusia yang terkait dengan meningkatkan kinerja dan kemampuan
karyawannya dalam latar organisasi.
13. Leadership Development: adalah aktivitas apapun yang meningkatkan
kualitas kepemimpinan di dalam individu ataupun di dalam organisasi.
14. Career Development: adalah proses seumur hidup dalam mengurus
pembelajaran, dan pekerjaan agar dapat maju ke arah karir dan masa depan
yang lebih baik.
15. Organizational Effectiveness: adalah seberapa efektifnya organisasi
mencapai tujuan yang telah ditetapkan Berikutnya adalah tindakan yang
dilakukan dalam proses Organizational Effectiveness:
16. Change Management: adalaha bagaimana organisasi mengkondisikan
aktivitasnya agar bisa beradaptasi dengan perubahan lingkungan internal
maupun lingkungan eksternal
17. Team Effectiveness: adalah kapasitas suatu tim untuk mencapai tujuan
yang ditetapkan oleh organisasi
18. Employee Engagement: adalah hubungan diantara organisasi dengan
karyawan. Proses engagement di dalam model talent management ini
adalah memastikan karyawan antusias mengenai pekerjaan mereka dan
mengambil langkah positif untuk meningkatkan reputasi organisasi
19. Work Design: adalah spesifikasi isi, metode, dan hubungan jabatan yang
bertujuan untuk memuaskan persyaratan organisasional dan teknologikal
dan juga persyaratan sosial dan pribadi pemegang jabatan.
Walaupun ilmu tentang manajemen talenta saat ini memang belum terlalu
banyak didapat, namun ada beberapa model yang dapat dilihat sebagai wacana :
BCG Consulting mengemukakan bahwa ada lima elemen penting yang saling
terintegrasi dalam people management yang perlu diperhatikan dalam pengaturan
talent. Dimulai dari perencanaan karyawan, sampai usaha membuat karyawan
tetap berkomitmen menjadi bagian dari perusahaan.
149
General Electric Model
150
tersebut merupakan landasan dari keberhasilan mengelola sumber daya manusia
sehingga memberi kontribusi positif bagi lembaga usaha tempat mereka bekerja.
Terdapat beberapa Survei dari berbagai lembaga dunia dan wacana dari
beberapa penulis mengidentifikasikan bahwa karyawan bertalenta dan pemimpin
yang bertalenta semakin hari semakin sulit dicari. Kutipan-kutipan berikut akan
memperlihatkan mengapa dan betapa manajemen talenta dan pengembangan
kepemimpinan dilihat semakin penting.
151
Usia angkatan kerja secara rata-rata akan semakin tua, dan kini orang
berkecenderungan untuk memiliki lebih sedikit anak;
Perusahaan-perusahaan akan bergerak menjadi organisasi global;
Kebutuhan emosional karyawan akan semakin penting dari sebelumnya.
Data lain yang menarik berkaitan dengan manajemen talenta ini adalah
research dari McKinsey (2001) yang juga mengungkapkan beberapa hal
yang menarik:
Orang akan meninggalkan suatu organisasi jika pada suatu atau beberapa
situasi berikut terjadi;
1. Keamanan pekerjaan`;
2. Bekerja dengan jam budaya fleksibel;
3. Keseimbangan kehidupan kerja;
152
4. Kompensasi yang adil;
5. Afiliasi dan pekerjaan yang berarti.
Talent Imperative
Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam pengembangan manajemen
talenta (Cheese, Thomas, & Craig , 2007):
Perencanaan Suksesi
153
Adanya talent pools akan membuat perencanaan suksesi menjadi lebih
fleksibel. Suksesi bisa dicari dari talent pools tersebut, dan tidak harus hanya
mengandalkan fungsi tertentu saja.
154
XV. HARD SKILL
Pengertian Hard Skill
155
tergantung bagaimana hard skill yang dia miliki. Tidak mungkin seseorang bisa
membuat sebuah alat yang berguna jika dia tidak mengetahui cara pembuatan,
tujuan, dan kegunaannya alat tersebut. ataupun tidak mungkin seseorang mampu
memperbaiki sesuatu jika dia tidak tahu apa yang dia perbaiki.
156
Bahasa bisa menggambarkan ekspresi seseorang, apalagi di era
globalisasi dan banyaknya kerjasama dengan asing. Kecerdasan
seseorang pun bisa dilihat dari penggunaan bahasa yang
digunakan. Terlebih lagi menggunakan bahasa Inggris.
Bahasa Inggris sebagai alat komunikasi karena banyaknya
pengaruh asing sehingga bahasa inggris perlu untuk
berkomunikasi.
Bahasa Inggris sebagai alat itegrasi dan adaptasi soaial adalah
penggunaan bahasa inggris menunjukkan kepercayaan diri dan alat
beradaptasi di era globalisasi.
Bahasa Inggris sebagai bahasa pergaulan adalah di era globalisasi
ini dengan menggunakan bahasa Inggris pergaulan seseorang
menjadi lebih luas.
Bahasa inggris sebagai nilai jual adalah penggunaan bahasa inggris
sebagai nilai jual dalam mencari kerja
157
transaksi-transaksi bisnis yang sangat mudah untuk dimanfaatkan bagi
perusahaan.
Informasi yang dibutuhkan semakin cepat dan mudah diakses untuk
kepentingan pekerjaan adalah dengan kemajuan teknologi
informasiyang maju juga bisa mengefisienkan waktu karena cepat dan
mudah untuk diakses semua orang.
1. Word processing
Word processing adalah penggunaan peralatan elektronik yang
otomatis melakukan beberapa tugas yang diperlukan untuk membuat
dokumen ketik atau cetak.
2. Point Processing
Point processing adalah penggunaan peralatan elektronik yang
otomatis melakukan beberapa tugas yang diperlukan untuk membuat
dokumen Presentasi.
3. Data Processing
Data processing adalah penggunaan peralatan elektronik yang
otomatis melakukan beberapa tugas yang diperlukan untuk membuat
dokumen data perusahaan.
4. Electronic Mail (Email)
Electronic mail (email) yang dikenal dengan e-mail adalah
penggunaan jaringan komputer untuk mengirim, menyimpan dan
menerima pesan dengan menggunakan terminal komputer dan peralatan
penyimpanan. Misalnya aplikasi Gmail.
5. Image Stories And Retrieval
Image Storage And Retrieval. Beberapa jenis perusahaan
mempunyai volume dokumen yang besar, sehingga mereka harus
menyimpannya dalam file agar informasi dapat dipanggil atau didapatkan
kembali jika diperlukan..
6. Dekstop Publishing
Desktop publishing atau dtp adalah pembuatan output tercetak yang
kualitasnya hampir sama dengan yang dihasilkan oleh type setter.
Penggunaan desktop publishing sebagai alat pemecahan masalah meliputi
aplikasi administrasi dan teknis. Penampilan dokumen iklan yang
profesional dan menarik akan memberikan komunikasi yang efektif.
Aplikasi DTP terbagi dalam 3 area:
158
a. Aplikasi administrasif meliputi dokumen-dokumen yang
dimaksudkan untuk penggunaan intern seperti korespondensi,
laporan dan warta.
b. Aplikasi teknis meliputi materi pelatihan seperti slides, overead
transparancies, dan manual.
c. Grafik perusahaan (corporate graphic) meliputi periklanan, brosur
dan dokumen lain yang dimaksudkan untuk digunakan di luar
perusahaan.
7. Spread Sheet
Spread Sheet adalah penggunaan komputer yang secara otomatis
melakukan beberapa tugas yang diperlukan untuk mengolah data.
Diperlukan sebuah software yaitu yang disebut web browser atau kita
sebut browser .
159
Pengertian Soft skills
Soft skills merupakan keunggulan personal seseorang yang terkait
dengan hal-hal non teknis, termasuk di antaranya kemampuan
berkomunikasi, bersosialisasi, dan kemampuan mengendalikan diri
sendiri. Secara lebih rinci, Soelistyyowati (2008) menjelaskan hakikat dan
komponen, serta indikator soft skills. Soft skills adalah suatu kemampuan
yang bersifat afektif yang dimiliki seseorang, selain kemampuannya atas
penguasaan teknis formal intelektual suatu bidang ilmu, yang
memudahkan seseorang untuk dapat diterima di lingkungan hidupnya dan
lingkungan kerjanya, soft skills berpengaruh kuat terhadap kesuksesan
seseorang dan memperkuat pembentukan pribadi yang seimbang dari
segi hard skills. Secara singkat dapat disimpulkan bahwa soft skills adalah
kemampuan yang dimiliki seseorang, yang tidak bersifat kognitif, tetapi
lebih bersifat afektif yang memudahkan seseorang untuk mengerti kondisi
psikologis diri sendiri, mengatur ucapan, pikiran, dan sikap serta perbuatan
yang sesuai dengan norma masyarakat, berkomunikasi dan berinteraksi
dengan lingkungannya.
Soft skills merupakan hal yang tidak tampak mata tapi dapat
dirasakan oleh orang itu sendiri dan oleh orang lain. Wujud dari soft skills
sendiri adalah watak/karakter yang telah terbentuk berdasarkan
pengetahuan pribadi orang itu sendiri, yang artinya soft skills itu sendiri
dapat dipelajari dan dikembangkan, karena soft skills tidak bersifat pasti.
Menurut beberapa ahli, pengertian soft skills diantaranya:
d) Soft skills atau keterampilan lunak menurut Berthhall (Diknas, 2008)
Mendefinisikan soft skills sebagai “Personal and interpersonal
behaviour that develop and maximize human performance
(e.g.coaching, team building, decision making,
initiative).” Merupakan tingkah laku personal dan interpersonal yang
dapat mengembangkan dan memaksimalkan kinerja manusia melalui
pelatihan, pengembangan kerja sama tim, inisiatif, pengambilan
keputusan lainnya. Keterampilan lunak ini merupakan modal dasar
peserta didik untuk berkembang secara maksimal sesuai pribadi
masing-masing.
160
e) Menurut Kamus wikipedia (2009) mendefinisikan soft skills sebagai :
“Sociological term relating to person’s emotional quotient, the
cluster of personality traits, social graces, communication, language,
personal habits, friendliness, and optimism that characterized
reletionships with other people.
Jadi, dapat disimpulkan bahwa soft skills adalah perilaku individu
yang tidak terlihat wujudnya dan bersifat personal maupun interpersonal
yang dapat berkembang dan meningkatkan kualitas diri seseorang.
161
bekerja secara tim dan bisa mengembangkan diri di sebuah organisasi,
karena soft skills mempunyai arti penting dimana manusia memiliki
kemampuan untuk beradaptasi, berkomunikasi, dapat mengambil
keputusan, dan memecahkan masalah.
Modal sukses di lapangan pekerjaan soft skills memegang 80%
nya. Perlu di ketahui bahwa selain hard skills kita juga membutuhkan soft
skills dimana soft skills akan berpengharuh terhadap kualitas mahasiswa.
Dalam meraih kesuksesan sudah banyak orang yang bisa meraih apa yang
dicita-citakannya hanya dengan mengandalkan keterampilan soft skills.
Pumphrey dan Slatter (2002) menengarai bahwa soft
skills memiliki karakteristik sebagai berikut:
7. Bersifat generik, dalam arti digunakan dalam berbagai penyelesaian
tugas yang berbeda.
8. Dapat ditransfer dan diterapkan dalam berbagai aktivitas pelaksanaan
tugas, disebut juga sebagai keterampilan hidup (life skills).
