Kelompok I SDM
Kelompok I SDM
DISUSUN OLEH
KELOMPOK I
ALFA (G2D1 20 001)
BETA (G2D1 20 002)
CARLI (G2D1 20 003)
i
KATA PENGANTAR
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah suatu ilmu atau cara
untuk mengatur peranan manusia secara efektif dan efisien dalam suatu
organisasi atau perusahaan. Sumber daya manusia merupakan poros yang
penting dalam kehidupan organisasi atau perusahaan, karena mereka adalah
roda penggerak bagi suatu organisasi atau perusahaan. Adapun tujuan
penulisan makalah ini untuk meningkatkan pemahaman kita mengenai
manajemen sumber daya manusia. Makalah ini membahas tiga bagian bab dari
buku Gary Dessler Human Resource Management Edisi 14.
Pada bagian pertama akan membahas mengenai Pengantar Manajemen
Sumber Daya Manusia. Tujuan bab ini adalah untuk menjelaskan apa yang
dimaksud dengan manajemen sumber daya manusia, dan mengapa manajemen
sumber daya manusia penting bagi setiap manajer. Selanjutnya, bagian kedua
akan membahas mengenai Kesempatan Setara dan Hukumnya. Tujuan bab ini
adalah memberi pengetahuan untuk menangani pertanyaan mengenai pekerjaan
yang setara, topik yang akan dibahas adalah hukum kesempatan setara yang
berlaku dari 1964 hingga 1991, hukum yang berlaku saat ini, dan manajemen
keragaman. Kemudian, bagian ketiga akan membahas mengenai Strategi dan
Analisis Manajemen Sumber Daya Manusia. Tujuan bab ini adalah
menjelaskan mengenai manajemen sumber daya manusia strategis dan
khususnya bagaimana mengembangkan kebijakan dan praktik SDM yang
mendukung perusahaan.
Selanjutnya, pada kesempatan kali ini, penyusun mengucapkan terima
kasih kepada Tuhan Yang Maha Esa atas limpahan rahmatnya akhirnya
makalah ini dapat diselesaikan. Kami atas nama penyusun makalah
mengucapkan banyak terima kasih kepada Ibu Dosen Prof Nurwati, S.E., M.Si
yang telah membimbing dan membina kami dalam proses perkuliahan di
kampus. Dan kami meminta maaf apabila ada kesalahan dan kekurangan dalam
hal materi ataupun tulisan, kritik dan saran dari semua pihak sangat kami
butuhkan untuk menyempurnakan makalah kami ini.
PENYUSUN
Kelompok 1
ii
DAFTAR ISI
Sampul................................................................................................. i
Kata Pengantar..................................................................................... ii
Daftar Isi............................................................................................... ii
BAB I PENGANTAR MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia................................. 1
1.2 Mengapa Manajemen Sumber Daya Manusia Penting
Bagi Manajer.................................................................... 3
1.3 Tren Yang Membentuk Manajemen Sumber Daya
Manusia........................................................................... 3
1.4 Manajer Sumber Daya Manusia Yang Baru..................... 6
1.5 Kompetensi Manajemen Sumber Daya Manusia............. 10
Daftar Pustaka...................................................................................... 34
iii
iv
BAB I
Topik Pembahasan:
Tujuan dari bab ini adalah untuk a) menjelaskan apa yang dimaksud
dengan manajemen sumber daya manusia, b) mengapa manajemen sumber
daya manusia penting bagi setiap manajer. c) melihat tren penting yang
mempengaruhi manajemen sumber daya manusia, d) mendeskripsikan ciri-ciri
penting manajer sumber daya manusia zaman sekarang dan e) mendeskripsikan
kompetensi manajer sumber daya manusia.
1
mengembangkan karyawan; menetapkan standar kinerja; mengevaıuasi
kinerja, menasihati karyawan, memberikan kompensasi kepada
karyawan.
4) Kepemimpinan. Meminta orang lain menyelesaikan pekerjaan;
menegakkan moral; memotivasi bawahan.
