BAB II

TELAAH PUSTAKA

2.1 Kinerja

2.1.1 Pengertian Kinerja

Kinerja menurut Rivai (2011:309) merupakan perilaku nyata yang

ditampilkan setiap orang sebagai kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan

perannya dalam perusahaan. Sedangkan menurut Wibowo (2014:4) mendefinisikan

bahwa kinerja adalah implementasi dari rencana yang telah disusun tersebut.

Implementasi kinerja dilakukan oleh sumber daya manusia yang memiliki

kemampuan, kompetensi, motivasi, dan kepentingan.

Menurut Mathis & Jackson (2008:378) kinerja pada dasarnya adalah apa yang

dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk

kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut:

1. Kuantitas dari hasil

2. Kualitas dari hasil

3. Ketepatan waktu dari hasil

4. Kehadiran

5. Kemampuan bekerja sama

Selanjutnya Wirawan (2009:5) mengatakan kinerja adalah keluaran yang

dihasilkan oleh fungsi fungsi atau indikator-indikator suatu pekerjaan atau suatu

profesi dalam waktu tertentu. Robbins (2008:212) mengatakan bahwa kinerja

merupakan ukuran dari sebuah hasil produktivitas digunakan sebagai faktor yang

menentukan untuk kebanyakan pekerjaan, produktivitas digunakan sebagai kriteria

11
tunggal akan tetapi apabila pekerjaan menjadi sesuatu yang tidak memiliki

standarisasi dan bersifat rutin, kinerja menjadi lebih sukar untuk diukur dan

selanjutnya, menentukan kinerja akan semakin rumit.

Kinerja dapat disimpulkan sebagai implementasi dari rencana yang telah

disusun tersebut. Implementasi kinerja dilakukan oleh sumber daya manusia yang

memiliki kemampuan, kompetensi, motivasi dan kepentingan. Kinerja organisasi

ditunjukkan oleh proses berlangsungnya kegiatan untuk mencapai tujuan melebihi

proses monitoring, penilaian, dan review atau peninjauan ulang terhadap kinerja

sumber daya manusia.

2.1.2 Unsur–Unsur Pengukuran Kinerja

Pendekatan penilaian kinerja berdasarkan kajiaan input-output lebih lanjut

dikelasnya oleh Ruky (2008:24) sebagai berikut:

1. Kinerja berorientasi input

System ini merupakan cara tradisional yang menekankan pada pengukuran atau

penilaian ciri-ciri kepribadian karyawan. Ciri-ciri atau karakteristik kepribadian

yang banyak dijadikan objek pengukuran adalah kejujuran, kataatan, loyalitas, dan

kreatifitas.

2. Kinerja berorientasi proses

Melalui sistem ini, kinerja diukur dengan cara menilai sikap dan perilaku seorang

karyawan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab.

3. Kenerja berorientasi output

Sistem ini juga disebut sistem manajemen kinerja yang berbasiskan pecapaian

sasaran kerja individu. System ini memfokuskan pada hasil yang diperoleh atau

12
 dicapai oleh karyawan. Sistem ini berbasiskan pada konsep manajemen

berdasarkan sasaran (Management By Objective/ MBO).

Aspek-aspek yang dinilai terrsebut dapat dikelompokkan menjadi 3 Rivai

(2009:563 ) yaitu:

1. Kemampuan Teknis

Kemampuan menggunakan pengetahuan, metode,dan peralatan yang digunakan

untuk melaksanakan tugas serta pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya.

2. Kemampuan konseptual

Kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan penyesuaian bidang

gerak dari unit masing-masing kedalam bidang operasional perusahaan secara

menyeluruh, yang pada intinya individu tersebut memahami tugas, fungsi serta

tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan.

3. Kemampuan hubungan interpersonal

Kemampuan bekerjasama dengan orang lain, memotivasi karyawan, melakukan

negosiasi.

2.1.3 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja

Menurut Malthis & Jackson (2008:113) dalam pencapaian tujuan organisasi

tidak terlepas dari kinerja individu karyawan, oleh karena itu faktor faktor yang

mempengaruhi kinerja individu adalah:

1. Kemampuan individu untuk melakukan pekerjaan yaitu bakat, minat, dan faktor

kepribadian.

2. Tingkat usaha yang dicurahkan yaitu motivasi yang dimiliki, etika kerja, tingkat

kehadiaran, dan rancangan kerja.

13
3. Dukungan organisasi yaitu pelatihan dan pengembangan, peralatan dan teknologi,

standar kinerja, manajemen dan rekan kerja.

Secara umum kinerja karyawan dipengaruhi oleh banyak faktor, masing masing

faktor berpengaruh langsung maupun tidak langsung terhadap kinerja organisasi,

menurut Wibowo (2010:100) kinerja karyawan dipengaruhi oleh beberapa faktor

sebagai berikut:

1. Personal factor, ditunjukkan oleh tingkat keterampilan, kompetensi yang

dimiliki, motivasi dan komitmen.

2. Leadership factor, ditentukan oleh kualitas dorongan, bimbingan dan dukungan

yang dilakukan oleh manajer dan team leader.

3. Team factor, ditunjukkan oleh kualitas dukungan yang diberikan oleh rekan kerja.

4. System factor, ditunjukkan dengan adanya sistem kerja dan fasilitas kerja yang

diberikan organisasi.

5. Situational factor, ditunjukkan dengan tingginya tingkat tekanan dan perubahan

lingkungan internal dan eksternal.

2.1.4 Manfaat Penilaian Kinerja

Manfaat penilaian kinerja menurut Handoko (2008:135) adalah sebagai

berikut:

1. Perbaikan kinerja atau kinerja.

2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.

3. Keputusan penempatan.

4. Perencanaan kebutuhan latihan dan pengembangan

5. Perencanaan dan pengembangan karir.

14
6. Mendeteksi penyimpangan proses staffing.

7. Melihat ketidakakuratan informasional.

8. Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan.

9. Menjamin kesempatan kerja yang adil.

10. Kadang-kadang prestasi seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar

lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, dan masalah-masalah pribadi

lainnya.

2.1.5 Indikator-Indikator Kinerja

Menurut Mathis & Jackson (2008:278) indikator kinerja sebagai berikut:

1. Pengetahuan teknis pekerja.

Standar penilaian, individu memiliki pengetahuan teknis dan memahami cara

memproses serta menyelesaikan setiap jenis pekerjaan mulai dari awal sampai

akhir.

