Kelompok 3

Heru Prastowo Husodo

 Sifat Audit Internal
• Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan
dalam bidang fungsional bisnis.
 Kunci Kekuatan Internal
• Kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah
ditandingi atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi
khusus
• Keunggulan kompetitif melibatkan mengambil keuntungan
dari kompetensi khusus
• Perusahaan harus terus berupaya untuk memperbaiki
kelemahan mereka, mengubahnya menjadi kekuatan, dan
pada akhirnya mengembangkan kompetensi yang berbeda
yang dapat memberikan perusahaan dengan keunggulan
kompetitif atas perusahaan pesaing
 Audit Internal
• Sejajar dengan proses melakukan audit eksternal
• Manajer dan karyawan perwakilan dari seluruh
perusahaan perlu dilibatkan
• Diawali oleh pengumpulan dan asimilasi informasi tentang
manajemen, pemasaran, keuangan / akuntansi
perusahaan, produksi / operasi, penelitian dan
pengembangan (R&D), dan operasi sistem informasi
manajemen.
• Faktor-faktor kunci harus diprioritaskan sehingga
kekuatan dan kelemahan terpenting perusahaan dapat
 Resource-Based View (RBV)
• Menurut teori ini Sumber daya internal lebih penting bagi perusahaan
daripada faktor eksternal dalam mencapai dan mempertahankan keunggulan
kompetitif
• Sumber daya fisik mencakup semua pabrik dan peralatan, lokasi,
teknologi, bahan baku, mesin;
• Sumber daya manusia mencakup semua karyawan, pelatihan,
pengalaman, kecerdasan, pengetahuan, keterampilan, kemampuan;
• Sumber daya organisasi mencakup struktur perusahaan, proses
perencanaan, sistem informasi, paten, merek dagang, hak cipta, basis
data, dan sebagainya
• Teori RBV menegaskan bahwa sumber daya internal sebenarnya yang
membantu perusahaan mengeksploitasi peluang dan menetralisir ancaman
 RBV-2
• Teori ini menegaskan bahwa menguntungkan bagi perusahaan untuk
mengejar strategi yang saat ini tidak dilaksanakan oleh perusahaan pesaing.
• Sumber daya bernilai, ia harus (1) langka, (2) sulit ditiru, atau (3) tidak
mudah diganti.
• Sumber daya langka adalah sumber daya yang tidak dimiliki perusahaan
pesaing lainnya.
• Sumber daya yang ditiru.
• Sumber Daya tidak dapat diganti, sampai-sampai tidak ada pengganti
yang layak, perusahaan akan dapat mempertahankan keunggulan
kompetitifnya
• Memahami faktor eksternal dan internal, dan yang lebih penting, memahami
hubungan di antara mereka, akan menjadi kunci untuk perumusan strategi
yang efektif
 Mengintegrasikan Strategi
dan Budaya
• Budaya organisasi menangkap kekuatan-kekuatan kecil, sukar dipahami, dan
tidak disadari yang membentuk tempat kerja.
