Kelompok Ii SDM
Kelompok Ii SDM
Oleh :
KELOMPOK II
i
KATA PENGANTAR
Penyusun
Kelompok 2
ii
DAFTAR ISI
Sampul................................................................................................. i
Kata Pengantar..................................................................................... ii
Daftar Isi............................................................................................... ii
BAB I PROSES ANALISIS PEKERJAAN DAN MANAJEMEN BAKAT
A. Proses Manajemen Bakat................................................ 1
B. Dasar-dasar Analisis Pekerjaan....................................... 3
C. Metode Untuk Mengumpulkan Informasi Analisis
Pekerjaan......................................................................... 7
D. Menulis Deskripsi Pekerjaan............................................ 10
E. Menulis Spesifikasi Pekerjaan.......................................... 12
F. Menggunakan Model dan Profil Dalam Manajemen Bakat 13
Daftar Pustaka...................................................................................... 37
iii
iv
BAB IV
1
bayaran apakah yang harus saya ambil untuk menghasilkan kompetensi
karyawan yang kita butuhkan untuk mencapai sasaran strategis."
2
Gambar 4.1 Gambaran Manajemen Bakat
B. DASAR-DASAR ANALISIS PEKERJAAN
Manajemen bakat dimulai dengan memahami pekerjaan apa yang perlu
diisi, dan ciri-ciri manusia serta kompetensi karyawan yang dibutuhkan untuk
melakukan pekerjaan tersebut secara efektif. Analisis pekerjaan (job analysis)
adalah prosedur yang digunakan untuk menentukan tugas dari posisi dalam
perusahaan dan karakteristik orang yang harus dipekerjakan untuknya. Analisis
pekerjaan menghasilkan informasi untuk menulis deskripsi pekerjaan (job
descriptions) (daftar yang berisi apa yang diminta oleh pekerjaan tersebut) dan
spesifikasi pekerjaan (atau "orang”) (job specifications) (jenis orang yang harus
dipekerjakan untuk pekerjaan tersebut). Hampir setiap tindakan yang berkaitan
dengan personel, mewawancarai pelamar, dan melatih dan menilai karyawan,
misalnya membutuhkan pengetahuan mengenai apa yang diminta oleh
pekerjaan tersebut dan ciri-ciri manusia yang dibutuhkan seseorang untuk
melakukan pekerjaan tersebut dengan baik.
Penyelia atau spesialis sumber daya manusia biasanya mengumpulkan
satu atau lebih dari jenis informasi berikut ini melalui analisis pekerjaan:
3
• Perilaku manusia. Informasi mengenai perilaku manusia yang
dibutuhkan pekerjaan tersebut, seperti merasakan, mengomunikasikan,
mengangkat berat, atau berjalan jarak jauh.
Pemenuhan EEO:
Analisis pekerjaan menjadi krusial dan berfungsi untuk memvalidasi
semua praktik utama sumber daya manusia. Sebagai contoh, unluk
mematuhi Americans with Disabilitites Act, pernberi kerja harus
mengetahui fungsi pekerjaan esensial dari setiap pekerjaan—yang pada
gilirannya membutuhkan analisis pekerjaan.
Penilaian Kinerja:
4
Penilaian kinerja membandingkan aktual setiap karyawan dengan standar
tugas dan kinerjanya. Manajer menggunakan analisis pekerjaan untuk
mempelajari
Kompensasi:
Kompensasi (seperti gaji dan bonus) biasanya tergantung pada tingkat
keterampilan dan pendidikan yang dibutuhkan oleh pekerjaan, bahaya
keselamatan, tingkat tanggung jawab, dan sebagainya—semua faktor
yang Anda nilai melalui analisis pekerjaan.
Pelatihan:
Deskripsi pekerjaan meyebutkan tugas spesifik dan keterampilan Yang
dipersyaratkan oleh pekerjaan—sehingga dapat menentukan jenis
pelatihan yang dibutuhkan.