9. Merupakan keterampilan atau atribut yang terdapat dalam aktivitas
seperti pemecahan masalah, komunikasi, pemanfaatan teknologi, dan
bekerja dalam kelompok.
10. Dapat dipromosikan sebagai keterampilan yang memberi dalam
“pembelajaran seumur hidup” (long life learning).
11. Dapat dimiliki dan digunakan oleh pengusaha dan organisasi
pemerintah.
12. Dapat ditransfer dalam berbagai konteks yang berbeda oleh orang-
orang yang memiliki latar belakang disiplin ilmu, profesi dan jabatan
yang berbeda-beda.
162
bekerja keras. Etos kerja perlu dikenalkan sejak dini di sekolah melalui
berbagai kegiatan intra ataupun ekstrakulikuler di sekolah. Peserta
didik dengan tantangan ke depan yang lebih berta tentu harus
mempersiapkan diri sedini mungkin melalui pelatihan melakukan kerja
praktik sendiri maupun kelompok.
8. Kemandirian
Ciri peserta didik mandiri adalah responsive, percaya diri dan
berinisiatif. Responsif berarti peserta didik tanggap terhadap persoalan
diri dan lingkungan. Sebagai contoh bagaimana peserta didik tanggap
terhadap krisis global warming dengan kampaye hijaukan sekolahku
dan gerakan bersepeda tanpa motor.
9. Kerja sama tim
Keberhasilan adalah buah dari kebersamaan. Keberhasilan
menyelesaikan tugas kelompok adalah pola klasik yang masih relevan
untuk menampilkan karakter ini.
163
4. Kemampuan psikologis, yakni kemampuan yang dapat membuat
seseorang bertindak atas pertimbangan pemikiran sehingga tercipta
perilaku yang sesuai dengan apa yang ada di pikirannya, termasuk
kemampuan kontrol diri dan konsep diri. Kemampuan psikologi lebih
pada apa yang ada di dalam diri manusia, yang dapat membantu
seseorang tersebut untuk mengerti diri sendiri dan orang lain dalam
hubungannya dengan orang lain, dan lingkungannya.
5. Kemampuan sosial, yaitu kemampuan seseorang untuk berinteraksi
dan membawa diri dalam pergaulan dalam kelompoknya
6. Kemampuan komunikasi, yaitu kemampuan yang meliputi upaya
penyampaian pesan dan informasi baik yang tertulis, tidak tertulis,
verbal maupun non verbal.
Interaksi (interaction)
Meliputi kesadaran bersikap, kemampuan mengatasi konflik,
kemampuan bekerja sama, kemampuan mentoleransi perbedaan, etika,
kemauan bekerja dalam tim.
Manajemen pribadi (self-management)
Meliputi kemampuan membuat keputusan, kemauan untuk belajar,
disiplin diri, kemampuan untuk introspeksi diri, kemampuan
menanggulangi stres. Deskripsi ini disebut juga sebagai kemampuan
psikologis, yang berusaha untuk mengerti diri sendiri dan orang lain
dalam kehidupan dan dunia kerja.
Kemampuan berkomunikasi (communication skills)
Meliputi kemampuan mendelegasikan tugas, kemampuan
mendengarkan, dan kemampuan melakukan presentasi
Kemampuan mengorganisasi segala sesuatu (organization)
164
Diantaranya yaitu kemampuan mengatasi masalah berdasarkan
pertimbangan nilai dan kepentingan, proses berfikir yang sistematis,
dan kemampuan untuk mengenali sumber permasalahan.
Manfaat Soft Skills
Soft skills sangat penting untuk dimiliki setiap orang, dalam hal ini
khususnya siswa, karena nantinya mereka akan berinteraksi dan
bersosialisasi dengan masyarakat luas setelah menamatkan studinya.
Apabila siswa mempunyai soft skills yang baik maka dia akan dapat
membawa diri dengan baik dalam pergaulannya, baik dalam berfikir,
bertindak dan berucap. Suksesnya proses interakasi dan adaptasi dengan
lingkungan akan menunjang kesuksesan dalam karir dan prestasi.
Manfaat Soft Skills dalam organisasi bisnis adalah sebagai berikut :
4. Communication Skills
Seseorang dengan komunikasi yang baik mempunyai kemampuan
dalam mengolah informasi baik lisan ataupun tulisan secara akurat.
Selain itu mereka dengan ketrampilan komunikasi mampu
memberikan informasi sebaliknya secara tepat dan akurat, dan dapat
diterima serta dicerna dengan mudah oleh orang lain.
5. Problem Solving & Critical Thinking
Ketrampilan ini adalah kemampuan dalam menganalisa dan
mengidentifikasikan sebuah masalah serta memberikan berbagai
kemungkinan penyelesaiannya (solusi). Menggunakan nalar yang
logis adalah kemampuan dalam Problem Solving, sehingga pendekatan
masalah akan mudah terselesaikan secara efektif dan efisien.
6. Active Listening
Kemampuan mengelola diri sendiri untuk mau mendengarkan
orang lain dan mengambil manfaat dari pendapat atau masukan lawan
bicara. Melakukan interupsi hanya jika memang harus dilakukan,
bukan sekedar ingin tampak bersuara atau tampak aktif.
Mendengarkan adalah kemampuan non teknis yang cukup krusial
untuk memperoleh informasi lengkap agar tidak salah persepsi.
7. Active Learning
165
Mau menambah ilmu dan wawasan terlebih jika terkait dengan
pekerjaanya. Aktif membaca dan belajar hal baru yang bermanfaat
bagi pengembangan diri dan karir Anda merupakan salah satu soft
skills yang patut dilatih.
8. Organizational Skills
Mampu melakukan pendekatan yang sistematis dalam pembagian
tugas dan wewenang kepada setiap individu yang terlibat.
Organizational Skills merupakan kemampuan Anda melihat the right
man at the right place.
9. Time Management Skills
Kemampuan mengelola waktu sendiri sehingga setiap tugas dapat
terselesaikan sesuai jadwal yang dibuat diawal. Mampu menentukan
prioritas kerja sehingga tidak ada tugas yang tertunda atau bahkan
tertinggal.
166
professional adalah orang yang selalu tepat waktu, sopan dan santun,
menyenangkan, berpakaian formal dan pantas serta bertanggung jawab
dengan tugas dan kewajibannya.
12. Flexibility & Adaptability
Kemampuan beradaptasi dan menyesuaikan diri dengan
lingkungan. Lingkungan kerja saat ini atau pun lingkungan kerja baru.
Reaksi dan respon Anda terhadap sekitar menjadi poin penting dalam
pengembangan karir dan diri Anda. Manfaat Soft Skills Keluwesan
dan Adaptasi membuat Anda semakin mudah berkomunikasi dengan
rekan kerja atau atasan, sehingga mudah pula menerima tantangan dan
tanggung jawab kerja.
Pengembangan Soft Skills
Banyak di antara kita tahu bahwa soft skills seseorang ditentukan
dengan tolak ukur seseorang itu dalam mengembangkan soft
skills nya. Soft skills itu sendiri tidak akan berjalan sempurna apabila tidak
diiringi dengan hard skills, begitupun sebaliknya. Soft skills akan nampak
apabila seseorang telah menemukan jati dirinya. Namun ada juga yang
tidak akan mendapatkan soft skills dari dirinya sendiri apabila seseorang
tersebut tidak ada keinginan untuk berubah dalam hidupnya dari pola
hidup yang buruk ke pola hidup yang lebih baik dari sebelumnya.
Karena soft skills itu sendiri akan lahir apabila seseorang memiliki
motivasi yang besar untuk berubah lebih baik dari sebelumnya.
Soft skill sendiri sangat berkaitan dengan suatu keterampilan yang
harus seimbang. Istilah keterampilan soft skills ialah istilah yang mengacu
pada kepribadian seseorang yang di asah dari dalam lalu di lengkapi pula
167
dengan keterampilan hard skills. Sehingga soft skills itu mempunyai
atribut, dengan demikian meliputi nilai yang dianut, motivasi, perilaku,
karakter, kebiasaan, dan sikap. Atribut-atribut tersebut dimiliki oleh setiap
orang yang tentunya tidak sama antara satu dengan yang lainnya, yang
biasanya juga dipengaruhi oleh beberapa faktor diantaranya: kebiasaan,
berfikir, berkata, bersikap, dan bertindak.
168
XVII. TURNOVER INTENTION
Latar Belakang
Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan aset paling penting dalam
sebuah perusahaan, tanpa manusia maka sumber daya perusahaan tidak akan dapat
menghasilkan laba atau menambah nilainya sendiri. Terlebih lagi bagi sebuah
perusahaan yang menawarkan jasa, Dimana sumber daya manusia memegang
peran penting sebagai ujung tombak perusahaan. Oleh sebab itu, perusahaan harus
memprioritaskan untuk menemukan, mempekerjakan, memotivasi, melatih, dan
mengembangkan karyawan yang dikehendaki perusahaan, serta mempertahankan
karyawan yang berkualitas.Sikap dan perilaku karyawan menentukakan kualitas
dan kelangsungan hidup dari perusahaan itu. Hal ini disebabkan tanggung jawab
untuk memberikan keuntungan yang kompetitif dan berkesinambungan untuk
perusahaan sebagian besar berada di tangan para karyawan tersebut. Salah satu
upaya untuk mencapai target atau tujuan yang diinginkan perusahaanya itu dengan
meminimalisasi tingkat perputaran karyawan (employee’s turnover) dengan
memperhatikan segala faktor yang menyebabkan keinginan karyawan untuk
berpindah (turnover intention). Keinginan karyawan untuk berpindah disikapi
169
dengan sebuah keadaan dimana karyawan mulai mendapati kondisi kerjanya
sudah tidak sesuai lagi dengan apa yang diharapkan (Witasari, 2009).
Intensi turnover diartikan sebagai keinginan atau niat tenaga kerja keluar
dari perusahaan. Turnover mengarah pada kenyataaan akhir yang dihadapi
perusahaan berupa jumlah karyawan yang meninggalkan perusahaan pada periode
tertentu,sedangkan keinginan karyawan untuk berpindah mengacu pada hasil
evaluasi individu mengenai lanjutan hubungandengan perusahaan yang belum
diwujudkan dalam tindakan pasti meninggalkan perusahaan. Turnover dapat
berupa pengunduran diri, perpindahan keluar unit perusahaan, pemberhentian atau
kematian anggota perusahaan (Witasari, 2009).
Pengertian
Jenis Turnover
170
1. Turnover secara tidak sukarela
Adalah keluarnya karyawan akibat dari pemecatan karena kinerja yang buruk dan
pelanggaran peraturan kerja. Turnover secara tidak sukarela dipicu oleh kebijakan
organisasional, peraturan kerja, dan standar kinerja yang tidak dipenuhi oleh
karyawan.
Turnover secara sukarela dapat disebabkan oleh banyak faktor, termasuk peluang
karir, gaji, pengawasan, geografi, dan alasan pribadi atau keluarga. Turnover
sukarela juga tambah meningkat seiring dengan bertambahnya ukuran organisasi,
mungkin sekali dikarenakan semakin perusahaan besar mempunyai lebih banyak
karyawan yang mungkin keluar, semakin perusahaan tersebut bersifat impersonal,
begitu pula dengan birokrasi organisasi yang ada dalam perusahaan tersebut.
3. Turnover Fungsional
Keluarnya karyawan yang memiliki kinerja lebih rendah atau karyawan yang
menganggu proses perusahaan.
