BAB 9

A. PERENCANAAN PROYEK
Perencanaan proyek merupakan suatu proses manajemen umum berkaitan dengan
perencanaan, organisasi, dan kontrol dari proses atau aktivitas yang sedang berlangsung
seperti produksi suatu produk atau pengiriman suatu layanan.

Proses Manajemen Proyek

Proses manajemen proyek meliputi tiga proses utama yaitu — perencanaan,
penjadwalan, dan kontrol.
a. Perencanaan : meliputi penyiapan tujuan, penggambaran proyek dan
pengorganisasian tim.
b. Penjadwalan : berkaitan dengan orang, uang, dan pasokan untuk aktivitas-aktivitas
tertentu dan mengaitkan aktivitas-aktivitas satu sama lain.
c. Pengendalian : perusahaan mengawasi sumber daya, biaya, kualitas dan anggaran.
Hal itu juga mengubah rencana dan memindahkan sumber daya untukk memenuhi
kebutuhan akan waktu dan permintaan biaya.
1. UNSUR-UNSUR RENCANA PROYEK
Rencana proyek umumnya mencakup elemen-elemen dasar berikut.
 Tujuan : pernyataan terperinci tentang apa yang harus dicapai proyek dan
bagaimana proyek itu akan mencapai tujuan perusahaan dan memenuhi
rencana strategis; dan perkiraan kapan harus diselesaikan, biaya dan
pengembaliannya.
 Lingkup proyek : diskusi tentang cara mendekati proyek, kelayakan
teknologi dan sumber daya, tugas-tugas utama yang terlibat, dan jadwal
pendahuluan; termasuk pembenaran proyek dan apa yang merupakan
keberhasilan proyek.
 Persyaratan kontrak : struktur umum tanggung jawab manajerial,
pelaporan, dan kinerja, termasuk daftar terperinci staf, pemasok,
subkontraktor, persyaratan dan perjanjian manajerial, persyaratan pelaporan,
dan struktur organisasi yang diproyeksikan.
 Jadwal : daftar semua acara besar, tugas, dan penjadwalan, dari mana
jadwal induk dikembangkan.
 Sumber Daya : anggaran proyek keseluruhan untuk semua persyaratan dan
prosedur sumber daya untuk pengendalian anggaran.
 Personil : identifikasi dan rekrutmen personel yang diperlukan untuk tim
proyek, termasuk keterampilan dan pelatihan khusus.
 Kontrol : prosedur untuk memantau dan mengevaluasi kemajuan dan
kinerja termasuk jadwal dan biaya.
 Analisis risiko dan masalah : mengantisipasi dan menilai ketidakpastian,
masalah, dan potensi kesulitan yang dapat meningkatkan risiko
keterlambatan dan / atau kegagalan proyek serta mengancam keberhasilan
proyek.
2. PENGEMBALIAN PROYEK
Agar suatu proyek dipilih untuk dilaksanakan, biasanya harus memiliki semacam
keuntungan atau manfaat positif bagi organisasi yang mempertimbangkannya.
Dalam bisnis, salah satu ukuran manfaat yang paling populer adalah laba atas
investasi (Return on Investment - ROI). ROI adalah ukuran kinerja yang sering
digunakan untuk mengevaluasi hasil yang diharapkan dari suatu proyek atau untuk
membandingkan sejumlah proyek yang berbeda. Untuk menghitung ROI, manfaat
(pengembalian) proyek dibagi dengan biaya proyek; hasilnya dinyatakan sebagai
persentase atau rasio:

Keuntungan dari proyek−Biaya Pro yek

ROI=
Biaya Proyek
 Jika suatu proyek tidak memiliki ROI positif, atau jika ada proyek lain dengan
ROI lebih tinggi, maka proyek tersebut mungkin tidak dilaksanakan. ROI adalah
metrik yang sangat populer untuk perencanaan proyek karena keserbagunaan dan
kesederhanaannya.
Namun, proyek terkadang memiliki manfaat yang tidak dapat diukur dengan cara
nyata dengan sesuatu seperti ROI, yang disebut sebagai pengembalian "lunak".
Proyek yang dilakukan oleh lembaga pemerintah atau "nirlaba" biasanya tidak
memiliki manfaat jenis ROI; mereka dilakukan untuk memberi manfaat bagi
"barang publik,".

3. TIM PROYEK
Tim proyek biasanya lintas fungsi, yang terdiri dari sekelompok individu yang
dipilih dari area lain dalam organisasi atau dari luar organisasi karena keterampilan
khusus, keahlian, dan pengalaman mereka yang terkait dengan kegiatan proyek.
Tim dikembangkan dari anggota berbagai bidang fungsional atau departemen di
perusahaan.
Penugasan kepada tim proyek biasanya bersifat sementara, yang dapat memiliki
dampak positif dan negatif. Kehilangan sementara pekerja dan staf dari pekerjaan
permanen mereka dapat mengganggu bagi karyawan dan area kerja. Karyawan
kadang-kadang harus "melayani dua tuan," melaporkan kepada manajer proyek dan
penyedia reguler. Karena proyek biasanya menarik, mereka memberikan
kesempatan untuk melakukan pekerjaan yang baru dan inovatif, membuat karyawan
enggan untuk melaporkan kembali ke pekerjaan yang lebih biasa dan teratur setelah
proyek selesai.

