MANAJEMEN OPERASIONAL

SALES FORECASTING AND PLANNING

(PERAMALAN DAN PERENCANAAN PENJUALAN)

DISUSUN:

KELOMPOK 1

1. Muh Syi Syakli Hay (A021201024)

2. Andi Nur Afdal (A021201066 )
3. Salmiah (A021201070)
4. Nurus Saadah (A021201077)

MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN
2022
 SALES FORECASTING AND PLANNING
(PERAMALAN DAN PERENCANAAN PENJUALAN)

FORECASTING
A. FORECASTING IN OPERATIONS AND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
(PERAMALAN DALAM OPERASI DAN MANAJEMEN RANTAI PASOKAN)
Peramalan adalah dasar dari perencanaan dan pengendalian perusahaan. Di bidang
fungsional keuangan dan akuntansi, prakiraan memberikan dasar untuk perencanaan
anggaran dan pengendalian biaya. Pemasaran bergantung pada peramalan penjualan
untuk merencanakan produk baru, memberi kompensasi kepada personel penjualan, dan
membuat keputusan penting lainnya. Personil produksi dan operasi menggunakan
prakiraan untuk membuat keputusan berkala yang melibatkan pemilihan pemasok,
pemilihan proses, perencanaan kapasitas, dan tata letak fasilitas, serta untuk keputusan
berkelanjutan tentang pembelian, perencanaan produksi, penjadwalan, dan inventaris.
Peramalan sangat penting dalam menentukan seberapa persediaan yang harus disimpan
untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
- Peramalan strategis: Jangka menengah dan panjang perkiraan yang digunakan
untuk keputusan yang terkait dengan strategi dan agregat tuntutan.
- Peramalan taktis Prakiraan jangka pendek digunakan untuk membuat
keputusan sehari-hari yang berkaitan dengan memenuhi permintaan.

B. QUANTITATIVE FORECASTING MODELS (MODEL PERAMALAN

KUALITATIF)
Peramalan dapat diklasifikasikan menjadi empat tipe dasar:kualitatif, analisis
deret waktu, hubungan sebab akibat,dansimulasi. Teknik kualitatif dibahas kemudian
dalam bab ini.Analisis deret waktu, fokus utama bab ini, didasarkan pada gagasan bahwa
data yang berkaitan dengan permintaan masa lalu dapat digunakan untuk memprediksi
permintaan di masa depan. Data masa lalu dapat mencakup beberapa komponen, seperti
pengaruh tren, musiman, atau siklus, dan dijelaskan di bagian berikut. Peramalan kausal,
yang kita bahas dengan menggunakan teknik regresi linier, mengasumsikan bahwa
permintaan terkait dengan beberapa faktor atau faktor yang mendasari dalam lingkungan.
Model simulasi memungkinkan peramal untuk menjalankan berbagai asumsi tentang
kondisi ramalan. Dalam bab ini, kami fokus pada teknik kualitatif dan deret waktu karena
ini paling sering digunakan dalam perencanaan dan pengendalian rantai pasokan
1. Komponen Permintaan

Dalam kebanyakan kasus, permintaan untuk produk atau jasa dapat dipecah
menjadi enam komponen: permintaan rata-rata untuk periode tersebut, tren, elemen
musiman, elemen siklus, variasi acak, dan autokorelasi. Tampilan 18.1
mengilustrasikan permintaan selama periode empat tahun, menunjukkan komponen
rata-rata, tren, dan musiman serta keacakan di sekitar kurva permintaan yang
dihaluskan. Faktor siklus lebih sulit ditentukan karena rentang waktu mungkin tidak
diketahui atau penyebab siklus mungkin tidak dipertimbangkan. Pengaruh siklus pada
permintaan dapat berasal dari kejadian seperti pemilihan politik, perang, kondisi
ekonomi, atau tekanan sosiologis. Variasi acak disebabkan oleh peristiwa kebetulan.
Secara statistik, ketika semua penyebab permintaan yang diketahui (rata-rata, tren,
musiman, siklus, dan autokorelatif) dikurangkan dari total permintaan, yang tersisa
adalah bagian permintaan yang tidak dapat dijelaskan. Jika kita tidak dapat
mengidentifikasi penyebab dari sisa ini, itu dianggap sebagai kebetulan murni acak.

