BAB 4

Mengevaluasi Sumber Daya, Kemampuan, dan Daya Saing

Perusahaan

© McGraw-Hill Education.
 TUJUAN PEMBELAJARAN

BAB INI AKAN MEMBANTU ANDA MEMAHAMI:

1. Bagaimana untuk mengambil stok seberapa baik strategi
perusahaan bekerja
2. Mengapa sumber daya perusahaan dan kemampuan yang terpusat
penting dalam memberikan perusahaan keunggulan kompetitif atas
rival
3. Bagaimana menilai kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam
terang peluang pasar dan ancaman eksternal
4. Bagaimana kegiatan rantai nilai perusahaan dapat mempengaruhi
struktur biaya dan nilai pelanggan perusahaan proposisi
5. Bagaimana evaluasi menyeluruh situasi kompetitif perusahaan
dapat membantu manajer dalam membuat keputusan penting
tentang langkah strategis berikutnya

© McGraw-Hill Education.
MENGEVALUASI PERUSAHAAN'S INTERNAL SITUASI

1. Seberapa baik strategi perusahaan saat ini bekerja?

2. Apa sumber daya penting kompetitif perusahaan dan
kemampuan?
3. Apakah perusahaan dapat memanfaatkan peluang pasar
dan mengatasi ancaman eksternal untuk
kesejahteraannya?
4. Apakah harga perusahaan dan biaya yang kompetitif
dengan orang-orang dari rival utama, dan apakah hal itu
memiliki proposisi nilai pelanggan menarik?
5. Apakah perusahaan kompetitif yang lebih kuat atau lebih
lemah dari saingan utama?
6. Apa yang strategis isu dan masalah prestasi front-burner
perhatian manajerial?

© McGraw-Hill Education.
 PERTANYAAN 1: BAGAIMANA BAIK ADALAH PERUSAHAAN'S
PRESENT STRATEGI KERJA?

Tiga indikator terbaik dari seberapa baik

strategi perusahaan bekerja adalah:
1. Apakah perusahaan tersebut mencapai
tujuan keuangan dan strategis
menyatakan
2. Apakah kinerja keuangan adalah di atas
rata-rata industri
3. Apakah itu adalah mendapatkan
pelanggan dan meningkatkan pangsa
pasar

© McGraw-Hill Education.
 GAMBAR 4.1 Mengidentifikasi Komponen Strategi
Perusahaan Single-Bisnis ini

Langsung ke Lampiran 1 panjang deskripsi gambar

© McGraw-Hill Education.
 INDIKATOR KHUSUS
STRATEGIS SUKSES

• Tren penjualan dan pertumbuhan pendapatan

perusahaan
• Tren harga saham perusahaan
• kekuatan keuangan perusahaan secara keseluruhan
• tingkat retensi pelanggan perusahaan
• Tingkat di mana pelanggan baru diperoleh
• Bukti peningkatan proses internal seperti tingkat
kecacatan, pemenuhan pesanan, waktu pengiriman, hari
persediaan, dan produktivitas karyawan

© McGraw-Hill Education.
 STRATEGIS MANAJEMEN PRINSIP (1 dari 14)

Lamban (Seret/melempem) keuangan kinerja dan pasar

kedua-tingkat prestasi hampir selalu menandakan strategi
yang lemah, pelaksanaan yang lemah, atau keduanya.

© McGraw-Hill Education.
 TABEL 4.1 Rasio Keuangan Key: Cara Menghitung Mereka dan
Apa yang Mereka Berarti (1 dari 8)
Rasio profitabilitas bagaimana Dihitung Apa yang Menunjukkan

Marjin laba kotor pendapatan penjualan - Biaya barang Menunjukkan persentase

Pengoperasian profit Penjualan pendapatan - Beban usaha
margin (atau laba atas
penjualan)
margin laba bersih
(atau kembali bersih
pada penjualan)
Total laba atas aset
Terjual pendapatan yang tersedia untuk
pendapatan penjualan menutupi biaya operasi dan
menghasilkan keuntungan.
Menunjukkan profitabilitas operasi
pendapatan penjualan saat ini tanpa memperhatikan
atau beban bunga dan pajak
penghasilan. Laba sebelum
Pendapatan operasional bunga dan pajak dikenal sebagai
pendapatan penjualan EBIT dalam akuntansi keuangan
dan bisnis.
Laba setelah pajak keuntungan menunjukkan setelah
pendapatan penjualan pajak per dolar dari penjualan.
Laba setelah pajak + Bunga Ukuran laba atas total investasi di
Total aset perusahaan. Bunga ditambahkan
ke laba setelah pajak untuk
membentuk pembilang, karena
total aset yang dibiayai oleh
kreditur maupun oleh pemegang
saham.

Langsung ke Lampiran 2 panjang deskripsi gambar

© McGraw-Hill Education.
 TABEL 4.1 Rasio Keuangan Key: Cara Menghitung Mereka dan
Apa yang Mereka Berarti (2 dari 8)
Rasio profitabilitas
kembali bersih total aktiva
(ROA)
Kembali pada ekuitas
(ROE)
Pengembalian modal yang
diinvestasikan (ROIC)
-sometimes disebut
sebagai pengembalian
modal yang digunakan
(ROCE)
© McGraw-Hill Education.
bagaimana Dihitung Apa yang Menunjukkan
Laba setelah pajak Ukuran pengembalian yang
Total aset diterima oleh pemegang
saham pada total aset
perusahaan.
Laba setelah pajak Pemegang saham kembali
total ekuitas pemegang saham produktif atas investasi modal
mereka di perusahaan. A
kembali dalam 12% kisaran
-15% rata-rata.
Laba setelah pajak Ukuran kembali bahwa para
Long-istilah utang + pemegang saham produktif di
total ekuitas pemegang saham ibukota moneter yang
diinvestasikan dalam
perusahaan. Sebuah
pengembalian yang lebih tinggi
mencerminkan efektivitas
bottom-line yang lebih besar
dalam penggunaan modal
jangka panjang.
Langsung ke Lampiran 2 panjang deskripsi gambar
 TABEL 4.1 Rasio Keuangan Key: Cara Menghitung Mereka dan
Apa yang Mereka Berarti (3 dari 8)

Rasio likuiditas bagaimana Dihitung Apa yang Menunjukkan

Rasio saat ini Aset lancar Menunjukkan kemampuan
kewajiban lancar perusahaan untuk membayar
kewajiban lancar menggunakan
aset yang dapat dikonversi ke
uang tunai dalam waktu dekat.
Rasio harus lebih tinggi dari 1,0.
Modal kerja aktiva lancar - Kewajiban lancar kas yang tersedia untuk operasi
sehari-hari perusahaan. jumlah
yang lebih besar berarti
perusahaan memiliki dana lebih
internal untuk (1) membayar
kewajiban saat ini secara tepat
waktu dan ekspansi persediaan
(2) keuangan, rekening tambahan
piutang, dan basis yang lebih
besar dari operasi tanpa
meminjam atau meningkatkan
modal ekuitas lebih.

Langsung ke Lampiran 3 panjang deskripsi gambar

© McGraw-Hill Education.
 TABEL 4.1 Rasio Keuangan Key: Cara Menghitung Mereka dan
Apa yang Mereka Berarti (4 dari 8)

Rasio Leverage bagaimana Dihitung Apa yang Menunjukkan

Total utang-untuk-aset Total hutang
rasio Total aset
Jangka panjang utang Jangka panjang hutang
terhadap modal rasio Jangka panjang utang +
total ekuitas pemegang
saham
Langkah-langkah sejauh mana meminjam
dana (baik pinjaman jangka pendek dan
utang jangka panjang) telah digunakan untuk
membiayai operasi perusahaan. Rasio yang
rendah lebih baik-fraksi yang tinggi
menunjukkan berlebihan utang dan risiko
yang lebih besar dari kebangkrutan.
Ukuran kelayakan kredit dan neraca
kekuatan. Hal ini menunjukkan persentase
investasi modal yang telah dibiayai oleh
kedua pemberi pinjaman jangka panjang dan
pemegang saham. Rasio bawah 0,25 adalah
lebih karena menurunkan rasio, semakin
besar kapasitas untuk meminjam dana
tambahan. rasio utang terhadap modal di
atas 0,50 mengindikasikan ketergantungan
yang berlebihan pada pinjaman jangka
panjang, kredit yang lebih rendah, dan
kekuatan lembaran keseimbangan-lemah.