4. MANAJER PROYEK
Anggota paling penting dari tim proyek adalah manajer proyek. Manajer
memimpin aktivitas-aktivitas koordinasi proyek dengan departemen lainnya dan
melaporkan secara langsung kepada manajemen atas. Manajer proyek memiliki
visibilitas yang tinggi dalam sebuah perusahaan dan bertanggungjawab untuk
memastikan bahwa :
a. Semua aktivitas-aktivitas yang diperlukan selesai dalam urutan yang benar dan
tepat waktu.
b. Proyek sesuai dengan anggaran.
c. Proyek memenuhi tujuan terkait kualitas.
d. Orang yang ditugaskan pada proyek menerima motivasi, arahan, dan informasi
yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan.

Proyek ini tunduk pada batasan waktu dan anggaran yang tidak sama dengan
jadwal kerja normal dan konsumsi sumber daya dalam proses yang sedang
berlangsung. Biasanya ada tekanan yang lebih dirasakan dan nyata terkait dengan
 manajemen proyek daripada dalam posisi manajemen normal. Namun, ada peluang
potensial, termasuk menunjukkan kemampuan manajemen dalam situasi yang sulit,
tantangan bekerja pada proyek yang unik, dan kegembiraan melakukan sesuatu
yang baru.

5. PERNYATAAN RUANG LINGKUP (WORK BREAKDOWN STRUCTURE)

Pernyataan ruang lingkup adalah dokumen yang memberikan pemahaman umum
tentang suatu proyek. Pernyataan ruang lingkup ini mencakup :
a. Pembenaran untuk proyek yang menggambarkan faktor-faktor mana yang
menciptakan kebutuhan dalam perusahaan untuk proyek tersebut.
b. Indikasi tentang apa hasil yang diharapkan dari proyek dan apa yang akan
menjadi keberhasilan proyek.
c. Daftar jenis laporan perencanaan dan dokumen yang merupakan bagian dari
proses manajemen proyek.
Dokumen perencanaan serupa adalah laporan kerja. Laporan kerja adalah
derkripsi tertulis tentang tujuan suatu proyek. Pernyataan ini menjelaskan pekerjaan
dengan cukup rinci sehingga anggota tim yang bertanggung jawab untuk itu tahu
apa yang diperlukan dan jika mereka memiliki sumber daya yang cukup untuk
menyelesaikan pekerjaan dengan sukses dan tepat waktu. Untuk pemasok dan
subkontraktor seringkali merupakan dasar untuk menentukan apakah mereka dapat
melakukan pekerjaan dan untuk menawar. Beberapa perusahaan mengharuskan
pernyataan kerja menjadi bagian dari kontrak resmi dengan pemasok atau
subkontraktor.

6. MATRIKS TUGAS TANGGUNG JAWAB

Setelah struktur rincian kerja dikembangkan, yang mengorganisasikan pekerjaan
proyek menjadi elemen-elemen yang lebih kecil dan dapat dikelola, manajer proyek
memberikan elemen-elemen kerja tersebut ke unit organisasi — departemen,
kelompok, individu, atau subkontraktor — menggunakan struktur rincian organisasi
(Organizational Breakdown Structure - OBS). OBS adalah bagan organisasi yang
menunjukkan unit organisasi mana yang bertanggung jawab atas item pekerjaan.
Setelah OBS dikembangkan, manajer proyek kemudian dapat mengembangkan
matriks penugasan tanggung jawab (Responsibility Assignment Matrix - RAM).
RAM menunjukkan siapa di organisasi yang bertanggung jawab untuk melakukan
pekerjaan di proyek.

