RANGKUMAN MATA KULIAH (RMK)

USING BUDGETS FOR PLANNING AND COORDINATION

Disusun Oleh:
1. Taufan Aditya Perdana 21105360588
2. Sendy Yulianto Permono 21105360597
3. Ester Trivona Nauw 21105360601

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI INDONESIA (STIESIA)

SURABAYA
2021
MENGGUNAKAN ANGGARAN UNTUK PERENCANAAN DAN KOORDINASI
Proses penganggaran menentukan jumlah sebagian besar biaya variabel yang direncanakan.
Penganggaran juga mencakup pengeluaran bebas (discretionary spending), seperti perawatan
mesin, penelitian dan pengembangan, periklanan dan pelatihan karyawan. Biaya bebas ini tidak
membuat perusahaan memiliki kapasitas untuk memproduksi, tetapi biaya tersebut memberikan
dukungan terhadap strategi perusahaan dengan meningkatkan potensi kinerja. Sebagai contoh,
perawatan yang berkelanjutan dapat meningkatkan ketahanan mesin dan mengurangi biaya masa
guna peralatan, penelitian dan pengembangan yang berhasil dapat meningkatkan potensi laba di
masa depan bagi perusahaan dari pengembangan produk baru, iklan dapat meningkatkan potensi
laba karena membuat produk lebih menarik di mata konsumen, dan pelatihan karyawan dapat
meningkatkan kemampuan karyawan dalam menjalankan tugasnya, seperti yang diharapkan.
Setelah disetujui, anggaran pengeluaran bebas akan menjadi komitmen atau tetap ada yaitu biaya
tersebut tidak akan berubah-ubah akibat perbedaan tingkat produksi atau layanan.

PROSES PENGANGGARAN
Perencanaan dan Pengendalian serta Peran Anggaran
Tanpa anggaran, perusahaan tidak akan memiliki cara memantau dan mengendalikan pengeluaran
untuk tiap-tiap kategori pengeluaran. Tanpa adanya pemantauan dan pengendalian perusahaan
dapat dengan mudah terjerat utang yang tidak diinginkan dan kesulitan keuangan. Anggaran
memberikan tujuan yang sama kepada manajer unit bisnis perusahaan dan merupakan bagian inti
dari perancangan dan pengoperasian sistem akuntansi manajemen. Peran inti yang dimainkan
anggaran dan hubungannya dengan perencanaan dan pengendalian dapat dilihat pada gambar:
Langkah-langkah pada perencanaan dan pengendalian serta peran anggaran berbeda namun
terhubung untuk tiap-tiap fungsi. Anggaran adalah ekspresi kuantitatif dari arus kas masuk dan
keluar yang direncanakan yang mengungkapkan apakah rencana operasi atau usaha saat ini akan
sesuai dengan tujuan keuangan perusahaan, juga menjadi cara mengkomunikasikan sasaran
jangka pendek organisasi kepada pegawai serta membantu mengantisipasi potensib permasalahan
dan dapat menjadi alat yang membantu memberikan solusi atas permasalahan hubungan antar
aktifitas operasi. Penganggaran adalah proses menyiapkan anggaran, juga menjadi cara
mengkoordinasikan banyak kegiatan di organisasi dan menjadi alat meningkatkan koordinasi
kegiatan organisasi dan membantu mengidentifikasi adanya permasalahan organisasi.

