ANALISIS HUBUNGAN FAKTOR-FAKTOR QUALITY OF

WORK LIFE TERHADAP KEPUASAN KERJA PADA PT. XYZ

Oleh :
AKHMAD GINANJAR ADIREJA
H24086005

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2012
 RINGKASAN

AKHMAD GINANJAR ADIREJA. H24086005. Analisis Hubungan Faktor-

faktor Quality of Work Life Terhadap Kepuasan Kerja Pada PT. XYZ. Dibawah
bimbingan ANGGRAINI SUKMAWATI.

PT. XYZ merupakan perusahaan yang bergerak dibidang industri

cat/coating, herbisida dan tinta, untuk mencapai visinya menjadi perusahaan
nasional dengan produk yang berdaya saing dan diakui secara global, maka perlu
didukung pengelolaan sumber daya manusia yang baik, terutama dalam hal
kepuasan kerja. Salah satu cara perusahaan untuk mengetahui pengelolaan SDM
mengenai tingkat kepuasan kerja yaitu melalui pendekatan Quality of Work Life.
QWL merupakan suatu konsep manajemen dalam rangka perbaikan kualitas
SDM, sehingga diharapkan dapat memberikan jalan keluar dalam pemecahan
masalah kepuasan kerja.
Tujuan penelitian ini adalah (1) mengidentifikasi tingkat kepuasan kerja
karyawan pada PT. XYZ, (2) menganalisis hubungan faktor-faktor QWL terhadap
kepuasan kerja karyawan, (3) menganalisis faktor-faktor QWL mana saja yang
paling berhubungan dengan kepuasan kerja karyawan. Data yang digunakan
adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dengan melakukan
wawancara, observasi, serta menggunakan kuesioner penelitian. Data sekunder
berasal dari data internal perusahaan antara lain sejarah perusahaan, catatan
manajemen perusahaan dan literatur-literatur lainnya yang berhubungan dengan
penelitian. Data yang diperoleh dianalisis menggunakan uji korelasi Rank
Spearman dengan bantuan aplikasi software Microsoft Excel dan SPSS Versi 15.0.
Analisis ini digunakan untuk mengetahui keeratan hubungan antara variabel satu
dengan variabel lainnya.
Berdasarkan hasil analisis, bahwa persepsi karyawan PT. XYZ terhadap
penerapan faktor-faktor QWL telah berjalan baik dengan skor rataan sebesar 3,59.
Hal ini menggambarkan bahwa pelaksanaan faktor-faktor QWL telah sesuai
dengan yang dijalankan oleh perusahaan. Faktor-faktor yang mempengaruhi
kepuasan kerja adalah kepuasan fisik, kepuasan psikologik, kepuasan finansial
dan kepuasan sosial. Hasil analisis korelasi Rank Spearman memperlihatkan
bahwa faktor-faktor QWL memiliki hubungan positif dan nyata dengan kepuasan
kerja. Faktor-faktor QWL yang meningkatkan kepuasan fisik adalah lingkungan
yang aman, komunikasi, kesehatan kerja, kompensasi, kebanggaan dan
pengembangan karir. Faktor-faktor yang meningkatkan kepuasan psikologik
adalah partisipasi karyawan, lingkungan yang aman, penyelesaian konflik,
komunikasi, kebanggaan dan pengembangan karir. Faktor-faktor yang
meningkatkan kepuasan finansial adalah partisipasi karyawan, kesehatan kerja dan
kompensasi. Faktor-faktor yang meningkatkan kepuasan sosial adalah partisipasi
karyawan, penyelesaian konflik, kesehatan kerja dan kebanggaan.

Kata kunci : Kepuasan Kerja, Korelasi Rank Spearman dan Quality of Work Life
 ANALISIS HUBUNGAN FAKTOR-FAKTOR QUALITY OF
WORK LIFE TERHADAP KEPUASAN KERJA PADA PT. XYZ

SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor

Oleh
AKHMAD GINANJAR ADIREJA
H24086005

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2012
Judul Skripsi : Analisis Hubungan Faktor-faktor Quality of Work
Life Terhadap Kepuasan Kerja Pada PT. XYZ
Nama : Akhmad Ginanjar Adireja
NRP : H 24086005

Disetujui,
Dosen Pembimbing

Dr.Ir. Anggraini Sukmawati, MM

NIP. 19581122198503100

Mengetahui,
Ketua Departemen :

Dr.Ir. Jono M. Munandar, M.Sc

NIP. 196101231986011002

Tanggal Lulus :
 RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 20 September 1984 sebagai anak

dari Bapak Mad Ali dan Ibu Hadiyati. Penulis adalah anak ke dua dari tiga
bersaudara. Penulis mulai mengenal dunia pendidikan di TK Mexindo Bogor.
Kemudian penulis mengikuti pendidikan sekolah dasar di SD Bangka 3 Bogor dan
lulus tahun 1996. Pendidikan tingkat pertama ditempuh penulis di SLTP Negeri 3
Bogor dan lulus tahun 2002 di SMU Negeri 9 Bogor. Pada tahun 2002, penulis
diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur test, pada Program Studi
Diploma III Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
Pada tahun 2008, penulis diterima di Program Ekstensi Manajemen IPB, atau saat
ini disebut Program Studi Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen,
Institut Pertanian Bogor.

iii
 KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT yang telah
memberikan rahmat dan karunia, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi
yang berjudul Analisis Hubungan Faktor-faktor Quality of Work Life Terhadap
Kepuasan Kerja Pada PT. XYZ sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana
Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen,
Institut Pertanian Bogor.
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor-faktor Quality of Work
Life yang dilaksanakan oleh PT. XYZ dengan menggunakan metode korelasi.
Dengan segala keterbatasan yang ada, skripsi ini diharapkan dapat memberikan
manfaat bagi pihak manajemen PT. XYZ.
Disadari sepenuhnya bahwa penyusunan skripsi ini masih jauh dari
kesempurnaan. Oleh karena itu, saran dan kritik yang bersifat membangun sangat
diharapkan demi perbaikan skripsi ini. Semoga skripsi ini bermanfaat bagi semua
pihak.

Bogor, Oktober 2012

Penulis

iv
 UCAPAN TERIMA KASIH

Puji syukur Kehadirat Allah SWT atas rahmat dan karunia-Nya sehingga
dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi ini tidak terlepas dari
bantuan berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis mengucapkan rasa terima kasih
yang sebesar-besarnya kepada :
1. Ibu Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM sebagai dosen pembimbing yang telah
memberikan banyak masukan dan saran dalam menyelesaikan skripsi ini.
2. Bapak Dr. Ir. Abdul Kohar Irwanto, M.Sc dan Ibu Dra. Siti Rahmawati, M.Pd
sebagai dosen penguji utama atas masukan, kritik dan saran yang telah
diberikan.
3. Orang tua, Kakak, Adik, Kakek dan Nenek tercinta atas doa restu, kasih
sayang dan perhatiannya, serta dorongan moril dan materil yang telah
diberikan.
4. Ibu Fari selaku sekretaris direksi PT. XYZ atas kesempatan yang diberikan
untuk melaksanakan penelitian.
5. Seluruh karyawan PT. XYZ yang tidak bisa disebutkan satu persatu, atas
bantuan serta penerimaan yang baik.
6. Seluruh staf sekretariat program studi Alih Jenis Manajemen IPB dan dosen
pengajar yang telah memberikan pelayanan secara baik.
7. Sahabat-sahabatku yang tidak akan terlupakan : Husni, Asnu, Roy, Kury,
Findie, Lani, Ferro, Lini, Ola, Tyas, Agung, Zakeus, Yudha, Eko, Alfi dan
Yusuf atas saran dan dukungannya.
8. Rekan-rekan seangkatan yang tidak bisa disebutkan satu per satu, terima kasih
atas hari-hari yang indah selama penulis menempuh pendidikan di IPB.

Bogor, Oktober 2012

Penulis

v
 DAFTAR ISI

Halaman
RINGKASAN
RIWAYAT HIDUP ........................................................................................ iii
KATA PENGANTAR ..................................................................................... iv
UCAPAN TERIMAKASIH ............................................................................. v
DAFTAR ISI .................................................................................................... vi
DAFTAR TABEL ............................................................................................ viii
DAFTAR GAMBAR ....................................................................................... ix
DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................... x
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ..................................................................................... 1
1.2 Perumusan Masalah .............................................................................. 4
1.3 Tujuan Penelitian.................................................................................. 5
1.4 Manfaat Penelitian................................................................................ 5
1.5 Ruang Lingkup Penelitian .................................................................... 6
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Quality of Work Life (QWL) ................................................................ 7
2.2 Kepuasan Kerja .................................................................................... 12
2.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja ............................ 13
2.4 Teori-teori Tentang Kepuasan .............................................................. 16
2.4.1 Teori Ketidaksesuaian (Discrepancy Theory) ............................. 17
2.4.2 Teori Pemenuhan Kebutuhan (Need FullFillment Theory)......... 17
2.4.3 Teori Dua Faktor (Two Factor Theory) ...................................... 18
2.4.4 Teori Keadilan (Equity Theory) .................................................. 20
2.5 Penelitian Terdahulu.............................................................................. 21
III. METODE PENELITIAN
3.1 Kerangka Pemikiran ............................................................................. 23
3.2 Hipotesis ............................................................................................... 24
3.3 Metode Pengumpulan Data .................................................................. 25
3.4 Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................................ 25
3.5 Metode Pengambilan Sampel ............................................................... 26
3.6 Pengujian Kuesioner............................................................................. 26
3.6.1 Skala Likert ................................................................................ 26
3.6.2 Uji Validitas ............................................................................... 26
3.6.3 Uji Reliabilitas............................................................................ 27
3.7 Metode Pengolahan dan Analisis Data ................................................ 28
3.7.1 Analisis Deskripsi ...................................................................... 28
3.7.2 Korelasi Rank Spearman ........................................................... 29

vi
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Perusahaan .............................................................. 32
4.1.1 Sejarah Perusahaan .................................................................... 33
4.1.2 Struktur Organisasi .................................................................... 35
4.1.3 Visi dan Misi Perusahaan .......................................................... 36
4.1.4 Sumber Daya Manusia ............................................................... 37
4.2 Karakteristik Responden ...................................................................... 37
4.2.1 Jenis Kelamin Responden .......................................................... 38
4.2.2 Tingkat Pendidikan .................................................................... 38
4.2.3 Usia Responden ......................................................................... 39
4.2.4 Masa Kerja ................................................................................. 40
4.3 Analisis Persepsi Karyawan terhadap Faktor-faktor Quality of
Work Life dan Kepuasan Kerja Karyawan ........................................... 40
4.3.1 Persepsi Karyawan terhadap Faktor-faktor QWL ..................... 41
4.3.2 Persepsi Karyawan terhadap Kepuasan Kerja ........................... 48
4.4 Analisis Hubungan Faktor-faktor Quality of Work Life dengan
Kepuasan Kerja Karyawan ................................................................... 52
4.4.1 Hubungan Faktor-faktor QWL dengan Kepuasan Fisik ............ 52
4.4.2 Hubungan Faktor-faktor QWL dengan Kepuasan Psikologik ... 54
4.4.3 Hubungan Faktor-faktor QWL dengan Kepuasan Finansial ..... 55
4.4.4 Hubungan Faktor-faktor QWL dengan Kepuasan Sosial .......... 56
4.5 Implikasi Manajemen ........................................................................... 58
KESIMPULAN ............................................................................................... 64
SARAN ............................................................................................................ 65
DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 66
LAMPIRAN .................................................................................................... 69

vii
 DAFTAR TABEL

NO. Halaman

1. Produktivitas PT. XYZ Tahun 2010 ................................................. 2

2. Perolehan Laba PT. XYZ Tahun 2005-2009 .................................... 3
3. Jumlah karyawan PT. XYZ Tahun 2008-2010 ................................ 3
4. Alternatif Jawaban ........................................................................... 26
5. Alpha George ................................................................................... 28
6. Keputusan Penilaian ......................................................................... 29
7. Persepsi Karyawan terhadap Partisipasi Karyawan ......................... 41
8. Persepsi Karyawan terhadap Lingkungan yang Aman .................... 41
9. Persepsi Karyawan terhadap Penyelesaian Konflik ......................... 42
10. Persepsi Karyawan terhadap Komunikasi ........................................ 43
11. Persepsi Karyawan terhadap Kesehatan Kerja ................................. 44
12. Persepsi Karyawan terhadap Kompensasi ....................................... 45
13. Persepsi Karyawan terhadap Kebanggaan ....................................... 45
14. Persepsi Karyawan terhadap Pengembangan Karir ......................... 46
15. Persepsi Karyawan terhadap Faktor-faktor QWL ............................ 47
16. Persepsi Karyawan terhadap Kepuasan Fisik .................................. 48
17. Persepsi Karyawan terhadap Kepuasan Psikologik ......................... 49
18. Persepsi Karyawan terhadap Kepuasan Finansial ............................ 49
19. Persepsi Karyawan terhadap Kepuasan Sosial ................................. 50
20. Persepsi Karyawan terhadap Kepuasan Kerja.................................. 51
21. Hubungan Faktor-faktor Quality of Work Life
dengan Kepuasan Fisik .................................................................... 52
22. Hubungan Faktor-faktor Quality of Work Life
dengan Kepuasan Psikologik ........................................................... 54
23. Hubungan Faktor-faktor Quality of Work Life
dengan Kepuasan Finansial .............................................................. 56
24. Hubungan Faktor-faktor Quality of Work Life
dengan Kepuasan Sosial ................................................................... 57

viii
 DAFTAR GAMBAR

NO. Halaman

1. Quality of Work Life .......................................................................... 8

2. Hierarki Kebutuhan Menurut Maslow ............................................. 17
3. Perbandingan Faktor-faktor Kepuasan Kerja dan
Ketidakpuasan Kerja menurut Herzberg .......................................... 19
4. Kerangka Pemikiran Analisis Hubungan Faktor-faktor
Quality of Work Life Terhadap Kepuasan Kerja .............................. 24
5. Tingkat Pendidikan Karyawan PT. XYZ ......................................... 39
6. Tingkat Usia Karyawan PT. XYZ .................................................... 39
7. Masa Kerja Karyawan PT. XYZ ...................................................... 40
8. Grafik Tingkat Kepuasan Kerja Karyawan ...................................... 51

ix
 DAFTAR LAMPIRAN

NO. Halaman

1. Struktur Organisasi Karyawan PT. XYZ ........................................ 69

2. Hasil Uji Validitas dengan bantuan software Microsoft Excel ........ 70
3. Hasil Uji Reliabilitas dengan bantuan software SPSS 15.0
for windows ...................................................................................... 71
4. Hasil Uji Korelasi Rank Spearman dengan bantuan software
SPSS 15.0 for windows..................................................................... 72
5. Kuesioner Penelitian ....................................................................... 80

x
 I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Persaingan dunia kerja tidak hanya terjadi ketika mendapatkan pekerjaan,

akan tetapi terjadi dalam internal dan eksternal perusahaan. Keunggulan bersaing
berbasis sumber daya meliputi keuangan, fisik, manusia, komersial, teknologi dan
aset-aset organisasi lainnya yang digunakan oleh perusahaan untuk
mengembangkan, memproduksi dan mendistribusikan barang dan jasa. Karyawan
harus terlebih dahulu mengetahui visi dan misi organisasi. Mengenai sumber daya
manusia, karyawan yang memiliki pengetahuan, komitmen dan keterampilan akan
memberikan daya bersaing dalam lingkungan kerja. Tantangan pasar global yang
semakin penuh dengan persaingan menuntut lingkungan kerja yang bisa
mendorong inisiatif pribadi dan memungkinkan karyawan menyumbangkan
potensi mereka secara maksimal, karena faktor penting keberhasilan perusahaan
adalah sumber daya manusia yang memiliki kapabilitas tinggi, dimana setiap
individu mampu merampungkan tugasnya dengan sempurna.
PT.XYZ sebagai perusahaan yang bergerak dibidang industri cat/coating,
herbisida dan tinta dihadapkan pada tantangan dalam menghadapi pasar bebas
ASEAN – Cina, produk cat dari Cina sudah merambah dan siap menjadi pesaing.
Hal tersebut disebabkan karena pangsa pasar cat di Indonesia masih menjanjikan
dan terbuka lebar seiring dengan pesatnya pembangunan struktur dan infrastruktur
di Indonesia. Berdasarkan situasi dan kondisi seperti itu, peran SDM yang
dimiliki perusahaan menjadi hal yang sangat penting. Perkembangan jaman dan
teknologi menuntut sumber daya manusia yang lebih dinamis dan tanggap.
Namun, tidak dapat dihindari bahwa dalam lingkungan kerja selalu ada pihak
yang memiliki pemikiran dan tindakannya berseberangan atau tidak sepaham.
Terkadang konflik tersebut berubah menjadi masalah serius dan menyangkut
orang banyak yang menghambat kinerja perusahaan bahkan terkadang menjadi
persoalan rumit.
Masalah yang sering dihadapi perusahaan yaitu ketika terjadi kesalahan
produksi dan kesalahan penggunaan aplikasi protektif coating (cat pelapis) dapat
mengakibatkan gagalnya investasi yang bernilai milyaran rupiah ataupun
 2

rusaknya kapal di laut. Kegagalan coating pada kapal akan menjadi fatal dimana
perusahaan harus memberi garansi dan menanggung biaya docking ulang dan
biaya kerugian selama kapal tidak beroperasi.
Fenomena tersebut dapat disebabkan koordinasi karyawan di masing-
masing bagian dalam perusahaan kurang maksimal dan pada akhirnya masalah
tersebut berlarut-larut dan seperti menjadi hal yang rutin, yang berbeda cuma
derajat dan frekuensinya saja. Mulai dari kondisi yang ringan sampai yang berat.
Pihak manajemen telah melakukan pendekatan dengan menggunakan jalur
keorganisasian berupa penyusunan strategi dan kebijakan SDM yang baru dan ada
yang hanya dilakukan dengan pendekatan personal. Namun apapun derajatnya,
mengatasi masalah karyawan tidak bisa ditunda-tunda sampai titik kritis. Kalau
seperti itu maka permasalahannya akan semakin kompleks. Jadi harus sudah
diantisipasi dan segera diatasi.
Permasalahan yang muncul tidak hanya mengenai kegagalan aplikasi
coating dan kesalahan produksi, pihak manajemen memperoleh temuan mengenai
realisasi produksi yang kurang sesuai dengan kapasitas produksi yang
diprediksikan. Padahal PT. XYZ adalah satu-satunya pabrik cat protektif milik
pemerintah berskala nasional. Produktivitas perusahaan tahun 2010 ditampilkan
pada Tabel 1 berikut ini.
Tabel 1. Produktivitas PT. XYZ Tahun 2010
Kapasitas Realisasi % dari
No Jenis Produk
(kg) (kg) Kapasitas
1 Marine & Protective 2.430.000 kg 580.137 kg 23,87
2 Decorative 3.570.000 kg 45.880 kg 1,29
3 Herbisida 603.123 kg
Jumlah Keseluruhan 6.000.000 kg 1.229.142 kg 20,49
Sumber PT.XYZ, 2010
Persentase produktivitas realisasi hanya mencapai 20,49 % dalam hitungan
per kilogram, sehingga memungkinkan perusahaan untuk dapat lebih
meningkatkan produksinya dalam jumlah yang lebih besar. Akan tetapi, sebagian
besar konsumen Indonesia kurang berminat terhadap produk dalam negeri
khususnya cat produksi dalam negeri, sehingga secara tidak langsung
mempengaruhi tingkat laba perusahaan. Laba perusahaan cenderung tidak stabil,
 3

mengingat potensi pangsa pasar yang ada sering direbut oleh perusahaan asing.
sehingga agen-agen dan marketing perusahaan harus bekerja ekstra keras untuk
meyakinkan konsumennya dengan kompensasi penawaran harga yang lebih
murah. Perolehan profit perusahaan dapat dilihat dalam Tabel 2 berikut ini.
Tabel 2. Perolehan Laba PT. XYZ Tahun 2005-2009 (Dalam Jutaan Rupiah)
URAIAN 2005 2006 2007 2008 2009
Penjualan 17.551 24.616 27.163 26.398 33.940
Harga Pokok Penjualan (13.406) (18.826) (22.091) (20.647) (26.438)
Laba Kotor 4.145 5.790 5.072 5.751 7.502
Beban Operasi (3.105) (4.212) (3.743) (4.224) (4.573)
Laba Usaha Sebelum Bunga 1.040 1.578 1.329 1.527 2.929
Pendapatan (Beban) Lain-lain (159) (99) (888) (1.226) (969)
Laba (Rugi) Sebelum Pajak 881 1.479 441 301 1.960
Sumber PT.XYZ, 2010
Permasalahannya pun semakin kompleks, dimana setiap tahun terjadi turn
over, terutama pada tenaga ahli berpengalaman yang jumlahnya semakin
berkurang. Tingginya tingkat turn over pada perusahaan, akan semakin banyak
menimbulkan berbagai potensi biaya, baik itu biaya pelatihan yang sudah
diinvestasikan pada karyawan maupun biaya rekrutmen dan seleksi. Pada rentang
waktu antara tahun 2008–2009 terjadi turn over sebesar 8,97 persen, kemudian
pada rentang waktu antara tahun 2009–2010 terjadi peningkatan turn over sebesar
9,86 persen. Jumlah karyawan pada tahun 2008-2010 dapat dilihat dalam Tabel 3
berikut.
Tabel 3. Jumlah Karyawan PT. XYZ Tahun 2008-2010
Jumlah
No Bagian
2010 2009 2008
1 Teknik 10 10 15
2 Produksi 24 27 23
3 Marketing 16 17 16
4 Keuangan & Akuntansi 8 9 6
5 Umum 3 4 15
6 SPI 1 1 1
7 PPD 1 1 1
8 Sekretariat 1 2 1
Total 64 71 78
Tahun 2009-2010 Tahun 2008-2009
Persentase Turn Over
9,86 % 8,97 %
Sumber PT. XYZ, 2010
 4

1.2. Perumusan Masalah

Tingkat kepuasan kerja tergantung persepsi pada masing-masing

individu. Semakin banyak aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan
individu tersebut maka semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakannya.
Sumber kepuasan seorang karyawan secara subyektif menentukan bagaimana
pekerjaan yang dilakukan memuaskan. Oleh sebab itu, para pimpinan sebaiknya
mengetahui hal-hal yang dibutuhkan oleh karyawan dan keinginan-keinginan
yang membuat karyawan puas dan meningkatkan kinerjanya, berikut semua
konsekuensinya, termasuk apa dan berapa bonus yang akan mereka terima jika
target atau tujuan kerjanya tercapai, sehingga karyawan tidak melakukan hal-hal
yang tidak sepantasnya dikerjakan.
Kepuasan kerja yang merupakan hal yang bersifat individu dan memiliki
tingkat kepuasan dan cara bekerja yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai
yang berlaku pada dirinya. Meskipun untuk batasan kepuasan kerja ini belum ada
keseragaman tetapi yang jelas dapat dikatakan bahwa tidak ada prinsip-prinsip
ketetapan kepuasan kerja yang mengikat. Kepuasan kerja berkaitan erat dengan
produktivitas kerja karyawan yang dipengaruhi oleh beberapa faktor. Atas dasar
itulah maka salah satu upaya yang dapat dilakukan manajemen untuk dapat
memelihara dan mempertahankan kepuasan kerja adalah melalui peningkatan
lingkungan kerja yang berkualitas atau yang dikenal sebagai Quality of Wok Life
(QWL). Oleh sebab itu, perusahaan sepatutnya memberikan perhatian lebih
mengenai hal tersebut dengan mengetahui faktor-faktor QWL yang
mempengaruhi dan memiliki dampak serius terhadap kepuasan kerja.
Ketidakpuasan para karyawan akan menimbulkan hal-hal yang tidak diinginkan
dan dapat merugikan perusahaan. Misalnya; adanya aksi mogok kerja,
kemangkiran karyawan meningkat, turunnya kinerja karyawan, dan tingkat turn
over yang tinggi, seperti yang terjadi pada PT. XYZ yang mengalami kendala
ketersediaan jumlah tenaga ahli dan personel penjualan yang kurang seimbang
dibanding kapasitas produksi yang ada. Hal tersebut muncul karena peningkatan
angka turn over dan akibat perusahaan melakukan efisiensi karyawan dengan
menyeimbangkan anggaran yang ada dengan beban gaji yang ditargetkan.
 5

Penelitian ini merupakan upaya untuk mengetahui cara pengelolaan

sumber daya manusia mengenai tingkat kepuasan kerja melalui pendekatan
Quality of Work Life. QWL merupakan suatu konsep manajemen dalam rangka
perbaikan kualitas SDM, sehingga diharapkan dapat memberikan sebuah jalan
keluar dalam pemecahan masalah kepuasan kerja.
Berdasarkan identifikasi dan uraian diatas maka rumusan masalah dalam
penelitian ini adalah :
1. Bagaimana tingkat kepuasan kerja karyawan pada PT. XYZ ?
2. Bagaimana hubungan faktor-faktor QWL terhadap kepuasan kerja karyawan ?
3. Faktor-faktor QWL mana saja yang paling berhubungan dengan kepuasan kerja
karyawan ?