B. ISU-ISU GLOBAL DAN DIVERSITAS DALAM MANAJEMEN PROYEK

 Dalam lingkungan bisnis global yang ada, tim proyek membentuk mosaik dari berbagai
jenis kelamin, budaya, etnis, kebangsaan, agama, dan ras. Keragaman menawarkan
keuntungan bisnis yang signifikan dengan memberikan perspektif yang lebih menyeluruh
tentang proyek dari anggota tim dengan pandangan, pengalaman, dan nilai yang berbeda.
Namun, sementara tim proyek yang beragam secara global dapat memiliki keuntungan,
keberhasilan proyek biasanya memerlukan penghormatan terhadap perbedaan budaya dan
gaya manajemen yang mengakui perbedaan-perbedaan ini.
Proyek-proyek global yang melibatkan perusahaan dan anggota tim dari berbagai negara
telah berkembang secara dramatis dalam beberapa tahun terakhir sebagai akibat dari
peningkatan teknologi informasi dan komunikasi. Kerja tim adalah elemen penting dalam
mencapai keberhasilan proyek, dan dalam proyek global, keragaman di antara anggota tim
internasional dapat menambah dimensi ekstra untuk perencanaan proyek. Agar proyek
berhasil, perbedaan budaya, kekhasan, dan masalah harus dipertimbangkan sebagai bagian
penting dari proses perencanaan. Dasar-dasar manajemen proyek cenderung bersifat
universal, tetapi perbedaan budaya dalam prioritas, nuansa, dan terminologi dapat
mengakibatkan kegagalan komunikasi. Karena bahasa Inggris digunakan secara luas di
seluruh dunia, bahasa tidak selalu merupakan masalah utama. Namun, seringkali bukan apa
yang dikatakan orang tetapi yang penting.
Manajer proyek harus mendekati keanekaragaman secara berbeda dari satu negara ke
negara lain. Manajer proyek tidak boleh berasumsi bahwa sesuatu yang bekerja di rumah
akan bekerja di luar negeri atau bahwa apa yang akan bekerja di negara A akan bekerja di
negara B.
Manajer proyek harus sering menemukan anggota tim yang mahir dalam menjembatani
perbedaan budaya. Mungkin bermanfaat untuk mengidentifikasi rekanan tim yang dapat
memberi tahu manajer proyek dan anggota tim lainnya tentang perbedaan budaya yang
penting. Meskipun komunikasi jarak jauh melalui telepon atau email sangat mudah,
pertemuan tatap muka seringkali lebih baik dengan seseorang yang memiliki perbedaan
budaya, bahkan dengan biaya perjalanan tambahan.

C. JADWAL PROYEK
Jadwal proyek berkembang dari dokumen perencanaan yang kita bahas di bagian
sebelumnya.
Mengembangkan jadwal mencakup langkah-langkah dasar berikut. Pertama, tentukan
kegiatan yang harus dilakukan untuk menyelesaikan proyek; kedua, urut aktivitas sesuai
urutan yang harus dipenuhi; selanjutnya, perkirakan waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan setiap kegiatan; dan akhirnya, kembangkan jadwal berdasarkan urutan
kegiatan dan perkiraan waktu kegiatan.
Karena penjadwalan melibatkan ukuran kuantitatif, waktu, beberapa teknik kuantitatif,
termasuk grafik Gantt dan jaringan CPM / PERT, tersedia yang dapat digunakan untuk
mengembangkan jadwal proyek. Ada juga berbagai paket perangkat lunak komputer yang
dapat digunakan untuk menjadwalkan proyek, termasuk Proyek Microsoft yang populer.
Nanti dalam bab ini kita akan membahas CPM / PERT dan Microsoft Project secara lebih
 rinci. Untuk saat ini, kami akan menjelaskan salah satu teknik penjadwalan tertua dan
paling banyak digunakan, grafik Gantt.
GRAFIK GANTT
Grafik Gantt (juga disebut diagram batang) dikembangkan oleh Henry Gantt,
seorang pelopor di bidang teknik industri, di toko amunisi artileri dari Frankford
Arsenal pada tahun 1914. Bagan Gantt telah menjadi alat penjadwalan proyek yang
populer sejak awal. dan masih banyak digunakan sampai sekarang. Ini adalah
prekursor langsung dari teknik CPM / PERT, yang akan kita bahas nanti.

Grafik Gantt
Grafik Gantt adalah grafik dengan bilah yang mewakili waktu untuk setiap
kegiatan dalam proyek yang dianalisis. Gambar ini mengilustrasikan bagan Gantt dari
deskripsi proyek yang disederhanakan untuk membangun rumah. Proyek ini hanya
berisi tujuh kegiatan utama. Serangkaian kegiatan ini menunjukkan bagaimana
hubungan presedensi bekerja; desain rumah dan pembiayaan harus mendahului dua
kegiatan berikutnya.
Kegiatan "meletakkan fondasi" membutuhkan dua bulan untuk selesai, sehingga
akan selesai, paling awal, pada akhir bulan 5. "Memesan dan menerima bahan"
membutuhkan satu bulan untuk menyelesaikan, dan bisa selesai setelah bulan 4.
Namun, amati bahwa ada kemungkinan untuk menunda dimulainya kegiatan ini satu
bulan hingga bulan 4. Penundaan ini masih akan memungkinkan kegiatan
diselesaikan pada akhir bulan 5, ketika kegiatan berikutnya, "membangun rumah,"
dijadwalkan untuk mulai. Waktu ekstra untuk aktivitas "memesan bahan" ini disebut
slack. Slack adalah jumlah dimana suatu kegiatan dapat ditunda tanpa menunda
kegiatan yang mengikutinya atau proyek secara keseluruhan. Sisa bagan Gantt
 dibangun dengan cara yang serupa, dan proyek dijadwalkan selesai pada akhir bulan
9.
Bagan Gantt memberikan tampilan visual dari jadwal proyek, menunjukkan kapan
kegiatan dijadwalkan untuk mulai, kapan mereka akan selesai, dan di mana waktu
tambahan tersedia dan kegiatan dapat ditunda. Manajer proyek dapat menggunakan
bagan untuk memantau kemajuan kegiatan dan melihat mana yang lebih cepat dari
jadwal dan mana yang terlambat. Grafik Gantt juga menunjukkan hubungan
diutamakan antara kegiatan; Namun, hubungan ini tidak selalu mudah dilihat.
Masalah ini adalah salah satu kelemahan dari metode bagan Gantt, dan terkadang
membatasi penggunaan bagan untuk proyek yang lebih kecil dengan aktivitas yang
relatif sedikit. Teknik jaringan CPM / PERT tidak mengalami kerugian ini.