5
Gambar 4.2 Bagan Proses Untuk Menganalisis Aliran Kerja Suatu Perusahaan
6
Langkah 4: Menganalisis Pekerjaan Secara Nyata
Secara singkat, proses analisis pekerjaan melibatkan penyambutan
setiap pemegang pekerjaan; secara singkat menjelaskan proses analisis
pekerjaan dan peran peserta dalam proses ini; meluangkan sekitar 15 menit
untuk mewawancarai karyawan guna mendapatkan kesepakatan pada
rangkuman dasar dari pekerjaan tersebut; mengidentifikasi area tanggung jawab
yang luas dari pekerjaan tersebut, seperti "memanggil klien potensial”; dan
kemudian secara interaktif mengidentifikasi kewajiban/ tugas spesifik dalam
setiap area dengan menggunakan salah satu metode yang akan kita bahas tidak
lama lagi.
7
Buatlah analisis pekerjaan tersebut menjadi usaha bersama oleh manajer
sumber daya manusia, pekerja, dan penyelia dari pekerja tersebut.
Manajer sumber daya manusia dapat mengamati pekerja tersebut
melakukan pekerjaannya, dan meminta penyelia dan pekerja tersebut
untuk mengisi kuesioner pekerjaan. Kemudian, ia menyebutkan tugas-
tugas dalam pekerjaan tersebut serta ciri-ciri manusia yang diperlukan.
Penyelia dan pekerja tersebut kemudian memverifikasi daftar tugas
manajer SDM.
Wawancara
Wawancara analisis pekerjaan berkisar dari wawancara yang tidak
terstruktur (”Ceritakanlah mengenai pekerjaan Anda") hingga wawancara yang
sangat terstruktur yang berisi ratusan hal spesifik yang harus ditanyakan.
Manajer dapat melakukan wawancara individual dengan setiap karyawan,
wawancara kelompok dengan sekelompok karyawan yang memiliki pekerjaan
yang sama, dan/atau wawancara penyelia dengan seorang atau lebih penyelia
yang mengetahui pekerjaan tersebut. Gunakan wawancara kelompok ketika
terdapat sejumlah besar karyawan yang melakukan pekerjaan yang serupa atau
identik karena ini merupakan cara yang cepat dan murah untuk mengumpulkan
informasi. Sebagai aturannya, penyelia langsung pekerja harus menghadiri sesi
kelompok tersebut; jika tidak, Anda dapat mewawancarai penyelianya secara
terpisah.
Peserta wawancara harus memahami alasan dilakukannya wawancara
tersebut. Terdapat kecenderungan bagi pekerja untuk memandang wawancara
seperti ini, secara benar maupun keliru, sebagai "evaluasi efisiensi”. Jika
8
demikian, peserta wawancara mungkin enggan untuk mendeskripsikan pekerjaan
mereka secara akurat.
Kuesioner
Meminta karyawan mengisi kuesioner untuk mendeskripsikan tugas dan
tanggung jawab mereka merupakan cara lain yang bagus untuk mendapatkan
informasi analisis pekerjaan. Beberapa kuesioner merupakan daftar cek
terstruktur. Di sini, setiap karyawan mendapatkan inventori yang mungkin terdiri
atas ratusan kewajiban atau tugas spesifik (seperti "mengubah dan menyambung
kabel"). la harus mengindikasikan apakah ia melakukan setiap tugasnya dan, jika
ya, berapa banyak waktu yang biasanya dihabiskan untuk masing-masing
pekerjaan. Di sisi lain, kuesioner tersebut mungkin hanya berisi pernyataan,
"Deskripsikan tugas utama dari pekerjaan Anda.”
Dalam praktiknya, kuesioner yang terbaik acap kali berada di antara
kedua perbedaan beşar ini. Sebuah kuesioner analisis pekerjaan tipikal dapat
mencakup beberapa pertanyaan terbuka (seperti "Apakah tujuan secara
keseluruhan dari pekerjaan Anda?”) serta pertanyaan terstruktur (mengenai,
misalnya, pendidikan yang dibutuhkan). Semua kuesioner mempunyai pro dan
kontra. Kuesioner merupakan cara yang cepat dan efisien untuk mendapatkan
informasi dari sejumlah beşar karyawan; kuesioner lebih murah dibandingkan
mewawancarai ratusan pekerja, misalnya. Akan tetapi, mengembangkan
kuesioner dan ınengujinya (mungkin dengan memastikan bahwa pekerja
memahami pertanyaannya) dapat memakan waktu lama. Dan, seperti halnya
wawancara, karyawan dapat memberikan jawaban yang menyimpang.
