Nadya Syanindita Azzahra

201980201
Strategic Marketing
Resume Chapter 14

Chapter 14
“Designing Market- Driven Organizations”

Trends in Organization Design

Desain organisasi semakin diakui sebagai keharusan bagi manajemen senior dan elemen
kunci dari strategi perusahaan. Ada perhatian utama bahwa pendekatan tradisional terhadap
struktur organisasi biasanya berorientasi vertikal dengan perubahan dan overlay adhoc
membuat aspek penting dari kerja organisasi menjadi lebih kompleks dan kurang efisien.
Jika model pengorganisasian tertinggal dari tuntutan strategi baru, ada batasan seberapa
baik kinerja perusahaan dalam mengimplementasikan strategi.

The New Organization

● Traditional Structures
● Organizational Design Shifts
● Innovation
● The Knowledge-Based Worker
● Managing Culture
● Collaborative Working
● Informal Networks
● Organizational Diversity and External Relationships

Managing Organizational Process

Struktur perusahaan besar yang mapan bergerak ke arah proses bisnis horizontal sambil
tetap mempertahankan fungsi integrasi (pemasaran, sumber daya manusia) dan fungsi
spesialis (penelitian dan pengembangan, pemasaran). Proses tersebut merupakan
kelompok utama aktivitas penting yang strategis seperti pengembangan produk baru,
pembuatan dan pemenuhan pesanan, dan manajemen rantai nilai/supply. Ketika
perusahaan mengadopsi struktur proses, berbagai perubahan organisasi terjadi termasuk
tingkat yang lebih sedikit dan manajer yang lebih sedikit, penekanan yang lebih besar pada
pembangunan kemampuan khusus menggunakan tim multifungsi, proses dan kemampuan
yang didorong oleh nilai pelanggan, dan organisasi yang terus berubah yang mencerminkan
perubahan pasar dan lingkungan yang kompetitif.

Organizational Agility and Flexibility

Pasar dan skenario persaingan yang berubah dengan cepat menempatkan prioritas pada
kecepatan dan daya tanggap. Bentuk-bentuk organisasi tradisional mungkin terlalu lambat
dalam merespons untuk mengeksploitasi peluang-peluang baru yang muncul dan
merespons secara efektif ancaman-ancaman persaingan. Kecepatan mungkin memerlukan
menemukan cara baru untuk mengidentifikasi peluang, meluncurkan inisiatif dengan tim
yang gesit, melanggar aturan tidak tertulis organisasi, mengalihkan tugas ke spesialis, dan
menggunakan model bisnis yang sama lagi untuk memanfaatkan peluang lebih lanjut.
Employee Motivation
Penelitian Booz, Allen & Hamilton menggarisbawahi bahwa bagi orang-orang berbakat di
perusahaan Barat saat ini, insentif keuangan jauh lebih penting daripada faktor
non-keuangan—penghargaan, pekerjaan yang menantang dan bervariasi, kesempatan
untuk bekerja dalam tim, kesempatan untuk berinteraksi dengan orang-orang yang menarik.
rakyat. Adalah berbahaya untuk berasumsi bahwa orang hanya termotivasi oleh uang dan
merancang organisasi dan proses atas dasar itu. Sebaliknya, IBM telah mengalihkan
penekanan dalam skema bonus tahunan dari kinerja unit individu karyawan dan ke arah
kinerja perusahaan secarakeseluruhan.
DiToyota,sebagianbesarbonusmanajerterkaitdengankinerjabisnis di seluruh wilayahnya, dan
hanya sebagian kecil dengan kinerja individu.

Organizing for Market-Driven Strategy

Tren dalam strategi organisasi menyediakan konteks untuk memeriksa kondisi organisasi
yang menguntungkan bagi strategi yang digerakkan oleh pasar. Kami mempertimbangkan
hubungan antara pemasaran strategis dan struktur organisasi, bergerak untuk meningkatkan
keselarasan organisasi dengan pasar mereka, peran pemasaran sebagai pemilik proses
organisasi serta spesialisasi fungsional, dan khususnya peran lintas fungsional pemasaran
dalam mencapai kemitraan internal dan integrasi sumber daya perusahaan seputar nilai
pelanggan.