2. Kemampuan manajerial

Standar penilaian, individu mampu mengelola pekerjaanya dan memiliki jiwa

kepemimpinan yang memberdayakan bawahan dan bertanggung jawab.

3. Pengembangan diri

Standar Penilaian, perilaku dimana individu berupaya menambah pengetahuan

dan keterampilannya, yang ditunjukkan dengan keingintahuan, pendidikan formal

dan kemauan belajar yang tinggi dengan sesama, pihak lain yang berkaitan

dengan pekerjaan yang digelutinya demi peningkatan kinerja.

15
4. Komunikasi

Standar penilaian, karyawan mampu berinteraksi secara efektif baik dengan

lingkungan intern maupun ekstern yang berhubungan dengan pekerjaan dan

permasalahan di unit kerjanya.

5. Kerja sama

Standar penilaian, individu menunjukkan hasrat untuk bekerjasama dalam

menyelesaikan tugas dan pekerjaan baik yang ada di dalam suatu kelompoknya

maupun dalam kelompok yang lebih besar.

Selanjutnya Rivai (2008:464) mengungkapkan tentang kriteria untuk

mengukur indikator kinerja sebagai berikut:

1. Mengutamakan pelayanan terhadap pelanggan

2. Orientasi pada kualitas hasil kerja

3. Usaha untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan

4. Sikap kerja sama

5. Kemampuan untuk meyakinkan

Adapun indikator kinerja menurut Mas’ud (2008:216) adalah:

1. Kuantitas kerja

2. Kualitas kerja

3. Kemampuan

4. Pengetahuan teknis

16
2.2 Kompensasi

2.2.1 Pengertian Kompensasi

Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti

konstribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah

satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian

penghargaan individual sebagai pertukaran dalam tugas keorganisasian. Kompensasi

akan membantu perusahaan untuk mencapai tujuan dan memperoleh, memelihara,

dan menjaga karyawan dengan baik. Sebaliknya tanpa kompensasi yang cukup,

karyawan yang ada sangat mungkin untuk meninggalkan perusahaan.

Kompensasi atau balas jasa merupakan salah satu faktor yang sangat penting

baik untuk kepentingan pekerjaan maupun untuk kepentingan perusahaan atau

organisasi. Kompensasi bagi organisasi perusahaan adalah merupakan unsur

pembiayaan, di lain pihak bagi pekerja kompensasi merupakan sumber penghidupan

ekonomi. Menurut Dessler (2011: 87) kompensasi dapat didefinisikan sebagai semua

bentuk upah atau imbalan yang diterima seseorang pekerja, baik berupa pembayaran

keuangan langsung maupun tidak langsung. Sementara itu menurut Handoko

(2011:37) kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh karyawan sebagai

balas jasa untuk kerja mereka.

Selanjutnya Hasibuan (2014:14) mengatakan bahwa kompensasi adalah

semua pendapatan yang berbentuk uang atau barang langsung atau tidak langsung

yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan.

Menurut Rivai (2013) mengemukakan bahwa kompensasi tambahan yang diberikan

berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap semua karyawan sebagai upaya

17
meningkatkan kesejahteraan karyawan. Kompensasi dirumuskan sebagai balas jasa

yang memadai dan layak kepada karyawan untuk sumbangan mereka terhadap

organisasi (Juliningrum dan Sudiro, 2013).

Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa kompensasi adalah

suatu bentuk penghargaan baik berupa uang maupun bukan uang yang diterima oleh

karyawan atas konstribusi yang telah mereka berikan kepada perusahaan dalam

hubungan kerja.

2.2.2 Bentuk-Bentuk Kompensasi

Dilihat dari cara pemberiannya, kompensasi dapat diberikan secara langsung

dan tidak langsung. Kompensasi langsung merupakan kompensasi manajemen seperti

upah dan gaji atau pay for performance, seperti insentif dan gain sharing. Sementara

itu, kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau jaminan keamanan dan

kesehatan. Di samping upah, gaji dan insentif, kepada para pekerja dapat diberikan

rangsangan lain berupa penghargaan atau reward (Hasibuan, 2009:21).

2.2.3 Prinsip dan Dasar Pemberian Kompensasi

Kompensasi perlu diberikan dengan mengikuti dasar-dasar dan prinsip-prinsip

yang harus diikuti dalam pemberian kompensasi tersebut. Kompensasi yang diberikan

dengan pertimbangan yang mendasar dan mengikuti prinsip-prinsip penerimaan

kompensasi diharapkan dapat berpengaruh pada tercapainya pemenuhan secara

menyeluruh terhadap kepentingan perusahaan, karyawan, dan pemerintah atau

masyarakat.

Beberapa hal yang memacu orang untuk mau bekerja, menurut Peterson dan

Plowman dalam Triyono (2012: 113) adalah sebagai berikut:

18
1. The desire to live, artinya adalah bahwa keinginan untuk hidup merupakan

keinginan utama yang ada pada setiap orang. Manusia bekerja untuk makan dan

makan untuk dapat melanjutkan hidup nya.

2. The desire for position artinya keinginan untuk memiliki sesuatu merupakan

keinginan manusia yang kedua, dan ini merupakan salah satu sebab yang dapat

menjelaskan mengapa manusia mau bekerja.

3. The desire for power, artinya keinginan akan kekuasaan merupakan keinginan

selangkah di atas keinginan untuk memiliki dan mendorong orang untuk mau

bekerja.

4. The desire for recognition, merupakan keinginan akan pengakuan merupakan

jenis terakhir dari kebutuhan dan juga mendorong orang untuk bekerja.

2.2.4 Jenis Kompensasi

Menurut Mondy (2009:442) bentuk dari kompensasi yang diberikan

perusahaan kepada karyawan dapat dikelompokan menjadi dua, yaitu:

1. Kompensasi finansial

Kompensasi yang diwujudkan dengan sejumlah uang kartal kepada karyawan yang

bersangkutan. Kompensasi financial implementasinya dibedakan menjadi dua

yaitu:

a. Kompensasi finansial langsung

Pembayaran berbentuk uang yang karyawan terima secara langsung dalam

bentuk gaji/upah, tunjangan ekonomi, bonus, dan komisi.