D. KONTROL PROYEK
Kontrol proyek adalah proses memastikan proyek berlangsung menuju penyelesaian yang
sukses. Elemen kunci dari kontrol proyek :
1. MANAJEMEN WAKTU
Manajemen waktu adalah proses memastikan jadwal proyek tidak terpeleset dan
tepat waktu. Jika jadwal sedang ditunda sampai batas yang membahayakan
keberhasilan proyek, maka manajer proyek mungkin harus mengalihkan sumber daya
untuk mempercepat kegiatan penting. Beberapa kegiatan mungkin memiliki waktu
luang, dan sumber daya dapat dialihkan dari mereka ke kegiatan yang tidak sesuai
jadwal. Ini disebut sebagai tradeoff waktu-biaya.

2. MANAJEMEN BIAYA
Manajemen biaya sering terkait erat dengan manajemen waktu karena kejadian
tradeoff waktu-biaya yang kami sebutkan sebelumnya. Jika jadwal tertunda, biaya
cenderung meningkat untuk mendapatkan proyek kembali sesuai jadwal. Juga, seiring
kemajuan proyek, beberapa perkiraan biaya mungkin terbukti tidak realistis atau
salah. Karena itu, perlu untuk merevisi estimasi biaya dan mengembangkan
pembaruan anggaran. Jika kelebihan biaya berlebihan, maka tindakan korektif harus
diambil.

3. MANAJEMEN MUTU
Proses ini mensyaratkan bahwa pekerjaan proyek dimonitor untuk kualitas dan
bahwa perbaikan harus dilakukan ketika proyek berlangsung sama seperti dalam
produksi normal atau operasi manufaktur. Tugas dan kegiatan harus dipantau untuk
memastikan bahwa pekerjaan dilakukan dengan benar dan bahwa kegiatan
diselesaikan dengan benar sesuai rencana. Jika pekerjaan pada suatu kegiatan atau
tugas cacat, kegiatan selanjutnya dapat terpengaruh, membutuhkan pengerjaan ulang,
menunda proyek, dan mengancam keberhasilan proyek.
4. MANAJEMEN KINERJA
Manajemen kinerja adalah proses pemantauan proyek dan mengembangkan
laporan status waktunya (mis., Harian, mingguan, bulanan) untuk memastikan bahwa
tujuan terpenuhi dan rencana tersebut diikuti. Ini membandingkan tanggal target yang
direncanakan untuk acara, tonggak, dan penyelesaian pekerjaan dengan tanggal yang
benar-benar tercapai untuk menentukan apakah proyek sesuai jadwal atau terlambat.
Ukuran utama kinerja termasuk penyimpangan dari jadwal, penggunaan sumber daya,
dan pembengkakan biaya. Laporan-laporan ini dikembangkan oleh manajer proyek
dan oleh individu dan unit organisasi dengan tanggung jawab kinerja.
Earned value analysis (EVA) adalah sistem khusus untuk manajemen kinerja.
Kegiatan “mendapatkan nilai” saat selesai. EVA adalah prosedur standar yang diakui
untuk mengukur kemajuan proyek secara numerik, memperkirakan tanggal
penyelesaian dan biaya akhir, dan memberikan ukuran jadwal dan variasi anggaran
saat kegiatan selesai.

5. KOMUNIKASI
Kebutuhan komunikasi untuk pengendalian manajemen proyek dan program di
lingkungan bisnis global saat ini cenderung substansial dan kompleks. Distribusi
dokumen desain, dokumen anggaran dan biaya, rencana, laporan status, jadwal, dan
perubahan jadwal tepat waktu sering kali penting untuk keberhasilan proyek.

