Untuk selanjutnya ada

4.10 Pelatihan Kesadaran Pengendalian Internal

Pelatihan kesadaran staf adalah salah satu cara untuk menyampaikan pesan ke
seluruh organisasi, dan sering terlewatkan dari latihan CRSA yang sekarang menjadi
populer.

Disini bisa dilihat versi final sebagai dasar untuk seminar kesadaran untuk model
kontrol.

Yang pertama disini saya akan menjelaskan mengenai

Audit risiko bawaan Ddimana ada peran audit internal dan audit eksternal. Audit
eksternal ingin melihat bahwa sistem keuangan yang mendasari dan kebijakan
akuntansi yang diterapkan tidak mengarah pada salah saji material dari akun
keuangan. Kemudian untuk Audit internal ingin membantu manajemen menangani
risiko bawaan secara profesional dengan memberikan saran dan masukan
konsultasi untuk upaya manajemen menangani risiko bisnis.

Audit risiko residual Audit internal juga akan memperhatikan bahwa risiko yang
tersisa setelah pengendalian diterapkan sepenuhnya dipahami dan dapat diterima.
Fokus pada risiko residual memerlukan pendekatan audit yang menelusuri cara
kerja kontrol dalam praktik dan mempertimbangkan bukti yang mendukung atau
menentang pandangan ini. Ini terutama berkisar pada peran jaminan audit internal.
Karena risiko residual adalah risiko yang tersisa setelah kontrol diterapkan, skala
risiko ini bergantung pada keberhasilan rezim kontrol.

Pernyataan pengendalian internal Salah satu konstituen penting dari model

pengendalian adalah umpan ke dalam pernyataan yang dipublikasikan tentang
pengendalian internal.

Gap Bagian terakhir dari model kontrol terdiri dari satu 'celah' yang menembus
parameter kontrol atas dan bawah. Kesenjangan ini dapat didefinisikan sebagai
'kapasitas ekstra untuk memungkinkan pertumbuhan dan potensi untuk mencapai di
luar norma, menantang asumsi yang ada dan mencari inspirasi perusahaan baru'.
Hal ini penting agar kerangka kontrol tidak hanya berisi kegiatan, tetapi juga
memungkinkan untuk beberapa eksperimen dan inovasi yang melanggar aturan
tetapi tetap berada di dalam konstitusi.

Inovasi adalah sumber efektivitas operasional yang ditingkatkan. Dalam organisasi

besar, itu membutuhkan pengasuhan dan dorongan. Tetapi kita tahu bahwa
sebagian besar inovasi tidak mengarah pada kemajuan.

Fleksibilitas dan daya tanggap menjadi buah bibir untuk kesuksesan bisnis di masa
depan dan kontrol yang menghentikan hal ini terjadi harus dibuang, yaitu, harus ada
celah dalam batasan kontrol yang memungkinkan keserbagunaan tersebut.
Sekarang setelah model kontrol selesai, kita dapat beralih ke seminar kesadaran
kontrol staf. Seminar-seminar ini harus dirancang agar sesuai dengan organisasi
dan kebutuhan karyawan.

Pelatihan mungkin berbasis multimedia di mana poin pembelajaran dicapai melalui

sesi interaktif melalui intranet perusahaan. Tempat awal untuk jenis kegiatan ini
melibatkan beberapa penggerak utama:

1. kebijakan perusahaan tentang risiko dan pengendalian internal;

2. keterlibatan dewan;
3. kompetensi staf yang mencakup pemahaman yang baik tentang konsep,
desain, dan tinjauan pengendalian internal;
4. narasumber (pelatih) yang mampu memimpin acara pelatihan;
5. komitmen terhadap kontrol yang baik yang berarti tersedia waktu untuk
program pelatihan.

Jika kekuatan ini ada, maka ada peluang bagus bahwa organisasi dapat
memberdayakan orang-orangnya untuk mengambil tanggung jawab untuk
memastikan ada sistem pengendalian internal yang baik untuk melindungi dan
mempromosikan bisnis.