4. Turnover Disfungsional
171
Suatu momentum keluarnya karyawan karena alasan di luar pengaruh pemberi
kerja.
Biaya Turnover
1. Biaya Perekrutan
Meliputi beban perekrutan dan iklan, biaya pencarian, waktu dan gaji
pewawancara dan staf SDM, biaya penyerahan karyawan, biaya relokasi dan
pemindahan, waktu dan gaji supervisor dan manajerial, biaya pengujian
perekrutan, waktu pengecekan referensi, beban medis sebelum pekerjaan, dan
sebagainya.
2. Biaya Pelatihan
Meliputi waktu orientasi yang dibayar, waktu dan gaji staf latihan, biaya
materi pelatihan, waktu dan gaji para supervisor dan manajer, dan sebagainya.
3. Biaya Produktivitas
172
Meliputi produktivitas yang hilang karena waktu pelatihan karyawan baru,
hilangnya hubungan pelanggan, tidak biasa dengan produk dan jasa perusahaan,
lebih banyak waktu untuk menggunakan sumber dan sistem perusahaan, dan
sebagainya.
4. Biaya Pemberhentian
Meliputi waktu dan gaji staf dan supervisor SDM untuk mencegah
pemberhentian, waktu wawancara keluar kerja, beban pengangguran, biaya
hukum yang dituntut oleh karyawan yang diberhentikan, dan sebagainya.
1.Turnover berfokus pada karyawan, dalam arti mereka yang menerima upah dari
organisasi suatu kondisi yang menunjukkan keanggotaan dari organisasi sebagai
suatu kondisi yang menunjukkan keanggotaan karyawan dalam organisasi.
3. Definisi umum turnover dapat dipakai untuk berbagai tipe organisasi dan pada
berbagai macam tipe hubungan karyawan –organisasi.
Turnover intentions
173
meninggalkan organisasi. Tinggi rendahnya turnover karyawan pada suatu
organisasi mengakibatkan tinggi rendahnya biaya perekrutan seleksi, dan
pelatihan yang harus ditanggung organisasi. Hal ini dapat mengganggu efisiensi
operasional organisasi, apalagi karyawan yang pindah tersebut memiliki
pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman yang baik. Namun dari segala efek
negatif yang ada, turnover juga dapat memberikan dampak positif yaitu akan
timbul kesempatan untuk individu yang memiliki keterampilan, motivasi dan
loyalitas yang tinggi, Dalton danTodor (1981) dalam Irwandi (2002).
a. Kepuasan Kerja
174
lain adalah usia, lama kerja,tingkat pendidikan, keikatan terhadap
organisasi,kepuasan kerja dan budaya perusahaan.
a. Usia
b. Lama kerja
175
c. Tingkat pendidikan
Penelitian yang dilakukan oleh Hom dkk (1979); Michaels dan Spector
(1982);Arnold dan Fieldman (1982); Steel dan Ovalle (1984) menemukan bahwa
keikatan terhadap perusahaan mempunyai korelasi yang negatif dan signifikan
terhadap intensi turnover. Berarti semakin tinggi keikatan seseorang terhadap
perusahaannya akan semakin kecil ia mempunyai intensi untuk berpindah
pekerjaan dan perusahaan, dan sebaliknya. Pekerja yang mempunyai rasa keikatan
yang kuat terhadap perusahaan tempat ia bekerja berarti mempunyai dan
membentuk perasaan memiliki (sense of belonging), rasa aman, efikasi, tujuan dan
arti hidup, serta gambaran diri yang positif (Mowday dkk,1982) . Akibat secara
langsung adalah menurunnya dorongan diri untuk berpindah pekerjaan dan
perusahaan.
e. Budaya perusahaan
Aspek-aspek Turnover
Dalam model turnover Price (dalam Mobley, 1982) ada 5 kategori aspek pokok
yang mendukung timbulnya turnover;
a. Pay (upah)
176
Armknecht & Early (dalam Mobley,1982) menemukan bahwa faktor
terpenting dalam menentukan variasi antar industri dalam voluntary separation
adalah tingkat upah yang relatif. Namun sejumlah hubungan antara tingkat upah
dan tingkat turnover menyatakan bahwa bukan hanya upah yang menyebabkan
seseorang meninggalkan suatu perusahaan dan pindah ke perusahaan lain, oleh
karena itu faktor upah harus didukung oleh faktor lainnya dalam mendorong
terjadinya turnover.
b. Integration
c. Instrumental communication
d. Formal Communication
e. Centralization
177
Faktor- faktor yang Mempengaruhi Timbulnya Turnover
1. Individual Differences
a. Gender
Dari segi gender ditemukan bahwa wanita lebih cenderung untuk melakukan
turnover dibandingkan dengan pria
b. Race
c. Age
d. Education
2. Organization Characteristics
a. Pay level
178
b. Existence of training program
1. Buatlah sistem prosedur kerja yang jelas. Prosedur kerja yang jelas dan
detail bisa membuat karyawan tahu bagaimana menjalakan kerja dengan baik dan
benar tanpa harus bingung. Tidak adanya prosedur kerja membuat seseorang bisa
menjadi korban dan bisa menjadi lawan dan menerapkan kerja by pas system,
dimana setiap orang bisa bekerja dengan caranya sendiri tanpa memikirkan proses
internal perusahaan.
3. Buat Suasana Kerja yang nyaman merupakan salah satu alasan mengapa
seseorang ingin tetap bertahan di suatu perusahaan. Biasanya pimpinan yang bijak
dan mengayomi karyawan akan mendapatkan banyak karyawan yang mau bekerja
dengan tenang dan akan membentuk suasana kerja yang nyaman.
4. Buat Sistem Jenjang Karir yang jelas. Sistem jejang karir membuat
seseorang berani mengambil keputusan untuk tidak meninggalkan perusahaan
karena tahu bagaimana mencapai suatu posisi pekerjaan dengan kerja keras dan
bukan dengan subjektivitas dari pimpinan.
179
menawarkan diferensiasi dari karakteristik-karakteristik yang dimiliki perusahaan
sebagai pemberi kerja terhadap pesaing-pesaing mereka, dan menitikberatkan
aspek-aspek lingkungan kepegawaian yang membuat karyawan nyaman dan
merasa mendapatkan perlakukan berbeda dibanding perusahaan lain.
Kesimpulan
Intensi turnover diartikan sebagai keinginan atau niat tenaga kerja keluar
dari perusahaan. Turnover mengarah pada kenyataaan akhir yang dihadapi
perusahaan berupa jumlah karyawan yang meninggalkan perusahaan pada periode
tertentu,sedangkan keinginan karyawan untuk berpindah mengacu pada hasil
evaluasi individu mengenai lanjutan hubungandengan perusahaan yang belum
diwujudkan dalam tindakan pasti meninggalkan perusahaan. Turnover dapat
berupa pengunduran diri, perpindahan keluar unit perusahaan, pemberhentian atau
kematian anggota perusahaan (Witasari, 2009). Ada beberapa hal yang
mempengaruhi Turnover antara lain kepuasan kerja, komitmen dalam organisasi,
upah, keterikatan organisasi, hingga usia dan lama kerja.
Key Performance Indikator KPI merupakan istilah yang sudah tidak asing lagi
terdengar di telinga kita. Sudah banyak diantara kita yang mengetahui arti dari
istilah tersebut, namun kurang memahami manfaat dan dampaknya bagi
perusahaan. Hal ini mengakibatkan banyak perusahaan yang belum menggunakan
KPI dalam sistem pengukuran kinerjanya, dan cenderung menilai kinerja hanya
berdasarkan pengamatan sehingga sangat kurang obyektif. Bagaimana dengan
perusahaan anda saat ini? sudahkah anda memahami pentingnya KPI?
“If you can measure it, we can manage it. If you can manage it, we can achieve
it!”
Kalimat tersebut merupakan sebuah kalimat bijak yang menunjukkan
bagaimana pentingnya KPI dalam sebuah perusahaan. Jika kita dapat mengukur
setiap kinerja yang kita lakukan untuk perusahaan, maka kita dapat melakukan
180
monitoring terhadap seberapa baik kinerja tersebut telah dilakukan, hingga dapat
meraih kinerja excellent seperti yang diharapkan.
Key Performance Indicator (KPI) merupakan suatu ukuran kinerja yang
bersifat kuantitatif, yang disetujui sebelumnya oleh manajemen dan merupakan
cerminan faktor-faktor penentu keberhasilan sebuah perusahaan. Setiap
perusahaan tentu memiliki tujuan yang ingin diraih. Terkait dengan hal tersebut,
KPI merupakan cerminan dari target perusahaan, dan progress pencapaian tujuan.
Dengan kata lain, kita dapat mengetahui sejauh mana progress kita dan “seberapa
dekat” kita dengan tujuan tersebut.
Sedikit ilustrasi yang dapat menggambarkan inti dari KPI adalah tentang
ruang cockpit pesawat. Apakah Anda pernah melihat ruang cockpit pada pesawat
terbang? Dalam ruangan tersebut terdapat banyak layar yang menunjukkan
indikator-indikator pesawat, antara lain kelayakan pesawat, ketersediaan bahan
bakar, ketinggian pesawat, arah pesawat, laju pesawat, keadaan lingkungan
disekitar pesawat, posisi pesawat, dll. Indikator-indikator inilah yang
mencerminkan progress sejauhmana pencapaian pesawat terhadap tujuan
penerbangan, serta sangat menentukan keberhasilan tujuan penerbangan tentunya.
Sangat penting bukan? Dapat dibayangkan apabila saat kita naik pesawat terbang,
pilot yang mengemudikan pesawat tidak mau memperhatikan indikator tersebut,
maka berisiko pada terjadinya kegagalan penerbangan.
Secara terminologi, Key performance indicator merupakan penunjuk
kinerja. Jadi, KPI tidak hanya mengukur suatu panjang, waktu proses, maupun
umur alat, namun lebih kepada ukuran dari suatu performance atau kinerja
terhadap kesuksesan bisnis. Bukan hanya sekedar ukuran seadanya dari sebuah
proses bisnis. Dalam KPI, setiap kontribusi yang diberikan, akan dinilai oleh
perusahaan, sehingga setiap kinerja karyawan dapat dinilai secara obyektif, adil,
jelas, dan transparan.
Key performance indicator merupakan bagian penting dari informasi yang
diperlukan untuk menentukan dan menjelaskan bagaimana proses bisnis bisa
berlangsung dengan baik dari waktu ke waktu. Di berbagai perusahaan, penerapan
KPI juga sering digunakan untuk menilai keadaan terkini suatu proses operasi dan
menentukan suatu tindakan terhadap keadaan tersebut sebagai langkah perbaikan,
termasuk untuk menilai aktivitas-aktivitas yang sulit diukur seperti variabel-
variabel yang terkait dengan pengembangan kepemimpinan, perjanjian, layanan,
dan kepuasan pelanggan.
Keunggulan Key Performance Indicator (KPI)
181
Indicator (KPI) merupakan indikator kunci yang benar-benar mampu
mempresentasikan kinerja organisasi secara keseluruhan.
182
m) Pengukurannya masih valid (validity of measures – not old unvalid
measures).
n) Data dan sumber daya tersedia (availability of data and resources).
o) Biaya pengukurannya tidak melebihi manfaatnya (cost of measures not
more than benefit of measures).