6. MANAJEMEN PROYEK ENTERPRISE

Di banyak perusahaan, kontrol proyek terjadi dalam konteks yang lebih besar dari
lingkungan beberapa proyek. Manajemen proyek perusahaan mengacu pada
manajemen dan kontrol portofolio proyek di seluruh perusahaan. Dalam pendekatan
perusahaan untuk mengelola proyek, tujuan perusahaan dicapai melalui koordinasi
proyek simultan. Perusahaan tumbuh, berubah, dan menambah nilai dengan secara
sistematis melaksanakan proyek-proyek dari semua jenis di seluruh perusahaan. Hasil
agregat dari portofolio proyek organisasi menjadi garis bawah perusahaan. Dengan
demikian, manajemen program adalah pendekatan manajerial yang berada di atas
manajemen proyek. Sedangkan manajemen proyek berkonsentrasi pada memberikan
hasil yang jelas dan nyata dengan ruang lingkup dan tujuan sendiri dalam jangka
waktu tertentu, dalam lingkungan manajemen program tujuan dan perubahan
perusahaan dicapai melalui serangkaian proyek yang direncanakan dan
dikoordinasikan dengan cermat. Program cenderung memotong dan memengaruhi
semua area bisnis dan karenanya memerlukan tingkat koordinasi fungsional lintas-
bisnis yang lebih tinggi daripada masing-masing proyek.
 E. CPM / PERT
CPM dan PERT adalah turunan dari grafik Gantt dan, sebagai hasilnya, sangat mirip.
Dengan PERT, estimasi beberapa waktu digunakan untuk setiap aktivitas yang diizinkan
untuk variasi dalam waktu aktivitas — waktu aktivitas diperlakukan sebagai
“probabilistik.” Perbedaan lainnya terkait dengan mekanisme menggambar jaringan
proyek. Dalam PERT, aktivitas direpresentasikan sebagai busur, atau garis panah, antara
dua node, atau lingkaran, sedangkan dalam aktivitas CPM diwakili sebagai node atau
lingkaran. Namun, seiring waktu CPM dan PERT telah secara efektif digabung menjadi
teknik tunggal yang secara konvensional disebut sebagai CPM / PERT.
Keuntungan dari CPM / PERT atas grafik Gantt adalah dalam penggunaan jaringan untuk
menggambarkan hubungan yang diutamakan di antara kegiatan. Grafik Gantt tidak secara
jelas menunjukkan hubungan yang didahulukan, yang merupakan kerugian yang
membatasi penggunaannya untuk proyek-proyek kecil. Jaringan CPM / PERT adalah cara
yang lebih efisien dan langsung untuk menampilkan hubungan yang diutamakan. Dengan
kata lain, dalam suatu jaringan secara visual lebih mudah untuk melihat hubungan
diutamakan, yang membuat CPM / PERT populer dengan manajer dan pengguna lain,
terutama untuk proyek-proyek besar dengan banyak kegiatan.
1. JARINGAN PROYEK
Jaringan CPM / PERT terdiri dari cabang dan node. Dengan CPM, node, atau
lingkaran pada gambar tersebut mewakili kegiatan proyek. Tanda panah di antara
node menunjukkan hubungan prioritas di antara kegiatan. Dengan PERT kebaktian
yang berlawanan diambil. Cabang-cabang mewakili kegiatan, dan simpul di antara
mereka mencerminkan peristiwa, atau titik waktu seperti akhir dari satu kegiatan dan
awal yang lain. Dalam pendekatan ini, disebut sebagai activity-on-panah (AOA),
aktivitas biasanya diidentifikasi oleh nomor node pada awal dan akhir suatu kegiatan;
misalnya, aktivitas 1–2 mendahului aktivitas 2–3 pada gambar tersebut.

Komponen Jaringan

2. JARINGAN AOA
Untuk menunjukkan bagaimana komponen-komponen ini digunakan untuk
membangun dua jenis jaringan. Jaringan CPM / PERT AOA yang sebanding untuk
proyek ini ditunjukkan pada Gambar di bawah. Hubungan yang didahului
dicerminkan dalam jaringan ini oleh pengaturan cabang-cabang yang panah (atau
diarahkan) pada gambar di bawah.
Jaringan Proyek AOA untuk Membangun Rumah

Kegiatan Serentak
Kembali ke jaringan pada Gambar Jaringan Proyek AOA untuk Membangun
Rumah, kita melihat bahwa dua aktivitas dimulai dari titik 4. Aktivitas 4-6 adalah
bangunan rumah yang sebenarnya, dan aktivitas 4-5 adalah pencarian dan pemilihan
cat untuk eksterior dan interior rumah. Kegiatan 4–6 dan aktivitas 4-5 dapat dimulai
secara bersamaan dan berlangsung bersamaan. Setelah pemilihan cat (aktivitas 4-5)
dan realisasi simpul 5, karpet dapat dipilih (karena warna karpet tergantung pada
warna cat). Kegiatan ini juga dapat terjadi bersamaan dengan pembangunan rumah
(kegiatan 4–6). Ketika bangunan selesai dan cat dan karpet dipilih, rumah dapat
selesai (aktivitas 6–7).

