BAB 8

A. SUMBER DAYA MANUSIA DAN MANAJEMEN KUALITAS

Sebagian besar perusahaan berorientasi kualitas yang sukses saat ini mengakui
pentingnya karyawan mereka ketika mengembangkan strategi kompetitif. Untuk
mengubah hubungan berorientasi kontrol tradisional manajemen dengan karyawan
menjadi salah satu kerjasama, rasa saling percaya, kerja tim, dan orientasi tujuan yang
diperlukan dalam perusahaan yang berfokus pada kualitas biasanya memerlukan
komitmen jangka panjang sebagai bagian penting dari rencana strategis perusahaan.

Dalam hubungan manajemen-karyawan tradisional, karyawan diberikan arahan yang

tepat untuk mencapai tujuan individu yang didefinisikan secara sempit. Alih-alih
pelatihan terbatas untuk pekerjaan spesifik, yang didefinisikan secara sempit,
karyawan dilatih dalam berbagai keterampilan sehingga mereka tahu lebih banyak
tentang seluruh proses produktif, menjadikannya fleksibel di tempat mereka dapat
bekerja.

Untuk mengelola sumber daya manusia dari perspektif ini, perusahaan harus fokus pada
karyawan sebagai komponen kunci, bahkan sentral, dalam desain strategis mereka.
Filosofi strategis Fed- eral Express, "People, Service, Profit," dimulai dengan orang-
orang, yang mencerminkan keyakinannya bahwa karyawannya adalah sumber daya
terpenting.

Perusahaan yang berhasil mengintegrasikan filosofi "karyawan pertama" ini ke dalam

desain strategisnya berbagi beberapa karakteristik umum. Motorola memberi
karyawan 160 jam pelatihan setiap tahun untuk mengikuti perubahan teknologi dan
mempelajari cara memahami dan bersaing di pasar global yang baru muncul.

Karakteristik lain dari perusahaan dengan desain strategis yang berfokus pada kualitas
adalah bahwa karyawan memiliki kekuatan untuk membuat keputusan yang akan
meningkatkan kualitas dan layanan pelanggan. Semua perusahaan pemenang
Penghargaan Baldrige Quality melakukan survei karyawan tahunan, untuk menilai
kepuasan karyawan dan melakukan perbaikan.

Lingkungan kerja yang aman dan sehat adalah kebutuhan dasar untuk membuat karyawan
puas. Perhatikan bahwa ini adalah layanan yang memperlakukan karyawan seperti
 pelanggan, pengakuan bahwa ada hubungan langsung dan kuat antara kepuasan
karyawan dan kepuasan pelanggan.

Sasaran strategis untuk kualitas dan kepuasan pelanggan memerlukan kerja tim dan
partisipasi kelompok. Motivasi untuk saran karyawan dipandang sebagai motivasi
anggota keluarga yang bersangkutan, bukan sebagai pengadu atau sebagai "pelempar
hidung."

Penting bagi karyawan untuk memahami apa tujuan strategis perusahaan dan bahwa
mereka merasa dapat berpartisipasi dalam mencapai tujuan tersebut. Ketika rencana
strategis diturunkan melalui organisasi ke tingkat karyawan, karyawan dapat
berpartisipasi dalam pengembangan rencana lokal untuk mencapai tujuan perusahaan
secara keseluruhan.

B. SIFAT YANG MENGUBAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Prinsip-prinsip manajemen ilmiah yang dikembangkan oleh F. W. Taylor pada tahun

1880-an dan 1890-an mendominasi manajemen operasi selama bagian pertama abad
kedua puluh. Pendekatan Taylor adalah memecah pekerjaan menjadi aktivitas paling
elementer dan menyederhanakan desain pekerjaan sehingga hanya keterampilan
terbatas yang diperlukan untuk mempelajari pekerjaan, sehingga meminimalkan
waktu yang diperlukan untuk belajar. Pendekatan ini membagi pekerjaan yang
membutuhkan lebih sedikit keterampilan dari pekerjaan yang diperlukan untuk
membuat mesin dan merawatnya, yang membutuhkan keterampilan yang lebih besar.
Dalam sistem Taylor, pekerjaan adalah sekumpulan semua tugas yang dilakukan oleh
seorang pekerja, tugas adalah aktivitas individual yang terdiri dari elemen-elemen,
yang mencakup beberapa gerakan kerja, atau gerakan fisik dasar.

Manajemen ilmiah memecah pekerjaan menjadi elemen dan gerakannya yang paling
sederhana, menghilangkan gerakan yang tidak perlu, dan kemudian membagi tugas di
antara beberapa pekerja sehingga masing-masing hanya membutuhkan keterampilan
minimal. Pekerja dibayar sesuai dengan total output mereka dalam sistem upah per
satuan. Seorang pekerja dibayar upah “ekstra” sesuai dengan jumlah yang ia lewati
dengan hasil harian “standar”. Sistem upah semacam itu didasarkan pada premis
bahwa satu-satunya faktor pendorong bagi pekerja untuk meningkatkan hasil adalah
imbalan uang.
BARIS ASSEMBLY

Antara 1908 dan 1929, Ford Motor Company menciptakan dan mempertahankan pasar
massal untuk mobil Model-T, lebih dari 15 juta di antaranya akhirnya diproduksi.
Selama periode ini, Ford memperluas hasil produksi dengan menggabungkan bagian-
bagian standar dan desain produk, produksi aliran kontinu, dan manajemen ilmiah
Taylor. Elemen-elemen ini tercakup dalam proses produksi jalur perakitan.

Pada jalur perakitan, pekerja tidak lagi berpindah dari satu tempat ke tempat lain untuk
melakukan tugas, seperti yang mereka lakukan di pabrik / toko. Sebaliknya mereka
tetap di satu tempat kerja, dan pekerjaan itu disampaikan kepada mereka di sepanjang
jalur perakitan. jika ribuan mesin ini dipasang di pabrik Ford Highland Park. Langkah
kerja ditetapkan secara mekanis oleh garis dan bukan oleh pekerja atau manajemen.
Pekerjaan di sepanjang garis dipecah menjadi tugas yang sangat berulang dan
sederhana.

Jalur perakitan di Ford sangat sukses. Jumlah waktu kerja yang diperlukan untuk merakit
sasis Model-T berkurang dari lebih dari 12 jam pada tahun 1908 menjadi sedikit
kurang dari 3 jam pada 1913.

BATASAN MANAJEMEN ILMIAH

Manajemen ilmiah memiliki keuntungan yang jelas. Ini menghasilkan peningkatan output
dan biaya tenaga kerja yang lebih rendah. Hal ini juga memungkinkan pekerja tidak
terampil dan tidak berpendidikan untuk mendapatkan pekerjaan hanya berdasarkan
pada keinginan mereka untuk bekerja keras secara fisik pada pekerjaan yang secara
mental tidak menuntut.