Garis tren adalah titik awal yang biasa dalam mengembangkan perkiraan.
Garis tren ini kemudian disesuaikan untuk efek musiman, elemen siklus, dan
peristiwa lain yang diharapkan yang dapat memengaruhi perkiraan akhir. Tampilan
18.2 menunjukkan empat jenis tren yang paling umum. Tren linier jelas merupakan
hubungan lurus yang berkesinambungan. Kurva S adalah tipikal dari siklus
pertumbuhan dan kedewasaan produk. Poin terpenting dalam kurva S adalah di mana
tren berubah dari pertumbuhan lambat ke pertumbuhan cepat atau dari cepat ke
lambat. Tren asimtotik dimulai dengan pertumbuhan permintaan tertinggi di awal
tetapi kemudian berkurang. Kurva seperti itu bisa terjadi ketika sebuah perusahaan
memasuki pasar yang ada dengan tujuan menjenuhkan dan menangkap sebagian besar
pasar. Kurva eksponensial umum terjadi pada produk dengan pertumbuhan eksplosif

.
2. Time Saries Analisys

Model peramalan deret waktu mencoba memprediksi masa depan berdasarkan

data masa lalu. Misalnya, angka penjualan yang dikumpulkan selama enam minggu
terakhir dapat digunakan untuk memperkirakan penjualan untuk minggu ketujuh.
Angka penjualan triwulanan yang dikumpulkan selama beberapa tahun terakhir dapat
digunakan untuk meramalkan triwulan mendatang. Meskipun kedua contoh berisi
penjualan, model deret waktu peramalan yang berbeda kemungkinan akan digunakan.

Tampilan 18.3 menunjukkan model deret waktu yang dibahas dalam bab ini
dan beberapa karakteristiknya. Istilah sepertipendek, sedang,danpanjangrelatif
terhadap konteks di mana mereka digunakan. Namun, dalam peramalan bisnisjangka
pendekbiasanya mengacu pada di bawah tiga bulan; jangka menengah,tiga bulan
sampai dua tahun; danjangka panjang,lebih dari dua tahun. Kami umumnya akan
menggunakan prakiraan jangka pendek untuk keputusan taktis seperti mengisi
kembali inventaris atau menjadwalkan karyawan dalam waktu dekat, dan prakiraan
jangka menengah untuk merencanakan strategi untuk memenuhi permintaan selama
enam bulan ke depan hingga satu setengah tahun. Secara umum, model jangka
pendek mengimbangi variasi acak dan menyesuaikan perubahan jangka pendek
(seperti tanggapan konsumen terhadap produk baru). Mereka sangat baik untuk
mengukur variabilitas permintaan saat ini, yang berguna untuk menetapkan tingkat
persediaan pengaman atau memperkirakan beban puncak dalam pengaturan layanan.
Prakiraan jangka menengah berguna untuk menangkap efek musiman, dan model
jangka panjang mendeteksi tren umum dan sangat berguna dalam mengidentifikasi
titik balik utama.

Model peramalan mana yang harus dipilih perusahaan bergantung pada:

1. Cakrawala waktu untuk diramalkan

2. Ketersediaan data

3. Akurasi diperlukan

4. Ukuran anggaran peramalan

5. Ketersediaan personel yang memenuhi syarat

Dalam memilih model peramalan, ada masalah lain seperti tingkat

fleksibilitas perusahaan. (Semakin besar kemampuan untuk bereaksi dengan cepat
terhadap perubahan, semakin kurang akurat perkiraan yang dibutuhkan.) Hal lain
adalah konsekuensi dari ramalan yang buruk. Jika keputusan investasi modal
besar didasarkan pada ramalan, itu harus ramalan yang baik.
3. Kesalahan Perkiraan

Dalam menggunakan istilahkesalahan perkiraan, kita mengacu pada

perbedaan antara apa yang sebenarnya terjadi dan apa yang diperkirakan. Dalam
statistik, kesalahan ini disebutresidu.Selama nilai perkiraan berada dalam batas
kepercayaan, seperti yang akan kita bahas nanti di bawah judul, “Pengukuran
Kesalahan,” ini sebenarnya bukan kesalahan karena itulah yang kita harapkan. Tetapi
penggunaan umum mengacu pada perbedaan sebagai kesalahan.

Permintaan akan suatu produk dihasilkan melalui interaksi sejumlah faktor

yang terlalu rumit untuk dijelaskan secara akurat dalam sebuah model. Oleh karena
itu, semua prakiraan pasti mengandung beberapa kesalahan. Dalam membahas
kesalahan perkiraan, akan lebih mudah untuk membedakan antara sumber
kesalahandan pengukuran kesalahan.