• Sangat tahan terhadap perubahan, budaya dapat mewakili kekuatan atau
kelemahan utama bagi perusahaan contoh  Google = Budaya Informal
• Strategi dapat memanfaatkan kekuatan budaya Manajemen dapat dengan
cepat dan mudah menerapkan perubahan dan sebaliknya Budaya menjadi
antagonis
• Mengabaikan pengaruh budaya mengakibatkan  hambatan komunikasi,
kurangnya koordinasi, dan ketidakmampuan untuk beradaptasi dengan
perubahan kondisi
• Tantangan manajemen strategis Membawa perubahan dalam budaya
organisasi dan pola pikir individu yang diperlukan untuk mendukung
perumusan, implementasi, dan evaluasi strategi
 Pengelolaan Managemen
• Perencanaan
• Awal dari proses di mana
seorang individu atau bisnis
dapat mengubah mimpi kosong
menjadi prestasi
• Investasi awal dalam
kesuksesan
• Mencapai efek maksimal dari
upaya yang diberikan
• Memperhitungkan faktor-
faktor yang relevan dan fokus
pada faktor-faktor kritis
• Melibatkan manajer dan
karyawan di seluruh
organisasi memfasilitasi
pemahaman dan komitmen
karyawan
• Mengembangkan sinergi 
keunggulan kompetitif yang
kuat
• Beradaptasi dengan perubahan
pasar
 Pengelolaan Managemen
• Pengorganisasian
• Memecah tugas menjadi pekerjaan (spesialisasi pekerjaan)
• Menggabungkan pekerjaan untuk membentuk departemen (departemen),
menghasilkan struktur organisasi, rentang kendali, dan rantai komando
• Mendelegasikan wewenang
• Memotivasi
• Proses mempengaruhi orang untuk mencapai tujuan tertentu
• Menjelaskan mengapa beberapa orang bekerja keras dan yang lainnya
tidak
• Komunikasi komponen utama dalam motivasi
 Pengelolaan Managemen
• Kepegawaian
• Merekrut, mewawancarai, menguji, memilih, mengarahkan, melatih,
mengembangkan, merawat, mengevaluasi, memberi hadiah, mendisiplinkan,
mempromosikan, mentransfer, menurunkan pangkat, dan memberhentikan
karyawan, serta mengelola hubungan serikat pekerja
• Kepegawaian memainkan peran utama dalam upaya implementasi strategi
• Mengontrol
• Menetapkan standar kinerja
• Mengukur kinerja individu dan organisasi
• Membandingkan kinerja aktual dengan standar kinerja yang direncanakan
• Mengambil tindakan korektif
 Analisis Rantai Nilai (VCA)
• Bisnis suatu perusahaan dapat digambarkan sebagai rantai nilai
• Bertujuan untuk mengidentifikasi di mana ada keuntungan atau kerugian
berbiaya di sepanjang rantai nilai dari bahan baku hingga kegiatan
layanan pelanggan
• Membagi operasi perusahaan ke dalam aktivitas atau proses bisnis
tertentu.
• Melampirkan biaya untuk setiap kegiatan yang berbeda, dan biayanya
bisa dalam hal waktu dan uang
• Mengubah data biaya menjadi informasi dengan mencari kekuatan dan
kelemahan biaya kompetitif yang dapat menghasilkan keuntungan atau
kerugian kompetitif
Analisis Rantai Nilai (VCA)
 Benchmarking
• Alat analitik yang digunakan untuk menentukan apakah kegiatan rantai
nilai suatu perusahaan kompetitif dibandingkan dengan pesaing dan
dengan demikian kondusif untuk menang di pasar
• Meningkatkan daya saingnya dengan mengidentifikasi dan meningkatkan
kegiatan rantai nilai di mana perusahaan pesaing
• Bagian tersulit dari pembandingan dapat memperoleh akses ke aktivitas
rantai nilai perusahaan lain dengan biaya terkait publikasi
perdagangan, pemasok, distributor, pelanggan, mitra, kreditor, pemegang
saham, pelobi, dan perusahaan pesaing yang bersedia
Matriks Evaluasi Faktor Internal
(IFE)
• Sebutkan faktor-faktor internal utama sebagaimana diidentifikasi dalam
proses audit internal
• Tetapkan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (semua-
Penting) untuk setiap faktor
• Tetapkan peringkat 1 hingga 4 untuk setiap faktor untuk menunjukkan
apakah faktor tersebut mewakili kelemahan utama (rating = 1), kelemahan
kecil (rating = 2), kekuatan kecil (rating = 3), atau kekuatan utama
(peringkat = 4
• Gandakan bobot masing-masing faktor dengan peringkatnya untuk
menentukan skor tertimbang untuk setiap variabel
• Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan skor
tertimbang total untuk organisasi
 Review Artikel Journal

• •Judul : “ Focusing on Internal Stakeholders to

Enable the Implementation of Organizational Change
Towards Corporate Entrepreneurship : A Case Study from
France”
• Jurnal : Journal Of Business Research
• Sumber : Elseviere
• Tahun : 2019
• Penulis ` : Hela Chebbia,c, Dorra Yahiaouib, Mohamed
Sellamia, Ioanna Papasolomoud, Yioula Melanthioud. Gracia
 Latar Belakang
• Lingkungan eksternal saat ini dinamis, ditandai dengan turbulensi dan
perubahan terus-menerus yang selalu menghadirkan tantangan, peluang, dan
ancaman bagi bisnis.