Manajemen ilmiah juga terbukti memiliki kerugian serius. Tugas berulang yang
membutuhkan gerakan fisik monoton yang sama dapat mengakibatkan kelelahan fisik
dan mental yang tidak wajar.

MOTIVASI PEGAWAI

Psikolog dan behavioris modern pada 1950-an dan 1960-an menghindari prinsip-prinsip
manajemen ilmiah, dan mereka mengembangkan teori (sebagaimana dirangkum
 dalam Tabel 8.1), yang mengusulkan bahwa untuk membuat karyawan bekerja secara
produktif dan efisien, mereka harus termotivasi.

Motivasi adalah kemauan oleh karyawan untuk bekerja keras untuk mencapai tujuan
perusahaan karena upaya itu memenuhi kebutuhan beberapa karyawan. Kompensasi
finansial adalah faktor pendorong utama, tetapi itu bukan satu-satunya dan mungkin
bukan yang paling penting. Faktor-faktor lain yang memotivasi karyawan termasuk
aktualisasi diri, pencapaian dan pencapaian, pengakuan, hubungan dengan rekan kerja
dan penyelia, jenis dan tingkat pengawasan kerja, minat kerja, kepercayaan dan
tanggung jawab, dan peluang untuk pertumbuhan dan kemajuan.

Secara umum, prestasi kerja adalah fungsi motivasi yang dikombinasikan dengan
kemampuan. Namun, elemen dasar tertentu dalam desain dan manajemen pekerjaan
telah terbukti meningkatkan motivasi, termasuk

• penguatan dan umpan balik positif

• organisasi dan disiplin yang efektif

• perlakuan adil terhadap orang

• kepuasan kebutuhan karyawan

• pengaturan tujuan yang terkait dengan pekerjaan

• desain pekerjaan agar sesuai dengan karyawan

• tanggung jawab pekerjaan

• Pemberdayaan

• restrukturisasi pekerjaan bila perlu

• penghargaan berdasarkan kinerja perusahaan dan individu

• pencapaian tujuan perusahaan

Table 8.1

Evolution of Theories of Employee Motivation

C.TREN KONTEMPORER DALAM MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Manajemen sumber daya manusia adalah salah satu area di mana ada
perbedaan mencolok antara Jepang dan A.S. dalam pendekatan dan hasil. Sebagai
contoh, pada tahun 1980-an satu perusahaan mobil Jepang mampu merakit mobil
dengan setengah tenaga kerja (kerah-biru) dari perusahaan mobil AS yang dapat
dibandingkan 14 jam di Jepang, setara 25 jam di Amerika Serikat. Pekerjaan Jepang
memungkinkan lebih banyak pekerja individu, tanggung jawab dan kurang
pengawasan, kerja kelompok dan interaksi, tingkat keterampilan pekerja yang lebih
tinggi, dan pelatihan di berbagai tugas dan pekerjaan. Keberhasilan perusahaan A.S.
seperti Ford dan Motorola dalam menerapkan program manajemen kualitas seperti
perusahaan Jepang yang sukses beroperasi di Amerika Serikat, seperti Nissan dan
Honda, menunjukkan bahwa faktor budaya kurang penting daripada praktik
manajemen itu sendiri. Tren kontemporer dalam manajemen sumber daya manusia
menjadi norma bagi perusahaan yang sukses di Amerika Serikat dan luar negeri.

1. Pelatihan Kerja

Di perusahaan yang memiliki komitmen terhadap kualitas biasanya memiliki

pelatihan kerja yang sangat luas dan beragam. Harapan untuk kinerja dan kemajuan
baik dari karyawan maupun manajemen cenderung tinggi. Banyak kursus tersedia
 untuk pelatihan dalam berbagai pekerjaan dan fungsi. Pelatihan kerja dianggap
sebagai bagian dari sistem pengembangan karir terstruktur yang mencakup pelatihan
lintas dan pekerjaan rotasi. Sistem pelatihan dan rotasi pekerjaan ini meningkatkan
fleksibilitas proses produksi. Ini menciptakan cadangan bakat yang dapat digunakan
ketika kebutuhan muncul saat produk atau proses berubah atau tenaga kerja
berkurang.
Dua dari 14 poin W. E. Deming's merujuk pada pendidikan dan pelatihan
karyawan. Sebagian besar perusahaan suskes memiliki staf pelatihan yang luas
dengan fasilitas canggih. Misalnya: Banyak dari karyawan UPS adalah mahasiswa
paruh waktu, tetapi masing-masing menerima lebih banyak pelatihan daripada
kebanyakan pekerja pabrik terampil diAmerika Serikat.
2. Pelatihan Lintas

Dalam pelatihan silang, seorang karyawan belajar lebih dari satu pekerjaan di
perusahaan. Karyawan diberi lebih banyak pengetahuan dan variasi sehingga mereka
tidak akan mudah bosan, mereka akan menemukan nilai lebih dalam hal apa mereka
melakukannya, dan tingkat minat mereka pada perusahaan akan meningkat. Karena
peningkatan pengetahuan mereka,maka pekerja akan memiliki kesempatan untuk
pindah ke pekerjaan lain di dalam perusahaan tanpa pergi.Karyawan akan saling
menghormati karena mereka akan lebih akrab dengan pekerjaan masing-masing.
Namun, pelatihan lintas memerlukan investasi yang signifikan dalam waktu dan uang,
demikian perusahaan harus berkomitmen pada implementasinya dan yakin akan
manfaat yang diharapkan dapat direalisasikannya dari lintas latihan.
Rotasi pekerjaan tidak persis sama dengan pelatihan silang. Pelatihan silang
memberi seorang karyawan kemampuan untuk berpindah di antara pekerjaan jika
diperlukan. Rotasi pekerjaan membutuhkan pelatihan silang, tetapi juga termasuk
gerakan horizontal antara dua pekerjaan atau lebih sesuai dengan rencana atau jadwal.
Ini tidak hanya menciptakan karyawan yang fleksibel, tetapi juga mengurangi
kebosanan dan meningkatkan karyawan
bunga.
3. Pengayaan Kerja

Tujuan dari pengayaan pekerjaan adalah untuk menciptakan lebih banyak

peluang untuk pencapaian individu dan pengakuan dengan menambahkan variasi,
tanggung jawab, dan akuntabilitas pada pekerjaan. Ini juga bisa mengarah untuk
 otonomi pekerja yang lebih besar, peningkatan identitas tugas, dan kontak langsung
yang lebih besar dengan yang lain pekerja. Frederick Herzberg mengembangkan
serangkaian prinsip untuk pengayaan pekerjaan:
• Memungkinkan karyawan mengendalikan pekerjaan mereka sendiri dan
beberapa tanggung jawab pengawasan untuk pekerjaan itu, sambil mempertahankan
akuntabilitas, juga disebut pembesaran pekerjaan vertikal (vertical job enlargement).
• Menugaskan setiap pekerja unit kerja lengkap yang mencakup semua tugas
yang perlu diselesaikan suatu proses atau produk dengan titik awal dan akhir yang
jelas sehingga karyawan merasakan rasa kepuasan dan prestasi. Ini juga disebut
pembesaran pekerjaan horizontal (horizontal job enlargement).
4. Pemberdayaan