Sumber Kesalahan Kesalahan bisa datang dari berbagai sumber. Salah satu
sumber umum yang tidak disadari oleh banyak peramal adalah memproyeksikan tren
masa lalu ke masa depan. Misalnya, ketika kita berbicara tentang kesalahan statistik
dalam analisis regresi, kami mengacu pada penyimpangan pengamatan dari garis
regresi kami. Adalah umum untuk melampirkan pita kepercayaan (yaitu, batas
kendali statistik) ke garis regresi untuk mengurangi kesalahan yang tidak dapat
dijelaskan. Tetapi ketika kita kemudian menggunakan garis regresi ini sebagai alat
peramalan dengan memproyeksikannya ke masa depan, kesalahan mungkin tidak
didefinisikan dengan benar oleh pita kepercayaan yang diproyeksikan. Ini karena
interval kepercayaan didasarkan pada data masa lalu; itu mungkin tidak berlaku untuk
titik data yang diproyeksikan dan oleh karena itu tidak dapat digunakan dengan
keyakinan yang sama. Faktanya, pengalaman telah menunjukkan bahwa kesalahan
aktual cenderung lebih besar daripada yang diprediksi dari model perkiraan.

Kesalahan dapat diklasifikasikan sebagai bias atau acak. Kesalahan bias

terjadi ketika kesalahan yang konsisten dibuat. Sumber bias termasuk kegagalan
untuk memasukkan variabel yang tepat; penggunaan hubungan yang salah antar
variabel; menggunakan garis tren yang salah; pergeseran yang salah dalam
 permintaan musiman dari tempat biasanya terjadi; dan keberadaan beberapa tren
sekuler yang tidak terdeteksi. Kesalahan acakdapat didefinisikan sebagai yang tidak
dapat dijelaskan oleh model peramalan yang digunakan.