1.3. Tujuan Penelitian

Dilihat dari latar belakang dan perumusan masalah yang telah diuraikan,
maka tujuan dari penyusunan penelitian ini adalah :

1. Mengidentifikasi tingkat kepuasan kerja karyawan pada PT. XYZ.

2. Menganalisis hubungan faktor-faktor QWL terhadap kepuasan kerja karyawan.
3. Menganalisis faktor-faktor QWL mana saja yang paling berhubungan dengan
kepuasan kerja karyawan.

1.4. Manfaat Penelitian

Berdasarkan uraian diatas dapat diperoleh manfaat dari skripsi ini adalah
sebagai berikut :
1. Bagi perusahaan
Membantu dalam memberikan informasi kepada para pimpinan
mengambil kebijakan untuk berusaha memenuhi keinginan-keinginan
karyawan agar terjadi peningkatan kepuasan kerja.
2. Bagi Institusi
Menambah skripsi referensi dan masukan bagi pihak-pihak yang
bersangkutan dan memerlukan informasi mengenai kepuasan kerja karyawan
pada perusahaan.
 6

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Berdasarkan masalah yang ada maka penulis membatasi penulisan yang

sesuai dengan kerangka pemikiran yang telah disusun, maka penulis hanya
membatasi dan membahas mengenai faktor-faktor Quality of Work Life yang
berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan pada perusahaan, seperti yang
telah sesuai dengan konsep yang dikemukakan oleh Cascio (2003). Kemudian
responden dalam penelitian ini adalah semua karyawan di PT.XYZ, baik
karyawan tetap maupun karyawan outsourcing.
 II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Quality of Work Life (QWL)

Quality of Work Life (QWL) dipandang sebagai suatu cara untuk

memberikan keseimbangan karyawan dengan kehidupan pribadinya manajemen
memiliki wewenang, tetapi bukan pengetahuan untuk melakukan perubahan yang
paling baru, sementara para pekerja memiliki pengetahuan, bukan wewenang.
Satu pemecahannya adalah mengijinkan pekerja untuk merancang kembali
pekerjaan mereka sendiri secara teratur. Dengan dukungan manajerial dan
organisasi yang tepat, para pekerja dapat menjadi konsultan QWL perusahaan
yang terbaik. Sumarsono (2004) menjelaskan QWL sebagai salah satu pendekatan
sistem manajemen untuk mengkoordinasikan dan menghubungkan potensi SDM
dalam organisasi, sebagai salah satu upaya pimpinan untuk memenuhi kebutuhan
anggota maupun organisasi secara simultan dan terus menerus.
Flippo (2005) mendefinisikan QWL sebagai setiap kegiatan perbaikan
yang terjadi pada setiap tingkatan dalam suatu organisasi untuk meningkatkan
efektifitas organisasi yang lebih besar melalui peningkatan martabat dan
pertumbuhan manusia. QWL bukan hanya sebagai pendekatan mengenai
pemerkayaan dan pemekaran pekerjaan saja melainkan QWL sebagai falsafah
atau suatu pendekatan yang mencakup banyak kegiatan yang berbeda di tempat
kerja yang bertujuan untuk memajukan pertumbuhan dan martabat manusia,
bekerja bersama dan saling membantu, menentukan perubahan-perubahan kerja
secara partisipatif dan menganggap tujuan-tujuan karyawan dan organisasi dapat
berjalan bersama-sama.
Cascio (2003) mendefinisikan QWL menjadi dua pandangan, pandangan
pertama menyebutkan bahwa QWL merupakan sekumpulan keadaan dan praktik
dari tujuan organisasi (contohnya: Memperkaya pekerjaan, kebijakan promosi dari
dalam, kepenyeliaan yang demokratis, partisipasi karyawan dan kondisi kerja
yang aman). Sedangkan, pada pandangan kedua mendefinisikan QWL sebagai
persepsi karyawan seperti bahwa karyawan merasa aman, secara relatif merasa
puas dan mendapatkan kesempatan untuk tumbuh dan berkembang seperti
layaknya manusia.
 8

Kerjasama karyawan dalam tim

Partisipasi karyawan dalam rapat
Peningkatan kualitas tim
Perlindungan jabatan
Identitas perusahaan Pelatihan/pendidikan
Partisipasi Penilaian kegiatan
kemasyarakatan Promosi dari dalam
Kepedulian
Partisipasi

Keterbukaan
Kebanggaan Pengembangan Proses
Gaji dan Karir penyampaian
keuntungan
Kompensasi Penyelesaian Keluhan secara
yang
yang layak Konflik formal
kompetitif
Pertukaran pendapat/
QWL proses banding
Lingkungan
Komunikasi
yang aman

Tidak ada Pertemuan tatap muka

pemberhentian Kesehatan Pertemuan kelompok
Keselamatan
karyawan tetap Kerja Publikasi
Kerja
Program pensiun

Pusat kesehatan
Komite keselamatan
Pusat kesehatan gigi
Tim penolong gawat darurat
Program pusat senam
Program keselamatan kerja
kebugaran
Program rekreasi

Gambar 1. Quality of Work Life (Cascio, 2003)

Cascio (1992) menyebutkan bahwa untuk merealisasikan QWL secara

berhasil diperlukan beberapa persyaratan sebagai berikut :
1. Manajer seharusnya dapat menjadi seorang pemimpin yang baik serta
dapat menjadi pembimbing karyawannya, bukan sebagai “Boss” dan
diktator.
2. Keterbukaan dan kepercayaan, kedua faktor tersebut merupakan
persyaratan utama dalam penerapan konsep QWL dalam manajemen.
 9

3. Informasi yang berkaitan dengan kegiatan dan manajemen harus

diinformasikan kepada karyawan, dan saran-saran dari para karyawan
harus diperhatikan secara serius.
4. QWL harus dilakukan secara berkelanjutan mulai dari proses pemecahan
masalah yang dihadapi oleh manajemen dan para karyawan hingga sampai
membentuk mitra kerja diantara mereka.
5. QWL tidak dapat dilaksanakan secara sepihak oleh manajemen saja,
melainkan peran serta seluruh karyawan perlu ditingkatkan.
Walker (1992) menyebutkan bahwa QWL merupakan pengembangan
suatu lingkungan yang mendukung pada pencapaian kepuasan kebutuhan
individu. Selanjutnya dalam Ellitan (1998), QWL diartikan sebagai kultur
berbasis keterlibatan. Kultur QWL menimbulkan komitmen timbal balik yang
sangat tinggi diantara individu terhadap sasaran-sasaran organisasi serta antara
organisasi dengan kebutuhan pengembangan individual. QWL dapat dipandang
sebagai sasaran, proses dan filosofi organisasi. QWL mengacu pada terciptanya
peningkatan kerja, keterlibatan karyawan, kepuasan orang-orang yang terlibat
didalam organisasi dan efektifitas organisasi.
Menurut Ellitan (1998) merujuk pada Sherwood ada lima karakteristik
keterlibatan anggota organisasi yaitu :
1. Terdapat pendelegasian yang memberikan tanggung jawab untuk
melakukan tindakan pengambilan keputusan kepada orang yang memiliki
informasi relevan dan tepat waktu serta memiliki keterampilan yang
sesuai.
2. Terdapat kerja sama tim yang melintas batas-batas fungsional dan terlibat
orang yang tepat dan pada waktu yang tepat. Diharapkan bahwa orang-
orang tidak hanya terfokus pada fungsi masing-masing bagian kerjanya
saja.
3. Pemberdayaan sumber daya manusia, yang berarti memberikan peluang-
peluang dan menghadapi kontribusi. SDM organisasi perlu
memberdayakan semua anggota organisasi tanpa memandang apakah
anggota tersebut golongan minoritas, mayoritas, pria atau wanita. Setiap
pekerja diharapkan menerima dan menjalankan tanggung jawab dan tidak
 10

ada pembatasan tanggung jawab seorang karyawan pada suatu tugas atau
pada bidang tertentu.
4. Adanya integrasi antara SDM dan teknologi sehingga anggota organisasi
harus dapat memberikan inisiatif dan kreativitas baik dibidang produksi,
administrasi, laboratorium dan menguasai teknologi.
5. Rasa kebersamaan dalam mencapai tujuan seluruh anggota organisasi
berdasarkan pada seperangkat nilai-nilai yang dinyatakan denga jelas,
mendeskripsikan misi organisasi dan metode-metode untuk
merealisasikannya. Visi organisasi merupakan “mercusuar” sehingga
setiap orang menyesuaikan diri kearah tujuan bersama.
Menurut Ellitan (1998) sebagai suatu proses, QWL memerlukan usaha
untuk mencapai sasaran organisasi. Sedangkan menurut Siagian (2004) sebagai
filsafat, QWL merupakan cara pandang manajemen tentang manusia, kekayaan
dan organisasi. QWL sebagai filsafat manajemen menekankan bahwa :
1. QWL merupakan program yang komprehensif dengan mempertimbangkan
berbagai kebutuhan dan tuntutan karyawan.
2. QWL memperhitungkan tuntutan peraturan perundang-undangan seperti
ketentuan yang mengatur pencegahan tindakan yang diskriminatif,
memperlakukan karyawan dengan cara-cara yang manusiawi dan
ketentuan tentang sistem imbalan upah minimum.
3. QWL mengakui keberadaan serikat pekerja dalam organisasi dengan
berbagai perannya memperjuangkan kepentingan para pekerja termasuk
dalam hal upah dan gaji, keselamatan kerja, dan penyelesaian pertikaian
kebutuhan berdasarkan berbagai ketentuan normatif yang berlaku disuatu
wilayah negara tertentu.
4. QWL menekankan pentingnya manajemen yang manusiawi yang pada
hakekatnya berarti penampilan gaya manajemen yang demokratis
termasuk penyelia yang simpatik.
5. Dalam peningkatan QWL, pemerkayaan pekerjaan merupakan bagian
integral yang penting.
 11

6. QWL mencakup pengertian tentang pentingnya tanggung jawab sosial

pihak manajemen dan perlakuan manajemen terhadap para karyawan yang
dapat dipertanggung jawabkan secara etis.
Flippo (2005) mengacu pada staf dari American Center mendefinisikan
QWL adalah kegiatan yang terjadi pada setiap tingkat organisasi yang mencari
efektifitas organisasi yang lebih besar melalui peningkatan martabat dan
pertumbuhan manusia. Adanya suatu proses dimana para penanggung resiko
dalam organisasi yang meliputi manajemen, serikat buruh dan para karyawan
untuk mempelajari cara kerja bersama yang lebih baik untuk menentukan bagi diri
mereka sendiri tindakan-tindakan yang diinginkan dan dapat dilaksanakan guna
mencapai tujuan-tujuan yang bersifat kembar dan simultan dari suatu kualitas
kehidupan kerja yang sedang diterapkan demi semua anggota organisasi dan
efektifitas yang lebih besar baik bagi perusahaan maupun serikat-serikat buruh.
Berdasarkan definisi tersebut dapat terlihat adanya unsur-unsur penting yang
meliputi upaya untuk memajukan pertumbuhan dan martabat manusia, bekerja
bersama dan saling membantu, menentukan perubahan-perubahan kerja secara
partisipatif dan menganggap tujuan-tujuan karyawan dan organisasi dapt berjalan
bersama-sama.
Koontz dan Weihrich (1990) mendefinisikan QWL sebagai suatu sistem
yang mengarah pada desain pekerjaan dari suatu pengembangan pada semua
bidang yang meliputi pemerkayaan pekerjaan yang dihubungkan dengan tujuan
dari sistem sosio teknis yang mengarah pada manajemen. Menurut Flippo (2005),
QWL bukan hanya sebagai pendekatan mengenai pemerkayaan dan pemekaran
pekerjaan saja, melainkan QWL sebagai suatu falsafah atau suatu pendekatan
yang mencakup banyak kegiatan yang berbeda di tempat kerja yang bertujuan
untuk memajukan pertumbuhan dan martabat manusia, bekerja sama saling
membantu, menekankan perubahan-perubahan kerja secara partisipatif seperti
program kelompok-kelompok otonom, program kualitas dan program komite
manajemen pekerja. Faktor-faktor QWL meliputi partisipasi karyawan,
lingkungan yang aman, penyelesaian konflik, komunikasi, kesehatan kerja,
keselamatan kerja, kompensasi, kebanggaan dan pengembangan karir.
 12

2.2. Kepuasan Kerja

Menurut Robbins (2001), Kepuasan kerja merujuk pada sikap umum

seseorang individu terhadap pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan
kerja tinggi menunjukkan sikap yang positif terhadap pekerjaan itu. Seseorang
tidak puas dengan pekerjaannya menunjukkan sikap yang negatif terhadap
pekerjaan itu. Karyawan yang tidak memperbolehkan kepuasan kerja tidak akan
pernah mencapai kepuasan psikologis dan akhirnya akan timbul sikap atau
tingkah laku negatif dan pada gilirannya akan dapat menimbulkan frustasi,
sebaliknya karyawan yang terpuaskan akan dapat bekerja dengan baik, penuh
semangat, aktif dan dapat berprestasi lebih baik dari karyawan yang tidak
memperoleh kepuasan kerja. Pendapat tersebut didukung oleh Strauss dan Sayles
dalam Handoko (2001), kepuasan kerja juga penting untuk aktualisasi diri.
Karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja tidak akan pernah mencapai
kematangan psikologis.
Kepuasan kerja didefinisikan oleh Handoko (2001) sebagai keadaan
emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dimana karyawan
memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang
terhadap pekerjaannya, bisa terlihat dari sikap positif karyawan terhadap
pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya. Menurut
As'ad (2004) kepuasan kerja adalah sikap karyawan terhadap pekerjaan, situasi
kerja, kerjasama diantara pimpinan dan sesama karyawan.
Aktivitas hidup manusia beraneka ragam dan salah satu bentuk dari segala
aktivitas yang ada adalah bekerja. Menurut As’ad (2004) Bekerja memiliki arti
melaksanakan suatu tugas yang diakhiri dengan buah karya yang dapat dinikmati
oleh manusia yang bersangkutan. Hal ini didorong oleh keinginan manusia untuk
memenuhi adanya kebutuhan yang harus dipenuhi. Seperti apa yang ditulis oleh
Flippo (2005), merinci mengenai keinginan-keinginan karyawan antara lain; upah,
keterjaminan pekerjaan, teman-teman kerja yang menyenangkan, penghargaan
atas pekerjaan yang dilakukan, pekerjaan yang berarti, kesempatan untuk maju,
kondisi kerja yang nyaman, aman dan menarik, kepemimpinan yang mampu dan
adil, perintah dan arahan yang masuk akal dan suatu organisasi yang relevan
secara sosial. Namun manusia sepertinya tidak pernah puas dengan apa yang
 13

didapat, seperti gaji yang tinggi dan sebagainya. Oleh karena itu salah satu tugas
manajer personalia adalah harus dapat menyesuaikan antara keinginan para
karyawan dengan tujuan dari perusahaan. Walaupun menurut Siagian (1989)
kepuasan kerja pada dasarnya merupakan suatu cara pandang seseorang, baik
yang bersifat positif maupun bersifat negatif tentang pekerjaannya.
Menurut As’ad (2004), mendefinisikan kepuasan kerja adalah sikap
karyawan terhadap pekerjaan, situasi kerja, kerjasama diantara pimpinan dan
sesama karyawan. Pendapat M.L. Blum yang dikutip oleh Moh. As’ad (2004)
mendefinisikan kepuasan kerja adalah suatu sikap yang umum sebagai hasil dari
berbagai sifat khusus individu terhadap faktor kerja, karakteristik individu dan
hubungan sosial individu di luar pekerjaan itu sendiri.
Timpe (1994) menjelaskan bahwa pegawai atau karyawan yang tergabung
dalam suatu organisasi, akan membawa serta seperangkat keinginan, kebutuhan,
hasrat dan pengalaman masa lalu yang menyatu membentuk harapan kerja.
Kepuasan kerja menunjukkan kesesuaian antara harapan seseorang yang timbul
dan imbalan yang disediakan pekerjaan.
Hasibuan (2003) Kepuasan kerja juga bisa diartikan sebagai sikap
emosional karyawan yang mencintai dan menyenangi pekerjaannya. Kepuasan
atau ketidakpuasan karyawan tergantung pada perbedaan antara apa yang
diharapkan. Sebaliknya, apabila yang didapat karyawan lebih rendah daripada
yang diharapkan akan menyebabkan karyawan tidak puas.

2.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Mengenai kepuasan kerja menurut Gilmer dalam Wursanto (1989)

menyebutkan faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah :
1. Kesempatan untuk maju. Dalam hal ini ada tidaknya kesempatan untuk
memperoleh pengalaman dan peningkatan kemampuan selama kerja.
2. Keamanan kerja. Faktor ini disebut sebagai penunjang kepuasan kerja,
baik bagi karyawan. Keadaan yang aman sangat mempengaruhi perasaan
karyawan selama kerja.
3. Gaji. Gaji lebih banyak menyebabkan ketidakpuasan kerja, dan jarang
orang mengekspresikan kepuasan kerjanya dengan sejumlah uang yang
diperolehnya.
 14

4. Perusahaan dan manajemen. Perusahaan dan manajemen yang baik adalah

yang mampu memberikan situasi dan kondisi kerja yang stabil. Faktor ini
yang menentukan kepuasan kerja karyawan.
5. Pengawasan. Sekaligus atasannya. Supervisi yang buruk dapat berakibat
absensi dan turn over.
6. Faktor intrinsik dari pekerjaan. Antribut yang ada dalam pekerjaan
mensyaratkan keterampilan tertentu. Sukar dan mudahnya serta
kebanggaan akan tugas dapat meningkatkan atau mengurangi kepuasan.
7. Kondisi kerja, termasuk disini kondisi tempat, ventilasi, penyinaran, kantin
dan tempat parkir.
8. Aspek sosial dalam pekerjaan, merupakan salah satu sikap yang sulit
digambarkan tetapi dipandang sebagai faktor yang menunjang puas atau
tidak puas dalam kerja.
9. Komunikasi. Komunikasi yang lancar antar karyawan dengan pihak
manajemen banyak dipakai alasan untuk menyukai jabatannya. Dalam hal
ini adanya kesediaan pihak atasan untuk mau mendengar, memahami, dan
mengakui pendapat ataupun prestasi karyawannya sangat berperan dalam
menimbulkan rasa puas terhadap kerja.
10. Fasilitas. Fasilitas rumah sakit, cuti, dana pension, atau perumahan
merupakan standar suatu jabatan dan apabila dapat dipebuhi akan
menimbulkan rasa puas.
Pendapat lain yang dikemukan As’ad (2004) mengacu pada Ghiselli dan
Brown, ada lima faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu :
a. Kedudukan
Umumnya manusia beranggapan bahwa seseorang yang bekerja pada
pekerjaan yang lebih tinggi akan merasa lebih puas daripada karyawan yang
bekerja pada pekerjaan yang lebih rendah. Pada beberapa penelitian menunjukkan
bahwa hal tersebut tidak selalu benar, tetapi justru perubahan dalam tingkat
pekerjaanlah yang mempengaruhi kepuasan kerja.
b. Pangkat
Pada pekerjaan yang mendasarkan perbedaan tingkat (golongan), sehingga
pekerjaan tersebut memberikan kedudukan tertentu pada orang yang
 15

melakukannya. Apabila ada kenaikan upah, maka sedikit banyaknya akan

dianggap sebagai kenaikan pangkat, dan kebanggaan terhadap kedudukan yang
baru itu akan merubah perilaku dan perasaannya.
c. Jaminan finansial dan jaminan sosial
Masalah finansial dan jaminan sosial kebanyakan berpengaruh terhadap
kepuasan kerja.
d. Mutu pengawasan
Hubungan antara karyawan dengan pihak pimpinan sangat penting artinya
dalam menaikkan produktivitas kerja. Kepuasan karyawan dapat ditingkatkan
melalui perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan kepada bawahan,
sehingga karyawan akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian yang penting
dari organisasi kerja.
Penelitian yang dilakukan oleh Caugemi dan Claypool yang dikutip
Wursanto (1989), bahwa hal-hal yang menimbulkan kepuasan kerja adalah :
1. Prestasi
2. Penghargaan
3. Kenaikan jabatan
4. Pujian.
Sedangkan faktor-faktor yang menimbulkan ketidakpuasan kerja adalah :
1. Kebijaksanaan perusahaan
2. Supervisor
3. Kondisi kerja
4. Gaji
Faktor-faktor yang memberikan kepuasan kerja menurut Blum yang
dikutip As’ad (2004) sebagai berikut :
a. Faktor individual, meliputi umur, kesehatan, watak dan harapan.
b. Faktor sosial, meliputi hubungan kekeluargaan, pandangan masyarakat,
kesempatan berkreasi, kegiatan perserikatan pekerja, kebebasan berpolitik,
dan hubungan kemasyarakatan.
c. Faktor utama dalam dalam pekerjaan, meliputi upah, pengawasan,
ketentraman kerja, kondisi kerja, dan kesempatan untuk maju. Selain itu,
penghargaan terhadap kecakapan, hubungan sosial didalam pekerjaan,
 16

ketepatan dalam menyelesaikan konflik antar manusia, perasaan

diperlakukan adil, baik yang menyangkut pribadi maupun tugas.
Merujuk pada berbagai pendapat tersebut dapat disimpulkan mengenai
faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan adalah :
(a) Faktor psikologik, merupakan faktor yang berhubungan dengan kejiwaan
karyawan yang meliputi minat, ketentraman dalam kerja, sikap terhadap
kerja, bakat, dan keterampilan.
(b) Faktor sosial, merupakan faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial
baik sesama karyawan, dengan atasannya, maupun karyawan yang berbeda
jenis pekerjaannya.
(c) Faktor fisik, merupakan faktor yang berhubungan dengan kondisi fisik
lingkungan kerja dan kondisi fisik karyawan, meliputi. Jenis pekerjaan,
pengaturan waktu kerja dan waktu istirahat, perlengkapan kerja, keadaan
ruangan, suhu, penerangan, pertukaran udara, kondisi kesehatan karyawan,
umur, dan lain-lain.
(d) Faktor finansial, merupakan faktor yang berhubungan dengan jaminan serta
kesejahteraan karyawan yang meliputi sistem dan besarnya gaji, jaminan
sosial, macam-macam tunjangan, fasilitas yang diberikan, promosi, dan
sebagainya.
Melalui definisi faktor-faktor diatas maka, dapat diambil kesimpulan
bahwa faktor-faktor tersebut mempengaruhi kepuasan kerja yang memiliki peran
yang penting bagi perusahaan dalam memilih dan menempatkan karyawan dalam
pekerjaannya dan sebagai partner usahanya agar tidak terjadi hal-hal yang tidak
diinginkan atau sepantasnya dilakukan.