Unsur-unsur Penganggaran
Penganggaran melibatkan peramalan permintaan atas 4 jenis sumber daya selama periode waktu
yang berbeda:
1. Sumber daya fleksibel yang menciptakan biaya variabel yang dapat diperoleh atau dibuang
dengan jangka pendek. Contoh dalam CV. Sapu Upcycle yaitu lem, benang, amplas.
2. Sumber daya kapasitas menengah yang menciptakan biaya tetap. Contoh dalam CV. Sapu
Upcycle yaitu gaji karyawan bagian administrasi, gaji manajer produksi.
3. Sumber daya yang dalam jangka waktu menengah dan panjang dapat meningkatkan potensi
strategi perusahaan. Contoh dalam CV. Sapu Upcycle yaitu penelitian dan pengembangan,
pelatihan karyawan, perawatan sumber daya kapasitas, periklanan dan promosi.
4. Sumber daya kapasitas jangka panjang yang menciptakan biaya tetap. Contoh dalam CV. Sapu
Upcycle yaitu rencana menambah tempat produksi baru yang mungkin membutuhkan waktu
beberapa tahun dalam merencanakan dan membangunnya dan mungkin dapat digunakan
selama jangka waktu yang panjang.
Ada dua jenis utama anggaran yang menyusun anggaran induk:
1. Anggaran Operasi
Merinci ekspektasi sumber daya yang dibutuhkan aktivitas penjualan, pengeluaran modal,
manufaktur, pembelian, pengelolaan tenaga kerja, administrasi selama periode penganggaran
2. Anggaran Keuangan
Perencana menggunakan proyeksi laporan arus kas dalam 2 cara:
(1) Merencanakankapan kelebihan kas akan diperoleh sehingga dapat digunakan untuk
membuat investasi jangka pendek dari pada hanya memegang kas dalam jangka pendek
(2) merencanakan cara menutupi kekurangan kas
Komponen Anggaran

Anggaran induk merangkum komponen yang berbeda-beda pada anggaran. Garis putus-putus
dari hasil keuangan yang diharapkan (kotak 11-12) menunjukan bagaimana perkiraan
konsekuensi keuangan yang berasal dari anggaran tentatif organisasi dapat mempengaruhi
rencana dan tujuan organisasi. Garis putus-putuskan tersebut menggambar proses berulang yang
dengan proses itu perencana membandingkan hasil proyeksi keuangan terhadap sasaran keuangan
perusahaan. Proses penganggaran menggambarkan proses pengadaan, produksi, penjualan, dan
aktivitas logistik yang dilakukan selama periode anggaran. Perencana biasanya menyampaikan
ekspektasi atau proyeksi hasil keuangan dalam 3 bentuk :
1. Laporan ekspektasi arus kas
2. Proyeksi neraca
3. Proyeksi laporan laba rugi
Akuntan menyebut proyeksi laporan keuangan, neraca dan proyeksi laporan laba rugi sebagai
laporan keuangan pro forma atau disediakan di awal.
ILUSTRASI PROSES PENGANGGARAN
Prakiraan Permintaan
Proses penganggaran dipengaruhi kuat oleh prediksi permintaan, yang merupakan estimasi
permintaan penjualan pada tingkat harga tertentu. Beberapa organisasi menggunakan survey
pasar yang dilakukan oleh ahli diluar perusahaan atau staff penjualan. Perusahaan lain
menggunakan metode statistik untuk mendapatkan prediksi permintaan dari trend dan prediksi
aktifitas perekonomian dan hubungan pola penjualan di masa lalu terhadap aktifitas ekonomi
tersebut. Tanpa memperhatikan pendekatan yang digunakan untuk membuat prediksi permintaan,
organisasi harus menyiapkan rencana penjualan untuk tiap-tiap lini produk atau jasa utama.
Semakin besar tingkat rincian prediksi meningkat pula kesempatan proses penganggaran tersebut
mengidentifikasi potensi masalah dan kemacetan dalam merinci penentuan waktu aliran produksi
di organisasi. Akan tetapi prediksi dan perencanaan secara sangat rinci untuk tiap-tiap item
diantara ribuan item produksi dapat sangat mahal dan berlebihan penghitungannya.