183
S- Specific : Menekankan pentingnya menetapkan target yang benar-benar
spesific. Hindari target yang terlalu umum atau kurang mendetail.
M- Measuarable : Menekankan pentingnya kriteria yang digunakan untuk
mengukur besarnya kemajuan yang dibuat dalam mencapai target.
A- Attainable : Menekankan bahwa target harus realistis dan dapat dicapai.
R- Relevant : Menekankan pentingnya memilih target yang tepat
T- Timely : Menekankan pentingnya menepatkan target dalam kerangka waktu,
yaitu memberikan deadline pencapaian target.
• Hasil skor Key Performance Indicator yang obyektif dan terukur juga
dapat dijadikan dasar untuk pemberian reward dan punishment pegawai.
Dengan demikian, pegawai yang kinerjanya lebih bagus akan mendapat
reward, sebaliknya yang kerjanya kurang baik akan mendapat punishment.
184
target kerja yang ditetapkan, sehingga memudahkan evaluasi
penilaian dari satu periode ke periode berikutnya. Informasi tersebut
meliputi target yang ingin dicapai perusahaan, serta sejauh mana
pencapaian yang telah diraih.
Meningkatkan efisiensi, efektivitas, dan kualitas dalam laju
perkembangan kinerja.
Karena KPI berfungsi mendorong ketercapaian tujuan perusahaan,
serta disusun berdasarkan kesepakatan manajemen dari berbagai
bagian sehingga dalam penyusunannya dipertimbangkan dalam
berbagai aspek. Selain itu, dalam penerapan KPI selalu dilakukan
monitoring dalam periode tertentu, misalnya bulanan, sehingga tampak
perkembangan kualitas kinerja dari waktu ke waktu.
Mengevaluasi kinerja setiap karyawan secara lebih obyektif dan
terukur,
sehingga mampu mengurangi unsur subyektivitas yang sering terjadi
dalam proses penilaian kinerja karyawan.
Menyediakan umpan balik (feedback) bagi setiap karyawan.
Dalam tahap pengembangan diri, umpan balik merupakan salah satu
faktor penting yang dapat memacu seseorang untuk menjadi lebih baik.
Pada setiap periode, pengukuran kinerja berdasarkan KPI selalu
dilakukan monitoring pencapaian kinerja terhadap target yang
diharapkan. Dari hasil monitoring tersebut karyawan mendapat umpan
balik untuk setiap kinerja yang diberikan, baik positif maupun negatif,
sebagai bentuk dorongan kearah yang lebih baik.
Menciptakan proses pembinaan karyawan secara lebih transparan
dan sistematis.
Karena KPI menyediakan informasi target yang harus dicapai secara
jelas, sehingga karyawan memahami hasil kerja yang diharapkan
darinya seperti apa, dan nilai pencapaian yang diperoleh sejauh mana.
Berdasarkan hasil tersebut karyawan memahami aspek mana yang
buruk dan perlu diberi pembinaan, serta mana yang memiliki hasil baik
sehingga dapat lebih dikembangkan.
Dapat dijadikan dasar yang obyektif dalam pemberian reward and
punishment bagikaryawan.
Melalui hasil pengukuran kinerja berdasarkan KPI dapat diketahui
siapa saja karyawan yang memiliki prestasi unggul dan siapa saja
karyawan yang memiliki prestasi buruk. Karyawan yang mampu
memberikan prestasi unggul kepada perusahaan tentu perlu diberi
reward sebagai bentuk penghargaan atas upaya yang diberikan kepada
perusahaan. Sedangkan karyawan dengan prestasi buruk tentu perlu
diberi punishment agar lebih meningkatkan kinerja yang diberikan.
185
Mengidentifikasi secara tepat dimana kinerja harus diperbaiki,
sehingga dapat digunakan sebagai dasar career planning.
Hal ini dikarenakan KPI menunjukkan hasil kinerja dari berbagai
indikator, sehingga perusahaan dapat mengetahui mana kinerja yang
memiliki nilai kurang baik, dan mana kinerja dengan nilai baik.
Kinerja dengan nilai kurang baik akan disusunkan rencana pelatihan
untuk perbaikan, agar dapat mencapai target yang diharapkan.
Sedangkan kinerja yang sudah memiliki nilai baik, akan diberi
pelatihan pula untuk lebih berkembang dan menemukan cakupan-
cakupan yang lebih tajam.
186
• sebagai masukan untuk peningkatan manajemen;
• memperbaiki sistim pengawasan;
• sarana untuk meningkatkan kepuasan kerja;
• sarana untuk mengenal karakteristik, kelemahan, dan kelebihan masing-
masing karyawan;
• sebagai media komunikasi antara atasan dan bawahan untuk memberikan
masukan bagi perusahaan.
187
mengukur. Selanjutnya, setelah Key Performance Indicator (KPI) didefinisikan
dan siap digunakan untuk mengukur, target yang jelas harus dirumuskan dan
dapat difahami oleh seluruh orang. Target tersebut juga harus spesifik sehingga
setiap individu dalam organisasi dapat mengambil tindakan dalam rangka
pemenuhan target tersebut. Jika dipandang perlu, target tersebut juga dilengkapi
dengan time frame, yang memberikan informasi waktu kapan target tersebut harus
sudah diwujudkan
4. Pertama:FaktorInternal
Yakni mencakup: (1) Faktor individu. Misalnya kondisi keluarga, skill,
dan pengalaman, dan lain-lain. (2) Faktor psikis. Misalnya motivasi,
persepsi, tingkat kepuasan, dan lain-lain.
5. Kedua:FaktorEksternal
Dalam hal ini adalah pihak perusahaan yang meliputi aspek manajemen,
gaya kepemimpinan, desain kerja, dan lain-lain.
Dari uraian di atas, indikator kinerja bisa dimaknai sebagai alat yang
digunakan untuk mengukur pencapaian suatu target, baik dengan menggunakan
ukuran kualitatif maupun ukuran kuantitatif. Dengan menggunakan indikator
kinerja, suatu kinerja bisa dievaluasi apakah telah berhasil mencapai target yang
telah ditentukan ataukah tidak.
188
XIX. INTEGRASI
Pengertian Integrasi
Pengintegrasian adalah kegiatan menyatupadukan keinginan
karyawan dan kepentingan perusahaan, agar tercipta kerja sama yang
memberi kepuasan. Pengintegrasian (Integration) ialah fungsi operasional
manajemen personalia yang terpenting, sulit, dan kompleks untuk
merealisasikannya. Hal ini disebebkan karena karyawan/manusia bersifat
dinamis dan mempunyai pikiran, perasaan, harga diri, sifat, serta
membawa latar belakang, perilaku, keinginan, dan kebutuhan yang
berbeda-beda dalam organisasi perusahaan.
189
Tujuan Integrasi
Tujuan pengintegrasian adalah memanfaatkan karyawan agar
mereka bersedia bekerja keras dan berpartisipasi aktif dalam menunjang
tercapainya tujuan organisasi serta terpenuhinya kebutuhan
karyawan. Dengan tercapainya tujuan dari organisasi, perusahan akan
mendapat laba yang besar dan terpenuhinya kebutuhan karyawan dalam
perusahan itu maka loyalitas karyawan akan tercipta. Semua perusahan
ingin mendapatkan laba sebesar-besarnya, sehingga adanya kerjasama
antara karyawan dan perusahaan.
Prinsip Integrasi
Prinsip pengintegrasian adalah menciptakan kerja sama yang baik
dan saling menguntungkan. Jadi dalam prinsip ini perusahan dan
karyawannya dituntut berusaha agar bagaimana kerja sama yang baik
harus benar-benar ada dalam organisasi, dan dalam prinsip ini perusahan
dan karyawannya akan saling menguntungkan.
Metode Pengintegrasian
190
Kepribadian adalah serangkaian ciri yang relative tetap dan
sebagian besar dibentuk oleh faktor keturunan, sosial, kebudayaan dan
lingkungan. Serangkaian variabel ini yang menentukan persamaan dan
perbedaan dalam perilaku sesesorang individu. Kekuatan-kekuatan utama
yang mempengaruhi kepribadian seseorang adalah kekuatan keturunan,
kekuatan budaya, kekuatan hubungan keluarga dan kelas sosial atau
pendidikan dan kekuatan lain dari anggota kelompok.
15. Motivasi
191
bukan secara simple sebagai tujuan akhir saja, melainkan segi yang
dikedepankan adalah hubungan dan aktivitas sosial yang bisa didapat, dan
ini dipandang sebagai bentuk emotionally rewarding. Karyawan yang
memilih orientasi kerja jenis ini dalam memilih tempat bekerja, lebih
memperhatikan suasana bekerja berdasarkan hubungan sosial yang kuat.
Hubungan sosial disini yang dimaksudkan adalah komunikasi dan
kerjasama yang terjalin antara individu baik itu antara sesama karyawan
dalam satu departemen maupun antar departemen. Menurut Lucas (1995)
dan Kitching (1997) dikatakan bahwa bagi karyawan HI, adalah sisi sosial
dari sebuah pekerjaan yang membuat para karyawan tersebut tetap merasa
betah pada pekerjaan mereka dan juga membuat para karyawan tersebut
untuk tetap mengoptimalkan diri dalam bekerja. Selain itu, hubungan
sosial yang kuat yang karyawan jenis ini inginkan bukan hanya sebatas di
lingkungan kerja, melainkan hubungan sosial ini harus juga dapat
diteruskan di kehidupan diluar pekerjaan. Misalnya dengan pergi makan,
jalan-jalan, kegiatan lain dan bahkan saling berkunjung ke tempat tinggal
masing-masing karyawan.
Kepemimpinan Ortoriter
192
Orientasi kepemimpinannya difokuskan hanya untuk peningkatan
produktivitas kerja karyawan dengan kurang memperhatikan perasaan
kesejahteraan bawahan. Kepemimpinan ini menganut satu system
manajemen tertutup(closed management) kurang menginformasikan
keadaan perusahaan para bawahannya.
Kepemimpinan Partisipatif
Kepemimpinan Delegatif
Kepemimpinan Situasional
193
terjadinya konflik dalam perusahaan. Kesepakatan kerja bersama
pertama-tama lahir di inggris pada tahun 1824 yang dibuat antara
serikat pekerja tambang dengan pengusaha batu bara di wales. Di
Negara barat lainnya ksepakatan kerja bersama baru diselenggarakan
pada pertengahan abad 19.
194
dari pihak yang satu terhadap pihak yang lain dalam hal
pelaksanaan hak an kewajiban masing masing. Kesepakatan kerja
bersama dapat menciptakan suasana dan semangat para kerja
pihak dan menjauhkannya dari berbagai ketidak jelasan.
195
perjanjian yang menentukan hubungan serikat pekerja dengan pihak
perusahaan. Empat struktur perundingan yang utama adalah:
196
XX. PEMELIHARAAN KARYAWAN
Pengertian Pemeliharaan
197
sebuah organisasi, dan pada intinya manusialah yang menjadi sumber daya yang
perlu terus dipelihara. Pemeliharaan ataupun perawatan SDM merupakan salah
satu tindakan penting untuk terus menghasilkan kualitas manusia yang unggul
serta memiliki dedikasi tinggi.
198
karyawan baik, sehingga mereka mau bekerja secara efektif dan efesien
menunjuang tercapainya tujuan perusahaan.
Hal ini penting untuk menghindari konflik dan intervensi serikat buruh dan
pemerintah.