• Saat ini dunia menyoroti peran sentral dan aktif yang dimainkan oleh
penerima perubahan dalam acara perubahan organisasi
• Penelitian ini menggunakan model Kotter (1996) untuk menyoroti mekanisme
manajerial dan organisasi yang diperlukan dalam meluncurkan proses
perubahan dalam organisasi, menanamkan budaya yang memberi
peningkatan kewirausahaan dan inovasi
 Tujuan Penelitian
• Memahami mekanisme dan alat yang dapat digunakan
manajer puncak untuk melibatkan pemangku kepentingan
internal dalam mendorong proses perubahan untuk
mengadopsi strategi kewirausahaan perusahaan
 Metode Penelitian
• Penelitian ini bersifat kualitatif karena data dikumpulkan
melalui wawancara semi-terstruktur dengan manajer dan
karyawan yang terlibat dalam proses ini. Diskusi
menyoroti bermain peran penting pemangku kepentingan
internal
• Sepuluh wawancara tatap muka dengan anggota
organisasi yang telah berpartisipasi aktif dalam proses
perubahan dan mengerjakan proyek-proyek inovatif telah
dilakukan. Secara khusus, wawancara mendalam dengan
1 moderator manufaktur, 2 moderator inovasi, 3 karyawan
intrapreneur, 2 insinyur R&D dan 2 kepala petugas
 Perusahaan Sampel
• Poult adalah bisnis milik keluarga yang didirikan pada
tahun 1988 di Montauban Prancis oleh Emile Poult. Ini
beroperasi di sektor biskuit, rusks, dan kue kering yang
berspesialisasi dalam berbagai biskuit kering. Poult juga
mendapatkan reputasi untuk berbagai biskuit anti-
stresnya
 Landasan Theory
• Perubahan Organisasi = Collerette et al. (1997, hal. 20),  Soparnot (2013)
• Kewirausahaan Perusahaan = Barringer & Bluedorn, 1999 ; 
Chebbi, Sellami, & Saidi, 2018 ; Shaw, Oloughlin, & McFadzean, 2005 ; 
Yunis, Tarhini, & Kassar, 2018
• Dukungan Manajemen Puncak= Carrier, 1997 ; 
Ridge, Johnson, Hill, & Bolton, 2017
• Keleluasaan bekerja= Kuratko et al. (1990) Baskaran, 2017 ; 
Thévenet & Chevalier, 1986
• Reward System = Hornsby et al. Kadarusman & Herabadi, 2018 ; 
Kuratko, 2011 ; Papasolomou & Vrontis, 2006 ; Taylor, 2001
• Ketersediaan waktu = Hornsby et al. (2013)
• Batas Organisasi = Hornsby et al., 2013 Carrier, 1997 ; 
Hwang, Singh, & Argote, 2015
• Stakeholder Teori dan Gagasan Intern Stakeholder =
 Hasil Penelitian -1
• Langkah 1: Membangun Rasa Urgensi
• Mereka menyadari bahwa ada kebutuhan untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif melalui fokus pada inovasi, ketangkasan
dan adaptasi terhadap lingkungan eksternal yang terus berubah
• Langkah 2: Membentuk koalisi pemandu yang kuat
• Dalam upaya menyatukan orang menuju upaya perubahan,
manajemen perusahaan berinvestasi dan memprioritaskan
komunikasi visi yang kuat menuju kewirausahaan perusahaan
 Hasil Penelitian -2
• Langkah 3: Menciptakan visi
• Manajemen perusahaan menciptakan visi yang kuat yang
bertujuan mengubah struktur organisasi menjadi lebih partisipatif
dan menciptakan budaya organisasi yang menekankan pentingnya
pemangku kepentingan internal
• CEO menekankan pentingnya karyawan dan kebutuhan semua
anggota organisasi untuk diberi kesempatan untuk berinovasi
• Langkah 4: Mengkomunikasikan visi
• Berusaha menciptakan iklim kerja yang ditandai dengan
komunikasi terbuka untuk memahami rasional berbagai hal,
mengatasi segala penolakan terhadap perubahan dan menyatukan
orang dalam upaya perubahan
 Hasil Penelitian -3
• Langkah 5: Memberdayakan orang lain untuk bertindak
berdasarkan visi
• Memberikan kebebasan dan fleksibilitas kepada karyawan untuk
mengambil keputusan dan bekerja menuju pencapaian tujuan
organisas, Manajer sekarang menjadi moderator, dia mendukung
tim, dan memotivasi mereka menuju visi perusahaan.