2.4. Teori-teori Tentang Kepuasan

Teori kepuasan mendasarkan pendekatannya atas faktor-faktor kebutuhan

dan kepuasan individu yang menyebabkannya bertindak dan berperilaku dengan
cara tertentu. Teori ini memusatkan perhatian pada faktor-faktor dalam diri orang
yang menguatkan, mengarahkan, mendukung dan menghentikan perilakunya.
Teori ini mencoba menjawab pertanyaan kebutuhan yang dapat memuaskan dan
mendorong semangat kerja seseorang. Semakin tinggi standar kebutuhan dan
kepuasan yang diinginkan maka semakin giat orang itu bekerja.
 17

2.4.1. Teori Ketidaksesuaian (Discrepancy Theory)

Menurut Rivai (2004), teori ini mengukur kepuasan kerja seseorang
dengan menghitung selisih antara sesuatu yang seharusnya dengan kenyataan
yang dirasakan, sehingga apabila kepuasannya diperoleh melebihi dari yang
diinginkan, maka orang akan menjadi lebih puas, sehingga terdapat
ketidaksesuaian, tetapi merupakan ketidaksesuain yang positif. Menurut teori
ketidaksesuaian, kepuasan kerja dapat diperoleh jika pencapaian hasil yang
diperoleh lebih dari yang diharapkan.
2.4.2. Teori Pemenuhan Kebutuhan (Need FullFillment Theory)
Menurut Hasibuan (2008), Teori Abraham Maslow disebut juga teori
pemenuhan kebutuhan (satisfaction of needs theory). Teori Maslow
menitikberatkan kebutuhan-kebutuhan yang diperlukan oleh pegawai untuk
mencapai kepuasan, dan dorongan-dorongan yang menyebabkan para pegawai itu
berperilaku tertentu. Berikut teori pemenuhan kebutuhan berdasarkan teori
kebutuhan Maslow (Gambar 2).

Kebutuhan
aktualisasi diri

Kebutuhan
penghargaan

Kebutuhan
rasa memiliki

Kebutuhan
rasa aman

Kebutuhan
fisiologis

Gambar 2. Hierarki Kebutuhan Menurut Maslow

Sumber : Stoner, J.A.F dan R.E. Freeman. 1994

Menurut teori kebutuhan Maslow, kebutuhan-kebutuhan manusia

digolongkan menjadi lima tingkat kebutuhan, yaitu :
a. Kebutuhan fisiologis atau kebutuhan untuk mempertahankan hidup terdiri
dari tiga macam kebutuhan pokok, yaitu sandang, pangan dan papan.
 18

Keinginan untuk memenuhi kebutuhan ini merangsang seseorang

berperilaku dan bekerja giat.
b. Kebutuhan akan rasa aman berwujud kebutuhan akan keamanan jiwa, di
tempat kerja maupun diluar jam kerja, dan dimana pun orang itu berada,
serta kebutuhan akan keamanan harta. Bentuk lain dari pemuasan
kebutuhan ini dengan memberikan perlindungan asuransi kepada
karyawan.
c. Kebutuhan sosial dapat digolongkan menjadi empat macam, yakni :
- Kebutuhan akan rasa diakui atau diterima oleh orang lain atau oleh
kelompok tempat menusia itu berada (sense of belonging).
- Kebutuhan akan perasaan dihormati, karena setiap manusia merasa
dirinya penting (sense of importance).
- Kebutuhan akan pencapaian prestasi (sense of achievement).
- Kebutuhan akan perasaan ikut serta (sense of participation).
d. Kebutuhan akan prestise (esteem needs) berhubungan dengan sosial status.
Semakin tinggi kedudukan seseorang dalam jenjang organisasi semakin
tinggi pula status dan prestisenya. Prestise dam status dimanifestasikan
dalam banyak hal, misalnya : kamar kerja sendiri lengkap dengan perabot
ruang kerja, kursi berlengan, meja lebih besar, kendaraaan/mobil dinas dan
lain sebagainya.
e. Kebutuhan akan kemampuan kerja yang lebih tinggi (self actualization)
dengan menggunakan kecakapan, kemampuan, keterampilan, dan potensi
optimal untuk mencapai prestasi kerja yang sangat memuaskan atau luar
biasa yang sulit dicapai orang lain.
2.4.3. Teori Dua Faktor (Two Factor Theory)
Teori ini dipopulerkan oleh Herzberg pada tahun 1950-an. Menurut teori
ini ada dua faktor yang mempengaruhi kerja para karyawan, seperti yang terlihat
pada Gambar 3. Faktor pada sisi kanan berhubungan dengan kepuasan kerja dan
pada sisi kiri dengan ketidakpuasan kerja. Faktor yang memberi kepuasan kerja
antara lain; prestasi, pengakuan, tanggung jawab dan kemajuan. Faktor yang
menyebabkan ketidakpuasan para pegawai terdiri dari administrasi dan kebijakan
 19

perusahaan, teknik supervisi, keamanan kerja dan status (Stoner & Freeman
1994).
Teori ini menimbulkan pemahaman bahwa dalam perencanaan pekerjaan
harus diusahakan sedemikian rupa, agar kedua faktor tersebut dapat dipenuhi,
karena kepuasan kerja pada dasarnya bersifat individual, sehingga besaran
pemenuhan kebutuhan harus sesuai kadar masing-masing individu.

Faktor-faktor yang mempengaruhi Faktor-faktor yang mempengaruhi

peristiwa pada pekerjaan peristiwa pada pekerjaan
yang mengarah ke ketidakpuasan yang mengarah ke kepuasan
yang ekstrim yang ekstrim

Prestasi

Pengakuan

Kerja itu sendiri

Tanggungjawab

Kemajuan

Pertumbuhan
Kebijakan dan
Administrasi
Perusahaan
Penyeliaan

Hubungan dengan Penyelia

Kondisi Kerja Semua Faktor Semua Faktor

yang Menyumbang yang Menyumbang
Gaji pada Ketidakpuasan pada Kepuasan
Kerja Kerja
Hubungan dengan Sejawat Higiene

Kehidupan pribadi 69 19 Motivator

Hubungan dengan Bawahan 31 81

Status

Keamanan 80% 60 40 20 0 20 40 60 80%

50% 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50%

Frekuensi Persentase

Gambar 3. Perbandingan Faktor-faktor Kepuasan Kerja dan

Ketidakpuasan Kerja menurut Herzberg
Sumber : Stoner, J.A.F dan R.E. Freeman. 1994
 20

2.4.4. Teori Keadilan (Equity Theory)

Teori keadilan berpendapat bahwa motivasi, kinerja dan kepuasan seorang
individu tergantung pada penilaian subyektifnya mengenai imbalan orang lain
dalam situasi yang serupa (Stoner dan Freeman, 1994). Teori ini mengemukakan
bahwa orang akan merasa puas atau tidak puas, tergantung pada keadilan dalam
suatu situasi, khususnya situasi kerja.
Menurut Rivai (2004) komponen utama dalam teori keadilan adalah input,
hasil, keadilan dan ketidakadilan. Input adalah faktor bernilai bagi karyawan yang
dianggap mendukung pekerjaannya, seperti pendidikan, pengalaman, kecakapan,
jumlah tugas dan peralatan atau perlengkapan yang dipergunakan untuk
melaksanakan pekerjaannya. Hasilnya adalah sesuatu yang dianggap bernilai oleh
seorang karyawan yang diperoleh dari pekerjaannya, seperti; upah/gaji,
keuntungan sampingan, status, penghargaan dan aktualisasi diri, sedangkan orang
selalu membandingkan adalah seseorang di perusahaan yang sama atau di tempat
lain atau bisa pula di masa lalu.
Teori ini menggambarkan bahwa setiap karyawan akan membandingkan
rasio input hasil dirinya dengan rasio input hasil orang lain, bila perbandingan itu
seimbang maka akan menimbulkan kepuasan, tetapi bila perbandingan itu tidak
seimbang akan timbul ketidakpuasan.
Inti teori keadilan terletak pada pandangan bahwa manusia terdorong
untuk menghilangkan kesenjangan antara usaha yang dibuat bagi kepentingan
organisasi dan imbalan yang diterima (Siagian, 2003).
Stoner dan Freeman (1994) menjelaskan bahwa teori-teori kepuasan
menekankan pemahaman akan faktor-faktor dalam individu yang menyebabkan
mereka bertindak dengan cara tertentu. Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi
kepuasan kerja karyawan pada dasarnya secara praktis dapat dibedakan menjadi
dua kelompok, yaitu faktor intrinsik dan faktor ekstrinsik. Faktor intrinsik adalah
faktor yang berasal dari dalam diri karyawan dan dibawa oleh setiap karyawan
sejak mulai bekerja di tempat pekerjaannya. Sedangkan faktor ekstrinsik
menyangkut hal-hal yang berasal dari luar diri karyawan, antara lain kondisi fisik
lingkungan kerja, interaksi dengan karyawan lain, sistem penggajian dan hal lain
yang ditentukan oleh kebijakan perusahaan.
 21

Teori-teori kepuasan sangat bernilai untuk membantu pihak perusahaan

menyadari bahwa tingkat kepuasan kerja berbeda pada setiap karyawan, sehingga
dalam prakteknya tetap tergantung dari umpan balik yang diberikan karyawan
yaitu berupa peningkatan produktivitas kerja dan kepuasan kerja itu sendiri.

2.5. Penelitian Terdahulu

Sari (2011) melakukan penelitian yang berjudul “Analisis Faktor-faktor

Quality of Work Life Sebagai Pendukung Peningkatan Kinerja Karyawan : Studi
Kasus PT. Dafa Teknoagro Mandiri, Ciampea-Bogor”. Lokasi penelitian
merupakan laboratorium kultur jaringan satu-satunya yang dimiliki pesantren di
Indonesia saat itu dalam bentuk Perseroan Terbatas (PT). Faktor-faktor QWL
yang diteliti sebanyak delapan faktor yang memiliki nilai koefisien korelasi
berbeda. Faktor komunikasi bernilai korelasi tertinggi diikuti oleh faktor
kebanggaan, lingkungan yang aman, partisipasi kerja, kesehatan kerja,
pengembangan karir, penyelesaian konflik, keselamatan kerja dan kompensasi,
kemudian indikator kinerja dipersepsikan yaitu produktivitas, tanggung jawab,
kerjasama, disiplin, loyalitas dan pengetahuan. Data yang terkumpul diolah
dengan menggunakan metode Korelasi khi-kuadrat, Uji Kruskal-Wallish dan
Korelasi Rank Spearman diperoleh kesimpulan bahwa terdapat korelasi yang kuat
antara faktor QWL dengan kinerja karyawan tepatnya pada faktor keselamatan
kerja, penyelesaian konflik, partisipasi karyawan dan kesehatan kerja. Hal tersebut
disebabkan peralatan kerja yang beresiko terkontaminasi bahan kimia.
Sianturi (2010) melakukan penelitian mengenai Analisis Penerapan
Quality of Work Life Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan Pada Bank
Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor dengan menggunakan metode Korelasi
Rank Spearman dan Regresi Linier Berganda. Penelitian tersebut menganalisis
empat dimensi QWL yang diterapkan oleh manajemen untuk mencapai kinerja
yang unggul dan produktivitas kerja karyawan, antara lain lingkungan kerja,
sistem imbalan yang inovatif, partisipasi pemecahan masalah dan restrukturisasi
kerja. Hasil analisis diperoleh kesimpulan bahwa ada hubungan positif antara
empat dimensi QWL dengan peningkatan kinerja. Hubungan yang paling kuat
terdapat pada sistem imbalan yang inovatif dan partisipasi dalam pemecahan
masalah. Sistem imbalan yang inovatif tersebut dapat memacu partisipasi
 22

karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan dengan baik dan pemecahan masalah

secara bersama sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan.
Penelitian selanjutnya dilakukan oleh Octaviani (2009), dari penelitiannya
yang berjudul “Analisis Hubungan Faktor-faktor Quality of Work Life Dengan
Produktivitas Kerja Karyawan PT. Taspen (Persero) Cabang Bogor”, melalui
metode Korelasi Rank Spearman yang digunakan untuk melihat kekuatan
hubungan delapan faktor QWL yang dianalisis yaitu faktor pengembangan karir,
kompensasi, komunikasi, lingkungan kerja yang aman, penyelesaian konflik,
kebanggaan, partisipasi karyawan dan kesehatan kerja dengan lima faktor yang
mempengaruhi produktivitas antara lain pengetahuan, keterampilan, kemampuan,
sikap dan perilaku. Diperoleh kesimpulan bahwa hanya dua faktor yang memiliki
hubungan kuat yaitu faktor kompensasi dan lingkungan kerja yang aman.
Dhamayanti (2007) melakukan penelitian dengan judul “Analisis
Kepuasan Karyawan Melalui Faktor-faktor Quality of Work Life di PT. Inti Abadi
Kemasindo”, melalui analisis regresi biner dapat diketahui bahwa karyawan puas
baik secara langsung maupun tidak langsung. Secara umum karyawan puas
terhadap faktor-faktor QWL di perusahaan dengan urutan masing-masing faktor
adalah integrasi sosial dalam lingkungan kerja, ketaatan pada berbagai ketentuan
formal dan normatif, kesempatan untuk menggunakan dan mengembangkan
kemampuan, relevansi sosial kehidupan kekaryaan, kondisi dan lingkungan
pekerjaan yang aman dan sehat, keseimbangan antara kehidupan kekaryaan dan
kehidupan pribadi, imbalan yang memadai dan adil dan kesempatan berkembang
dan keamanan berkarya di masa depan.
 III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran

Peluang pasar industri cat masih terbuka lebar, perusahaan perlu

menyusun berbagai strategi untuk mencapai visi perusahaan menjadi perusahaan
nasional dengan produk yang berdaya saing dan diakui secara global. Keinginan
perusahaan untuk memiliki keunggulan bersaing, menuntut perusahaan untuk
meningkatkan kualitas sumber daya manusia. Langkah yang diambil untuk
mendukung visi dan misi perusahaan salah satunya mengelola sumber daya
manusia dengan baik. Pengelolaan SDM pada dasarnya berisikan langkah-langkah
perencanaan, perekrutan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan dan penggunaan
SDM untuk mencapai tujuan perusahaan. Potensi SDM yang rendah dapat
mengakibatkan produktivitas perusahaan menurun. Hal tersebut dapat disebabkan
lemahnya supervisi pihak manajemen, kurangnya pelatihan dan pengembangan,
pemberian kompensasi yang kurang adil, rendahnya mutu hubungan antara atasan
dengan bawahan yang kemudian akan menimbulkan ketidakpuasan kerja,
sedangkan keberhasilan perusahaan ditentukan oleh efektifitas pendayagunaan
SDM, dimana divisi Human Resource Departement (HRD) mengemban tanggung
jawab tersebut. Bentuk pengelolaan SDM adalah dengan menciptakan lingkungan
kerja yang berkualitas melalui faktor-faktor Quality of Work Life antara lain
pengembangan karir, penyelesaian konflik, komunikasi, kesehatan, keselamatan
kerja, lingkungan yang aman, kompensasi, kebanggaan dan partisipasi karyawan.
Faktor-faktor QWL tersebut dapat membantu pihak manajemen untuk
meningkatkan kepuasan kerja karyawan sehingga berpengaruh positif dalam
pencapaian tujuan perusahaan.
Setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan berbeda-beda sesuai
dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Walaupun untuk batasan kepuasan
kerja ini belum ada keseragaman. Semakin banyak aspek dalam pekerjaan yang
sesuai dengan keinginan individu tersebut maka semakin tinggi tingkat
kepuasannya. Oleh sebab itu, perusahaan sepatutnya memberikan perhatian lebih
mengenai hal tersebut dengan mengetahui faktor-faktor QWL yang
mempengaruhi dan memiliki dampak serius terhadap kepuasan kerja. Peningkatan
 24

kualitas kehidupan kerja diperlukan untuk menciptakan kepuasan kerja. Pada

penelitian ini akan diketahui faktor-faktor QWL dan keterkaitannya dengan
faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja yang dituangkan dalam
kerangka pemikiran pada Gambar 4 berikut ini.

Visi dan Misi

PT. XYZ

Tujuan Perusahaan

Strategi Produksi Strategi Pemasaran

Strategi HRD & GA

Faktor-faktor QWL Faktor-faktor yang

1. Partisipasi karyawan Mempengaruhi Kepuasan Kerja
2. Lingkungan yang aman 1. Faktor psikologik
3. Penyelesaian konflik 2. Faktor sosial
4. Komunikasi 3. Faktor fisik
5. Kesehatan kerja 4. Faktor finansial
6. Kompensasi
7. Kebanggaan
8. Pengembangan karir

Kebijakan Perusahaan dalam Meningkatkan Kepuasan Kerja

Keterangan : Ruang Lingkup Penelitian

Gambar 4. Kerangka Pemikiran Analisis Hubungan Faktor-Faktor
Quality of Work Life Terhadap Kepuasan Kerja.

3.2. Hipotesis

Berdasarkan uraian faktor-faktor QWL yang akan dilihat hubungannya

dengan kepuasan kerja karyawan, maka diperoleh hipotesis penelitian sebagai
berikut :

H0 : Tidak terdapat hubungan faktor-faktor QWL terhadap kepuasan kerja

karyawan.
H1 : Terdapat hubungan faktor-faktor QWL dengan kepuasan kerja karyawan.
 25

3.3. Metode Pengumpulan Data

Tahap ini bertujuan untuk mencari informasi dari berbagai sumber

untuk memperoleh data-data yang diperlukan untuk penelitian. Data yang
digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dengan
melakukan wawancara, observasi dengan pihak perusahaan serta menggunakan
kuesioner penelitian. Pertanyaan-pertanyaan yang terdapat dalam kuisioner
tersebut disusun sedemikian rupa agar diperoleh data yang dapat diolah dan
memberikan informasi yang berguna didalam meneliti kepuasan kerja karyawan
terhadap faktor-faktor QWL. Pertanyaan yang disediakan bersifat tertutup
sehingga memudahkan dalam pengolahan data serta memudahkan responden
dalam menentukan jawaban. Responden dapat memilih jawaban yang menurut
mereka cocok dengan kondisi yang mereka rasakan. Skala penilaian berdasarkan
skala likert antara angka satu sampai lima yang menunjukkan skor pada setiap
pertanyaan.
Data sekunder yang dikumpulkan berasal dari data internal perusahaan
antara lain sejarah perusahaan, visi dan misi perusahaan, struktur organisasi
perusahaan dan catatan manajemen perusahaan lainnya yang berhubungan dengan
penelitian. Selain itu juga dipelajari data sekunder yang diperoleh dari literatur-
literatur untuk mendapatkan informasi berguna yang sesuai dengan topik
penelitian.

3.4. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian dilakukan di PT. XYZ yang berlokasi di Jl. Lanbouw No.1

Cibinong, Bogor. Nama perusahaan tempat penelitian disamarkan karena
permintaan dari pihak manajemen. Perusahaan tersebut dipilih sebagai tempat
pelaksanaan penelitian karena saat ini sedang berupaya memperluas pangsa pasar
dan menambah kapasitas produksi dengan memberdayakan SDM yang ada. Hal
tersebut menjadi peluang bagi peneliti untuk mengetahui pengelolaan karyawan
yang sudah dijalankan perusahaan dan menambah masukan kepada pihak
manajemen dalam membuat kebijakan yang menyangkut SDM yang dimiliki
perusahaan dalam memperoleh kepuasan kerja melalui peningkatan kualitas
lingkungan kerja atau Quality of Work Life (QWL).
 26

3.5. Metode Pengambilan Sampel

Populasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebesar 64 orang

karyawan. Penelitian ini menggunakan metode sensus yaitu dengan pengambilan
sampel yang mengikutsertakan semua anggota populasi sebagai objek penelitian.
Cara ini dilakukan karena populasi dianggap kecil. Data yang digunakan dalam
penelitian ini berasal dari populasi karyawan tetap dan karyawan outsourcing.
Karyawan outsourcing disebut sebagai karyawan koperasi PT. XYZ dengan status
karyawan kontrak, dan koperasi tersebut dibawah naungan perusahaan itu sendiri.