Tujuan Pemeliharaan
199
3. Meningkatkan loyalitas dan menurunkan turn-over karyawan.
1. Sumber daya manusia merupakan modal utama perusahaan yang apabila tidak
dipelihara dapat, menimbulkan kerugian bagi perusahaan.
2. Sumber daya manusia adalah manusia yang biasa yang mempunyai kelebihan,
keterbatasan, emosi dari perasaan yang mudah berubah dengan berubah-ubahnya
lingkungan sekitar.
200
1. Meningkatkan loyalitas SDM terhadap perusahaan.
4. Meningkatkan rasa aman, bangga dan ketenangan jiwa SDM dalam
melakukan pekerjaan.
Penyusunan program kerja ini harus didasarkan pada kondisi nyata yang terdapat
dalam perusahaan dan kemungkinan masa datang yang akan dihadapi. Pada
dasarnys pemeliharaan dapat dilakukan perusahaan dapat dibedakan menjadi 3
macam, yaitu :
a) Kegiatan olahraga
b) Kegiatan sosial
2. Kefataria (kantin)
3. Perumahan
4. Beasiswa pendidikan
201
5. Konsultasi untuk memecahkan masalah
Metode Pemeliharaan
Pemilihan metode yang tepat bertujuan agar pelaksanaannya efektif dalam
mendukung tercapainya tujuan organisasi suatu perusahaan. Menurut Hasibuan
dalam bukunya yang berjudul “Manajemen Sumber Daya Manusia”, manajer
seharusnya menerapkan metode yang sesuai dan efektif dalam melakukan tugas-
tugasnya. Adapun metode-metode pemeliharaan antara lain:
a. Komunikasi
b. Insentif
c. Kesejahteraan Karyawan
A. Komunikasi
B. Insentif
202
Menurut Hasibuan dalam bukunya “Manajemen Sumber Daya Manusia”, insentif
adalah daya perangsang yang diberikan kepada karyawan tertentu berdasarakan
prestasi kerjanya agar karyawan terdorong meningkatkan produktivitas kerjanya.
Adapun jenis insentif dalam buku Hasibuan terbagi atas dua yaitu:
1. Non material insentif, adalah daya perangsang yang diberikan kepada karyawan
berbentuk penghargaan atau pengukuhan berdasarkan prestasi kerjanya. Misalnya
piagam, piala, medali.
Metode insentif yang adil dan layak merupakan data penggerak yang merangsang
terciptanya pemeliharaan karyawan. Karena dengan pemberian insentif karyawan
merasa mendapat perhatian dan pengakuan terhadap prestasi yang dicapainya,
sehingga semangat kerja dan sikap loyal karyawan akan lebih baik.
C. Program Kesejahteraan
203
Menurut Hasibuan dalam bukunya “Manajemen Sumber Daya Manusia”,
kesejahteraan karyawan adalah balas jasa pelengkap (material dan non material)
yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan.
b) Tujuan Kesejahteraan
5. Menciptakan lingkungan dan suasana kerja yang baik serta nyaman.
204
7. Memelihara kesehatan dan meningkatkan kualitas karyawan.
a.Pensiun
Pensiun diberikan bagi karyawan yang telah bekerja di perusahaan untuk masa
tertentu. pensiun merupakan salah satu program perusahaan dalam rangka
memberikan jaminan keamanan financial bagi karyawan yang sudak tidak
produktif.
b. Asuransi
205
c. Pemberian Kredit
Program rekreasi sangat perlu bagi karyawan, karena para karyawan tersebut
sudah bekerja secara rutin untuk mengatasi ketegangan atau stress maka perlu
karyawan tersebut menenangkan pikiran. Program rekreasi yang sering dilakukan
adalah kemping dan piknik.
3. Pemberian Fasilitas
Penyediaan cafeteria
Perumahan
Fasilitas Pembelian
Fasilitas Kesehatan
Pendidikan
Keselamatan dan kesehatan kerja memiliki arti yang penting baik bagi
perusahaan, terlebih karyawannya. Hal ini harus di tanamkan dalam diri masing-
masing karyawan melalui pembinaan ataupun penyuluhan dari perusahaan.
Kesadaran akan keselamatan dan kesehatan kerja membantu terwujudnya
pemeliharaan karyawan yag baik. Apabila tidak ada perhatian dalam keselamatan
dan kesehatan kerja maka kemungkinan akan menambah tingkat terjadinya
kecelakaan kerja yang juga dapat menurunkan tingkat produksi. Hal ini dapat
menimbulkan kerugian bagi perusahaan.
206
Pemeliharaan keamanan kerja SDM itu perlu dilakukan oleh setiap perusahaan,
dengan sasaran agar SDM dalam melaksanakan tugasnya sehari-hari dapat
berjalan lancer, dan terlindungi dari hal-hal yang dapat mengancam baik fisik
maupun jiwanya. Bila keamanan dan keselamatan kerja karyawan tidak terjamin
dalam suatu perusahaan, maka akan dapat menimbulkan akibat-akibat yang
merugikan kedua belah pihak, baik karyawan maupun perusahaan. Dipihak
karyawan akan timbul keraguan, kekhawatiran dalam melaksanakan tugas, karena
mereka merasa tidak mendapatkan perlindungan keamanan dan keselamatan
kerjanya. Sebaliknya dipihak perusahaan, bila terjadi kecelakaan dalam
perusahaan akan menyebabkan kerugian dan resiko berhentinya kegiatan produksi
perusahaan. Pada umumnya ada beberapa faktor yang mendorong suatu
perusahaan perlu melakukan pemeliharaan keamanan dan keselamatan kerja
antara lain:
a. Kemanusiaan
Karyawan yang bekerja di perusahaan adalah manusia biasa bukan hanya sebagai
alat produksi tetapi juga merupakan asset perusahaan. Oleh sebab itu, program
pemeliharaan keamanan dan keselamatan kerja ini seharusnya didorong oleh rasa
belas kasihan sesama makhluk yaitu rasa kemanusiaan. Sehingga para karyawan
terhindar dari segala malapetaka dan marabahaya dalam melaksanakan tugasnya
sehari-hari.
b. Peraturan Pemerintah
c. Ekonomi
207
dikeluarkan akan lebih besar jika terjadi kecelakaan kerja terhadap karyawan.
Oleh sebab itu, perusahaan yang melakukan pemeliharaan keamanan dan
keselamatan kerja dapat berhemat karena biaya pemulihan akibat kecelakaan
dapat diperkecil.
208
a. Menetapkan kebijakan keselamatan dan kesehatan kerja dan menjamin
komitmen terhadap penerapan system manajemen K3.
Tujuan keselamatan dan kesehatan kerja adalah menjamin keadaan, keutuhan dan
kesempurnaan, baik jasmani maupun rohani manusia serta karya dan budayanya
yang tertuju pada kesejahteraan masyarakat pada umumnya dan manusia pada
khususnya. Cara menanggulangi kesehatan dan keselamatan kerja antara lain
dengan cara:
Sasaran yang hendak dicapai oleh keselamatan dan kesehatan kerja adalah :
Syarat Keselamatan
Undang-undang No.1 tahun 1970 tentang keselamatan dan kesehatan kerja berisi
syarat keselamatan kerja, sebagai berikut :
209
c. Mencegah dan mengurangi bahaya peledakan
Tujuan utama kesehatan dan keselamatan kerja adalah agar karyawan disebuah
institusi mendapat kesehatan yang seoptimal mungkin sehingga mencapai
produktivitas kerja yang setinggi-tingginya. Sedangkan tujuan keselamatan kerja
adalah agar para karyawan di sebuah institusi bebas dari segala kecelakaan akibat
kerja atau gangguan-gangguan yang lain sehingga menrunkan dan bahwa
210
mengakibatkan hilangnya produktivitas kerja. Untuk itu, maka diperlukan kondisi
kerja yang kondusif terwujudnya derajad kesehatan dan terhindarnya kecelakaan
kerja bagi karyawan sehingga disebut sebagai diterminan kesehatan dan
keselamatan kerja yang antara lain mencakup :
1. Beban kerja
Oleh sebab itu, kesehatan dan keselamatan kerja berusaha agar para karyawan
baik yang menggunakan kemampuan pemikiran maupun fisiknya membuat
perencanaan pelayanan terhadap kesehatan dan keselamatan kerja.
2. Beban tambahan
Beban tambahan bagi setiap tenaga kerja adalah lingkungan kerja yang tidak
kondusif. Lingkungan kerja yang tidak kondusif sering bahkan selalu
menghambat atau mempengaruhi kinerja dan pelaksanaan tugas karyawan.
Lingkungan kerja sebagai beban tambahan karyawan di suatu institusi antara lain :
a. Faktor fisik, misalnya penerangan dalam lingkungan kerja yang tidak cukup,
udara yang panas, pengap, kurangnya ventilasi dalam ruangan kerja, bising, ramai,
kelembaban udara yang terlalu tinggi atau rendah dan sebagainya.
c. Faktor biologi, yakni binatang atau serangga yang menggangu lingkungan
kerja misalnya, lalat, nyamuk, kecoa, tanaman yang tidak teratur, lumut dan
sebagainya.
d. Faktor fisiologis, yakni peralatan kerja yang tidak sesuai dengan ukuran tubuh,
misalnya meja tulis atau komputer yang terlalu pendek atau tinggi, meja dan kursi
rapat tidak sesuai ukuran dan sebagainya.
211
e. Faktor sosio-fisiologis, yakni suasana kerja yang tidak harmonis, misalnya
adanya kelompok-kelompok penggosip, adanya kecemburuan satu dengan yang
lainnya dan sebagainya.
Untuk menciptakan lingkungan kerja yang kondusif dan tidak menjadi beban
tambahan bagi karyawan, maka seorang manager HRD atau personalia,
seyogyanya menbuat skema untuk terwujudnya lingkungan kerja yang kondusif
untuk karyawan.
3. Kemampuan kerja
Skema pelayanan kesehatan dan kecelakaan ini dapat dikelompokan menjadi dua,
yakni program sebelumnya terjadi kasus gangguan kesehatan dan kecelakaan
kerja atau pencegahan (preventif) dan peningkatan (promotif). Program kedua
adalah pelayanan setelah terjadinya kasus gangguan kesehatan atau kecelakaan
kerja atau program kuratif dan rehabilitasi.
212
Kesehatan sumber daya manusia sangat menentukan kinerja karyawan dan pada
gilirannya kinerja karyawan akan menentukan kemajuan dan perkembangan
organisasi atau institusi. Upaya-upaya preventif dan promotif terkait dengan
kesehatan dan keselamatan kerja ini antara lain dalam bentuk :
Kantin dilingkungan kerja sangat penting dan bermanfaat bukan saja bagi
karyawan, tetapi juga institusi tempat kerja. Bagi karyawan tersedianya kantin
dilingkungan kerja mempunyai manfaat ganda yakni memudahkan karyawan
untuk memperoleh makan pada waktu istirahat siang, menghemat waktu, dan
berkualitasnya makanan dilihat dari kelengkapan gizinya karena di bawah
pengawasan institusi. Sedangkan bagi perusahaan, dapat mempertahankan
produktivitas kerja karyawan, karena waktu karyawan yang hilang untuk
memperoleh makan siang atau makan malam dapat dicegah. Pengaruh tersedianya
kantin di tempat ini, status gizi karyawan dapat ditingkatkan, bahkan dapat
dipertahankan dan penyakit menular akibat makan yang kurang hygines dapat
dicegah.
