REVIEW BUKU

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Gary Dessler :Human Resource Management Ed.14

Oleh :
KELOMPOK II

ANDI SRI LELA

HASBI
UCI KARMILA

PROGRAM PASCA SARJANA

ILMU MANAJEMEN
UNIVERSITAS HALU OLEO
KENDARI
2021

i
 KATA PENGANTAR

Rekrutmen adalah kegiatan atau aktivitas perusahaan yang ditunjukan

untuk menarik tenaga kerja yang potensial. Aktivitas rekrutmen dirancang untuk
mempengaruhi jumlah orang yang melamar suatu pekerjaan dan tipe pelamar
tersebut. Tujuan dari program rekrutmen adalah agar organisasi memiliki
pelamar-pelamar yang berkualitas yang dibutuhkan untuk mengisi pekerjaan.
Oleh karena itu, makalah ini akan membahas 3 topik pembahasan yang terdiri
dari Bab 4 : Proses Analisis Pekerjaan dan Manajemen Bakat, Bab 5 :
Perencanaan Personel dan Perekrutan, dan Bab 6: Tes dan Seleksi
Karyawan.
Makalah ini disusun sebagai tugas yang menjadi kesepakatan dalam
kontrak perkuliahan. Dengan demikian penulis berharap agar makalah ini dapat
menambah pengetahuan baik bagi kelompok kami maupun bagi para pembaca
dalam. Kami atas nama penyusun makalah mengucapkan banyak terima kasih
kepada Dosen Pengampu Mata Kuliah yang telah membimbing dan membina
kami dalam proses perkuliahan di kampus.
Makalah ini masih jauh dari kesempurnaan oleh karena itu kami sebagai
penyusun mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun, untuk
kesempurnaan makalah ini di masa yang akan datang. Semoga makalah ini
dapat menambah pengetahuan bagi para pembaca.

Penyusun
Kelompok 2

ii
 DAFTAR ISI
Sampul................................................................................................. i
Kata Pengantar..................................................................................... ii
Daftar Isi............................................................................................... ii
BAB IV PROSES ANALISIS PEKERJAAN DAN MANAJEMEN BAKAT
A. Proses Manajemen Bakat................................................ 1
B. Dasar-dasar Analisis Pekerjaan....................................... 3
C. Metode Untuk Mengumpulkan Informasi Analisis
Pekerjaan......................................................................... 7
D. Menulis Deskripsi Pekerjaan............................................ 10
E. Menulis Spesifikasi Pekerjaan.......................................... 12
F. Menggunakan Model dan Profil Dalam Manajemen Bakat 13

BAB V PERENCANAAN PERSONEL DAN PEREKRUTAN

A. Perencanaan dan Peramalan Angkatan Kerja................. 16
B. Mengapa Perekrutan Efektif Penting................................ 20
C. Sumber Kandidat Internal................................................ 21
D. Sumber Kandidat Dari Luar.............................................. 22
E. Merekrut Angkatan Kerja Yang Lebih Beragam............... 25
F. Mengembangkan dan Menggunakan Formulir Aplikasi.... 27

BAB VI TES DAN SELEKSI KARYAWAN

A. Mengapa Seleksi Karyawan Itu Penting......................... 30
B. Dasar-dasar Pengetesan dan Penyeleksian Karyawan. . 30
C. Jenis-jenis Tes................................................................ 31
D. Sampel dan Simulasi Kerja............................................. 32
E. Investigasi Latar Belakang dan Metode Seleksi Lainnya 34

Daftar Pustaka...................................................................................... 37

iii
iv
 BAB IV

PROSES ANALISIS PEKERJAAN DAN MANAJEMEN BAKAT

Manajer harus menentukan apa yang diperlukan oleh suatu pekerjaan

sebelum memutuskan siapa yang harus direkrut dan dipilih untuk pekerjaan
tersebut. Tujuan utama dari bab ini adalah untuk membahas cara menentukan,
apa yang dibutuhkan oleh suatu pekerjaan, dengan menganalisis suatu
pekerjaan dan menulis deskripsi pekerjaannya. Topik utama yang dibahas
meliputi proses manajemen bakat, dasar-dasar analisis pekerjaan, metode untuk
mengumpulkan informasi analisis pekerjaan, menulis deskripsi pekerjaan,
menulis spesifikasi pekerjaan, dan menggunakan model dan profil dalam
manajemen bakat.

A. PROSES MANAJEMEN BAKAT

Manajemen bakat memiliki arti berbeda bagi orang yang berbeda. Ketika
banyak manajer zaman sekarang mengatakan "manajemen bakat", mereka
hanya mengartikannya sebagai mengelola dengan cara tertentu untuk
mendapatkan, memperbaiki, dan mempertahankan karyawan terbaik mereka.
Gambar 4.1 mengilustrasikan, Manajemen bakat sebagai proses yang
berorientasi terhadap sasaran. Proses tersebut merupakan integrasi dari proses
perencanaan, perekrutan, pengembangan, pengelolaan, dan pemberian
kompensasi terhadap karyawan. Dengan demikian, manajemen bakat
mempunyai beberapa fitur pembeda. Manajer yang mempunyai perspektif
manajemen bakat:

1) Memperlakukan aktivitas manajemen bakat seperti perekrutan dan

pelatihan sebagai hal yang berkaitan. Sebagai contoh, mempunyai
karyawan dengan keterampilan yang tepat sangat bergantung pada
perekrutan, pelatihan, dan kompensasi serta pada pengetesan pelamar.

2) Memastikan bahwa semua keputusan manajemen bakat (seperti

penyusunan staf, pelatihan, dan bayaran) terarah pada sasaran. Dengan
kata Iain, bertanya, "Tindakan perekrutan, pengetesan, pelatihan, atau

1
 bayaran apakah yang harus saya ambil untuk menghasilkan kompetensi
karyawan yang kita butuhkan untuk mencapai sasaran strategis."

3) Secara konsisten menggunakan "profil" keterampilan, pengetahuan, dan

perilaku ("kompetensi") manusia yang dibutuhkan yang sama untuk
merumuskan rencana perekrutan pekerjaan serta untuk mengambil
keputusan seleksi, pelatihan, penilaian, dan kompensasi untuknya.
Sebagai contoh, jika "Mendesain aplikasi peranti lunak yang kompleks"
adalah keterampilan teknisi peranti lunak yang dibutuhkan, ajukan
pertanyaan wawancara untuk menilai kandidat pada keterampilan ini; latih
karyawan baru tersebut untuk meningkatkan keterampilan ini; dan
kemudian nilai dan kompensasi orang tersebut berdasarkan
kecakapannya.

4) Secara aktif melakukan segmentasi dan mengelola karyawan. Sebagai

contoh, Accenture merekomendasikan untuk mengidentifikasi karyawan
perusahaan yang "kritis misi", dan kemudian mengelola pengembangan
dan imbalan mereka secara terpisah dari karyawan perusahaan lainnya.

5) Secara aktif mengoordinasikan atau mengintegrasikan fungsi manajemen

bakat yang telah berjalan seperti perekrutan dan pelatihan. Sebagai
contoh, para manajer SDM bertemu untuk memastikan bahwa mereka
menggunakan profil keterampilan yang sama untuk merekrut serta untuk
menyeleksi, melatih, dan menilai pekerjaan tertentu, atau menggunakan
peranti lunak manajemen bakat khusus untuk melakukannya.

2
 Gambar 4.1 Gambaran Manajemen Bakat
B. DASAR-DASAR ANALISIS PEKERJAAN
Manajemen bakat dimulai dengan memahami pekerjaan apa yang perlu
diisi, dan ciri-ciri manusia serta kompetensi karyawan yang dibutuhkan untuk
melakukan pekerjaan tersebut secara efektif. Analisis pekerjaan (job analysis)
adalah prosedur yang digunakan untuk menentukan tugas dari posisi dalam
perusahaan dan karakteristik orang yang harus dipekerjakan untuknya. Analisis
pekerjaan menghasilkan informasi untuk menulis deskripsi pekerjaan (job
descriptions) (daftar yang berisi apa yang diminta oleh pekerjaan tersebut) dan
spesifikasi pekerjaan (atau "orang”) (job specifications) (jenis orang yang harus
dipekerjakan untuk pekerjaan tersebut). Hampir setiap tindakan yang berkaitan
dengan personel, mewawancarai pelamar, dan melatih dan menilai karyawan,
misalnya membutuhkan pengetahuan mengenai apa yang diminta oleh
pekerjaan tersebut dan ciri-ciri manusia yang dibutuhkan seseorang untuk
melakukan pekerjaan tersebut dengan baik.
Penyelia atau spesialis sumber daya manusia biasanya mengumpulkan
satu atau lebih dari jenis informasi berikut ini melalui analisis pekerjaan:

• Aktivitas kerja. Informasi mengenai aktivitas kerja aktual dari pekerjaan

tersebut, seperti membersihkan, menjual, mengajar, atau melukis. Daftar
ini juga dapat meliputi bagaimana, mengapa, dan kapan pekerja
melakukan setiap aktivitas tersebut.

3
 • Perilaku manusia. Informasi mengenai perilaku manusia yang
dibutuhkan pekerjaan tersebut, seperti merasakan, mengomunikasikan,
mengangkat berat, atau berjalan jarak jauh.

• Mesin, alat-alat, perlengkapan, dan bantuan kerja. Informasi mengenai

alat-alat yang digunakan, material yang diproses, pengetahuan yang
ditangani atau diterapkan (seperti keuangan atau hukum), dan layanan
yang diberikan (seperti memberikan penyuluhan atau mereparasi).

• Standar kinerja. Informasi mengenai standar kinerja pekerjaan tersebut

(dalam hal tingkat kuantitas atau kualitas untuk setiap tugas, misalnya).

• Konteks pekerjaan. Informasi mengenai hal-hal seperti kondisi kerja

fisik, jadwal kerja, insentif, dan, misalnya, jumlah orang dengan siapa
karyawan akan berinteraksi.

• Persyaratan manusia. Informasi seperti pengetahuan atau keterampilan

(pendidikan, pelatihan, pengalaman kerja) dan atribut personal yang
dipersyaratkan (kecerdasany kepribadian, minat).

KEGUNAAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN

Analisis pekerjaan penting karena łnendukung hampir semua aktivitas
manajemen sumber daya manusia.

 Perekrutan Dan Seleksi :

Informasi mengenai tugas yang diminta oleh pekerjaan dan karakteristik
manusia yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas ini guna membantu
manajer memutuskan tipe orang yang harus direkrut dan dipekerjakan.