19
 b. Kompensasi finansial tidak langsung

Termasuk semua penghargaan keuangan yang tidak termasuk kompensasi

langsung. Wujud dari kompensasi tak langsung meliputi program asuransi

tenaga kerja (jamsostek), pertolongan sosial, pembayaran biaya sakit (berobat),

cuti dan lain-lain.

2. Kompensasi non finansial

Balas jasa yang diberikan perusahaan kepada karyawan bukan berbentuk uang,

tapi wujud fasilitas. Kompensasi ini dibedakan menjadi 2 (dua), yaitu:

a. Kompensasi berkaitan dengan pekerjaan

Kompensasi non financial mengenai pekerjaan ini dapat berupa pekerjaan yang

menarik, kesempatan untuk berkembang, pelatihan, wewenang dan tanggung

jawab, penghargaan atas kinerja.

b. Kompensasi berkaitan dengan lingkungan pekerjaan

Kompensasi nonfinansial mengenai lingkungan pekerjaan ini dapat berupa

supervise kompetensi, dan kondisi kerja yang mendukung saat pembagian

kerja.

Menurut Rivai dan Sagala (2013) kompensasi finansial tidak langsung/

tunjangan terdiri atas:

1. Program Asuransi, merupakan jaminan atau pertanggungan kepada karyawan dan

keluarga mereka apabila terjadi suatu resiko finansial atas diri mereka sesuai

dengan jumlah polis yang disepakati. Jaminan ini diberikan oleh perusahaan yang

bekerja sama dengan perusahaan asuransi.

20
2. Program pensiun, program ini diberikan kepada karyawan yang telah bekerja pada

perusahaan untuk masa tertentu, dan merupakan programdalam rangka

memberikan jaminan keamanan finansial bagi karyawan yang sudah tidak

produktif.

3. Bayaran saat tidak masuk kerja, yang termasuk dalam kategori ini adalah istirahat

selama jam kerja, cuti sakit, cuti dan liburan, bebas dari kehadiran, serta asuransi

pengangguran. Ini terbagi kedalam dua kategori utama yaitu pertama waktu

pekerja tidak bekerja di luar kantor, yang antara lain adalah cuti, cuti sakit, dan

acara pribadi. Kedua, waktu pekerja tidak bekerja di dalam kantor, yang termasuk

di dalamnya adalah jam istirahat, waktu makan siang, waktu membersihkan diri,

dan waktu-waktu ganti pakaian dan persiapan.

Kompensasi merupakan faktor penting yang mempengaruhi bagaimana dan

mengapa orang-orang memilih untuk bekerja di suatu organisasi dari pada organisasi

yang lain. Para pemberi kerja harus kompetitif dengan beberapa jenis kompensasi

untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang kompeten. Menurut Mathis dan

Jackson (2008:419) cara mengukur kompensasi adalah kompensasi langsung (upah,

gaji, bonus, insentif, dan opsi saham), sedangkan kompensasi tidak langsung

(asuransi kesehatan/ jiwa, cuti bayar, dana pensiun, kompensasi pekerja, lain-lain).

2.2.5 Indikator Kompensasi

Menurut Mathis dan Jackson (2008:419) indikator dari kompensasi adalah:

1. Upah/gaji

2. Tunjangan ekonomi

3. Bonus

21
4. Jamsostek

5. Biaya berobat

6. Cuti

7. Pekerjaan yang menantang

8. Kesempatan untuk berkembang.

2.3 Kepemimpinan

2.3.1 Pengertian Kepemimpinan

Kepemimpinan adalah kemampuan seseorang mempengaruhi dan memotivasi

orang lain untuk melakukan sesuatu sesuai tujuan bersama. Kepemimpinan meliputi

proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku

pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan

budayanya. Sedangkan kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang

lain untuk mau melakukan apa yang diinginkan pihak lainnya.”The art of influencing

and directing meaning such away to obtain their willing obedience, confidence,

respect, and loyal cooperation in order to accomplish the mission”. Kepemimpinan

adalah seni untuk mempengaruhi dan menggerakkan orang-orang sedemikian rupa

untuk memperoleh kepatuhan, kepercayaan, respek, dan kerjasama secara loyal untuk

menyelesaikan tugas.

Kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang lain untuk mau

melakukan apa yang diinginkan pihak lainnya. Ketiga kata yaitu pemimpin,

kepemimpinan serta kekuasaan yang dijelaskan sebelumnya tersebut memiliki

keterikatan yang tak dapat dipisahkan. Karena untuk menjadi pemimpin bukan hanya

berdasarkan suka satu sama lainnya, tetapi banyak faktor. Pemimpin yang berhasil

22
hendaknya memiliki beberapa kriteria yang tergantung pada sudut pandang atau

pendekatan yang digunakan, apakah itu kepribadiannya, keterampilan, bakat, sifat-

sifatnya, atau kewenangannya yang dimiliki yang mana nantinya sangat berpengaruh

terhadap teori maupun gaya kepemimpinan yang akan diterapkan.

Kepemimpinan adalah suatu usaha mempengaruhi orang antar perseorangan

(Interpersonal), lewat proses komunikasi, untuk mencapai sesuatu atau beberapa

tujuan (Gibson, 2009;57). Menurut Robbins (2015:249) “leadership is the ability to

influence a group toward the achievement of goals”. Kepemimpinan adalah

kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok menuju pencapaian sebuah visi

atau tujuan yang ditetapkan.

Menurut Kouzes dan Posner dalam Donni dan Suwatno (2013) mengatakan

kepemimpinan adalah penciptaan cara bagi orang untuk ikut berkontribusi dalam

mewujudkan sesuatu yang luar biasa. Selain itu juga, kepemimpinan merupakan

keseluruhan kegiatan/aktivitas untuk mempengaruhi kemauan orang lain untuk

mencapai tujuan bersama (Sedarmayanti, 2011).

Berdasarkan definisi kepemimpinan diatas, dapat diartikan bahwa

kepemimpinan adalah kemampuan seseorang dalam mengerahkan, mempengaruhi,

mengkomunikasikan, mengendalikan orang lain atau kelompok untuk ikut

berkontribusi melakukan suatu pekerjaan dalam mencapai sebuah visi atau tujuan

yang ditetapkan.