Langsung ke Lampiran 4 panjang deskripsi gambar

© McGraw-Hill Education.
 TABEL 4.1 Rasio Keuangan Key: Cara Menghitung Mereka dan
Apa yang Mereka Berarti (5 dari 8)
Rasio Leverage bagaimana Dihitung Apa yang Menunjukkan
Debt to equity ratio Total hutang Menunjukkan keseimbangan antara utang
total ekuitas pemegang (dana pinjaman, baik jangka pendek dan
saham jangka panjang) dan jumlah yang pemegang
saham telah berinvestasi dalam perusahaan.
Lebih lanjut rasio adalah di bawah 1,0,
semakin besar kemampuan perusahaan untuk
meminjam dana tambahan. Rasio di atas 1,0
put kreditur pada risiko yang lebih besar,
kekuatan sinyal neraca lemah, dan sering
mengakibatkan peringkat kredit yang lebih
rendah.
hutang jangka Jangka panjang hutang Menunjukkan keseimbangan antara utang
panjang terhadap total ekuitas pemegang jangka panjang dan ekuitas di perusahaan ini
ekuitas rasio saham struktur modal jangka panjang. Rasio yang
rendah menunjukkan kapasitas yang lebih
besar untuk meminjam dana tambahan jika
diperlukan.
Kali-bunga payah Pendapatan operasional Mengukur kemampuan untuk membayar biaya
(atau cakupan) rasio Beban bunga bunga tahunan. Pemberi pinjaman biasanya
bersikeras pada rasio minimal 2,0, namun
rasio di atas 3.0 sinyal semakin baik kredit.
Langsung ke Lampiran 4 panjang deskripsi gambar
© McGraw-Hill Education.
 TABEL 4.1 Rasio Keuangan Key: Cara Menghitung Mereka dan
Apa yang Mereka Berarti (6 dari 8)

Rasio aktivitas bagaimana Dihitung Apa yang Menunjukkan

Hari persediaan Inventaris Langkah-langkah persediaan efisiensi
Biaya barang yang manajemen. hari lebih sedikit persediaan
dijual ÷ 365 yang lebih baik.
Perputaran Biaya barang yang Mengukur jumlah perputaran persediaan
persediaan dijual Inventaris per tahun. Lebih tinggi lebih baik.
periode penagihan Akun piutang Menunjukkan panjang rata-rata waktu
rata-rata Total penjualan ÷ 365 perusahaan harus menunggu setelah
atau membuat penjualan untuk menerima
Piutang pembayaran tunai. Sebuah waktu
penjualan rata-rata pengumpulan pendek lebih baik.
harian

Langsung ke Lampiran 4 panjang deskripsi gambar

© McGraw-Hill Education.
 TABEL 4.1 Rasio Keuangan Key: Cara Menghitung Mereka dan
Apa yang Mereka Berarti (7 dari 8)

Rasio lainnya bagaimana Dihitung Apa yang Menunjukkan

Dividen yield dividen tahunan Ukuran pengembalian yang pemegang
saham biasa per share saham menerima dalam bentuk dividen.
Pasar sekarang harga Sebuah “khas” yield dividen adalah 2% -3%.
per saham Dividend yield untuk perusahaan cepat
tumbuh sering di bawah 1%; dividend yield
untuk perusahaan pertumbuhan lambat
dapat menjalankan 4% -5%.
Harga to harga pasar saat ini rasio P / E di atas 20 menunjukkan
earning (P / E) per saham kepercayaan investor yang kuat dalam
rasio Laba per share pandangan dan pertumbuhan pendapatan
suatu perusahaan; perusahaan yang masa
depannya laba beresiko atau mungkin
tumbuh perlahan-lahan biasanya memiliki
rasio di bawah 12.
dividend payout dividen tahunan Menunjukkan persentase laba setelah pajak
ratio per saham dibayarkan sebagai dividen.
Laba per saham

Langsung ke Lampiran 5 panjang deskripsi gambar

© McGraw-Hill Education.
 TABEL 4.1 Rasio Keuangan Key: Cara Menghitung Mereka dan
Apa yang Mereka Berarti (8 dari 8)

bagaimana
Rasio lainnya Apa yang Menunjukkan
Dihitung
arus kas internal Setelah pajak Perkiraan kasar dari kas bisnis perusahaan
keuntungan + menghasilkan setelah pembayaran biaya
Penyusutan operasi, bunga, dan pajak. jumlah tersebut
dapat digunakan untuk pembayaran dividen
atau belanja modal pendanaan.
arus kas bebas Setelah pajak Perkiraan kasar dari kas bisnis perusahaan
keuntungan + menghasilkan setelah pembayaran biaya
Penyusutan - operasi, bunga, pajak, dividen, dan
Modal Pengeluaran - reinvestments diinginkan dalam bisnis.
Dividen Semakin besar arus kas bebas perusahaan,
semakin besar kemampuannya untuk
mendanai inisiatif strategis baru secara
internal, membayar utang, melakukan akuisisi
baru, pembelian kembali saham, atau
pembayaran kenaikan dividen.

Langsung ke Lampiran 5 panjang deskripsi gambar

© McGraw-Hill Education.
 PERTANYAAN 2: APA PERUSAHAAN YANG'S SUMBER
PENTING PALING DAN KEMAMPUAN, DAN AKAN MEREKA
MEMBERIKAN PERUSAHAAN A selamanya KEUNGGULAN
KOMPETITIF ATAS PERUSAHAAN RIVAL?

 aset kompetitif
● Adalah sumber daya perusahaan dan kemampuan
● Adalah faktor penentu daya saing dan kemampuan
untuk berhasil di pasar
● Adalah apa strategi perusahaan tergantung pada
untuk mengembangkan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan atas para pesaingnya

© McGraw-Hill Education.
 KONSEP INTI (1 dari 9)

SEBUAH sumber adalah aset kompetitif yang dimiliki atau

dikendalikan oleh perusahaan.
SEBUAH kemampuan atau kompetensi adalah kapasitas
perusahaan untuk melakukan suatu kegiatan internal yang
kompeten melalui penyebaran sumber daya perusahaan.
sumber Sebuah perusahaan dan kemampuan mewakili nya
aset kompetitif dan faktor-faktor penentu daya saing dan
kemampuan untuk sukses di pasar.

© McGraw-Hill Education.
 IDENTIFIKASI PERUSAHAAN YANG'S SUMBER DAN
KEMAMPUAN

 Sebuah sumber:
● Sebuah masukan produktif atau aset kompetitif yang
dimiliki atau dikendalikan oleh perusahaan (misalnya,
armada tanker minyak)
 Kemampuan:
● Kapasitas perusahaan untuk melakukan beberapa
aktivitas mahir (misalnya, keterampilan unggul dalam
pemasaran)

© McGraw-Hill Education.
 STRATEGIS MANAJEMEN PRINSIP (2 dari 14)

Sumber daya dan analisis kemampuan adalah alat yang

ampuh untuk ukuran aset kompetitif perusahaan dan
menentukan apakah mereka dapat mendukung keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan atas rival pasar.