 Pemenuhan EEO:
Analisis pekerjaan menjadi krusial dan berfungsi untuk memvalidasi
semua praktik utama sumber daya manusia. Sebagai contoh, unluk
mematuhi Americans with Disabilitites Act, pernberi kerja harus
mengetahui fungsi pekerjaan esensial dari setiap pekerjaan—yang pada
gilirannya membutuhkan analisis pekerjaan.

 Penilaian Kinerja:

4
 Penilaian kinerja membandingkan aktual setiap karyawan dengan standar
tugas dan kinerjanya. Manajer menggunakan analisis pekerjaan untuk
mempelajari

 Kompensasi:
Kompensasi (seperti gaji dan bonus) biasanya tergantung pada tingkat
keterampilan dan pendidikan yang dibutuhkan oleh pekerjaan, bahaya
keselamatan, tingkat tanggung jawab, dan sebagainya—semua faktor
yang Anda nilai melalui analisis pekerjaan.

 Pelatihan:
Deskripsi pekerjaan meyebutkan tugas spesifik dan keterampilan Yang
dipersyaratkan oleh pekerjaan—sehingga dapat menentukan jenis
pelatihan yang dibutuhkan.

MELAKUKAN ANALISIS PEKERJAAN

Terdapat enam langkah berikut dalatn melakukan analisis pekerjaan terhadap
suatu

Langkah 1: Memutuskan Bagaimana Anda Menggunakan Informasi

Tersebut
Beberapa teknik pengumpulan data seperti wawancarai karyawan—
berguna untuk menulis deskripsi pekerjaan. Teknik lainnya, seperti kuesioner
analisis posisi yang akan kita deskripsikan belakangan, memberikan peringkat
numerik untuk setiap pekerjaan, peringkat ini dapat digunakan untuk
membandingkan pekerjaan-pekerjaan untuk tujuan kompensasi.

5
 Gambar 4.2 Bagan Proses Untuk Menganalisis Aliran Kerja Suatu Perusahaan

Langkah 2: Meninjau Informasi Latar Belakang Yang Relevan Seperti Bagan

Organisasi Dan Bagan Prosesa
Penting untuk memahami konteks dari pekerjaan. Sebagai contoh, bagan
organisasi (organization chart) memperlihatkan divisi kerja seluruh organisasi
dan di mana pekerjaan tersebut termasuk ke dalam tempatnya dalam organisasi
secara keseluruhan. Bagan ini harus memperlihatkan jabatan dari setiap posisi,
dan dengan garis-garis yang saling berhubungan menunjukkan siapa melapor
kepada siapa, dan dengan siapa pemegang pekerjaan tersebut berkomunikasi.
Bagan proses (process chart) memberikan garnbaran terperinci mengenai aliran
kerja. Jadi, dalam bagan proses Gambar 4-2, petugas kendali mutu harus
meninjau komponen dari pemasok, memeriksa komponen yang diberikan kepada
manajer pabrik, dan memberikan informasi mengenai mutu komponen kepada
manajer tersebut. Yang terakhir, deskripsi pekerjaan yang ada dapat
memberikan titik awal untuk merevisi deskripsi pekerjaan.

Langkah 3: Memilih Posisi Representatif

Manajer pada titik tertentu harus memilih posisi tertentu untuk difokuskan.
Sebagai contoh untuk menganalisis pekerjaan perakitan, mungkin kita perlu
menganalisis pekerjaan dari 200 pekerja perakitan dalam perusahaan; alih-alih
hanya sampel dari 10 pekerjaan.

6
Langkah 4: Menganalisis Pekerjaan Secara Nyata
Secara singkat, proses analisis pekerjaan melibatkan penyambutan
setiap pemegang pekerjaan; secara singkat menjelaskan proses analisis
pekerjaan dan peran peserta dalam proses ini; meluangkan sekitar 15 menit
untuk mewawancarai karyawan guna mendapatkan kesepakatan pada
rangkuman dasar dari pekerjaan tersebut; mengidentifikasi area tanggung jawab
yang luas dari pekerjaan tersebut, seperti "memanggil klien potensial”; dan
kemudian secara interaktif mengidentifikasi kewajiban/ tugas spesifik dalam
setiap area dengan menggunakan salah satu metode yang akan kita bahas tidak
lama lagi.

Langkah 5: Memverifikasi Informasi Analisis Pekerjaan Dengan Pekerja

Yang Melakukan Pekerjaan Tersebut Dan Dengan Langsungnya
Langkah ini akan membantu mengonfirmasi bahwa informasi (misalnya,
tugas dari pekerjaan tersebut) secara faktual benar dan lengkap untuk
membantu mendapatkan penerimaan dari mereka.

Langkah 6: Mengembangkan Pekerjaan Dan Spesifikasi Pekerjaan

Deskripsi pekerjaan menyebutkan tugas, aktivitas, dan tanggung jawab
dari pekerjaan tersebut, serta fitur-fitur pentingnya, seperti kondisi kerja.
Spesifikasi pekerjaan merangkum kualitas, ciri-ciri, keterampilan, dan latar
belakang personal yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut.

C. METODE UNTUK MENGUMPULKAN INFORMASI ANALISIS

PEKERJAAN
Terdapat banyak cara (wawancara, atau kuesioner, misalnya) untuk
mengumpulkan informasi pekerjaan. Aturan dasarnya adalah dengan
menggunakan cara yang paling sesuai dengan tujuan. Jadi, wawancara mungkin
paling baik untuk menciptakan daftar tugas. Metode "kuesioner analisis posisi”
yang lebih kuantitatif mungkin paling baik untuk menghitung nilai relatif setiap
pekerjaan untuk tujuan pembayaran. Sebelum benar-benar menganalisis
pekerjaan, ingatlah selalu beberapa hal.

7
  Buatlah analisis pekerjaan tersebut menjadi usaha bersama oleh manajer
sumber daya manusia, pekerja, dan penyelia dari pekerja tersebut.
Manajer sumber daya manusia dapat mengamati pekerja tersebut
melakukan pekerjaannya, dan meminta penyelia dan pekerja tersebut
untuk mengisi kuesioner pekerjaan. Kemudian, ia menyebutkan tugas-
tugas dalam pekerjaan tersebut serta ciri-ciri manusia yang diperlukan.
Penyelia dan pekerja tersebut kemudian memverifikasi daftar tugas
manajer SDM.

 Memastikan bahwa pertanyaan dan prosesnya jelas bagi karyawan.

(Sebagai contoh, beberapa orang mungkin tidak mengetahui apa yang
Anda maksudkan ketika Anda bertanya mengenai "tuntutan mental” dari
pekerjaan tersebut.)

 Menggunakan beberapa metode analisis pekerjaan. Sebagai contoh,

kuesioner mungkin melewatkan sebuah tugas yang hanya kadang-
kadang dilakukan oleh pekerja. Oleh karena itu, lebih bijaksana untuk
menindaklanjuti kuesioner tersebut dengan wawancara pendek.

Wawancara
Wawancara analisis pekerjaan berkisar dari wawancara yang tidak
terstruktur (”Ceritakanlah mengenai pekerjaan Anda") hingga wawancara yang
sangat terstruktur yang berisi ratusan hal spesifik yang harus ditanyakan.
Manajer dapat melakukan wawancara individual dengan setiap karyawan,
wawancara kelompok dengan sekelompok karyawan yang memiliki pekerjaan
yang sama, dan/atau wawancara penyelia dengan seorang atau lebih penyelia
yang mengetahui pekerjaan tersebut. Gunakan wawancara kelompok ketika
terdapat sejumlah besar karyawan yang melakukan pekerjaan yang serupa atau
identik karena ini merupakan cara yang cepat dan murah untuk mengumpulkan
informasi. Sebagai aturannya, penyelia langsung pekerja harus menghadiri sesi
kelompok tersebut; jika tidak, Anda dapat mewawancarai penyelianya secara
terpisah.
Peserta wawancara harus memahami alasan dilakukannya wawancara
tersebut. Terdapat kecenderungan bagi pekerja untuk memandang wawancara
seperti ini, secara benar maupun keliru, sebagai "evaluasi efisiensi”. Jika

8
demikian, peserta wawancara mungkin enggan untuk mendeskripsikan pekerjaan
mereka secara akurat.

Kuesioner
Meminta karyawan mengisi kuesioner untuk mendeskripsikan tugas dan
tanggung jawab mereka merupakan cara lain yang bagus untuk mendapatkan
informasi analisis pekerjaan. Beberapa kuesioner merupakan daftar cek
terstruktur. Di sini, setiap karyawan mendapatkan inventori yang mungkin terdiri
atas ratusan kewajiban atau tugas spesifik (seperti "mengubah dan menyambung
kabel"). la harus mengindikasikan apakah ia melakukan setiap tugasnya dan, jika
ya, berapa banyak waktu yang biasanya dihabiskan untuk masing-masing
pekerjaan. Di sisi lain, kuesioner tersebut mungkin hanya berisi pernyataan,
"Deskripsikan tugas utama dari pekerjaan Anda.”
Dalam praktiknya, kuesioner yang terbaik acap kali berada di antara
kedua perbedaan beşar ini. Sebuah kuesioner analisis pekerjaan tipikal dapat
mencakup beberapa pertanyaan terbuka (seperti "Apakah tujuan secara
keseluruhan dari pekerjaan Anda?”) serta pertanyaan terstruktur (mengenai,
misalnya, pendidikan yang dibutuhkan). Semua kuesioner mempunyai pro dan
kontra. Kuesioner merupakan cara yang cepat dan efisien untuk mendapatkan
informasi dari sejumlah beşar karyawan; kuesioner lebih murah dibandingkan
mewawancarai ratusan pekerja, misalnya. Akan tetapi, mengembangkan
kuesioner dan ınengujinya (mungkin dengan memastikan bahwa pekerja
memahami pertanyaannya) dapat memakan waktu lama. Dan, seperti halnya
wawancara, karyawan dapat memberikan jawaban yang menyimpang.

Observasi
Observasi langsung terutama berguna ketika pekerjaannya sebagian
beşar terdiri atas aktivitas fisik yang dapat diamati—pekerja lini perakitan dan
pekerja akuntansi merupakan contohnya, Namun, observasi biasanya tidak
sesuai ketika pekerjaannya menuntut banyak aktivitas mental (pengacara, teknisi
desain). Observasi juga tidak berguna jika karyawan hanya sesekali terlibat
dalam aktivitas penting, seperti perawat yang menangani keadaan darurat.