2.3.2 Kepemimpinan yang Efektif

Ordway Tead mengemukakan 10 sifat yang perlu dimiliki seorang pemimpin :

a) Energi fisik dan mental; b) bersemangat untuk mencapai tujuan; c) ramah tamah

23
dan kasih saying; d) jujur; e) memiliki keahlian teknis; f) bergairah dalam pekerjaan;

g) kecerdasan dan sanggup mengambil keputusan; h) kecakapan mengajar; i)

ketegasan; dan j) setia pada organisasi.

2.3.3 Indikator Kepemimpinan

1. Fungsi Kepemimpinan

Rivai dalam Donni (2013) memberikan beberapa contoh tentang fungsi

kepemimpinan, yaitu:

a) Menciptakan visi dan rasa komunitas;

b) Membantu mengembangkan komitmen dari pada sekedar memenuhinya;

c) Menginspirasi kepercayaan, mengintegritaskan pandangan yang berlainan;

d) Mendukung pembicaraan yang cakap melalui dialog;

e) Membantu menggunakan pengaruh mereka;

f) Memfasilitasi;

g) Memberi semangat pada yang lain;

h) Menopang tim;

i) Bertindak sebagai model.

Sedangkan fungsi kepemimpinan menurut Adair (2008:11), yaitu: (1)

Perencanaan, (2) pemrakarsaan, (3) pengendalian, (4) pendukung, (5)

penginformasian, (6) pengevaluasian.

Dua fungsi penting seorang pemimpin:

1. Fungsi tugas, yang berhubungan dengan sesuatu yang harus dilaksanakan untuk

memilih dan mencapai tujuan-tujuan secara rasional, adapun fungsi tugas seorang

pemimpin adalah menciptakan kegiatan, mencari informasi, memberi informasi,

24
 memberi pendapat, menjelaskan, mengoordinasikan, meringkaskan, menguji

kelayakan, mengevaluasi, mendiagnosis.

2. Fungsi Pemeliharaan, berhubungan dengan kepuasan emosi yang diperlukan

untuk mengembangkan dan memelihara kelompok, masyarakat atau untuk

keberadaan organisasi. Adapan fungsi pemeliharaan seorang pemimpin adalah

memberi semangat/memotivasi karyawan, menetapkan standar kinerja,

mengikuti/berpartisipasi, mengekspresikan perasaan, mengambil konsesus,

menciptakan keharmonisan dan mengurangi ketegangan.

2. Ciri-ciri Kepemimpinan

George R. Terry mengemukakan delapan ciri-ciri kepemimpinan, yaitu:

a. Energi. Mempunyai kekuatan mental

b. Stabilitas emosi. Seorang pemimpin tidak boleh berprasangka jelek terhadap

bawahannya, tidak boleh cepat marah dan percaya pada diri sendiri.

c. Human relationship. Mempunyai pengetahuan tentang hubungan manusia.

d. Personal Motivation. Keinginan menjadi pemimpin harus besar dan dapat

memotivasi diri sendiri.

e. Communication Skill. Mempunyai kecakapan berkomunikasi

f. Teaching Skill. Mempunyai kecakapan untuk mengajarkan, menjelaskan dan

mengembangkan.

g. Social Skill. Mempunyai keahlian di bidang sosial.

h. Technical Competent. Mempunyai kecakapan menganalisa, merencanakan,

mengorganisasi, mendelegasikan wewenang, mengambil keputusan dan mampu

menyusun konsep.

25
3. Jenis Kepemimpinan

Berbagai jenis kepemimpinan (Donni, 2013:157):

1. Kepemipinan Transaksional. Kepemimpinan ini berfokus pada transaksi antar

pribadi, antara manajemen dan karyawan.

2. Kepemimpinan Kharismatik. Kepemimpinan ini menekankan perilaku pemimpin

yang simbolis, pesan-pesan mengenai visi dan memberi inspirasi, komunikasi non

verbal, daya tarik terhadap nilai-nilai ideologis, stimulasi intelektual terhadap para

pengikut oleh pemimpin dan untuk kinerja yang melampaui panggilan tugas.

3. Kepemimpinan Visioner. Kepemimpinan ini merupakan kemampuan untuk

menciptakan dan mengartikulasikan suatu visi yang realistis, dapat dipercaya,

atraktif dengan masa depan bagi suatu organisasi yang terus tumbuh dan

meningkat.

4. Kepemimpinan Tim

Menjadi pemimpin efektif harus mempelajari keterampilan seperti kesabaran

untuk membagi informasi, percaya kepada orang lain, menghentikan otoritas, dan

memahami kapan harus melakukan intervensi.

5. Kualitas pemimpin Visioner

Begitu visi diidentifikasi, keterampilan yang diperlukan berkaitan dengan

efektifitas peran visioner sebagaimana yang dikemukakan oleh Robbins

(2006:414) ialah kemampuan untuk menjelaskan visi kepada orang lain,

kemampuan mengungkapkan visi tidak hanya secara verbal melainkan melalui

prilaku kepemimpinan, dan kemampuan memperluas visi kepada konteks

kepemimpinan yang lebih luas.

26
 Salah satu peran yang harus dimainkan oleh pemimpin visioner dalam

melaksanakan kepemimpinannya menurut Burt Nanus yang dikutip dalam Donni

(2013:164) adalah peran penentu arah (direction setter) dimana peran ini seorang

pemimpin harus menyajikan suatu visi, meyakinkan gambaran atau target untuk suatu

organisasi, guna diraih pada masa depan, dan melibatkan orang-orang. Sebagai

penentu arah seorang pemimpin menyampaikan visi, mengkomunikasikannya,

memotivasi pekerja dan rekan, serta meyakinkan orang bahwa apa yang dilakukan

merupakan hal yang benar dan mendukung partisipasi pada seluruh tingkat dan pada

seluruh tahap usaha menuju masa depan.

Berdasarkan uraian tersebut indikator dalam penelitian ini diambil dari tiga

dimensi: pertama dilihat dari fungsi tugas yaitu menciptakan kegiatan dan koordinasi.

Kedua dilihat dari ciri kepemimpinan yaitu technical competent, dan ketiga dilihat

dari peran kepemimpinan visioner yaitu kemampuan, prilaku dan memotivasi.