Rencana Produksi
Perencana mencocokkan rencana penjualan yang telah selesai dengan kebijakan persediaan
organisasi dan tingkat kapasitas untuk menentukan rencana produksi. Rencana itu
mengidentifikasi produksi yang dibutuhkan untuk tiap-tiap periode yang membentuk periode
anggaran tahunan bersangkutan. Periode anggaran seperti tahun mungkin memiliki periode
sementara yang terdiri dari hari, minggu, atau bulan tergantung pada informasi yang dibutuhkan
orang yang mengelola aktifitas pengadaan bahan, manufaktur, penjualan, dan distribusi.
Beberapa organisasi memiliki kebijakan memproduksi barang untuk persediaan dan bermaksud
menyimpan jumlah persediaan yang telah ditentukan atau ditargetkan sepanjang waktu.
Organisasi yang menggunakan kebijakan persediaan tepat waktu atau just in time inventory
policy memproduksi barang guna memenuhi permintaan periode berikutnya sebagai langkah
antara selama peralihan kesistem persediaan tepat waktu sepenuhnya dimana hanya pesanan yang
dapat memicu produksi.

Membuat Rencana Pengeluaran

Setelah perencana mengidentifikasi rencana produksi yang layak, mereka dapat membuat
komitmen sumber daya yang tentatif (belum pasti). Karena rencana penjualan dan produksi
berubah dari waktu ke waktu, organisasi dan pemasoknya harus dapat cepat menyesuaikan
rencana mereka berdasarkan informasi yang diterima selama periode operasi. Rencana
pengeluaran untuk bahan, tenaga kerja, dan sumber daya pendukung didasarkan pada prakiraan
aktifitas yang harus dipenuhi organisasi untuk mencapai target produksi yang diidentifikasi dari
rencana produksinya. Ketika periode perencanaan berjalan dan waktu mengungkapkan produksi
sebenarnya dibutuhkan, perencana produksi membuat komitmen tentang rencana produksi dan
persyaratan terkait pembelian yang lebih rinci.

MENAFSIRKAN RENCANA PRODUKSI

Ada tiga faktor yang mendorong perencanaan adalah sebagai berikut:
1. Permintaan, yaitu kuantitas yang ingin dibeli pelanggan pada harga yang berlaku
2. Tingkat kapasitas yang dipilih
3. Kuantitas keluaran (output) produksi

Rencana Keuangan dan Memahami Laporan Arus Kas

Setelah perencana membuat rencana produksi, tenaga kerja dan kapasitas, mereka dapat
menyiapkan rangkuman rencana keuangan operasi tentatif. Perencana menggunakan proyeksi
neraca sebagai evaluasi keseluruhan atas dampak dari keputusan operasi dan keuangan selama
periode anggaran dan laporan laba rugi sebagai uji keseluruhan atas profitabilitas dari aktifitas
yang diajukan perencana. Dan untuk laporan arus kas, tiap-tiap bulan format laporan arus kas
adalah sebagai berikut:
Arus kas masuk - Arus kas keluar = Arus kas bersih
Sumber utama dan penggunaan kas di sebagian perusahaan adalah:
(1) operasi
(2) investasi atau penarikan oleh pemilik
(3) aktivitas pembiayaan jangka panjang terkait dengan menerbitkan atau menarik saham / utang
(4) aktivitas pembiayaan jangka pendek.

Menggunakan Proyeksi Hasil

Seiring dengan berjalannya periode anggaran, perencana produksi dan operasi akan membuat
prediksi yang lebih akurat dan mendasarkan tanggung jawab mereka. Dengan demikian,
perencana menggunakan informasi anggaran untuk mencapai hal berikut ini:
1. Mengidentifikasi sumber daya yang dibutuhkan
Anggaran membantu membuat rencana untuk menetapkan sumber daya.
2. Mengidentifikasi potensi permasalahan
Anggaran membantu menghindari atau menyelesaikan permasalahan secara sistematis.
3. Membandingkan proyeksi hasil operasi dan hasil keuangan
Perbandingan di dalam organisasi disajikan menjadi ukuran pembanding terhadap hasil
operasi dan keuangan milik pesaing. Perbandingan perencanaan seperti itu dapat digunakan
 sebagai penguji tingkat efisiensi proses operasi organisasi
ANALISIS WHAT-IF
Dengan menggunakan komputer dalam proses penggangaran, manajer dapat menyelidiki dampak
dari strategi alternatif di bidang pemasaran, produksi dan penjualan. Dapat mempertimbangkan
menaikkan harga, membuka outlet retail atau menggunakan strategi tenaga kerja yang berbeda.
Alternatif ini yang diajukan dapat dievaluasi dalam What-if analysis. Misalnya ”apa yang akan
terjadi jika saya menurunkan harga produk wholesale dan retail sebesar 5%, Kemudian penjualan
naik sebanyak 10%? Apa yang akan terjadi pada laba saya?” Perubahan nilai laba dapat
ditemukan dengan cara memasukkan revisi harga dan rencana permintaan kedalam spreadsheet
yang tadinya digunakan dalam menyiapkan anggaran awal. Struktur dan informasi yang
dibutuhkan untuk meyiapakan anggaran induk dapat digunakan dengan mudah untuk menjadi
dasar dalam What-if analysis.