Observasi
Observasi langsung terutama berguna ketika pekerjaannya sebagian
beşar terdiri atas aktivitas fisik yang dapat diamati—pekerja lini perakitan dan
pekerja akuntansi merupakan contohnya, Namun, observasi biasanya tidak
sesuai ketika pekerjaannya menuntut banyak aktivitas mental (pengacara, teknisi
desain). Observasi juga tidak berguna jika karyawan hanya sesekali terlibat
dalam aktivitas penting, seperti perawat yang menangani keadaan darurat.
9
Reaktivitas—pekerja yang mengubah apa yang biasanya ia lakukan karena Anda
mengamati—merupakan permasalahan lainnya.
Manajer acap kali menggunakan observasi langsung dan wawancara
secara bersama-sama. Salah satu pendekatannya adalah dengan mengamati
pekerja pada pekerjaan selama satu siklus kerja lengkap. (Siklus adalah waktu
yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut; siklus dapat
sepanjang satu menit untuk seorang pekerja lini perakitan atau satu jam, sehari,
atau lebih lama lagi untuk pekerjaan yang kompleks.) Di sini, Anda mencatat
semua aktivitas pekerjaan. Kemudian, ajukan pertanyaan kepada orang tersebut
untuk mengklarifikasi titik-titik terbulca dan untuk menjelaskan aktivitas Iain
apakah yang ia lakukan yang tidak Anda amati.
10
mengenai suatu pekerjaan melalui wawancara langsung atau kuesioner, analis
dapat menggunakan sistem daring untuk mengirim kuesioner pekerjaan kepada
ahli pekerjaan (acap kali merupakan pemegang pekerjaan) di lokasi yang jauh.
Pentingnya Keragaman
Sebuah dcskripsi pekerjaan Yang dipikirkan dengan baik dapat
menguntungkan setiap orang yang terlibat. Tidak ada format standar untuk
deskripsi pekerjaan. Namun, kebanyakan deskripsi mengandung bagian-bagian
yang mencakup:
1) Identifikasi pekerjaan
2) Rangkułnan pckerjaan
3) Tanggung jawab dan tugaă
4) Otoritas pemegang jabatan
5) Standar kinerja
6) Kondisi kerja
7) Spesiflkasi pekerjaan
Identifikasi Pekerjaan
Identifikasi pekerjaan (paling atas) berisi beberapa jenis informasi.
Jabatan pekerjaan menentukan dari pekerjaan tersebut, seperti penyelia operasi
pemrosesan data, atau pegawai kendali persediaan. Bagian status Fair Labor
Standards Act-—FLSA mengidentifikasi pekerjaan tersebut sebagai dibebaskan
atau tidak-dibebaskan (exempt atau non exempt. (Di bawah FLSA, posisi-posisi
tertentu, terutama administratifdan pmfesional, dibebaskan dari ketentuan upah
lembur dan upah minimum dari undang-undang tensebut.) Tanggal adalah
11
tanggal deskripsi pekerjaan tersebut disetujui. Mungkin juga terdapat ruang untuk
mengindikasikan siapa yang menyetujui deskripsi tersebut dan mungkin ruang
untuk memperlihatkan lokasi pekerjaan dalam hal fasilitas/ divisi dan
departemennya. Bagian ini mungkin juga mencakup jabatan penyelia langsung
dan informasi mengenai gaji dan/atau skala bayaran. Mungkin juga terdapat
ruang untuk kelas/ tingkatan pekerjaan tersebut, jika ada kategori serupa.