4.11 Perkembangan Baru

Di sebagian besar negara maju, sistem pengendalian internal harus ditinjau di

perusahaan yang terdaftar sebagai bagian dari ketentuan peraturan. Kode peraturan
bisa menjadi sangat kompleks tetapi cara sederhana untuk melihat konsep
pengawasan kontrol ditetapkan di bawah ini:

1. Dewan menetapkan kebijakan pengendalian internal atas nama pemegang

saham mereka dan mengawasi hasilnya, dengan bantuan dari komite audit
mereka.
2. Manajemen menerapkan kebijakan ini untuk memastikan bisnis dikendalikan
dengan baik.
3. Berbagai tim kepatuhan, risiko, kontrol keuangan, dan kinerja internal serta
tim penjaminan dimana masing-masing akan berkontribusi pada
kumpulan pengetahuan tentang status kontrol dan di mana mereka
perlu ditingkatkan.
4. Audit internal meninjau kontrol dan memberikan jaminan independen kepada
manajemen dan komite audit.
5. Audit eksternal menilai pengendalian utama atas sistem pelaporan keuangan
untuk mengurangi jumlah pengujian yang harus mereka lakukan untuk
membentuk opini atas akun tersebut. Selain melakukan pengujian rutin, audit
eksternal mulai membentuk opini atas kecukupan pengendalian keuangan
sebagai bagian dari keseluruhan sistem pengendalian internal.
6. Dewan melaporkan pengaturan mereka untuk memastikan kontrol yang baik,
yang bergantung pada proses manajemen risiko yang efektif.
7. Para pemegang saham perlu meyakinkan diri mereka sendiri bahwa
pengaturan di atas berhasil, dan salah satu caranya adalah dengan
mempertimbangkan pandangan komite audit.

Satu perkembangan terjadi pada tahun 2008, ketika COSO merilis sebuah dokumen,
Guidance on Monitoring Internal Control Systems, untuk membantu organisasi
memantau kualitas sistem pengendalian internal mereka. Eddie Best telah
memberikan garis besar panduan ini. Panduan COSO yang baru memberikan
arahan yang luas untuk membantu:

1. Mengidentifikasi dan memanfaatkan praktik pemantauan yang baik

2. Kurangi redundansi
3. Mengenali inefisiensi dan kelemahan
4. Tanamkan pemantauan yang efektif ke dalam praktik sehari-hari

Berikut adalah tiga langkahnya:

1. Membangun fondasi: Pertimbangkan peran manajemen dan dewan

sehubungan dengan pemantauan dan penggunaan evaluator. Identifikasi
siapa yang mengawasi area kontrol mana dan potensi penurunan objektivitas.
Pastikan bahwa organisasi memiliki pemahaman dasar tentang efektivitas
sistem pengendalian internal.
2. Merancang dan melaksanakan: Inti dari pemantauan adalah merancang
dan melaksanakan prosedur yang mengevaluasi pengendalian penting atas
risiko yang berarti.
 a. Prioritaskan risiko: Memahami dan memprioritaskan risiko untuk tujuan
organisasi
b. Identifikasi kontrol: Identifikasi kontrol utama yang menangani risiko
yang diprioritaskan itu
c. Identifikasi informasi: Identifikasi informasi yang secara persuasif akan
menunjukkan apakah sistem pengendalian internal beroperasi secara
efektif
d. Terapkan pemantauan: Kembangkan dan terapkan prosedur hemat
biaya untuk mengevaluasi informasi persuasif tersebut. Pilih informasi
yang tepat untuk situasi tertentu
3. Menilai dan melaporkan: Langkah terakhir adalah menilai dan melaporkan
hasil. Memprioritaskan defisiensi berdasarkan signifikansi dan kemungkinan
defisiensi akan menghasilkan kesalahan, dengan mempertimbangkan
efektivitas pengendalian kompensasi lainnya. Dengan mengevaluasi sistem
pengendalian internal Anda dengan cara ini, kekurangan dapat diidentifikasi
dan diatasi sebelum mereka mempengaruhi organisasi secara material.
Manajemen, dewan dan auditor internal semuanya memainkan peran penting
dalam proses pemantauan dan harus mengambil pendekatan proaktif dalam
pelaksanaannya.

Kemanjuran utama dari panduan ini, seperti halnya banyak aspek manajemen yang
efektif, bergantung pada penilaian yang baik. Mengintegrasikan pemeriksaan objektif
dari proses pemantauan dan tindakan pencegahan yang dilakukan ke dalam
manajemen organisasi akan mendorong keberhasilan penyampaian tujuan strategis
Adalah mungkin untuk menempatkan pengendalian internal di garis depan tata
kelola, dan pandangan ini dibantu oleh panduan dari Pusat Integritas Pasar
Keuangan:

Dimana Tata kelola perusahaan adalah sistem pengendalian internal dan prosedur
dimana masing-masing perusahaan dikelola. Pada intinya, tata kelola perusahaan
adalah pengaturan checks, balances, dan insentif yang dibutuhkan perusahaan,
untuk meminimalkan dan mengelola konflik kepentingan antara orang dalam dan
pemilik saham eksternal. Tujuannya adalah untuk mencegah satu kelompok
mengambil alih arus kas dan aset dari satu atau lebih kelompok lain.
Ringkasan dan Kesimpulan

Konsep pengendalian internal sangat penting untuk kesuksesan bisnis. Ada model
dan pedoman serta ratusan ukuran khusus yang dapat digunakan untuk
mengembangkan dan memelihara sistem pengendalian internal yang baik.