Pemberdayaan adalah memberikan tanggung jawab dan wewenang kepada

karyawan untuk membuat keputusan. Lima dari 14 poin W. E. Deming'suntuk
peningkatan kualitas berhubungan dengan pemberdayaan karyawan. Pemberdayaan
membutuhkan pendidikan dan pelatihan karyawan, dan partisipasi dalam penetapan
tujuan. Keuntungan dari pemberdayaan mencakup lebih banyak perhatian pada
kualitas produk dan kemampuan untuk memperbaiki masalah kualitas dengan cepat,
meningkatkan rasa hormat dan kepercayaan di antara karyawan, absensi yang lebih
rendah dan produktivitas yang lebih tinggi, pekerjaan yang lebih memuaskan, lebih
sedikit konflik dengan manajemen, dan lebih sedikit manajer menengah.
Namun, pemberdayaan juga dapat memiliki beberapa aspek negatif:
 Para karyawan dapat menyalahgunakan kekuatan yang diberikan kepada

mereka;

 Pemberdayaan mungkin memberikan terlalu banyak tanggung jawab beberapa

karyawan sehingga dapat menciptakan konflik dengan manajemen menengah;

 Itu akan membutuhkan tambahan pelatihan untuk karyawan dan manajer yang

bisa mahal;

 Kerja kelompok, yang sering merupakan bagian integral bagian dari

pemberdayaan, dapat memakan waktu dan beberapa karyawan mungkin tidak

baik keputusan.
 Misalnya: Perwakilan penjualan Motorola diberi wewenang untuk mengganti
produk yang cacat dari pelanggan hingga enam tahun setelah pembelian. Karyawan
pabrik GM dapat menghubungi pemasok untuk membantu mereka memecahkan
masalah. Karyawan Federal Express diberi wewenang untuk melakukan apa pun
untuk memastikan 100% pelanggan kepuasan. Kewenangan karyawan untuk
menghentikan seluruh operasi produksi atau jalur produksi inisiatif mereka sendiri
jika mereka menemukan masalah kualitas didokumentasikan dengan baik di
perusahaan seperti AT&T.

5. Tim

Pemberdayaan dan keterlibatan karyawan sering diwujudkan melalui

kelompok kerja atau tim. Tim dapat berbeda sesuai dengan tujuan, tingkat tanggung
jawab, dan umur panjang. Beberapa tim dibentuk untuk menangani masalah tertentu
dan lalu bubar; yang lain lebih bersifat jangka panjang, dibentuk untuk memonitor
area kerja atau proses secara berkelanjutan
perbaikan.
Lingkaran kualitas biasanya memiliki pengawas pada biaya. Secara umum, agar
tim menjadi efektif, mereka harus tahu apa tujuan dan peran mereka relatif terhadap
tujuan perusahaan, serta sejauh mana pemberdayaan mereka, memiliki keterampilan
dan pelatihan yang diperlukan untuk mencapai tujuan mereka, dan memiliki
kemampuan untuk bekerja bersama sebagai sebuah tim.
 Tim mandiri, meskipun tidak sepenuhnya independen, biasanya diberdayakan

untuk membuat keputusan dan perubahan relatif terhadap proses di area kerja

mereka sendiri. Tingkat tanggung jawab ini didasarkan pada kepercayaan dan

keyakinan manajemen bahwa orang-orang yang paling dekat dengan proses

kerja tahu bagaimana caranya buat itu bekerja terbaik. Anggota tim cenderung

merasa lebih bertanggung jawab untuk membuat solusi mereka bekerja, dan

perusahaan biasanya menghargai tim untuk peningkatan kinerja.

 Tim swadaya umumnya membutuhkan lebih banyak pelatihan untuk bekerja

bersama sebagai sebuah tim; Namun, manfaatnya termasuk lebih sedikit

 kontrol manajerial (dan lebih sedikit manajer), identifikasi dan solusi yang

lebih cepat masalah, lebih banyak kepuasan kerja, tekanan teman sebaya yang

positif, dan perasaan “tidak ingin membiarkannya turun, ”umum untuk tim

olahraga dan kelompok militer. Atau, tim tersebut dapat memiliki beberapa

aspek negatif. Pengawas dan manajer mungkin mengalami kesulitan

menyesuaikan diri dengan perubahan mereka, peran di mana mereka

memantau dan mengawasi daripada bekerja langsung. Juga, konflik antar tim

anggota dapat menghalangi efektivitas tim.

6. Jadwal Kerja yang Fleksibel

Jadwal kerja atau waktu kerja yang fleksibel menjadi format tempat kerja yang
semakin penting. Dimana mengacu pada berbagai pengaturan waktu tetap
kedatangan dan keberangkatan diganti oleh sebuah kombinasi "inti" atau waktu tetap
dan waktu fleksibel. Waktu inti adalah periode yang ditentukan selama dimana
semua karyawan hadir, katakan jam 9:00 A.M. hingga 2:30 P.M. Waktu fleksibel
adalah bagian dari pekerjaan sehari-hari jadwal di mana karyawan dapat memilih
waktu kedatangan dan keberangkatan mereka. Dalam beberapa kasus, seorang
karyawan bank atau kredit jam — yaitu, bekerja lebih banyak jam satu hari dan bank
jam-jam itu dalam rangka untuk mengambil hari kerja yang lebih pendek di masa
depan. Dalam kasus lain, seorang karyawan dapat bervariasi hari kerja selama minggu
itu, misalnya, bekerja empat hari 10 jam diikuti dengan akhir pekan tiga hari.
Sementara waktu fleksibel membantu perusahaan menarik dan mempertahankan
karyawan dan meningkatkan kepuasan kerja, itu bisa menyulitkan untuk
mengkompensasi perubahan mendadak pada beban kerja atau masalah yang dapat
timbul yang memerlukanreaksi cepat.
7. Tempat Kerja Alternatif dan Telekomunikasi