Rangkuman Pekerjaan
Rangkuman pekerjaan harus merangkum inti dari pekerjaan, dan hanya
meliputi fungsi atau aktivitas utamanya. Jadi, perwakilan penjualan telepon,
bertanggung jawab untuk menjual buku teks perguruan tinggi.. .'' Untuk
pekerjaan penyelia ruang surat, penyelia ruang surat menerima, memilah, dan
mengirimkan semua surat nyasuk dengan semestinya, dan ia menangani semua
surat keluar termasuk pengiriman surat tersebut secara akurat dan tepat waktu.”
Yang terakhir, nyatakan dalam rangkułnan bahwa karyawan diharapkan untuk
mclaksanakan tugasnya secara efisien, penuh perhatian, dan teliti.
12
E. MENULIS SPESIFIKASI PEKERJAAN
Spesifikasi pekerjaan menunjukkan jenis orang seperti apakah yang
harus direkrut dan untuk kualitas apakah Anda harus mengetes orang tersebut.
Spesifikasi pekerjaan dapat menjadi bagian dari deskripsi pekerjaan, atau
sebuah dokumen terpisah.
13
Matriks Persyaratan Pekerjaan
Meskipun sebagian besar pemberi kerja menggunakan deskripsi dan
spesifikasi pekerjaan untuk merangkum apa yang diminta oleh pekerjaan
mereka, matriks persyaratan pekerjaan juga populer. Matriks tersebut meliputi
tugas utama dari pekerjaan, tujuan dari setiap tugas, dan pengetahuan dan
keterampilan yang harus dimiliki seseorang untuk melakukan setiap tugas.
Langkah pertama untuk menciptakan matriks persyaratan pekerjaan adalah
dengan menulis sebuah pernyataan tugas untuk tiap-tiap dari, katakanlah, 12
tugas dari pekerjaan tersebut. Setiap pernyataan tugas (task statement)
memperlihatkan apa yang dilakukan pekerja pada satu tugas pekerjaan tertentu;
bagaimana pekerja tersebut melakukannya; pengetahuan, keterampilan, dan
bakat yang diperlukan untuk melakukannya; dan tujuan dari tugas tersebut.
14
Kompetensi adalah karakteristik manusia yang dapat diamati dan diukur
yang membuat kinerja dimungkinkan. Untuk menentukan kompetensi apakah
yang diperlukan suatu pekerjaan, tanyakan, "Untuk melakukan pekerjaan ini
secara kompeten, apakah yang harus mampu dilakukan karyawan?” Kompetensi
biasanya berupa keterampilan. Kompetensi untuk pekerjaan teknisi sistem
mungkin meliputi hal-hal berikut:
Mendesain aplikasi peranli lunak kompleks, menetapkan protokol, dan
menciptakan purwarupa.
Membentuk persyaratan landasan yang diperlukan untuk secara efisien
dan sepenuhnya mengoordinasikan transfer data.
15
Kecakapan Tingkat2.
Mengembangkan sistem untukmemantau risikodan ketergantungan dan
melaporkan perubahan yang terjadi.
Kecakapan Tingkat3.
Mengantisipasi kondisi dan dampak yang berubah-ubah terhadap risiko
dan ketergantungan dan mengambil tindakan preventif.
Kecakapan Tingkat 4.
Secara proaktif mengidentifikasi implikasi dari kondisi bisnis internal dan
eksternal terkait terhadap risiko dan ketergantungan.
BAB V
16
angkatan kerja yang lebih beragam, dan mengembangkan dan menggunakan
formulir aplikasi.
17
dan mengembangkan rencana tindakan untuk mengisi proyeksi kesenjangan
tersebut. Kita akan memulai dari peramalan kebutuhan personel.
18
manajer menentukan karyawan mana yang tersedia untuk dipromosikan atau
ditransfer.
19
pemindahan orang ke dalam posisi tersebut; dan sumber daya yang akan
dibutuhkan untuk menerapkan rencana tersebut, misalnya biaya perekrut, biaya
pelatihan yang diperkirakan, biaya relokasi, dan pengeluaran wawancara.