213
merupakan beban tambahan bagi tenaga kerja. Banyak faktor yang terlibat dalam
lingkungan kerja, baik lingkungan sosio-fisiologis yang harus dipelihara sehingga
kondusif atau berpengaruh positif terhadap kesehatan dan kecelakaan kerja
karyawan antara lain :
a. Klinik
b. Psikiater/psikolog
Kelelahan fisik akibat kerja yang terjadi pada karyawan seperti telah berkali-kali
dan berlanjut menjadi kelelahan mental. Kelelahan mental yang terus menerus,
ditambah dengan persoalan pribadi, keluarga, hubungan dengan teman kerja dan
214
sebagainya yang di alami oleh karyawan dapat mengakibatkan depresi pada
karyawan yang bersangkutan. Apabila sudah terjadi maka petugas kesehatan,
termasuk dokter umum di tempat kerja tersebut tidak mampu menanganinya. Oleh
sebab itu, bagi perusahaan-perusahaan yang beresiko tinggi wajib menyediakan
seorang psikiater.
215
XXI. PEMBERHENTIAN KARYAWAN
216
Pemutusan hubungan kerja tidak boleh dilakukan secara sepihak dan
sewenang-wenang, akan tetapi PHK hanya dapat dilakukan dengan alasan-alasan
tertentu setelah diupayakan bahwa PHK tidak perlu terjadi. Dalam pasal 151 UU
No. 13 Tahun 2003 dinyatakan sebagai berikut :
217
f) Membujuk teman sekerja atau pengusaha untuk melakukan perbuatan
yang bertentangan dengan peraturan perundang-undangan;
3) Bukti lain berupa laporan kejadian yang dibuat oleh pihak yang berwenang
di perusahaan yang bersangkutan dan didukung oleh sekurang-kurangnya
2 (dua) orang saksi.
Pasal 158 ini telah dianulir oleh putusan Mahkamah Konstitusi No
012/PUU-1/2003 tanggal 28 Oktober 2004, karena Dengan adanya ketentuan
tersebut, telah terjadi pergeseran penilaian bersalah tidaknya pekerja, khususnya
yang menyangkut perbuatan Pidana (kesalahan berat yang dituduhkan kepada
pekerja pada dasarnya adalah menyangkut perbuatan tindak pidana) adalah
merupakan kewenangan pengadilan, tetapi apabila memenuhi salah satu alat bukti
diatas, pengusaha dapat mengadakan pemutusan hubungan kerja tanpa melalui ijin
Panitia Daerah/Pusat atau penetapan. Sehingga pengusaha dalam hal ini telah
menjalankan kewenangan pengadilan. Muzni Tambusai, Pelaksanaan Keputusan
Mahkamah Konstitusi Terhadap Undang-Undang No. 13 Tahun 2003 Tentang
Ketenagakerjaan, Direktorat Jenderal Pembinaan Hubungan Industrial
Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi, 2005, hal. 217
Jadi perlu ditambahkan disini, bahwa PHK oleh pengusaha terhadap
pekerja karena melakukan kesalahan berat sebagaimana dimaksud pada pasal 158
tersebut hanya boleh dilakukan setelah adanya putusan yang berkekuatan hukum
tetap dari pengadilan bahwa sipekerja tersebut telah melakukan kesalahan berat.
Hal ini karena pasal 158 yang mengatur tentang kesalahan berat sudah tidak
218
digunakan lagi sebagai acuan dalam penyelesaian perselisihan hubungan
industrial berdasarkan Putusan Mahkamah Konstitusi No. 012/PUU-1/2003
tanggal 28 Oktober 2004 dan Surat Edaran Menakertrans No. 13/Men/SJ-
HK/I/2005 tanggal 07 Januari 2005.
Berdasarkan putusan MK tersebut maka apabila buruh ditahan oleh pihak
yang berwajib serta buruh tidak dapat melaksanakan pekerjaan sebagaimana
mestinya maka berlaku ketentuan Pasal 160 UU No. 13 Tahun 2003. Pasal 53 UU
No. 13 Tahun 2003 juga menetapkan bahwa seorang pengusaha/perusahaan tidak
boleh melakukan PHK terhadap karyawannya/pekerjanya hanya dengan alasan
sebagai berikut :
e) Pekerja/buruh menikah;
g) Menyusui bayinya;
219
l) Karena perbedaan paham, agama, aliran politik, suku, warna kulit,
golongan, jenis kelamin, kondisi fisik, atau status perkawinan;
220
sukarela ini merupakan solusi terbaik bagi karyawan maupun perusahaan. Di satu
sisi, reputasi karyawan tetap terjaga. Disisi lain perusahaan tidak perlu
mengeluarkan pesangon lebih besar apabila perusahaan harus melakukan PHK
tanpa ada persetujuan karyawan. Perusahaan dan karyawan juga dapat membahas
besaran pesangon yang disepakati.
Karyawan yang mengajukan pengunduran diri hanya berhak atas
kompensasi seperti sisa cuti yang masih ada, biaya perumahan serta pengobatan
dan perawatan, dll sesuai Pasal 156 (4). Karyawan mungkin mendapatakan lebih
bila diatur lain lewat perjanjian. Untuk biaya perumahan terdapat silang pendapat
antara karyawan dan perusahaan, terkait apakah karyawan yang mengundurkan
diri berhak atas 15% dari uang pesangon dan penghargaan masa kerja.
c) PHK setelah melalui SP (surat peringatan) I, II, dan III (Pasal 161 ayat
(3))
221
d) PHK oleh pengusaha yang tidak bersedia lagi menerima pekerja/buruh
(melanjutkan hubungan kerja) karena adanya perubahan status,
penggabungan dan peleburan perusahaan (Pasal 163 ayat (2));
222
e) PHK oleh pengadilan (PPHI)
h) PHK terhadap anak yang tidak memenuhi syarat untuk bekerja yang
digugat melalui lembaga PPHI (Pasal 68)
223
atau dua orang untuk menggantikan sejumlah tenaga kerja. Hal ini
berdampak pada pengurangan tenaga kerja.
1. Perundingan Bipartit
Perundingan Bipartit adalah forum perundingan dua kaki antar
pengusaha dan pekerja atau serikat pekerja. Kedua belah pihak diharapkan
dapat mencapai kesepakatan dalam penyelesaian masalah mereka, sebagai
langkah awal dalam penyelesaian perselisihan. Dalam perundingan ini,
harus dibuat risalah yang ditandatangai para Pihak. isi risalah diatur dalam
Pasal 6 Ayat 2 UU PPHI.
Apabila tercapai kesepakatan maka Para pihak membuat Perjanjian
Bersama yang mereka tandatangani. Kemudian Perjanjian Bersama ini
didaftarkan pada PHI wilayah oleh para pihak ditempat Perjanjian
Bersama dilakukan.
Perilakunya mendaftarkan perjanjian bersama, ialah untuk
menghindari kemungkinan slah satu pihak ingkar. Bila hal ini terjadi,
pihak yang dirugikan dapat mengajukan permohonan eksekusi. Apabila
gagal dicapai kesepakatan, maka pekerja dan pengusaha mungkin harus
menghadapi prosedur penyelesaian ya ng panjang melalui Perundingan
Tripartit.
224
2. Perundingan Tripartit
Perundingan tripartit maksudnya adalah perundingan antara
pekerja, pengusaha dengan melibatkan pihak ketiga sebagai fasilitator
dalam penyelesaian perselisihan industrial diantara pengusaha dan pekerja.
Perundingan tripartit bisa melalui mediasi, konsiliasi dan arbitrase.
a) Mediasi
Forum Mediasi difasilitasi oleh institusi ketenagakerjaan. Dinas
tenaga kerja kemudian menunjuk mediator. Mediator berusaha
mendamaikan para pihak, agar tercipta kesepakatan antar keduanya.
Dalam hal tercipta kesepakatan para pihak membuta perjanjian bersama
dengan disaksikan oleh mediator. Bila tidak dicapai kesepakatan,
mediator akan mengeluarkan anjuran.
b) Konsiliasi
Forum Konsiliasi dipimpin oleh konsiliator yang ditunjuk oleh
para pihak. Seperti mediator, Konsiliator berusaha mendamaikan para
pihak, agar tercipta kesepakatan antar keduanya. Bila tidak dicapai
kesepakatan, Konsiliator juga mengeluarkan produk berupa anjuran.
c) Arbitrase
Lain dengan produk Mediasi dan Konsiliasi yang berupa anjuran
dan tidak mengikat, putusan arbitrase mengikat para pihak. Satu-satunya
langkah bagi pihak yang menolak putusan tersebut ialah permohonan
Pembatalan ke Mahkamah Agung.
225
industrial, termasuk perselisihan PHK, serta menerima permohonan dan
melakukan eksekusi terhadap Perjanjian bersama yang dilanggar.
Selain mengadili Perselisihan PHK, Pengadilan Hubungan
Industrial (PHI) mengadili jenis perselisihan lainnya :
a. Perselisihan yang timbul akibat adanya perselisihan hak;
b. Perselisihan kepentingan; dan
c. Perselisihan antar serikat pekerja.
Kompenasasi PHK
Apabila PHK tidak dapat dicegah atau dihindari, maka pekerja yang di
PHK oleh majikan sesuai dengan alasan yang mendasari terjadinya PHK akan
mendapatkan uang pesangon, penghargaan masa kerja dan uang ganti kerugian.
Kesemuanya itu dimaksudkan berfungsi sebagai jaminan pendapatan.
Berdasarkan pasal 156 ayat (2) dan ayat (3), maka besaran kompensasi bagi
pekerja yang di PHK didasarkan atas perhitungan sebagai berikut:
226
h. Masa kerja 7 (tujuh) tahun atau lebih tetapi kurang dari 8 (delapan)
tahun, 8 (delapan) bulan upah;
i. Masa kerja 8 (delapan) tahun atau lebih, 9 (sembilan) bulan upah.
Adapun Uang penggantian hak yang seharusnya diterima berdasarkan pasal 156
ayat (4) Undang-Undang No. 13 Tahun 2003 meliputi :
d) memenuhi syarat;
227
228
XXII. MANAJEMEN KARIR
Pengertian Karir
Para pakar lebih sering mendefinisikan karir sebagai proses suatu konsep
yang tidak statis dan final. Mereka cenderung mendefinisikan karir sebagai
“perjalanan pekerjaan seorang pegawai di dalam organisasi”. Perjalanan ini
dimulai sejak ia diterima sebagai pegawai baru, dan berakhir pada saat ia tidak
bekerja lagi dalam organisasi tersebut.
Konsep karir adalah konsep yang netral (tidak berkonotasi positif atau
negatif). Karena itu karir ada yang baik, ada pula karir yang buruk. Ada
perjalanan karir yang lambat, ada pula yang cepat. Tetapi, tentu saja semua orang
mendambakan memiliki karir yang baik dan bila mungkin bergulir dengan cepat.
Jalur karir adalah pola urutan pekerjaan (Pattern of Work Sequence) yang
harus dilalui pegawai untuk mencapai suatu tujuan karir. Tersirat di sini, jalur
karir selalu bersifat formal, dan ditentukan oleh organisasi (bukan oleh pegawai).
Jalur karir selalu bersifat ideal dan normatif. Artinya dengan asumsi setiap
pegawai mempunyai kesempatan yang sama dengan pegawai lain, maka setiap
pegawai mempunyai kesempatan yang sama untuk mencapai tujuan karir tertentu.