5) Pengendalian. Menetapkan standar seperti kuota penjualan, standar
mutu, atau tingkat produksi; memeriksa bagaimana kinerja aktual
dibandingkan dengan standar-standar ini; mengambil tindakan korektif,
sesuai kebutuhan.
Dalam bab ini, akan berfokus pada salah satu fungsi tersebut, yaitu fungsi
penyusunan staf, manajemen personel, atau manajemen sumber daya manusia
(SDM). Manajemen sumber daya manusia – MSDM (human resource
management-HRM) adalah proses untuk memperoleh, melatih, menilai, dan
mengompensasi karyawan, dan untuk mengurus relasi tenaga kerja mereka,
kesehatan dan keselamatan mereka, serta serta hal-hal yang berhubungan
dengan keadilan. Oleh karenanya, topik yang akan dibahas harus dapat
menyampaikan konsep dan teknik yang dibutuhkan untuk aspek “orang” atau
personel dari pekerjaan manajemen. Hal tersebut meliputi:
a) Melakukan analisis pekerjaan (menentukan sifat pekerjaan setiap
karyawan)
b) Merencanakan kebutuhan tenaga kerja dan merekrut kandidat pekerjaan
c) Memilih kandidat pekerjaan
d) Melakukan orientasi dan melatih karyawan baru
e) Mengelola bayaran dan gaji (mengompensasi karyawan)
f) Memberikan insentif dan tunjangan
g) Menilai kinerja
h) Berkomunikasi (mewawancarai, menasihatj mendisiplinkan)
i) Melatih dan mengembangkan manajer
j) Membangun komitmen karyawan
2
c. Penanganan keluhan dan relasi tenaga kerja
1.2 Mengapa Manajemen Sumber Daya Manusia Penting Bagi Manajer
Meningkatkan Kinerja : SDM Sebagai Pusat Laba, yang lebih penting, konsep
dan teknik manajemen sumber daya manusia dapat membantu memastikan
bahwa manajer mendapatkan hasil melalui orang-orang. Manajer dapat
melakukan smua hal secara benar dengan meletakkan rencana yang brilian,
membuat bagan organisasi yang jelas, membangun lini perakitan kelas dunia,
dan menggunakan kendali akuntansi yang rumit. Mereka berhasil karena mereka
mempunyai keahlian untuk merekrut orang yang tepat untuk pekerjaan yang
tepat dan memotivasi, menilai dan mengembangkan mereka.
3
semakin tua dan semakin beragam. Berikut gambar tren yang mempengaruhi
manajemen sumber daya manusia:
Gambar 1.1 Tren Yang Membentuk Manajemen Sumber Daya Manusia
Sehingga Manajer
SDM Akan
Tren Perusahaan Harus Membutuhkan
Kompetensi Baru Ini
4
menciptakan penawaran pekerjaan, pemberi kerja dapat mengiklankan
pranala pekerjaannya dengan menggunakan Facebook. Inovasi seperti ini
secara drastis telah mengubah cara manajer sumber daya manusia
melakukan pekerjaannya.
5
mengatakan bahwa "manajemen bakat”—akuisisi, pengełnbangan, dan
retensi bakat untuk mengisi kebutuhan pekerjaan perusahaan tersebut—
diperingkat sebagai perhatian teratas mereka.
Tantangan dan Tren Ekonomi : Semua tren ini terjadi dalam konteks
pergolakan ekonomi. Produk nasional bruto ukuran terhadap total hasil
Amerika Serikat—meledak antara 2001 dan 2008. Selama periode ini,
harga rumah melonjak sebesar 20 persen per tahun. Tingkat
pengangguran bertahan pada sekitar 4,7 persen." Kemudian, sekitar
2007-2008, semua ukuran ini tampak jatuh ke jurang. GNP jatuh. Harga
rumah jatuh sebesar 20 persen atau lebih (tergantung kotanya). Tingkat
pengangguran di seluruh negara meningkat hingga lebih dari 9,1 persen.