Menurut Thoha (2009:49) peran seorang pemimpin dalam suatu organisasi atau

perusahaan adalah:

1. Kemampuan mengamati kondisi kerja karyawan.

2. Kemampuan menilai prestasi kerja karyawan.

3. Kemampuan menentukan prioritas kerja yang akan dilakukan.

4. Kemampuan menentukan prioritas keputusan yang akan diambil.

2.4 Kepuasan Kerja

2.4.1 Pengertian Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja menurut Wibowo (2010:299) adalah sikap umum terhadap

pekerjaan seseorang, yang menunjukkan perbedaan antara jumlah penghargaan yang

27
diterima pekerja dan jumlah yang mereka yakini seharusnya mereka dapatkan.

Kepuasan kerja akan mendukung tujuan organisasi, dengan kepuasan kerja yang

tinggi atau baik akan membuat karyawan semakin loyal kepada perusahaan atau

organisasi karena penghargaan yang mereka dapatkan dari organisasi sesuai dengan

yang mereka yakini sehingga mereka termotivasi untuk bekerja dan loyalitas mereka

kepada organisasi akan semakin tinggi.

Dalam kamus MSDM dan perilaku organisasi Widjaja (2008:33)

mendefenisikan kepuasan kerja (job satisfaction) sebagai sikap karyawan tentang

pekerjaan mereka yang timbul dari persepsi mereka terhadap pekerjaan itu atau

kesenangan dan ketidaksenangan karyawan memandang pekerjaan mereka.

Sedangkan Muchinsky (2008:103) mengemukakan “job satisfaction may be defined

as the extent to wich a staff member has favourable or positive feeling about work

and the work environvement” (kepuasan kerja didefenisikan sebagai tingkatan

dukungan staf atau perasaan positif tentang pekerjaan dan lingkungan pekerjaan).

Menurut Anoraga (2009:125) kepuasan kerja mencerminkan perasaan

seseorang terhadap pekerjaannya dan segala sesuatu yang dihadapinya dalam

lingkungan kerjanya. Ada dua aspek yang ditekankan di sini, pertama adalah perasaan

seseorang terhadap pekerjaannya, yang kedua adalah perasaan seseorang terhadap

lingkungan kerjanya. Perasaan yang dimaksud berkaitan dengan kejiwaan (psikologis

seseorang). Ini bermakna bahwa kepuasan kerja seseorang tidak hanya ditentukan

oleh faktor pekerjaan itu sendiri tetapi juga ditentukan oleh aspek-aspek yang terkait

dengan pekerjaan itu. Apabila aspek-aspek tersebut sesuai dengan harapan seseorang

maka dia akan merasa senang dan puas demikian pula sebaliknya.

28
 Menurut Imron (2010:209) kepuasan kerja sebagai sebuah pernyataan senang

atau tidak senang pada pekerjaan yang dibentuk oleh persepsi bahwa pekerjaannya

sesuai atau tidak sesuai dengan kebutuhannya. Apabila seseorang meyakini bahwa

pekerjaan yang dilakukannya kelak akan dapat memenuhi hasrat dan keinginannya

maka dia akan melaksanakan dengan senang hati. Pekerjaan yang dilakukan dengan

hati yang senang cenderung akan membuahkan hasil yang lebih optimal. Handoko

(2008:193) menyatakan kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaan emosional

yang menyenangkan atau tidak menyenangkan di mana para karyawan memandang

pekerjaan mereka.

Berdasarkan beberapa pengertian di atas dapat dijelaskan kepuasan kerja

adalah keadaan emosional karyawan dimana terjadi ataupun tidak terjadi titik temu

antara nilai balas jasa yang memang diinginkan oleh karyawan yang bersangkutan.

Balas jasa kerja karyawan ini, baik yang berupa finansial maupun yang nonfinansial.

Kepuasan kerja merupakan persoalan umum pada setiap unit kerja, baik itu

berhubungan motivasi, kesetiaan ataupun ketenangan bekerja dan kinerja.

2.4.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Menurut Rivai (2011:246) kepuasan kerja pada dasarnya adalah security

feeling (rasa aman) yang dirasakan oleh karyawan, yang memiliki segi-segi yaitu:

1. Segi sosial ekonomi, yang terdiri dari gaji/upah/insentif dan jaminan sosial.

2. Segi sosial psikologi, yang terdiri dari: kesempatan untuk maju, kesempatan

untuk mendapatkan penghargaan, berhubungan dengan masalah pengawasan, dan

berhubungan dengan pergaulan antara karyawan dengan karyawan, dan antara

karyawan dengan atasan.

29
 Sementara itu menurut Rivai (2011:247) faktor-faktor yang dapat

mempengaruhi kepuasan kerja seseorang adalah: kedudukan, pangkat dan jabatan,

usia, jaminan finansial dan jaminan sosial, serta mutu pengawasan. Sementara

Siagian (2008:201) menambahkan bahwa terdapat empat faktor yang mempengaruhi

kepuasan kerja seseorang, yaitu pekerjaan yang penuh tantangan, penerapan sistem

penghargaan yang adil, kondisi kerja yang mendukung, budaya yang ada

diperusahaan dan sikap rekan kerja.

Penjelasan tentang aspek-aspek pekerjaan yang membuat seseorang puas atau

tidak puas dapat kita lihat pada pendapat Anoraga (2009:126) yang mengemukakan

bahwa kepuasan kerja pada dasarnya adalah security feeling (rasa aman) dan

mempunyai segi-segi:

1. Segi sosial ekonomi yang meliputi gaji, tunjangan penghasilan lainnya dan

jaminan sosial.

2. segi sosial psikologi yang meliputi kesempatan untuk maju, penghargaan,

pengawasan, pergaulan antara karyawan dengan karyawan, dan antara karyawan

dengan atasannya.

Menurut Danim (2010:212) mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan

kombinasi aspek ekonomis, psikologis, sosiologis, kultural, aktualisasi diri,

penghargaan, dan suasana lingkungan. Kombinasi yang serasi dari ketiga hal tersebut

menyebabkan seseorang menyatakan kepuasan dalam bekerja.Dengan demikian

kepuasan kerja dapat diberi makna sebagai orientasi sikap individu untuk berperan

dalam pekerjaan yang sedang ditekuninya.