Mengevaluasi Alternatif Pembuatan Keputusan

Sebagai contoh mempertimbangkan menyewa mesin yang dapat secara otomatis mengamplas dan
memberikan lapisan dasar. Mungkin mesin ini akan mengurangi waktu pengecatan per produk,
tetapi akan meningkatkan biaya pada divisi yang lain

Analisis Sensitivitas
What-if analysis akan berjalan optimal sebagai model yang digunakan dalam menunjukkan apa
yang sedang dievaluasi. Model tersebut harus lengkap dan harus mencerminkan hubungan secara
akurat dan harus menggunakan estimasi yang kuat. Model ini dianggap gagal jika mencerminkan
hubungan yang tidak akurat. Kemudian produktivitas mesin tersebut adalah kunci untuk
mengetimasi rencana produksi. Jika error kecil maka estimasi yang digunakan dalam rencana
produksi dapat mengubah rencana. Dapat dikatakan bahwa model tersebut sensitif pada estimasi
tersebut. Sebagai contoh organisasi memiliki kapasitias produksi yang hanya dapat menerima
satu dari dua pesanan yang ada.
Dapat disimpulkan bahwa analisis sensitivitas merupakan proses mengubah dengan selektif kunci
estimasi rencana atau anggaran untuk tujuan identifikasi pada rentang berapa pilihan keputusan
akan lebih baik.

MEMBANDINGKAN HASIL SEBENARNYA DAN YANG DIRENCANAKAN

Untuk membandingkan antara hasil dengan rencana atau yang dianggarkan organisasi
menggunakan analisis variansi. Berikut penjelasan dari masing-masing variansi:
Analisis Variansi
Analisis variansi mempunyai banyak bentuk dan dapat menghasilkan ukuran yang rumit tetapi
seperti yang ditunjukkan dalam gambar berikut:

Gambar diatas sangat sederhana, dimana biaya sebenarnya atau pendapatan sebenarnya
dibandingkan dengan target biaya atau target penerimaan, untuk mengidentifikasi selisihnya
disebut sebagai variansi oleh akuntan. Variansi menunjukkan titik awal dari apa yang
direncanakan atau dianggarkan. Anggaran atau rencana, biaya dapat muncul dari tiga sumber:
1. Standar yang ditetapakan oleh perekayasa industry sperti biaya baja yang dikenakan atas pintu
mobil didasarkan pada spesifikasi pintu
2. Kinerja periode sebelumnya, seperti biaya baja rata-rata perpintu yang terjadi pada periode
anggaran sebelumnya
3. Tingkat kinerja yang dicapai oleh pesaing yang biasa disebut dengan benchmark dan
berdasarkan hasil yang terbaik di kelasnya, seperti biaya baja perpintu yang sebanding di capai
oleh pesaing yang dianggap paling efisien
Analisis variansi menjelaskan perbedaan antara rencana biaya dan baiya sebenarnya dengan
mengevaluasi perbedaan antara harga standard dan harga sebenarnya serta kuantitas yang
dianggarkan dan kuantitas sebenarnya.