Kebijakan Dan
Dibutuhkan Untuk
Praktik Manajemen Keterampilan Dan
Mencapai Sasaran
Sumber Daya Kinerja Karyawan
Strategis Perusahaan
Manusia
6
menangani tantangan-tantangan bari ini. Berikut deskripsi bagaimana manajer
SDM zaman sekarang mengatasi tantangan-tantangan ini:
7
4) Mereka Menggunakan Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis
Bukti:
Mendasarkan keputusan pada bukti seperti ini merupakan inti dari
manajemen sumber daya manusia berbasis bukti. Hal ini merupakan
penggunaan data, fakta, analitik, prinsip ilmiah, evaluasi kritis, dan
riset/studi kasus yang dievaluasi secara kritis untuk mendukung proposal,
keputusan, praktik, dan kesimpulan manajemen sumber daya manusia.
Sederhananya, manajemen sumber daya manusia berbasis bukti berarti
penggunaan bukti terbaik yang ada dalam mengambil keputusan
mengenai praktik manajemen sumber daya manusia yang difokuskan.
8
7) Mereka Menggunakan Pendekatan Manajemen Bakat Untuk
Mengelola Sumber Daya Manusia:
Dengan pemberi kerja yang menekan untuk memberikan kinerja
yang lebih baik sebuah survei terhadap para ekskutif sumber daya
manusia menemukan “masalah manajemen bakat" adalah di antara yang
paling mendesak yang mereka hadapi. Manajemen bakat (talent
management) adalah proses berorientasi sasaran dan terintegrasi yang
terdiri atas perencanaan, perekrutan, pengembangan, pengelolaan, dan
pengompensasian karyawan. Manajemen bakat ini meliputi pengadaan
proses terkoordinasi untuk mengidentifikasi, merekrut, mempekerjakan,
dan mengembangkan karyawan.
9
Salah hal yang membentuk filosofi Anda sendiri adalah filosofi dari
manajemen puncak organisasi Anda. Meskipun mungkin dinyatakan atau
tidak, filosofi ini dikomunikasikan oleh tindakan-tindakan mereka dan
meresap di setiap tingkatan dan departemen dalam organisasi.
a) Pernosisi Strategis:
Misalnya, dengan mampu membantu menciptakan strategi perusahaan.
10
b) Aktivis kredibel:
Misalnya, dengan menampilkan kepemimpinan yang membuat mereka
"kredibel (dihormati, dikagumis didengarkan) sekaligus aktif (menawarkan
sudut pandang, mengambil posisi, menantang
c) Pembangun kapabilitas:
Misalnya, dengan menciptakan lingkungan kerja yang berarti dan
menyejajarkan strategi, kultur, praktik dan perilaku.
d) Pejuang perubahan:
Misalnya, dengan mencetuskan dan mendukung perubahan.
e) Inovator dan integrator SDM:
Misalnya, dengan mengembangkan bakat, dan mengoptimalkan modal
manusia melalui perencanaan dan analitik angkatan kerja.
f) Pendukung teknologi:
Misalnya, dengan Inenghubungkan orang-orang melalui teknologi.
11
BAB II
Topik Pembahasan:
2.1 Hukum Kesempatan Setara Yang Berlaku Dari 1964 Hingga 1991
Title VII dari Civil Rights Act Tahun 1964 adalah sangat penting dan
menyatakan bahwa pemberi kerja tidak dapat melakukan diskriminasi
berdasarkan pada ras, warna kulit, agama, jenis kelamin, atau asal usul nasional.
Secara spesifik dinyatakan bahwa akan menjadi praktik pekerjaan yang
melanggar hukum bagi pekerja apabila:
12
kompensasi, persyaratan kondisi, atau hak-hak istimewanya dalam
pekerjaan, yang dikarenakan oleh ras, warna kulit, agama, jenis kelamin,
ata asal usul nasionalnya.
2. Membatasi, memisahkan atau mengklasifikasikan karyawan atau pelamar
kerja dengan cara apa pun yang akan menghilangkan atau cenderung
menghilangkan kesempatan pekerjaan dari individu manapun atau
memengaruhi secara merugikan statusnya sebagai karyawan, yang
dikarenakan oleh ras, warna kulit, agama, jenis kelamin atau asal usul
nasional individu tersebut.