4. Hubungan Peramalan Sebab dan Akibat

Peramalan hubungan sebab akibatmelibatkan penggunaan variabel independen

selain waktu untuk memprediksi permintaan masa depan. Untuk menjadi nilai untuk
tujuan peramalan, setiap variabel independen harus menjadi indikator utama. Sebagai
contoh, kita dapat memperkirakan bahwa hujan yang berkepanjangan akan
meningkatkan penjualan payung dan jas hujan. Hujan menyebabkan penjualan
perlengkapan hujan. Ini adalah hubungan sebab akibat, di mana satu kejadian
menyebabkan yang lain. Jika unsur penyebab diketahui cukup jauh sebelumnya, maka
dapat digunakan sebagai dasar peramalan. Seringkali, indikator utama bukanlah
hubungan kausal, tetapi dalam beberapa cara tidak langsung mereka mungkin
menyarankan bahwa beberapa hal lain mungkin terjadi. Hubungan nonkausal lainnya
tampaknya hanya ada sebagai suatu kebetulan. Berikut ini adalah salah satu contoh
peramalan yang menggunakan hubungan sebab akibat.
C. QUALITATIVE TECHNIQUES IN FORECASTING (TEKNIK KUALITATIF
DALAM PERAMALAN)
1. Riset pasar
Riset pasar banyak digunakan untuk riset produk dalam arti mencari ide produk baru,
suka dan tidak suka tentang produk yang sudah ada, produk pesaing mana yang lebih
disukai dalam kelas tertentu, dan sebagainya. Sekali lagi, metode pengumpulan data
utamanya adalah survei dan wawancara.
2. Konsensus Panel
Dalam konsensus panel, gagasan bahwa dua kepala lebih baik daripada satu
diekstrapolasikan ke gagasan bahwa panel orang dari berbagai posisi dapat
mengembangkan perkiraan yang lebih andal daripada kelompok yang lebih sempit.
Prakiraan panel dikembangkan melalui pertemuan terbuka dengan pertukaran gratis
ide dari semua tingkat manajemen dan individu. Kesulitan dengan gaya terbuka
ini adalah bahwa karyawan tingkat bawah diintimidasi oleh tingkat manajemen
yang lebih tinggi.
3. Analogi Historis
Dalam mencoba meramalkan permintaan untuk produk baru, situasi yang ideal
adalah situasi di mana produk yang sudah ada atau produk generik dapat digunakan
sebagai model. Ada banyak cara untuk mengklasifikasikan analogi semacam itu—
misalnya, produk pelengkap, produk yang dapat disubstitusikan atau produk
kompetitif, dan produk sebagai fungsi pendapatan.
4. Metode Delphi
Pernyataan atau pendapat dari orang dengan tingkat yang lebih tinggi akan
mungkin lebih berbobot daripada orang dengan tingkat yang lebih rendah. Kasus
terburuk adalah di mana orang-orang tingkat bawah merasa terancam dan tidak
menyumbangkan keyakinan mereka yang sebenarnya. Untuk mencegah masalah ini,
Metode Delphi menyembunyikan identitas individu yang berpartisipasi dalam
penelitian. Setiap orang memiliki bobot yang sama. Secara prosedural, moderator
membuat kuesioner dan membagikannya kepada peserta. Tanggapan mereka
dijumlahkan dan diberikan kembali ke seluruh kelompok bersama dengan yang baru
kumpulan pertanyaan.
Prosedur langkah demi langkah untuk metode Delphi adalah:
1) Pilih para ahli untuk berpartisipasi. Harus ada berbagai orang berpengetahuan
di daerah yang berbeda.
2) Melalui kuesioner (atau email), dapatkan prakiraan (dan premis atau
kualifikasi apa pun untuk prakiraan tersebut) dari semua peserta.
3) Ringkaslah hasilnya, dan bagikan kembali kepada para peserta bersama
dengan pertanyaan-pertanyaan baru yang sesuai.
4) Ringkas lagi, perbaiki prakiraan dan kondisi, dan kembangkan lagi yang baru
pertanyaan.
5) Ulangi langkah 4 jika perlu. Bagikan hasil akhir kepada semua peserta.
D. WEB-BASED FORECASTING: COLLABORATIVE PLANNING,
FORECASTING, AND REPLENISHMENT (CPFR) (PERAMALAN BERBASIS
WEB: PERENCANAAN KOLABORASI, PERAMALAN, DAN PENGISIAN
(CPFR)
Perencanaan kolaboratif, peramalan, dan pengisian ulang (CPFR) adalah alat
berbasis web yang digunakan untuk mengoordinasikan peramalan permintaan,
perencanaan produksi dan pembelian, dan pengisian kembali inventaris antara mitra
dagang rantai pasokan. CPFR digunakan sebagai sarana untuk mengintegrasikan semua
anggota rantai pasokan n-tier, termasuk produsen, distributor, dan pengecer. Tujuan
CPFR adalah untuk bertukar informasi internal yang dipilih pada server Web bersama di
untuk menyediakan pandangan permintaan masa depan yang andal dan berjangka
panjang dalam rantai pasokan. CPFR menggunakan pendekatan siklik dan iteratif untuk
memperoleh prakiraan rantai pasokan konsensus. Terdiri dari lima langkah berikut:

Langkah 1. Pembuatan perjanjian kemitraan front-end. Perjanjian ini

menetapkan

(1) Tujuan (misalnya, pengurangan persediaan, penghapusan penjualan yang hilang,

keusangan produk yang lebih rendah) untuk diperoleh melalui kolaborasi,
(2) Persyaratan sumber daya (misalnya, perangkat keras, perangkat lunak, metrik kinerja)
yang diperlukan untuk kolaborasi, dan
(3) Harapan kerahasiaan mengenai kepercayaan prasyarat yang diperlukan untuk berbagi
informasi sensitif perusahaan, yang merupakan hambatan implementasi utama.
Langkah 2. Perencanaan bisnis bersama.

Biasanya, mitra membuat strategi kemitraan, desain kalender bersama

yang mengidentifikasi urutan dan frekuensi kegiatan perencanaan yang akan
diikuti yang mempengaruhi aliran produk, dan menentukan kriteria pengecualian
untuk menangani varians perencanaan antara perkiraan permintaan mitra dagang.

Langkah 3. Pengembangan prakiraan permintaan.

Pengembangan perkiraan dapat mengikuti prosedur perusahaan yang

sudah ada sebelumnya. Pengecer harus memainkan peran penting karena titik
penjualan Bersama (POS) data memungkinkan pengembangan ekspektasi yang
lebih akurat dan tepat waktu (dibandingkan dengan penarikan gudang yang
diekstrapolasi atau pesanan toko agregat) untuk pengecer dan vendor. Teknik
sederhana mudah digunakan bersama dengan pengetahuan ahli tentang acara
promosi atau penetapan harga untuk mengubah nilai perkiraan yang sesuai.