9
Reaktivitas—pekerja yang mengubah apa yang biasanya ia lakukan karena Anda
mengamati—merupakan permasalahan lainnya.
Manajer acap kali menggunakan observasi langsung dan wawancara
secara bersama-sama. Salah satu pendekatannya adalah dengan mengamati
pekerja pada pekerjaan selama satu siklus kerja lengkap. (Siklus adalah waktu
yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut; siklus dapat
sepanjang satu menit untuk seorang pekerja lini perakitan atau satu jam, sehari,
atau lebih lama lagi untuk pekerjaan yang kompleks.) Di sini, Anda mencatat
semua aktivitas pekerjaan. Kemudian, ajukan pertanyaan kepada orang tersebut
untuk mengklarifikasi titik-titik terbulca dan untuk menjelaskan aktivitas Iain
apakah yang ia lakukan yang tidak Anda amati.

Catatan Harian/Log Peserta

Metode Iainnya adalah untuk meminta pekerja membuat catatan
harian/log (diary/log), di sini untuk setiap aktivitas yang terlibat, karyawan
mencatat aktivitas tersebut (bersama dengan waktunya) dalanm sebuah log.
Beberapa perusahaan memberi karyawan mesin dikte saku dan pejer.
Kemudian, pada waktu acak dalam sehari, mereka memanggil pekerja tersebut,
yang alan mendiktekan apa yang mereka lakukan pada waktu itu.

Teknik Analisis Pekerjaan Kuantitatif

Metode kualitatif seperti wawancara dan kuesioner tidak selalu cocok
untuk digunakan. sebagai contoh, jika tujuan Anda adalah untuk menibandingkan
pekerjaan untuk tujuan pembayaran, daftar tugas saja tidak akan memadai. Anda
mungkin perlu mengatakan bahwa, pada praktiknya, "Pekerjaan A dua kali lebih
menantang dari Pekerjaan B, dan karenanya bayarannya bernilai dua kali
lipatnya." Untuk melakukan hal ini, akan membantu untuk mempunyai peringkat
kuantitatif untuk setiap pekerjaan. Kuesioner analisis posisi dan pendekatan
Departemen tenaga Kerja merupakan meetode kuantitatif untuk melakukannya

Metode Analisis Pekerjaan Elektronik

Pemberi kerja semakin mengandalkan metode analisis pekerjaan
elektronik atau berbasis situs jejaring. Sebagai contoh, manajer atau analis
pekerjaan dapat menggunakan jejaring untuk meninjau informasi yang ada
mengenai suatu pekerjaan. Kemudian, alih-alih mengumpulkan informasi

10
mengenai suatu pekerjaan melalui wawancara langsung atau kuesioner, analis
dapat menggunakan sistem daring untuk mengirim kuesioner pekerjaan kepada
ahli pekerjaan (acap kali merupakan pemegang pekerjaan) di lokasi yang jauh.

D. MENULIS DEKSRIPSI PEKERJAAN

Hasil yang paling penting dari analisis pekerjaan adalah deskripsi
pekerjaan. Deskripsi pekerjaan adalah pernyalaan lerlulis mengenai apa yang
sebenarnya dilakukan pekerja, bagaimana ia melakukannya, dan bagaimana
kondisi kerja dari pekerjaan tersebut. Anda menggunakan informasi ini untuk
menulis sebuah spesifikasi pekerjaalr, spesifikasi pekerjaan ini menyebutkan
pengetahuan, kemampuan, dan keterampilan yang dibutuhkan untuk melakukan
pekerjaan tersebut secara memuaskan.

Pentingnya Keragaman
Sebuah dcskripsi pekerjaan Yang dipikirkan dengan baik dapat
menguntungkan setiap orang yang terlibat. Tidak ada format standar untuk
deskripsi pekerjaan. Namun, kebanyakan deskripsi mengandung bagian-bagian
yang mencakup:
1) Identifikasi pekerjaan
2) Rangkułnan pckerjaan
3) Tanggung jawab dan tugaă
4) Otoritas pemegang jabatan
5) Standar kinerja
6) Kondisi kerja
7) Spesiflkasi pekerjaan

Identifikasi Pekerjaan
Identifikasi pekerjaan (paling atas) berisi beberapa jenis informasi.
Jabatan pekerjaan menentukan dari pekerjaan tersebut, seperti penyelia operasi
pemrosesan data, atau pegawai kendali persediaan. Bagian status Fair Labor
Standards Act-—FLSA mengidentifikasi pekerjaan tersebut sebagai dibebaskan
atau tidak-dibebaskan (exempt atau non exempt. (Di bawah FLSA, posisi-posisi
tertentu, terutama administratifdan pmfesional, dibebaskan dari ketentuan upah
lembur dan upah minimum dari undang-undang tensebut.) Tanggal adalah

11
tanggal deskripsi pekerjaan tersebut disetujui. Mungkin juga terdapat ruang untuk
mengindikasikan siapa yang menyetujui deskripsi tersebut dan mungkin ruang
untuk memperlihatkan lokasi pekerjaan dalam hal fasilitas/ divisi dan
departemennya. Bagian ini mungkin juga mencakup jabatan penyelia langsung
dan informasi mengenai gaji dan/atau skala bayaran. Mungkin juga terdapat
ruang untuk kelas/ tingkatan pekerjaan tersebut, jika ada kategori serupa.

Rangkuman Pekerjaan
Rangkuman pekerjaan harus merangkum inti dari pekerjaan, dan hanya
meliputi fungsi atau aktivitas utamanya. Jadi, perwakilan penjualan telepon,
bertanggung jawab untuk menjual buku teks perguruan tinggi.. .'' Untuk
pekerjaan penyelia ruang surat, penyelia ruang surat menerima, memilah, dan
mengirimkan semua surat nyasuk dengan semestinya, dan ia menangani semua
surat keluar termasuk pengiriman surat tersebut secara akurat dan tepat waktu.”
Yang terakhir, nyatakan dalam rangkułnan bahwa karyawan diharapkan untuk
mclaksanakan tugasnya secara efisien, penuh perhatian, dan teliti.

Tanggung Jawab dan Tugas

Ini adalah inti dari deskripsi pekerjaan. Bagian ini harus menghadirkan
daftar tanggung jawab dan tugas signifikan dari pekerjaan tersebut. Setiap tugas
utama pekerjaan tersebut secara terpisah, dan deskripsikan dalam beberapa
kalimat. Misalnya, tugasnya meliputi "mencapai sasaran penjualan kuantitatif dan
menentukan prioritas penjualan...” Tugas tipikal untuk pekerjaan lain mungkin
meliputi memasukkan pos ke piutang secara akurat, mempertahankan varian
harga pembelian yang menguntungkan, dan mereparasi alat-alat dan
perlengkapan lini produksi.
Standar Kinerja dan Kondisi Kerja
Bagian ”standar kinerja” menyebutkan standar yang diharapkan
perusahaan dicapai Oleh karyawan untuk setiap tugas dan tanggung jawab
utama dalam deskripsi pekerjaan. Satu cara untuk menetapkan standarnya
adalah untuk menyelesaikan pernyataan, "Saya akan benar-benar puas dengan
kerja Anda ketika.. ”kalimat ini, jika dilengkapi tiap-tiap tugas yang disebutkan,
akan menghasilkan set standar kinerja Yang dapat digunakan.

12
E. MENULIS SPESIFIKASI PEKERJAAN
Spesifikasi pekerjaan menunjukkan jenis orang seperti apakah yang
harus direkrut dan untuk kualitas apakah Anda harus mengetes orang tersebut.
Spesifikasi pekerjaan dapat menjadi bagian dari deskripsi pekerjaan, atau
sebuah dokumen terpisah.

Spesifikasi untuk Personel Terlatih versus Tidak Terlatih

Menulis spesifikasi pekerjaan untuk karyawan terlatih dan berpengalaman
relatif langsung. Di sini, spesifikasi pekerjaannya cenderung berfokus pada
faktor-faktor seperti panjangnya masa kerja sebelumnya, mutu pelatihan yang
relevan, dan kinerja pada pekerjaan sebelumnya.
Permasalahannya menjadi lebih kompleks ketika Anda mengisi pekerjaan
dengan orang yang tidak terlatih (dengan maksud untuk melatih mereka pada
pekerjaan tersebut). Di sini' Anda harus menetapkan kualitas seperti ciri-ciri fisik,
kepribadian, minat, atau keterampilan pengindraan yang menyiratkan adanya
potensi untuk melakukan pekerjaan tersebut atau untuk dapat dilatih. Jadi, untuk
pekerjaan yang membutuhkan manipulasi terperinci dalam lini perakitan papan
sirkuit, Anda mungkin menginginkan seseorang yang bernilai tinggi pada tes
ketangkasan jari. Pemberi kerja mengidentifikasi persyaratan manusia dari
pekerjaan tersebut baik melalui pendekatan penilaian yang subjektif maupun
melalui analisis statistis (atau keduanya).

Spesifikasi Pekerjaan Berdasarkan pada Analisis Statistis

Mendasarkan spesifikasi pekerjaan pada analisis statistis alih-alih hanya
pada penilaian adalah pendekatan yang lebih dapat dipertahankan tetapi juga
lebih sulit. Tujuannya di sini adalah untuk menentukan secara statistis hubungan
antara (1) sejumlah prediktor (ciri-ciri manusia seperti tinggi, inteligensi, atau
ketangkasan jari), dan (2) sejumlah indikator atau kriteria dari efektivitas
pekerjaan, seperti kinerja yang dinilai oleh penyelia.
Prosedur ini mempunyai lima langkah: (I) menganalisis pekerjaan
tersebut dan memutuskan cara untuk mengukur kinerja pekerjaan; (2) memilih
ciri-ciri personal seperti ketangkasan jari yang Anda yakini dapat memprediksi
kinerja; (3) menguji kandidat pada ciri-ciri ini; (4) mengukur kinerja pekerjaan
setelahnya dari kandidat ini; dan (5) secara statistis menganalisis hubungan
antara ciri-ciri manusia (ketangkasan jari) dan kinerja pada pekerjaan.

13
Matriks Persyaratan Pekerjaan
Meskipun sebagian besar pemberi kerja menggunakan deskripsi dan
spesifikasi pekerjaan untuk merangkum apa yang diminta oleh pekerjaan
mereka, matriks persyaratan pekerjaan juga populer. Matriks tersebut meliputi
tugas utama dari pekerjaan, tujuan dari setiap tugas, dan pengetahuan dan
keterampilan yang harus dimiliki seseorang untuk melakukan setiap tugas.
Langkah pertama untuk menciptakan matriks persyaratan pekerjaan adalah
dengan menulis sebuah pernyataan tugas untuk tiap-tiap dari, katakanlah, 12
tugas dari pekerjaan tersebut. Setiap pernyataan tugas (task statement)
memperlihatkan apa yang dilakukan pekerja pada satu tugas pekerjaan tertentu;
bagaimana pekerja tersebut melakukannya; pengetahuan, keterampilan, dan
bakat yang diperlukan untuk melakukannya; dan tujuan dari tugas tersebut.