Arsitek sangat dibutuhkan COSO telah bekerja keras untuk membangun kerangka
kerja kontrol yang bisa diterapkan dan mengajukan argumen yang kuat bahwa:

Pengendalian internal dapat membantu entitas mencapai target kinerja dan

profitabilitasnya, serta mencegah hilangnya sumber daya. Ini dapat membantu
memastikan pelaporan keuangan yang andal. Dan itu dapat membantu memastikan
bahwa perusahaan mematuhi undang-undang dan peraturan, menghindari
kerusakan reputasinya dan konsekuensi lainnya.

Jika ada sistem tata kelola perusahaan yang baik dan jika ini mendukung lingkungan
pengendalian yang kuat maka organisasi dapat mengembangkan kebijakan
pengendalian, mungkin sebagai bagian dari kebijakan risiko. Dimana pertimbangan
ini telah ditangani, pelatihan kesadaran kontrol dapat dilakukan untuk mengubah ide
menjadi praktek. Jika tidak ada infrastruktur kontrol yang telah disebutkan, seminar
kesadaran dewan tentang pengendalian internal dapat digunakan untuk memulai
permainan.

Untuk kesimpulan kasus :

https://www.integrity-indonesia.com/id/blog/2019/07/08/teladan-buruk-datangkan-
bencana-bagi-toshiba/

Memiliki kontrol internal saja tidak cukup. Agar berfungsi secara efektif kontrol
internal membutuhkan dukungan dari semua stakeholder. Para eksekutif perlu
memberikan ‘tone from the top’ atau bisa dikatakan sebagai keteladanan positif
kepada para karyawannya.

Memiliki kontrol internal saja tidak cukup, perusahaan memerlukan keteladanan agar
kontrol internal dapat berjalan sesuai fungsinya dalam meminimalkan peluang fraud.
Dan Tanpa keteladanan yang positif, sangat mungkin kontrol internal tidak berfungsi
secara efektif.

Kita bisa mengambil pelajaran pentingnya kontrol internal dan keteladanan dari
contoh kasus Toshiba pada tahun 2015. Walaupun Toshiba sudah memiliki kontrol
internal di perusahaannya, namun keteladanan yang negatif membawa bencana
bagi konglomerat ini.

Keteladanan yang buruk

Peluang kecurangan mulai muncul saat para eksekutif di Toshiba menetapkan target
profit yang tidak realistis. Selain itu, Toshiba menerapkan kultur ‘kesalahan tidak
dapat ditolerir’ sehingga para kepala divisi mencari cara untuk mencapai target yaitu
dengan menyembunyikan data dengan teknik akunting. Selain kultur seperti itu,
Toshiba juga menerapkan hierarki jabatan yang kuat di mana anak buah harus
patuh kepada para atasannya. Masalahnya, dalam thosiba ini para atasan tidak
memberikan tauladan yang baik dalam praktik kontrol internal.

Berdasarkan laporan dari Special Investigation Committee yang dirilis pada Juli
2015, ditemukan adanya beberapa penyimpangan yang mengejutkan dilakukan oleh
Toshiba. Laporan tersebut menggarisbawahi bahwa teladan etika yang buruk dan
kontrol internal yang mandul menjadi akar dari penyimpangan-penyimpangan
tersebut.

Kontrol internal ‘mandul’

Tata kelola Toshiba terbukti lemah dengan fungsi sistem kontrol internal yang buruk
di setiap level eksekutif Toshiba. Hasil investigasi juga melaporkan masalah-
masalah internal kontrol di seluruh aspek divisi keuangan, audit, dan manajemen
risiko mengakibatkan kegagalan dalam mengidentifikasi dan mencegah perilaku
yang menyimpang dari etika profesional. Kontrol internal yang ‘mandul’ tersebut
membuka pintu terjadinya fraud.
Akibat skandal kecurangan ini, selain harga sahamnya anjlok secara signifikan,
Toshiba juga mengalami kerugian laba mencapai 995 milyar yen. Tahun-tahun
setelah terungkapnya skandal, Toshiba masih terus berjuang memperbaiki etika
perusahaannya. Perusahaan berusia lebih dari 140 tahun ini menyadari bahwa
skandal ini begitu memalukan dan untuk kembali berdiri tegak serta mendapatkan
kembali kepercayaan pasar bukanlah sebuah pekerjaan rumah yang bisa
bdiselesaikan dalam semalam