Perencanaan Suksesi
Perencanaan suksesi melibatkan pengembangan rencana angkatan kerja
untuk posisi puncak perusahaan. Perencanaan suksesi (succession planning)
adalah proses berkelanjutan untuk Dalam hal praktik manajemen bakat terbaik,
perencanaan angkatan kerja oleh karenanya membutuhkan perhatian secara
berkelanjutan terhadap isu-isu perencanaan angkatan kerja. Manajer
menyebutnya sebagai pemantauan angkatan kerja prediktif. Sebagai contoh,
Amerada Hess mempunyai kelompok Kemampuan Organisasional
(Organizational Capability—OC) untuk memantau dan memprediksi pengurangan
angkatan kerja (seperti usia pensiun, pengalaman, pendidikan, dan lain-lain) dan
kemungkinan kebutuhan bakat. Boeing Corp. mempertimbangkan beragam
faktor ketika meramalkan kesenjangan bakat sebagai bagian dari proses
"pemodelan angkatan kerja” mereka. Faktor-faktor ini meliputi karakteristik
demografis angkatan kerja Boeing seperti usia, syarat pensiun untuk karyawan
dengan beragam keterampilan, tren ekonomi, peningkatan atau penurunan yang
terantisipasi dalam tingkat staf, serta transfer dan promosi internal.
20
Para manajer juga menilai diri mereka sendiri pada empat kompetensi.
Setelah manajer memberikan maşukannya, program tersebut memberitahukan
atasan manajer tersebut, yang akan menilai bawahannya dan mengindikasikan
apakah orang tersebut dapat dipromosikan. Penilaian dan resume daring
tersebut kemudian secara otomatis ditujukan ke kepala divisi dan direktur SDM
divisi. Wakil presiden senior sumber daya manusia Dole kemudian menggunakan
informasi ini untuk menciptakan rencana pengeınbangan karier untuk setiap
manajer, termasuk seminar dan prograın-program lainnya
21
isu-isu penyusunan stafyang perlu ditangani. Misalkan perusahaan mengetahui
mereka membutuhkan 50 akuntan tingkat pemula untuk tahun depan. Dari
pengalaman, perusahaan juga mengetahui hal berikut:
22
Menemukan Kandidat Internal
Di dunia yang sempurna, pemberi kerja akan mematuhi kebijakan dan
prosedur perekrutan internal yang formal. Hal ini biasanya sangat mengandalkan
pengumuman pekerjaan dan inventori keterampilan di perusahaan.
Pengumuman pekerjaan (job posting) berarti memublikasikan pekerjaan Iowong
kepada karyawan (biasanya dengan secara harfiah mengumumkannya di
intranet atau papan buletin perusahaan). Pengumuman ini menyebutkan atribut
pekerjaan tersebut, seperti kualifikasi, penyelia, jadwal kerja, dan tingkat
bayaran. Inventori keterampilan juga memainkan peran penting. Sebagai contoh,
inventori ini dapat mengungkapkan kepada perekrut perusahaan mengenai
karyawan yang mempunyai potensi untuk dilatih lebih jauh atau siapa yang
memiliki latar belakang yang sesuai untuk lowongan tersebut. Idealnya, sistem
pemberi kerja kemudian mencocokkan kandidat dari dalam terbaik dengan
pekerjaan tersebut, Pada praktiknya, ini tidak selalu terjadi. Di luar kebaikan dan
keburukannya, politik internal dan dimilikinya koneksi yang tepat dapat berakibat
pada penempatan yang mereka pandang (dan mungkin memang) tidak adil dan
tidak optimal.
Mempekerjakan Kembali
Mempekerjakan kembali seseorang yang meninggalkan perusahaan
Anda mempunyai pro dan kontra. Bekas karyawan merupakan kuantitas yang
dikenal (kurang lebih) dan telah akrab dengan cara Anda bekerja. Di sisi lain,
karyawan yang Anda keluarkan mungkin kembali dengan sikap negatif. Pemberi
kerja dapat mengurangi potensi masalah. Bertanya (sebelum mempekerjakan
kembali) mengenai apa yang mereka lakukan selama pemberhentian dan
bagaimana perasaan mereka untuk kembali. Setelah periode percobaan,
hargailah mereka dengan tahun pengabdian yang telah mereka kumpulkan
sebelum mereka pergi.