30
 Seseorang cenderung bekerja dengan penuh semangat apabila kepuasan dapat

diperolehnya dari pekerjaannya dan kepuasan kerja karyawan merupakan kunci

pendorong moral, kedisiplinan dan prestasi kerja karyawan dalam mendukung

terwujudnya tujuan organisasi. Kepuasan kerja yang tinggi juga akan memperbesar

tercapainya produktivitas dan motivasi yang tinggi pula. Karyawan yang tidak merasa

puas terhadap pekerjaannya, cenderung akan melakukan penarikan atau penghindaran

diri dari situasi-situasi pekerjaan baik yang bersifat fisik maupun psikologis. Dengan

motivasi, karyawan akan berusaha berbuat sekuat tenaga untuk mewujudkan apa yang

diinginkannya. Namun belum tentu upaya yang keras itu akan menghasilkan

produktivitas yang diharapkan, apabila tidak disalurkan dalam arah yang dikehendaki

organisasi.

2.4.3 Korelasi Kepuasan Kerja

Menurut Wibowo (2010:304) hubungan antara kepuasan kerja dengan

variabel lain dapat bersifat positif atau negatif. Kekuatan hubungan mempunyai

rentang dari lemah sampai kuat.Hubungan yang kuat menunjukkan bahwa manajer

dapat mempengaruhi dengan signifikansi variabel lainnya dengan meningkatkan

kepuasan kerja.

1. Motivation (motivasi).

2. Job involvement (pelibatan kerja).

3. Organizational citizenship behavior (perilaku positif).

4. Organizational commitment (komitmen organisasional).

5. Absenteeism (kemangkiran).

6. Turnover (perpuataran).

31
7. Perceived stress (perasaan stress).

8. Job performance (prestasi kerja).

2.4.4 Unsur-Unsur Kepuasan Kerja

Menurut Mangkunegara (2013:117) kepuasan kerja berhubungan dengan

unsur-unsur seperti turnover, tingkat absensi, umur, tingkat pekerjaan, dan ukuran

organisasi perusahaan sebagai berikut:

1. Turnover

Kepuasan kerja lebih tinggi dihubungkan dengan turnover karyawan yang rendah.

Sedangkan karyawan-karyawan yang kurang puas biasanya turnovernya lebih

tinggi.

2. Tingkat Ketidakhadiran (Absensi) Karyawan

Karyawan-karyawan yang kurang puas cenderung tingkat ketidakhadirannya

tinggi. Mereka sering tidak hadir kerja dengan alasan yang tidak logis dan

subjektif.

3. Umur

Ada kecenderungan karyawan yang lebih tua merasa puas daripada karyawan

yang berumur relatif muda. Hal ini diasumsikan bahwa karyawan yang tua lebih

berpengalaman menyesuaikan diri dengan lingkungan pekerjaan. Sedangkan

karyawan usia muda biasanya mempunyai harapan yang ideal tentang dunia

kerjanya, sehingga apabila harapannya dengan realita kerja terdapat kesenjangan

atau ketidakseimbangan dapat menyebabkan mereka menjadi tidak puas.

32
4. Tingkat Pekerjaan

Karyawan-karyawan yang menduduki tingkat pekerjaan yang lebih tinggi

cenderung lebih puas daripada karyawan yang menduduki tingkat pekerjaan yang

lebih rendah. Karyawan-karyawan yang tingkat pekerjaannya lebih tinggi

menunjukan kemampuan kerja yang baik dan aktif dalam mengemukakan ide-ide

serta kreatif dalam bekerja.

5. Ukuran Organisasi

Ukuran organisasi perusahaan dapat mempengaruhi kepuasan karyawan. Hal ini

karena besar kecil suatu perusahaan behubungan pula dengan koordinasi,

komunikasi, dan partisipasi karyawan.

2.4.5 Indikator Kepuasan Kerja

Menurut Luthans (2008:244) kepuasan kerja yang berkaitan dengan

pekerjaannya ditunjukkan oleh indikator sebagai berikut:

1. Pekerjaan itu sendiri

Karakteristik pekerjaan dan kompleksitas pekerjaan menghubungkan antara

kepribadian dan kepuasan kerja.

2. Promosi

Kesempatan promosi sepertinya memiliki pengaruh yang berbeda pada kepuasan

kerja.Hal ini dikarenakan promosi memiliki sejumlah bentuk yang berbeda dan

memiliki berbagai penghargaan.

3. Pengawasan

Pengawasan merupakan sumber penting lain dari kepuasan kerja. Akan tetapi

untuk saat ini dapat dikatakan bahwa ada dua dimensi gaya pengawasan yang

33
 mempengaruhi kepuasan kerja. Yang pertama adalah berpusat pada karyawan,

diukur menurut tingkat dimana penyelia menggunakan ketertarikan personal dan

peduli kepada karyawan. Dimensi yang lain adalah partisipasi atau pengaruh.

4. Kelompok kerja

Sifat alami dari kelompok atau tim kerja akan mempengaruhi kepuasan kerja.

Pada umumya rekan kerja atau anggota tim yang kooporatif merupakan sumber

kepuasan kerja yang paling sederhana pada karyawan secara individu.

5. Kondisi kerja

Kondisi kerja memiliki kecil pengaruhnya terhadap kepuasan kerja. Jika kondisi

kerja bagus (misalnya bersih, lingkungan menarik) individu akan lebih mudah

menyelesaikan pekerjaan mereka. Jika kondisi kerja buruk (misalnya udara panas,

lingkungan bising) individu akan lebih sulit menyelesaikan pekerjaan.

6. Penghargaan

Bentuk uang yang diberikan kepada mereka yang dapat bekerja melampaui

standar yang telah ditentukan.

Nurmansyah (2011:240) mengemukakan faktor-faktor yang dapat

menimbulkan kepuasan kerja, sebagai berikut:

1. Faktor hubungan antar karyawan:

a. Hubungan antar manajer dengan karyawan.

b. Faktor fisik dan kondisi kerja.

c. Hubungan sosial di antara karyawan.

d. Sugesti dari teman kerja.

e. Emosi dan situasi kerja.

34
2. Faktor individu yang berhubungan dengan:

a. Sikap orang terhadap pekerjaan.

b. Umur orang sewaktu bekerja.

3. Faktor yang berhubungan dengan:

a. Keadaan keluarga karyawan.

b. Rekreasi.

c. Pendidikan.