© McGraw-Hill Education.
 TABEL 4.2 Jenis Sumber Daya Perusahaan (1 dari 2)

sumber nyata

• sumber daya fisik:tanah dan real estate; tanaman, peralatan, atau

fasilitas distribusi manufaktur; lokasi toko, tanaman, atau pusat distribusi,
termasuk pola keseluruhan lokasi fisik mereka; kepemilikan atau akses
hak sumber daya alam (seperti deposito mineral)
• Sumber keuangan:Kas dan setara kas; surat berharga; aset keuangan
lainnya seperti peringkat kredit perusahaan dan kapasitas meminjam
• aset teknologi: paten, hak cipta, teknologi produksi, teknologi inovasi,
proses teknologi
• sumber daya organisasi: IT dan sistem komunikasi (satelit, server,
workstation, dll); sistem perencanaan, koordinasi, dan kontrol lainnya;
desain dan pelaporan organisasi perusahaan struktur

© McGraw-Hill Education.
Langsung ke Lampiran 6 panjang deskripsi gambar
 TABEL 4.2 Jenis Sumber Daya (2 dari 2)

sumber daya tidak berwujud

• aset manusia dan modal intelektual: pendidikan, pengalaman, pengetahuan, dan bakat dari
tenaga kerja, pembelajaran kumulatif, dan pengetahuan tacit karyawan; belajar kolektif
tertanam dalam organisasi, modal intelektual dan pengetahuan dari tim khusus dan
kelompok kerja; pengetahuan personil kunci mengenai fungsi bisnis yang penting; bakat
manajerial dan keterampilan kepemimpinan; kreativitas dan inovasi personil tertentu

• Merek, citra perusahaan, dan aset reputasi:nama-nama merek, merek dagang, produk atau
citra perusahaan, loyalitas pembeli dan goodwill; reputasi perusahaan untuk kualitas,
layanan, dan kehandalan; reputasi dengan pemasok dan mitra untuk transaksi yang adil

• Hubungan: aliansi, joint venture, atau kemitraan yang menyediakan akses ke teknologi,
khusus pasar know-how, atau geografis; jaringan dealer atau distributor; kepercayaan
didirikan dengan berbagai mitra

• budaya perusahaan dan sistem insentif:norma-norma perilaku, prinsip-prinsip bisnis, dan

keyakinan tertanam dalam perusahaan; lampiran personil untuk cita-cita perusahaan;
sistem kompensasi dan tingkat motivasi personil perusahaan

Langsung ke Lampiran 6 panjang deskripsi gambar

© McGraw-Hill Education.
 MENGIDENTIFIKASI KEMAMPUAN

• Kemampuan organisasi
• Adalah kapasitas berwujud tetapi dapat diamati dari
suatu perusahaan untuk melakukan kegiatan penting
mahir menggunakan kombinasi terkait (bundel lintas
fungsional) dari sumber daya
• Apakah berbasis pengetahuan, yang berada di
masyarakat dan di ibukota intelektual sebuah
perusahaan atau dalam proses dan sistem organisasi,
emboding pengetahuan tacit

© McGraw-Hill Education.
 KONSEP INTI (2 dari 9)

SEBUAH bundel sumber daya adalah satu set terkait dan

terintegrasi erat aset kompetitif berpusat di sekitar satu
atau kemampuan lebih lintas-fungsional.
Itu Vrin Uji untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
bertanya apakah sumber daya adalah Valuable, Radalah,
sayanimitable, dan Non-disubstitusikan.

© McGraw-Hill Education.
 Vrin PENGUJIAN: SUMBER DAYA DAN KEMAMPUAN

 Mengidentifikasi sumber daya perusahaan dan

kemampuan dengan menguji daya saing sumber daya
dan kemampuan:
● Adalah sumber daya (atau kemampuan) kompetitif
berharga?
● Apakah sumber daya yang langka-yang itu saingan
sesuatu yang kurang?
● Apakah sumber daya sulit untuk copy (ditiru)?
● Adalah kebal sumber daya untuk ancaman substitusi
dari berbagai jenis sumber daya dan kemampuan
(non-disubstitusikan)?

© McGraw-Hill Education.
 Vrin: EMPAT UJI SUMBER DAYA'S KOMPETITIF

Dukungan untuk kompetitif Dukungan untuk

keuntungan? keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan?

Yg tak ada
Berharga
bandingannya
Sumber
Langka Nonsubstitutable

Langsung ke Lampiran 7 panjang deskripsi gambar

 KONSEP INTI (3 dari 9)

kompleksitas sosial (Budaya perusahaan, hubungan

interpersonal antara manajer atau tim R & D, hubungan
berbasis kepercayaan dengan pelanggan atau pemasok)
dan kausal ambiguitas adalah dua faktor yang menghambat
kemampuan saingan untuk meniru sumber daya
perusahaan yang paling berharga dan kemampuan.
kausal ambiguitas membuatnya sangat sulit untuk
mengetahui bagaimana memberikan kontribusi sumber daya
kompleks untuk keunggulan kompetitif dan karena itu persis
apa yang harus meniru.

© McGraw-Hill Education.
 STRATEGIS MANAJEMEN PRINSIP (3 dari 14)

Sebuah perusahaan membutuhkan portofolio secara

dinamis berkembang dari sumber daya dan kemampuan
untuk mempertahankan daya saing dan membantu
mendorong perbaikan dalam kinerjanya.

© McGraw-Hill Education.
 KONSEP INTI (4 dari 9)

SEBUAH kemampuan dinamis adalah kapasitas

berkelanjutan perusahaan untuk memodifikasi
sumber daya yang ada dan kemampuan atau
membuat yang baru dengan:
• Meningkatkan sumber daya yang ada dan
kemampuan secara bertahap
• Menambahkan sumber daya baru dan
kemampuan
portofolio aset kompetitif perusahaan

© McGraw-Hill Education.
 MENGELOLA SUMBER DAYA DAN KEMAMPUAN dinamis

 Ancaman terhadap sumber daya dan kemampuan

● Saingan menyediakan pengganti yang lebih baik dari
waktu ke waktu
● Kemampuan membusuk dari pengabaian
● perubahan lingkungan yang kompetitif mengganggu
 Mengelola kemampuan dinamis oleh:
● Hadir dengan modifikasi yang sedang berlangsung
aset kompetitif yang ada
● Mengambil keuntungan dari setiap kesempatan untuk
mengembangkan jenis yang sama sekali baru dari
kemampuan

© McGraw-Hill Education.
 PERTANYAAN 3: APA PERUSAHAAN YANG'S KELEBIHAN
DAN KELEMAHAN SEHUBUNGAN PELUANG PASAR DAN
ANCAMAN EKSTERNAL?

 Analisis SWOT
● Adalah alat yang ampuh untuk ukuran
naik(menilai/menilai) sebuah perusahaan yang:
 kekuatan internal (dasar untuk strategi)
 kelemahan internal (kemampuan kekurangan)
 peluang pasar (tujuan strategis)
 ancaman eksternal (pertahanan strategis)

© McGraw-Hill Education.
 KONSEP INTI (5 dari 9)

analisis SWOT adalah alat sederhana namun kuat untuk

ukuran up kekuatan perusahaan dan kelemahan, peluang
pasar, dan ancaman eksternal untuk masa depan
kesejahteraan.

© McGraw-Hill Education.
 STRATEGIS MANAJEMEN PRINSIP (4 dari 14)

Mendasarkan strategi perusahaan pada kebanyakan

kekuatan berharga kompetitif memberikan perusahaan
kesempatan terbaik untuk sukses pasar.

© McGraw-Hill Education.
 MENGIDENTIFIKASI PERUSAHAAN'S INTERNAL KEKUATAN

 A kompetensi:
● Adalah kegiatan bahwa perusahaan telah belajar
untuk melakukan dengan kemampuan-kemampuan
yang benar
 Sebuah kompetensi inti:
● Adalah kegiatan internal yang mahir dilakukan yang
merupakan pusat strategi perusahaan dan daya
saing
 Sebuah kompetensi khas:
● Adalah kegiatan kompetitif yang berharga bahwa
perusahaan melakukan lebih baik dari para
pesaingnya
© McGraw-Hill Education.
 KONSEP INTI (6 dari 9)

SEBUAH kompetensi adalah kegiatan bahwa perusahaan

telah belajar untuk melakukan dengan kemampuan-
kemampuan, dengan kata lain.
SEBUAH kompetensi inti merupakan kegiatan yang
perusahaan Melakukan mahir dan yang juga penting bagi
strategi dan keberhasilan kompetitif.
SEBUAH kompetensi khas merupakan kegiatan penting
kompetitif bahwa perusahaan performa lebih baik
dibandingkan rival-hal demikian merupakan kekuatan
internal kompetitif unggul.