23
melakukannya. Kita akan melihat pada sumber-sumber yang digunakan
perusahaan untuk mencari kandidat dari luar.
Periklanan
Meskipun perekrutan berbasis situs sedang menggantikan iklan
tradisional, dengan melihat sekilas pada hampir semua surat kabar atau majalah
bisnis atau profesional akan memastikan bahwa iklan cetak masih populer. Untuk
menggunakan ildan, dibutuhkan bantuan serupa secara berhasil, pemberi kerja
harus menangani dua isu: media periklanan dan susunan iklan.
Agensi Pekerjaan
24
Terdapat tiga jenis utama agensi pekerjaan:
1) Agensi pemerintah yang dioperasikan oleh pemerintah federal, negara
bagian, atau lokal;
2) Agensi yang berhubungan dengan organisasi nirlaba; dan
3) Agensi milik swasta. Pekerja
Perekrut Eksekutif
Perekrut eksekutif (yang juga dikenal sebagai headhunters) merupakan
agensi pekerjaan khusus yang digunakan pemberi kerja untuk mencari bakat
25
tuanajemen puncak untuk klien mereka. Persentase posisi perusahaan Anda
yang diisi oleh layanan ini mungkin kecil. Namun, pekerjaan ini meliputi eksekutif
kunci dan posisi teknis. Untuk posisi eksekutif, headhunters mungkin menjadi
satu-satunya sutnbcr kandidat Anda. Pemberi kerja selalu bersedia membayar
biayanya.
Telecommuter
Telecommuter melakukan semua atau sebagian besar pekerjaan mereka
dari jarak jauh, acap kali dari rumah, dengan menggunakan teknologi informasi.
Personel Militer
Personel militer Amerika Serikat yang kembali dan dibebastugaskan
rnemberikan sumber karyawan yang telatih dan disiplin yang sangat bagus.
Militer mempunyai program untuk memfasilitasi tentara mencari pekerjaan.
Merekrut Wanita
26
Dengan kemajuan yang telah dicapai wanita dalam mendapatkan dan
mampu unggul di beragam pekerjaan profesional, manajerial, dan militer, orang
dapat berasumsi bahwa karyawan tidak membutuhkan upaya perekrulan khusus
untuk merekrut wanita, tetapi itu tidak selalu benar. Sebagai contoh, wanita
masih menghadapi rintangan dalam pekerjaan tertentu yang didominasi laki-laki
seperti bidang teknik. Wanita juga membawa beban yang lebih berat untuk
membesarkan anak, mengisi pos manajerial tingkat tinggi yang secara
proporsional lebih sedikit, dan masih mendapatkan hanya sekitar 70 persen dari
yang didapatkan pria untuk pekerjaan yang sama. Oleh karena itu, banyak
pemberi kerja yang memfokuskan usaha-usaha khusus untuk merekrut wanita
yang memenuhi syarat.
Pentingnya Keragaman
Pekerja berusia lanjut adalah pekerja yang baik. Sebuah stildi akhir-akhir
ini berfokus pada validitas dari enam stereotip unuını nıengenai pekerja berusia
lanjut: Bahwa mereka kurang terınotivasi, kurang bcrsedia unluk bcrpartisipasi
dalam pelatihan dan pengembangan karier, lebih resisten terhadap perubahan,
kurang bersedia untuk percaya, kurang sehat, dan lebih rentan terhadap
ketidakseimbangan pekerjaan—keluargal
27
Merekrut Minoritas
Resep serupa berlaku untuk merekrut minoritas. Pertama-tama, pahami
rintangan yang mencegah minoritas untuk melaırıar. Sebagai contoh, beberapa
pelamar minoritas tidak akan memenuhi standar pendidikan atau pengalaman
untuk pekerjaan tersebut; banyak pemberi kerja karenanya menawarkan
pelatihan untuk memperbaiki hal tersebut. Dalam sebuah rantai ritel, kurangnya
panutan menghentikan wanita untuk melamar. Terkadang (seperti yang kita
lihat), itü dikarenakan kurangnya fleksibilitas jadwal. Setelah mengenali
rintangannya, kita beralih untuk merumuskan rencana untuk memperbaikinya
dan untuk menarik dan mempertahankan minoritas dan wanita. Hal ini dapat
meliputi, misalnya, pelatihan keterampilan dasar, opsi kerja yang fleksibel,
panutan, dan mendesain ulang pckerjaan.