Analisis Variansi Dasar

Analsisi variansi membantu manajer untuk memahami perbedaan yang ada. Jika manajer dapat
mengindentifikasi tindakan yang mengakibatkan biaya lebih tinggi dari yang diharapakan,
manajer dapat mengambil tindakan yang dibutuhkan untuk mencegah terjadinya factor tersebut
dimasa mendatang. Mereka dapat memperbaharui informasi biaya mereka ketika menawarkan
pekerjaan dimasa mendatang.

Canning Cellular Services (CCS)

Penyedia layanan telepon seluler berskala nasional. CCS bergantung pada pengendalian biaya
yagn memperoleh laba. Dua biaya terbesar bisnis seluler adalah biaya peralatan dan biaya
tenanga kerja. CCS memiliki siasat untuk mengendalikan biaya tenaga kerjanya, CCS telah
mendokumentasikan dalam euro.

First Level Variances

Variasi tingkat pertama adalah selisih antara biaya sebenarnya dan rencana/anggaran biaya pada
item tersebut. Sesuai dengan ketentuan umum, variasi, variansi dihitung dengan menggunakan
anggaran biaya dan biaya sebenarnya.

Mengurai Variansi
Anggaran fleksibel merupakan prediksi dianggaran induk yang disesuaikan karena ada selisih
antara volume yang direncanakan dan volume yang sebenarnya. Anggaran fleksibelitas
mencerminkan anggaran atau prediksi biaya berdasarkan tingkat volume yang sebenarnya dicapai
bukan volume yang direncanakan, sedangkan volume yang direncanakan merupakan dasar yang
digunakan oleh anggaran induk.

Variansi Anggaran Rencana dan Fleksibel

Variansi anggaran fleksibel mencerminkan variansi tingkat biaya anggaran yang disesuaikan
dengan tingkat kegiatan sebenarnya. Anggaran fleksibel mengidentifikasikan tingkat biaya yang
dianggarkan untuk tingkat kegiatan yang dicapai.

Variansi Kuantitas dan Harga Material dan Tenaga Kerja

Variansi efisiensi atau kuantitas dan variansi tarif atau harga, secara keseluruhan dapat disebut
juga variansi tingkat ketiga. Sebab secara bersamaan telah menjelaskan komponen anggaran
fleksibel dari variansi tingkat kedua. Berikut rumus dari variansi kuantitas dan harga:

Variansi Penjualan
Rekonsialisasi antara rencana pendapatan penjualan sebenarnya dan pendaptan penjualan yang
direncanakan akan dilakukan dua langkah oleh akuntan manajemen, berikut langkahnya:
1. Efek volume penjualan
Perbedaan pendapatan yang terkait dengan volume adapat ditumbulkan oleh dua hal:
a) Variansi bauran penjualan dapat dihitung sebagai berikut unit penjulan total yang
sebenarnya seluruh produk x (% bauran penjualan sebenarnya untuk produk bersangkutan
- % bauran penjualan yang direncanakan untuk produk bersangkutan) x Rencana
pendapatan per unit untuk produk bersangkutan
b) Variansi kuantitas penjualan dapat dihitung sebagai berikut:
(unit penjualan total yang sebenarnya untuk seluruh produk - unit penjualan total yang
direncanakan untuk seluruh produk) x % bauran penjualan yang direncanakan untuk
produk bersangkutan x pendapatan per unit yang direncanakan untuk produk bersangkutan
2. Efek harga penjualan
Sisa yang harus dipertimabangkan adalah efek pada pendapatan dari perbedaan antara harga
jual yang direncanakan dan harga penjualan yang sebenarnya, hal ini dapat disebut sebagai
variansi harga penjualan. Berikut rumus untuk variansi harga penjualan :
Unit penjualan total yang sebenarnya x (harga jual perunit yang sebenarnya - harga jual
perunit yang direncanakan).