Tempat kerja alternatif adalah kombinasi dari lokasi, pengaturan, dan praktik
kerja nontradisional yang menambah atau menggantikan kantor tradisional. Tempat
kerja alternatif bisa menjadi kantor pusat, kantor satelit, kantor bersama, meja
bersama atau ruang kerja terbuka di mana banyak karyawan bekerja berdampingan.
 Bentuk lain dari tempat kerja alternatif adalah telecommuting, melakukan pekerjaan
secara elektronik di mana pun pekerja memilih.
Motivasi bagi perusahaan untuk menciptakan tempat kerja alternatif terutama
bersifat finansial. Menghilangkan ruang kantor fisik — yaitu real estat — dan
mengurangi biaya overhead terkait dapat mengakibatkan pengurangan biaya yang
signifikan. Misalnya: dalam satu periode lima tahun, IBM merealisasikan $ 1 miliar
dalam bentuk penghematan real estat saja dengan melengkapi dan melatih 17% tenaga
kerja di seluruh dunia untuk bekerja di tempat kerja alternatif. Tempat kerja alternatif
dapat meningkatkan produktivitas dengan membebaskan karyawan dari rutinitas
kantor yang memakan waktu, memungkinkan mereka lebih banyak waktu untuk
dikhususkan untuk pelanggan. Mereka juga dapat membantu perusahaan merekrut dan
mempertahankan karyawan yang berbakat dan termotivasi yang menemukan fleksibilitas
telekomunikasi atau kantor rumahan sangat menarik. Menghilangkan waktu
perjalanan ke jarak jauhkantor dapat menghemat waktu kerja yang substansial bagi
karyawan. Kepuasan pelanggan bisajuga meningkat karena pelanggan merasa lebih
mudah untuk menghubungi karyawan dan menerimaperhatian lebih personal.
Ada juga biaya yang terkait dengan membangun format tempat kerja
alternatif, termasuk pelatihan, perangkat keras dan lunak, jaringan, biaya telepon,
dukungan teknis, dan peralatan, meskipun biayanya biasanya kurang dari biaya real
estat, yang terus meningkat. Tentu saja, tempat kerja alternatif tidak layak untuk
beberapa perusahaan, seperti perusahaan manufaktur,
yang mengharuskan karyawan untuk ditempatkan di workstation tertentu,fasilitas, atau
peralatan stasioner atau yang membutuhkan pengawasan manajemen langsung.
Karyawan yang bekerja di jalur perakitan atau di hotel tidak bisamenggunakan
tempat kerja alternatif. Tempat kerja alternatif lebih banyak sesuai untuk perusahaan
yang bersifat informasi — yaitu, mereka beroperasi melalui komunikasi suara dan
data antara karyawan mereka dan mereka pelanggan.
Salah satu format tempat kerja alternatif baru yang semakin umum adalah
telecommuting, juga disebut sebagai "telework," di mana karyawan bekerja secara
elektronik dari lokasi apa pun yang mereka pilih, baik secara eksklusif atau beberapa
waktu. Diperkirakan sekitar 40% dari perusahaan AS menawarkan beberapa bentuk
telecommuting kepada karyawan.
Perusahaan yang menggunakan telecommuting situs mengalami manfaat
seperti:
  Biaya real estat yang lebih rendah,

 Berkurang turnover, penurunan absensi dan penggunaan cuti,

 Peningkatan produktivitas,

 Peningkatan kemampuan untuk mematuhi undang-undang tempat kerja federal

seperti orang Amerika dengan disabilitas.

8. Karyawan Kontrak dan Pekerja Paruh Waktu

Kecenderungan di antara perusahaan jasa khususnya adalah penggunaan

karyawan sementara atau tidak tetap. Karyawan paruh waktu menyumbang lebih dari
40% dari pertumbuhan pekerjaan di industri ritel selama 1990-an. Rantai makanan
cepat saji dan restoran, perusahaan ritel, layanan pengiriman paket, dan perusahaan
keuangan cenderung menggunakan sejumlah besar karyawan sementara. Perusahaan
yang memiliki permintaan musiman membuat
ekstensif menggunakan karyawan sementara.
Terkadang perusahaan akan melakukan proyek yang membutuhkan keahlian
teknis yang tidak dimiliki karyawan tetapnya. Sebagai gantinya pengalihan atau
melatih kembali karyawannya, perusahaan akan mendatangkan karyawan sementara
memiliki keahlian yang diperlukan. Beberapa perusahaan menyewakan orang untuk
pekerjaan, terutama untuk komputer
jasa. Ketika perusahaan berhemat untuk memangkas biaya, mereka beralih ke karyawan
sementara untuk mengisi sementara kebutuhan tanpa menambah basis biaya jangka
panjang mereka. Sayangnya, karyawan sementara tidak selalu memiliki komitmen
terhadap sasaran untuk kualitas dan layanan yang mungkin diinginkan perusahaan.
Perusahaan yang bergantung pada karyawan sementara mungkin menderita tidak
hanya tingkat etika kerja dan keterampilan mereka yang tidak konsisten, mereka juga
dapat mengorbankan produktivitas untuk biaya yang lebih rendah.

D. KOMPENSASI KARYAWAN

Praktik manajemen sumber daya manusia yang baik atau faktor motivasi tidak
dapat mengimbangi kekurangan imbalan uang. Jika hadiah itu dianggap baik, hal-hal
lain akan memotivasi karyawan untuk memberikan kinerja terbaik mereka. Motivasi
diri hanya bisa sejauh ini - itu harus diperkuat oleh keuangan dan hadiah. Kinerja
harus diukur dan dihargai secara teratur; jika tidak, tingkat kinerja akan tidak
berkelanjutan.

1. Jenis Pembayaran

Dua bentuk tradisional pembayaran karyawan adalah upah per jam dan
insentif individu (upah per satuan, upah yang terikat waktu). Upah per jam jelas
dimana semakin lama seseorang bekerja, semakin banyakdia dibayar. Dalam
sistem upah borongan, karyawan dibayar jumlah unit yang mereka hasilkan
selama hari kerja. Semakin cepat karyawan melakukan, semakin banyak output
yang dihasilkan dan semakin besar bayarannya.
Bentuk dasar lain dari kompensasi termasuk gaji langsung, bentuk
pembayaran paling umum untuk manajemen, dan komisi, sistem pembayaran
yang biasanya diterapkan untuk penjualan dan tenaga penjualan. Sistem upah per
satuan individu memberikan insentif untuk meningkatkan output, tetapi tidak
memastikan kualitas tinggi.
Dalam upaya menghasilkan sebanyak mungkin, para pekerja akan menjadi
ceroboh, mengambil jalan pintas, dan kurang memperhatikan detail. Hasilnya,
beberapa perusahaan yang berfokus pada kualitas telah mencoba untuk menjauh
dari sistem insentif upah individu
berdasarkan output dan waktu. Ada kecenderungan ke arah ukuran kinerja lainnya,
seperti
seperti kualitas, produktivitas, pengurangan biaya, dan pencapaian tujuan organisasi.
Ini
sistem biasanya menggabungkan pembayaran pokok setiap jam atau bahkan gaji
dengan beberapa bentuk insentif pembayaran. Namun, insentif tidak selalu
bersifat individu tetapi terikat pada kelompok, tim, atau perusahaan kinerja.