F. MENGGUNAKAN MODEL DAN PROFIL DALAM MANAJEMEN BAKAT

Kebanyakan orang masih menganggap "pekerjaan" sebagai sekumpulan
tugas spesifik yang dilaksanakan seseorang untuk mendapatkan bayaran, tetapi
konsep pekerjaan sedang berubah. Sebagai contoh, kerja tim acap kali
membutuhkan kita untuk berbagi pekerjaan. Dalam situasi seperti ini, "pekerjaan"
pekerja dapat berubah dari hari ke hari. Oleh karena itu, diandalkannya daftar
tugas pekerjaan yang menunjukkan hal-hal spesifik yang Anda harapkan untuk
dilakukan pekerja dapat menjadi tidak berarti.
Dalam situasi seperti ini, mungkin lebih baik untuk menyebutkan
pengetahuan dan keterampilan apakah yang dibutuhkan seseorang untuk
melakukan pekerjaan dalam model kompetensi atau profil pekerjaan (kita akan
menggunakan istilah ini secara bergantian). Model atau profil seperti ini
(menyebutkan pengetahuan, keterampilan, dan perilaku yang harus mampu
ditampilkan oleh karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan mereka. Asumsinya
adalah bahwa jika anggota tim yang baru memiliki keterampilan dan
pengetahuan yang diperlukan, ia akan dapat melakukan tugas apa pun yang
diperlukan oleh pekerjaan tersebut.

Melihat Kompetensi secara Lebih Dekat

14
 Kompetensi adalah karakteristik manusia yang dapat diamati dan diukur
yang membuat kinerja dimungkinkan. Untuk menentukan kompetensi apakah
yang diperlukan suatu pekerjaan, tanyakan, "Untuk melakukan pekerjaan ini
secara kompeten, apakah yang harus mampu dilakukan karyawan?” Kompetensi
biasanya berupa keterampilan. Kompetensi untuk pekerjaan teknisi sistem
mungkin meliputi hal-hal berikut:
 Mendesain aplikasi peranli lunak kompleks, menetapkan protokol, dan
menciptakan purwarupa.
 Membentuk persyaratan landasan yang diperlukan untuk secara efisien
dan sepenuhnya mengoordinasikan transfer data.

Kompetensi untuk seorang bendahara korporat dapat meliputi,

merekomendasikan perdagangan spesifik dan kapan harus melakukannya,

Bagaimana Menulis Pernyataan Kompetensi

Pengungkapan kompetensi yang dibutuhkan oleh pekerjaan adalah
serupa dengan analisis pekerjaan tradisional. Dengan kata lain, Anda dapat
mewawancarai pemegang pekerjaan dan penyelia mereka, mengajukan
pertanyaan terbuka mengenai tanggung jawab dan aktivitas pekerjaan, dan
mungkin mengidentifikasi insiden kritis yang menunjukkan secara tepat
kesuksesan pada pekerjaan tersebut.
Sebuah pernyataan kompetensi yang berguna acap kali meliputi tiga
elemen: Satu adalah nama dan deskripsi singkat dari kompetensi tersebut,
seperti "manajemen proyek: seni menciptakan jadwal yang akurat dan efektif.”
Yang kedua adalah deskripsi mengenai perilaku yang dapat diamati yang
mewakili kecakapan dalam kompetensi tersebut, seperti "secara personal
bertanggungjawab untuk eksekusi proyek tersebut dan memiliki andil untuk
kesuksesan proyek tersebut; secara berkelanjutan mengelola risiko dan
ketergantungan proyek dengan mengambil keputusan yang tepat waktu.” Yang
ketiga adalah tingkat kecakapan.
Sebagai contoh (untuk manajemen proyek):
 Kecakapan Tingkat I.
Mengidentifikasi risiko dan ketergantungan proyek dan
mengomunikasikannya secara rutin kepada pemangku kepentingan.

15
  Kecakapan Tingkat2.
Mengembangkan sistem untukmemantau risikodan ketergantungan dan
melaporkan perubahan yang terjadi.

 Kecakapan Tingkat3.
Mengantisipasi kondisi dan dampak yang berubah-ubah terhadap risiko
dan ketergantungan dan mengambil tindakan preventif.

 Kecakapan Tingkat 4.
Secara proaktif mengidentifikasi implikasi dari kondisi bisnis internal dan
eksternal terkait terhadap risiko dan ketergantungan.

BAB V

PERENCANAAN PERSONEL DAN PEREKRUTAN

Setelah menentukan apa yang diminta oleh pekerjaan, langkah

berikutnya adalah merekrut kandidat untuknya. Tujuan dari Bab 5 adalah untuk
meningkatkan efektivitas Anda dalam merekrut kandidat. Topik Yang akan kita
bahas meliputi perencanaan dan peramalan angkatan kerja, kebutuhan akan
perekrutan yang efektif, sumber kandidat internal, sumber kandidat luar merekrut

16
angkatan kerja yang lebih beragam, dan mengembangkan dan menggunakan
formulir aplikasi.

A. PERENCANAAN DAN PERAMALAN ANGKATAN KERJA

Perencanaan angkatan kerja idealnya mendahului perekrutan dan
seleksi. Bagaimanapun juga, jika Anda tidak mengetahui apa kebutuhan
pekerjaan Anda dalam beberapa bulan atau tahun mendatang, mengapa Anda
harus merekrut karyawan?
Perencanaan angkatan kerja (atau pekerjaan atau personel)
(workforce (or employment or personnel) Planning) adalah proses untuk
memutuskan posisi apakah dalam perusahaan yang harus diisi dan bagaimana
cara mengisinya. Perencanaan ini mencakup semua posisi di masa depan, dari
pegawai pemeliharaan hingga CEO. (Namun, perencana angkatan kerja
menggunakan berbagai alat dalam analisis mereka. Sebagai contoh, mereka
memindai keterampilan karyawan saat ini berdasarkan pada catatan biografis
karyawan, dan melakukan analisis kekurangan keterampilan, perencanaan
suksesi, pelatihan silang, dan program perekrutan dan pembimbingan. Akan
tetapi, di samping analisis, penilaian harus memainkan peran beşar dalam
perencanaan angkatan kerja. Bersiaplah untuk mengubah analisis apa pun
berdasarkan pada faktor subjektif.

Strategi dan Perencanaan Angkatan Kerja

Semua rencana angkatan kerja harus, pertama-tama, mengalir dari
rencana strategis perusahaan. Jadi, rencana unluk nłemasuki bisnis baru atau
mengurangi biaya semuanya memengaruhi jenis posisi yang perlu Anda isi (atau
hilangkan). Sebagai contoh, dengan IBM yang bertransisi dari sebagian besar
menyuplai komputer menjadi menyuplai peranti lunak dan jasa konsultasi,
banyak keterampilan karyawan sekarang menjadi usang. Mereka kemudian
dapat merancang rencana pengembangan dan perekrutan untuk menangani
kebutuhan tersebut.
Proses perencanaan angkatan kerja dasar adalah meramalkan
permintaan pemberi kerja akan (kebutuhan akan) tenaga kerja, dan penawaran
angkatan kerja; kemudian, mengidentifikasi kesenjangan penawaran-permintaan,

17
dan mengembangkan rencana tindakan untuk mengisi proyeksi kesenjangan
tersebut. Kita akan memulai dari peramalan kebutuhan personel.

Peramalan Kebutuhan Personel (Permintaan Tenaga Kerja)

Kebutuhan staf suatu perusahaan mencerminkan permintaan akan
produk dan jasanya, yang disesuaikan untuk perubahan rencana perusahaan
dalam sasaran strategisnya dan untuk perubahan dalam tingkat perputaran dan
produktivitasnya. Oleh karena itu, meramalkan permintaan angkatan kerja
dimulai dengan memperkirakan ekonomi secara lebih dekat untuk berusaha
mendapatkan pemahaman akan permintaan di masa depan. Prediksi masa
depan seperti ini tidak akan tepat, tetapi akan membantu Anda menangani
potensi perubahan dalam permintaan.
Proses dasar untuk meramalkan kebutuhan personel adalah dengan
meramalkan pendapatan terlebih dahulu. Kemudian, memperkirakan ukuran staf
yang dibutuhkan untuk mendukung volume penjualan ini. Namun, manajer harus
juga mempertimbangkan faktorfaktor strategis lainnya. Faktor-faktor ini meliputi
proyeksi perputaran, keputusan untuk meningkatkan (atau menurunkan) produk
atau jasa, perubahan produktivitas, sumber daya finansial, dan (seperti pada
IBM) keputusan untuk memasuki atau meninggalkan bisnis. Dalam kasus
manapun, alat-alat dasar untuk memproyeksikan kebutuhan personel meliputi
analisis tren, analisis rasio, dan diagram sebar.

MERAMALKAN PENAWARAN KANDIDAT DARI DALAM

Dengan mengetahui kebutuhan staf, Anda hanya memenuhi separuh dari
persamaan staf. Berikutnya, Anda harus memperkirakan penawaran kandidat
dari dalam dan dari luar. Sebagian beşar perusahaan pertama-tama berfokus
pada kandidat dari dalam. Tugas utamanya di sini adalah menentukan karyawan
mana yang sekarang ada yang mungkin memenuhi syarat untuk proyeksi
Iowongan tersebut. Di sini, manajer acap kali berpaling pada inventori kualifikasi
(atau keterampilan) (qualifications (or skills) inventories). Inventori ini
mengandung data mengenai catatan kinerja karyawan, latar belakang
pendidikan, dan kemungkinan dipromosikan. Baik manual maupun
terkomputerisasi, inventori ini membantu

18
manajer menentukan karyawan mana yang tersedia untuk dipromosikan atau
ditransfer.