Sedangkan menurut Mas’ud (2008:185) adapun indikator dari kepuasan kerja

adalah:

1. Kepuasan dengan promosi

2. Kepuasan dengan rekan sekerja

3. Kepuasan dengan atasan

4. Kepuasan dengan pekerjaan itu sendiri.

2.5 Kerangka Pemikiran

Kepuasan kerja menurut Wibowo (2010:299) adalah sikap umum terhadap

pekerjaan seseorang, yang menunjukkan perbedaan antara jumlah penghargaan yang

diterima pekerja dan jumlah yang mereka yakini seharusnya mereka dapatkan.

Kepuasan kerja akan mendukung tujuan organisasi, dengan kepuasan kerja yang

tinggi atau baik akan membuat karyawan semakin loyal kepada perusahaan atau

organisasi.

Menurut Anoraga (2009:125) kepuasan kerja mencerminkan perasaan

seseorang terhadap pekerjaannya dan segala sesuatu yang dihadapinya dalam

lingkungan kerjanya. Ada dua aspek yang ditekankan di sini, pertama adalah perasaan

35
seseorang terhadap pekerjaannya, yang kedua adalah perasaan seseorang terhadap

lingkungan kerjanya. Perasaan yang dimaksud berkaitan dengan kejiwaan (psikologis

seseorang). Ini bermakna bahwa kepuasan kerja seseorang tidak hanya ditentukan

oleh faktor pekerjaan itu sendiri tetapi juga ditentukan oleh aspek-aspek yang terkait

dengan pekerjaan itu. Apabila aspek-aspek tersebut sesuai dengan harapan seseorang

maka dia akan merasa senang dan puas demikian pula sebaliknya.

Penurunan kepuasan kerja karyawan dapat disebabkan oleh beberapa macam

faktor diantaranya adalah kompensasi yang diberikan kepada karyawan. Oleh karena

itu, sistem pemberian kompensasi sangat berpengaruh terhadap kepuasan kerja

karyawan sebagai dorongan agar karyawan mau bekerja dengan lebih baik.

Pemberian kompensasi biasanya telah ditetapkan oleh perusahaan sesuai kemampuan

perusahaan, prestasi kerja, maupun sesuai dengan jabatan perusahaan. Pane dan

Astuti (2009) menegaskan bahwa pemberian kompensasi dapat berbentuk finansial

seperti gaji atau insentif, asuransi kesehatan, pembayaran upah pada waktu tidak

bekerja dan non finansial seperti promosi, pelatihan dan pengembangan.

Selain faktor kompensasi, faktor kepemimpinan juga memiliki peranan

penting dalam upaya meningkatkan kepuasan dan kinerja karyawan. Menurut

Wahyusumidjo (2013) kepemimpinan adalah bentuk hubungan sekelompok orang,

hubungan antara yang memimpin dan dipimpin. Dari hasil pra survey dapat

ditemukan adanya indikasi rendahnya gaya kepemimpinan terlihat dari ditemukannya

beberapa permasalahan antara lain: Pimpinan selalu mendelegasikan tanggung jawab

secara penuh kepada bawahan yang merasa menjadi beban karyawan, Kebijakan yang

dikeluarkan pimpinan dilakukan mendadak tanpa adanya konfirmasi karyawan, dan

36
Pengawasan dianggap terlalu ketat sehingga disiplin karyawan rendah. Selanjutnya

bagaimana persepsi karyawan terhadap kepemimpinan yang dimiliki oleh atasan akan

membawa konsekuensi terhadap kepuasan kerja di perusahaan. Apabila

kepemimpinan yang baik akan membawa dampak positif terhadap kepuasan kerjanya

di perusahaan. Sebaliknya bila kepemimpinan yang tidak baik akan membawa

dampak negatif terhadap kepuasan kerjanya di perusahaan. Rendahnya kepuasan

kerja akan mengakibatkan kinerja karyawan terhadap perusahaan menjadi menurun

karena itu secara tidak langsung persepsi seorang karyawan terhadap kepemimpinan

yang di miliki oleh seorang pimpinan akan mempengaruhi kepuasan dan kinerjanya

terhadap perusahaan.

Berdasarkan penjelasan di atas, maka dapat dibuat kerangka penelitian seperti

berikut ini:

Gambar 2.1 Kerangka Penelitian Pengaruh Kompensasi, Kepemimpinan,

Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Pada Hotel Bintang Lima Di
Provinsi Riau

Sumber: Olahan 2019

37
2.6 Hipotesis Penelitian

Berdasarkan kerangka penelitian di atas maka penulis menduga:

1. Kompensasi, kepemimpinan, dan kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja

karyawan pada Hotel Bintang Lima di Provinsi Riau.

2. Kompensasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada Hotel Bintang Lima di

Provinsi Riau.

3. Kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada Hotel Bintang Lima

di Provinsi Riau.

4. Kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada Hotel Bintang Lima

di Provinsi Riau.

5. Terdapat perbedaan tingkat kompensasi pada Hotel Bintang Lima di Provinsi

Riau.

6. Terdapat perbedaan kepemimpinan pada Hotel Bintang Lima di Provinsi Riau.

7. Terdapat perbedaan kepuasan kerja karyawan pada Hotel Bintang Lima di

Provinsi Riau.

8. Terdapat perbedaan kinerja karyawan pada Hotel Bintang Lima di Provinsi Riau.

2.7 Penelitian Terdahulu

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu

No Peneliti/ Tahun Judul Hasil Penelitian

1 Calvin Impact of Compensation There were no significant
Mzwenhlanhla and Benefits on Job effect between benefits and
Mabaso and Satisfaction job satisfaction. Therefore,
Bongani only compensation
Innocent significantly predicted job
Dlamini satisfaction among academic
(2017) staff. Conclusion: The