2. Keuntungan dan Pembagian Keuntungan

Gainsharing adalah rencana insentif yang mencakup karyawan dalam upaya

bersama untuk mencapai perusahaan tujuan di mana mereka berbagi dalam
perolehan. Meskipun sistem pembagian keuntungan sangat bervariasi, umumnya
mencakup beberapa jenis pengukuran keuangan dan sistem umpan balik yang
 sering untuk memantau kinerja perusahaan dan mendistribusikan keuntungan
secara berkala dalam bentuk bonus.

Set pembagian keuntungan menyisihkan sebagian dari keuntungan perusahaan

dan mendistribusikannya di antara karyawan biasanya pada akhir tahun fiskal.
Tujuan di balik kedua program insentif adalah untuk menciptakan rasa di antara
karyawan bahwa demi kepentingan mereka sendiri, perusahaan dapat
melakukannya dengan baik.

Kedua program telah terbukti menghasilkan peningkatan produktivitas

karyawan; namun, gainsharing berbeda dari bagi hasil dalam beberapa cara.
Program Gainsharing sering disediakan pembayaran atau bonus, kadang-kadang
mingguan atau bulanan, sedangkan bonus bagi hasil adalah diberikan setahun
sekali.

Gainsharing lebih fokus pada ukuran kinerja yang ada terkait langsung dengan
kinerja karyawan atau kelompok karyawan daripada pembagian keuntungan.
Gainsharing merinci dengan jelas apa yang perlu dilakukan karyawan untuk
mencapai tujuan jangka pendek dan apa akan terjadi ketika mereka mencapainya.
Pembagian keuntungan tidak memiliki penekanan yang sama pada khususnya apa
yang perlu terjadi untuk mencapai tujuan jangka pendek (mingguan atau
bulanan). Untuk alasan-alasan ini, bagi hasil biasanya merupakan program
insentif yang lebih berlaku untuk karyawan tingkat yang lebih tinggi dan
eksekutif.

E. MENGELOLA KEANEKARAGAMAN DI TEMPAT KERJA

Keanekaragaman yang ada dalam perusahaan telah menjadi masalah kritis

selama beberapa dekade. Banyaknya perusahaan yang bergerak ke pasar global
membuat keanekaragaman menjadi permasalahan yang menyebar dalam manajemen
sumber daya manusia diseluruh dunia. Penyebaran bisnis global yang dikombinasikan
dengan mobilitas pekerja telah menghasilkan perusahaan dengan tenaga kerja yang
lebih beragam dari sebelumnya.

Keaneragaman ditempatkan kerja memunculkan ketidaksetaraan antar

karyawan yang berasal dari perbedan ras, jenis kelamin, agama, asal budaya, usia, dan
keterbatasan fisik atau mental. Perusahaan dapat menghadapi tenaga kerja yang
 beragam dengan baik dengan memberikan iklim kenyamanan terhadap semua pekerja
seperti dapat melakukan pekerjaan mereka, merasa dihargai oleh perusahaan dan
merasa bahwa mereka diperlakukan secara adil. Manajemen sumberdaya manusia
harus mengarahkan keanekaragaman ditempat kerja untuk memberikan kontribusi
kekayaan kepada stakeholder serta meningkatkan kualitas kesadaran setipa pihak
untuk menghindari konflik dan membangun keharmonisan yang solid.Perusahaan
secara keseluruhan, dimulai dengan manajemen puncak, harus mengembangkan
pendekatan strategis dalam mengelola keragaman untuk memenuhi tantangan dari
tenaga kerja yang beragam.

1. Tindakan afirmatif dan peluang yang sama

Tindakan afirmatif adalah kebijakan yang diambil bertujuan agar kelompok tertentu
(seperti gender atau profesi) mendapatkan kesetaraan atau sejajar dengan kelompok lain
dibidang yang sama.Tindakan afirmatif hasil dari hukum dan peraturan pemerintah yang
kemudian diberi mandat. Mandat ini berisi tujuan dan jadwal yang dirancang untuk
meningkatkan kesetaraan. Tindakan afirmatif tidak secara langsung berkaitan dengan
peningkatan keberhasilan perusahaan atau meningkatkan laba. Mengelola keragaman
dapat dikatakan proses menciptakan lingkungan kerja di mana semua karyawan dapat
berkontribusi dengan potensi penuh dalam rangka mencapai tujuan perusahaan. Hal ini
bersifat sukarela tidak diamanatkan, perusahaan dapat meningkatkan kualitas produk,
produktivitas, dan efisiensi dengan meningkatkan komunikasi internal interpersonal dan
menyelesaikan berbagai konflik yang ada.

Mengelola keragaman yaitu menciptakan lingkungan tempat semua orang bekerja

secara bersamamelaksanakan pekerjaan sebaik mungkin. Tindakan afirmatif memiliki
hasil jangka pendek, sedangkan mengelola keanekaragaman adalah proses jangka panjang.
Tujuan dari mengelola keanekaragaman adalah untuk menemukan cara untuk membuat
semua orang melakukanyang terbaik sehingga perusahaan dapat memperoleh keunggulan
kompetitif. Meskipun tindakan afirmatif dan manajemen keanekaragaman bukanlah hal
yang sama, mereka tidak berdiri sendiri. Perusahaan yang berhasil mengelola
keberagaman dan penerapan program-program yang sukses menghilangkan masalah
keragaman atau diskriminasi akan menghilangkan biaya tindakan afirmatif maka
perusahaan sudah bertanggung jawab dan melaksanakan mandat pemerintah.
 2. Program Pengelolaan Diversitas
Keberhasilan mengelola keanekaragaman, elemen yang penting dalam proses yaitu
pendidikan, kesadaran, komunikasi, keadilan, dan komitmen. Dalam menciptakan
lingkungan kerja yang berkualitas untuk tenaga kerja yang beragam karyawan harus
dididik tentang perbedaan ras, gender, agama, dan etnis. Keberadaan jalur komunikasi
yang terbuka menjadi sangatpenting antara kelompok yang berbeda, dan antara
karyawandan manajemen. Manajemen keanekaragaman dapat dikatakan sukses jika
terdapat komitmendari manajemen puncak. Meskipun manajemen puncak tidak dapat
menjanjikan bahwa tempat kerja yang penuh keaneragaman bisa dipengaruhi dengan gaya
kepemimpinan yang ramah dan kuat .

Program keanekaragaman yang paling umum adalah upaya perekrutan yang dirancang
untuk meningkatkan keanekaragaman seperti program pelatihan ,pendidikan dan
kesadaran; dan penjangkauan masyarakat.Namun, inisiatif ini dapat memakan waktu,
mahal, dan terkadang menghasilkan yang tidak sesuai harapan.

Contoh :Unisys danAT&T memilikigrupsumberdayauntukkaryawandengandisabilitas yang

memungkinkanmerekamemberikan saranmendesainproduk agar lebihmudahdiaksesoleh
para penyandangcacat. Keragamanlainnyainisiatif yang
telahmenunjukkankeberhasilandalamperusahaantermasukmagang, program
bimbingan,program manajemenkarir, dan program peningkatanketerampilan.