Strategic Marketing and Organization Structure

Ketika strategi berubah dan berkembang di perusahaan, semakin penting untuk memeriksa
masalah organisasi dalam penerapan strategi pemasaran. Di banyak sektor bisnis,
beberapa faktor mengarahkan perusahaan untuk memikirkan kembali bagaimana mereka
mengatur pemasaran yang efektif—untuk mengatasi kekurangan kinerja dengan integrasi
yang lebih baik; mengglobalisasikan produk dan merek secara efektif; untuk mendekatkan
penjualan dan pemasaran; untuk fokus pada merek dan produk.

Aligning the Organization with the Market

Organisasi berkembang menuju keselarasan yang lebih dekat dengan pasar mereka
sebagai akibat dari strategi pemasaran baru dan pelanggan yang semakin asertif yang
menuntut lebih banyak akuntabilitas dan daya tanggap. Perubahan pasar memperkuat
dimensi pelanggan organisasi, dan perusahaan menyusun operasi di sekitar kelompok
pelanggan. Penelitian menyarankan tiga tahap evolusi: (1) meningkatkan keselarasan
melalui integrasi lateral informal; (2) menggunakan mengintegrasikan mekanisme seperti
akun utama atau manajer segmen; (3) keselarasan pelanggan penuh dengan unit berbasis
pelanggan di depan organisasi atau struktur matriks di sekitar segmen. Banyak organisasi
akan berhenti dari fase ketiga.
Penyelarasan struktural di sekitar pasar kemungkinan akan mengganggu dan menambah
biaya organisasi, dan eksekutif harus mempertimbangkan keharusan untuk:
● Memiliki alasan strategis untuk penataan kembali, seperti memberikan solusi yang
lebih baik kepada pelanggan atau memperoleh pengetahuan yang lebih dalam
tentang kebutuhan mereka.
● Jaga agar semua orang tetap fokus pada pengalaman pelanggan, dengan
akuntabilitas yang jelas untuk kualitas hubungan dengan pelanggan utama, integrasi,
dan pelacakan pelanggan yang hilang.
 ● Sesuaikan kecepatan penyelarasan untuk mengantisipasi rintangan dan cara
mengatasinya.
● Tetap menyesuaikan diri dalam menanggapi perubahan pasar dan kemajuan
teknologi.