© McGraw-Hill Education.
 MENGIDENTIFIKASI KELEMAHAN PERUSAHAAN DAN
DEFICIENCIES KOMPETITIF

 Kelemahan (defisiensi kompetitif):

● Adalah sesuatu suatu perusahaan tidak memiliki
atau tidak buruk (dibandingkan dengan orang
lain) atau suatu kondisi yang menempatkan itu
pada kerugian kompetitif di pasar
 Jenis kelemahan
● keterampilan rendah, keahlian, atau modal
intelektual
● Kekurangan dalam aset fisik, organisasi, atau
tidak berwujud
● Hilang atau kompetitif kemampuan rendah
© McGraw-Hill Education.
di bidang utama
 KONSEP INTI (7 dari 9)

Sebuah perusahaan yang kekuatan merupakan aset

kompetitif.
Sebuah perusahaan yang kelemahan adalah kekurangan
yang merupakan kewajiban yang kompetitif.

© McGraw-Hill Education.
 IDENTIFIKASI PELUANG PASAR A PERUSAHAAN

 Karakteristik peluang pasar

● Mutlak “harus mengejar” pasar:
 Merupakan banyak potensi tetapi
tersembunyi di “kabut masa depan”
● Sebuah pasar sedikit menarik:
 Presents berisiko tinggi dan potensi
keuntungan dipertanyakan
● Sebuah cocok atau tidak cocok pasar:
 Sebaiknya dihindari sebagai kekuatan
perusahaan tidak cocok untuk faktor
pasar

© McGraw-Hill Education.
 STRATEGIS MANAJEMEN PRINSIP (5 dari 14)

Sebuah perusahaan disarankan untuk menyampaikan

peluang pasar tertentu kecuali memiliki atau dapat
memperoleh kompetensi yang dibutuhkan untuk
menangkap itu.

© McGraw-Hill Education.
 MENGIDENTIFIKASI ANCAMAN UNTUK PERUSAHAAN'S
MASA DEPAN PROFITABILITAS

 Jenis ancaman:
● Tentu saja-dari-bisnis ancaman yang normal
● Tiba-tiba mati (survival) ancaman
 mengingat ancaman
● Mengidentifikasi ancaman terhadap prospek masa
depan perusahaan
● Mengevaluasi apa tindakan strategis yang dapat
diambil untuk menetralisir atau mengurangi
dampaknya

© McGraw-Hill Education.
 TABEL 4.3 Apa yang Harus Diperhatikan dalam Mengidentifikasi
Perusahaan Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman (1
dari 4)
Potensi Kekuatan dan Kompetitif
Aktiva
• Kompetensi yang baik cocok untuk
faktor kunci keberhasilan industri
• sumber daya yang cukup keuangan
untuk mengembangkan bisnis
• Kuat merek-nama citra atau reputasi
perusahaan
• Skala ekonomi atau belajar yang dan
keuntungan pengalaman-kurva atas rival
• keuntungan biaya lainnya atas rival
• basis pelanggan yang menarik
• teknologi eksklusif, Keterampilan
teknologi unggul, paten penting
© McGraw-Hill Education.
Potensi Kelemahan dan Kekurangan
Kompetitif
• Tidak ada visi strategis yang jelas
• Tidak ada berkembang dengan baik atau
kompetensi inti terbukti
• Tidak ada kompetensi khas atau sumber
daya kompetitif yang unggul
• Kekurangan perhatian terhadap kebutuhan
pelanggan
• Sebuah produk atau layanan dengan fitur
dan atribut yang rendah dibanding saingan
• neraca yang lemah, beberapa sumber
keuangan untuk tumbuh perusahaan, terlalu
banyak utang
• lebih tinggi secara keseluruhan Unit biaya
relatif terhadap para pesaing kunci
 TABEL 4.3 Apa yang Harus Diperhatikan dalam Mengidentifikasi
Perusahaan Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman (2
dari 4)
Potensi Kekuatan dan Kompetitif Aset
(lanjutan)
• tawar yang kuat kekuasaan atas
pemasok atau pembeli
• Sumber daya dan kemampuan yang
berharga dan langka
• sumber dan kemampuan yang sulit
untuk menyalin dan yang tidak ada
pengganti yang baik
• kualitas produk unggulan
• cakupan geografis yang luas atau
kemampuan distribusi global yang
kuat
• Aliansi atau usaha patungan yang
menyediakan akses ke kompetensi
teknologi yang berharga, atau pasar
geografis yang menarik
© McGraw-Hill Education.
Potensi Kelemahan dan Kekurangan
Kompetitif (lanjutan)
• Terlalu sempit lini produk relatif
terhadap saingan
• citra merek yang lemah atau reputasi
• jaringan dealer lemah dari saingan
utama atau kurangnya kemampuan
distribusi yang memadai
• Kurangnya kedalaman manajemen
• Sebuah wabah internal masalah
operasi atau fasilitas usang
• Terlalu banyak kapasitas pabrik kurang
dimanfaatkan
• sumber yang mudah disalin atau yang
ada adalah pengganti yang baik
 TABEL 4.3 Apa yang Harus Diperhatikan dalam Mengidentifikasi
Perusahaan Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman (3
dari 4)
Peluang Pasar potensial
• Pertemuan meningkat tajam permintaan
beli untuk produk industri
• Porsi tambahan kelompok pelanggan
atau segmen pasar
• Ekspansi ke geografis baru pasar
• memperluas lini produk perusahaan
untuk memenuhi lebih luas kebutuhan
pelanggan
• Memanfaatkan keterampilan perusahaan
yang ada atau teknologi know-how untuk
memasuki lini produk baru atau bisnis
baru
© McGraw-Hill Education.
Ancaman Eksternal potensial untuk
Profitabilitas Masa Depan
Perusahaan
• Meningkatnya intensitas
persaingan antar rival industri-
mungkin memeras margin
keuntungan
• Slowdowns dalam pertumbuhan
pasar
• entri kemungkinan kompetisi baru
ampuh
• Tumbuh daya tawar pelanggan
atau pemasok
• Sebuah pergeseran kebutuhan
pembeli dan selera dari produk
industri
• perubahan demografis yang
 TABEL 4.3 Apa yang Harus Diperhatikan dalam Mengidentifikasi
Perusahaan Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman (4
dari 4)
Potensi Ancaman Eksternal untuk
Profitabilitas Masa Depan Perusahaan
Potensi Peluang Pasar (lanjutan) (lanjutan)
• Mengambil keuntungan dari hambatan • kondisi ekonomi yang mengancam
perdagangan gagal di pasar luar pemasok kritis atau distributor
negeri yang menarik
• Mengakuisisi perusahaan saingan atau • Perubahan teknologi-teknologi
perusahaan dengan menarik keahlian terutama mengganggu yang dapat
teknologi atau kemampuan merusak kompetensi khas
perusahaan

• Mengambil keuntungan dari muncul • kebijakan perdagangan luar negeri

perkembangan teknologi untuk
berinovasi
• Memasuki aliansi atau joint venture
untuk memperluas cakupan pasar
perusahaan atau meningkatkan
kemampuan kompetitif
membatasi
• Mahal persyaratan peraturan baru
• kondisi kredit ketat
• Naiknya harga energi atau masukan
kunci lainnya

© McGraw-Hill Education.
 PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIS (6 dari 14)

Cukup membuat daftar kekuatan perusahaan, kelemahan,

peluang, dan ancaman tidak cukup.
Payoff dari analisis SWOT berasal dari kesimpulan tentang
situasi perusahaan dan implikasi untuk perbaikan strategi
yang mengalir dari empat daftar.