3. IsuKeanekaragaman Global

Trendalam menujuglobalisasiperusahaan, penggunaantim global di

diseluruhperusahaan,dan outsourcing global
telahmenghasilkanmasalahkeanekaragamanyang unik. Perbedaanbudaya,
bahasadangeografiadalahhambatansignifikanuntukmengelolatenagakerja yang
beragamsecara global. Penggunaan E-mail, faks, Internet,telepon,
danperjalananudaramemungkinkanpengelolaanangkatankerjasecara global
tetapitidakselaluefektif.

Beberapa kelompok yang beragamsecarabudayadankeanekaragaman yang

adamungkinbelumsecaraefektifdihadapimelaluiprogram-program pengelolaan diversitas.
Misalnya Seorangkaryawan di
negaraasingdengansopanmengangguksetujumenanggapipertanyaandarimanajerpadahal
hal tersebut kurang tepat. Manajer seharusnya mengidentifikasi unsur-unsur budaya
seperti hari libur yang penting dan budaya dalam membuat jadwal kerja danmempelajari
aturan informal komunikasi yang mungkin ada dalam budaya asing di antara beragam
grup karyawan. Hal ini biasanya menggunakan pihak ketiga yang lebih mampu untuk
menjembatani sebagai perantara. Kemampuan seorang manajer yang kurang dalam
berbicara berbagai bahasa ada kemungkinan untuk salah menafsirkan perilaku karyawan
yang beragam. Sehingga, sangat bermanfaat untukmengajarkan karyawan mengenai
norma-norma budaya didalam perusahaan agar semua pekerja mengerti semua aturan.

F. DISAIN PEKERJAAN

Elemen kunci dalam motivasi karyawan agar menghasilkan kinerja baik

adalah memastikan bahwa karyawan cocok dengan pekerjaan mereka. Jika pekerjaan
tidak dirancang dengan baik dan itu tidak cocok dengan karyawan, maka itu tidak
akan berjalan baik. oleh karena itu perusahaan perlu memiliki suatu sistem kerja yang
dapat merangsang karyawan bekerja secara produktif , mengurangi rasa bosan dan
dapat meningkatkan kepuasan kerja. Desain pekerjaan terkadang digunakan untuk
menghadapi stress yang dihadapi karyawan.

Elemen Dalam Desain Pekerjaan

Elemen desain pekerjaan jatuh ke dalam tiga kategori yaitu sebuah analisis dari
tugas-tugas yang termasuk dalam pekerjaan,kebutuhan karyawan, dan lingkungan di
mana pekerjaan berlangsung.

a. Analisis Tugas

Analisis tugas menentukan bagaimana pekerja melakukan setiap tugas dan bagaimana
semua tugas cocok dalam membentuk pekerjaan. Hal tersebuttermasuk menentukan tugas
individu dan menentukan urutan paling efisien, durasi bekerja,hubungan mereka dengan
tugas-tugas lain, dan frekuensi mereka. Analisis tugas harus cukup terperinci sehingga
hasilnya sesuai prosedur pekerjaan.

b. Analisis Pekerja
Analisis pekerja menentukan karakteristik pekerja harus memiliki sesuatu untuk
memenuhi persyaratan pekerjaan,pekerja bertanggung jawab dalam pekerjaan, dan
bagaimana pekerja akan dihargai.Beberapa pekerjaan membutuhkan tenaga kerja manual
dan kekuatan fisik, sedangkan yang lain ada yang tidak memerlukan. Persyaratan fisik
dinilai tidak hanya untuk memastikan pekerja dengan tepat ditempatkan dalam pekerjaan
tapi juga untukmenentukan apakah persyaratan fisik itu terlalu berlebihan, sehingga perlu
redesign. Persyaratan mental juga termasuk masalah yang harus diatasi.

c. Analisis Lingkungan
Analisis lingkungan mengacu pada lokasi fisik pekerjaan dalam produksi atau fasilitas
layanandan kondisi lingkungan yang baik. Kondisi ini mencakup hal-hal sepertisuhu yang
tepat, pencahayaan, ventilasi dan tingkat kebisingan. Misalnya pekerjaan ukiranatau
menjahit, memerlukan pencahayaan dan ventilasi yang tepat

d. Ergonomi
Ergonomi berkaitan dengan ilmu-ilmu manusia seperti anatomi, fisiologi, dan
psikologi untuk desain lingkungan kerja , pekerjaan, benda-benda dan peralatan yang
digunakan dalam pekerjaan. Tujuan dari ergonomi adalah untuk mempergunakan
kemampuan terbaik karyawan dengan tetap menjaga kesehatan dan kesejahteraan
karyawan. Pekerjaan harus membatasi karyawan dalam hal kesehatan fisik dan mental
karyawan karena pekerjaan buruk desain pekerjaan. Ergonomi yang baik dapat membuat
pekerjaan lebih mudah dan pekerja tidak kelelahan, meningkatkan pemeliharaan
peralatan, mengurangi absensi, mengurangi biaya tenaga kerja, mengurangi tingkat
pekerja stres dan cedera serta memenuhi persyaratan perundang-undangan untuk
kesehatan dan keselamatan pekerjaan.Untuk mencapai tujuan tersebut, kegiatan pekerjaan
harus dianalis secara mendalam dan tuntutan oleh karyawan harus dipahami.

e. Teknologi
Teknologi atau mesin adalah aspek yang paling penting dalam pekerjaan desain,
dalam industri manufaktur dan perusahaan jasa dimana pekerja bertatapan dengan
komputer. Teknologi baru yang lebih canggih meningkat dengan cepat sehingga
dibutuhkan pelatihan karyawan untuk mengeoperasikan alat tersebut dan persyaratan-
persyaratan dalam pengoperasiannya.

Perkembangan teknologi komputer dan sistem telah membantu kebutuhan pekerja

dengan keterampilan yang dimiliki pekerja.Perusahaan mengembangkan peralatan
otomatis dan Robotika yang diprogram sesuai kemampuan mereka untuk mencapai
tingkatoutput dan biaya yang lebih rendah. Peralatan canggih seperti ini mengurangi
pekerjaan manual oleh tenaga kerja dan dapat meningkatkan keselamatan tenaga kerja.
Sistem komputer dapat memberikan informasimengenai identifikasi produk dan
menemukan masalah dalam produksi, memantau proses dan kualitas produk.

G. JOB ANALYSIS

Bagian dari desain pekerjaan adalah mempelajari metode yang digunakan dalam
pekerjaan termasuk dalam pekerjaan untuk melihat bagaimana seharusnya dilakukan.
Ini secara tradisional telah disebut sebagai analisis metode, atau hanya metode kerja.