Marketing Functions Versus Marketing Processes

Marketing as a Cross-Functional Process
a. The Challenge of Integration : Selain itu, masalah integrasi dapat diperburuk oleh
"kepemilikan" aktivitas utama oleh fungsi lain: (1) Sistem Manajemen Hubungan
Pelanggan menjangkau departemen dan sistem untuk mengintegrasikan
pengetahuan pelanggan; (2) "pipa" produk baru yang penting dapat menempatkan
prioritas pada peningkatan kemampuan R&D lebih cepat daripada pesaing; (3)
pelaksanaan perdagangan elektronik dapat meninggalkan pemasaran tradisional;
dan (4) banyak orang dan proses yang berdampak pada nilai pelanggan berada di
luar kendali area pemasaran.
b. Marketing’s Links to Other Functional Units: Prioritas akan tergantung pada situasi
yang dihadapi dan strategi yang bersangkutan, tetapi contoh ilustratif dari hubungan
lintas fungsi yang penting meliputi: 1) Pemasaran dan
Keuangan/Akuntansi—memandang pelanggan sebagai aset yang berdampak pada
nilai pemegang saham memberikan dasar bersama untuk menghindari dialog konflik
tradisional tentang alokasi sumber daya pemasaran, dan menyelaraskan sistem
internal dengan nilai pelanggan yang sangat penting. 2) Pemasaran dan
Operasi—tantangannya adalah mencocokkan kemampuan internal dalam operasi
dan manajemen rantai pasokan, misalnya, dalam kecepatan, fleksibilitas,
manajemen kualitas, sistem operasional—dengan peluang pasar. 3) Pemasaran dan
Penjualan—dalam banyak situasi, tenaga penjualan mewakili kemampuan
perusahaan untuk menerapkan strategi pemasaran, yang dibatasi oleh kurangnya
"kesepakatan", dan praktik manajemen penjualan tradisional yang tidak mendukung
perubahan strategis. 4) Pemasaran dan R&D—tantangannya adalah membangun
struktur untuk menghubungkan inovasi dan kemampuan penelitian dengan peluang
pasar. 5) Pemasaran dan Layanan Pelanggan—operasi layanan pelanggan dapat
mewakili titik kontak paling penting antara pelanggan dan perusahaan dan
berdampak langsung pada persepsi nilai pelanggan, yang mewajibkan penyelarasan
dengan inisiatif strategis. 6) Pemasaran dan Manajemen Sumber Daya Manusia—isu
utamanya mungkin membangun keunggulan kompetitif melalui kualitas orang-orang
di perusahaan, dengan implikasi utama untuk menyelaraskan proses rekrutmen,
seleksi, pelatihan, pengembangan, evaluasi, dan penghargaan dengan bisnis
persyaratan strategi.
c. Approaches to Achieving Effective Integration: Beberapa pendekatan untuk
membangun integrasi yang efektif dapat dipertimbangkan sebagai bagian dari desain
organisasi. Mekanisme formal untuk integrasi meliputi:
○ Relokasi dan desain fasilitas untuk mendorong komunikasi dan pertukaran
informasi.
○ Pergerakan personel menggunakan pelatihan bersama dan rotasi pekerjaan
untuk memfasilitasi pemahaman manajer tentang fungsi lain.
○ Sistem penghargaan yang memprioritaskan tujuan tingkat yang lebih tinggi
(misalnya, keuntungan perusahaan dari proyek lintas fungsi) bukan hanya
tujuan fungsional.
 ○ Prosedur formal, misalnya, memerlukan masukan terkoordinasi dari
pemasaran, keuangan, operasi, dan TI untuk melengkapi dokumentasi
proyek.
○ Orientasi sosial memfasilitasi interaksi non-kerja antara personel dari fungsi
yang berbeda.
○ Penganggaran proyek untuk memusatkan kontrol atas sumber daya
keuangan sehingga disalurkan, misalnya, ke tim proyek atau proses, bukan
ke departemen fungsional.

Marketing Departments
Centralization Versus Decentralization
Perusahaan dengan dua atau lebih unit bisnis mungkin memiliki organisasi pemasaran
korporat serta organisasi pemasaran unit bisnis. Keterlibatan korporat dapat berkisar dari
peran koordinasi hingga peran di mana staf korporat memiliki pengaruh yang cukup besar
pada operasi pemasaran unit bisnis. Juga, kepala eksekutif pemasaran dan staf dapat
berpartisipasi dalam berbagai tingkat dalam perencanaan strategis untuk perusahaan dan
unit bisnis. Peran perusahaan pemasaran dipengaruhi oleh pendekatan manajemen puncak
untuk mengatur perusahaan, serta sifat dan kompleksitas operasi bisnis. Keputusan strategi
pemasaran biasanya dipusatkan pada unit bisnis dan tingkat pasar produk. Meski begitu,
sangat penting bagi tim manajemen puncak untuk menyertakan profesional pemasaran
strategis. Sifat strategi bisnis yang digerakkan oleh pasar membutuhkan partisipasi aktif dari
para profesional pemasaran.

Integration or Diffusion
Masalah utama lainnya menyangkut apakah tugas dan aktivitas pemasaran harus
disebarkan (dilakukan oleh orang-orang di departemen/fungsi yang berbeda) atau terfokus
(dilakukan oleh individu yang termasuk dalam departemen/fungsi pemasaran). Penelitian
menunjukkan bahwa dalam praktiknya terdapat tanda-tanda bahwa di banyak organisasi,
aktivitas pemasaran beralih dari fungsi pemasaran ke tim lintas fungsi dan fungsi lainnya
(seperti R&D atau penjualan). Integrasi fungsi pemasaran terkait dengan berorientasi pasar,
dapat diikuti dengan disintegrasi fungsi pemasaran untuk mencapai lintas fungsi yang lebih
besar efektivitas dalam memberikan nilai superior kepada pelanggan.