13
lanhkah untuk mengakomodasi pekerja cacat kecuali hal ini memberikan
kesulitan yang tidak semestinya bagi pemberi kerja.
14
misalnya, ketika kelakuan tersebut dilakukan baik secara eksplisit
maupun secara implisit sebagai persyaratan atau kondisi dari pekerjaan
seorang individu.
15
seragam yang mengandung secara seksual menimbulkan komentar cabul
dari pelanggan. Ketika karyawan tersebut menolak untuk memakai
seragam tersebut, meroka memecatnya. Pemberi kerja tidak dapat
memperlihatkan bahwa terdapat keharusan terkait pekerjaan atas
seragam tersebut, dan hanya karyawan perempuan yang memakainya.
Pengadilan memutuskan bahwa pemberi kerja, pada praktiknya
bertanggung jawab atas perilaku pelecehan seksual tersebut.
16
memperlihatkan bahwa terdapat tujuan bisnis yang lebih penting. Dengan
demikian, sangat berguna bagi kita untuk mempunyai pengetahuan mengenai
praktik pekerjaan diskriminatif. Sebagai contoh, dalam perekrutan, pemberi kerja
tidak lagi menggunakan iklan "dibutuhkan bantuan laki-laki" dan berusaha keras
untuk memastikan bahwa persyaratan pendidikan dibutuhkan untuk melakukan
pekerjaan tersebut. Secara serupa, dalam promosi dan transfer, Equal Pay Act
mengharuskan bahwa gaji yang setara diberikan untuk pekerjaan yang secara
substansial serupa yang dilakukan oleh pria dan wanita.
17
Langkah-Langkah Dalam Proses Penegakan EEOC:
18
bertemu dengan karyawan untuk menentukan kompensasi apakah yang
memuaskan. Mereka kemudian berusaha untuk mengosiasikan
perdamaian dengan pemberi kerja.
7) Pemberitahuan Untuk Menuntut, jika konsiliasi ini tidak memuaskan,
EEOC dapat membawa gugatan ke pengadilan distrik federal, atau
mengeluarkan pemberitahuan hak untuk menuntut kepada orang yang
mengajukan tuntutan.
19
disabilitas, atau asal-usul nasional umumnya adalah ilegal. Tetapi,
dalam praktiknya diskriminasi mungkin bersifat halus. Sebagai contoh
banyak orang berargumen bahwa "langit-langit kaca", yang dikuatkan
oleh "jaringan anak-anak lama" (persahabatan yang terbangun di
tempat-tempat seperti klub eksekutif), mencegah wanita untuk mencapai
manajemen puncak.
3) Tokenism, berarti sebuah perusahaan menunjuk sekelompok kecil
wanita atau minoritas untuk menjabat posisi yang menyolok, alih-alih
secara agresif mencari representasi penuh untuk kelompok tersebut
4) Etnosentrisme (ethnocentrism), adalah kecenderungan untuk
memandang anggota kelompok sosial kurang baik dibandingkan
kelompoknya sendiri.
5) Diskriminasi terhadap wanita melampaui hanya sekedar langit-langit
kaca. Wanita bekerja juga menghadapi stereotip peran gender, yaitu
kecenderungan untuk mengasosiasikan wanita dengan pekerjaan
tertentu (seringkali non manajerial).
Pentingnya Keragaman
Keragaman benar-benar dapat mendorong laba yang lebih tinggi.
Sebagai contoh, lebih dari 50 perusahaan terbesar Amerika Scrikat, termasuk
GE, Microsoft, dan Walmart, akhir-akhir ini mengajukan laporan kepada
20
Mahkamah Agung Amerika Serikat, berargumen bahwa tindakan afirnlatif telah
menghasilkan peningkatan penjualan dan laba. Jadi, ketika Merck membutuhkan
sertifikasi halal untuk salah satu obatnya, mereka berpaling kepada karyawan
Muslim mereka. Mereka membantu Merck membawa produk tersebut ke pasar
lebih cepat dan membantu memastikan penerimaannya di kalangan Muslim.