Langkah 4. Berbagi perkiraan.

Pengecer (perkiraan pesanan) dan vendor (perkiraan penjualan) kemudian

memposting prakiraan terbaru mereka secara elektronik untuk daftar produk di
server bersama.

Langkah 5. Pengisian kembali persediaan.

Setelah perkiraan yang sesuai sesuai, perkiraan pesanan menjadi pesanan

aktual, yang memulai proses pengisian ulang. Masing-masing langkah ini
kemudian diulang secara iteratif dalam siklus berkelanjutan, pada waktu yang
bervariasi, dengan produk individu, dan kalender acara dibuat antara mitra
dagang.
 SALES AND OPERATIONS PLANNING

A. WHAT IS SALES AND OPERATIONS PLANNING? (APA ITU PERENCANAAN

PENJUALAN DAN OPERASI?)
Perencanaan penjualan dan operasi adalah proses yang membantu perusahaan
memberikan layanan pelanggan yang lebih baik, persediaan yang lebih rendah,
mempersingkat waktu tunggu pelanggan, menstabilkan tingkat produksi, dan
memberikan yang terbaik. manajemen menangani bisnis. Proses ini dirancang untuk
mengoordinasikan bisnis utama kegiatan yang berkaitan dengan pemasaran dan penjualan
dengan operasi dan kegiatan rantai pasokan yang diperlukan untuk memenuhi permintaan
dari waktu ke waktu.
Proses perencanaan penjualan dan operasi terdiri dari serangkaian pertemuan,
diakhiri dengan pertemuan tingkat tinggi di mana keputusan kunci jangka menengah
dibuat. Tujuan akhirnya adalah kesepakatan antara berbagai departemen tentang tindakan
terbaik untuk mencapai yang optimal keseimbangan antara penawaran dan permintaan.

GAMBARAN UMUM KEGIATAN PERENCANAAN PENJUALAN DAN

OPERASI

Istilah perencanaan penjualan dan operasi diciptakan oleh perusahaan untuk

merujuk pada proses yang membantu perusahaan menjaga keseimbangan permintaan dan
penawaran. Dalam manajemen operasi, proses ini secara tradisional disebut perencanaan
agregat. Terminologi baru dimaksudkan untuk menangkap pentingnya pekerjaan lintas
fungsional. Biasanya, kegiatan ini membutuhkan integrasi upaya dengan kerjasama dari
penjualan, distribusi dan logistik, operasi, keuangan, dan produk perkembangan.
 Dalam perencanaan penjualan dan operasi, pemasaran mengembangkan rencana
penjualan yang meluas hingga 3 hingga 18 tahun mendatang bulan. Rencana penjualan
ini biasanya dinyatakan dalam unit kelompok produk agregat dan sering dikaitkan dengan
insentif penjualan program dan kegiatan pemasaran lainnya. Dengan berfokus pada
produk agregat dan volume penjualan, pemasaran dan fungsi operasi mampu
mengembangkan rencana untuk cara permintaan akan dipenuhi. Ini adalah tugas yang
sangat sulit ketika ada perubahan permintaan yang signifikan dari waktu ke waktu
sebagai hasil dari tren pasar atau faktor lainnya. Agregasi di sisi penawaran dilakukan
oleh bagian produk, dan di sisi permintaan dilakukan oleh kelompok pelanggan. Jadwal
dan pencocokan produksi produk individu pesanan pelanggan dapat ditangani lebih
mudah sebagai akibat dari proses perencanaan penjualan dan operasi.

Pada Tampilan 19.1, dimensi waktu ditampilkan sebagai rentang panjang,

menengah, dan pendek. Perencanaan jangka panjang umumnya dilakukan setiap tahun,
dengan fokus pada cakrawala yang lebih besar dari satu tahun. Perencanaan jangka
menengah biasanya mencakup periode dari 3 hingga 18 bulan, dengan waktu kenaikan
yang mingguan, bulanan, atau kadang-kadang triwulanan. Perencanaan jangka pendek
meliputi: periode dari satu hari sampai enam bulan, dengan penambahan waktu harian
atau mingguan.