Meramalkan Penawaran Kandidat dari Luar

Jika tidak terdapat cukup banyak kandidat dari dalam yang terampil untuk
rnengisi lowongan yang diantisipasi (atau Anda ingin pergi keluar untuk alasan
Iain), Anda akan berpaling pada kandidat dari luar. Ramalan mengenai
ketersediaan angkatan kerja pertanla-tama tergantung pada pengertian manajer
sendiri mengenai apa yang sedang terjadi dalam industri dan lokalnya. Sebagai
contoh, tingkat pengangguran di atas 7 persen akhir-akhir ini menandakan
kepada manajer SDM bahwa menemukan kandidat yang baik akan lebih mudah.
Ia kemudian menambahkan observasi tersebut dengan analisis pasar tenaga
kerja formal.
Adanya penekanan pada teknologi berarti bahwa banyak pelamar
mungkin kekurangan keterampilan dasar seperti matematika, komunikasi,
kreativitas, dan kerja tim. Kebutuhan seperti ini pun juga dipertimbangkan
menjadi faktor dalam rencana angkatan kerja pemberi kerja.

Peran Pemantauan Angkatan Kerja Prediktif datam Manajemen Bakat

Sebagian besar pemberi kerja meninjau rencana angkatan kerja mereka
setiap tahun atau lebih, tetapi ini tidaklah selalu memadai. Misalnya, karena
gagal untuk melakukan sebagian besar perencanaan angkatan kerja formal,
Valero Energy hampir tidak memiliki waktu yang memadai untuk menerapkan
rencana untuk menangani penggantian karyawan yang alcan pensiun dalam
waktu dekat.

Mengembangkan Rencana Tindakan untuk Menyesuaikan Proyeksi

Penawaran Tenaga Kerja dengan Permintaan Tenaga Kerja
Perencanaan angkatan kerja harus secara logis memuncak dalam
rencana angkatan kerja. Ini menjabarkan proyeksi angkatan kerja pemberi kerja
dan kesenjangan keterampilan, serta rencana penyusunan staf untuk mengisi
kesenjangan ini. Sebagai contoh, rencana tersebut harus mengidentifikasi posisi
yang harus diisi; sumber internal dan eksternal yang potensial untuk potensi
tersebut; pelatihan, pengembangan, dan promosi yang akan diakibatkan dari

19
pemindahan orang ke dalam posisi tersebut; dan sumber daya yang akan
dibutuhkan untuk menerapkan rencana tersebut, misalnya biaya perekrut, biaya
pelatihan yang diperkirakan, biaya relokasi, dan pengeluaran wawancara.

Perencanaan Suksesi
Perencanaan suksesi melibatkan pengembangan rencana angkatan kerja
untuk posisi puncak perusahaan. Perencanaan suksesi (succession planning)
adalah proses berkelanjutan untuk Dalam hal praktik manajemen bakat terbaik,
perencanaan angkatan kerja oleh karenanya membutuhkan perhatian secara
berkelanjutan terhadap isu-isu perencanaan angkatan kerja. Manajer
menyebutnya sebagai pemantauan angkatan kerja prediktif. Sebagai contoh,
Amerada Hess mempunyai kelompok Kemampuan Organisasional
(Organizational Capability—OC) untuk memantau dan memprediksi pengurangan
angkatan kerja (seperti usia pensiun, pengalaman, pendidikan, dan lain-lain) dan
kemungkinan kebutuhan bakat. Boeing Corp. mempertimbangkan beragam
faktor ketika meramalkan kesenjangan bakat sebagai bagian dari proses
"pemodelan angkatan kerja” mereka. Faktor-faktor ini meliputi karakteristik
demografis angkatan kerja Boeing seperti usia, syarat pensiun untuk karyawan
dengan beragam keterampilan, tren ekonomi, peningkatan atau penurunan yang
terantisipasi dalam tingkat staf, serta transfer dan promosi internal.

Meningkatkan Kinerja Melalui SISDM: Sistem Süksesi

Di Dole Foods, strategi presiden yang baru melibatkan peningkatan
kinerja keuangan dengan mengurangi yang berlebihan dan menyentralkan
aktivitas tertentu, termasuk perencanaan suksesi. Teknologi situs jejaring
membantu Dole melakukan hal ini. Dole nıengadakan kontrak dengan penyedia
sistem aplikasi (application systcm provider—ASP) untuk ınenangani hal-hal
seperti manajemen penggajian. Untuk nıanajemen suksesi, Dole memilih peranti
lunak dari Pilat NAL Sistem Pilat menyimpan semua data di server nıereka
sendiri dcngan biaya bulanan. Manajer Dole mengakses program tersebut
melalui situs dengan menggunakan kata sandi. Mereka mengisi resume secara
daring untuk mereka sendiri, termasuk minat karier, dan menyebutkan
pertimbangan khusus seperti batasan geografis.

20
 Para manajer juga menilai diri mereka sendiri pada empat kompetensi.
Setelah manajer memberikan maşukannya, program tersebut memberitahukan
atasan manajer tersebut, yang akan menilai bawahannya dan mengindikasikan
apakah orang tersebut dapat dipromosikan. Penilaian dan resume daring
tersebut kemudian secara otomatis ditujukan ke kepala divisi dan direktur SDM
divisi. Wakil presiden senior sumber daya manusia Dole kemudian menggunakan
informasi ini untuk menciptakan rencana pengeınbangan karier untuk setiap
manajer, termasuk seminar dan prograın-program lainnya

B. MENGAPA PEREKRUTAN EFEKTIF PENTING

Dengan berasumsi bahwa perusahaan memberi kuasa kepada Anda
untuk mengisi sebuah posisi, langkah berikutnya adalah untuk membangun
kelompok pelamar, melalui perekrutan. Perekrutan karyawan (employee
recruiting) berarti menemukan dan/atau menarik pelamar untuk posisi terbuka
pemberi kerja. Kita perlu menekankan pentingnya perekrutan yang efektif. Jika
hanya dua kandidat yang melamar untuk dua lowongan, Anda mungkin tidak
mempunyai pilihan kecuali untuk mempekerjakan mereka. Namun, jika 10 atau
20 pelamar muncul, Anda dapat menggunakan teknik seperti wawancara dan tes
untuk menyaring semuanya kecuali yang terbaik.
Bahkan, dengan tingkat pengangguran yang masih tinggi akhir-akhir ini,
banyak pemberi kerja merasa mendapatkan pelamar yang memenuhi syarat
adalah suatu tantangan. Dengan pekerjaan manufaktur yang semakin
berteknologi tinggi, pekerjaan yang tersedia membutuhkan lebih banyak
matematika dan ilmu pengetahuan dibandingkan yang dimiliki Oleh sebagian
besar pelamar. Perekrutan yang efektif tidaklah mudah. Pertama, beberapa
metode perekrutan Iebih unggul dari yang lainnya, tergantung pada
pekerjaannya. Kedua, perekrutan tergantung pada isu-isu non-perekrutan seperti
skala bayaran.Ketiga, hukum pekerjaan menentukan apa yang boleh Anda
lakukan.

Piramida Hasil Perekrutan

Untuk mengisi beberapa posisi, dapat membutuhkan perekrutan terhadap
lusinan atau ratusan kandidat. Oleh karena itu, manajer menggunakan piramida
hasil perekrutan (recruiting yield pyramid) atau penyusunan staf, untuk mengukur

21
isu-isu penyusunan stafyang perlu ditangani. Misalkan perusahaan mengetahui
mereka membutuhkan 50 akuntan tingkat pemula untuk tahun depan. Dari
pengalaman, perusahaan juga mengetahui hal berikut:

• Rasio penawaran yang dilakukan terhadap karyawan baru aktual adalah

2 banding 1.

• Rasio kandidat yang diwawancarai terhadap penawaran yang dilakukan

adalah 3 banding 2.

• Rasio kandidat yang dipanggil untuk wawancara terhadap kandidat yang

diwawancarai adalah sekitar 4 banding 3.

• Akhirnya, perusahaan mengetahui bahwa dari enam lamaran yang

datang dari semua sumber perekrutannya, mereka biasanya hanya
memanggil satu pelamar untuk wawancara—yaitu rasio 6 banding I.

Oleh karena itu, perusahaan harus menghasilkan sekitar 1.200 lamaran

untuk dapat memanggil 200 kandidat yang dapat berjalan terus yang akan
mereka wawancara sekitar 150, dan seterusnya.

C. SUMBER KANDIDAT INTERNAL

Mengisi posisi Iowong dengan kandidat dari dalam mempunyai beberapa
keuntungan. Pertanya, tidak ada yang dapat menggantikan pengenalan kekuatan
dan kelemahan seorang kandidat, seperti yang Anda miliki setelah bekerja
bersama mereka untuk beberapa waktu. Karyawan yang ada mungkin juga lebih
berkomitmen terhadap perusahaan. Moral mungkin akan meningkat jika
karyawan melihat promosi sebagai imbalan untuk loyalitas dan kompetensi. Dan,
kandidat dari dalam akan membutuhkan lebih sedikit orientasi dan (mungkin)
pelatihan dibandingkan orang dari luar.
Namun, mempekerjakan dari dalam juga dapat menjadi senjata makan
tuan. Pelamar yang tertolak dapat mengalami disorientasi; memberi tahu mereka
mengapa Anda łnenolak mereka dan tindakan perbaikan yang dapat mereka
lakukan adalah krusial. Ini juga dapat menjadi pemborosan waktu, karena acap
kali manajer telah mengetahui siapa yang ingin ia pekerjakan. Perkawinan
sedarah juga merupakan potensi kelemahan, jika diperlukan perspektif yang
baru.

22
Menemukan Kandidat Internal
Di dunia yang sempurna, pemberi kerja akan mematuhi kebijakan dan
prosedur perekrutan internal yang formal. Hal ini biasanya sangat mengandalkan
pengumuman pekerjaan dan inventori keterampilan di perusahaan.
Pengumuman pekerjaan (job posting) berarti memublikasikan pekerjaan Iowong
kepada karyawan (biasanya dengan secara harfiah mengumumkannya di
intranet atau papan buletin perusahaan). Pengumuman ini menyebutkan atribut
pekerjaan tersebut, seperti kualifikasi, penyelia, jadwal kerja, dan tingkat
bayaran. Inventori keterampilan juga memainkan peran penting. Sebagai contoh,
inventori ini dapat mengungkapkan kepada perekrut perusahaan mengenai
karyawan yang mempunyai potensi untuk dilatih lebih jauh atau siapa yang
memiliki latar belakang yang sesuai untuk lowongan tersebut. Idealnya, sistem
pemberi kerja kemudian mencocokkan kandidat dari dalam terbaik dengan
pekerjaan tersebut, Pada praktiknya, ini tidak selalu terjadi. Di luar kebaikan dan
keburukannya, politik internal dan dimilikinya koneksi yang tepat dapat berakibat
pada penempatan yang mereka pandang (dan mungkin memang) tidak adil dan
tidak optimal.