© McGraw-Hill Education.
 APA LISTINGS SWOT mengungkapkan?

analisis SWOT sayanvolves:

● Menarik kesimpulan dari daftar SWOT
tentang situasi keseluruhan perusahaan
● Menerjemahkan kesimpulan ini menjadi langkah
strategis dengan perusahaan yang:
 Sesuai dengan strategi untuk kekuatan internal
dan peluang pasar
 kelemahan penting yang benar dan
mempertahankannya terhadap ancaman eksternal

© McGraw-Hill Education.
 GAMBAR 4.2 Langkah Terlibat dalam Analisis SWOT:
Identifikasi Empat Komponen SWOT, Menggambar
Kesimpulan, Terjemahkan Implikasi dalam Tindakan Strategis

Langsung ke Lampiran 8 panjang deskripsi gambar

© McGraw-Hill Education.
 MENGGUNAKAN ANALISIS SWOT

• Apa aspek yang menarik dari situasi perusahaan?

• aspek apa yang paling perhatian?
• Apakah kekuatan internal perusahaan dan aset yang
kompetitif cukup kuat untuk memungkinkan untuk bersaing
dengan sukses?
• Kelemahan perusahaan dan kekurangan kompetitif
diperbaiki, atau bisa mereka berakibat fatal jika tidak
diperbaiki segera?
• Apakah kekuatan perusahaan lebih besar daripada
kelemahan dengan margin yang menarik?
• Apakah perusahaan memiliki peluang pasar yang menarik
yang sangat cocok untuk kekuatan internal?
• Apakah perusahaan tidak memiliki aset yang kompetitif
(kekuatan internal) untuk mengejar peluang yang paling
menarik?
• Dimana pada skala 1 sampai 10 (1 = lemah dan 10 = kuat)
melakukan perusahaan secara keseluruhan situasi dan
prospek masa depan peringkat?
© McGraw-Hill Education.
 PERTANYAAN 4: CARA KEGIATAN CHAIN ​DO
PERUSAHAAN'S NILAI IMPACT ITS BIAYA STRUKTUR
DAN NILAI PELANGGAN Proporsi?

 Tanda-tanda kekuatan kompetitif perusahaan:

● harga dan biaya sejalan dengan rival
● Its pelanggan-proposisi nilai kompetitif dan biaya
yang efektif
● kemampuan dibundel yang menghasilkan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan

© McGraw-Hill Education.
 PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIS (7 dari 14)

biaya yang lebih tinggi suatu perusahaan berada di atas

orang-orang dari rival dekat, semakin kompetitif rentan
menjadi.
Sebaliknya, semakin besar jumlah nilai pelanggan bahwa
perusahaan dapat menawarkan menguntungkan relatif
terhadap saingan dekat, kurang kompetitif rentan
perusahaan menjadi.

© McGraw-Hill Education.
 KONSEP PERUSAHAAN RANTAI NILAI

Nilai chain:
● Mengidentifikasi inner proposisi nilai pelanggan dan
model bisnis perusahaan
● Izin melihat jauh di struktur biaya perusahaan dan
kemampuannya untuk menguntungkan menawarkan
harga rendah
● Mengungkapkan penekanan bahwa perusahaan tempat
kegiatan yang meningkatkan diferensiasi dan
mendukung harga yang lebih tinggi

© McGraw-Hill Education.
 KONSEP INTI (8 dari 9)

Sebuah perusahaan yang rantai nilai mengidentifikasi

kegiatan utama dan kegiatan pendukung terkait yang
menciptakan nilai pelanggan.

© McGraw-Hill Education.
 GAMBAR 4.3 Wakil Perusahaan
Rantai nilai

Langsung ke Lampiran 9 panjang deskripsi gambar

© McGraw-Hill Education.
 Membandingkan RANTAI NILAI PERUSAHAAN
RIVAL
 analisis rantai nilai
● Memfasilitasi kegiatan kegiatan-by-perbandingan,,
bagaimana secara efektif dan efisien suatu
perusahaan memberikan nilai kepada pelanggan,
relatif terhadap pesaingnya
 Proses analisis rantai nilai:
● Mensegregasikan operasi perusahaan ke dalam
berbagai jenis kegiatan primer dan sekunder untuk
mengidentifikasi komponen-komponen utama dari
struktur biaya internal
● penggunaan kegiatan berbasis biaya untuk
mengevaluasi kegiatan
● Melakukan hal yang sama untuk pesaing yang
© McGraw-Hill Education. signifikan
 RANTAI SISTEM NILAI UNTUK INDUSTRI
SELURUH AN

 Industri rantai nilai

● intern rantai nilai perusahaan
● Rantai nilai dari pemasok industri
● Rantai nilai dari perantara saluran
 Efek dari rantai nilai industri
● Biaya dan margin dari pemasok dan mitra saluran
dapat mempengaruhi harga ke konsumen akhir
● Kegiatan mitra saluran dapat mempengaruhi
volume penjualan industri dan kepuasan
pelanggan

© McGraw-Hill Education.
 GAMBAR 4.4 A Perwakilan
Rantai Nilai Sistem

Langsung ke Lampiran 10 panjang deskripsi gambar

© McGraw-Hill Education.
 Ilustrasi Kapsul 4.1 Rantai Nilai untuk Boll & Branch
Satu set king lembar dari Boll & Cabang terbuat dari 6 meter kain,
membutuhkan 11 kilogram kapas mentah.
Kapas mentah $ 28,16
Berputar / Weaving / Dyeing 12.00
Cutting / jahit / Finishing 9.50
Transportasi materi 3,00
pabrik Biaya 15.80
Beban Pokok $ 68,46
Biaya inspeksi 5.48
Ocean Freight / Asuransi 4.55
Tugas impor 8.22
Gudang / Packing 8.50
Pengemasan 15.15
Pelanggan Pengiriman 14.00
Promosi / Sumbangan 30.00
Total biaya $ 154,38
Boll & Merek Markup Sekitar 60%
Boll & Merek Harga eceran $ 250.00
Gross Margin $ 95,62

© McGraw-Hill Education. Langsung ke Lampiran 11 panjang deskripsi gambar

 Rantai Nilai untuk Boll & Branch

♦ kegiatan yang dalam rantai nilai adalah kegiatan

utama? Yang merupakan kegiatan sekunder?
♦ kegiatan yang terkait dengan rantai nilai bagi
seluruh industri?
♦ Dimana dalam rantai kegiatan industri bisa Boll &
Cabang mungkin mengurangi biaya (s) tanpa
mengurangi kekuatan kompetitif?

© McGraw-Hill Education.
 PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIS (8 dari 14)

saing biaya Sebuah perusahaan tidak hanya tergantung

pada biaya kegiatan yang dilakukan secara internal (sendiri
rantai nilai) tetapi juga pada biaya dalam rantai nilai
pemasoknya dan sekutu saluran distribusi.

© McGraw-Hill Education.
 KONSEP INTI (9 dari 9)

benchmarking adalah alat yang ampuh untuk

meningkatkan kegiatan internal perusahaan sendiri yang
didasarkan pada belajar bagaimana perusahaan lain
melakukan mereka dan meminjam mereka “praktik terbaik.”

© McGraw-Hill Education.
 MENGGUNAKAN BENCHMARKING UNTUK
MENILAI KEGIATAN CHAIN ​PERUSAHAAN'S NILAI
 benchmarking:
● Melibatkan meningkatkan kegiatan internal
perusahaan berdasarkan belajar dari ‘praktik terbaik’
perusahaan lain
● Mengaji apakah daya saing biaya dan efektivitas
kegiatan rantai nilai perusahaan sejalan dengan
kegiatan pesaingnya
 Sumber informasi pembandingan
● Laporan, kelompok perdagangan, analis, dan
pelanggan
● Kunjungan ke perusahaan benchmark
● Data dari perusahaan konsultan
© McGraw-Hill Education.
 PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIS (9 dari 14)

Pembandingan biaya kegiatan perusahaan terhadap orang-

orang dari rival memberikan bukti keras apakah
perusahaan adalah biaya-kompetitif.