LINGKUNGAN PERENCANAAN PRODUKSI

Tampilan 19.2 mengilustrasikan internal dan faktor eksternal yang membentuk

lingkungan perencanaan produksi. Secara umum, lingkungan eksternal berada di luar
kendali langsung perencana produksi, tetapi di beberapa perusahaan, permintaan produk
dapat dikelola. Melalui kerjasama yang erat antara pemasaran dan operasi, aktivitas
promosi, dan pemotongan harga dapat digunakan untuk membangun permintaan selama
periode lambat periode. Sebaliknya, ketika permintaan kuat, kegiatan promosi dapat
dibatasi dan harga yang dinaikkan untuk memaksimalkan pendapatan dari produk atau
jasa yang dimiliki perusahaan kapasitas untuk menyediakan.

Strategi Perencanaan Produksi Pada dasarnya ada tiga produksi: strategi

perencanaan. Strategi ini melibatkan trade-off antara ukuran tenaga kerja, jam kerja,
persediaan, dan backlog.

1. Strategi pengejaran.
Sesuaikan tingkat produksi dengan tingkat pesanan dengan mempekerjakan dan
memberhentikan karyawan karena tingkat pesanan bervariasi. Keberhasilan strategi
ini tergantung pada memiliki kumpulan pelamar yang mudah dilatih untuk menarik
 seiring dengan peningkatan volume pesanan. Ada dampak motivasi yang jelas. Ketika
backlog pesanan rendah, karyawan mungkin merasa terpaksa melambat karena takut
diberhentikan segera setelah pesanan yang ada lengkap.
2. Tenaga kerja yang stabil—jam kerja yang berubah-ubah.
Variasikan output dengan memvariasikan jumlah jam kerja melalui jadwal kerja
yang fleksibel atau lembur. Dengan memvariasikan nomor jam kerja, Anda dapat
mencocokkan jumlah produksi dengan pesanan. Strategi ini menyediakan
kesinambungan tenaga kerja dan menghindari banyak biaya emosional dan nyata dari
perekrutan dan menembak terkait dengan strategi mengejar.
3. Strategi tingkat.
Pertahankan tenaga kerja yang stabil yang bekerja pada tingkat output yang
konstan. Kekurangan dan surplus diserap oleh tingkat persediaan yang berfluktuasi,
backlog pesanan, dan kehilangan penjualan. Karyawan mendapat manfaat dari jam
kerja yang stabil dengan biaya yang berpotensi penurunan tingkat layanan pelanggan
dan peningkatan biaya persediaan. Kekhawatiran lainnya adalah kemungkinan produk
yang diinventarisasi menjadi usang.

Ketika hanya salah satu dari variabel ini yang digunakan untuk menyerap
fluktuasi permintaan, ini disebut variabel murni strategi; dua atau lebih yang digunakan
dalam kombinasi merupakan strategi campuran.