Meskipun demikian, kenyataan sehari-hari tidak selalu ideal seperti ini. Ada
pegawai yang bagus karirnya, ada pula pegawai yang mempunyai karir buruk
meskipun prestasi kerja yang ditunjukkannya bagus.
229
Di mana kemajuan karyawan dalam organisasi adalah lurus kedepan dari
satu pekerjaan khusus ke pekerjaan selanjutnya. Asumsi dari tiap pekerjaan yang
terdahulu adalah inti persiapan untuk menuju tingkatan kerja yang lebih tinggi
Di mana pada jalur karir ini merupakan suatu jaringan kerja yang vertical
dan rentetan dari kesempatan-kesempatan horizontal. Jalur karir jaringan
mengakui pertukaran dari pengalaman pada satu tingkat sebelum dipromosikan ke
tingkat yang lebih tinggi.
Jalur karir ini mengakui bahwa spesialis teknik dapat dan akan memberikan
kontribusi dan keahlian mereka pada perusahaan tanpa berharap menjadi manajer.
Tujuan Karir
Tujuan atau sasaran karir adalah posisi atau jabatan tertentu yang dapat
dicapai oleh seorang pegawai bila yang bersangkutan memenuhi semua syarat dan
kualifikasi yang dibutuhkan untuk melaksanakan jabatan tersebut.
Yang penting dicatat, tujuan atau sasaran karir tidak otomatis tercapai bila
seorang pegawai memenuhi semua syarat yang harus dipenuhi. Misalnya seorang
kepala subagian tidak otomatis menjadi kepala bagian meskipun ia telah
memenuhi syarat untuk menjadi kepala bagian. Untuk menjadi kepala bagian, ia
harus memenuhi syarat-syarat yang seringkali di luar kekuasaannya, misalnya ada
tidaknya lowongan jabatan kepala bagian, keputusan dan preferensi pimpinan,
adanya kandidat lain yang sama kualitasnya, dan sebagainya.
Perencanaan Karir (career planning) terdiri atas dua suku kata, yaitu
perencanaan dan karir. perencanaan didefinisikan sebagai proses penentuan
rencana atau kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan pada masa yang akan datang.
sedangkan karir adalah semua pekerjaan yang dilakukan seseorang selama masa
kerjanya yang memberikan kelangsungan, keteraturan dan nilai bagi kehidupan
seseorang.
230
Melalui perencanaan karir (career planning) setiap individu mengevaluasi
kemampuan dan minatnya sendiri, mempertimbangkan kesempatan karir
alternative, menyusun tujuan karir, dan merencanakan aktivitas-aktivitas
pengembangan praktis.
Pada dasarnya perencanaan karir terdiri atas 2 (dua) elemen utama yaitu :
231
f.Meningkatkan loyalitas dan motivasi karyawan yang dapat menyebabkan
berkurangnya perputaran karyawan
g. Suatu metode penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan.
3. Menyiapkan Rencana-Rencana
1. Pendidikan karir
2. Penyediaan informasi
3. Bimbingan karir
232
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Perencanaan Karir
Ada beberapa faktor yang mempengaruhi perencaan karir, di mana
seseorang akan mengakui dan mau mempertimbangkan faktor-faktor tersebut saat
mereka merencanakan karir, yaitu sebagai berikut :
2. Dasar Karir
Setiap orang dapat memiliki aspirasi, latar belakang dan pengalaman yang
berbeda satu dengan yang lain.
Ada lima perbedaan motif dasar karir yang menjelaskan jalan bagi orang-
orang untuk memilih dan mempersiapkan karirnya, di mana mereka menyebutnya
sebagai jangkar karir (career anchors) yaitu antara lain:
1. Kemampuan manajerial
Tujuan karir bagi manajer adalah untuk meningkatkan kualitas dari diri
sendiri, analitis dan kemampuan emosional
2. Kemampuan fungsional-teknis
3. Keamanan
4. Kreativitas
Dasar karir ini digunakan untuk orang yang memiliki hasrat kebebasan agar
bebas dari aturan-aturan organisasi. Mereka menilai otonomi dan ingin menjadi
bos dari mereka sendiri dan bekerja pada langkah mereka sendiri.
233
Tahapan Perjalanan Karir
234
Titik awal pengembangan karir dimulai dari diri karyawan sendiri, di mana
setiap orang bertanggung jawab atas pengembangan atau kemajuan karirnya.
Setelah komitmen dimiliki, beberapa kegiatan pengembangan menguntungkan
karyawan dan organisasi, departemen SDM melakukan pelatihan dan
pengembangan bagi karyawan.
Manajemen Karir
235
XXIII. AUDIT SDM
236
Kerangka Kerja Audit Sdm
Audit SDM adalah proses evaluasi atas berbagai aktivitas manajemen SDM
yang bertujuan memperbaiki aktivitas-aktivitas tersebut.
Audit SDM memberikan umpan balik mengenai seberapa baik para manajer
menjalankan tugas-tugas yang terkait dengan pengelolaan SDM.
237
Manfaat Audit SDM
238
Audit Fungsi SDM
• Menentukan tujuan
• Mempersiapkan laporan
• Standard jabatan
• Deskripsi jabatan
• Spesifikasi jabatan
Rencana SDM
• Inventori keahlian
Administrasi Kompensasi
239
• Tingkat gaji, upah, dan insentif
• Paket tunjangan
Rekrutmen
• Sumber rekrutmen
• Lamaran kerja
Seleksi
• Rasio seleksi
• Prosedur seleksi
• Kesetaraan kesempatan
• Program orientasi
• Tingkat pembelajaran
Pengembangan Karir
240
Kontrol dan Evaluasi Organisasi
Penilaian Kinerja
• Wawancara evaluasi
Hubungan Karyawan-Manajemen
• Kepatuhan hukum
• Hak-hak manajemen
• Penyelesaian perselisihan
Kontrol SDM
• Komunikasi karyawan
• Prosedur kedisiplinan
Audit SDM
• Fungsi SDM
• Manajer operasi
• Audit ini juga bisa memperbaiki citra dan kontribusi departemen SDM
bagi perusahaan.
241
• Para manajer operasi akan lebih menghargai departemen SDM ketika tim
audit meminta masukan dari mereka dan menindaklanjuti masukan
tersebut.
DAFTAR PUSTAKA
242
Pengertian menurut Zeffane (2003, p24-25) dan Robert L. Mathis dan John
H. Jackson (2004, p125)
Faktor penentu keinginan Turnover menurut Mobley (1986)
Keterikatan Karyawan terhadap organisasi menurut Hom dkk (1979)
5 kategori aspek pokok yang mendukung timbulnya turnover Menurut
Mobley
2 faktor yang mempengaruhi timbulnya intensi turnover Wanous (1980)
Berger, L . and Dorothy Berber. (2011). The Talent Management
Handbook: Creating Organizational Excellence by Identifying, Developing, and
Promoting the Best People. 2nd. New York: McGraw-Hill Companies.
CIPD (2007). Talent Management Fact Sheet, CIPD, London.
Executive Report. (2009). State of Global Talent. Management. Fourth
Annual Softscape Global HR Survey Reveals.
Michaels, E G, Handfi eld-Jones, H and Axelrod, B (2001).The War for
Talent. Harvard Boston, MA.: Harvard Business School Press. Introducing Talent
Management,” Dale Carnegie Training, William J.
Rothwell, Ph.D., SPHR, Dale Carnegie Training, 2007.Rothwell, W.
(2001). Effective Succession Planning. New Yoork: AMACON
Rothwell, W. (2005). Effective succession planning: Ensuring leadership
continuity and building talent from within. 3rd ed. New York: Amacom.
Smilansky, Jonathan PhD . (2006). Developing Executive Talent: Best
Practices from Global Leaders. New Yoork: AMACON
The most effective ways to keep people performing or high achievers
Creating people advantage: How to address HR challenges worldwide through
2015. Boston: The Boston
Consulting Group, (2008). Creating people advantage: How to address HR
challenges worldwide through 2015.
http://www.sjdih.depkeu.go.id/fullText/2012/185-KMK.01-
2012KepLamp.pdf
http://eprints.uny.ac.id/23966/2/Bab%20II.pdf
UU NO. 13 Tahun 2003 Pasal 66
http://farydacewegbaeg.blogspot.co.id/2014/06/makalah-lengkap-out-
sourcing.html
243
https://dee-belajar.blogspot.co.id/2014/08/pengertian-outsourcing.html
http://finapemalang.blogspot.co.id/2015/05/pengembangan-soft-skill.html
http://infotrainingjogja.com/soft-skill-2/
http://AhmadArdianto,hiddengrazz.blogspot.com/2010/09/pengertian-
softskill-penjelasannya.html diunduh pada 1 Oktober 2017 pukul 09.29 WIB
Syamsul Bachri Thalib, Psikologi Pendidikan Berbasis Analisis Empiris
Aplikatif, hlm.199-200
http://DiahAnandaGibran.wordpress.com/2013/06/15/ManfaatSoftSkill
/diunduh pada 2 Oktober 2017 pukul 09.04 WIB
http://nadyanurliza.blogspot.co.id/2015/01/manajemen-sumber-daya-
manusia-dalam.html
http://rikigunawan2697.blogspot.co.id/2015/12/manajemen-sumber-daya-
manusia.html?m=1
http://everlastinglee.blogspot.co.id/2016/06/makalah-softskill-and-
character-building.html
http://ikhtisar.com/manfaat-soft-skills/
Dessler, G. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Gramedia Pustaka
Utama, Jakarta.
Ilham. 2002. Analisis Hubungan Kesehatan dan Keselamatan Kerja (K3)
dengan Motivasi Kerja Karyawan di PT. Good Year Indonesia. Fakultas
Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Mangkunegara, A.A. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan.
PT Remaja Rosda Karya, Bandung.
Santoso, G. 2004. Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja. Prestasi
Pustaka, Jakarta.
https://edudetik.blogspot.co.id/2013/11/makalah-msdm-pemeliharaan-
tenaga-kerja.html
http://manajemenkinerja.com/2011/11/pengertian-tentang-kpi-key-
performance-indicators/
https://www.linkedin.com/pulse/20141017021437-222722273-kpi-dan-
manfaatnya-bagi-perusahaan
https://www.linkedin.com/pulse/indikator-kinerja-utama-key-mawardi%2C-
s.t.
244
http://keuanganlsm.com/apa-itu-key-performance-indicator-kpi/
Anisarkasa.blogspot.co.id
http://softhardskill.blogspot.co.id/2015/06/soft-skills-dan-hard-skills-dalam-
dunia.html
https://www.finansialku.com/hard-skill-soft-skill/
http://wahyudi-informatika.blogspot.co.id/2016/11/v-
behaviorurldefaultvmlo_7.html
https://www.kompasiana.com/rindajayanti/teknologi-informasi-dalam-
dunia-kerja_57130badd17e615707e5f814
http://windaarsti18.blogspot.co.id/2015/04/bahasa-inggris-dalam-dunia-
kerja.html
http://umardanny.com/pentingnya-penguasaan-aplikasi-perkantoran-untuk-
memasuki-dunia-kerja/
https://tarantulaibob.wordpress.com/2013/01/13/pengertian-spss-dan-
keunggulan-spss/
http://restu-al-yusuf-pemalang.blogspot.co.id/2016/05/aplikasi-
perkantoran.html
https://www.finansialku.com/hard-skill-soft-skill/
Islami, Faizal Alama. DIPONEGORO JOURNAL OF MANAGEMENT.