Contingencies for Organizing

Kegiatan dalam kategori yang berbeda harus terstruktur secara berbeda bila
memungkinkan. Beberapa perusahaan tampaknya bergerak ke arah ini, seperti yang
ditunjukkan oleh laporan pemotongan departemen staf perusahaan, pergeseran lebih
banyak wewenang perencanaan dan pengambilan keputusan ke unit bisnis individu dan
manajer pasar produk, dan peningkatan penggunaan ad hoc gugus tugas untuk menangani
pasar atau masalah tertentu — yang semuanya menunjukkan pergeseran ke arah struktur
yang lebih terdesentralisasi dan fleksibel.

Evaluating Organization Designs

Dalam mengevaluasi kecukupan desain organisasi, faktor-faktor berikut memberikan
pedoman:
● Organisasi harus sesuai dengan rencana pemasaran strategis.
 ● Koordinasi kegiatan sangat penting untuk keberhasilan implementasi rencana, baik
di dalam fungsi pemasaran maupun dengan fungsi perusahaan dan unit bisnis
lainnya.
● Spesialisasi kegiatan pemasaran mengarah pada efisiensi yang lebih besar dalam
menjalankan fungsi.
● Organisasi harus terstruktur sehingga tanggung jawab atas hasil akan sesuai dengan
pengaruh manajer terhadap hasil.
● Terakhir, salah satu bahaya nyata dalam organisasi yang sangat terstruktur dan
kompleks adalah hilangnya fleksibilitas.

Structuring Marketing Resources

Structuring Issues
Spesialisasi fungsional sering kali menjadi pertimbangan pertama dalam memilih desain
organisasi untuk sumber daya pemasaran. Fungsi spesialis menarik karena mereka
mengembangkan keahlian, sumber daya, dan keterampilan dalam aktivitas tertentu.
Penekanan pada fungsi mungkin kurang tepat ketika mencoba mengarahkan aktivitas ke
target pasar, produk, dan pelanggan. Target pasar dan cakupan produk juga mempengaruhi
desain organisasi.

Functional Organizational Design

Desain ini menugaskan departemen, kelompok, atau individu, tanggung jawab untuk
aktivitas tertentu, seperti periklanan dan promosi penjualan, penetapan harga, penjualan,
riset pemasaran, serta perencanaan dan layanan pemasaran. Tergantung pada ukuran dan
ruang lingkup operasinya, organisasi pemasaran dapat mencakup beberapa atau semua
aktivitas ini. Pendekatan fungsional sering digunakan ketika satu produk atau lini yang
terkait erat dipasarkan ke satu target pasar.

Product-Focused Design
● Product/brand management: Manajer produk atau merek, terkadang dibantu oleh
satu atau beberapa orang tambahan, bertanggung jawab untuk merencanakan dan
mengoordinasikan berbagai fungsi bisnis untuk produk yang ditugaskan.
● Category Management: Kategori adalah kelompok produk yang ditentukan oleh pola
perilaku pembelian konsumen. Misalnya, Nestle dan Interbrew bekerja dengan
pengecer untuk mengembangkan struktur kategori di mana merek mereka dapat
dikembangkan dan merestrukturisasi organisasi mereka di sekitar kategori.
● Venture Teams: Tim ventura membutuhkan penciptaan unit organisasi untuk
melakukan beberapa atau semua fungsi perencanaan produk baru. Unit ini dapat
berupa divisi atau perusahaan terpisah yang dibuat khusus untuk produk baru atau
ide dan inisiatif bisnis baru. Tim ventura menawarkan beberapa keuntungan,
termasuk fleksibilitas dan respons cepat. Mereka memberikan keterlibatan fungsional
dan komitmen penuh waktu, dan mereka dapat dibubarkan bila perlu.
● New Product Teams: Tim produk baru mirip dengan tim ventura karena terdiri dari
spesialis fungsional yang mengerjakan proyek pengembangan produk baru yang
spesifik. Tim produk memiliki otonomi tingkat tinggi dengan wewenang untuk memilih
pemimpin, menetapkan prosedur operasi, dan menyelesaikan konflik. Tim dibentuk
untuk proyek tertentu, meskipun dapat ditugaskan untuk proyek berikutnya.