B. AGGREGATE PLANNING TECHNIQUES (TEKNIK PERENCANAAN AGREGAT)

Perusahaan biasanya menggunakan diagram potong-dan-coba sederhana dan
metode grafik untuk mengembangkan rencana agregat. Pendekatan potong-dan-coba
melibatkan penetapan biaya berbagai alternatif perencanaan produksi dan memilih salah
satu yang terbaik.
 Contoh Potong-dan-Coba: Perusahaan JC
Sebuah perusahaan dengan variasi musiman yang jelas biasanya merencanakan
produksi selama setahun penuh untuk menangkap permintaan yang ekstrem selama
bulan-bulan tersibuk dan paling lambat.
 Dalam memecahkan masalah ini, kita dapat mengecualikan biaya material. Kita
dapat memasukkan biaya $100 ini dalam semua perhitungan kita, tetapi jika kita
mengasumsikan bahwa biaya $100 adalah umum untuk setiap unit yang diminta,
maka kita hanya perlu memperhatikan biaya marjinal. Karena biaya subkontrak
adalah $120, biaya marjinal kami yang tidak termasuk bahan adalah $20.
Perhatikan bahwa banyak biaya dinyatakan dalam bentuk yang berbeda dari
biasanya ditemukan dalam catatan akuntansi perusahaan. Oleh karena itu, jangan
berharap untuk memperoleh semua biaya ini secara langsung dari catatan tersebut,
tetapi dapatkan secara tidak langsung dari personel manajemen, yang dapat
membantu menginterpretasikan data.
Persediaan pada awal periode pertama adalah 400 unit. Karena peramalan
permintaan tidak sempurna, JC Company telah menentukan bahwa:persediaan
keselamatan(persediaan penyangga) harus ditetapkan untuk mengurangi
kemungkinan kehabisan persediaan. Untuk contoh ini, asumsikan stok pengaman
harus seperempat dari perkiraan permintaan.
 Perencanaan Agregat Diterapkan pada Layanan: Tucson Parks and Recreation
Departement
Teknik charting dan grafik juga berguna untuk perencanaan agregat dalam
aplikasi layanan. Contoh berikut menunjukkan bagaimana departemen taman dan
rekreasi kota dapat menggunakan alternatif karyawan tetap, karyawan paruh waktu,
dan subkontrak untuk memenuhi komitmennya dalam memberikan layanan kepada
kota.
Departemen Taman dan Rekreasi Tucson memiliki anggaran operasi dan
pemeliharaan sebesar $9.760.000. Departemen ini bertanggung jawab untuk
mengembangkan dan memelihara ruang terbuka, semua program rekreasi publik, liga
olahraga dewasa, lapangan golf, lapangan tenis, kolam renang, dan sebagainya. Ada
336 karyawan penuh waktu (FTE). Dari jumlah tersebut, 216 adalah personel tetap
penuh waktu yang menyediakan administrasi dan pemeliharaan sepanjang tahun di
semua area. 120 posisi FTE yang tersisa dikelola dengan pekerja paruh waktu;
sekitar tiga perempat dari mereka digunakan selama musim panas, dan seperempat
sisanya di musim gugur, musim dingin, dan musim semi. Tiga perempat (atau 90
posisi FTE) muncul sebagai sekitar 800 pekerjaan paruh waktu musim panas:
penjaga pantai, wasit bisbol, dan instruktur dalam program musim panas untuk anak-
anak.
Saat ini, satu-satunya pekerjaan taman dan rekreasi yang disubkontrakkan
berjumlah kurang dari $100.000. Ini untuk pemain golf dan tenis profesional dan
untuk pemeliharaan halaman di perpustakaan dan pemakaman veteran.
Karena sifat pekerjaan kota, kemungkinan citra publik yang buruk, dan peraturan
pegawai negeri, pilihan untuk menyewa dan memecat bantuan penuh waktu setiap
hari atau setiap minggu untuk memenuhi permintaan musiman tidak mungkin.
Namun, bantuan paruh waktu sementara diizinkan dan tradisional. Juga, hampir tidak
mungkin untuk memiliki staf tetap (penuh waktu) untuk semua pekerjaan musim
panas. Selama bulan-bulan musim panas, sekitar 800 karyawan paruh waktu menjadi
staf banyak program yang terjadi secara bersamaan, melarang penjadwalan tingkat
selama 40 jam seminggu yang normal. Berbagai keterampilan yang lebih luas
diperlukan (seperti wasit, pelatih, penjaga pantai, dan guru keramik, gitar, karate, tari
perut, dan yoga) daripada yang dapat diharapkan dari karyawan penuh waktu.
Tiga opsi terbuka untuk departemen dalam perencanaan agregatnya: IDE KUNCI
Dengan layanan, inventaris biasanya tidak menjadi masalah. Terkadang beberapa
karyawan tambahan ditambahkan sebagai penyangga untuk menutupi liburan
karyawan dan kebutuhan lainnya.
1) Metode sekarang, yaitu mempertahankan staf penuh waktu tingkat
menengah dan menjadwalkan pekerjaan selama musim sepi (seperti
membangun kembali lapangan bisbol selama bulan-bulan musim dingin)
dan menggunakan bantuan paruh waktu selama tuntutan puncak.
2) Mempertahankan tingkat staf yang lebih rendah sepanjang tahun dan
mensubkontrakkan semua pekerjaan tambahan yang saat ini dilakukan oleh
staf penuh waktu (masih menggunakan bantuan paruh waktu).
3) Mempertahankan staf administrasi saja dan mensubkontrakkan semua
pekerjaan, termasuk bantuan paruh waktu. (Ini akan memerlukan kontrak
untuk perusahaan lansekap dan perusahaan pemeliharaan kolam serta
perusahaan swasta yang baru dibentuk untuk mempekerjakan dan
menyediakan bantuan paruh waktu.)

Unit ukuran umum dari pekerjaan di semua bidang adalah pekerjaan atau
karyawan yang setara dengan waktu penuh. Sebagai contoh, asumsikan dalam
minggu yang sama bahwa 30 penjaga pantai bekerja masing-masing 20 jam, 40
instruktur bekerja masing-masing 15 jam, dan 35 wasit bisbol bekerja masing-masing
10 jam. Ini setara dengan (30 × 20) + (40 × 15) + (35 × 10) = 1,550 40 = 38,75 posisi
FTE untuk minggu itu. Meskipun sejumlah besar beban kerja dapat dialihkan ke luar
musim, sebagian besar pekerjaan harus dilakukan bila diperlukan.