ANALISIS PENGARUH HARD SKILL, SOFT SKILL dan MOTIVASI
TERHADAP KINERJA TENAGA PENJUALAN (Studi Pada Tenaga Kerja
Penjualan PT. Bumiputera Wilayah Semarang) http://ejournal-
s1.undip.ac.id/index.php/dbr
Siswanto, H. B. M.Si., 2005, Pengantar Manajemen, PT Bumi Aksara,
Jakarta
Davis Keith, Werther, Human Resource and Personnel Management, (New
York : Mc Graw-Hill, ) Fifth Edition
Gomez R. Luis, Meija, Managing Human Resources, (New Jersey: Pearson
Prentice Hall, 2004) Fourth Edition
http://keuanganlsm.com/apa-itu-key-performance-indicator-kpi/
http://manajemenkinerja.com/2011/11/pengertian-tentang-kpi-key-
performance-indicators/
245
https://www.linkedin.com/pulse/20141017021437-222722273-kpi-dan-
manfaatnya-bagi-perusahaan
https://www.linkedin.com/pulse/indikator-kinerja-utama-key-mawardi%2C-
s.t.
Kreitner, Kinicki, Perilaku Organisasi, (Jakarta: Salemba Empat, 2000)
Rivai, Veithzal, Performance Appraisal, (Jakarta: PT Raja Grafindo
Persada)
Siagian P. Sondang, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Bumi
Aksara, 2001)
Sirait, Memahami Aspek-Aspek Pengelolaan Sumber Daya Manusia Dalam
Organisasi, (Jakarta: PT Grasindo, 2006)
Sutrisno, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Kencana Prenada
Media Group, 2009)
Wayne R. Mondy, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Erlangga,
1993)
246
Umar, Husein. 2001. Riset Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Gramedia
Pustaka Utama
George, Jennifer M and Gareth R.Jones, Understanding and Managing
Ogranizational Behavior, fourth Edition, New Jersey: Pearson Education, Inc.,
2005
https://wayanwijana97.blogspot.co.id/2017/05/babi-pendahuluan-1.html,
diakses pada 3 Oktober 2017, pukul 21.01
http://www.kajianpustaka.com/2016/02/pengembangan-sumber-daya-
manusia.html, diakses pada 3 Oktober 2017, pukul 09.55
Moekijat. 2005. Pengembangan Organisasi. Bandung: Mandar Maju.
M. Manullang,2005 Dasar-dasar Manajemen, Jakarta: GMU Pres
Notoatmodjo, Soekidjo. 2003. Pengembangan Sumber Daya Manusia.
Jakarta: PT Rineka Cipta.
Sondang Siagian P,2006,Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:Bumi
Aksara
Susilo Martoyo,2001. Manajemen Sumber Daya
Manusia,Yogyakarta:BPFT
Schuler,1997. Manajemen Sumber Daya Manusia,Jakarta:Erlangga
B, Denny. 2009. Proses Seleksi dalam Departemen SDM dalam :
http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/08/proses-seleksi-dalam-departemen-
sdm.html
Desler, Gary. Manajemen Sumber Daya Manusia, Salemba Empat,disi 14
H, Septian. 2015. MSDM Pengujian Seleksi Kelas Karyawan dalam :
http://www.academia.edu/9052578/MSDM_Pengujian_Seleksi_Karyawan
http://hasnita93.blogspot.co.id/2014/10/seleksi-karyawan.html
https://irrineayu.wordpress.com/2015/03/25/seleksi-sdm-definisi-tujuan-
metode-proses-kendala-dan-faktor-yang-dipertimbangkan-dalam-proses-seleksi/
N, Bandits. 2014. Manajemen Perusahaan Seleksi SDM dalam :
http://www.slideshare.net/banditznero/kuliah-7-seleksi-sdm-
Nidno. 2013. Seleksi Tenaga Kerja dalam :
http://nidnod91.blogspot.com/2013/04/seleksi-tenaga-kerja_25.html
247
S, Aldina. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia dalam :
http://elib.unikom.ac.id/
file:///D:/FOLDER%20DENA/MSDM/Kompensais%20Tidak
%20Langsung%20_%20Ilmu%20Kita.html, diakses pada hari Selasa, 3 Oktober
2017 pukul 08.33 WIB.
Hariadja, Mariot Tua E. Manajemen Sumber Daya Manusia. 2002.
Jakarta: Grasindo
Hasibuan, Malayu S.P, Drs.H. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi
Revisi. 2001. Jakarta: Bumi Aksara.
https://asuransikaryawan.co.id/asuransi-karyawan-memberikan-jaminan-
produktifitas-karyawan-berikut-alasannya/, diakses pada hari Selasa, 3 Oktober
2017 pukul 08.50 WIB.
http://ciputrauceo.net/blog/2016/4/4/pengertian-asuransi-dan-manfaat-
mengikuti-asuransi, diakses pada hari Selasa, 3 Oktober 2017 pukul 09.00 WIB.
https://dewimoeza22.wordpress.com/2013/01/22/makalah-msdm-
tunjangan-karyawan-oleh-kelompok-5/, diakses pada hari Selasa, 3 Oktober 2017
pukul 09.20 WIB.
http://ebook.repo.mercubuanayogya.ac.id/Kuliah/materi_20152_doc/tunjangan
%20karyawan.pdf, diakses pada hari Selasa, 3 Oktober 2017 pukul 09.45 WIB.
https://id.wikipedia.org/wiki/Dana_pensiun, diakses pada hari Selasa, 3
Oktober 2017 pukul 10.00 WIB.
http://mangihot.blogspot.co.id/2016/10/pengertian-fasilitas-kerja.html,
diakses pada hari Selasa, 3 Oktober 2017 pukul 10.15 WIB.
https://sleekr.co/blog/macam-cuti-karyawan-yang-wajib-diketahui/,
diakses pada hari Selasa, 3 Oktober 2017 pukul 10.35 WIB.
http://www.car.co.id/id/ruang-publik/tips-trik/careinsurance/jenis-jenis-
asuransi, diakses pada hari Selasa, 3 Oktober 2017 pukul 10.47 WIB.
http://www.landasanteori.com/2015/10/pengertian-dana-pensiun-definisi-
jenis.html, diakses pada hari Selasa, 3 Oktober 2017 pukul 11.00 WIB.
http://www.organisasi.org/1970/01/pengertian-kompensasi-jenis-macam-
kompensasi-sdm-upah-gaji-insentif-tunjangan-dsb.html#.WdLlxmi0PIU, diakses
pada hari Selasa, 3 Oktober 2017 pukul 11.20 WIB.
248
http://www.psychologymania.com/2012/12/pengertian-kompensasi-tidak-
langsung.html, diakses pada hari Selasa, 3 Oktober 2017 pukul 11.35 WIB.
http://www.suara.com/bisnis/2016/08/22/194931/manfaat-asuransi-bagi-
para-karyawan, diakses pada hari Selasa, 3 Oktober 2017 pukul 11.50 WIB.
http://ziahhh.blogspot.co.id/2015/01/materi-cuti-pegawai.html, diakses
pada hari Selasa, 3 Oktober 2017 pukul 12.16 WIB.
Siagian, Sondang P. Manajemen Sumber Daya Manusia. 2002. Jakarta:
Bumi Aksara
Tjahjono, Heru Kurnianto. Manajemen Sumber Daya Manusia 2.0. 2009.
Yogyakarta: Visi Solusi Madani.
Yates, J. K. 1994. Construction Competition and Competitive Strategies.
Journal Of
Management In Engineering, Vol.10 No.1.
Martoyo. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. BPFE, Yogyakarta.
Fatra, Odila. 2013. Pengaruh Penempatan Kerja yang Tepat Terhadap
Prestasi Kerja Karyawan pada PT. Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk.
Kantor Cabang Surabaya. Jurnal Ilmiah Mahasiswa FEB. Vol. 2 No. 2.
http://ridho-mnj.blogspot.co.id/2013/12/penempatan-sdm.html
http://uvi.co.id/manfaat-training-bagi-karyawan-perusahaan/
http://fristianasuci.blogspot.co.id/2017/01/makalah-pelatihan-tenaga-
kerja.html?m=1
jurnal labor resource vol.35 hal.246-270 karya : Vladimir hasny
https://blog.hananagroup.co.id/screening-dalam-rekrutmen/, diakses hari
Sabtu 30 September 2017, pukul 13.28 WIB.
http://integrity-indonesia.com/id/blog/2017/09/12/screening-menentukan-
kinerja-perusahaan/, diakses hari Sabtu 30 September 2017, pukul 13.28 WIB.
https://sleekr.co/blog/pentingnya-screening-calon-karyawan-baru-untuk-
perusahaan/, diakses hari Sabtu 30 September 2017, pukul 13.30 WIB.
https://blog.talenta.co/recruitment/screening-langkah-penting-seleksi-
calon-karyawan/, diakses hari Sabtu 30 September 2017, pukul 13.37 WIB.
http://marketplus.co.id/2017/03/screening-kandidat-karyawan-kini-cukup-
lewat-ponsel/, diakses hari Sabtu 30 September 2017, pukul 13.56 WIB.
249
Abdul Khakim, 2003, Pengantar Hukum Ketenagakerjaan Indonesia, PT.
Citra Aditya Bakti, Bandung
Asikin, Zainal, 2002, Dasar-Dasar Hukum Perburuhan, PT.Raja Grafindo
Persada, Jakarta
http://adhienbinongko.blogspot.co.id/2012/10/makalah-kesehatan-kerja.html
http://k3-smk.blogspot.co.id/2013/01/pengertian-kesehatan-kerja.html
http://lazuardimimpi.blogspot.co.id/2012/10/makalah-kesehatan-
kerja_23.html
http://prasko17.blogspot.co.id/2013/03/pengertian-dan-tujuan-kesehatan-
kerja.html
http://www.ilmukesker.com/tujuan-program-kesehatan-keselamatan-kerja-
181.html
http://www.kajianpustaka.com/2013/04/perlindungan-hukum-terhadap-
pekerja.html
http://www.psychologymania.com/2012/12/pengertian-keselamatan-
kerja.html
http://www.safetyshoe.com/tag/pengertian-kesehatan-kerja/
Iman Soepomo, 1987, Pengantar Hukum Perburuhan, Penerbit Djambatan,
Jakarta
Poerwanto, Helena dan Syaifullah, 2005, Hukum Perburuhan Bidang
Kesehatan dan Keselamatan Kerja. Jakarta: Badan Penerbit Fakultas Hukum
Universitas Indonesia
Silalahi Bennett, Silalahi Rumondang,1991, Manajemen keselamatan
dan kesehatan kerja, Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta
Suma'mur ,1985,Keselamatan kerja dan pencegahan kecelakaan, Gunung
Agung, Jakarta
http://ilmumanajemenindustri.com/pengertian-rekrutmen-recruitment-
metode-sumber-rekrutmen/, diakses hari Sabtu, 30 September 2017, pukul
20.03 WIB.
http://jurnal-sdm.blogspot.co.id/2009/11/rekrutmen-recruitment-karyawan-
definisi.html, diakses hari Sabtu, 30 September 2017, pukul 20.34 WIB.
Maitland, Iain. 1995. Merekrut Karyawan. Jakarta: PT Ikrar Mandiriabadi.
250
https://tepenr06.wordpress.com/2012/02/09/rekrutmen-tenaga-kerja/,
diakses hari Sabtu, 30 September 2017, pukul 21.11 WIB.
251