3.6. Pengujian Kuesioner

Kuesioner yang digunakan sebagai sumber data berisi pernyataan yang

menggunakan skala likert. Data yang telah diperoleh kemudian akan dilakukan uji
validitas dan uji reliabilitas, hal ini dilakukan agar kuesioner yang digunakan
sudah akurat dan layak untuk disebar kepada responden.
3.6.1 Skala Likert
Skala ini digunakan untuk mengetahui penilaian seseorang terhadap
sesuatu. Pertanyaan diberikan berjenjang, mulai dari tingkat terendah sampai
tertinggi. Dalam penelitian yang menggunakan skala likert ini menggunakan lima
pilihan jawaban kuesioner. Setiap jawaban dari responden dalam kuesioner
diberikan skor. Alternatif jawaban yang digunakan sebagai berikut :
Tabel 4. Alternatif Jawaban
Alternatif Jawaban Penjelasan
STS Sangat tidak sesuai
TS Tidak sesuai
KS Kurang sesuai
S Sesuai
SS Sangat sesuai

3.6.2 Uji Validitas

Pengujian validitas dimaksudkan untuk mengetahui sejauh mana suatu alat
pengukur (instrumen) mengukur apa yang ingin diukur (Umar, 2005). Uji
validitas digunakan untuk menghitung nilai korelasi (r) antara data pada masing-
masing pertanyaan dengan skor total. Teknik yang dipakai untuk menguji
validitas kuesioner adalah teknik korelasi product moment pearson berikut :
 27

n  XY   X Y
rxy  ................................. (1)
n  X   X  n  Y   Y 
2 2 2 2

Keterangan : rxy = Korelasi antar X dan Y

n = Jumlah responden
X = Skor masing-masing pertanyaan
Y = Skor total semua pertanyaan
Uji validitas dilakukan pada ± 30 responden dimana nilai yang dihitung
dinyatakan valid, apabila nilai (r) lebih dari 0,361. Pengujian dilakukan dengan
menggunakan bantuan software Microsoft Excel. Hasil uji validitas dapat dilihat
pada Lampiran 2.
3.6.3 Uji Reliabilitas
Jika alat ukur dinyatakan valid, selanjutnya reliabilitas alat ukur tersebut
diuji. Reliabilitas adalah merupakan derajat ketepatan, ketelitian atau keakuratan
yang ditujukan oleh instrumen pengukuran (Umar, 2005). Reliabilitas alat ukur
dalam bentuk skala dapat dicari dengan menggunakan teknik alpha cronbach
berikut :

 k   σ 
2

r11    1  ............................................. (2)

 k  1  σ1 
2

Keterangan : r11 = Reliabilitas instrumen

K = Banyaknya butir pertanyaan

 2
= Jumlah ragam butir

 12 = Jumlah ragam total

Untuk mencari nilai ragam digunakan rumus berikut :

 X  2

X 2

n
 
2
............................................ (3)
n

Keterangan : n = Jumlah responden

X = Nilai skor yang dipilih
 28

Nilai alpha yang dihasilkan dari pengujian reliabilitas, kemudian ditarik

kesimpulan dengan mengklasifikasikan nilai alpha yang diperoleh berdasarkan
klasifikasi tabel Alpha George sebagai berikut :
Tabel 5. Tabel Alpha George
Klasifikasi Nilai Alpha Kesimpulan
α > 0,9 Sempurna (excellent)
α > 0,8 Baik (good)
α > 0,7 Dapat diterima (acceptable)
α > 0,6 Diragukan (questionable)
α > 0,5 Lemah (poor)
α < 0,5 Tidak dapat diterima (unacceptable)

Perhitungan reliabilitas kuesioner dilakukan dengan menggunakan bantuan

SPSS 15.0 for windows untuk mempermudah pengolahan data. Hasil uji
reliabilitas dapat dilihat pada Lampiran 3.

3.7. Metode Pengolahan dan Analisis Data

3.7.1 Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif digunakan untuk mengubah kumpulan data mentah
menjadi bentuk yang mudah dipahami dan dalam bentuk informasi yang lebih
ringkas. Data yang diperoleh kemudian dicari skor rataan. Analisis deskriptif
digunakan untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan pada perusahaan dengan
menentukan terlebih dahulu rentang skala untuk masing-masing kriteria. Besarnya
rentang skala diperoleh dari rumus sebagai berikut (Simamora, 2002) :

( m  n)
RS  ............................................ (4)
b

Keterangan : RS = Rentang skala

M = Angka tertinggi dalam pengukuran
n = Angka terendah dalam pengukuran
b = Banyaknya kelas
Skor rataan menunjukkan tingkat kesesuaian yang dirasakan karyawan
terhadap kepuasan kerja seperti yang terlihat pada Tabel 6 Berikut :
 29

Tabel 6. Keputusan Penilaian

Skor Rataan Penilaian
1,0 – 1,80 Sangat tidak sesuai
1,81 – 2,60 Tidak sesuai
2,61 – 3,40 Kurang sesuai
3,41 – 4,20 Sesuai
4,21 – 5,0 Sangat sesuai
Sumber : Simamora, 2002

3.7.2 Korelasi Rank Spearman

Analisis ini digunakan untuk mengetahui hubungan antara variabel yang
satu dengan variabel yang lainnya. Metode ini digunakan untuk mengetahui
bagaimana kondisi pelaksanaan faktor-faktor QWL yang ada di perusahaan,
sehingga mampu menciptakan kepuasan kerja yang tinggi bagi karyawan, terdapat
delapan faktor QWL yang akan dianalisis menyangkut hubungan keterkaitan
terhadap faktor kepuasan kerja. Hubungan pelaksanaan faktor-faktor QWL dapat
diketahui dengan menggunakan analisis korelasi Rank Spearman. Hasil analisis
korelasi Rank Spearman dapat dilihat pada Lampiran 5. Tahapan dalam
penggunaan korelasi Rank Spearman adalah dengan menentukan hipotesis
kemudian melalui perhitungan sebagai berikut :

…………………............. (5)

Keterangan :
rs = Koefisien korelasi Rank Spearman
= Selisih antara rank bagi X dan Y
n = Jumlah pasangan pengamatan antara satu peubah terhadap peubah
yang lainnya

Jika dalam penelitian terdapat banyak angka sama, maka rumus yang
digunakan sebagai berikut :

..................................... (6)
 30

............................................ (7)

............................................ (8)

........................................................ (9)

........................................................ (10)

Keterangan :
T = Faktor korelasi
tx = Banyaknya observasi untuk X tertentu yang sama
ty = Banyaknya observasi untuk Y tertentu yang sama
Besarnya nilai r terletak antara -1 < r < 1, artinya :
r = +1 menunjukkan adanya hubungan X dan Y sempurna positif
(mendekati 1, hubungan sangat kuat dan positif).
r = -1 menunjukkan adanya hubungan X dan Y sempurna negatif
(mendekati -1, hubungan sangat kuat dan negatif).
r = 0 menunjukkan adanya hubungan X dan Y lemah sekali atau tidak
ada hubungan.
Jika (r) antara 0 sampai 1, maka kedua variabel berkorelasi dengan
keeratan relatif. Semakin mendekati 1, maka keeratan hubungan semakin
tinggi. Koefisien korelasi pada rentang tersebut digunakan ketentuan
sebagai berikut :
1. 0,00-0,25 : No association, menunjukkan tidak adanya hubungan
antara variable X dan variabel Y.
2. 0,26-0,50 : Moderately low association, menunjukkan hubungan
yang agak lemah antara variabel X dengan variabel Y.
3. 0,51-0,75 : Moderately high association, menunjukkan hubungan
yang agak kuat antara variabel X dan variabel Y.
4. 0,76-1,00 : High association, menunjukkan adanya hubungan yang
kuat antara variabel X dan variabel Y.
 31

Tingkat signifikansi yang dipilih adalah 0,05 (5%). Angka ini

dipilih karena dinilai cukup ketat untuk mewakili hubungan antara dua
variabel dan merupakan tingkat signifikansi yang sudah sering digunakan
dalam penelitian ilmu sosial. Hasil perbandingan nilai (r) hitung tersebut
dikonsultasikan dengan tabel (r) yang digunakan dalam memutuskan
apakah pendapat diterima atau ditolak.
 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan

Gambaran umum perusahaan meliputi sejarah perusahaan, struktur

organisasi, visi dan misi perusahaan dan sumber daya manusia yang akan dibahas
pada masing-masing sub bab. Pada perusahaan sesuai dengan anggaran dasar
sebagaimana beberapa kali dirubah dan disempurnakan sesuai dengan undang-
undang No. 40/2007 tentang Perseroan, dimuat dalam Akta Notaris Sherley
Ikawati Tambunan, SH No. 4 tanggal 18 Nopember 2008, secara garis besar
kegiatan perusahaan adalah :
a. Menjalankan usaha-usaha dibidang perdagangan pada umumnya, termasuk
perdagangan dalam dan luar negeri yang mencakup kegiatan ekspor, impor
dan perdagangan lokal, distribusi, perwakilan dan keagenan.
b. Menjalankan usaha-usaha dibidang perindustrian pada umumnya,
termasuk pengelolaan, perbuatan cat dan pernis.
Produk cat yang diproduksi adalah :
 Cat Marine dan Protective
 Cat Decorative
Selain kegiatan usaha tersebut diatas, perusahaan telah berupaya untuk
mengembangkan bisnisnya dalam bidang :
 Aplikasi Pengecatan
 Produksi Tinta
 Penjualan Material Abrasive Ecofriendly Volcano Sand
 Markloan Herbisida
PT. XYZ sebagai mitra bisnis perusahaan-perusahaan BUMN maupun
perusahaan swasta dan asing di Indonesia, khususnya dalam memenuhi kebutuhan
cat heavy duty coating dan decorative paint baik untuk prasarana baru maupun
untuk pemeliharaan. Produk derivative tersebut diatas telah dapat menjadi
pendapatan utama perusahaan pada tahun 2009, dan akan terus dikembangkan
pada tahun-tahun berikutnya sebagai alternatif usaha yang sangat penting dalam
menunjang kegiatan operasional perusahaan baik dari segi volume produksi
maupun laba yang diharapkan.
 33

4.1.1 Sejarah Perusahaan

PT. XYZ adalah perubahan nama dari PT. Cat “Utama” yang didirikan
tahun 1932 dengan nama Lindeteves Pieterschoen & Zoon N. V. Perusahaan
Lindeteves Pieterschoen & Zoon N. V tersebut merupakan anak perusahaan
berbadan hukum (dochtermaatschappy) dari perusahaan dagang Belanda
Lindeteves N. V. yang berkedudukan di Amsterdam. Dalam rangka konfrontasi
dengan Belanda mengenai pembebasan Irian Barat pada bulan Juli 1957,
perusahaan tersebut diambil alih oleh pemerintah RI dan ditempatkan dibawah
penguasaan/pengawasan PERRPU (Surat Keputusan P.P.D.S.I. Jakarta Raya
Seksi Finec No. 13/290/SF/1958 tanggal 19 Agustus 1958).
Badan Nasionalisasi perusahaan-perusahaan Belanda (BANAS) terbentuk
berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 3 tahun 1959, maka setelah itu perusahaan
tersebut dipindahkan penguasaannya dibawah Badan Panitia Penampungan
Perusahaan-perusahaan Belanda, yaitu B.U.D (Badan Urusan Dagang).
B.U.D. tanggal 15 Juni 1959 mengeluarkan instruksi No. 721/Dir/BUD/59
mengenai hubungan organisasi dan kerja. Lindeteves dan seluruh anak-anak
perusahaannya (termasuk pabrik cat) dipindahkan oleh P.T. (Negara) Indonesian
Estate and Industrial Supply Corporation (INDESTINS CORP). Mulai saat itu
Lindeteves Pieter Schoen & Zoon N. V. menjadi Pabrik Cat PT. Indestins
Corporation.
Pemerintah saat itu menetapkan suatu peraturan dasar untuk perusahaan-
perusahaan negara dalam peraturan pemerintah (pengganti UU No. 19 tahun
1960) dalam rangka penyelenggaraan ekonomi terpimpin dan untuk mengadakan
penyesuaian dari segala kegiatan ekonomi dan untuk keseragaman bentuk hukum
dari perusahaan-perusahaan milik negara. P.P. No. 72 tahun 1961 menjelaskan
bahwa perusahaan-perusahaan milik negara yang berada dalam lingkungan
Departemen Perdagangan antara lain P.T. Indestins Corp dan tiga perusahaan
milik negara lainnya (Juda Electro, Upigrafin dan W.J. Stokvis) digabungkan
menjadi satu perusahaan negara sebagai dimaksud UU No. 19 Prp tahun 1960
dengan nama P.N. Tulus Bhakti dan sejak itu pabrik tersebut menjadi Pabrik Cat
& Pernis P.N. Tulus Bhakti. Berhubungan dengan adanya perubahan struktur
organisasi yang dilakukan dalam P.N. Tulus Bhakti, termasuk pula anak-anak
 34

perusahaannya, maka mulai bulan Desember 1962 pabrik tersebut merupakan satu
bagian dari P.N. Tulus Bhakti (Pusat) dengan nama P.N Tulus Bhakti Divisi (IX)
Pengolahan Cat dan Pernis.
Pertimbangan untuk lebih dapat mempergunakan perusahaan-perusahaan
dagang negara sebagai alat untuk melaksanakan prinsip ekonomi “berdiri diatas
kekuatan sendiri”, maka dilakukan pembubaran perusahaan-perusahaan dagang
negara, termasuk P.N. Tulus Bhakti (P.P. No. 30 tahun 1964) dan dengan
pertimbangan-pertimbangan untuk dapat lebih mendekatkan pada maksud tujuan
mencapai masyarakat sesuai dengan azas-azas DEKON dalam bidang-bidang
distribusi, koleksi, impor dan ekspor, maka dengan PP No. 31 tahun 1964
didirikan enam perusahaan negara (P.N.), diantaranya Pembangunan Niaga yang
masuk dalam P.N. Tulus Bhakti. Dengan adanya pembubaran P.D.N. tersebut,
maka terhitung tanggal 12 Januari 1965 dengan sementara diatur dalam surat-surat
keputusan Menteri Perdagangan RI tanggal 9 Desember 1964 No. 376/M/SK/64
dan Direksi BPU-PPN tanggal 30 Januari 1965 No. 026/A/65 untuk Divisi (IX)
Pengolahan Cat dan Pernis P.N. Tulus Bhakti dipisahkan dari pembubaran
tersebut dan dijadikan perusahaan negara sendiri dengan nama sementara Unit
BPU-Niaga Pengolahan Cat dan Pernis “Utama”.
Peraturan Pemerintah No. 32 tahun 1965 diatur pendiriannya perusahaan
ini dengan nama Perusahaan Negara Pengolahan Cat dan Pernis “Utama”.
Selanjutnya untuk dapat meningkatkan produktivitas, efektifitas dan efisiensi serta
terjaminnya prinsip-prinsip ekonomi dari P.N.N.2 menurut UU No. 19 Prp tahun
1960 dengan instruksi Presiden Indonesia No. 17 tahun 1967 beralih bentuk dalam
tiga Usaha Negara, yaitu: PERDJAN, PERUM dan PERSERO. Sehubungan
dengan ditetapkannya pokok dasar peraturan dalam bentuk UU No. 9 tahun 1969
dan peraturan pelaksanaanya dalam Peraturan Pemerintah No. 12 tahun 1969.
Berdasarkan UU No. 9 tahun 1969 dan Peraturan Pemerintah No. 12 tahun 1969
tersebut diatas, maka dengan Peraturan Pemerintah No. 23 tahun 1969, P.N.
Pengolahan Cat dan Pernis “Utama” dialihkan bentuknya menjadi Persero dengan
nama PT. Cat Utama, akte pendiriannya diatur dalam akte Djojo Muljadi, SH
tanggal 28 Desember 1970 No. 69.
 35

PT. Cat Utama hanya memproduksi cat decorative kemudian bekerjasama

dengan Sigma Coatings BV untuk pengembangan cat protective, perjanjian
kerjasama tersebut ditandatangani pada tanggal 13 Juni 1980. Dengan begitu
maka PT. Cat Utama berubah nama menjadi PT. XYZ, dengan akte perubahan
No. 30 tanggal 20 Januari 1982 Notaris Mohamad Ali, Jakarta.
Lokasi bangunan pabrik dipindahkan dari Jalan Hayam Wuruk-Jakarta ke
wilayah Cibinong-Bogor dan status perusahaannya menjadi anak perusahaan PT.
Mega Eltra (Persero). Pemindahan status tersebut sesuai dengan surat Menteri
Perdagangan dan Koperasi RI No. 228/M/VI/79 tanggal 23 Juni 1979 dan surat
Menteri Keuangan RI No. 689/MK.011/1979 tanggal 18 Agustus 1979.
Sejak saat itu perusahaan ini telah mengalami beberapa kali perubahan
nama maupun status sesuai dengan kebijakan yang dijalankan pemerintah dalam
mengelola Badan Usaha Milik Negara, terakhir telah dilakukan penyesuaian
Anggaran Dasar dan Pengurus PT. XYZ dengan Akte Notaris Sherley Ikawati
Tambunan, SH, Nomor 3, tanggal 18 Nopember 2008 oleh Notaris Shirley
Ikawati Tambunan, SH. Hingga saat ini PT. XYZ tetap sebagai salah satu
perusahaan negara yang bergerak dibidang industri cat.
4.1.2 Struktur Organisasi
Hasibuan (2008) menyebutkan organisasi adalah suatu sistem perserikatan
formal dari dua orang atau lebih yang bekerja sama untuk mencapai tujuan
tertentu. Peranan organisasi perusahaan adalah mendapatkan laba dan prinsip
kegiatan yang bernilai ekonomis.
Struktur organisasi perusahaan terdiri dari direktur utama yang memiliki
wewenang memimpin perusahaan dan membawahi direktur yang bertugas
mengawasi seluruh kegiatan operasional perusahaan, dalam pengambilan
keputusan manajemen, direktur utama dibantu bagian SPI (Satuan Pegawas
Intern). SPI bertugas member masukan kepada manajemen, terkait dengan
kebijakan perusahaan, mengawasi pelaksanaan perbaikan temuan-temuan auditor,
stok produk dan keuangan perusahaan. Selain itu, direktur berkoordinasi dengan
bagian Management Representative (MR) yang bertanggung jawab menangani
produk dan menjaga hubungan kerjasama dengan perusahaan lain dan masyarakat.
Kemudian direktur membawahi sekretaris direksi, divisi produksi, divisi
 36

pemasaran, divisi keuangan dan personalia-umum (Human Resources

Departement-General Affairs), divisi produk decorative, industrial dan non cat
serta divisi produk MOPC (Marine Offshore & Protective Coating). Setiap divisi
dipimpin oleh seorang manajer yang dibawahi asisten manajer dan staf pelaksana
yang bertugas melakukan pekerjaan di masing-masing divisi.
Divisi Produksi bertugas memproduksi cat, tinta atau herbisida sesuai
dengan spesifikasi dan jumlah yang dipesan oleh konsumen atau perusahaan lain.
Divisi pemasaran bertugas mengelola konsumen, menambah nilai proyek aplikasi
cat pada konsumen baru maupun yang sudah ada dengan target yang telah
ditetapkan oleh perusahaan. Divisi keuangan memiliki wewenang mengelola
keuangan perusahaan, sedangkan divisi personalia dan umum bertugas dalam hal
pengelolaan SDM, menyimpan dokumen karyawan serta mengadakan pelatihan.
Manajer pada divisi keuangan juga merangkap sebagai manajer personalia dan
umum, hal tersebut dikarenakan belum ada karyawan yang berkompetensi dan
berkapasitas dibidang SDM dan bagian umum. Divisi produk decorative,
industrial dan non cat dan divisi produk MOPC memiliki tanggung jawab untuk
melakukan penelitian produk sesuai dengan spesifikasi yang diinginkan
konsumen, lalu dilakukan trial atau percobaan aplikasi cat. Pada divisi produk
decorative, industrial dan non cat terfokus pada produk cat untuk aplikasi interior
dan non cat seperti tinta dan herbisida, sedangkan divisi produk MOPC berfokus
pada cat pelapis (coating) aplikasi cat di daerah perairan dan lepas pantai, dalam
beberapa proyek aplikasi cat dilakukan di kapal ferry, kapal tongkang, kapal layar
dari kayu, bendungan maupun pada tambang minyak lepas pantai. Struktur
organisasi perusahaan dapat dilihat pada Lampiran 4.
4.1.3 Visi dan Misi Perusahaan
Visi perusahaan adalah menjadi perusahaan nasional dengan produk yang
berdaya saing dan diakui secara global. Kemudian misi yang diemban oleh
perusahaan adalah memproduksi cat, tinta dan herbisida yang bermutu tinggi,
inovatif, peduli lingkungan, bersertifikat internasional dan memberikan pelayanan
terbaik kepada stake holder. Misi bertujuan untuk menjelaskan visi perusahaan
dan langkah-langkah yang harus dipahami dan dilakukan dalam pencapaian visi
tersebut.
 37

4.1.4 Sumber Daya Manusia

Sumber Daya Manusia sangat diperlukan dalam meraih kesuksesan
perusahaan. Melalui program restrukturisasi karyawan yang terus dilakukan
secara terus menerus oleh manajemen sesuai dengan budaya perusahaan,
diharapkan komposisi SDM pada perusahaan akan lebih baik dari segi
profesionalisme kerja maupun loyalitas terhadap perusahaan. PT. XYZ
menerapkan beberapa budaya perusahaan yang disebut “Sapta Budaya” yang
meliputi :
1. Berketuhanan Yang Maha Esa
2. Mengabdi kepada Negara melalui industri
3. Menjunjung tinggi kejujuran
4. Mengutamakan keserasian dan kerjasama
5. Berusaha untuk terus meningkatkan diri
6. Menjunjung kesopanan dan kerendahan hati
7. Membudayakan rasa bersyukur
Karyawan sebagai asset perusahaan akan lebih bernilai jika dikelola
dengan baik sehingga akan tercipta struktur organisasi yang efektif dan efisien,
meningkatnya implementasi sistem dan prosedur dalam perusahaan, SDM yang
berkualitas dengan melalui training yang tepat, peluang mendapatkan tambahan
setifikasi keahlian, perbaikan sistem reward dan punishment pada divisi
marketing. Hal yang perlu dilakukan perusahaan yaitu melakukan rotasi dan
restrukturisasi karyawan untuk mendapatkan suatu organisasi yang ideal dan kuat,
terus melakukan kerjasama dengan institusi maupun asosiasi dalam rangka
perbaikan kualitas SDM. Hingga saat ini perusahaan sudah memiliki SDM
berpengalaman dibidang pengolahan cat dan bersertifikat Painting Inspector
ditambah penerapan sistem manajemen mutu ISO 9001/2000 serta adanya rotasi
dan mutasi untuk memperkaya pengalaman.