PERAN PENGANGGARAN PADA ORGANISASI JASA DAN NIRLABA

Di sektor jasa, perhatian utamanya adalah menyeimbangkan permintaan dan kemampuan
organisasi meyediakan pelayanan, yang ditentukan oleh tingkat dan bauran keahlian di organisasi
tersebut. Perencanaan di sektor jasa harus mempertimbangkan waktu yang dibutukan untuk
memasang keahlian orang baru seiring dengan meningkatnya permintaan, sedangkan
dioraganisasi nirlaba perhatian utamanya adalah dapat menyeimbangkan pedapatan yang
diperoleh dari pajak atau donasi dan permintaan akan pengeluaran. Di lembaga pemerintahan
arus keluar yang direncanakan atau rencana pengeluaran disebut apropriasi.
PENGANGGARAN PERIODIK DAN BERKELANJUTAN
Siklus anggaran berkelanjutan adalah ketika satu periode anggaran (biasanya 1 bulan atau 1
triwulan), perencanaan melepas periode anggaran sekarang dari anggaran induk dan memasang
periode anggaran mendatang. Periode anggaran harus cukup panjang sehingga organisasi mampu
mengantisipasi perubahan lingkungan penting dan menyesuaikan dengan hal tersebtu dan juga
cukup pendek sehingga mampu menjamin bahwa estimasi untuk akhir periode realisitis.

MENGENDALIKAN PENGELUARAN BEBAS

Ada tiga pendekatan umum untuk menganggarakn pengeluaran bebas yang terkait dengan item
seperti pengeluaran untuk penelitian dan pengembangan, berikut penjelasannya masing-masing.

Penganggaran Inkremental
Mendasarkan tingkat pengeluaran untuk item bebas periode ini pada jumalah yang dikeluarkan
untuk item ini selama periode sebelumnya. Kritik atas penganggaran ini ialah tidak disyaratkan
untuk menjelasan pembenaran sasaran organisasi terkait pengeluaran bebas.

Penganggaran Berbasis Nol

Penganggaran berbasi nol mensyaratkan pendukung pengeluaran bebas secara berkelanjutan
memberi alasan pembenaran atas tiap pengeluaran. Penganggaran berbasis nol ini timbul untuk
melawan anggaran yang meningkat yang tidak mendeskriminasi yang berdasarkan pada
penyesuaian presentase dari anggaran periode sbeleumnya.

Pendanaan Proyek
Solusi antara dua penganggaran incremental dan penganggaran berbasis nol menggunakan
pendanaan proyek. Solusi tersebut merupaka proposal untuk pengeluaran bebas dengan waktu
tertentu atau sunset provision. Manfaat atas sunset provision adalah peraturan tersebut
menyetujui keseimbangan antara biaya tinggi yang berasal dari perlunya melakukan penelitian
yang cermat.

MEMPERLUAS PROSES PENGANGGARAN FLEKSIBEL: PENGANGGARAN

BERDASARKAN AKTIVITAS
Penganggaran berdasarkan aktivitas menggunakan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas.
Penganggaran ini berdasarkan aktivitas menggunakan pengetahuan hubungan antara kuantitas,
unit produksi dan aktivitas yang dibutkan untuk memperoduksi unit tersebut. Untuk membuat
estimasi yagnb terperinci mengenai kebutuhan aktivitas yang mendasari rencana produksi yang
diusulakan. Mafaat utama dari penganggaran berdasarkan aktivitas ini adalah penganggaran
tersebut mengidentifikasikan kapan rencana produksi membutuhkan kapasitas baru, kapasitas
fisik dan kapasitas sumber daya manusia untuk menyampaikan kegiatan pendukung dan
pelayanan organisasi berkelanjutan. Manfaat yang kedua ialah memberikan cara yang lebih
akurat untuk meproyeksikan biaya di masa mendatang.

MENGELOLA PROSES PENGANGGARAN

Biasanya oraganisasi menggunakan anggaran yang dikepalai oleh direktur anggaran oraganisasi
untuk mengkordinasikan proses penganggaran. Tim anggaran ini biasanya melaporkan kepada
komite anggaran yang biasanya terdiri dari chief eksekutif officer, chief operating officer dan
senior eksecutive vice president. Manajemen senior harus mengambil langkah-langkah untuk
menjamin bahwa seluruh anggota organisasi yang dipengaruhi oleh anggaran tersebut tidak
merasa bahwa anggaran dan proses penganggaran berada di luar kendali atau tanggungjawab
mereka.