28
(meskipun tahun-tahun perampingan menyatakan perlunya berhali-hati di sini).
Keempat, Anda mungkin dapat menggunakan data dalam aplikasi tersebut untuk
meramalkan kandidat mana yang akan berhasil dalam pekerjaan.
29
BAB VI
30
Kedua, seleksi yang efektif adalah penting karena merekrut dan
mempekerjakan karyawan biayanya besar. Bahkan, mempekerjakan dan melatih
pegawai administrasi dapat membutuhkan biaya $5.000 atau lebih dałam bentuk
biaya dan waktu penyelia. Total biaya untuk mempekerjakan seorang manajer
dapat dengan mudah mencapai 10 kali lipatnya begitu Anda menambahkan
biaya pencarian, waktu wawancara, pemeriksaan referensi, dan biaya perjalanan
dan perpindahan.
Ketiga, hal ini penting karena perekrutan yang buruk mempunyai
konsekuensi hukum. Sebagai contoh (seperti yang kita lihat dałam Bab 2),
hukum pekerjaan setara membutuhkan prosedur seleksi nondiskriminatif. 2
Perekrutan lalai adalah permasalahan lain serupa.
Perekrutan lalai (negligent hiring) berarti mempekerjakan karyawan
dengan catatan kriminal atau permasalahan lain yang kemudian menggunakan
akses ke rumah pelanggan (atau kesempatan serupa) untuk melakukan tindakan
kriminal.
Reliabilitas
Reliabilitas (reliability) adalah persyaratan pertama dari alat seleksi dan
merujuk pada konsistensinya: "Tes yang reliabel adalah tes yang menghasilkan
nilai yang konsisten ketika seseorang mengikuti dua bentuk yang berlainan dari
tes tersebut atau ketika ia mengikuti tes yang sama pada dua atau lebih
kesempatan berbeda. Anda dapat mengukur reliabilitas dengan beberapa cara.
salah satunya adalah dengan memberikan suatu tes kepada sekelompok orang
Pada suatu hari, memberikan kembali tes yang sama beberapa hari kemudian
kepada kelompok yang satna, dan kemudian menghubungkan set nilai yang
pertama dengan yang kedua (disebut reliabilitas tes-tes ulang Atau, Anda dapat
memberikan suatu tes dan kemudian mcmbcrikan tes yang diyakini para ahli
31
sebagai tes yang ekuivalen kemudian; ini adalah perkiraan bentuk ekuivalen atau
alternatif.
Validitas
Reliabilitas, meskipun sangat penting, hanya mełnberi tahu Anda bahwa
tes tersebut mengukur sesuatu yang konsisten. Validitas nłełnberi tahu Anda
apakah Ies tersebut łnengukur apa yang menurut Anda harus diukurnya.
Validitas tes (test validity) menjawab pertanyaan "Apakah tes ini mengukur apa
yang seharusnya diukurnya?” Dengan kata lain, validitas ini merujuk pada
ketepatan dari kesimpulan yang dapat kita tarik berdasarkan pada tes tersebut.
Bias
Sebagian besar pemberi kerja mengetahui bahwa mereka tidak
seharusnya menggunakan tes yang bias dalam proses seleksi.Sebagai satu
contoh, mungkin saja terdapat bias dalam cara tes tersebut mengukur ciri-ciri
yang seharusnya diukurnya.
Analisis Utilitas
Mengetahui bahwa suatu tes memprediksi kinerja mungkin tidak
mempunyai kegunaan praktis. Untuk menjawab pertanyaan, ”Apakah
penggunaan tes tersebut menguntungkan?” membutuhkan analisis utilitas.
