Nama Anggota Kelompok 4 :

1. Wahyu Anggi Pratama (1810104002)

2. Beny Mahardika (1810104009)
3. Lina Wati (1810104039)
4. Lelyana Sanda Padang (6160301190073)

TUGAS PENGANGGARAN
Meet 14

Mata kuliah: Penganggaran Bisnis

Sub-Capaian Mampu menganalisis isu kontemporer dalam penganggaran

Pembelajaran Mata
Kuliah:

Jenis tugas: Article review

Perintah:

Bacalah dengan seksama artikel dengan judul The design of the corporate budgeting system:
influences on managerial behavior and performance oleh Kenneth A. Merchant (The
Accounting Review (1981) 813–829).

1. Jelaskan latar belakang dari penelitian tersebut. Apakah masalah yang diangkat
dari penelitian tersebut? Apakah tujuan dari penelitin ini?

Jawab :

Penelitian dilatarbekangi oleh sebagian besar studi berbasis empiris, mungkin

karena alasan kemudahan metodologis, lebih fokus pada tingkat analisis yang lebih
rendah atau lower level analysis. Hal ini kemudian menimbulkan pertentangan karena
perilaku penganggaran dan outcome cenderung berhubungan dengan karakteristik tingkat
yang lebih tinggi atau high level characteristics seperti tipe organisasi dan budaya.
 Permasalahan dalam penelitian ini bagaimana pemilihan dan penggunaan desain sistem
penganggaran dapat menpengaruhi kinerja organisasi serta motivasi dan sikap manajer.

Tujuan penelitian ini ada tiga. Pertama, mempertimbangkan penganggaran pada

tingkat sistem yang luas dan fokus pada beberapa variabel desain sistem penganggaran
tingkat perusahaan yang sebelumnya hanya dibahas secara konseptual. Kemudian
menghubungkannya dengan konteks perusahaan dan perilaku penganggaran. Kedua,
mengeksplorasi teori kontingensi bahwa kinerja organisasi akan lebih baik jika ada
"kesesuaian" antara konten perusahaan dan desain serta pengoperasian sistem
penganggaran. Ketiga, mereplikasi sebagian dari penelitian penganggaran tingkat
perusahaan oleh Bruns dan Waterhouse [1975].

2. Jelaskan bagaimana strategi pengendalian untuk perusahaan dengan ukuran kecil

dan besar?

Jawab :

Untuk perusahaan yang kecil seringkali dapat dikendalikan dengan interpersonal

control strategy. dimana mekanisme kontrol sebagian besar informal, berorientasi pribadi
seperti pengawasan langsung dan komunikasi lisan. Sedangkan untuk perusahaan yang
lebih besar, memerlukan strategi pengendalian yang lebih berorientasi administratif atau
administrative control strategy . Yang melibatkan penataan aktivitas yang lebih besar,
komunikasi yang lebih formal, dan peningkatan penggunaan informasi terstandar untuk
evaluasi kinerja manajerial.

3. Jelaskan pengaruh dari proses budgeting terhadap motivasi dan attitude?

Jawab :

Banyak penelitian menunjukkan bahwa motivasi dan perilaku manajer cenderung

lebih baik dalam organisasi yang menggunakan penganggaran sebagai bentuk dari
strategi pengendalian administratif. Meskipun bukti menunjukkan bahwa hubungan
positif dapat digeneralisasi, harus diperhatikan bahwa ada dampak dari pengaruh budaya
dan karateristik pribadi manajer yang bisa mempengaruhi hubungan positif tersebut.
 4. Jelaskan pengaruh dari proses budgeting terhadap kinerja?

Jawab :

keberadaan ukuran ini x antar-penggunaan anggaran efek aktif pada peringkat

kinerja. beberapa bukti densitas hubungan antara beberapa aspek penganggaran dan
penilaian diri atas kinerja mance yang mungkin digeneralisasikan di seluruh seluruh
sampel. Penurunan yang tampak- tion otonomi yang disebabkan oleh sering pertemuan
dengan atasan dan kurangnya pengaruh dalam perencanaan anggaran dapat
mempengaruhi kinerja buruk, meskipun hubungan sebab akibat mungkin ke arah lain,
dengan atasan menjadi lebih terlibat dalam kegiatan departemen lamban. Dan
penganggaran berbasis nol tampaknya memiliki efek negatif.