PENGANGGARAN: ASPEK PERILAKU

Ada dua isu yang berkaitan dengan penganggaran yaitu:

Merancang Proses Anggaran

Bagaimana seharusnya anggaran ditentukan, siapa yang harus terlibat kedala proses
penganggaran dan pada level kesulitan yang bagaimana anggaran harus disusun agar mempunyai
pengaruh positif terbesar pada motivasi dan kinerja manusia? Ada tiga metode yang biasa
digunakan untuk menyusun anggaran:
1. Penganggaran Otoritatif, supervisior memberitahu bawahan seperti apa anggarannya tanpa
meminta masukkan mereka. Manfaat penganggaran ini adalah prosesenya langsung dan
efisien
2. Penganggaran Partisipatif, mengijinkan karyawan untuk berpartisiapasi dalam menentukan
keputusan dengan memerbikan kesmepatan bagi mereka untuk menggunakan infrormasi yang
mereka kemabgnakan melalui pelatihan atau pengalamn diperkerjaan mereka untuk bersama-
sama menetapkan sasaran dan bernegosisasi tentang tingkat anggarannya. Manfaat dari
penganggaran ini adalah membangun rasa komitmen yang tinggi terhadap anggaran sehingga
mereka termotivasi untuk mencapai anggaran tersebut
3. Penganggaran Konsultatif, menajer memerintahkan bawahannya untuk mendiskusikan ide
mereka tentang anggaran tetapi tidak terjadi proses gabungan dalam pembuatan keputusan.
Manfaat penganggaran ini adalah ketika bawahan percaya ide mereka akan digunakan secara
langsung dalam penyusunan anggaran mereka akan mempertimabgnakan masukkan mereka

Memengaruhi Proses Penganggaran

Bagaimana upaya manusia mempengaruhi atau memanipulasi anggaran agar sesuai dengan yang
mereka inginkan? Anggaran sering digunakan sebagai alat unutk merencanakan,
mengkordinasikan, dan mengalokasikan sumber daya, anggaran juga dapat mengukur kinerja dan
pada akhirnya dapat digunakan mengendalikan dan mempengaruhi prilaku. Semisal prilaku
manajer yang melakukan ermainan anggaran (memanipulasi anggaran dan target untuk
mendapatkan bonus).

Kritik terhadap Model Penganggaran Tradisional : The Beyond Budgeting Roundtable

Organisasi dan perorangan telah memberikan kritik kepada proses penganggaran sebagai berikut:
1. Mencerimakan pendakatan pengorganisasian atas-bawah yang tidak konsisiten dnegan
kebutuhan untuk bertidank fleksibel dan meyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan
organisasi
2. Lebih berfokus pada pengendalian dari pada berfokus membantu organisasi mencapai tujuan
strategisnya
3. Meyebabkan alokasi sumber daya cenderung didrong oleh politik daripada strategi, yaitu
kekuatan politik dalam perusahan mengendalikan alokasi sumber daya, bukanya kebutuhan
akan strategi yang mampuh mengendalikan penganggaran tradisonal
Adapun alternatif untuk kritik ini dengan membuat beberapa proposal sebagai berikut:
1. Menggunakan penganggaran tradisional untuk merencanakan kebutuhan sumber daya yang
tersirat disumber daya produksi
2. Mengikat penganggaran ke inisiatif strategis dnegan memasukkan ketetapan tentang
pengeluaran strategis seperti pengembangan produk, pelatiahn dan perbaikan proses
penganggaran
3. Meninggalakan penggunaan variansi untuk menilai kinerja dan menggunakan variansi dan
bukan mengindentifikasi kebutuhan akan perbaikan proses
4. Menggunakan ukuran kinerja multidimensi seperti terdapat pada balance scorecard, untuk
evaluasi kinerja individu atau unit berdasarkan kontribusi mereka terhadapkemapuan
organisasi mencapai hasil strategis, seperti perbaikan kualitas, penurunan biaya dan
peningkatan pelayanan kepada pelanggan.