38
No Peneliti/ Tahun Judul Hasil Penelitian
practical managerial
implications that are
attracting and retaining the
new generation of lecturers
into higher education
institutions will require
substantially different skills
and attractive employment
offers than what the higher
education institutions
presently offer. Therefore,
higher education institutions
must improve their
compensation strategy in
order to boost employees'
dedication that will enable
commitment, while efficiently
deliver outstanding results.
This will improve research
outputs and improve skills
within the country.
Muhamad Ardi Pengukuran Kinerja Berdasarkan hasil penelitian
Nupi Hasyim Perusahaan Hotel ini ditemukan bahwa kriteria
ISSN: 2355- Berdasarkan Kriteria fokus kepada operasi harus
0295, E-ISSN: Malcolm Baldrige menjadi perhatian bagi
2549-8932, pemimpin perusahaan.
2018 penelitian menemukan
lemahnya sistem kerja dan
proses kerja yang ada di
2 perusahaan, sehingga
perlunya penerapan
pengendalian kualitas dengan
baik. Jenjang predikat Kinerja
Hotel bintang Kota Bandung
berdasarkan pengukuran
menggunakan Malcolm
Baldrige berada di posisi
Early Improvement.
3 Mohieddin Performance And Job The relationship between the
Almanae Satisfaction Of Employees organizational environment
(2013) As Well As Customers and the functional
Satisfaction Affect By performance is progressive
Organizational and positive. Whenever the

39
No Peneliti/ Tahun Judul Hasil Penelitian
Environment – An Applied organizational environment
Study On Gumhouria increases, the functional
Bank, Libya performance increases,
which, in turn, aff ects the
functional satisfaction degree
with the employees. The
results indicated eff ect of the
organizational environment
on the customer’s satisfaction
with the banking services
provided. This may be
resulting from the eff ect of
organizational environment
on the job performance and
satisfaction (positive or
negative) which, in turn led to
achieving satisfaction
or dissatisfaction of the
customers.
Prayoga Setia The Effect Of The results show that
Darma (2017) Compensation On compensation affects on
Satisfaction And Employee employee satisfaction and
Performance employee performance at PT.
Telekomunikasi Indonesia.
Employee satisfaction can
mediate the effect of
4 compensation on employee
performance. It can be
concluded that compensation
at PT. Telekomunikasi
Indonesia, has been classified
as good and can improve
employee satisfaction and
employee performance
5 Ni Nengah The Effect of Leadership From the research result, it is
Rupadi Style to Job Satisf action, found that leadership style
Kertiriasih, I Employee Engagement and has positive and significant
Wayan Sujana, I Employee Perf ormance effect to job satisfaction,
Nengah (Study at PT. Interbat, leadership style has no
Suardika Bali, Nusra, and Ambon) significant effect on employee
(2018) engagement, leadership style
has no significant effect on
employee performance, but

40
No Peneliti/ Tahun Judul Hasil Penelitian
leadership style will affect
employee's work through
work mediation and employee
engagement, job satisfaction
positive and significant
impact on employee
engagement, employee
engagement has a positive
and significant impact on
employee performance and
employee engagement has a
positive and significant
impact on employee
performance
6 Trisnaningsih Perbedaan kepuasan kerja Terdapat perbedaan kepuasan
(2012) antara auditor pria dan kerja antara auditor pria dan
wanita yang bekerja pada wanita yang bekerja pada
Kantor Akuntan Publik Kantor Akuntan Publik Jawa
Jawa Timur Timur karena hasil penelitian
menemukan bahwa karyawan
wanita kurang puas dalam
bekerja dibandingkan
karyawan pria
7 Budi Setiawati Analisis Perbedaan Gaya Hasil dari penelitian ini
(2011) Kepemimpinan Antara menunjukkan bahwa hipotesis
Pemimpin Saat Ini Dengan ditolak yang berarti tidak
Pemimpin Sebelumnya terdapat perbedaan gaya
(Studi Kasus Pada PT kepemimpinan
Sarana Karkita Dinamika) transformasional pemimpin
lama dan pemimpin saat ini.
Dan berdasarkan empat
dimensi kepemimpinan
transformasional (idealized
influence, inspirational
motivation, intellectual
stimulation dan individual
consideration), keempat
dimensi kepemimpinan
transformasional pemimpin
lama masuk dalam kategori
gaya kepemimpinan
transformasional tinggi.

41
No Peneliti/ Tahun Judul Hasil Penelitian
Sedangkan pemimpin saat ini
untuk dimensi inspirational
motivation, intellectual
stimulation and individual
consideration masuk ke
dalam kategori gaya
kepemimpinan
transformasional tinggi,
sedangkan dimensi idealized
influence masuk ke dalam
kategori gaya kepemipinan
transformasional rendah.
8 Nur (2016) Perbedaan Kepuasan kerja Terdapat ketidakpuasan kerja
berdasarkan kepemimpinan pada kepemimpinan ekspatriat
ekspatriat di PT Gemopia di PT. Gemopia Indonesia.
Indonesia Ketidakpuasan karyawan
terhadap gaya kepemimpinan
terlihat dari hubungan antara
pemimpin dan karyawan.
Pengaruh negatif yang
dirasakan karyawan adalah
ketidaknyamanan saat bekerja
sehingga berdampak pada
penurunan kinerja karyawan
9 Sheila Rizkylia Pengaruh Gaya Gaya Kepemimpinan
Agusta (2014) Kepemimpinan Transformasional, Kepuasan
Transformasional, Kompensasi, dan Komitmen
Kepuasan Kompensasi, dan Organisasional berpengaruh
Komitmen Organisasional terhadap Kinerja Karyawan
terhadap Kinerja
Karyawan (Studi pada
Kantor mpc Pt. Pos
Indonesia
10 Ardy Pengaruh Kompensasi dan Kompensasi mempunyai
Afriansyah Konflik Kerja terhadap pengaruh yang positif dan
(2012) Kinerja Karyawan (Studi signifikan terhadap kinerja
pada Kantor pt. Pos
karyawan. konflik
Indonesia (Persero) Mail
Processing Center mengakibatkan kurang
Semarang) optimalnya kinerja karyawan
terhadap kepentingan
perusahaan.
11 Rahinnaya, Analisis Pengaruh Pengaruh pelatihan dan

42
No Peneliti/ Tahun Judul Hasil Penelitian
Rafdan And Pelatihan dan pengembangan, kompensasi
Perdhana, Pengembangan, dan kompetensi terhadap
Mirwan Surya Kompensasi serta kinerja karyawan sedang.
(2016) Kompetensi terhadap Sedangkan pelatihan dan
kinerja Karyawan (Studi pengembangan tidak memiliki
pada Pt Pos Semarang) pengaruh terhadap kinerja
karyawan akan tetapi
kompensasi dan kompetensi
memiliki pengaruh terhadap
kinerja karyawan.

43