Metode analisis digunakan untuk mendesain ulang atau meningkatkan pekerjaan yang
ada. Seorang analis akan mempelajari pekerjaan yang sudah ada untuk menentukan
apakah pekerjaan dilakukan dengan cara yang seefisien mungkin; jika semua tugas
saat ini diperlukan; atau jika tugas baru harus ditambahkan. Analis mungkin juga
ingin melihatnya bagaimana pekerjaan cocok dengan pekerjaan lain — yaitu, seberapa
baik pekerjaan diintegrasikan ke dalam produksi secara keseluruhan proses atau
urutan pekerjaan. Pengembangan dan pemasangan mesin atau peralatan baru, produk
baru atau perubahan produk, dan perubahan dalam standar kualitas semua dapat
mensyaratkan pekerjaan dianalisis untuk didesain ulang.

Metode analisis juga digunakan untuk mengembangkan pekerjaan baru. Dalam hal ini,
analis harus bekerja dengan deskripsi atau garis besar pekerjaan yang diusulkan dan
upaya untuk mengembangkan gambaran mental tentang bagaimana pekerjaan itu akan
dilakukan.

Alat utama analisis metode adalah berbagai bagan yang menggambarkan dengan cara
yang berbeda bagaimana suatu pekerjaan atau proses kerja dilakukan. Bagan ini
memungkinkan pengawas, manajer, dan pekerja melihat bagaimana pekerjaan
diselesaikan dan untuk mendapatkan masukan dan umpan balik mereka pada desain
atau desain ulang proses. Dua dari grafik yang lebih populer adalah diagram alir
proses dan grafik pekerja-mesin.

FLOWCHART PROSES

Diagram alir proses digunakan untuk menganalisis bagaimana langkah-langkah pekerjaan

atau bagaimana satu set pekerjaan cocok bersama-sama ke dalamaliran keseluruhan
dari proses produksi. Contohnya mungkin termasuk aliran produk melalui sebuah
 proses perakitan, pembuatan pizza, kegiatan tim bedah di sebuah ruang operasi, atau
pemrosesan surat katalog atau pesanan telepon.

Flowchart proses menggunakan beberapa simbol dasar yang ditunjukkan pada gambar di
bawah untuk menjelaskan tugas atau langkah-langkah dalam pekerjaan atau
serangkaian pekerjaan. Simbol dihubungkan oleh garis pada bagan untuk
menunjukkan aliran dari proses.

Simbol flowchart proses

 Operasi : aktivitas yang secara langsung berkontribusi pada produk maupun

jasa
 Transportasi : perpindahan produk atau jasa dari suatu lokasi ke lokasi lainnya
 Inspeksi : memeriksa kelengkapan, ketidakberesan, atau kualitas produk atau
jasa
 Penundaan : proses harus ditunda
 Penyimpanan : menyimpan produk atau jasa

Contoh:

Toko QuikCopy melakukan pekerjaan fotokopi untuk pelanggan yang masuk tokonya.
Ketika seorang pelanggan masuk untuk melakukan fotokopi, operator meja mengisi
perintah kerja (nama, jumlah salinan, kualitas kertas, dan sebagainya) dan tempatkan
dalam kotak. Operator kemudian mengambil pekerjaan itu, membuat salinan, dan
mengembalikan pekerjaan yang diselesaikan ke kasir, di mana transaksi pekerjaan
selesai.
Toko ingin bagan alur proses kerja yang menggambarkan urutan tugas ini.

Solusi

Diagram alir proses untuk langkah-langkah dalam pekerjaan penyalinan ini ditunjukkan
pada Gambar di bawah walaupun proses mencakup beberapa operator dan pekerjaan,
ini berfokus terutama pada tugas-tugas salinan operator mesin, yang benar-benar
membuat salinan.

Seringkali diagram alur proses digunakan dalam kombinasi dengan jenis lain dari
diagram analisis metode dan deskripsi pekerjaan tertulis untuk membentuk gambaran
komprehensif dan terperinci tentang suatu pekerjaan. Pada dasarnya, analis metode
adalah "detektif pekerjaan," yang ingin mendapatkan bukti sebanyak mungkin tentang
sebuah pekerjaan dari perspektif sebanyak mungkin untuk meningkatkan pekerjaan.

BAGAN PEKERJA-MESIN (WORKER-MACHINE CHART)

Bagan pekerja-mesin mengilustrasikan jumlah waktu yang digunakan oleh pekerja dan
mesin untuk menganggur padasebuah pekerjaan. Jenis bagan ini kadang-kadang
digunakan bersamaan dengan bagan alur proses saat pekerjaan termasuk proses
 peralatan atau mesin. Grafik pekerja-mesin menunjukkan jika waktu pekerja dan
waktu mesin digunakan secara efisien — yaitu, jika pekerja atau mesin menganggur
dengan waktu yang berlebih..

Jenis lain dari bagan pekerja-mesin adalah bagan proses kelompok, yang menggambarkan
pekerjaan dimana tim pekerja berinteraksi dengan peralatan atau mesin. Contohnya
termasuk pekerja di tungku batu bara di pabrik baja atau tim meriam militer di kapal
perang. Bagan geng dibangun dengan cara yang sama seperti bagan pada di bawah,
kecuali ada kolom untuk masing-masing operator yang berbeda. Tujuan dari bagan
proses kelompok adalah untuk menentukan apakah interaksi antara pekerja efisien dan
terkoordinasi.

Contoh :

Toko QuikCopy yang dijelaskan dalam contoh di atas juga membuat foto kartu identitas.
Jenis operator dalam data tentang pelanggan pada kartu, mengirimkan ini ke mesin
foto, memposisikan pelanggan untuk foto, dan mengambil foto. Mesin memproses
foto kartu identitas. Toko tersebut ingin mengembangkan bagan pekerja-mesin untuk
pekerjaan ini.

Solusi

Gambar di bawah menunjukkan grafik pekerja-mesin untuk pekerjaan membuat foto

kartu identitas. Skala waktu di sepanjang sisi kiri grafik memberikan perspektif visual
dari jumlah tersebut pekerjaan dan waktu menganggur dalam proses pekerjaan. Untuk
pekerjaan ini, ringkasan di bagian bawah gambar menunjukkan bahwa operator dan
alat berat bekerja dan menganggur kurang lebih sama jumlah waktunya.
STUDI GERAKAN (MOTION STUDY)

Bentuk analisis pekerjaan yang paling rinci adalah studi gerak, studi tentang gerakan
manusia secara individu digunakan dalam suatu tugas. Tujuan dari studi gerak adalah
untuk memastikan bahwa tugas pekerjaan tidak termasuk gerakan apapun yang tidak
perlu oleh pekerja dan untuk memilih urutan gerakan yang memastikan bahwa tugas
sedang dilakukan dengan cara yang paling efisien.

Studi gerak berasal dari Frank Gilbreth, seorang kolega dari F. W. Taylor di awal tahun
abad ke duapuluh. Pendekatan Taylor untuk studi metode kerja adalah memilih
pekerja yang terbaik di antara sekelompok pekerja dan menggunakan metode pekerja
itu sebagai standar yang digunakan pekerja lainnya dilatih. Atau, Gilbreth
mempelajari banyak pekerja dan dari antara mereka memilih cara terbaik untuk
melakukan setiap aktivitas. Kemudian dia menggabungkan elemen-elemen ini untuk
membentuk "cara yang terbaik”untuk melakukan tugas.