Mengelola Keragaman
Mengelola keragaman (managing diversity) berarti memaksimalkan
potensi manfaat dari keragaman sembari meminimalkan potensi masalahnya.
Dalam praktiknya manajemen keragaman melibatkan tindakan wajib dan
sukarela.
Akan tetapi, tindakan wajib (khususnya pemenuhan EEO) tidak dapat menjamin
adanya kooperasi. Oleh karena itu biasanya mengelola keragaman
mengandalkan diambilnya langkah-langkah untuk mendorong karyawan bekerja
bersama secara produktif. mengelola
Diskriminasi Terbalik
Diskriminasi terbalik (reverse discrimination) berarti mendiskriminasi
terhadap pelamar dan karyawan non-minoritas. Banyak kasus pengadilan yang
menangani isu-isu ini, tetapi hingga akhir-akhir ini, baru sedikit jawaban konsisten
21
yang muncul. Pada dasarnya, tampak bahwa pemberi kerja harus menekankan
perekrutan eksternal dan pengembangan internal untuk menghasilkan karyawan
minoritas dan karyawan yang berkualifikasi lebih baik, "sembari mendasarkan
keputusan pekerjaan pada kriteria yang benar”.
BAB III
Topik Pembahasan:
22
mengevaluasi opsi mana yang terbaik, dan kemudian memilih dan melaksanakan
rencana Anda. Rencana memperlihatkan rangkaian tindakan untuk membawa
dari tempat Anda berada ke sasaran. Perencanaan selalu "diarahkan pada
sasaran.
Perencanaan Strategis
Sebelum hierarki sasaran dapat ditetapkan atau kebijakan dan praktik
dirumuskan, manajer harus membuat rencana strategis. Rencana strategis
(strategic plan) adalah rencana keseluruhan perusahaan mengenai bagaimana
mereka akan menyesuaikan kekuatan dan kelemahan internal dengan
kesempatan dan ancaman eksternal yang bertujuan untuk mempertahankan
keunggulan kompetitif. Perencana strategis akan bertanya, "Di mana kita berada
sekarang sebagai sebuah bisnis, dan ke mana kita akan menuju?" kemudian
merumuskan sebuah rencana strategis untuk memandu perusahaan ke tujuan
yang diinginkan.
Rencana strategis merupakan hal yang serupa tetapi tidak sama dengan
model bisnis. Mereka yang berinvestasi dalam sebuah bisnis akan bertanya
kepada manajemen puncak, "Apa model bisnis Anda?" Model bisnis "adalah
metode suatu perusahaan untuk menghasilkan uang dalam lingkungan bisnis
sekarang." Model bisnis ini menunjukkan siapa yang dilayani Oleh perusahaan,
produk atau jasa yang mereka sediakan, apa yang membedakannya,
keunggulan kompetitifnya, bagaimana mereka menyediakan produk atau jasa,
dan, yang paling penting, bagaimana mereka menghasilkan uang.
Strategi (strategy) adalah rangkaian tindakan. Jika rencana strategis
Yahoo! adalah lebih berfokus pada aplikasi seperti Yahoo! Finance, salah satu
strateginya adalah dengan menjual Yahoo! Search dan menaruh uangnya ke
dalam aplikasi-aplikasi yang lain tersebut. Manajemen strategis (strategic
management) adalah proses untuk mengidentifikasi dan mengeksekusi rencana
strategis organisasi, dengan menyesuaikan kemampuan perusahaan dengan
permintaan lingkungannya.
23
Gambar 3.1 Proses Manajemen Strategis
24
5) Langkah 5 Membuat Pilihan Strategis
Di sini, manajer harus mematangkan pilihan strategis.
6) Langkah 6 Menerjemahkan Menjadi Sasaran
Kemudian, manajemen menerjemahkan arah baru yang diinginkan
tersebut menjadi sasaran strategis yang dapat dilaksanakan.