• Langkah 6: Merencanakan dan Menciptakan Kemenangan
Jangka Pendek
• Manajemen mengadopsi sistem alternatif yang kondusif untuk
perbaikan terus-menerus, pembelajaran berkelanjutan,
pendekatan coba-coba untuk melakukan sesuatu, bereksperimen
dengan metode dan pendekatan baru untuk melakukan sesuatu,
 Hasil Penelitian -4
• Langkah 7: mengkonsolidasikan perbaikan dan
menghasilkan lebih banyak perubahan
• Manajemen perusahaan menekankan kolaborasi dengan beberapa
mitra eksternal mengembangkan Program Poult Start-up, untuk
memfasilitasi kolaborasi dengan perusahaan baru dan proyek
lainnyaLangkah 8: Melembagakan Pendekatan Baru
• Langkah 8: Melembagakan Pendekatan Baru\
• Anda dapat menempatkan 10 juta euro dengan investor untuk membuat
biskuit, dapatkan insinyur R&D dan koki pastry, tetapi Anda tidak akan pernah
bisa meniru budaya internal yang sangat kuat. Dan itulah yang kami
kumpulkan bersama dengan semua yang mempercepat pengembangan
internasional dan pengembangan subkontrak industri untuk merek dan,
kemudian, pengembangan inovasi terbuka, semangat wirausaha dan
 Kesimpulan-1
• Kegiatan yang merupakan bagian integral dari upaya
pemasaran internal organisasi yang bertujuan mengubah
perusahaan. menjadi satu yang didorong oleh inovasi
melalui penekanan pada peran pelanggan internal. 
• Penelitian ini menunjukkan bahwa para perubahan usaha 
akan tidak akan berhasil tanpa komitmen dan partisipasi
aktif dari seluruh tenaga kerja terle
• Hasil penelitian menunjukkan bahwa penerapan strategi
pemasaran internal selama proses perubahan didasarkan
pada berbagai mekanisme manajerialpas posisi, peran dan
tanggung jawab pekerjaan. 
 Kesimpulan-2
• Hasil penelitian menunjukkan bahwa penerapan strategi pemasaran
internal selama proses perubahan didasarkan pada berbagai
mekanisme manajerial
• Manajemen perusahaan melakukan pemeriksaan kritis terhadap
hierarki organisasi dan batas-batas departemen dengan
menggunakan desentralisasi, meminimalkan fungsi yang dikendalikan
oleh kantor pusat untuk memberikan otonomi kepada tim dan
departemen
• Manajemen perusahaan berinvestasi dalam sistem penghargaan yang
bertujuan memotivasi para pemangku kepentingan internal untuk
menjadi berkomitmen untuk upaya perubahan. 
Sebuah terpisahkan bagian dari yang internal.
 Kritik Terhadap Penelitian Ini
• Sifat penelitian ini terbatas pada satu kasus tunggal dan tidak boleh
digeneralisasi. Sehingga butuh dilakukan penelitian pada bidang bisnis lain.
Ada kebutuhan untuk mengumpulkan bukti empiris tambahan dari jenis bisnis
dan sektor lain
• Penelitian ini hanya dilakukan pada negara sampel, yakni di Perancis, butuh
penelitian leibh lanjut untuk dapat di terpakan dinegara negara lain dan
terutama di negara berkembang dan negara dengan budaya yang berbeda
dengan Eropa
• Penelitian ini tidak memperhatikan beberapa aspek organisasi tidak berwujud
seperti: budaya organisasi, nilai-nilai perusahaan, modal manusia, dan
semangat kerja. Penelitian di masa depan dapat fokus pada
mengeksplorasi dimensi ini untuk perubahan organisasi dan meningkatkan
kerangka yang diusulkan yang disarankan oleh penulis