3. JARINGAN AON
Gambar tersebut menunjukkan jaringan AON yang sebanding dengan jaringan
AOA pada Gambar Jaringan Proyek AOA untuk Membangun Rumah untuk proyek
pembangunan rumah kami. Perhatikan bahwa aktivitas dan waktu aktivitas ada pada
node dan bukan pada aktivitas seperti sebelumnya dengan jaringan AOA. Cabang
atau panah hanya menunjukkan hubungan diutamakan antara kegiatan. Juga,
perhatikan bahwa tidak ada aktivitas boneka; aktivitas dummy tidak diperlukan dalam
 jaringan AON karena dua aktivitas tidak akan pernah bingung karena mereka
memiliki node awal dan akhir yang sama. Ini adalah salah satu keunggulan dari
konvensi AON, meskipun masing-masing memiliki kelebihan dan kekurangan kecil.
Secara umum, kedua metode menyelesaikan hal yang sama, dan yang digunakan
biasanya adalah masalah preferensi individu. Namun, untuk tujuan kami, jaringan
AON memiliki satu keuntungan berbeda — itu adalah konvensi yang digunakan
dalam paket perangkat lunak Microsoft Project yang populer, dan karena kami ingin
menunjukkan cara menggunakan perangkat lunak ini, kami akan menggunakan
konvensi AON dalam bab ini.

Jaringan AON untuk Proyek Pembangunan Rumah

4. JALAN KRITIS
Jalur jaringan adalah urutan aktivitas yang tersambung yang berjalan dari awal
hingga akhir jaringan. Jaringan pada Gambar Jaringan AON untuk Proyek
Pembangunan Rumah memiliki beberapa jalur melewatinya. Bahkan, pengamatan
dekat dari jaringan ini menunjukkan empat jalur, yang diidentifikasi sebagai A, B, C,
dan D:
A: 1 – 2 – 4 – 7
B: 1 – 2 – 5 – 6 – 7
C: 1 – 3 – 4 – 7
D: 1 – 3 – 5 – 6 – 7
Proyek tidak dapat diselesaikan lebih cepat dari waktu yang diperlukan oleh jalur
terpanjang dalam jaringan, dalam hal waktu. Jalur dengan durasi waktu terlama
disebut sebagai jalur kritis. Jalur kritis adalah jalur terpanjang melalui jaringan; ini
adalah waktu penyelesaian proyek minimum.
Dengan menjumlahkan waktu aktivitas (ditunjukkan pada Gambar Jaringan AON
untuk Proyek Pembangunan Rumah) di sepanjang masing-masing dari empat jalur,
kita dapat menghitung panjang setiap jalur, sebagai berikut:
Jalur A : 1–2–4–7
 3 + 2 + 3 + 1 = 9 bulan
Jalur B : 1–2–5–6–7
3 + 2 + 1 + 1 + 1 = 8 bulan
Jalur C : 1–3–4–7
3 + 1 + 3 + 1 = 8 bulan
Jalur D : 1–3–5–6–7
3 + 1 + 1 + 1 + 1 = 7 bulan

Waktu Mulai Aktivitas

Analisis singkat ini menunjukkan konsep jalur kritis dan penentuan waktu
penyelesaian minimum suatu proyek. Namun, ini adalah metode rumit untuk
menentukan jalur kritis. Selanjutnya, kita membahas pendekatan matematika untuk
menjadwalkan kegiatan proyek dan menentukan jalur kritis.

5. PENJADWALAN AKTIVITAS

Konfigurasi Node
 Waktu mulai paling awal untuk suatu aktivitas adalah waktu maksimum di mana
semua aktivitas sebelumnya telah selesai — waktu ketika simpul mulai aktivitas
direalisasikan.
Waktu selesai paling awal (EF), untuk suatu kegiatan hanyalah waktu mulai
paling awal ditambah perkiraan waktu aktivitas.
ES = maksimum (EF) dari pendahulu langsung
EF = ES + t

Secara umum, waktu mulai dan selesai terakhir untuk suatu aktivitas dihitung
berdasarkan rumus berikut:
LS = LF – t
LF = min (LS kegiatan langsung berikutnya)

6. SLACK AKTIVITAS
Untuk aktivitas yang tidak berada di jalur kritis yang waktu mulainya paling awal
dan terbaru (atau waktu selesai paling awal dan paling akhir) tidak sama, waktu
kendur ada. Kami memperkenalkan slack dengan diskusi kami tentang Gantt chart
pada Gambar Gantt Chart. Slack adalah jumlah waktu suatu kegiatan dapat ditunda
tanpa memengaruhi durasi proyek secara keseluruhan. Akibatnya, ini adalah waktu
tambahan yang tersedia untuk menyelesaikan suatu kegiatan.
Slack, S, dihitung menggunakan salah satu dari rumus berikut:

S = LS – ES
or
S = LF – EF

Misalnya, kelonggaran untuk aktivitas 3 adalah

S = LS – ES
=4–3
= 1 month

Slack bermanfaat bagi manajer proyek karena memungkinkan sumber daya untuk
sementara waktu dialihkan dari aktivitas dengan slack dan digunakan untuk aktivitas
lain yang mungkin tertunda karena berbagai alasan atau yang estimasi waktunya
terbukti tidak akurat.
Waktu untuk kegiatan jaringan hanyalah perkiraan, yang biasanya tidak ada
banyak dasar historisnya (karena proyek cenderung menjadi usaha yang unik).
Karena itu, perkiraan waktu aktivitas dapat mengalami ketidakpastian. Namun,
ketidakpastian yang melekat dalam estimasi waktu aktivitas dapat tercermin sampai
batas tertentu dengan menggunakan estimasi waktu probabilistik alih-alih estimasi
tunggal, deterministik yang telah kami gunakan sejauh ini.
F. WAKTU AKTIVITAS PROBABILISTIK
Dalam jaringan proyek untuk membangun rumah di bagian sebelumnya, semua perkiraan
waktu aktivitas adalah nilai tunggal. Dengan menggunakan hanya perkiraan waktu aktivitas
tunggal, kami, pada dasarnya, mengasumsikan bahwa waktu aktivitas diketahui dengan
pasti (yaitu, mereka bersifat deterministik). Jarang estimasi waktu aktivitas dapat dibuat
dengan pasti. Kegiatan proyek cenderung unik dengan sedikit bukti sejarah yang dapat
digunakan sebagai dasar untuk memprediksi waktu kegiatan. Ingatlah bahwa salah satu
perbedaan utama antara CPM dan PERT adalah bahwa PERT menggunakan waktu
aktivitas probabilistik.
ESTIMASI WAKTU PROBABILISTIK
Dalam pendekatan tipe-PERT untuk memperkirakan waktu aktivitas, tiga
perkiraan waktu untuk setiap aktivitas ditentukan, yang memungkinkan kami untuk
memperkirakan rata-rata dan varians dari distribusi beta dari waktu aktivitas.
Tiga perkiraan waktu untuk setiap kegiatan adalah waktu yang paling mungkin
(m), waktu optimis (a), dan waktu pesimistis (b). Waktu yang paling mungkin adalah
estimasi subyektif dari waktu aktivitas yang paling sering terjadi jika aktivitas diulang
berkali-kali. Waktu optimis adalah waktu sesingkat mungkin untuk menyelesaikan
aktivitas jika semuanya berjalan dengan baik. Waktu pesimistis adalah waktu terlama
yang mungkin untuk menyelesaikan aktivitas dengan anggapan semuanya salah.
Orang yang paling akrab dengan suatu kegiatan atau manajer proyek membuat
perkiraan "subyektif" ini sesuai dengan pengetahuan dan kemampuannya.
Tiga perkiraan waktu ini digunakan untuk memperkirakan rata-rata dan varian
dari distribusi beta, sebagai berikut:
a+ 4 m+b
Mean ( waktu yang diharapkan ) :t=
6
2
b−a
Variance :σ 2= ( ) 6

Dimana
a= perkiraan waktu optimis
m=estimasi waktu yang paling mungkin
b= perkiraan waktu pesimis
Rumus ini memberikan perkiraan yang masuk akal dari rata-rata dan varian dari
distribusi beta, distribusi yang kontinu dan dapat mengambil berbagai bentuk, atau
menunjukkan kemiringan.

G. CPM / PERT ANALISIS DENGAN ALAT OM

Modul "Manajemen Proyek" di OM Tools memiliki kemampuan untuk mengembangkan
jaringan estimasi satu kali dan tiga waktu.
ANALISA JARINGAN PROBABILISTIK
Metode CPM / PERT mengasumsikan bahwa waktu aktivitas secara statistik
independen, yang memungkinkan kami untuk menjumlahkan waktu dan variasi
 aktivitas yang diharapkan untuk mendapatkan waktu dan varian proyek yang
diharapkan. Lebih jauh diasumsikan bahwa mean dan varian jaringan terdistribusi
secara normal. Asumsi ini didasarkan pada teorema batas pusat probabilitas, yang untuk
analisis CPM / PERT dan tujuan kami menyatakan bahwa jika jumlah kegiatan cukup
besar dan kegiatan tersebut secara statistik independen, maka jumlah sarana kegiatan di
sepanjang kritis path akan mendekati rata-rata distribusi normal.
Analisis probabilitas dari jaringan CPM / PERT adalah penentuan probabilitas
bahwa proyek akan selesai dalam periode waktu tertentu mengingat rata-rata dan
varians dari waktu penyelesaian proyek yang didistribusikan secara normal. Ini
diilustrasikan pada Gambar 9.14.

Distribusi Normal Waktu Proyek

Nilai Z dihitung menggunakan rumus berikut:

x−μ
z=
σ
Dimana
Z = jumlah deviasi standar x dari rata-rata
x = waktu proyek yang diusulkan
m = tp = perkiraan waktu rata-rata proyek

Nilai Z ini kemudian digunakan untuk menemukan probabilitas yang sesuai pada
Tabel A.1 (Lampiran A).