4.2. Karakteristik Responden

Berdasarkan kuesioner yang telah disebar, dapat dilihat karakteristik

responden melalui jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan dan masa kerja yang
akan dibahas pada masing-masing sub bab. Jika terjadi perubahan karakteristik
responden, maka dapat mempengaruhi hasil analisis karena berdasarkan indikator
 38

yang menimbulkan kepuasan kerja setiap individu akan memiliki tingkat

kepuasan dan cara bekerja yang berbeda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku
pada dirinya, maka teknik penarikan sampel dapat dilakukan dengan purposive
sampling yaitu penelitian yang dilakukan dengan cara acak, dimana sampel
tersebut harus memenuhi syarat yang telah ditentukan guna membantu proses
penelitian. Sasaran utama penarikan sampel yaitu hanya karyawan yang patut
memberikan pertimbangan mengenai masalah kepuasan kerja.
Menurut Surakhmad (2004) yang dikutip oleh Riduwan dan Akdon
berpendapat apabila ukuran populasi sebanyak kurang lebih dari seratus, maka
pengambilan sampel sekurang-kurangnya 50 persen dari ukuran populasi. Apabila
ukuran populasi sama dengan atau lebih dari seribu, ukuran sampel diharapkan
sekurang-kurangnya 15 persen dari ukuran populasi. Berdasarkan pendapat dan
penjelasan tersebut, maka penelitian ini menerapkan metode sensus yaitu dengan
pengambilan sampel yang mengikutsertakan semua karyawan sebanyak 64 orang
yang dijadikan sebagai sampel, alasan menggunakan metode sensus karena
populasi dianggap kecil dan masing-masing elemen populasi berbeda satu sama
lain.
4.2.1 Jenis Kelamin Responden
Jenis kelamin karyawan diketahui bahwa 48 reponden berjenis kelamin
laki-laki dengan persentase sebesar 75 persen, sedangkan 25 persen sisanya
berjenis kelamin perempuan yang berjumlah 16 responden. Komposisi perbedaan
jenis kelamin ini menunjukkan komposisi yang sebenarnya di lapangan.
Perbedaan jenis kelamin ini mempengaruhi klasifikasi tanggung jawab dan
deskripsi kerja yang diberikan perusahaan, sehingga setiap karyawan akan
diberikan pekerjaan sesuai dengan kompetensinya.
4.2.2 Tingkat Pendidikan
Salah satu faktor yang menunjang tercapainya kinerja sesuai dengan yang
diinginkan adalah tingkat pendidikan karyawan. Hal ini diasumsikan bahwa
semakin tinggi tingkat pendidikan seseorang semakin mampu dalam
melaksanakan pekerjaan, sehingga semakin baik pula kinerjanya. Berikut dapat
dilihat pada Gambar 5 mengenai karakteristik responden berdasarkan tingkat
pendidikannya.
 39

SMP
47% SMA
S1
39%
6% S2
6% 2%
Lainnya

Gambar 5. Tingkat Pendidikan Karyawan PT. XYZ

Berdasarkan pada Gambar 5 dapat diketahui tingkat pendidikan karyawan

sebagian besar berpendidikan SMA sebanyak 47 persen, diikuti karyawan yang
memiliki jenjang pendidikan S1 sebanyak 39 persen, kemudian yang memiliki
jenjang SMP sebanyak enam persen dan S2 sebanyak dua persen. Sedangkan
untuk kategori lainnya sebanyak enam persen adalah jenjang pendidikan D1
hingga D3 atau sekolah tinggi kejuruan. Perlu diketahui bahwa sebagian besar
karyawan berpendidikan SMA disebabkan banyak karyawan memulai karir dari
level bawah. Namun apabila perusahaan ingin mendapatkan kinerja yang tinggi,
jenjang pendidikan karyawan mempunyai kontribusi sangat penting. Hal inilah
yang kemudian menyebabkan tidak sedikit karyawan yang melanjutkan studi ke
jenjang pendidikan yang lebih tinggi.
4.2.3 Usia Responden
Tingkat usia menentukan produktivitas karyawan. Usia yang dimiliki
responden sebagian besar berada pada selang 31-40 tahun sebanyak 49 persen.
Hal ini berarti responden masih berada pada usia produktif, dimana responden
dapat melakukan pekerjaan yang dibebankan dengan tingkat kesalahan yang
rendah. Usia responden dapat dilihat pada Gambar 6 sebagai berikut.

20-30 Tahun
49% 42%
31-40 Tahun
41-50 Tahun
7% 2% > 50 Tahun

Gambar 6. Tingkat Usia Karyawan PT. XYZ

 40

Pada Gambar 6 dapat diketahui bahwa jumlah responden yang paling

sedikit adalah yang termasuk dalam kelompok usia diatas 50 tahun. Karyawan
tersebut sengaja dijadikan responden, karena sudah memiliki banyak pengalaman
kerja sehingga mengetahui banyak mengenai kinerja perusahaan.
4.2.4 Masa Kerja
Masa kerja merupakan hal penting dalam mendapatkan pengalaman
bekerja, karena dengan pengalaman karyawan akan mampu meminimalkan
kesalahan dan menyelesaikan pekerjaan dengan baik.

25% < 5 Tahun

39% 5-10 Tahun
22% 11-15 Tahun
14%
16-25 Tahun

Gambar 7. Masa Kerja Karyawan PT. XYZ

Berdasarkan Gambar 7 dapat terlihat bahwa sebagian besar responden

memiliki masa kerja 5-10 tahun. Hal ini berarti bahwa sebagian responden telah
memiliki pengalaman kerja yang cukup matang sehingga jumlah kesalahan yang
dilakukan kecil karena karyawan telah terbiasa melakukan pekerjaan yang
dibebankan oleh perusahaan.

4.3. Analisis Persepsi Karyawan terhadap Faktor-faktor Quality of Work Life

dan Kepuasan kerja Karyawan

Perusahaan menyadari bahwa karyawan merupakan modal yang sangat

mempengaruhi kemajuan perusahaan. Oleh karena itu, penerapan faktor QWL
merupakan aspek yang perlu diperhatikan. Analisis persepsi responden terhadap
pelaksanaan faktor-faktor QWL yang dilakukan perusahaan terdiri dari delapan
komponen yang meliputi partisipasi karyawan, lingkungan yang aman,
penyelesaian konflik, komunikasi, kesehatan kerja, kompensasi, kebanggaan dan
pengembangan karir. Analisis persepsi karyawan terhadap kepuasan kerja terdiri
dari empat komponen yang meliputi kepuasan fisik, kepuasan psikologik,
kepuasan finansial dan kepuasan sosial.
 41

4.3.1 Persepsi Karyawan terhadap Faktor-faktor QWL

Penerapan faktor-faktor QWL yang dipersepsikan oleh karyawan terdiri
dari partisipasi karyawan, lingkungan yang aman, penyelesaian konflik,
komunikasi, kesehatan kerja, kompensasi, kebanggaan dan pengembangan karir.
Persepsi karyawan terhadap penerapan partisipasi karyawan dapat dilihat pada
Tabel 7 berikut.
Tabel 7. Persepsi Karyawan terhadap Partisipasi Karyawan
Skor
No. Indikator Faktor-faktor QWL Keterangan
Rataan
1. Saya berusaha menyelesaikan pekerjaan
3,83 Sesuai
sesuai dengan yang ditetapkan perusahaan.
2. Tingkat kesungguhan karyawan dalam
3,73 Sesuai
melaksanakan tugas adalah baik.
3. Saya selalu dilibatkan dalam kegiatan
perusahaan dan merasa bagian penting dalam 3,25 Kurang sesuai
perusahaan.
Total 3,60 Sesuai
Pada Tabel 7 karyawan merasa bahwa partisipasi yang diberikan telah
sesuai dengan yang diharapkan. Hal tersebut terlihat dari nilai skor rataan sebesar
3,60. Karyawan berusaha menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan yang ditetapkan
perusahaan, dengan skor rataan sebesar 3,83. Hal ini mengindikasikan karyawan
dapat menyelesaikan pekerjaan yang ditugaskan sesuai peraturan perusahaan.
Tingkat kesungguhan dalam melaksanakan tugas adalah baik, terlihat dari nilai
skor rataan sebesar 3,73. Kemudian, karyawan merasa belum dilibatkan dalam
kegiatan perusahaan dan belum merasa bagian penting dalam perusahaan, dengan
skor rataan 3,25. Hal tersebut mengindikasikan bahwa karyawan merasa belum
memiliki keterlibatan yang tinggi dalam setiap kegiatan perusahaan.
Tabel 8. Persepsi Karyawan terhadap Lingkungan yang Aman
Skor
No. Indikator Faktor-faktor QWL Keterangan
Rataan
1. Saya dan karyawan lain berusaha
mencerminkan suasana yang tenang dalam 3,95 Sesuai
bekerja.
2. Saya sering meninggalkan tempat kerja
2,47 Tidak sesuai
karena suasana kerja yang kurang nyaman.
3. Perusahaan tidak mudah memberhentikan
3,75 Sesuai
karyawannya.
Total 3,39 Kurang sesuai
 42

Berdasarkan pada Tabel 8 dapat dilihat secara garis besar persepsi

karyawan terhadap lingkungan yang aman dinilai kurang sesuai dengan harapan.
Pada indikator suasana yang tenang dalam bekerja memperoleh skor rataan
sebesar 3,95. Angka tersebut menjelaskan bahwa suasana kerja di lingkungan
perusahaan sudah sesuai dengan harapan, dimana terjalin hubungan yang baik
dengan rekan kerja di setiap divisi. Akan tetapi, karyawan menilai bahwa tempat
kerja mereka kurang nyaman dan sering meninggalkan tempat kerja, dengan skor
rataan 2,47. Hal itu dikarenakan sebagian besar karyawan bekerja pada bagian
produksi, dimana suhu ruangan yang panas membuat karyawan kurang nyaman
bekerja, sehingga mereka sering terlihat keluar ruangan.
Karyawan tidak mudah diberhentikan oleh perusahaan mendapat persepsi
baik dari karyawannya dengan nilai skor rataan 3,75. Hal itu dikarenakan
mayoritas karyawan berstatus karyawan tetap dan rata-rata merupakan karyawan
yang cukup berpengalaman. Mereka menganggap bahwa tempat kerja saat ini
yang paling sesuai dengan kapasitas kerja mereka dan karyawan merasa bahwa
tekanan kerja di perusahaan lain lebih berat jika dibandingkan saat ini. Selain itu,
karyawan memperoleh kepastian status pekerjaan serta penghasilan untuk
menghidupi keluarganya, sehingga tidak ada kekhawatiran akan diberhentikan
bahkan berpikiran untuk pindah kerja di perusahaan lain.
Tabel 9. Persepsi Karyawan terhadap Penyelesaian Konflik
Skor
No. Indikator Faktor-faktor QWL Keterangan
Rataan
1. Saya tidak beradu argumentasi dengan atasan
sekalipun saya tidak yakin jika atasan Saya 3,23 Kurang sesuai
adalah benar.
2. Saya dapat mendiskusikan atau memberikan
argumentasi tentang masalah-masalah yang 3,94 Sesuai
diketahui.
3. Saya berusaha mengatasi sendiri masalah-
3,88 Sesuai
masalah yang berhubungan dengan pekerjaan.
Total 3,68 Sesuai
Hasil analisis persepsi pada Tabel 9 bahwa perusahaan sudah mampu
menyelesaikan konflik dengan baik, terbukti pada nilai skor rataan sebesar 3,68.
Nilai tersebut menjelaskan bahwa penyelesaian konflik dapat dilakukan secara
baik. Konflik yang sering muncul dalam perusahaan adalah koordinasi antar
personal di tiap divisi yang sering terjadi kesalahpahaman, hal tersebut
 43

digambarkan pada salah satu contoh peristiwa ketika terjadi kesalahan produksi
dan kesalahan penggunaan aplikasi protective coating (cat pelapis) pada kapal laut
yang mengakibatkan gagalnya investasi yang bernilai milyaran rupiah ataupun
rusaknya kapal di laut. Akibat yang ditimbulkan menjadi fatal dimana perusahaan
harus menanggung biaya garansi dan docking ulang serta biaya kerugian selama
kapal tidak beroperasi.
Pihak manajemen telah melakukan berbagai pendekatan dengan
menggunakan jalur keorganisasian berupa penyusunan strategi dan kebijakan
SDM yang baru dengan mendiskusikan masalah yang diketahui dan ada yang
hanya dilakukan dengan pendekatan personal, dimana karyawan dapat mengatasi
sendiri masalah-masalah yang berhubungan dengan pekerjaan.
Tabel 10. Persepsi Karyawan terhadap Komunikasi
Skor
No. Indikator Faktor-faktor QWL Keterangan
Rataan
1. Saya memberi umpan balik kepada semua
karyawan, baik atasan, rekan sekerjanya dan 3,72 Sesuai
bawahannya.
2. Atasan selalu menyampaikan dengan jelas
3,53 Sesuai
arah tujuan yang diinginkan kepada saya.
3. Karyawan disini berbicara dengan sopan
kepada siapapun dan dengan nada suara yang
3,78 Sesuai
santun kepada siapa saja pada semua
tingkatan jabatan dalam perusahaan.
Total 3,68 Sesuai
Komunikasi diperlukan dalam menyampaikan pesan, ide dan gagasan dari
satu pihak ke pihak lain agar terjadi saling mempengaruhi. Pada umumnya,
komunikasi dilakukan dengan menggunakan bahasa lisan yang mudah dimengerti
oleh orang lain. Berdasarkan Tabel 10 menunjukkan bahwa komunikasi pada
perusahaan dinilai baik, terlihat dari skor rataan sebesar 3,68. Adapun
perinciannya meliputi karyawan berpendapat bahwa sebagian besar karyawan
memberi umpan balik atau merespon setiap kejadian, tindakan atau ucapan
sehingga terbentuk sebuah kerjasama yang berkesinambungan, dan itu sangat
berpengaruh positif terhadap perkembangan perusahaan. Terlihat dari hasil skor
rataan sebesar 3,72. Karyawan menyatakan bahwa atasan mereka dapat
menyampaikan arah tujuan pekerjaan dengan jelas jika ada pekerjaan yang kurang
dimengerti oleh karyawan, terlihat dari skor rataan sebesar 3,53. Selanjutnya
 44

karyawan menilai bahwa setiap masing-masing karyawan dapat bersikap santun

yaitu dengan berbicara sopan kepada siapapun pada tingkatan jabatan dalam
perusahaan. Hal tersebut dapat digambarkan dari nilai skor rataan sebesar 3,78.
Sikap santun yang sering terlihat pada setiap karyawan menumbuhkan keeratan
hubungan karyawan baik dalam hal pekerjaan maupun di luar pekerjaan.
Tabel 11. Persepsi Karyawan terhadap Kesehatan Kerja
Skor
No. Indikator Faktor-faktor QWL Keterangan
Rataan
1. Saya mendapatkan tunjangan kesehatan dari
3,19 Kurang sesuai
perusahaan.
2. Saya mendapatkan perlindungan terhadap
kecelakaan kerja dan jaminan hari tua dari 3,58 Sesuai
perusahaan.
3. Kondisi lingkungan kerja yang bersih dan
3,67 Sesuai
nyaman.
Total 3,48 Sesuai
Perusahaan berkewajiban memberikan pelayanan dan perlindungan bagi
karyawannya dari setiap kemungkinan negatif yang dapat membahayakan
kesehatan dan mencegah dari timbulnya gangguan kesehatan pada karyawan yang
diakibatkan oleh kondisi lingkungan pekerjaannya. Hal tersebut dimaksudkan
untuk menjaga tingkat kesehatan kerja karyawan baik fisik maupun mental,
karyawan berpersepsi bahwa perusahaan belum mampu memberikan tunjangan
kesehatan dengan skor rataan 3,19. Kegiatan tes medical check up yang selalu
diadakan oleh perusahaan setiap tahunnya kurang mendapat respon positif, ketika
salah satu karyawan mengalami gangguan kesehatan, setelah itu tidak ada tindak
lanjut dari perusahaan untuk memberikan bantuan penyembuhan, sehingga tes
medical check up dianggap hanya sebagai formalitas oleh sebagian besar
karyawan. Akan tetapi, aspek perlindungan terhadap kecelakaan kerja dan
jaminan hari tua diperoleh skor rataan sebesar 3,58. Hal ini sebagai bukti bahwa
perlindungan kecelakaan kerja dan jaminan hari tua yang diberikan kepada
karyawan dalam bentuk pergantian biaya pengobatan dan jaminan uang pension.
Jika karyawan dirawat di rumah sakit, maka biaya perawatan sebagian ditanggung
oleh perusahaan. Kemudian persepsi karyawan pada kondisi lingkungan kerja
yang bersih dan nyaman diperoleh skor rataan sebesar 3,67. Angka tersebut
mengindikasikan bahwa setiap karyawan mampu menjaga kebersihan serta
 45

merawat aset-aset perusahaan. Secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa

perusahaan mampu mengelola kesehatan kerja karyawannya dengan baik.
Tabel 12. Persepsi Karyawan terhadap Kompensasi
Skor
No. Indikator Faktor-faktor QWL Keterangan
Rataan
1. Perusahaan telah memberikan berbagai
2,95 Kurang sesuai
tunjangan.
2. Saya mendapatkan bonus setiap akhir tahun
yang jumlahnya disesuaikan dengan prestasi 3,36 Kurang sesuai
kerja dan laba perusahaan.
3. Insentif yang saya dapatkan sangat
3,89 Sesuai
berpengaruh terhadap motivasi kerja.
Total 3,40 Sesuai
Berdasarkan hasil analisis persepsi karyawan pada Tabel 12 menunjukkan
bahwa karyawan menilai perusahaan belum mampu memberikan berbagai
tunjangan yang sesuai, terlihat pada skor rataan sebesar 2,95. Hal tersebut
disebabkan terdapat ketimpangan dalam besaran tunjangan yang diberikan serta
divisi personalia yang kurang tanggap dalam penanganan masalah tersebut.
Kemudian dalam hal kebijakan tersebut belum berjalan secara maksimal, sehingga
masalah ini berlarut-larut dan berlangsung lama. Persepsi tersebut dituangkan
pada skor rataan sebesar 3,36. Kurang tanggapnya divisi personalia
menyelesaikan permasalahan kompensasi dapat dilihat melalui persepsi karyawan
yang menilai bahwa insentif yang didapat karyawan sangat berpengaruh terhadap
motivasi kerja dengan skor rataan sebesar 3,89. Angka tersebut sudah jelas
menggambarkan bahwa karyawan sangat termotivasi dalam bekerja jika
mendapatkan kompensasi yang layak dan sesuai.
Tabel 13. Persepsi Karyawan terhadap Kebanggaan
Skor
No. Indikator Faktor-faktor QWL Keterangan
Rataan
1. Saya merasa senang bekerja di tempat kerja
3,50 Sesuai
sekarang.
2. Saya dipercaya atasan untuk mengerjakan
3,91 Sesuai
tugas sendiri.
3. Saya ingin mengetahui seberapa baik saya
3,80 Sesuai
bekerja.
4. Saya menggunakan umpan balik untuk
3,86 Sesuai
memperbaiki diri saya sendiri.
Total 3,77 Sesuai
 46

Karyawan merasa senang bekerja di perusahaan, hal tersebut pada persepsi

karyawan dengan nilai rataan sebesar 3,50. Rata-rata karyawan memiliki masa
kerja yang cukup lama, sehingga terjalin bentuk hubungan kekeluargaan dan
suasana keakraban dalam bekerja. Situasi kerja tersebut hampir mengikis
kesenjangan antara atasan dengan bawahan, dimana sebagai bawahan dipercaya
atasan mengerjakan tugas sendiri, tergambarkan pada persepsi karyawan dengan
nilai rataan 3,91. Masing-masing individu menganggap atasan sebagai rekan
kerja, begitu pula sebaliknya. Maka mereka sangat ingin mengetahui seberapa
baik dalam bekerja, dapat ditunjukkan pada persepsi karyawan dengan nilai rataan
3,80. Interaksi di lingkungan kerja berupa komunikasi dua arah seperti teguran,
saran, peringatan dianggap karyawan sebagai modal awal untuk memperbaiki diri
dalam pekerjaan, hal tersebut terlihat pada skor rataan sebesar 3,86 sehingga para
atasan tidak segan untuk memberi teguran secara lisan apabila bawahannya
melakukan kesalahan dan meminta untuk memperbaikinya. Secara keseluruhan
nilai kebanggaan di perusahaan dikatakan baik dengan skor rataan sebesar 3,77.
Tabel 14. Persepsi Karyawan terhadap Pengembangan Karir
Skor
No. Indikator Faktor-faktor QWL Keterangan
Rataan
1. Perusahaan memberikan kesempatan
pengembangan karir bagi karyawan 3,55 Sesuai
berprestasi atau berkinerja baik.
2. Perusahaan memberikan kesempatan bagi
karyawan untuk mengembangkan diri melalui 3,89 Sesuai
pelatihan.
3. Perusahaan memberikan pekerjaan yang
3,78 Sesuai
bervariasi terhadap karyawan.
Total 3,74 Sesuai
Pengembangan karir bertujuan untuk mempersiapkan karyawan dalam
menghadapi pekerjaan saat ini dan menghadapi pekerjaan dimasa yang akan
datang pada perusahaan. Berdasarkan pada Tabel 14 dapat dilihat bahwa
pengembangan karir yang dilakukan dengan baik oleh perusahaan, skor rataan
sebesar 3,74. Secara rinci, perusahaan telah memberikan kesempatan
pengembangan karir bagi karyawannya yang berprestasi atau berkinerja baik,
telihat dari skor rataan sebesar 3,55. Hal tersebut menggambarkan bahwa
perusahaan benar-benar memberikan peluang yang cukup besar bagi setiap
karyawannya yang mau berprestasi dengan pencapaian target kerja, kedisiplinan
 47

dan perilaku sebagai poin penting dalam bekerja. Berikutnya pada skor rataan
3,89 menunjukkan bahwa karyawan merasa diberi kesempatan untuk
mengembangkan diri melalui pelatihan. Pendidikan dan pelatihan yang diberikan
sesuai dengan bidang pekerjaan dinilai sangat baik oleh karyawan. Perusahaan
juga memberikan pekerjaan yang bervariasi terhadap karyawannya, diperoleh skor
rataan sebesar 3,78. Hal itu bertujuan untuk mencegah kejenuhan dalam bekerja,
biasanya perusahaan menerapkan kebijakan untuk memperluas bidang kerja serta
perusahaan sering melakukan rotasi pekerjaan pada tiap divisi dan antar divisi
yang berbeda sehingga karyawan merasa tertantang untuk melakukan tugasnya
dengan baik dan penuh tanggung jawab.
Tabel 15. Persepsi Karyawan terhadap Faktor-faktor QWL
Skor
No. Faktor-faktor QWL Keterangan
Rataan
1. Kebanggaan 3,77 Sesuai
2. Pengembangan Karir 3,74 Sesuai
3. Penyelesaian Konflik 3,68 Sesuai
4. Komunikasi 3,68 Sesuai
5. Partisipasi Karyawan 3,60 Sesuai
6. Kesehatan Kerja 3,48 Sesuai
7. Kompensasi 3,40 Kurang sesuai
8. Lingkungan yang Aman 3,39 Kurang sesuai
Total 3,59 Sesuai
Berdasarkan analisis persepsi karyawan terhadap faktor-faktor QWL pada
Tabel 15 dapat disimpulkan bahwa secara umum pelaksanaan faktor-faktor QWL
dapat dikategorikan baik, dimana skor rataan 3,59. Hal ini berarti bahwa persepsi
karyawan berada pada rentang yang sesuai dengan pelaksanaan faktor-faktor
QWL yang meliputi partispasi karyawan, penyelesaian konflik, komunikasi,
kesehatan kerja, kebanggaan dan pengembangan karir yang diterapkan dinilai baik
oleh karyawan. Namun karyawan memiliki persepsi pada faktor kompensasi dan
lingkungan yang aman yang kurang sesuai dengan yang diharapkan. Karyawan
menilai perusahaan belum mampu memenuhi kebutuhan kompensasi yang
diharapkan seperti pemberian tunjangan, bonus akhir tahun dan insentif.
Kemudian, karyawan menilai bahwa faktor lingkungan yang aman kurang sesuai
dengan yang terjadi sebenarnya. Hal itu dikarenakan suasana kerja yang kurang
 48

nyaman, terlihat ketika sebagian besar karyawan pada divisi produksi sering
keluar ruangan karena suhu udara yang panas.
4.3.2 Persepsi Karyawan terhadap Kepuasan Kerja
Hasil analisis persepsi terhadap kepuasan kerja dapat dilihat dari faktor-
faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Faktor-faktor ini meliputi
empat komponen yang dikembangkan dalam bentuk pertanyaan kuesioner.
Keempat komponen ini meliputi kepuasan fisik, kepuasan psikologik, kepuasan
finansial dan kepuasan sosial. Berdasarkan hasil perhitungan skor rataan dapat
dilihat pada Tabel 16 berikut.
Tabel 16. Persepsi Karyawan terhadap Kepuasan Fisik
Skor
No. Indikator Kepuasan Fisik Keterangan
Rataan
1. Saya mendapatkan fasilitas kerja yang
3,42 Sesuai
memadai (safety tools, ATK, komputer, dll).
2. Saya yakin dengan keamanan peralatan yang
3,66 Sesuai
digunakan untuk bekerja.
3. Keadaan ruangan, suhu, penerangan dan
sirkulasi udara membuat saya nyaman 3,52 Sesuai
bekerja.
Total 3,53 Sesuai
Berdasarkan Tabel 16 diketahui bahwa secara keseluruhan kepuasan fisik
dinilai baik oleh karyawan, skor rataan yang dihasilkan sebesar 3,53. Persepsi
karyawan terhadap fasilitas kerja sudah memadai, dibuktikan dengan skor rataan
sebesar 3,42. Hal tersebut tentunya akan mendukung pekerjaan agar bisa
dilakukan secara maksimal. Karyawan merasa peralatan yang dipergunakan sudah
memadai dan menunjang pekerjaan mereka. Sebagai contoh, yaitu marketing tools
pada divisi marketing, safety tools pada divisi produksi, ATK beserta komputer
disetiap masing-masing divisi. Selain itu, karyawan merasa peralatan yang
digunakan cukup aman, karyawan menilai safety tools yang digunakan sebenarnya
belum memenuhi standar. Akan tetapi, karyawan menyadari bahwa penggunaan
safety tools berpengaruh besar bagi keselamatan kerja. Kemudian, keadaan
ruangan kerja pada tiap divisi selayaknya mendapat perhatian lebih dari pihak
perusahaan, pada indikator keadaan ruangan, suhu, penerangan dan sirkulasi udara
sebenarnya sudah dikeluhkan sejak lama, terutama oleh karyawan pada divisi
produksi.
 49