Analisis utilitas menunjukkan sejauh peningkatan mutu jika menggunakan tes
dan jika tidak menggunakan tes. Informasi yang diperlukan untuk analisis utilitas
meliputi, misalnya, validitas dari ukuran seleksi, ukuran kinerja pekerjaan dalam
dolar, nilai tes rata-rata pelamar, biaya untuk mengetes pclałnar, dan jumlah
pelamar yang dites dan diseleksi.
C. JENIS-JENIS TES
32
Kita dapat secara tepat mengklasifikasikan tes menurut apakah mereka
mengukur kemampuan kognitif (mental), kemampuan motorik dan fisik,
kepribadian dan minat, atau pencapaian, Kita akan melihat pada masing-masing
hal tersebut.
Tes Pencapaian
33
Tes pencapaian mengukur apa yang telah dipelajari seseorang. Sebagian
besar dari tes yang Anda ikuti di sekolah merupakan tes pencapaian. Tes ini
mengukur "pengetahuan mengenai pekerjaan" Anda di area-area seperti
ekonomi, pemasaran, atau sumber daya manusia. Tes pencapaian juga populer
digunakan di tempat kerja.
34
Pusat Penilaian Manajemen
Pusat penilaian manajemen (management assessment center) adalah
sebuah simulasi 2 hingga 3 hari yang mana 10 hingga 12 kandidat melalaıkan
tugas manajemen realistis (seperti melakukan presentasi) di bawah pengamatan
para ahli yang menilai potensi kepemimpinan setiap kandidat.
35
alat-alat tersebut (apakah alat tersebut dapat menyaring seperti seharusnya,
persentase besar dari pelamar atau menerima hampir semuanya.
36
mencerminkan perubahan dalam keadaan emosional yang menyertai
kebohongan.
Grafologi
Grafologi adalah penggunaan analisis tulisan tangan untuk menentukan
ciri-ciri kepribadian dasar penulisnya. Jadi, ini memiliki kemiripan dengan tes
kepribadian proyektif meskipun validitas grafologi masih sangat diragukan. Analis
tulisan tangan mempelajari tulisan tangan dan tanda tangan pelamar untuk
mengungkapkan kebutuhan, keinginan, dan ciri-ciri psikologis orang tersebut.
Hampir semua stüdi ilmiah menyatakan bahwa grafologi tidak valid, atau bahwa
ketika grafolog dapat secara akurat memperkirakan kandidat, itu karena mereka
juga mengetahui İnformasi latar belakang yang lainnya. Meskipun demikian,
beberapa perusahaan bersumpah dengannya.
Ujian Fisik
Setelah pemberi kerja memberikan penawaran pekerjaan kepada
seseorang, pemeriksaan medis acap kali menjadi langkah berikutnya dalam
seleksi (meskipun ini juga dapat terjadi setelah karyawan baru tersebut mulai
bekerja). Terdapat beberapa alasan dari ujian medis prapekerjaan: untuk
memverifikasi bahwa pelamar memenuhi persyaratan fisik dari pekerjaan
tersebut, untuk mengungkapkan adanya batasan medis yang harus Anda
pertimbangkan dalam penempatan, dan untuk membentuk basis untuk Idaim
kompensasi pekerja di masa depan. Pemeriksaan juga dapat mengurangi
absensi dan kecelakaan dan mendeteksi penyakit menular.
37
mempromosikan karyawan ke posisi baru. Pemberi kerja dapat menggunakan
tes urin untuk mengetes obat-obatan teriarang, tes nafas alkohol untuk
menentukan kandungan alkohol dalam darah, tes darah untuk mengukur alkohol
atau obat-obatan dalam darah pada saat tes dilakukan, analisis rambut untuk
mengungkapkan sejarah obat-obatan, tes air liur untuk mendeteksi zat-zat
seperti ganja dan kokain, dan piester kulit untuk menentukan penggunaan obat-
obatan.
DAFTAR PUSTAKA
Dessler, Gary. 2015. Manajemen sumber Daya Manusia. Edisi 14. Salemba
Empat. Jakarta.
38