Mempekerjakan Kembali
Mempekerjakan kembali seseorang yang meninggalkan perusahaan
Anda mempunyai pro dan kontra. Bekas karyawan merupakan kuantitas yang
dikenal (kurang lebih) dan telah akrab dengan cara Anda bekerja. Di sisi lain,
karyawan yang Anda keluarkan mungkin kembali dengan sikap negatif. Pemberi
kerja dapat mengurangi potensi masalah. Bertanya (sebelum mempekerjakan
kembali) mengenai apa yang mereka lakukan selama pemberhentian dan
bagaimana perasaan mereka untuk kembali. Setelah periode percobaan,
hargailah mereka dengan tahun pengabdian yang telah mereka kumpulkan
sebelum mereka pergi.

D. SUMBER KANDIDAT DARI LUAR

Pemberi kerja tidak selalu mendapatkan semua karyawan yang mereka
butuhkan dari staf mereka yang ada, dan terkadang mereka tidak ingin

23
melakukannya. Kita akan melihat pada sumber-sumber yang digunakan
perusahaan untuk mencari kandidat dari luar.

Perekrutan Informal dan Pasar Pekerjaan Tersembunyi

Banyak (atau sebagian besar) Iowongan pekerjaan tidak dipublikasikan
sama sekali; pekerjaan tercipta dan menjadi tersedia ketika pemberi kerja secara
kebetulan bertemu dengan kandidat yang tepat. Pengarang dari Unlock the
Hidden Job Market memperkirakan bahwa mungkin separuh dari semua posisi
diisi secara informal (tanpa perekrutan formal).Dengan cara serupa, sebuah
survei menemukan bahwa 28 persen dari mereka yang disurvei menemukan
pekerjaan terkini mereka melalui dari mulut ke mulut. Sembilan belas persen dari
mereka menggunakan papan pekerjaan daring (dalam jaringan—online), 16
persen melalui pendekatan langsung dari pemberi kerja dan jasa pekerjaan, 7
persen melalui iklan cetak, dan hanya 1 persen melalui situs media sosial
(meskipun 22 persen menggunakan situs seperti Linkedln untuk mencari
pekerjaan).

Merekrut via Internet

Sebagian besar pemberi kerja merekrut melalui situs mereka sendiri, atau
menggunakan papan pekerjaan. Pengguna dapat mencari pekerjaan
berdasarkan kata kunci, membaca deskripsi pekerjaan dan gaji, menyimpan
pekerjaan ke daftar favorit, dan mengirimkan pranala pekerjaan dalam surel
kepada siapapun dalam daftar kontak mereka. Pengguna dapat
mengarahkannya untuk mencari hanya pekerjaan yang dekat dengan lokasi
mereka.

Periklanan
Meskipun perekrutan berbasis situs sedang menggantikan iklan
tradisional, dengan melihat sekilas pada hampir semua surat kabar atau majalah
bisnis atau profesional akan memastikan bahwa iklan cetak masih populer. Untuk
menggunakan ildan, dibutuhkan bantuan serupa secara berhasil, pemberi kerja
harus menangani dua isu: media periklanan dan susunan iklan.

Agensi Pekerjaan

24
 Terdapat tiga jenis utama agensi pekerjaan:
1) Agensi pemerintah yang dioperasikan oleh pemerintah federal, negara
bagian, atau lokal;
2) Agensi yang berhubungan dengan organisasi nirlaba; dan
3) Agensi milik swasta. Pekerja

Temporer dan Staf Alternatif

Semakin banyak pemberi kerja yang menambah angkatan kerja
permanen mereka dengan mempekerjakan pekerja kontingen atau temporer,
acap kali melalui agensi pekerjaan bantuan temporer. Juga dikenal sebagai
pekerja paruh waktu atau pekerja tepat waktu, pekerja kontingen berjumlah
besar dan masih bertumbuh. Ada beberapa hal yang berkontribusi pada tren
menuju penggunaan lebih banyak karyawan temporer. Salah satunya adalah
berlanjutnya kepercayaan ekonomi yang rendah di antara pemberi kerja. Yang
Iainnya adalah tren menuju pengorganisasian di seputar proyek jangka pendek.
Pemberi kerja dapat mempekerjakan pekerja temporer baik melalui
perekrutan langsung maupun melalui agensi staf temporer. Pemberi kerja
biasanya membayar orang-orang ini secara langsung, seperti halnya kepada
seluruh karyawan mereka, tetapi mengklasifikasikan mereka secara terpisah,
sebagai karyawan lepas, musiman, atau temporer, dan acap kali membayar
tunjangan yang lebih sedikit atau tidak sama sekali. Pendekatan lainnya adalah
dengan menyuruh agensi temporer memasok karyawan tersebut. Di sini, agensi
menangani semua perekrutan, penyaringan, dan adtninistrasi gaji untuk para
pekerja temporer tersebut.

Offshoring dan Outsourcing Pekerjaan

Alih-alih membawa orang masuk untuk melakukan pekerjaan
perusahaan, outsourcing dan offshoring mengirimkan pekerjaan ke luar.
Outsourcing berarti menyuruh vendor dari luar untuk menyuplai layanan (seperti
manajemen tunjangan, riset pasar, atau manufaktur) yang sebelumnya dilakukan
karyawan perusahaan sendiri di dalam perusahaan.

Perekrut Eksekutif
Perekrut eksekutif (yang juga dikenal sebagai headhunters) merupakan
agensi pekerjaan khusus yang digunakan pemberi kerja untuk mencari bakat

25
tuanajemen puncak untuk klien mereka. Persentase posisi perusahaan Anda
yang diisi oleh layanan ini mungkin kecil. Namun, pekerjaan ini meliputi eksekutif
kunci dan posisi teknis. Untuk posisi eksekutif, headhunters mungkin menjadi
satu-satunya sutnbcr kandidat Anda. Pemberi kerja selalu bersedia membayar
biayanya.

Rujukan dan Walk-ln

Kampanye karyawan rujukan merupakan opsi perekrutan yang sangat
penting. Di sini, penıberi kerja memasang pengumuman Iowongan dan menıinta
rujukan di situs jejaring, papan buletin, dan/atau papan dinding mereka. Mereka
acap kali menawarkan hadiah atau imbalan tunai untuk rujukan yang berakhir
dipekerjakan

Layanan Perekrutan atas Permintaan

Layanan perekrutan atas permintaan (on-demand recruiting serviccs—
ODRS) adalah perekrut yang dibayar secara per jam atau proyek, alih-alih
berdasarkan persentase, untuk mendukung suatu proyek tertentu.

Telecommuter
Telecommuter melakukan semua atau sebagian besar pekerjaan mereka
dari jarak jauh, acap kali dari rumah, dengan menggunakan teknologi informasi.

Personel Militer
Personel militer Amerika Serikat yang kembali dan dibebastugaskan
rnemberikan sumber karyawan yang telatih dan disiplin yang sangat bagus.
Militer mempunyai program untuk memfasilitasi tentara mencari pekerjaan.

E. MEREKRUT ANGKATAN KERJA YANG LEBIH BERAGAM

Dengan adanya peningkatan yang cepat dalam kalangan minoritas,
pekerja tua, dan kandidat wanita, hal itu menjadi keharusan. Alat-alat perekrutan
yang kita deskripsikan hingga titik ini tencu saja berguna bagi minoritas dan juga
pelanvar yang lainnya. Akan tetapi, perekrutan keragatnan membutuhkan
beberapa langkah khusus, yang mana akan kila bahas sekarang.

Merekrut Wanita

26
 Dengan kemajuan yang telah dicapai wanita dalam mendapatkan dan
mampu unggul di beragam pekerjaan profesional, manajerial, dan militer, orang
dapat berasumsi bahwa karyawan tidak membutuhkan upaya perekrulan khusus
untuk merekrut wanita, tetapi itu tidak selalu benar. Sebagai contoh, wanita
masih menghadapi rintangan dalam pekerjaan tertentu yang didominasi laki-laki
seperti bidang teknik. Wanita juga membawa beban yang lebih berat untuk
membesarkan anak, mengisi pos manajerial tingkat tinggi yang secara
proporsional lebih sedikit, dan masih mendapatkan hanya sekitar 70 persen dari
yang didapatkan pria untuk pekerjaan yang sama. Oleh karena itu, banyak
pemberi kerja yang memfokuskan usaha-usaha khusus untuk merekrut wanita
yang memenuhi syarat.

Merekrut Orang Tua Tunggal

Dengan adanya permasalahan seperti ini, langkah pertama dalam
menarik dan mempertahankan orang tua tunggal adalah dengan membuat
tempat kerja ramah pengguna.129 Survei menyatakan bahwa sikap suportifdari
pihak penyelia dapat sangat berpengaruh untuk membuat penyeimbangan
pekerjaan—rumah bagi orang tua tunggal lebih dapat dijalani. 130 Banyak
perusahaan mempunyai program flextime yang memberikan fleksibilitas jadwal
bagi karyawan (seperti jendela 1 jam di awal atau akhir hari). Sayangnya, bagi
banyak orang tua tunggal ini saja mungkin tidak cukup

Pekerja Berusia Lanjut

Oleh karena itu, maşuk akal bagi pemberi kerja untuk mendorong pekerja
berusia lanjut untuk tinggal (atau untuk datang dan bekerja di perusahaan
tersebut). Konsekuensinya mungkin adalah untuk memberikan kesempatan
jadwal kerja yang fleksibel (dan acap kali lebih pendek).

Pentingnya Keragaman
Pekerja berusia lanjut adalah pekerja yang baik. Sebuah stildi akhir-akhir
ini berfokus pada validitas dari enam stereotip unuını nıengenai pekerja berusia
lanjut: Bahwa mereka kurang terınotivasi, kurang bcrsedia unluk bcrpartisipasi
dalam pelatihan dan pengembangan karier, lebih resisten terhadap perubahan,
kurang bersedia untuk percaya, kurang sehat, dan lebih rentan terhadap
ketidakseimbangan pekerjaan—keluargal

27
Merekrut Minoritas
Resep serupa berlaku untuk merekrut minoritas. Pertama-tama, pahami
rintangan yang mencegah minoritas untuk melaırıar. Sebagai contoh, beberapa
pelamar minoritas tidak akan memenuhi standar pendidikan atau pengalaman
untuk pekerjaan tersebut; banyak pemberi kerja karenanya menawarkan
pelatihan untuk memperbaiki hal tersebut. Dalam sebuah rantai ritel, kurangnya
panutan menghentikan wanita untuk melamar. Terkadang (seperti yang kita
lihat), itü dikarenakan kurangnya fleksibilitas jadwal. Setelah mengenali
rintangannya, kita beralih untuk merumuskan rencana untuk memperbaikinya
dan untuk menarik dan mempertahankan minoritas dan wanita. Hal ini dapat
meliputi, misalnya, pelatihan keterampilan dasar, opsi kerja yang fleksibel,
panutan, dan mendesain ulang pckerjaan.