© McGraw-Hill Education.
 DISAMPAIKAN-BIAYA SEMEN INDUSTRI
BENCHMARKING DALAM

 Mana dari lima mengacu manufaktur dan biaya logistik

yang mungkin akan paling terpengaruh oleh fluktuasi
kondisi pasar?
 Mengapa koleksi intelijen kompetitif untuk secara akurat
patokan disampaikan biaya penting seperti di industri
semen?
 Bagaimana bisa memasukkan data tentang pesaing
diterbitkan oleh PCA membuat godaan untuk harga
tidak etis memperbaiki, pasar atau alokasi pelanggan
skema, berurusan pengaturan, persekongkolan tender,
atau suap dalam industri?
© McGraw-Hill Education.
 STRATEGIS PILIHAN UNTUK menanggulangi biaya atau
nilai RENTAN

 Daerah dalam total sistem rantai nilai untuk sebuah

perusahaan untuk mencari cara untuk meningkatkan
efisiensi dan efektivitas:
● sendiri segmen kegiatan internal perusahaan
● bagian pemasok dari sistem rantai nilai
● Bagian saluran maju dari sistem rantai nilai

© McGraw-Hill Education.
 MENINGKATKAN AKTIVITAS CHAIN ​NILAI INTERNALLY
DILAKUKAN

 Menerapkan praktik terbaik di seluruh perusahaan, terutama untuk

kegiatan-biaya tinggi.
 Menghilangkan kegiatan memproduksi biaya-sama sekali dengan
mendesain ulang produk dan pembenahan rantai nilai internal.
 Relokasi biaya tinggi kegiatan ke daerah-daerah di mana mereka
dapat dilakukan lebih murah.
 kegiatan Outsource yang dapat dilakukan oleh vendor atau
kontraktor lebih murah daripada jika dilakukan di rumah.
 Berinvestasi dalam, perbaikan teknologi hemat biaya
meningkatkan produktivitas.
 Menemukan cara untuk memutar di sekitar kegiatan atau barang
dimana biaya yang tinggi.
 produk desain ulang atau komponen untuk memfasilitasi cepat dan
pembuatan lebih ekonomis atau perakitan.
© McGraw-Hill Education.
 MENINGKATKAN EFEKTIVITAS PELANGGAN NILAI
PROPOSISI DAN DIFERENSIASI PENINGKATAN

 Menerapkan praktik terbaik untuk kualitas kegiatan-nilai yang

tinggi.
 Mengadopsi praktik terbaik dan teknologi yang memacu inovasi,
meningkatkan desain, dan meningkatkan kreativitas.
 Menerapkan praktik terbaik dalam memberikan layanan
pelanggan.
 sumber daya mengalokasikan untuk kegiatan yang memiliki
pengaruh paling besar terhadap nilai bagi pelanggan dan yang
paling kriteria pembelian penting mereka.
 Untuk pembeli menengah, memperoleh pemahaman tentang
bagaimana kegiatan ini melakukan perusahaan berdampak rantai
nilai pembeli.
 Mengadopsi praktik terbaik untuk pemasaran, manajemen merek,
dan meningkatkan persepsi pelanggan.

© McGraw-Hill Education.
 MENINGKATKAN AKTIVITAS RANTAI NILAI
PEMASOK-TERKAIT
 Tekanan pemasok untuk harga yang lebih rendah.
 Beralih ke input pengganti murah dari menurunkan.
 Berkolaborasi erat dengan pemasok untuk
mengidentifikasi peluang penghematan biaya bersama.
 Bekerja dengan pemasok untuk meningkatkan
diferensiasi perusahaan.
 Pilih dan mempertahankan pemasok yang memenuhi
standar kualitas yang lebih tinggi.
 Berkoordinasi dengan pemasok untuk meningkatkan
desain atau fitur lain yang diinginkan oleh pelanggan.
 Memberikan insentif kepada pemasok untuk memenuhi
standar kualitas yang lebih tinggi, dan membantu
pemasok dalam upaya mereka untuk meningkatkan.
© McGraw-Hill Education.
 MENINGKATKAN AKTIVITAS RANTAI NILAI DARI MITRA
DISTRIBUSI

 Mencapai daya saing berbasis biaya

● Tekanan saluran maju sekutu untuk mengurangi
biaya dan markup mereka.
● Berkolaborasi dengan sekutu saluran ke depan untuk
mengidentifikasi peluang menang-menang untuk
mengurangi biaya.
● Ubah ke strategi distribusi yang lebih ekonomis,
termasuk beralih ke saluran distribusi yang lebih
murah.

© McGraw-Hill Education.
 MENINGKATKAN DIFERENSIASI MELALUI KEGIATAN DI
DEPAN AKHIR NILAI SISTEM RANTAI

 Terlibat dalam iklan koperasi dan promosi dengan

sekutu saluran maju.
 Gunakan pengaturan eksklusif dengan penjual hilir atau
mekanisme lain yang meningkatkan insentif mereka
untuk meningkatkan nilai pelanggan disampaikan.
 Membuat dan menegakkan standar untuk kegiatan hilir
dan membantu dalam pelatihan mitra saluran dalam
praktik bisnis.

© McGraw-Hill Education.
 PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIS (10 dari 14)

Melakukan kegiatan rantai nilai dengan kemampuan yang

memungkinkan perusahaan untuk baik saingan
mengalahkan pada diferensiasi atau mengalahkan mereka
pada biaya akan memberikan perusahaan keunggulan
kompetitif.

© McGraw-Hill Education.
 OPSI 1 UNTUK PENERJEMAH mahir KINERJA
KEGIATAN RANTAI NILAI KE KEUNGGULAN
KOMPETITIF

Langsung ke Lampiran 12 panjang deskripsi gambar

© McGraw-Hill Education.
 OPSI 2 UNTUK PENERJEMAH mahir KINERJA
KEGIATAN RANTAI NILAI KE KEUNGGULAN
KOMPETITIF

Langsung ke Lampiran 13 panjang deskripsi gambar

© McGraw-Hill Education.
 PERTANYAAN 5: ADALAH PERUSAHAAN YANG BERDAYA
SAING kuat atau lebih lemah daripada pesaing KEY?

 Menilai kekuatan kompetitif perusahaan secara

keseluruhan
● Bagaimana peringkat perusahaan relatif terhadap
pesaing pada masing-masing faktor penting yang
menentukan keberhasilan pasar?
● Apakah perusahaan memiliki keunggulan kompetitif
bersih atau kelemahan dibandingkan pesaing utama?

© McGraw-Hill Education.
 PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIS (11 dari 14)

Tinggi tertimbang peringkat kekuatan kompetitif sinyal

posisi kompetitif yang kuat dan kepemilikan keunggulan
kompetitif; peringkat rendah sinyal posisi yang lemah dan
kelemahan kompetitif.