Market-Focused Design
Organisasi lapangan yang berorientasi pasar dapat diterapkan menurut industri, ukuran
pelanggan, jenis aplikasi produk, atau dengan cara lain untuk mencapai spesialisasi ke
kelompok pengguna akhir. Kondisi yang menyarankan desain berorientasi pasar adalah: (1)
beberapa target pasar dilayani dalam unit bisnis strategis; (2) perbedaan substansial dalam
persyaratan pelanggan di pasar sasaran tertentu; dan/atau (3) setiap pelanggan atau calon
pembeli yang membeli produk dalam jumlah besar atau dalam jumlah dolar.

Matrix Design
New Marketing Roles
a. New Marketing Specializations
b. Venture Marketing Organizations.
c. Partnering with Other Organizations
d. Networked Organizations

Organizing for Global Marketing and Global Customers

Organizing for Global Marketing Strategies
● Fungsi Bisnis
Keputusan global mengenai produksi, keuangan, dan penelitian dan pengembangan
seringkali lebih layak daripada membuat keputusan pemasaran yang menjangkau
pasar ini. Strategi pemasaran seringkali membutuhkan kepekaan terhadap
perbedaan budaya dan bahasa. Mata uang asing, peraturan pemerintah, dan standar
produk yang berbeda semakin memperumit hubungan pembeli-penjual. Isu penting
adalah mengenali kapan strategi pemasaran standar dapat digunakan dan kapan
harus dimodifikasi.
● Masalah Organisasi
Organisasi pemasaran yang dipilih untuk bersaing di pasar nasional dipengaruhi oleh
cakupan pasar (misalnya, strategi satu negara, multinasional, atau global), dan oleh
strategi masuk pasar (ekspor, lisensi, usaha patungan, aliansi strategis, atau
kepemilikan penuh) . Adopsi strategi global menggunakan usaha patungan, aliansi,
dan/atau kepemilikan penuh menghadirkan tantangan organisasi yang paling
kompleks. Desain organisasi pemasaran dalam operasi internasional dapat
mengambil salah satu dari tiga kemungkinan bentuk: (1) divisi produk global; (2)
divisi geografis, masing-masing dengan produk dan tanggung jawab fungsional; atau
(3) desain matriks yang menggabungkan (1) atau (2) dalam kombinasi dengan
dukungan fungsional terpusat atau sebagai gantinya kombinasi dari operasi area dan
manajemen produk global.
● Koordinasi dan Komunikasi
● Pengorganisasian untuk Pelanggan Global
Tantangan utama bagi banyak perusahaan adalah semakin pentingnya pelanggan
global, yang berharap untuk membeli secara global dan menerima perlakuan yang
menguntungkan di semua lokasi mereka di seluruh dunia. Tantangan ini
diilustrasikan oleh pertumbuhan bisnis ritel global dan perkembangan organisasi
manajemen akun global.
● Pertumbuhan Pelanggan Global
Pelanggan global menuntut harga global yang lebih seragam dan transparan dari
pemasok. Pada tahun 2000, supermarket Inggris Tesco mengakuisisi jaringan
supermarket kecil di Polandia bernama Hit. Hit memperoleh harga yang lebih baik
dari pemasoknya daripada Tesco. Kurangnya struktur penetapan harga di seluruh
 dunia yang logis memungkinkan pelanggan global seperti Tesco untuk meminta
diskon retrospektif ketika mereka menemukan anomali.
● Struktur Manajemen Akun Global
Namun, pertumbuhan pentingnya pelanggan global telah menyebabkan banyak
pemasok mengembangkan unit organisasi khusus dan proses untuk mengelola
hubungan mereka. Manajemen akun global adalah “suatu bentuk dan proses
organisasi di mana aktivitas di seluruh dunia yang melayani pelanggan multi-nasional
tertentu dikoordinasikan oleh satu orang atau tim dalam perusahaan pemasok.