Pekerja dengan Disabilitas

Riset yang ada cukup persuasifmengenai fakta bahwa dalam hal hampir
semua kriteria kerja, karyawan dengan disabilitas merupakan pekerja yang
kapabel. Ribuan pemberi kerja di Amerika Serikat dan di manapun juga telah
menemukan bahwa karyawan dengan disabilitas memberikan sumber yang
unggul dan sebagian besarnya tidak termanfaatkan dari pekerja yang efisien dan
kompeten yang berkisar dari teknologi informasi hingga periklanan kreatif hingga
resepsionis.

F. MENGEMBANGKAN DAN MENGGUNAKAN FORMULIR APLIKASI

Tujuan dari Formulir Aplikasi
Dengan adanya sekelompok pelamar, proses prapenyaringan dapat
dimulai. Formulir aplikasi (application form) biasanya merupakan langkah
pertama dalam proses ini (beberapa perusahaan pertama-tama mengharuskan
wawancara prapenyaringan singkat atau tes daring).
Aplikasi yang diisi dapat memberi Anda empat jenis informasi. Pertama,
Anda dapat membuat penilaian mengenai perkara substantif, seperti apakah
pelamar tersebut mempunyai pendidikan dan pengalaman untuk melakukan
pekerjaan tersebut. Kedua, Anda dapat menarik kesimpulan mengenai kernajuan
dan perturnbuhan sebelumnya dari pelamar, yang khususnya penting bagi
kandidat manajemen. Ketiga, Anda dapat menarik kesimpulan sementara
mengenai stabilitas pelamar berdasarkan pada catatan pekerjaan sebelumnya

28
(meskipun tahun-tahun perampingan menyatakan perlunya berhali-hati di sini).
Keempat, Anda mungkin dapat menggunakan data dalam aplikasi tersebut untuk
meramalkan kandidat mana yang akan berhasil dalam pekerjaan.

Menggunakan Formulir Aplikasi untuk Meramalkan Kinerja

Sejumlah pemberi kerja menggunakan analisis informasi aplikasi
("biodata") untuk meramalkan masa kerja dan kinerja karyawan. Dalam sebuah
Studi, periset menemukan bahwa pelamar Yang mempunyai masa kerja yang
lebih panjang dengan pemberi kerja sebelumnya lebih tidak berkemungkinan
berhenti, dan juga mempunyai kinerja Yang lebih tinggi dalam 6 bulan setelah
dipekerjakan.

29
 BAB VI

TES DAN SELEKSI KARYAWAN

Tujuan dari Bab 6 adalah menjelaskan cara menggunakan berbagai alat

untuk memilih kandidat terbaik untuk pekerjaan tersebut. Topik utama yang akan
kita bahas adalah mengapa seleksi karyawan itu penting, dasar-dasar
pengetesan dan penyeleksian karyawan, jenis-jenis tes, sampel kerja dan
simulasi, dan investigasi latar belakang dan metode seleksi Iainnya

A. MENGAPA SELEKSI KARYAWAN ITU PENTING

Setelah meninjau resume pelamar, manajer beralih untuk menyeleksi
kandidat terbaik untuk pekerjaan tersebut. Ini biasanya berarti mengurangi
kelompok pelamar dengan menggunakan alat-alat penyaringan yang akan kita
diskusikan dalam bab ini: tes, pusat penilaian, dan pengecekan latar belakang
dan referensi. Tujuan dari seleksi karyawan adalah untuk mencapai kesesuaian
orang-pekerjaan. Ini berarti menyesuaikan pengetahuan (knowledge),
keterampilan (skills), kemampuan (abilities), dan kompetensi (competencies)
dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan tersebut (berdasarkan pada analisis
pekerjaan) dengan KSAC pelamar. Dałam kasus manapun, menyeleksi
karyawan yang tepat adalah penting untuk tiga alasan utama: kinerja, biaya, dan
kewajiban hukum.
Pertama-tama, karyawan dengan keterampilan yang tepat akan
berkinerja lebih baik untuk Anda dan perusahaan. Karyawan tanpa keterampilan
ini atau yang kasar atau menyulitkan tidak akan berkinerja secara efektif, dan
kinerja Anda sendiri dan profitabilitas perusahaan akan dirugikan. Waktu untuk
menyaring orang yang tidak diinginkan adalah sebelum mereka memasuki pintu.

30
 Kedua, seleksi yang efektif adalah penting karena merekrut dan
mempekerjakan karyawan biayanya besar. Bahkan, mempekerjakan dan melatih
pegawai administrasi dapat membutuhkan biaya $5.000 atau lebih dałam bentuk
biaya dan waktu penyelia. Total biaya untuk mempekerjakan seorang manajer
dapat dengan mudah mencapai 10 kali lipatnya begitu Anda menambahkan
biaya pencarian, waktu wawancara, pemeriksaan referensi, dan biaya perjalanan
dan perpindahan.
Ketiga, hal ini penting karena perekrutan yang buruk mempunyai
konsekuensi hukum. Sebagai contoh (seperti yang kita lihat dałam Bab 2),
hukum pekerjaan setara membutuhkan prosedur seleksi nondiskriminatif. 2
Perekrutan lalai adalah permasalahan lain serupa.
Perekrutan lalai (negligent hiring) berarti mempekerjakan karyawan
dengan catatan kriminal atau permasalahan lain yang kemudian menggunakan
akses ke rumah pelanggan (atau kesempatan serupa) untuk melakukan tindakan
kriminal.

B. DASAR-DASAR PENGETESAN DAN PENYELEKSIAN KARYAWAN

Dałam bab ini, kita akan mendiskusikan beberapa alat seleksi yang
populer, dimulai dengan tes. Tes pada dasarnya adalah sampel dari perilaku
seseorang. Dengan menggunakan alat seleksi dengan asumsi bahwa alat
tersebut dapat diandalkan dan valid.

Reliabilitas
Reliabilitas (reliability) adalah persyaratan pertama dari alat seleksi dan
merujuk pada konsistensinya: "Tes yang reliabel adalah tes yang menghasilkan
nilai yang konsisten ketika seseorang mengikuti dua bentuk yang berlainan dari
tes tersebut atau ketika ia mengikuti tes yang sama pada dua atau lebih
kesempatan berbeda. Anda dapat mengukur reliabilitas dengan beberapa cara.
salah satunya adalah dengan memberikan suatu tes kepada sekelompok orang
Pada suatu hari, memberikan kembali tes yang sama beberapa hari kemudian
kepada kelompok yang satna, dan kemudian menghubungkan set nilai yang
pertama dengan yang kedua (disebut reliabilitas tes-tes ulang Atau, Anda dapat
memberikan suatu tes dan kemudian mcmbcrikan tes yang diyakini para ahli

31
sebagai tes yang ekuivalen kemudian; ini adalah perkiraan bentuk ekuivalen atau
alternatif.

Validitas
Reliabilitas, meskipun sangat penting, hanya mełnberi tahu Anda bahwa
tes tersebut mengukur sesuatu yang konsisten. Validitas nłełnberi tahu Anda
apakah Ies tersebut łnengukur apa yang menurut Anda harus diukurnya.
Validitas tes (test validity) menjawab pertanyaan "Apakah tes ini mengukur apa
yang seharusnya diukurnya?” Dengan kata lain, validitas ini merujuk pada
ketepatan dari kesimpulan yang dapat kita tarik berdasarkan pada tes tersebut.
Bias
Sebagian besar pemberi kerja mengetahui bahwa mereka tidak
seharusnya menggunakan tes yang bias dalam proses seleksi.Sebagai satu
contoh, mungkin saja terdapat bias dalam cara tes tersebut mengukur ciri-ciri
yang seharusnya diukurnya.

Analisis Utilitas
Mengetahui bahwa suatu tes memprediksi kinerja mungkin tidak
mempunyai kegunaan praktis. Untuk menjawab pertanyaan, ”Apakah
penggunaan tes tersebut menguntungkan?” membutuhkan analisis utilitas.
Analisis utilitas menunjukkan sejauh peningkatan mutu jika menggunakan tes
dan jika tidak menggunakan tes. Informasi yang diperlukan untuk analisis utilitas
meliputi, misalnya, validitas dari ukuran seleksi, ukuran kinerja pekerjaan dalam
dolar, nilai tes rata-rata pelamar, biaya untuk mengetes pclałnar, dan jumlah
pelamar yang dites dan diseleksi.

Bagaimana Pemberi Kerja Menggunakan Tes di Tempat Kerja?

Tes bukanlah hanya untuk pekerja tingkat rendah. Secara umum, seiring
tuntutan pekerjaan meningkat (dalam hal persyaratan keterampilan, pelatihan,
dan bayaran), pemberi kerja cenderung lebih mengandalkan pada tes seleksi.
Pemberi kerja tidak menggunakan tes hanya untuk mencari karyawan yang baik,
tetapi juga untuk menyaring keluar yang buruk

C. JENIS-JENIS TES

32
 Kita dapat secara tepat mengklasifikasikan tes menurut apakah mereka
mengukur kemampuan kognitif (mental), kemampuan motorik dan fisik,
kepribadian dan minat, atau pencapaian, Kita akan melihat pada masing-masing
hal tersebut.

Tes Kemampuan Kognitif

Tes kognitif meliputi tes kemampuan logika umum (inteligensi) dan tes
kemampuan mental spesifik seperti daya ingat dan pemikiran induktif. Tes
inteligensi (IQ) merupakan tes kemampuan intelektual umum. Tes ini mengukur
tidak hanya satu ciri-ciri tunggal tetapi mengukur serangkaian kemampuall'
termasuk daya ingat, perbendaharaan kata, kefasihan verbal, dan kemapuan
numerik.

Tes Kemampuan Motorik dan Fisik

Anda mungkin juga ingin mengukur kemampuan motorik, seperti
ketangkasan jari, ketangkasan manual, dan (jika mempekerjakan pilot) waktu
reaksi. Jadi, Crawford Small Parts Dexterity Test (Tes Ketangkasan Bagian Kecil
Crawford) mengukur kecepatan dan akurasi dari penilaian sederhana serta
kecepatan gerakan jari, tangan, dan lengan. Tes lainnya meliputi Stromberg
Dexterity rl&st ('Tes Ketangkasan Stromberg) dan Purdue Peg Board (Papan
Pancang Purdue).