© McGraw-Hill Education.
 LANGKAH-LANGKAH DALAM KOMPETITIF KEKUATAN
PROSES PENILAIAN

1. Buatlah daftar faktor kunci keberhasilan industri dan

langkah-langkah dari kekuatan kompetitif atau kelemahan.
2. bobot Tetapkan ke masing-masing ukuran kekuatan
kompetitif berdasarkan pentingnya dirasakan.
3. Skor pesaing pada setiap ukuran kekuatan kompetitif dan
kalikan dengan masing-masing ukuran berat yang sesuai.
4. Jumlahkan peringkat kekuatan tertimbang pada masing-
masing faktor untuk mendapatkan ukuran keseluruhan
kekuatan kompetitif untuk setiap perusahaan.
5. Gunakan peringkat keseluruhan kekuatan untuk menarik
kesimpulan tentang keunggulan kompetitif bersih
perusahaan atau merugikan dan untuk mengambil catatan
khusus dari bidang kekuatan dan kelemahan.
© McGraw-Hill Education.
 TABEL 4.4 Perwakilan Tertimbang Penilaian Kekuatan Kompetitif

Penilaian Kekuatan kompetitif

(Peringkat skala: 1 = sangat lemah, 10 = sangat kuat)
ABC Co rival 1
rival 2
kekuata
n Skor
Kunci Sukses Factor / pentingnya kekuatan Skor kekuatan Skor Penilaia tertimban
kekuatan Ukur Berat Penilaian tertimbang Penilaian tertimbang n g
Kualitas / kinerja produk 0.10 8 0.80 5 0,50 1 0.10
Reputasi / image 0.10 8 0.80 7 0.70 1 0.10
kemampuan manufaktur 0.10 2 0,20 10 1.00 5 0,50

keterampilan teknologi 0,05 10 0,50 1 0,05 3 0,15

jaringan dealer / kemampuan 0,05 9 0,45 4 0,20 5 0.25
distribusi
New kemampuan inovasi produk 0,05 9 0,45 4 0,20 5 0.25

Sumber keuangan 0.10 5 0,50 10 1.00 3 0,30

posisi biaya relatif 0,30 5 1,50 10 3,00 1 0,30

kemampuan layanan pelanggan 0,15 5 0,75 7 1,05 1 0,15

Sum bobot pentingnya 1.00

Secara keseluruhan tertimbang kompetitif peringkat
5.95 7.70 2.10
kekuatan

Langsung ke Lampiran 14 panjang deskripsi gambar

© McGraw-Hill Education.
 PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIS (12 dari 14)

Skor kekuatan kompetitif Sebuah perusahaan menentukan

kekuatan dan kelemahan terhadap saingan dan menunjuk
langsung ke jenis tindakan ofensif dan defensif dapat
digunakan untuk mengeksploitasi kekuatan kompetitif dan
mengurangi kerentanan kompetitif.

© McGraw-Hill Education.
 IMPLIKASI STRATEGIS KOMPETITIF KEKUATAN PENILAIAN

 keseluruhan tertimbang Peringkat kekuatan yang lebih

tinggi perusahaan, semakin kuat daya saing
keseluruhan versus rival.
 Skor Peringkat menunjukkan total keuntungan
kompetitif bersih untuk relatif perusahaan ke
perusahaan lain.
 Perusahaan dengan skor kekuatan kompetitif yang
tinggi adalah target untuk benchmarking.
 Peringkat menunjukkan bagaimana sebuah perusahaan
membandingkan melawan saingan, faktor dengan faktor
(atau kemampuan oleh kemampuan).
 Skor Kekuatan dapat berguna dalam memutuskan apa
langkah-langkah strategis untuk membuat.
© McGraw-Hill Education.
 PERTANYAAN 6: APA ISU STRATEGIS DAN MASALAH MERIT
DEPAN PEMBAKAR MANAJERIAL PERHATIAN?
 prioritas strategis “bagaimana” masalah
● Bagaimana untuk memenuhi tantangan dari pesaing
asing baru
● Bagaimana untuk memerangi pendiskontoan harga
saingan
● Cara kedua mengurangi biaya tinggi dan
mempersiapkan diri untuk penurunan harga
● Bagaimana untuk mempertahankan pertumbuhan
sebagai memperlambat permintaan pembeli
● Bagaimana beradaptasi dengan perubahan
demografi basis pelanggan perusahaan
© McGraw-Hill Education.
 PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIS (13 dari 14)

Menyusun daftar masalah dan hambatan menciptakan

agenda strategis masalah yang mendapat perhatian
manajerial prompt.

© McGraw-Hill Education.
 PERTANYAAN 6: APA ISU STRATEGIS DAN MASALAH MERIT
DEPAN PEMBAKAR MANAJERIAL PERHATIAN?

 prioritas strategis “yang seharusnya kita” masalah

● Berkembang cepat atau hati-hati ke pasar luar negeri?
● Reposisi perusahaan untuk pindah ke kelompok strategis
yang berbeda?
● Kontra meningkatnya minat pembeli dalam produk
pengganti?
● Memperluas lini produk perusahaan?
● Memperbaiki kekurangan kompetitif perusahaan dengan
mengakuisisi perusahaan saingan dengan kekuatan yang
hilang?
© McGraw-Hill Education.
 PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIS (14 dari 14)

Sebuah strategi yang baik harus berisi cara-cara untuk

menangani semua isu-isu strategis dan hambatan yang
berdiri di jalan kesuksesan finansial dan kompetitif
perusahaan dalam tahun-tahun mendatang.

© McGraw-Hill Education.
 Lampiran 1 Gambar 4.1 Mengidentifikasi Komponen Strategi Perusahaan Single-
Bisnis ini

 Komponen meliputi:
● ditingkatkan desain, fitur yang lebih baik, kualitas yang lebih tinggi, dan
harga yang lebih rendah untuk menarik pelanggan;
● menanggapi perubahan dalam lingkungan makro, industri, atau kondisi
kompetitif;
● keunggulan kompetitif berdasarkan biaya yang lebih rendah, produk
yang lebih baik, kemampuan layanan yang unggul melayani ceruk
pasar atau kelompok tertentu pembeli; berbagai cakupan geografis;
● bermitra dan membangun aliansi strategis dengan perusahaan lain di
industri
 Juga tercantum adalah strategi fungsional utama dari strategi bisnis
(rencana aksi untuk mengelola bisnis tunggal). Mereka adalah: R & D,
teknologi, strategi desain produk; memasok strategi manajemen rantai;
Strategi produksi; penjualan, pemasaran, dan distribusi strategi; strategi
teknologi informasi; sumber daya manusia strategi; dan strategi keuangan

© McGraw-Hill Education.
Kembali ke slide
 Lampiran 2 Tabel 4.1 Rasio Keuangan Key: Cara
Menghitung Mereka dan Apa yang Mereka Berarti
1. Marjin laba kotor. pendapatan dikurangi beban pokok penjualan penjualan dibagi dengan pendapatan penjualan. Ini
menunjukkan persentase pendapatan yang tersedia untuk menutupi biaya operasi dan menghasilkan keuntungan.

2. Margin laba usaha (return on sales). pendapatan penjualan dikurangi biaya operasional dibagi dengan pendapatan
penjualan. Atau pendapatan operasi dibagi dengan pendapatan penjualan. Hal ini menunjukkan profitabilitas operasi
saat ini tanpa memperhatikan beban bunga dan pajak penghasilan. Laba sebelum bunga dan pajak dikenal sebagai
EBIT dalam akuntansi keuangan dan bisnis.

3. margin laba bersih (pulang bersih atas penjualan). Laba setelah pajak dibagi dengan pendapatan penjualan.
menunjukkan ini setelah pajak keuntungan per dolar dari penjualan.

4. Total laba atas aset. Laba setelah pajak ditambah bunga dibagi dengan total aset. Hal ini menunjukkan ukuran dari
pengembalian total investasi di perusahaan. Bunga ditambahkan ke laba setelah pajak untuk membentuk pembilang,
karena total aset yang dibiayai oleh kreditur maupun oleh pemegang saham.

5. kembali bersih total aktiva (ROA). Laba setelah pajak dibagi dengan total aset. Ini menunjukkan ukuran return yang
diterima oleh pemegang saham pada total aset perusahaan.

6. Kembali pada ekuitas (ROE). Laba setelah pajak dibagi dengan total ekuitas pemegang saham. menunjukkan ini
pemegang saham kembali produktif atas investasi modal mereka di perusahaan. A kembali di kisaran 12 persen
menjadi 15 persen rata-rata.