5. Jelaskan variabel yang digunakan dalam penelitian dan pengukurannya?

Jawab :
A. Variabel
• Penganggaran perusahaan
Secara umum diterima bahwa penganggaran digunakan secara berbeda di
perusahaan yang berbeda. Beberapa variasi dalam pendekatan mungkin dijelaskan
dengan memeriksa pengaruh dari luar organisasi, seperti lingkungan ketidakpastian
mental .
• Motivasi dan Sikap
Sebagian besar bukti terkait anggaran- ing untuk motivasi dan sikap menyarankan
bahwa kognisi ini cenderung lebih menguntungkan dalam organisasi yang
menggunakan anggaran mendapatkan sebagai bagian dari kontrol administratif
startegi.
• Kinerja
Beberapa masalah empiris adalah terkait metode, sebagai efek kinerja sangat sulit
untuk diisolasi di lapangan, tetapi penjelasan yang lebih signifikan untuk kurangnya
hasil yang berguna mungkin teori- terkait. Teorinya terlalu sederhana, dan studi
empiris belum mengukur atau sebaliknya dikendalikan untuk signifikan pengaruh
interaktif pada hubungan antara penganggaran dan kinerja.
B. Pengukuran
Karakteristik Perusahaan. Langkah-langkah dari tiga karakteristik organisasi adalah
dikumpulkan dari perusahaan yang diwawancarai:
1) Ukuran diukur dengan jumlah karyawan.
2) Ukuran diversifikasi terbaik mungkin itu yang dikembangkan oleh Rumelt [1974]
yang memesan perusahaan menjadi empat kategori besar-tunggal bisnis (yaitu,
tidak terdiversifikasi), dominasi bisnis nant, bisnis terkait, dan bisnis yang tidak
terkait (yaitu di- diverifikasi). Ini tidak menyediakan banyak diskriminasi antar
perusahaan dalam industri elektronik, namun karena kebanyakan dari mereka
sempit berfokus pada bisnis teknologi tinggi- ness. Dengan demikian, proporsi
kor- pendapatan yang dihasilkan secara khusus dari bisnis yang berhubungan
dengan elektronik, dikalikan dengan minus satu, digunakan sebagai indikator
yang lebih tajam dari keragaman perusahaan-perusahaan ini di industri elektronik
mencoba.
3) Derajat desentralisasi, sejauh mana keputusan dibuat di tingkat bawah perusahaan
hierarki, diukur dengan adaptasi menggunakan instrumen yang dikembangkan
oleh Grup Aston (misalnya, Pugh et al. [1969], Inkson dkk. [1970]). A skor
diberikan untuk level di organisasi di mana masing-masing 23 keputusan standar
(misalnya, memberhentikan pengawas) dapat dilakukan. teo- rentang retical untuk
ukuran ini adalah 0 sampai 115, dengan skor rendah memberikan bukti organisasi
yang terdesentralisasi isasi dan sebaliknya.
Informasi dan sistem mendukung data dikumpulkan dari orang yang
diwawancarai perusahaan, dan perilaku data dikumpulkan dari pabrik- manajer
tur.
6. Jelaskan hasil dari penelitian ini? Apakah hipotesis dari penelitian terdukung atau
tidak terdukung?

Jawab :