7) Langkah 7 Menerapkan Strategi
Eksekusi strategi berarti menerjemahkan strategi tersebut ke dalam
tindakan. Ini berarti benar-benar mempekerjakan (atau memecat) orang,
membangun (atau Inenutup) pabrik, dan menambah (atau
menghapuskan) produk dan lini produk. Untuk melakukannya,
manajemen menggunakan sasaran strategis tingkat atas baru
perusahaan untuk merumuskan hierarki sasaran, serta kebijakan dan
prosedur. Hal tersebut memberi pedoman pada tindakan yang turun dari
rantai komando ke tingkat organisasi yang lebih rendah, dan dalam
berbagai departemen perusahaan
8) Langkah 8 Mengevaluasi Kinerja
Tidak semua hal selalu berjalan sesuai rencana
25
seputar keunggulan kompetitif bisnis mereka. Keunggulan kompetitif
berarti semua faktur yang memungkinkan sebuah perusahaan untuk
membedakan produk dan jasanya dari produk atau jasa pesaing untuk
meningkatkan pangsa pasar.
3. Strategi Fungsional : Setiap departemen harus beroperasi dalam
kerangka strategis bisnis. Strategi fungsional mengidentifikasi apa yang
harus dilakukan setiap departemen untuk membantu bisnis mencapai
sasaran strategisnya.
26
departemen mereka yang mendukung sasaran strategis perusahaan dan bisnis
secara menyeluruh. Departemen pemasaran akan memiliki strategi pemasaran.
Departemen prodüksi akan memiliki Strategi prodüksi. Departemen manajemen
sumber daya manusia (”SDM") akan memiliki Strategi manajemen sumber daya
manusia.
27
Apa
sajakah
sasaran
atau
tujuan
strategis
kita?
Kebijakan dan praktik SDM apa yang akan membuat kita dapat
menghasilkan perilaku dan keterampilan karyawan yang
dibutuhkan?
28
divisi Newell Rubbermaid untuk membahas cara menerapkan kebijakan dan
praktik sumber daya manusia yang baru tersebut.
Jenis-Jenis Metrik
Manajer sumber daya manusia menggunakan banyak ukuran seperti ini.
Sebagai contoh, terdapat (secara rata-rata) seorang karyawan sumber daya
manusia per 100 karyawan perusahaan untuk perusahaan dengan 100—249
karyawan. Rasio karyawan SDM-terhadap-karyawan turun hingga sekitar 0,79
untuk perusahaan dengan I .000—2.499 karyawan dan menjadi 0,72 untuk
perusahaan dengan lebih dari 7.500 karyawan. Gambar 3.2 mengilustrasikan
metrik manajelnen sumber daya manusia lainnya. Metrik-metrik tersebut meliputi
masa jabatan karyawan, biaya per perekrutan, dan tingkat perputaran
keseluruhan tahunan.
29
tersebut adalah dengan menggunakan sistem pelacakan pelamar
terkomputerisasi (applicant tracking system—ATS).
Pertama, pemberi kerja (dan vcndor) memutuskan cara untuk mengukur
kinerja dari rekrutan baru. Sebagai contoh, dengan sistem Authoria,
manajer perekrut memasukkan evaluasi mereka untuk setiap rekrutan baru
pada akhir dari 90 hari pertama karyawan, dengan menggunakan skala 1 -
5.
Kedua, sistem pelacakan pelamar kemudian memungkinkan pemberi kerja
untuk rnelacak sutnber perekrutan yang berhubungan dengan rekrutan
atasan. Sistem ini dapat memperlihatkan, misalnya, bahwa karyawan baru
yang dipekerjakan melalui rujukan karyawan tinggal lebih lama dan bekerja
lebih baik dibandingkan dari iklan koran. Sebagian besar sistem pelacakan
pelamar memungkinkan manajer perekrut untuk nrlacak metrik perekrutan
serupa pada papan instrumen di komputer.
30
Seseorang harus mengetahui "bagaimana kerja kita?" dalam hubungannya
dengarl sesuatu. Sebagai contoh, apakah tingkat kccelakaan kita meningkat atau
menurun? Anda mungkin juga ingin melakukan benchmarking terhadap hasil
Anda—membandingkan perusahaan berkinerja tinggi dengan Anda sendiri,
untuk memahami apa yang membuat mereka lebih baik.