Gilbreth dan istrinya Lillian menggunakan film untuk mempelajari gerakan kerja individu
dalam gerakan lambat dan bingkai demi bingkai, yang disebut analisis micromotion.
 Menggunakan film, Gilbreth dengan hati-hati mengkategorikan elemen fisik dasar
gerak yang digunakan dalam bekerja.

Penelitian Gilbreth akhirnya berkembang menjadi seperangkat prinsip gerak yang

diadopsi secara luas, yang digunakan perusahaan sebagai pedoman untuk desain kerja
yang efisien. Prinsip-prinsip inidikategorikan menurut efisiensi penggunaan tubuh
manusia, pengaturan efisien tempat kerja, dan penggunaan peralatan dan mesin yang
efisien. Prinsip-prinsip studi gerak termasuk sekitar 25 aturan untuk gerakan
konservasi. Aturan-aturan ini dapat dikelompokkan dalam tiga kategori ditunjukkan
pada tabel di bawah.

Studi gerak dan manajemen ilmiah saling melengkapi. Studi gerak efektif untuk
mendesain karakteristik pekerjaan yang berulang, disederhanakan, tipe perakitan dari
manufaktur operasi. Subjek pertama Frank Gilbreth adalah seorang tukang batu;
melalui studinya tentang pekerja ini, ia mampu meningkatkan produktivitas tukang
batu tiga kali lipat. Namun, oleh Gilbreth suatu hari, tukang batu bata dibayar atas
dasar berapa banyak batu bata yang bisa mereka letakkan dalam satu jam dengan
sistem pengupahan yang sedikit. Siapa yang bisa menemukan tukang batu hari ini
dibayar sesuai dengan sistem seperti itu!

Telah ada perpindahan dari spesialisasi tugas dan pekerjaan yang sederhana dan berulang
sebagai pengganti tanggung jawab pekerjaan yang lebih besar dan berbagai tugas
yang lebih luas, yang telah mengurangi penggunaan gerak belajar. Namun demikian,
studi gerak masih digunakan untuk pekerjaan yang berulang, terutama dalam
pelayanan industri, seperti pekerja pos di ruang surat, yang memproses dan merutekan
ribuan surat.

Gilbreth, bersama dengan F. W. Taylor dan Henry Gantt, dianggap pelopor dalam operasi
pengelolaan. Penggunaan film gerak Gilbreth masih populer hingga saat ini.
Komputer dihasilkan gambar digunakan untuk menganalisis gerakan atlet untuk
meningkatkan kinerja, dan video banyak digunakan untuk mempelajari segala sesuatu
mulai dari prosedur bedah di ruang operasi hingga operator telepon.

Ringkasan Panduan Umum Studi Gerak

H. LEARNING CURVE

Kurva pembelajaran (learning curve), atau kurva peningkatan, adalah grafik yang
mencerminkan fakta bahwa ketika pekerja mengulanginya tugas mereka, mereka akan
meningkatkan kinerja. Efek kurva belajar diperkenalkan pada tahun 1936 dalam
sebuah artikel di Journal of Aeronautical Sciences oleh T. P. Wright, yang
menggambarkan bagaimana biaya tenaga kerja langsung untuk memproduksi pesawat
terbang menurun karena jumlah pesawat yang diproduksi meningkat. Pengamatan dan
tingkat peningkatan ini ternyata sangat konsisten di sejumlah produsen pesawat.
Premis dari kurva pembelajaran adalah peningkatan itu terjadi karena pekerja belajar
bagaimana melakukan pekerjaan dengan lebih baik karena mereka menghasilkan lebih
banyak dan lebih banyak unit. Namun, secara umum diakui bahwa faktor-faktor lain
yang terkait dengan produksi juga kinerja dari waktu ke waktu membaik, seperti
analisis dan peningkatan metode, desain ulang pekerjaan, memperlengkapi kembali,
dan motivasi pekerja.

Gambar di bawah menggambarkan hubungan umum yang ditentukan oleh kurva belajar;
sebagai jumlah unit kumulatif yang diproduksi meningkat, waktu kerja per unit
berkurang. Secara khusus, pembelajaran kurva mencerminkan fakta bahwa setiap kali
jumlah unit yang diproduksi berlipat ganda, waktu pemrosesan per unit berkurang
dengan persentase konstan.
Penurunan waktu pemrosesan per unit karena produksi berlipat ganda biasanya akan
berkisar dari 10 hingga 20%. Ketentuan tersebut adalah untuk menggambarkan kurva
belajar dalam masa 1, atau 100%, dikurangi persentase tingkat perbaikan. Misalnya,
kurva pembelajaran 80% menggambarkan tingkat peningkatan 20% setiap kali
produksi berlipat ganda, kurva belajar 90% menunjukkan tingkat peningkatan 10%,
dan sebagainya.

Kurva pembelajaran pada gambar di atas mirip dengan distribusi eksponensial. Yang
sesuai rumus belajar kurva untuk menghitung waktu yang dibutuhkan untuk unit ke-9
yang dihasilkan dimana
Kurva belajar berguna untuk mengukur peningkatan pekerjaan untuk pekerjaan yang
tidak berulang dan rumit yang membutuhkan waktu lama untuk menyelesaikannya,
seperti membangun pesawat terbang. Untuk pekerjaan yang singkat, berulang, dan
rutin, mungkin ada sedikit perbaikan relatif, dan itu dapat terjadi dalam rentang waktu
singkat selamapengulangan pekerjaan pertama. Karena alasan itu, kurva belajar dapat
memiliki penggunaan terbatas untuk pekerjaan produksi yang besar dan jenis
perakitan. Kadang-kadang kurva pembelajaran untuk jenis operasi ini mencapai
perbaikan apa pun di awal proses dan kemudian mendatar dan menunjukkan hampir
tidak ada perbaikan, seperti tercermin dalam gambar di bawah.

Kurva pembelajaran membantu manajer dalam memproyeksikan kebutuhan tenaga

kerja dan anggaran mengembangkan rencana penjadwalan produksi. Mengetahui berapa
jam kerja produksi akandiperlukan seiring waktu dapat memungkinkan manajer untuk
menentukan jumlah pekerja yang akan dipekerjakan. Juga, mengetahui berapa jam kerja
pada akhirnya akan dibutuhkan untuk suatu produk dapat membantu manajer membuat
perkiraan biaya produk secara keseluruhan untuk digunakan dalam penawaran untuk
pekerjaan dan kemudian untuk menentukan harga jual produk. Namun, perubahan produk
atau lainnya selama proses produksi dapat meniadakan efek kurva belajar.