• Korelasi Intrakelas
19 perusahaan bervariasi dalam ukuran dari 400 hingga 95.000 karyawan. Produk
yang ditawarkan berkisar dari komponen semikonduktor untuk peralatan elektronik
skala besar seperti: sebagai komputer dan komunikasi gelombang mikro sistem
kation. Secara individu, bagaimanapun, perusahaan tidak terdiversifikasi dengan
baik. Hanya enam dari 19 diturunkan kurang dari 95 persen pendapatan mereka dari
non-elektronik bisnis. Seperti yang diharapkan, ukuran perusahaan, keragaman, dan
desentralisasi semuanya berkorelasi positif satu sama lain, tetapi tidak signifikan
secara statistik nalar.
Untuk memudahkan analisis dan penyajian hasil, skor faktor dan lainnya
variabel penganggaran diatur untuk sesuai dengan sifat yang dihipotesiskan
karakteristik penganggaran. Klasifikasi ini- skema tion diringkas dalam Tabel 2.
Tabel 3 menyajikan korelasi peringkat-urutan hubungan antara variabel
penganggaran. Karena variabel dikodekan sehingga peningkatan skor menunjukkan
lebih banyak admin- penggunaan anggaran secara istratif, harapan adalah bahwa
korelasi positif akan mendominasi, dan hasil ini didukung oleh data. Pengecualian
utama adalah variabel detail informasi. korelasinya- hubungan dengan variabel lain
adalah pra- dominan negatif, menunjukkan bahwa penggunaan administrasi
penganggaran dikaitkan dengan makan dengan detail informasi yang lebih sedikit,
atau tingkat agregasi yang lebih tinggi. Tambahan, kecanggihan dukungan komputer
memang tampaknya tidak menjadi bagian penting dari sebuah penggunaan anggaran
secara administratif.
Variabel hasil, manajerial motivasi dan sikap dan organisasi kinerja nasional,
didistribusikan sebagai mengharapkan. Rata-rata, para manajer memiliki sikap yang
sedikit menguntungkan terhadap dan dimotivasi oleh pencapaian tujuan
anggaran. Motivasi intrinsik dan
 sikap sangat berkorelasi (r,= 0,74 p<0,10), tetapi korelasinya menjadi- antara kedua
variabel ini dan per- peringkat formance hampir nol.
• Karakteristik Perusahaan dan Penganggaran
(Hipotesis 1)
Korelasi urutan peringkat antara variabel perusahaan dan penganggaran,
disajikan pada Tabel 4, mendukung semua bagian dari Hipotesis 1. Manajer dalam
skala yang lebih besar, perusahaan yang lebih beragam dan terdesentralisasi muncul
untuk berpartisipasi lebih tinggi dalam penganggaran pada tingkat formal, dengan
lebih sedikit interaksi langsung interaksi pribadi dengan salah satu bawahan nates
atau atasan, dan mereka merasa bahwa memenuhi tujuan anggaran adalah penting
untuk karir mereka. Detail informasi dan variabel kecanggihan komputer adalah
sekali lagi pengecualian utama dari aslinya harapan. Detail tampaknya lebih besar di
perusahaan-perusahaan kecil, dan kecanggihan puter tampaknya tidak dikaitkan
dengan variabel perusahaan.
• Penganggaran dan Motivasi dan Sikap
(Hipotesis 2)
Hipotesis 2, menghubungkan administrasi penggunaan penganggaran
dengan motivasi dan sikap positif, hanya sebagian mendukung porting. Hasil yang
disajikan pada Tabel 5 menunjukkan korelasi yang sangat positif menjadi- antara
partisipasi dan pentingnya memenuhi variabel anggaran dan keduanya motivasi dan
sikap. Namun, tidak pola korelasi serupa tampaknya menghubungkan formalitas
komunikasi atau kecanggihan sistem dengan manajer motivasi atau sikap. Hasil ini
menunjukkan bahwa efek kognitif dari penganggaran hanya terkait dengan spesifik
karakteristik sistem penganggaran. NS penekanan yang ditempatkan organisasi
tentang penganggaran dan tingkat partisipasi tion diperbolehkan tampaknya sangat
baik. Tidak ada bukti bahwa hubungan ini bervariasi secara interaktif dengan salah
satu variabel konteks berarti yakin.
• Penganggaran dan Kinerja Organisasi
(Hipotesis 3)
Untuk menguji konteks x kontrol-strategi efek interaktif pada kinerja,
populasi dibagi pada median cor- ukuran perusahaan (8.000 karyawan). Ukuran
variabel dipilih untuk menguji inter- tindakan karena keterbatasan data untuk
variabel konteks lainnya. Sampelnya adalah tidak terdistribusi dengan baik dalam
keragaman, karena 13 dari 19 perusahaan memperoleh setidaknya 95 persen dari
pendapatan mereka dari bisnis elektronik nesses, dan ukuran sentralisasi hilang untuk
lima perusahaan. Sebagaimana dinyatakan dalam Hipotesis 3, itu adalah mantan
memperkirakan bahwa indikator administrasi penggunaan anggaran yang efektif
akan lebih terkait dengan penilaian diri dari kinerja di perusahaan yang lebih besar,
dan indikator penggunaan interpersonal penganggaran akan lebih menguntungkan
kembali terkait dengan peringkat kinerja di perusahaan yang lebih kecil. Hasil yang
disajikan dalam Tabel 6 memberikan beberapa bukti dari keberadaan ukuran ini x
antar-penggunaan anggaran efek aktif pada peringkat kinerja. Tujuh dari koefisien
korelasi peringkat antara penggunaan anggaran administrasi mendapatkan dan
peringkat kinerja adalah ditampilkan dalam huruf miring karena mereka setidaknya
0,30 lebih tinggi untuk perusahaan yang lebih besar daripada untuk perusahaan yang
lebih kecil, dan tidak ada perbedaan setinggi 0,30 dalam arah yang berlawanan.
Selain itu, tes tanda [Siegel, 1956] adalah dilakukan pada perbedaan, dan probabilitas
sembilan dari 11 perbedaan menjadi positif hanya 0,03. Hasil ini memberikan
beberapa dukungan untuk jenderal gagasan teori kontingensi, karena penggunaan
anggaran secara administratif, terutama partisipasi yang tinggi secara sosial dan lebih
besar pentingnya ditempatkan pada pertemuan anggaran dapatkan, tampaknya lebih
kuat terkait dengan kinerja yang baik di perusahaan yang lebih besar daripada di
perusahaan yang lebih kecil.
Selain itu, Tabel 6 memberikan beberapa bukti densitas hubungan antara
beberapa aspek penganggaran dan penilaian diri atas kinerja mance yang mungkin
digeneralisasikan di seluruh seluruh sampel. Penurunan yang tampak- tion otonomi
yang disebabkan oleh sering pertemuan dengan atasan dan kurangnya pengaruh
dalam perencanaan anggaran dapat mempengaruhi kinerja buruk, meskipun
hubungan sebab akibat mungkin ke arah lain, dengan atasan menjadi lebih terlibat
dalam kegiatan departemen lamban. Dan penganggaran berbasis nol tampaknya
memiliki efek negatif.