Data seperti biaya per perekrutan adalah menarik tetapi relatif tidak
berguna hingga diubah menjadi infortnasi. InJbrmasi adalah data yang
dihadirkan dalam bentuk yang membuatnya berguna untuk mengatnbil
keputusan. Mengetahui biaya per perekrutan Anda adalah menarik. Akan tetapi,
menghadirkan data biaya per perekrutan dengan cara yang memperlihatkan
kepada Anda apakah biaya tersebut mempunyai tren naik atau turun, dan
bagaimana biaya itu dibandingkan dengan biaya pesaing Anda, akan
memberikan informasi yang benar-benar dapat Anda gunakan untuk mengambil
keputusan.
31
Salah satu alasan untuk mengukur, melakukan benchmarking, dan
secara ilmiah menganalisis praktik manajemen sumber daya manusia adalah
untuk mempromosikan praktik kerja berkinerja tinggi. Sebuah sistem kerja
berkinerja tinggi (high-performance work system— HPWS) adalah sekumpulan
kebijakan dan praktik manajemen sumber daya manusia yang nıempromosikan
efektivitas organisasi. Metrik sumber daya manusia (ukuran kuantitatif terhadap
sejumlah aktivitas manajemen sumber daya manusia, seperti perputaran
karyawan) adalah kritis dalam menciptakan kebijakan dan praktik sumber daya
manusia berkinerja tinggi. ini karena metrik tersebııt meınungkinkan manajer
untuk melakukan benchmarking pada praktik mereka sendiri terhadap praktik dari
organisasi yang berhasil.
Tabel 3.1 Contoh yang Dipilih dari Beberapa Studi mengenai Bagaimana
Perekrutan, Seleksi, pelatihan, Penilaian, Bayaran, dan Praktik-Praktik Lainnya
Berbeda dalam Perusahaan Berkinerja Tinggi dan Berkinerja Rendah
Rata-Rata Sistem Rata-Rata Sistem
SDM Perusahaan SDM Perusahaan
Sampel Praktik SDM Berkinerja Rendah Berkinerja Tinggi
(10% Terbawahj 42 (10% Teratas, 43
Perusahaan) Perusahaan)
Jumlah pelamar yang memenuhi syarat per
posisi (Perekrutan) 8,24 36,55
32
Rata-Rata Sistem Rata-Rata Sistem
SDM Perusahaan SDM Perusahaan
Sampel Praktik SDM Berkinerja Rendah Berkinerja Tinggi
(10% Terbawahj 42 (10% Teratas, 43
Perusahaan) Perusahaan)
33
untuk menilai kinerja SDM perusahaan mereka dan untuk membandingkan
kinerja sebuah perusahaan dengan perusahaan Iainnya.
Kedua, tabel tersebut mengilustrasikan apa yang harus dilakukan pemberi kerja
untuk mempunyai sistem berkinerja tinggi. Sebagai contoh, mempekerjakan
berdasarkan pada tes seleksi tervalidasi, dan secara ekstensif melatih
karyawan.
Ketiga, tabel tersebut menunjukkan bahwa praktik kerja berkinerja tinggi
biasanya mengaspirasi untuk membantupekerja dalarn mengelola diri
mereka sendiri. Poin seperti perekrutan, penyaringan, pelatihan, dan praktik
sumber daya manusia Iainnya di sini adalah untuk menumbuhkan angkatan
kerja yang berwewenang dan termotivasi diri.
Keempat, Tabel 3-1 menyoroti perbedaan yang dapat diukur antara sistem
manajemen sumber daya manusia di perusahaan berkinerja tinggi dan
berkinerja rendah. Sebagai contoh, perusahaan berkinerja tinggi mempunyai
lebih dari empat kali lipat jumlah pelamar yang memenuhi syarat per
pekerjaan dibandingkan yang berkinerja rendah.
34
DAFTAR PUSTAKA
Dessler, Gary. 2015. Manajemen sumber Daya Manusia. Edisi 14. Salemba
Empat. Jakarta.
35