Tabel 17. Persepsi Karyawan terhadap Kepuasan Psikologik

Skor
No. Indikator Kepuasan Psikologik Keterangan
Rataan
1. Saya merasa puas dengan hasil kerja yang
3,33 Kurang sesuai
dicapai.
2. Pekerjaan saya sangat menyenangkan dan
3,58 Sesuai
menantang.
3. Ada kesempatan memberikan ide-ide baru dan
kebebasan mengemukakan pendapat berkaitan 3,72 Sesuai
dengan pekerjaan.
4. Saya memiliki ikatan emosional yang kuat
4,00 Sesuai
dengan perusahaan.
Total 3,66 Sesuai
Kepuasan psikologik merupakan faktor yang berhubungan dengan
kejiwaan karyawan yang meliputi minat, ketentraman dalam kerja dan
keterampilan. Hal tersebut dapat mempresentasikan perasaan seseorang dan juga
sikap terhadap pekerjaannya. Hasil analisis persepsi karyawan secara keseluruhan
diperoleh skor rataan 3,66. Karyawan merasa puas dengan faktor kepuasan
psikologik yang diberikan oleh perusahaan. Namun pada indikator kepuasan hasil
kerja diperoleh hasil yang kurang memuaskan. Hal ini diduga penyebabnya adalah
keterampilan yang terbatas dan sistem rotasi karyawan yang ditempatkan pada
divisi yang bukan menjadi bidangnya. Disisi lain, karyawan diberikan pekerjaan
yang menantang dan menyenangkan, termasuk dalam hal menyampaikan ide-ide
baru serta pendapat yang berkaitan dengan masalah pekerjaan. Karyawan
diberikan pekerjaan yang dilakukan sesuai keterampilan dan bakat, selain itu
adanya ketentraman dalam bekerja dapat menciptakan suasana kekeluargaan
dalam perusahaan, sehingga terjalin suatu hubungan emosional terhadap
perusahaan.
Tabel 18. Persepsi Karyawan terhadap Kepuasan Finansial
Skor
No. Indikator Kepuasan Finansial Keterangan
Rataan
1. Gaji saya sudah cukup membiayai kebutuhan
2,38 Tidak sesuai
hidup sehari-hari.
2. Saya merasa puas dengan tingkat
kesejahteraan yang didapat selama bekerja di 2,63 Kurang sesuai
perusahaan ini.
3. Perusahaan sangat memperhatikan
2,64 Kurang sesuai
kesejahteraan karyawannya.
Total 2,55 Tidak sesuai
 50

Secara keseluruhan karyawan mempersepsikan bahwa tidak memperoleh

kepuasan finansial dari perusahaan, terlihat pada skor rataan sebesar 2,55. Ketiga
indikator kepuasan finansial mengenai gaji, tingkat kesejahteraan dan perhatian
perusahaan terhadap kesejahteraan karyawannya menajdi sebuah indikasi bahwa
karyawan merasa tidak puas dengan tingkat kesejahteraan selama karyawan
bekerja di perusahaan tersebut, dengan demikian faktor kepuasan finansial tidak
terpenuhi dalam arti belum dapat mencukupi kebutuhan hidup para karyawan.
Hal tersebut diduga penyebabnya adalah adanya faktor-faktor seperti
kurang adanya tunjangan-tunjangan yang diberikan oleh perusahaan, baik itu
tunjangan gaji dasar, tunjangan hari raya, jabatan atau posisi, prestasi karyawan
maupun transportasi. Aspek finansial ini sudah menjadi sorotan karyawan sejak
lama, namun pihak perusahaan belum mampu mengatasi masalah tersebut
sehingga seperti dibiarkan berlarut-larut.
Tabel 19. Persepsi Karyawan terhadap Kepuasan Sosial
Skor
No. Indikator Kepuasan Sosial Keterangan
Rataan
1. Saya merasa bangga dan dihargai bekerja di
3,36 Kurang sesuai
perusahaan ini.
2. Pekerjaan saya dipandang baik oleh orang-
3,80 Sesuai
orang diluar lingkungan perusahaan.
3. Program CSR (Corporate Social
Responsibility) yang dijalankan, menciptakan
3,83 Sesuai
pandangan positif masyarakat terhadap
perusahaan serta para karyawannya.
Total 3,66 Sesuai
Berdasarkan pada Tabel 19 dapat diketahui secara keseluruhan bahwa
karyawan menilai baik terhadap kepuasan sosial, dengan memperoleh skor rataan
sebesar 3,66. Hal ini diduga penyebab kepuasan karyawan adalah pandangan baik
dari orang-orang di luar lingkungan perusahaan mengenai pekerjaan yang dijalani.
Ketika perusahaan menjalankan program Corporate Social Responsibility (CSR),
kemudian muncul pandangan positif dari masyarakat terhadap perusahaan dan
karyawannya, disisi lain justru penilaian karyawan memperlihatkan bahwa kurang
adanya rasa bangga dan dihargai bekerja di perusahaan tersebut. Hal tersebut
mengindikasikan bahwa ada faktor yang mengganggu kestabilan psikologis
karyawan. Walaupun demikian, hubungan antara karyawan terjalin baik, begitu
pula hubungan dengan masyarakat yang berada di luar lingkungan perusahaan.
 51

Tabel 20. Persepsi Karyawan terhadap Kepuasan Kerja

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Skor
No. Keterangan
Kepuasan Kerja Rataan
1. Kepuasan Fisik 3,53 Sesuai
2. Kepuasan Psikologik 3,66 Sesuai
3. Kepuasan Finansial 2,55 Tidak sesuai
4. Kepuasan Sosial 3,66 Sesuai
Total 3,35 Kurang Sesuai
Berdasarkan analisis persepsi karyawan terhadap kepausan kerja pada
Tabel 20 dapat disimpulkan bahwa secara umum tingkat kepuasan kerja karyawan
dapat dikategorikan kurang sesuai dengan yang diharapkan, dengan skor rataan
sebesar 3,35. Pada faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, dapat dilihat
bahwa karyawan memperoleh kepuasan fisik, kepuasan psikologik dan kepuasan
sosial, karena ketiga faktor tersebut memperoleh skor rataan antara 3,41-4,20 yang
mengindikasikan bahwa ketiga faktor kepuasan kerja tersebut sudah sesuai
dengan yang diharapkan oleh karyawan, jika faktor-faktor tersebut semakin
ditingkatkan, maka tingkat kepuasan kerja karyawan akan semakin bertambah.
Akan tetapi, karyawan tidak memperoleh kepuasan finansial dengan memperoleh
skor rataan sebesar 2,55. Hal tersebut mengindikasikan bahwa karyawan tidak
puas dengan tingkat kesejahteraan selama karyawan bekerja di perusahaan. Gaji
yang diterima belum cukup membiayai kebutuhan hidup sehari-hari serta
perusahaan kurang memperhatikan tingkat kesejahteraan karyawannya. Grafik
tingkat kepuasan kerja karyawan dapat dilihat pada Gambar 8 berikut.

4.2
3.53 3.66 3.66
3.4
2.55
2.6

1.8

1
Kepuasan Fisik Kepuasan Kepuasan Kepuasan
Psikologik Finansial Sosial

Gambar 8. Grafik Tingkat Kepuasan Kerja Karyawan

 52

4.4. Analisis Hubungan Faktor-faktor Quality of Work Life dengan Kepuasan

Kerja Karyawan

Analisis korelasi Rank Spearman digunakan untuk melihat kekuatan

hubungan faktor-faktor QWL dengan empat faktor yang mempengaruhi kepuasan
kerja. Perinciannya yaitu hubungan faktor-faktor QWL dengan kepuasan fisik,
hubungan faktor-faktor QWL dengan kepuasan psikologik, hubungan faktor-
faktor QWL dengan kepuasan finansial dan hubungan faktor-faktor QWL dengan
kepuasan sosial. Hubungan antara beberapa variabel akan dijelaskan pada sub bab
dibawah.
4.4.1 Hubungan Faktor-faktor QWL dengan Kepuasan Fisik
Analisis hubungan faktor-faktor QWL dengan komponen faktor-faktor
yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan yang meliputi kepuasan fisik,
kepuasan psikologik, kepuasan finansial dan kepuasan sosial. Komponen faktor-
faktor QWL yang diteliti meliputi partisipasi karyawan, lingkungan yang aman,
penyelesaian konflik, komunikasi, kesehatan kerja, kompensasi, kebanggaan,
pengembangan karir. Jika nilai peluang α < 0,05, maka terdapat hubungan nyata
antara faktor-faktor QWL dengan kepuasan kerja. Begitu pula sebaliknya, jika
nilai peluang α > 0,05, maka tidak terdapat hubungan yang nyata antara faktor-
faktor QWL dengan kepuasan kerja. Hasil uji korelasi faktor-faktor QWL dengan
kepuasan kerja terbagi dalam empat tabel yang terdiri dari hubungan faktor-faktor
QWL dengan kepuasan fisik, hubungan faktor QWL dengan kepuasan psikologik,
hubungan faktor QWL dengan kepuasan finansial, hubungan faktor QWL dengan
kepuasan sosial.
Tabel 21. Hubungan Faktor-faktor Quality of Work Life dengan Kepuasan
Fisik
Faktor-faktor Nilai Nilai Hubungan dengan
No.
QWL Korelasi Peluang Kepuasan Fisik
1. Kebanggaan 0,593 0,000 Positif dan agak kuat
2. Kompensasi 0,530 0,000 Positif dan agak kuat
3. Kesehatan Kerja 0,436 0,000 Positif dan agak lemah
4. Pengembangan Karir 0,306 0,014 Positif dan agak lemah
5. Lingkungan yang Aman 0,275 0,028 Positif dan agak lemah
6. Komunikasi 0,261 0,037 Positif dan agak lemah
7. Partisipasi Karyawan 0,250 0,046 Tidak ada hubungan
8. Penyelesaian Konflik 0,245 0,051 Tidak ada hubungan
 53

Pada Tabel 21 terlihat bahwa kepuasan fisik tidak memiliki hubungan

dengan faktor partisipasi karyawan dan penyelesaian konflik karena faktor fisik
merupakan faktor yang berhubungan dengan kondisi fisik lingkungan kerja dan
karyawannya yang meliputi peralatan kerja, keadaan suhu, penerangan, sirkulasi
udara, kondisi kesehatan karyawan dan pengaturan jam kerja oleh perusahaan.
Faktor lingkungan yang aman memiliki hubungan positif agak lemah. Hal tersebut
mengindikasikan lingkungan perusahaan yang menciptakan suasana nyaman
dalam bekerja serta beberapa fasilitas kerja yang cukup menunjang pekerjaan.
Faktor komunikasi berhubungan positif namun agak lemah dengan nilai korelasi
sebesar 0,261 dan nilai peluangnya sebesar 0,037. Nilai 0,037 lebih kecil daripada
tingkat signifikansi +1 sehingga dinyatakan positif dan berada pada rentang 0,26-
0,50 sehingga dinyatakan memiliki hubungan dengan intensitas lemah.
Faktor kesehatan kerja hampir memiliki hubungan yang kuat dengan
kepuasan fisik dengan nilai korelasi sebesar 0,436 dengan nilai peluang sebesar
0,000. Hal tersebut menggambarkan betapa pentingnya menciptakan suasana kerja
yang nyaman guna terjaminnya kesehatan karyawan. Sedangkan faktor
kompensasi dan kebanggaan memiliki hubungan positif dan agak kuat, dimana
masing-masing nilai korelasinya sebesar 0,530 dan 0,593. Hubungan faktor
kompensasi dan kebanggaan merupakan hubungan yang nyata dengan signifikansi
sebesar 0,000 yang artinya tidak ada kemungkinan penolakan faktor yang
berhubungan nyata dengan kepuasan fisik. Hal tersebut mengindikasikan bahwa
pemberian kompensasi dan rasa kebanggaan pada pekerjaan berpengaruh besar
dalam kepuasan fisik, semakin besar jumlah kompensasi yang diberikan dan rasa
kebanggaan karyawan, maka akan semakin tinggi pula kepuasan fisik karyawan.
Faktor pengembangan karir yang dilaksanakan perusahaan akan meningkatkan
kepuasan fisik karyawan, dimana nilai peluang 0,014 dan nilai korelasinya 0,306.
Walaupun sebagian besar karyawan memiliki masa kerja yang cukup lama,
namun hubungan ini menggambarkan bahwa perusahaan belum menyadari bahwa
tingkat kepuasan fisik karyawannya perlu ditingkatkan, sehingga karyawan
memerlukan adanya perencanaan karir sesuai dengan bidangnya.
 54

4.4.2 Hubungan Faktor-faktor QWL dengan Kepuasan Psikologik

Pada Tabel 22 terlihat bahwa ada beberapa faktor yang berhubungan
positif dan terdapat dua faktor yang tidak berhubungan dengan kepuasan
psikologik yaitu kesehatan kerja dan kompensasi. Hal tersebut dpat disebabkan
kepuasan psikologik yang bersifat emosional seseorang akan pekerjaannya seperti
ketentraman dalam bekerja serta sikap terhadap pekerjaannya, sehingga
berhubungan dengan kejiwaan karyawan. Pada faktor lingkungan yang aman,
penyelesaian konflik dan kebanggaan memiliki nilai peluang yang sama yaitu
sebesar 0,000 artinya kemungkinan tidak ada penolakan faktor yang berhubungan
nyata dengan kepuasan psikologik. Nilai korelasi masing-masing faktor 0,438,
0,483 dan 0,428. Nilai 0,000 lebih kecil dari tingkat signifikansi 0,05 sehingga
memiliki hubungan yang nyata. Ketiga nilai korelasi tersebut mendekati +1
sehingga dinyatakan positif dan berada pada rentang 0,26-0,50 sehingga
dinyatakan memiliki hubungan agak lemah. Hal itu dikarenakan lingkungan yang
aman merupakan suatu kondisi yang diharapkan oleh para karyawan, baik
peralatan kerja maupun situasi kerja yang nyaman. Begitu pula pada penyelesaian
konflik dan kebanggaan, dimana para karyawan merasa senang jika setiap konflik
yang muncul dalam perusahaan dapat terselesaikan dengan baik, hal ini dapat
memunculkan rasa kebanggaan karyawan yang bekerja di perusahaan, karena
menganggap perusahaan telah memberikan kepuasan psikologik bekerja di
perusahaan tersebut, sehingga berpengaruh positif dalam mengurangi masalah
turn over karyawan yang dalam beberapa tahun terakhir sering terjadi.
Tabel 22. Hubungan Faktor-faktor Quality of Work Life dengan Kepuasan
Psikologik
Faktor-faktor Nilai Nilai Hubungan dengan
No.
QWL Korelasi Peluang Kepuasan Psikologik
1. Penyelesaian Konflik 0,483 0,000 Positif dan agak lemah
2. Lingkungan yang Aman 0,438 0,000 Positif dan agak lemah
3. Kebanggaan 0,428 0,000 Positif dan agak lemah
4. Partisipasi Karyawan 0,346 0,005 Positif dan agak lemah
5. Pengembangan Karir 0,283 0,024 Positif dan agak lemah
6. Komunikasi 0,278 0,026 Positif dan agak lemah
7. Kompensasi 0,204 0,106 Tidak ada hubungan
8. Kesehatan Kerja 0,150 0,237 Tidak ada hubungan
 55

Partisipasi karyawan berhubungan positif dan agak lemah dengan nilai

peluang 0,005. Namun hubungannya denga kepuasan psikologik berpengaruh
cukup besar karena karyawan berhadap dapat berpartisipasi dalam pemecahan
masalah perusahaan berupa rapat-rapat yang sering diadakan sehingga karyawan
merasa bagian penting dalam perusahaan, dengan begitu karyawan dapat bekerja
sepenuh hati dan memiliki rasa self belonging yang tinggi terhadap perusahaan.
Pengembangan karir dan komunikasi memiliki hubungan positif dengan
nilai korelasinya sebesar 0,283 dan 0,278. Nilai tersebut menggambarkan bahwa
kesempatan pengembangan karir melalui berbagai pelatihan dan promosi jabatan
berpengaruh pada tingkat kepuasan psikologik. Semakin besar perusahaan
membuka peluang pengembangan karir maka akan semakin tinggi tingkat
kepuasan psikologik karyawan.
4.4.3 Hubungan Faktor-faktor QWL dengan Kepuasan Finansial
Berdasarkan hasil uji korelasi Rank Spearman yang dilakukan pada faktor
lingkungan yang aman, penyelesaian konflik, komunikasi, kebanggaan dan
pengembangan karir tidak memiliki hubungan dengan kepuasan finansial, terlihat
nilai korelasi yang berada pada rentang 0,00-0,25. Hal ini mengindikasikan bahwa
faktor-faktor tersebut tidak berhubungan dengan kesejahteraan karyawan,
termasuk pemberian gaji, insentif maupun jaminan hari tua yang diberlakukan
oleh perusahaan. Faktor partisipasi karyawan, kesehatan kerja dan kompensasi
memiliki hubungan positif dan agak lemah dengan kepuasan finansial dengan
nilai peluang masing-masing sebesar 0,022, 0,002 dan 0,002. Nilai korelasi ketiga
faktor tersebut adalah 0,286, 0,383 dan 0,380 yang mendekati +1 sehingga
dinyatakan positif, nilai korelasi berada pada rentang 0,26-0,50 menunjukkan
hubungan yang agak lemah. Nilai peluang kurang dari tingkat signifikansi
menunjukkan adanya hubungan yang nyata.
Hubungan yang positif menunjukkan bahwa partisipasi karyawan,
kesehatan kerja dan kompensasi berperan penting dalam meningkatkan kepuasan
finansial dengan intensitas yang lemah. Semakin karyawan diberikan kompensasi
yang memuaskan sesuai dengan beban kerja, maka semakin tinggi kepuasan
finansialnya. Kompensasi dapat diberikan berupa insentif yang sesuai, uang
lembur, jaminan hari tua maupun asuransi kecelakaan kerja. Namun pihak
 56

manajemen sepertinya kurang merespon aspek ini. Padahal hal ini sudah menuai
banyak pembicaraan negatif dari karyawan. Kemudian kepuasan finansial dapat
dipengaruhi langsung oleh partisipasi karyawan. Kemudian kepuasan finansial
dapat dipengaruhi langsung oleh partisipasi karyawan. Partisipasi karyawan
berupa hasil kerja yang maksimal, koordinasi yang baik disetiap divisi, serta
meminimalkan kesalahan produksi secara langsung meningkatkan pendapatan
perusahaan, dengan begitu nilai kompensasi yang diberikan kepada karyawan
akan semakin besar pula. Hubungan faktor-faktor QWL dengan kepuasan
finansial dapat dilihat pada Tabel 23 berikut ini.
Tabel 23. Hubungan Faktor-faktor Quality of Work Life dengan Kepuasan
Finansial
Faktor-faktor Nilai Nilai Hubungan dengan
No.
QWL Korelasi Peluang Kepuasan Finansial
1. Kesehatan Kerja 0,383 0,002 Positif dan agak lemah
2. Kompensasi 0,380 0,002 Positif dan agak lemah
3. Partisipasi Karyawan 0,286 0,022 Positif dan agak lemah
4. Penyelesaian Konflik 0,253 0,043 Tidak ada hubungan
5. Kebanggaan 0,169 0,183 Tidak ada hubungan
6. Pengembangan Karir 0,061 0,631 Tidak ada hubungan
7. Komunikasi 0,023 0,856 Tidak ada hubungan
8. Lingkungan yang Aman -0,010 0,937 Tidak ada hubungan
4.4.4 Hubungan Faktor-faktor QWL dengan Kepuasan Sosial
Berdasarkan hasil uji korelasi korelasi Rank Spearman antara faktor-faktor
QWL diperoleh hasil bahwa faktor lingkungan yang aman (0,164), komunikasi
(0,077), kompensasi (0,271) dan pengembangan karir (0,852) tidak memiliki
hubungan dengan kepuasan sosial, karena nilai peluang yang dihasilkan berada
diatas taraf nyata α = 0,05. Hal tersebut disebabkan karena kepuasan sosial
merupakan bentuk interaksi perusahaan dengan masyarakat atau hubungan
kemasyarakatan serta mengenai pandangan masyarakat terhadap perusahaan dan
karyawannya, dan meliputi hubungan kekeluargaan sesama karyawan maupun
dengan atasannya, sebagai contoh perusahaan mengadakan kegiatan CSR
(Corporate Social Responsibility), seperti mengadakan kegiatan amal,
pembangunan jalan, merekrut karyawan yang berdomisili disekitar perusahaan
dan menjadi sponsor acara-acara tertentu.
 57