Mengukur Kepribadian dan Minat

Kemampuan kognitif dan fisik seseorang itu sendiri jarang menjelaskan
kinerjanya pada pekerjaan. Seperti yang dikatakan oleh seorang konsultan,
sebagian besar orang dipekerjakan berdasarkan pada kualifikasi, tetapi sebagian
besarnya dipecat karena sikap, motivasi, dan temperamen. Tes kepribadian
adalah tes yang mengukur aspek-aspek dasar dari kepribadian pelamar, seperti
introversi, stabilitas, dan motivasi. Sebagian dari tes ini bersifat proyektif.
Psikolog menghadirkan rangsangan ambigu (seperti noda tinta atau gambar
kabur) dan orang bereaksi. Orang tersebut diyakini akan memproyeksikan sikap-
sikapnya ke dalam gambar ambigu tersebut.

Tes Pencapaian

33
 Tes pencapaian mengukur apa yang telah dipelajari seseorang. Sebagian
besar dari tes yang Anda ikuti di sekolah merupakan tes pencapaian. Tes ini
mengukur "pengetahuan mengenai pekerjaan" Anda di area-area seperti
ekonomi, pemasaran, atau sumber daya manusia. Tes pencapaian juga populer
digunakan di tempat kerja.

D. SAMPEL DAN SIMULASI KERJA

Dengan sampel kerja (work samples), Anda memberi peserta
pemeriksaan dengan situasi yang representatif dari pekerjaan yang mereka
lamar dan mengevaluasi' respons mereka. Para ahli menganggap cara ini (dan
simulasi, seperti pusat penilaian yang juga kita diskusikan dalam bagian ini)
sebagai tes. Namun, keduanya berbeda dari sebagian besar tes karena cara ini
mengukur kinerja pekerjaan secara langsung. Sebagai contoh, sampel kerja
untuk seorang kasir dapat mencakup pengoperasian mesin kas dan menghitung
uang.

Menggunakan Pengambilan Sampel Kerja untuk Seleksi Karyawan

Teknik pengambilan sampel kerja (work sampling technique) adalah
teknik yang berusaha untuk memprediksi kinerja dengan mengharuskan kandidat
pekerjaan untuk melakukan satu atau lebih sampel dari tugas pekerjaan tersebut.
Pengambilan sampel kerja mempunyai beberapa kelebihan. Cara ini mengukur
tugas pekerjaan yang sebenarnya sehingga lebih sulil untuk memalsukan
jawaban. Isi sampel kerja— tugas aktual yang harus dilakukan orang tersebut—
kemungkinan tidak akan tidak adil bagi minoritas (seperti halnya tes personel
yang kemungkinan menekankan konsep dan nilai-nilai kelas
menengah).Pengambilan sampel kerja tidak meyelidiki kepribadian pelamar
sehingga hampir tidak ada kemungkinan bahwa pelamar akan memandangnya
sebagai pelanggaran privasi. Jika dirancang dengan baik, sampel kerja juga
menampilkan validitas yang lebih baik dibandingkan tes lainnya yang dirancang
untuk memprediksi kinerja.

Tes Penilaian Situasional

Tes penilaian situasional adalah tes yang dibuat untuk melihat bagaimana
pelamar menilai situasi yang nantinya akan ditemui di tempat kerja.

34
Pusat Penilaian Manajemen
Pusat penilaian manajemen (management assessment center) adalah
sebuah simulasi 2 hingga 3 hari yang mana 10 hingga 12 kandidat melalaıkan
tugas manajemen realistis (seperti melakukan presentasi) di bawah pengamatan
para ahli yang menilai potensi kepemimpinan setiap kandidat.

Tes Situasional dan Simulasi Berbasis Video

Tes situasional (situational test) mengharuskan peserta untuk metespons
terhadap situasi yang representatifdari pekerjaan. Pengambilan satnpel kerja
(yang didiskusikan lebih awal) dan beberapa tugas pusat penilaian (seperti in-
basket) masuk ke dalam kategori ini. Demikian juga dengan tes berbasis video
dan pelatihan kerja miniatur dan wawancara situasional. Simulasi berbasis video
(video-based simulalion) adalah tes yang kandidat beberapa situasi video daring
atau komputer, yang masing-masing diikuti oleh satu atau lebih pertanyaan
pilihan ganda.

Pendekatan Pelatihan dan Evaluasi Kerja Miniatur

Pelatihan dan evaluasi kerja miniatur (miniature job trairling and
evaluation) berarti melatih kandidat untuk melakukan beberapa tugas dari
pekerjaan, clan kemudian Inengevaluasi kinerja kandidat tersebut sebelum
dipekerjakan. Pendekalan tersebut berasumsi bahwa seseorang yang
mendemonstrasikan bahwa ia dapat mempelajari dan Inelakukan sampel tugas
tersebut akan mampu mempelajari dan melakukan pekerjaan itu sendiri. Seperti
halnya pengambilan sampel kerja, pelatihan dan evaluasi kerja miniatur
mengetes pelamar dengan sampel aktual dari pekerjaan sehingga tes ini secara
inheren relevan terhadap isi tes dan valid.

Memilih Metode Seleksi

Pemberi kerja perlu mempertimbangkan beberapa hal sebelum memilih
untuk menggunakan alat seleksi tertentu. Hal-hal ini meliputi reliabilitas dan
validitas alat-alat tersebut, pengembalian atas investasinya (dalam hal analisis
utilitas), reaksi pelamar, kebergunaan, dampak merugikan, dan rasio seleksi dari

35
alat-alat tersebut (apakah alat tersebut dapat menyaring seperti seharusnya,
persentase besar dari pelamar atau menerima hampir semuanya.

E. INVESTIGASI LATAR BELAKANG DAN METODE SELEKSI LAINNYA

Tes hanyalah sebagian dari proses seleksi pemberi kerja. Alat-alat
Iainnya dapat meliputi investigasi latar belakang dan pemeriksaan referensi,
layanan informasi prapckerjaan, tes kejujuran, dan penyaringan penyalahgunaan
obat-obatan

Mengapa Harus Mengecek?

Terdapat dua alasan utama untuk mengecek latar belakang— untuk
memverifikasi informasi pelamar (nama dan sebagainya) dan untuk
mengungkapkan informasi yang merugikan. Kebohongan pada aplikasi
seseorang bukanlah tidak biasa. Sebuah survei menemukan bahwa 23 persen
dari 7.000 resume eksekutif berisi informasi yang dibesar-besarkan atau palsu.
Bahkan, perusahaan yang relative canggih dapat menjadi korban dari karyawan
kriminal, sebagiannya karena mereka belum melakukan pengecekan latar
belakang dengan baik.

BAGAIMANA CARA MENGECEK LATAR BELAKANG KANDIDAT

Terdapat beberapa hal yang dapat dilakukan oleh manajer dan pemberi
kerja untuk mendapatkan informasi yang lebih baik.

Menggunakan Jasa Informasi Prapekerjaan

Menggunakan jasa penyaringan pekerjaan untuk mengecek pelamar
adalah mudah. Penyedia pengecekan latar belakang utama meliputi ADP,
HireRight, LEXIS-NEXIS screening solutions, dan TalentWise solutions.Mereka
menggunakan basis data untuk mengakses informasi mengenai hal-hal seperti
kompensasi, sejarah kredit, dan catatan kriminal dan mengemudi pekerja.

Tes Poligraf dan Kejujuran

Poligraf adalah sebuah alat yang mengukur perubahan fisiologis seperti
pernafasan yang meningkat. Asumsinya adalah bahwa perubahan seperti itü

36
mencerminkan perubahan dalam keadaan emosional yang menyertai
kebohongan.

Grafologi
Grafologi adalah penggunaan analisis tulisan tangan untuk menentukan
ciri-ciri kepribadian dasar penulisnya. Jadi, ini memiliki kemiripan dengan tes
kepribadian proyektif meskipun validitas grafologi masih sangat diragukan. Analis
tulisan tangan mempelajari tulisan tangan dan tanda tangan pelamar untuk
mengungkapkan kebutuhan, keinginan, dan ciri-ciri psikologis orang tersebut.
Hampir semua stüdi ilmiah menyatakan bahwa grafologi tidak valid, atau bahwa
ketika grafolog dapat secara akurat memperkirakan kandidat, itu karena mereka
juga mengetahui İnformasi latar belakang yang lainnya. Meskipun demikian,
beberapa perusahaan bersumpah dengannya.

Ujian Fisik
Setelah pemberi kerja memberikan penawaran pekerjaan kepada
seseorang, pemeriksaan medis acap kali menjadi langkah berikutnya dalam
seleksi (meskipun ini juga dapat terjadi setelah karyawan baru tersebut mulai
bekerja). Terdapat beberapa alasan dari ujian medis prapekerjaan: untuk
memverifikasi bahwa pelamar memenuhi persyaratan fisik dari pekerjaan
tersebut, untuk mengungkapkan adanya batasan medis yang harus Anda
pertimbangkan dalam penempatan, dan untuk membentuk basis untuk Idaim
kompensasi pekerja di masa depan. Pemeriksaan juga dapat mengurangi
absensi dan kecelakaan dan mendeteksi penyakit menular.

Penyaringan Penyalahgunaan Obat-obatan

Banyak pemberi kerja melakukan penyaringan obat-obatan. Praktik yang
paling umumnya adalah dengan mengetes kandidat tepat sebelum mereka
dipekerjakan secara formal. Banyak pemberi kerja juga mengetes karyawan
mereka ketika terdapat alasan untuk meyakini bahwa mereka menggunakan
obat-obatan—setelah kecelakaan kerja, atau dengan gejala keperlakuan yang
nyata seperti keterlambatan kronis. Bebcrapa perusahaan secara rutin
mengharulkan memberikan tes obat-obatan secara acak atau secara berkala,
semetara yang lainnya tes obat-obatan ketika mereka melakukan transfer atau

37
mempromosikan karyawan ke posisi baru. Pemberi kerja dapat menggunakan
tes urin untuk mengetes obat-obatan teriarang, tes nafas alkohol untuk
menentukan kandungan alkohol dalam darah, tes darah untuk mengukur alkohol
atau obat-obatan dalam darah pada saat tes dilakukan, analisis rambut untuk
mengungkapkan sejarah obat-obatan, tes air liur untuk mendeteksi zat-zat
seperti ganja dan kokain, dan piester kulit untuk menentukan penggunaan obat-
obatan.

DAFTAR PUSTAKA

Dessler, Gary. 2015. Manajemen sumber Daya Manusia. Edisi 14. Salemba
Empat. Jakarta.

38