H. PROYEK MICROSOFT
Microsoft Project adalah paket perangkat lunak yang sangat populer dan banyak
digunakan untuk manajemen proyek dan analisis CPM / PERT. Ini juga relatif mudah
digunakan.
 Microsoft Project memiliki banyak alat dan fitur tambahan untuk memperbarui proyek
dan manajemen sumber daya.
PERT Analisis DENGAN PROYEK MICROSOFT
Jaringan PERT dengan tiga perkiraan waktu juga dapat dikembangkan
menggunakan Microsoft Project. Kami akan menunjukkan kemampuan ini
menggunakan proyek "Sistem Pemrosesan Pesanan" Setelah semua tugas proyek
dicantumkan, maka tiga perkiraan waktu aktivitas dimasukkan dengan mengklik
tombol “PERT Entri Lembar” pada bilah alat. Jika tombol ini tidak ada di bilah alat,
Anda harus menambahkannya dengan mengeklik “Lihat” dan kemudian dari opsi
Bilah Alat pilih “PERT Analisis.” Gambar 9.8 menunjukkan entri perkiraan waktu
PERT untuk aktivitas dalam contoh proyek sistem pemrosesan sistem kami. .
Tampilan 9.9 menunjukkan perkiraan durasi aktivitas berdasarkan pada tiga perkiraan
waktu untuk setiap aktivitas, hubungan prioritas, dan grafik Gantt proyek. Tampilan
9.10 menunjukkan jaringan proyek.
I. PERJALANAN PROYEK DAN PERDAGANGAN BIAYA WAKTU
Manajer proyek sering dihadapkan dengan harus mengurangi waktu penyelesaian proyek
yang dijadwalkan untuk memenuhi tenggat waktu. Dengan kata lain, manajer harus
menyelesaikan proyek lebih cepat dari yang ditunjukkan oleh analisis jaringan CPM /
PERT. Durasi proyek seringkali dapat dikurangi dengan menetapkan lebih banyak tenaga
kerja untuk kegiatan proyek, dalam bentuk lembur, dan dengan menetapkan lebih banyak
sumber daya (material, peralatan, dan sebagainya). Namun, tenaga kerja tambahan dan
sumber daya meningkatkan biaya proyek. Dengan demikian, keputusan untuk mengurangi
durasi proyek harus didasarkan pada analisis tradeoff antara waktu dan biaya. Project
crashing adalah metode untuk memperpendek durasi proyek dengan mengurangi waktu
satu (atau lebih) aktivitas proyek kritis menjadi kurang dari waktu aktivitas normal.
Pengurangan dalam waktu aktivitas normal ini disebut sebagai mogok. Menabrak dicapai
dengan mencurahkan lebih banyak sumber daya, biasanya diukur dalam dolar, untuk
kegiatan yang akan crash.
1. CRASHING PROYEK
Tujuan dari crashing proyek adalah untuk mengurangi durasi proyek sambil
meminimalkan biaya crashing. Karena waktu penyelesaian proyek dapat dipersingkat
hanya dengan menabrak aktivitas di jalur kritis, mungkin ternyata tidak semua
aktivitas harus macet. Namun, ketika aktivitas macet, jalur kritis dapat berubah, yang
membutuhkan penghancuran aktivitas yang sebelumnya tidak penting untuk
mengurangi waktu penyelesaian proyek lebih jauh.
 2. HUBUNGAN UMUM WAKTU DAN BIAYA
Dalam diskusi kami tentang penghancuran proyek, kami menunjukkan bagaimana
waktu jalur kritis proyek dapat dikurangi dengan meningkatkan pengeluaran untuk
tenaga kerja dan sumber daya langsung lainnya. Tujuan dari crashing adalah untuk
mengurangi waktu penyelesaian yang dijadwalkan untuk menuai hasil dari proyek
lebih cepat. Namun, mungkin ada alasan lain untuk mengurangi waktu proyek.
Seiring berlanjutnya proyek, proyek-proyek tersebut memakan biaya tidak langsung,
termasuk biaya fasilitas, peralatan, dan mesin, minat investasi, utilitas, tenaga kerja,
biaya personil, dan hilangnya keterampilan dan tenaga kerja dari anggota tim proyek
yang tidak bekerja di pekerjaan reguler mereka. Mungkin juga ada hukuman finansial
langsung karena tidak menyelesaikan proyek tepat waktu. Sebagai contoh, banyak
kontrak konstruksi dan kontrak pemerintah memiliki klausul hukuman untuk melebihi
tanggal penyelesaian proyek.
Secara umum, biaya kecelakaan proyek dan biaya tidak langsung memiliki
hubungan terbalik; biaya macet adalah yang tertinggi ketika proyek dipersingkat,
sedangkan biaya tidak langsung meningkat dengan meningkatnya durasi proyek.
Hubungan waktu-biaya ini diilustrasikan pada Gambar 9.17. Waktu proyek terbaik,
atau optimal, adalah pada titik minimum pada kurva biaya total.

Pengorbanan Waktu – Biaya