Tabel 24. Hubungan Faktor-faktor Quality of Work Life dengan Kepuasan

Sosial
Faktor-faktor Nilai Nilai Hubungan dengan
No.
QWL Korelasi Peluang Kepuasan Sosial
1. Penyelesaian Konflik 0,397 0,001 Positif dan agak lemah
2. Kebanggaan 0,395 0,001 Positif dan agak lemah
3. Kesehatan Kerja 0,304 0,015 Positif dan agak lemah
4. Partisipasi Karyawan 0,299 0,016 Positif dan agak lemah
5. Komunikasi 0,223 0,077 Tidak ada hubungan
6. Lingkungan yang Aman 0,176 0,164 Tidak ada hubungan
7. Kompensasi 0,140 0,271 Tidak ada hubungan
8. Pengembangan Karir 0,024 0,852 Tidak ada hubungan
Faktor partisipasi karyawan dan kesehatan kerja yang memiliki nilai
peluang sebesar 0,016 dan 0,015 dengan nilai korelasi 0,299 dan 0,304 yang
diartikan memiliki hubungan positif dan agak lemah. Begitu pula dengan faktor
penyelesaian konflik dan kebanggaan yang memiliki nilai peluang yang sama
sebesar 0,001. Nilai korelasi kedua faktor tersebut masing-masing sebesar 0,397
dan 0,395 mendekati +1 sehingga dinyatakan positif, nilai korelasi yang
dihasilkan berada pada rentang 0,26-0,50 sehingga dinyatakan memiliki hubungan
yang agak lemah. Partisipasi karyawan berpengaruh menciptakan hubungan baik
dengan masyarakat, hal tersebut dapat ditunjukkan dengan sikap sehari-hari
karyawan, baik di dalam maupun di luar lingkungan perusahaan, karena akan
dapat menumbuhkan pandangan baik terhadap karyawan itu sendiri dan
perusahaan, sehingga terjaga keharmonisan antara perusahaan dengan lingkungan
sekitarnya, ketika terjadi konflik eksternal maka perusahaan mampu mengatasinya
dengan baik.
Faktor kesehatan kerja berhubungan langsung dengan kepuasan sosial,
karena perusahaan memproduksi cat dan bahan kimia lainnya serta melakukan
pengolahan limbah yang berdampak buruk terhadap kesehatan karyawan maupun
mesyarakat sekitar perusahaan. Hal itu kemudian menjadi perhatian khusus
masyarakat di luar lingkungan perusahaan. Oleh karena itu, pihak perusahaan
melakukan antisipasi hal tersebut dengan memberikan peralatan kerja yang aman
dan melakukan pengolahan limbah yang tidak mencemari lingkungan, sehingga
kegiatan perusahaan dapat berjalan selaras dengan kehidupan masyarakat sekitar.
Kemudian dari serangkaian kegiatan perusahaan yang menganggap akan
pentingnya hubungan sosial kemasyarakatan, maka secara tidak langsung
 58

menumbuhkan rasa bangga menjadi karyawan di perusahaan tersebut, karena

karyawan dan perusahaan mendapatkan pencitraan baik dari orang-orang di luar
lingkungan perusahaan.

4.5. Implikasi Manajerial

Sumber daya manusia merupakan aset perusahaan yang perlu dijaga,

karena berpengaruh jangka panjang terhadap kinerja perusahaan. Konsep QWL
mengungkapkan pentingnya penghargaan terhadap manusia dalam lingkungan
perusahaan, dengan demikian, QWL berperan penting dalam mengubah iklim
kerja agar yang lebih baik. Peningkatan kinerja perusahaan tidak hanya
dipengaruhi oleh penerapan faktor kompensasi, akan tetapi melalui kualitas
kehidupan kerja dapat diketahui faktor lain yang berpengaruh, seperti penerapan
partisipasi karyawan, lingkungan yang aman, penyelesaian konflik, komunikasi,
kesehatan kerja, kebanggaan dan pengembangan karir. Penerapan tersebut akan
menciptakan kondisi perusahaan yang demokratis, keamanan kerja, peningkatan
kualitas kerja masing-masing individu, meningkatkan komunikasi internal dan
kelompok, meningkatkan koordinasi, motivasi dan kapabilitas karyawan.
Kemudian dengan adanya penerapan faktor-faktor QWL diharapkan dapat
meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Beberapa tindakan yang perlu dilakukan
sebagai implikasi manajerial bagi perusahaan adalah :
1. Peningkatan partisipasi karyawan.
Pada persepsi karyawan terhadap partisipasi karyawan, dijelaskan bahwa
karyawan merasa belum memiliki keterlibatan yang tinggi dan belum merasa
dianggap sebagai bagian penting dalam setiap kegiatan perusahaan. Keadaan
tersebut digambarkan dengan skor rataan sebesar 3,25. Hal tersebut
mengindikasikan bahwa perusahaan kurang memberikan kesempatan
partisipasi karyawannya dalam pengambilan keputusan, sebaiknya pada waktu
tertentu perusahaan perlu mengupayakan rapat yang dapat dihadiri oleh seluruh
karyawan atau rapat pada tiap divisi yang mengikutsertakan karyawan sampai
level paling bawah. Hal ini dilakukan agar masalah yang dibicarakan dapat
diketahui secara menyeluruh oleh karyawan, menghemat waktu dan tidak
terjadi kesalahan informasi. Semakin tinggi partisipasi karyawan, semakin
tinggi tingkat loyalitas terhadap perusahaan. Pada hasil analisis korelasi,
 59

partisipasi karyawan memiliki hubungan positif dengan kepuasan psikologik

serta memperoleh nilai korelasi sebesar 0,346 dan nilai peluang sebesar 0,005.
Partisipasi karyawan juga berhubungan positif dengan kepuasan finansial serta
memperoleh nilai korelasi sebesar 0,286 dan nilai peluang sebesar 0,022.
Selain itu, partisipasi karyawan berhubungan positif dengan kepuasan sosial,
dengan nilai korelasi sebesar 0,299 dan nilai peluang sebesar 0,016.
2. Menciptakan kondisi lingkungan kerja yang lebih aman dan nyaman.
Karyawan perusahaan sebagian besar berstatus karyawan tetap dan rata-rata
memiliki masa kerja lebih dari dua tahun. Hal tersebut mengindikasikan tidak
ada pemberhentian karyawan secara mudah. Kondisi lingkungan kerja yang
nyaman ditambah suasana kekeluargaan yang terjalin di internal perusahaan
membuat karyawan tidak berpikiran untuk pindah kerja di perusahaan lain.
Akan tetapi, dari segi sarana dan prasarana penunjang kerja harus lebih
diperhatikan oleh perusahaan, agar disesuaikan dengan kondisi pekerjaan.
Safety tools yang dipergunakan agar sesuai standar untuk mencegah terjadinya
kecelakaan kerja. Secara keseluruhan, persepsi karyawan terhadap lingkungan
yang aman kurang sesuai dengan yang terjadi di lapangan, hal tersebut
dijelaskan dengan persepsi karyawan terhadap lingkungan yang aman
memperoleh skor rataan sebesar 3,39.
3. Penyelesaian konflik secara cepat.
Permasalahan karyawan yang timbul terkadang kurang mendapatkan arahan
dari para pimpinannya dan tidak adanya hubungan kerjasama yang baik
diantara mereka. Koordinasi antar personel di tiap divisi terkadang menjadi
permasalahan yang rumit seperti terjadi kesalahan produksi dan kesalahan
penggunaan aplikasi protective coating (cat pelapis). Keadaan tersebut
dijelaskan pada indikator terjadinya perdebatan argumentasi dengan atasan
pada persepsi karyawan terhadap penyelesaian konflik dengan skor rataan
sebesar 3,23. Hal tersebut disebabkan karena koordinasi karyawan dimasing-
masing divisi kurang maksimal yang membuat masalah semakin berlarut-larut
sehingga mengakibatkan muncul berbagai keluhan dari konsumen. Padahal
menurut hasil analisis korelasi bahwa penyelesaian konflik berhubungan positif
dengan kepuasan psikologik serta memperoleh nilai korelasi sebesar 0,483 dan
 60

nilai peluang sebesar 0,000. Selain itu, penyelesaian konflik berhubungan

positif dengan kepuasan sosial serta memperoleh nilai korelasi sebesar 0,397
dan nilai peluang sebesar 0,001. Langkah untuk mengatasi masalah tersebut
sebaiknya perusahaan dapat mempersingkat proses dokumen antar divisi dalam
menangani suatu PO (Purchase Order), produksi, pengiriman barang dan
penagihan sampai dengan closing order. Penanganan keluhan harus dapat
teratasi dan tidak terulang lagi. Kemudian seharusnya setiap divisi menyadari
bahwa semua tugas dan tanggung jawab yang diembannya adalah penting dan
saling mengikat satu sama lain dan karyawan diharapkan mampu bekerja
secara profesional sesuai dengan tugas dan kewajiban serta bekerja tepat
waktu, sehingga penyelesaian keluhan atau masalah bisa cepat teratasi dan
mampu memberikan solusi.
4. Meningkatkan efektifitas komunikasi.
Perselisihan dalam perusahaan sering diakibatkan kurangnya komunikasi antar
divisi bahkan antar pimpinan dan bawahan disetiap masing-masing divisi, tidak
dapat dihindari bahwa dalam lingkungan kerja selalu ada pihak yang memiliki
pemikiran dan tindakan yang berseberangan. Terkadang hal tersebut berubah
menjadi masalah serius yang berdampak pada penurunan kinerja perusahaan.
Hal ini sering terjadi di perusahaan manapun, termasuk di PT. XYZ.
Sedangkan melalui hasil analisis korelasi, komunikasi memiliki hubungan
positif dengan kepuasan fisik dan kepuasan psikologik dengan masing-masing
nilai korelasi sebesar 0,261 dan 0,278. Langkah awal yang harus dilakukan
sebaiknya pihak manajemen memperlakukan karyawannya seperti partner kerja
dan bukan sebagai buruh semata. Selain itu perlu dilakukan pembentukan
kelompok kerja supaya terbentuk persamaan visi dan misi, sehingga sikap
saling menghargai seharusnya dapat ditanamkan pada setiap masing-masing
karyawan pada kelompok kerja tersebut, dimana pimpinan yang mau
mendengarkan keluhan bawahannya begitu pula pimpinan harus tahu yang
dilakukan bawahannya sudah sesuai dengan yang diharapkan. Dengan begitu,
akan tercipta program kerja kearah yang sama dan teritegrasi, rasa tanggung
jawab terhadap pekerjaan akan semakin meningkat dan kegiatan perusahaan
dapat berjalan sesuai dengan jadual yang telah ditentukan.
 61

5. Memberikan jaminan kesehatan bagi karyawan.

Pihak perusahaan menerapkan kebijakan dalam upaya menjamin kesehatan
para karyawan dengan melakukan pergantian atau membayar separuh biaya
pengobatan bagi karyawan yang sakit, baik itu rawat inap maupun rawat jalan.
Jaminan kesehatan perlu diupayakan secara maksimal, mengingat banyaknya
jumlah karyawan, perusahaan sebaiknya memberikan tunjangan kesehatan
yang memadai bagi karyawan. Karena menurut persepsi karyawan terhadap
kesehatan kerja, karyawan merasa belum mendapatkan tunjangan kesehatan
dari perusahaan. Hal tersebut dituangkan pada skor rataan sebesar 3,19.
Kegiatan tes medical check up yang selalu diadakan oleh perusahaan setiap
tahunnya kurang mendapat respon positif dari karyawan, karena dianggap
hanya sebagai formalitas oleh sebagian besar karyawan. Padahal jika mengacu
pada hasil analisis korelasi, kesehatan kerja memiliki hubungan positif dengan
kepuasan fisik yang memperoleh nilai korelasi sebesar 0,436 serta nilai
peluang sebesar 0,000. Kemudian berhubungan positif dengan kepuasan
finansial, dengan nilai korelasi sebesar 0,383 dan nilai peluang sebesar 0,002.
Selain itu, kesehatan kerja juga berhubungan positif dengan kepuasan sosial
yang memperoleh nilai korelasi sebesar 0,304 serta nilai peluang sebesar 0,015.
6. Pemberian kompensasi yang adil.
Kompensasi berperan penting dalam meningkatkan kepuasan finansial.
Semakin karyawan diberikan kompensasi yang memuaskan sesuai dengan
beban kerja, maka semakin tinggi kepuasan finansialnya. Kompensasi dapat
diberikan berupa insentif yang sesuai, uang lembur, jaminan hari tua maupun
asuransi kecelakaan kerja dan asuransi kesehatan. Pada persepsi karyawan
terhadap kompensasi, perusahaan belum mampu memberikan berbagai
tunjangan, dengan skor rataan sebesar 2,95 dan perusahaan belum dapat
memberikan bonus setiap akhir tahun yang jumlahnya disesuaikan dengan
prestasi kerja dan laba perusahaan, dengan skor rataan sebesar 3,36. Sedangkan
menurut analisis korelasi menggambarkan bahwa kompensasi berhubungan
positif agak kuat dengan kepuasan fisik dan memperoleh nilai korelasi sebesar
0,530 serta nilai peluang sebesar 0,000. Kemudian kompensasi berhubungan
positif dengan kepuasan finansial dan memperoleh nilai korelasi sebesar 0,380
 62

serta nilai peluang sebesar 0,002. Mengacu pada hasil analisis tersebut,
sebaiknya perusahaan tetap memberlakukan kebijakan sistem reward dan
punishment terhadap kinerja karyawan, namun pada mekanismenya harus
berjalan lebih objektif dan transparan. Hal lain mengenai kompensasi yang
berpengaruh terhadap kesejahteraan karyawan, pihak perusahaan agar lebih
memperhatikan peranan SDM ditandai dengan kurangnya pemahaman dan
perhatian terhadap kebutuhan karyawan. Hal tersebut didasari pada persepsi
karyawan terhadap indikator gaji yang belum cukup membiayai kebutuhan
hidup sehari-hari dengan memperoleh skor rataan sebesar 2,38. Selain itu,
karyawan merasa kurang puas dengan tingkat kesejahteraan yang didapat
selama bekerja di perusahaan ini, dengan skor rataan sebesar 2,63 dan
perusahaan kurang memperhatikan kesejahteraan karyawannya, dengan skor
rataan sebesar 2,64. Secara keseluruhan, persepsi karyawan terhadap kepuasan
finansial memperoleh skor rataan sebesar 3,40 yang artinya perusahaan belum
mampu memberikan kepuasan finansial terhadap karyawannya.
7. Memberikan peluang pengembangan karir.
Perekrutan SDM menjadi hal dasar dalam pengembangan karir di perusahaan,
karena dalam beberapa kasus terdapat kesenjangan kompetensi yang cukup
lebar antara beberapa karyawan dan sering mengakibatkan konflik antar
personal. Menurut hasil analisis korelasi, pengembangan karir memiliki
hubungan positif dengan kepuasan fisik dan kepuasan psikologik dengan nilai
korelasi sebesar 0,306 dan 0,283. Walaupun sebagian besar karyawan memiliki
masa kerja yang cukup lama namun perusahan tidak menyadari bahwa tingkat
kompetensi karyawannya masih kurang, sehingga perlu ada pembenahan dalam
perencanaan karir secara berkesinambungan. Sebaiknya perusahaan fokus
menciptakan SDM yang profesional dengan terus menerus melakukan
kerjasama dengan institusi maupun asosiasi yang mampu memberikan
pelatihan-pelatihan penunjang dalam rangka perbaikan kualitas SDM untuk
pengembangan kemampuan dan pengetahuan terhadap bidang pekerjaan. Tentu
saja perusahaan harus mengeluarkan anggaran dana untuk pelatihan internal
maupun eksternal tersebut. Setelah itu perusahaan melakukan penilaian secara
cermat dan tepat dalam penempatan karyawan sesuai dengan kemampuan dan
 63

keahlian dibidang masing-masing, sehingga kinerjanya bisa jauh menjadi lebih

baik. Hal lain yang perlu mendapat perhatian adalah perusahaan sebaiknya
melakukan rotasi karyawan yang penempatannya disesuaikan dengan
kompetensi, hal itu dimaksudkan untuk mendapatkan suatu organisasi yang
ideal dan kuat. Kemudian setelah itu dilakukan evaluasi kinerja SDM yang
harus selalu dipantau untuk mengetahui tingkat perkembangan karyawan.
 KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan
Tingkat kepuasan kerja karyawan secara umum dinyatakan kurang sesuai
dengan yang diharapkan. Pada faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja,
faktor kepuasan fisik, kepuasan psikologik dan kepuasan sosial dinilai baik oleh
karyawan, sehingga dapat diketahui bahwa karyawan telah memperoleh kepuasan
fisik, kepuasan psikologik dan kepuasan sosial selama bekerja di perusahaan.
Akan tetapi, karyawan tidak memperoleh kepuasan finansial. Hal tersebut
mengindikasikan bahwa karyawan merasa tidak puas dengan tingkat
kesejahteraan selama karyawan bekerja di perusahaan.
Faktor-faktor QWL memiliki hubungan positif dan nyata dengan kepuasan
kerja karyawan. Hal tersebut mengindikasikan peningkatan penerapan faktor-
faktor QWL yang dilakukan oleh perusahaan mampu meningkatkan kepuasan
kerja karyawannya. Hasil uji korelasi menunjukkan faktor-faktor QWL yang
meningkatkan kepuasan fisik adalah lingkungan yang aman, komunikasi,
kesehatan kerja, kompensasi, kebanggaan dan pengembangan karir. Faktor-faktor
yang meningkatkan kepuasan psikologik adalah partisipasi karyawan, lingkungan
yang aman, penyelesaian konflik, komunikasi, kebanggaan dan pengembangan
karir. Faktor-faktor yang meningkatkan kepuasan finansial adalah partisipasi
karyawan, kesehatan kerja dan kompensasi. Faktor-faktor yang meningkatkan
kepuasan sosial adalah partisipasi karyawan, penyelesaian konflik, kesehatan
kerja dan kebanggaan.
Faktor-faktor QWL yang paling berhubungan dengan kepuasan kerja
antara lain kebanggaan, kesehatan kerja dan partisipasi karyawan. Ketiga faktor
QWL tersebut dinilai memiliki hubungan positif dengan tiga faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja, sedangkan faktor-faktor QWL lain yang
diantaranya lingkungan yang aman, penyelesaian konflik, komunikasi,
kompensasi dan pengembangan karir memiliki hubungan positif dengan dua
faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja.
 65

B. Saran
Beberapa saran yang dapat diberikan kepada perusahaan untuk
meningkatkan kepuasan kerja karyawannya adalah sebagai berikut :
1. Untuk meningkatkan partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan,
sebaiknya pada waktu tertentu perusahaan perlu mengupayakan rapat yang
dapat dihadiri oleh seluruh karyawan atau rapat pada tiap divisi yang
mengikutsertakan karyawan sampai level paling bawah.
2. Untuk menciptakan kondisi lingkungan kerja yang lebih aman dan nyaman,
perusahaan sebaiknya memperhatikan tingkat keamanan sarana dan prasarana
penunjang kerja. Safety tools yang dipergunakan agar sesuai standar untuk
mencegah terjadinya kecelakaan kerja.
3. Untuk mengatasi konflik antar divisi dengan mempersingkat proses dokumen
antar divisi dalam menangani suatu PO (Purchase Order), produksi,
pengiriman barang dan penagihan sampai dengan closing order.
4. Untuk meningkatkan efektifitas komunikasi dalam perusahaan. Perusahaan
perlu melakukan pembentukan kelompok kerja dalam rangka menyamakan visi
dan misi, sehingga akan tercipta program kerja kearah yang sama.
5. Memberikan jaminan kesehatan bagi karyawan. Perusahaan sebaiknya
memberikan tunjangan kesehatan yang memadai, seperti yang tercantum dalam
UU No. 36 Tahun 2009 mengenai kesehatan yang memandang bahwa upaya
kesehatan kerja sangat penting untuk melindungi pekerja agar terbebas dari
gangguan kesehatan, serta pengaruh buruk yang diakibatkan oleh pekerjaan.
6. Melakukan pemberian kompensasi secara adil sesuai dengan beban kerja.
Kebijakan pemberlakuan sistem reward dan punishment terhadap kinerja
karyawan tetap dijalankan secara lebih objektif dan transparan. Kemudian
pihak perusahaan agar lebih memperhatikan tingkat kesejahteraan
karyawannya.
7. Perusahaan sebaiknya memberikan peluang pengembangan karir sesuai dengan
kompetensi bagi karyawannya. Sebaiknya perusahaan melakukan kerjasama
dengan institusi maupun asosiasi yang mampu memberikan perlatihan-
pelatihan penunjang. Hal lain yang perlu mendapat perhatian dari perusahaan
adalah melakukan rotasi dan restrukturisasi karyawan.
 DAFTAR PUSTAKA

As’ad, M. 2004. Psikologi Industri.Liberty. Yogyakarta.

Cascio, W.F. 1992. Managing Human Resources : Productivity, Quality of Work

Life Profits. McGraw-Hill Companies, Inc. New York, USA.

Cascio, W.F. 2003. Managing Human Resources : Productivity, Quality of Work

Life, Profits. Edisi ke-6. McGraw-Hill Companies, Inc. USA.

Cuming, M. W. 1993. The Theory and Practice of Personnel Management.

7th.edition I. Butterworth-Heinemann Ltd. London.

Damayanti, A. 2007. Analisis Kepuasan Karyawan Melalui Faktor-Faktor

“Quality of Work Life (QWL)” Di PT Inti Abadi Kemasindo. Skripsi
pada Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. IPB.
Bogor

Dewi, A.T.2006. Analisis Pengaruh Quality of Work Life Terhadap Motivasi

Berprestasi Karyawan (studi Kasus Kantor Pusat PT. Pos Indonesia
Persero). Skripsi pada Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan
Manajemen. IPB. Bogor.

Ellitan, L. 1998. Keterkaitan TQM dan QWL dalam Membangun Organisasi

Berbasis Keterlibatan. Usahawan, 09 : pp. 34-37.

Flippo, E.B. 2005. Manajemen Personalia. Jilid 2. Edisi ke-6.

Terjemahan.Erlangga. Jakarta.

Handoko, T.H. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia.BPFE.

Yogyakarta.

Harahap, S. S. 2004. Sistem Pengawasan Manajemen. PT. Pustaka Quantum,

Jakarta.