Karyawan penuh waktu terdiri dari tiga kelompok: (1) kelompok kerangka
personel departemen kunci yang berkoordinasi dengan kota, menetapkan kebijakan,
menentukan anggaran, mengukur kinerja, dan sebagainya; (2) kelompok
administratif pengawas dan pegawai kantor yang bertanggung jawab atau yang
pekerjaannya berhubungan langsung dengan pekerja langsung; dan (3) tenaga kerja
 langsung dari 116 posisi penuh waktu. Para pekerja ini secara fisik menjaga area
tanggung jawab departemen, seperti membersihkan, memotong lapangan golf dan
lapangan bola, memangkas pohon, dan menyiram rumput.

C. YIELD MANAGEMENT (MANAJEMEN HASIL)

Pengelolaan hasil dapat didefinisikan sebagai proses pengalokasian jenis kapasitas
yang tepat kepada jenis pelanggan yang tepat pada harga dan waktu yang tepat untuk
memaksimalkan pendapatan atau hasil. Manajemen hasil dapat menjadi pendekatan yang
kuat untuk membuat permintaan lebih dapat diprediksi, yang penting untuk perencanaan
agregat. Manajemen hasil paling efektif ketika:
1. Permintaan dapat disegmentasikan berdasarkan pelanggan.
2. Biaya tetap tinggi dan biaya variabel rendah.
3. Persediaan mudah rusak.
4. Produk dapat dijual terlebih dahulu.
5. Permintaan sangat bervariasi.

Sebagian besar organisasi (seperti maskapai penerbangan, agen penyewaan mobil,

jalur pelayaran, dan hotel) mengelola hasil dengan menetapkan aturan keputusan untuk
membuka atau menutup kelas tarif sebagai fungsi dari permintaan yang diharapkan dan
pasokan yang tersedia. Metodologi untuk melakukan ini bisa sangat canggih. Pendekatan
umum adalah untuk meramalkan permintaan di atas cakrawala perencanaan dan
kemudian menggunakan analisis marjinal untuk menentukan tarif yang akan dikenakan
jika permintaan diperkirakan berada di atas atau di bawah batas kendali yang ditetapkan
di sekitar rata-rata perkiraan.

 Mengoperasikan Sistem Manajemen Hasil

Sejumlah isu menarik muncul dalam mengelola hasil. Salah satunya adalah bahwa
struktur penetapan harga harus tampak logis bagi pelanggan dan membenarkan harga
yang berbeda. Penetapan harga juga harus berhubungan dengan mengatasi masalah
kapasitas tertentu. Jika kapasitas cukup untuk permintaan puncak, pengurangan harga
untuk merangsang permintaan di luar jam sibuk harus menjadi fokus. Jika kapasitas
tidak mencukupi, menawarkan penawaran kepada pelanggan yang datang selama
periode non-puncak (atau membuat lokasi layanan alternatif) dapat meningkatkan
perolehan pendapatan.
Masalah kedua adalah menangani variabilitas dalam waktu kedatangan atau
mulai, durasi, dan waktu antar pelanggan. Hal ini memerlukan penggunaan metode
peramalan yang akurat secara maksimal (semakin besar akurasi dalam meramalkan
permintaan, semakin besar kemungkinan manajemen hasil akan berhasil); kebijakan
terkoordinasi tentang pemindahbukuan, deposit, dan denda ketidakdatangan atau
pembatalan; dan proses layanan yang dirancang dengan baik yang andal dan
konsisten.
Isu ketiga berkaitan dengan pengelolaan proses layanan. Beberapa strategi
termasuk menjadwalkan personel tambahan untuk memenuhi permintaan puncak,
meningkatkan layanan mandiri pelanggan, menciptakan kapasitas yang dapat
disesuaikan, memanfaatkan kapasitas menganggur untuk layanan pelengkap, dan
pelatihan silang karyawan untuk membuat cadangan untuk periode puncak.
Isu keempat dan mungkin yang paling kritis adalah melatih pekerja dan manajer
untuk bekerja di lingkungan di mana pemesanan berlebih dan perubahan harga
merupakan kejadian standar yang berdampak langsung pada pelanggan.