Hasibuan, M. S.P. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara,

Jakarta.

Hasibuan, M. S.P. 2008. Manajemen-Dasar, Pengertian dan Masalah. Bumi

Aksara, Jakarta.

Husein, U. 2005. Riset Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. PT.
Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
 67

Koontz, H. dan H. Weihrich. 1990. Essentials of Management. Edisi Ke-5.

McGraw-Hill. United States.

Mangkuprawira, T. S. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Ghalia

Indonesia, Jakarta.

Nawawi, H. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis dan

Kompetitif. Cetakan ke-4. Gadjah Mada University Press. Yogyakarta.

Notoatmodjo, S. 2003. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Rineka Cipta,

Jakarta.

Octaviani, T.2009. Analisis Hubungan Faktor-Faktor Quality of Work Life

Dengan Produktivitas Kerja Karyawan PT Taspen (Persero) Cabang
Bogor. Skripsi pada Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan
Manajemen. IPB. Bogor.

Panggabean, S. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Ghalia Indonesia,

Jakarta.

PT. XYZ. 2010. Laporan Manajemen Rencana Jangka Panjang 2009-2013. Bogor

Riduwan dan Akdon. 2006. Rumus dan Data dalam Aplikasi Statistika. Alfabeta,
Bandung

Rivai, V. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan. PT

Rajagrafindo Persada, Jakarta.

Robbins, S.P. 2001. Perilaku Organisasi. Jilid 1. Edisi ke-8. Terjemahan. PT

Prenhallindo. Jakarta.

Siagian, S. P. 1989. Teori Motivasi dan Aplikasinya. Bina Aksara, Jakarta

Siagian, S. P. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta.

Siagian, S. P. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta.

Simamora, B. 2002. Panduan Riset Perilaku Konsumen. PT Gramedia Pustaka

Utama. Jakarta.

Stoner, J.A.F dan R.E. Freeman. 1994. Manajemen. Jilid 2. Edisi ke-5.
Terjemahan. Intermedia. Jakarta.

Sumarsono, S. 2004. Metode Riset Sumber Daya Manusia. Graha Ilmu.

Yogyakarta.
 68

Sutrisno, E. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cet ke-2. Edisi pertama.
Kencana. Jakarta.

Timpe, A.D. 2002. Seri Manajemen Sumber Daya Manusia Produktivitas.Cetakan

ke-5.PT Elex Media Komputindo. Jakarta.

Thomson, R.1993. Managing People. Butterworth-Heinemann.London

Umar, H. 2005. Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. PT Gramedia

Pustaka Utama. Jakarta.

Walker, J.W. 1992. Human Resource Strategy. McGraw-Hill, USA.

Wursanto, IG. 1989. Manajemen Kepegawaian 1. Cet 11. Kanisius. Yogyakarta.

 DIREKTUR UTAMA
Mara Amikal,SE SPI
Yayat Kusmiyati

SEKRETARIS
DIREKSI
Fariqoh Farisha,SH

MR/EMR DIREKTUR
MomonD/Agus W
Jaenur Rachman,SE
Lampiran 1. Struktur Organisasi Karyawan PT. XYZ.

MANAJER MANAJER PRODUK MANAJER PRODUK

KEUANGAN/AKT DAN MANAJER MANAJER PRODUKSI DECORATIVE, MOPC
UMUM PERSONALIA PEMASARAN Agus W INDUSTRIAL DAN Dedi Hernawan
Lilik Hartini Putut H NON CAT
Momon D
69
 70

Lampiran 2. Hasil Uji Validitas dengan bantuan software Microsoft Excel.

 71

Lampiran 3. Hasil Uji Reliabilitas dengan bantuan software SPSS 15.0 for
windows

Reliability

[DataSet0]

Scale: ALL VARIABLES

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha Based
on
Cronbach's Standardized
Alpha Items N of Items
,860 ,867 38

Hasil perhitungan tersebut dapat diketahui nilai alpha = 0,867 nilai ini lebih besar
dari 0,8 (α > 0,8) mengindikasikan bahwa masuk dalam kategori baik (good).
 72

Lampiran 4. Hasil Uji Korelasi Rank Spearman dengan bantuan software SPSS
15.0 for windows.

Correlations

Partisipasi Kepuasan
Karyawan Fisik
Spearman's rho Partisipasi Karyawan Correlation Coefficient 1,000 ,250(*)
Sig. (2-tailed) . ,046
N 64 64
Kepuasan Fisik Correlation Coefficient ,250(*) 1,000
Sig. (2-tailed) ,046 .
N 64 64
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Correlations

Partisipasi Kepuasan
Karyawan Psikologik
Spearman's rho Partisipasi Karyawan Correlation Coefficient 1,000 ,346(**)
Sig. (2-tailed) . ,005
N 64 64
Kepuasan Psikologik Correlation Coefficient ,346(**) 1,000
Sig. (2-tailed) ,005 .
N 64 64
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations

Partisipasi Kepuasan
Karyawan Finansial
Spearman's rho Partisipasi Karyawan Correlation Coefficient 1,000 ,286(*)
Sig. (2-tailed) . ,022
N 64 64
Kepuasan Finansial Correlation Coefficient ,286(*) 1,000
Sig. (2-tailed) ,022 .
N 64 64
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Correlations

Partisipasi Kepuasan
Karyawan Sosial
Spearman's rho Partisipasi Karyawan Correlation Coefficient 1,000 ,299(*)
Sig. (2-tailed) . ,016
N 64 64
Kepuasan Sosial Correlation Coefficient ,299(*) 1,000
Sig. (2-tailed) ,016 .
N 64 64
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
 73

Lanjutan Lampiran 5.

Correlations

Lingkungan Kepuasan
yang Aman Fisik
Spearman's rho Lingkungan yang Aman Correlation Coefficient 1,000 ,275(*)
Sig. (2-tailed) . ,028
N 64 64
Kepuasan Fisik Correlation Coefficient ,275(*) 1,000
Sig. (2-tailed) ,028 .
N 64 64
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Correlations

Lingkungan Kepuasan
yang Aman Psikologik
Spearman's rho Lingkungan yang Aman Correlation Coefficient 1,000 ,438(**)
Sig. (2-tailed) . ,000
N 64 64
Kepuasan Psikologik Correlation Coefficient ,438(**) 1,000
Sig. (2-tailed) ,000 .
N 64 64
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations

Lingkungan Kepuasan
yang Aman Finansial
Spearman's rho Lingkungan yang Aman Correlation Coefficient 1,000 -,010
Sig. (2-tailed) . ,937
N 64 64
Kepuasan Finansial Correlation Coefficient -,010 1,000
Sig. (2-tailed) ,937 .
N 64 64

Correlations

Lingkungan Kepuasan
yang Aman Sosial
Spearman's rho Lingkungan yang Aman Correlation Coefficient 1,000 ,176
Sig. (2-tailed) . ,164
N 64 64
Kepuasan Sosial Correlation Coefficient ,176 1,000
Sig. (2-tailed) ,164 .
N 64 64
 74

Lanjutan Lampiran 5.

Correlations

Penyelesaian Kepuasan
Konflik Fisik
Spearman's rho Penyelesaian Konflik Correlation Coefficient 1,000 ,245
Sig. (2-tailed) . ,051
N 64 64
Kepuasan Fisik Correlation Coefficient ,245 1,000
Sig. (2-tailed) ,051 .
N 64 64

Correlations

Penyelesaian Kepuasan
Konflik Psikologik
Spearman's rho Penyelesaian Konflik Correlation Coefficient 1,000 ,483(**)
Sig. (2-tailed) . ,000
N 64 64
Kepuasan Psikologik Correlation Coefficient ,483(**) 1,000
Sig. (2-tailed) ,000 .
N 64 64
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations

Penyelesaian Kepuasan
Konflik Finansial
Spearman's rho Penyelesaian Konflik Correlation Coefficient 1,000 ,253(*)
Sig. (2-tailed) . ,043
N 64 64
Kepuasan Finansial Correlation Coefficient ,253(*) 1,000
Sig. (2-tailed) ,043 .
N 64 64
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Correlations

Penyelesaian Kepuasan
Konflik Sosial
Spearman's rho Penyelesaian Konflik Correlation Coefficient 1,000 ,397(**)
Sig. (2-tailed) . ,001
N 64 64
Kepuasan Sosial Correlation Coefficient ,397(**) 1,000
Sig. (2-tailed) ,001 .
N 64 64
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
 75

Lanjutan Lampiran 5.

Correlations

Kepuasan
Komunikasi Fisik
Spearman's rho Komunikasi Correlation Coefficient 1,000 ,261(*)
Sig. (2-tailed) . ,037
N 64 64
Kepuasan Fisik Correlation Coefficient ,261(*) 1,000
Sig. (2-tailed) ,037 .
N 64 64
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Correlations

Kepuasan
Komunikasi Psikologik
Spearman's rho Komunikasi Correlation Coefficient 1,000 ,278(*)
Sig. (2-tailed) . ,026
N 64 64
Kepuasan Psikologik Correlation Coefficient ,278(*) 1,000
Sig. (2-tailed) ,026 .
N 64 64
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Correlations

Kepuasan
Komunikasi Finansial
Spearman's rho Komunikasi Correlation Coefficient 1,000 ,023
Sig. (2-tailed) . ,856
N 64 64
Kepuasan Finansial Correlation Coefficient ,023 1,000
Sig. (2-tailed) ,856 .
N 64 64

Correlations

Kepuasan
Komunikasi Sosial
Spearman's rho Komunikasi Correlation Coefficient 1,000 ,223
Sig. (2-tailed) . ,077
N 64 64
Kepuasan Sosial Correlation Coefficient ,223 1,000
Sig. (2-tailed) ,077 .
N 64 64
 76

Lanjutan Lampiran 5.

Correlations

Kesehatan Kepuasan
Kerja Fisik
Spearman's rho Kesehatan Kerja Correlation Coefficient 1,000 ,436(**)
Sig. (2-tailed) . ,000
N 64 64
Kepuasan Fisik Correlation Coefficient ,436(**) 1,000
Sig. (2-tailed) ,000 .
N 64 64
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations

Kesehatan Kepuasan
Kerja Psikologik
Spearman's rho Kesehatan Kerja Correlation Coefficient 1,000 ,150
Sig. (2-tailed) . ,237
N 64 64
Kepuasan Psikologik Correlation Coefficient ,150 1,000
Sig. (2-tailed) ,237 .
N 64 64

Correlations

Kesehatan Kepuasan
Kerja Finansial
Spearman's rho Kesehatan Kerja Correlation Coefficient 1,000 ,383(**)
Sig. (2-tailed) . ,002
N 64 64
Kepuasan Finansial Correlation Coefficient ,383(**) 1,000
Sig. (2-tailed) ,002 .
N 64 64
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations

Kesehatan Kepuasan
Kerja Sosial
Spearman's rho Kesehatan Kerja Correlation Coefficient 1,000 ,304(*)
Sig. (2-tailed) . ,015
N 64 64
Kepuasan Sosial Correlation Coefficient ,304(*) 1,000
Sig. (2-tailed) ,015 .
N 64 64
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
 77

Lanjutan Lampiran 5.

Correlations

Kepuasan
Kompensasi Fisik
Spearman's rho Kompensasi Correlation Coefficient 1,000 ,530(**)
Sig. (2-tailed) . ,000
N 64 64
Kepuasan Fisik Correlation Coefficient ,530(**) 1,000
Sig. (2-tailed) ,000 .
N 64 64
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations

Kepuasan
Kompensasi Psikologik
Spearman's rho Kompensasi Correlation Coefficient 1,000 ,204
Sig. (2-tailed) . ,106
N 64 64
Kepuasan Psikologik Correlation Coefficient ,204 1,000
Sig. (2-tailed) ,106 .
N 64 64

Correlations

Kepuasan
Kompensasi Finansial
Spearman's rho Kompensasi Correlation Coefficient 1,000 ,380(**)
Sig. (2-tailed) . ,002
N 64 64
Kepuasan Finansial Correlation Coefficient ,380(**) 1,000
Sig. (2-tailed) ,002 .
N 64 64
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations

Kepuasan
Kompensasi Sosial
Spearman's rho Kompensasi Correlation Coefficient 1,000 ,140
Sig. (2-tailed) . ,271
N 64 64
Kepuasan Sosial Correlation Coefficient ,140 1,000
Sig. (2-tailed) ,271 .
N 64 64
 78

Lanjutan Lampiran 5.

Correlations

Kepuasan
Kebanggaan Fisik
Spearman's rho Kebanggaan Correlation Coefficient 1,000 ,593(**)
Sig. (2-tailed) . ,000
N 64 64
Kepuasan Fisik Correlation Coefficient ,593(**) 1,000
Sig. (2-tailed) ,000 .
N 64 64
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations

Kepuasan
Kebanggaan Psikologik
Spearman's rho Kebanggaan Correlation Coefficient 1,000 ,428(**)
Sig. (2-tailed) . ,000
N 64 64
Kepuasan Psikologik Correlation Coefficient ,428(**) 1,000
Sig. (2-tailed) ,000 .
N 64 64
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations

Kepuasan
Kebanggaan Finansial
Spearman's rho Kebanggaan Correlation Coefficient 1,000 ,169
Sig. (2-tailed) . ,183
N 64 64
Kepuasan Finansial Correlation Coefficient ,169 1,000
Sig. (2-tailed) ,183 .
N 64 64

Correlations

Kepuasan
Kebanggaan Sosial
Spearman's rho Kebanggaan Correlation Coefficient 1,000 ,395(**)
Sig. (2-tailed) . ,001
N 64 64
Kepuasan Sosial Correlation Coefficient ,395(**) 1,000
Sig. (2-tailed) ,001 .
N 64 64
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
 79

Lanjutan Lampiran 5.

Correlations

Pengemban Kepuasan
gan Karir Fisik
Spearman's rho Pengembangan Karir Correlation Coefficient 1,000 ,306(*)
Sig. (2-tailed) . ,014
N 64 64
Kepuasan Fisik Correlation Coefficient ,306(*) 1,000
Sig. (2-tailed) ,014 .
N 64 64
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Correlations

Pengemban Kepuasan
gan Karir Psikologik
Spearman's rho Pengembangan Karir Correlation Coefficient 1,000 ,283(*)
Sig. (2-tailed) . ,024
N 64 64
Kepuasan Psikologik Correlation Coefficient ,283(*) 1,000
Sig. (2-tailed) ,024 .
N 64 64
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Correlations

Pengemban Kepuasan
gan Karir Finansial
Spearman's rho Pengembangan Karir Correlation Coefficient 1,000 ,061
Sig. (2-tailed) . ,631
N 64 64
Kepuasan Finansial Correlation Coefficient ,061 1,000
Sig. (2-tailed) ,631 .
N 64 64

Correlations

Pengemban Kepuasan
gan Karir Sosial
Spearman's rho Pengembangan Karir Correlation Coefficient 1,000 ,024
Sig. (2-tailed) . ,852
N 64 64
Kepuasan Sosial Correlation Coefficient ,024 1,000
Sig. (2-tailed) ,852 .
N 64 64
 80

Lampiran 5. Kuesioner Penelitian.

KUESIONER PENELITIAN
ANALISIS HUBUNGAN FAKTOR-FAKTOR QUALITY OF WORK LIFE
TERHADAP KEPUASAN KERJA PADA PT. XYZ

Kepada Responden yang Terhormat,

Penelitian ini ditujukan dalam rangka menyelesaikan studi/tugas akhir di Fakultas

Ekonomi Manajemen, Departemen Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Demi tercapainya
tujuan penelitian ini, maka dari itu diperlukan dukungan Bapak/Ibu/Saudara untuk membantu
memberikan jawaban pada item-item pertanyaan yang telah disediakan sesuai dengan
keadaan sebenarnya.
Kuesioner ini diedarkan untuk mengetahui tingkat kepuasan kerja karyawan. Saya
sangat mengharapkan kesediaan Bapak/Ibu/Saudara meluangkan waktu untuk mengisi
kuesioner ini. Masukkan dan informasi yang jujur, benar, dan akurat sangat diharapkan agar
informasi ilmiah yang akan disajikan benar-benar dapat dipertanggung jawabkan.
Terima kasih atas bantuan dan kesediaanya dalam meluangkan waktu untuk mengisi
kuesioner ini.

Nama : Akhmad Ginanjar Adireja

NRP : H24086005

A. DATA RESPONDEN
(Petunjuk : Berilah Tanda (√) pada jawaban yang ada maksud).

1. Jenis kelamin :
 Laki-laki  Perempuan

2. Usia : ……... tahun

3. Pendidikan :
 S3  SMP
 S2  SD
 S1  Lainnya ...........................................
 SMA/SMK

4. Domisili :
 Bogor  Bandung
 Jakarta  Depok
 Tangerang  Lainnya ...........................................
 Bekasi

5. Lama bekerja di perusahaan ini : ……... tahun

6. Gaji dan insentif yang diterima dari perusahaan :

 Rp 1.000.000 – Rp 1.999.000  Rp 6.000.000 – Rp 6.999.000

 Rp 2.000.000 – Rp 2.999.000  Rp 7.000.000 – Rp 7.999.000
 Rp 3.000.000 – Rp 3.999.000  Rp 8.000.000 – Rp 8.999.000
 Rp 4.000.000 – Rp 4.999.000  Rp 9.000.000 – Rp 9.999.000
 Rp 5.000.000 – Rp 5.999.000  > Rp 10.000.000
 81

B. PETUNJUK PENGISIAN
Pada kolom, Anda dimohon memilih angka dari 1-5 dengan memberikan tanda (√) pada
kolom jawaban yang ada, pilih sesuai dengan keadaan sebenarnya serta pengalaman Anda
selama bekerja di perusahaan ini terhadap atribut-atribut yang telah tercantum.

Keterangan :
1 = STS (Sangat Tidak Sesuai) 4 = S (Sesuai)
2 = TS (Tidak Sesuai) 5 = SS (Sangat Sesuai)
3 = KS (Kurang Sesuai)

QUALITY OF WORK LIFE

1. Partisipasi Karyawan
STS TS KS S SS
No. Pertanyaan
1 2 3 4 5
1. Saya berusaha menyelesaikan pekerjaan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
2. Tingkat kesungguhan karyawan dalam
melaksanakan tugas adalah baik.
3. Saya selalu dilibatkan dalam kegiatan perusahaan
dan merasa bagian penting dalam perusahaan.

2. Lingkungan yang Aman

STS TS KS S SS
No. Pertanyaan
1 2 3 4 5
1. Saya dan karyawan lain berusaha mencerminkan
suasana yang tenang dalam bekerja.
2. Saya sering meninggalkan tempat kerja karena
suasana kerja yang kurang nyaman.
3. Perusahaan tidak mudah memberhentikan
karyawannya.

3. Penyelesaian Konflik
STS TS KS S SS
No. Pertanyaan
1 2 3 4 5
1. Saya tidak beradu argumentasi dengan atasan
sekalipun saya tidak yakin jika atasan Saya adalah
benar.
2. Saya dapat mendiskusikan atau memberikan
argumentasi tentang masalah-masalah yang
diketahui.
3. Saya berusaha mengatasi sendiri masalah-masalah
yang berhubungan dengan pekerjaan.
 82

4. Komunikasi
STS TS KS S SS
No. Pertanyaan
1 2 3 4 5
1. Saya memberi umpan balik kepada semua
karyawan, baik atasan, rekan sekerjanya dan
bawahannya.
2. Atasan selalu menyampaikan dengan jelas arah
tujuan yang diinginkan kepada saya.
3. Karyawan disini berbicara dengan sopan kepada
siapapun dan dengan nada suara yang santun
kepada siapa saja pada semua tingkatan jabatan
dalam perusahaan.

5. Kesehatan Kerja
STS TS KS S SS
No. Pertanyaan
1 2 3 4 5
1. Saya mendapatkan tunjangan kesehatan dari
perusahaan.
2. Saya mendapatkan perlindungan terhadap
kecelakaan kerja dan jaminan hari tua dari
perusahaan.
3. Kondisi lingkungan kerja yang bersih dan nyaman.

6. Kompensasi
STS TS KS S SS
No. Pertanyaan
1 2 3 4 5
1. Perusahaan telah memberikan berbagai tunjangan.
2. Saya mendapatkan bonus setiap akhir tahun yang
jumlahnya disesuaikan dengan prestasi kerja dan
laba perusahaan.
3. Insentif yang saya dapatkan sangat berpengaruh
terhadap motivasi kerja.

7. Kebanggaan
STS TS KS S SS
No. Pertanyaan
1 2 3 4 5
1. Saya merasa senang bekerja di tempat kerja
sekarang.
2. Saya dipercaya atasan untuk mengerjakan tugas
sendiri.
3. Saya ingin mengetahui seberapa baik saya bekerja.
4. Saya menggunakan umpan balik untuk
memperbaiki diri saya sendiri.
 83

8. Pengembangan Karir
STS TS KS S SS
No. Pertanyaan
1 2 3 4 5
1. Perusahaan memberikan kesempatan
pengembangan karir bagi karyawan berprestasi atau
berkinerja baik.
2. Perusahaan memberikan kesempatan bagi karyawan
untuk mengembangkan diri melalui pelatihan.
3. Perusahaan memberikan pekerjaan yang bervariasi
terhadap karyawan.

FAKTOR-FAKTOR KEPUASAN KERJA

1. Kepuasan Fisik
STS TS KS S SS
No. Pertanyaan
1 2 3 4 5
1. Saya mendapatkan fasilitas kerja yang memadai
(safety tools, ATK, komputer, dll).
2. Saya yakin dengan keamanan peralatan yang
digunakan untuk bekerja.
3. Keadaan ruangan, suhu, penerangan dan sirkulasi
udara membuat saya nyaman bekerja.

2. Kepuasan Psikologik
STS TS KS S SS
No. Pertanyaan
1 2 3 4 5
1. Saya merasa puas dengan hasil kerja yang dicapai.
2. Pekerjaan saya sangat menyenangkan dan
menantang.
3. Ada kesempatan memberikan ide-ide baru dan
kebebasan mengemukakan pendapat berkaitan
dengan pekerjaan.
4. Saya memiliki ikatan emosional yang kuat dengan
perusahaan.

3. Kepuasan Finansial
STS TS KS S SS
No. Pertanyaan
1 2 3 4 5
1. Gaji saya sudah cukup membiayai kebutuhan hidup
sehari-hari.
2. Saya merasa puas dengan tingkat kesejahteraan
yang didapat selama bekerja di perusahaan ini.
3. Perusahaan sangat memperhatikan kesejahteraan
karyawannya.
 84

4. Kepuasan Sosial
STS TS KS S SS
No. Pertanyaan
1 2 3 4 5
1. Saya merasa bangga dan dihargai bekerja di
perusahaan ini.
2. Pekerjaan saya dipandang baik oleh orang-orang
diluar lingkungan perusahaan.
3. Program CSR (Corporate Social Responsibility)
yang dijalankan, menciptakan pandangan positif
masyarakat terhadap perusahaan serta para
karyawannya.