7. Kembali pada modal yang diinvestasikan (ROIC), kadang-kadang dikenal sebagai pengembalian modal yang
digunakan (ROCE). Laba setelah pajak dibagi dengan jumlah hutang jangka panjang ditambah total ekuitas
pemegang saham. Ini menunjukkan ukuran dari pengembalian yang pemegang saham produktif di ibukota moneter
berinvestasi dalam perusahaan. Sebuah pengembalian yang lebih tinggi mencerminkan efektivitas bottom-line yang
lebih besar dalam penggunaan modal jangka panjang.

Kembali ke slide
© McGraw-Hill Education.
 Lampiran 3 Tabel 4.1 Rasio Keuangan Key: Cara
Menghitung Mereka dan Apa yang Mereka Berarti
rasio likuiditas:

1. Rasio saat ini. Aktiva lancar dibagi dengan kewajiban lancar. Ini menunjukkan kemampuan perusahaan untuk membayar
kewajiban lancar menggunakan aset yang dapat dikonversi ke uang tunai dalam waktu dekat. Rasio harus lebih tinggi dari
1,0.

2. Modal kerja. aktiva lancar dikurangi kewajiban lancar. Hal ini menunjukkan kas yang tersedia untuk operasi sehari-hari
perusahaan. jumlah yang lebih besar berarti perusahaan memiliki dana lebih internal untuk (1) membayar kewajiban saat ini
secara tepat waktu dan ekspansi persediaan (2) keuangan, rekening tambahan piutang, dan basis yang lebih besar dari
operasi tanpa meminjam atau meningkatkan modal ekuitas lebih.

rasio leverage:

3. Total utang-untuk-aset rasio. Total utang dibagi dengan total aset. langkah-langkah ini sejauh mana meminjam dana (baik
pinjaman jangka pendek dan utang jangka panjang) telah digunakan untuk membiayai operasi perusahaan. Rasio yang
rendah lebih baik; sebagian kecil yang tinggi menunjukkan berlebihan utang dan risiko yang lebih besar dari kebangkrutan.

4. Jangka panjang utang terhadap modal rasio. hutang jangka panjang dibagi dengan jumlah hutang jangka panjang ditambah
total ekuitas pemegang saham. Hal ini menunjukkan ukuran kredit dan neraca kekuatan. Hal ini menunjukkan persentase
investasi modal yang telah dibiayai oleh kedua pemberi pinjaman jangka panjang dan pemegang saham. Rasio bawah 0,25
adalah lebih karena menurunkan rasio, semakin besar kapasitas untuk meminjam dana tambahan. rasio utang terhadap
modal di atas 0,50 mengindikasikan ketergantungan yang berlebihan pada pinjaman jangka panjang, kredit yang lebih
rendah, dan kekuatan neraca lemah.

5. Utang terhadap ekuitas rasio. Total utang dibagi dengan total ekuitas pemegang saham. menunjukkan ini keseimbangan
antara utang (dana pinjaman jangka pendek dan jangka panjang) dan jumlah yang pemegang saham telah berinvestasi
dalam perusahaan. Lebih lanjut rasio adalah di bawah 1,0, semakin besar kemampuan perusahaan untuk meminjam dana
tambahan. Rasio di atas 1,0 put kreditur pada risiko yang lebih besar, kekuatan sinyal neraca lemah, dan sering
mengakibatkan peringkat kredit yang lebih rendah.

6. -Jangka panjang utang terhadap ekuitas rasio. utang jangka panjang dibagi dengan total ekuitas pemegang saham.
menunjukkan ini keseimbangan antara utang jangka panjang dan ekuitas di perusahaan ini struktur modal jangka panjang.
Rasio yang rendah menunjukkan kapasitas yang lebih besar untuk meminjam dana tambahan jika diperlukan.

7. Kali-tertarik payah (atau cakupan) rasio. pendapatan operasional dibagi dengan beban bunga. Ini mengukur kemampuan
Kembali ke slide
untuk
membayar biaya bunga tahunan. Pemberi pinjaman biasanya bersikeras pada rasio minimal 2,0, namun rasio di atas
© McGraw-Hill Education.
 Lampiran 4 Tabel 4.1 Rasio Keuangan Key: Cara
Menghitung Mereka dan Apa yang Mereka Berarti

1. Hari persediaan. Persediaan dibagi dengan hasil bagi

biaya pokok penjualan dibagi dengan 365. Ini langkah-
langkah efisiensi manajemen persediaan. hari lebih
sedikit persediaan yang lebih baik.
2. Perputaran persediaan. Beban pokok penjualan dibagi
dengan persediaan. Ini mengukur jumlah perputaran
persediaan per tahun. Lebih tinggi lebih baik.
3. Rata-rata periode pengumpulan. Piutang dibagi dengan
hasil bagi dari total penjualan dibagi dengan 365. Atau
piutang dibagi dengan penjualan rata-rata harian. Hal ini
menunjukkan panjang rata-rata waktu perusahaan
menunggu setelah membuat penjualan untuk menerima
pembayaran tunai. Sebuah waktu pengumpulan pendek
Kembali ke slide
lebih baik.
© McGraw-Hill Education.
 Lampiran 5 Tabel 4.1 Rasio Keuangan Key: Cara
Menghitung Mereka dan Apa yang Mereka Berarti

1. Dividen yield saham biasa. dividen tahunan per saham dibagi dengan harga pasar saat ini per saham.
Hal ini menunjukkan ukuran return bahwa para pemegang saham menerima dalam bentuk dividen.
Sebuah “khas” dividend yield adalah 2 persen menjadi 3 persen. Dividend yield untuk perusahaan
cepat tumbuh sering di bawah 1 persen; dividend yield untuk perusahaan pertumbuhan lambat dapat
menjalankan 4 persen sampai 5 persen.

2. Harga to earning (P / E) rasio. harga pasar saat ini per saham dibagi dengan laba per saham. Ini
menunjukkan bahwa rasio P / E di atas 20 menunjukkan kepercayaan investor yang kuat dalam
pandangan dan pertumbuhan pendapatan suatu perusahaan; perusahaan yang masa depannya laba
beresiko atau mungkin tumbuh perlahan-lahan biasanya memiliki rasio di bawah 12.

3. dividend payout ratio. dividen tahunan per saham dibagi dengan laba per saham. Hal ini menunjukkan
persentase laba setelah pajak dibayarkan sebagai dividen.

4. arus kas internal. Setelah pajak keuntungan ditambah penyusutan. Ini menunjukkan perkiraan kasar
dari kas bisnis perusahaan menghasilkan setelah pembayaran biaya operasi, bunga, dan pajak.
jumlah tersebut dapat digunakan untuk pembayaran dividen atau belanja modal pendanaan.

5. arus kas bebas. Setelah pajak keuntungan ditambah belanja modal dikurangi dengan penyusutan
dikurangi dividen. Ini menunjukkan perkiraan kasar dari kas bisnis perusahaan menghasilkan setelah
pembayaran biaya operasi, bunga, pajak, dividen, dan reinvestments diinginkan dalam bisnis.
Semakin besar arus kas bebas perusahaan, semakin besar kemampuannya untuk mendanai inisiatif
strategis baru secara internal, membayar utang, melakukan akuisisi baru, pembelian kembali saham,
atau pembayaran kenaikan dividen.
Kembali ke slide
© McGraw-Hill Education.
 Lampiran 6 Tabel 4.2 Jenis-jenis Sumber Daya Perusahaan
♦ sumber daya yang nyata:
● sumber daya fisik: tanah dan real estate; tanaman,
peralatan, atau fasilitas distribusi manufaktur; lokasi
toko, tanaman, atau pusat distribusi, termasuk pola
keseluruhan lokasi fisik mereka; kepemilikan atau
akses hak sumber daya alam (seperti deposito
mineral)
● sumber keuangan: kas dan setara kas; surat
berharga; aset keuangan lainnya seperti peringkat
kredit perusahaan dan kapasitas meminjam
● aset teknologi: paten, hak cipta, teknologi produksi,
teknologi inovasi, proses teknologi
● sumber
daya organisasi: IT dan sistem komunikasi
(satelit, server, workstation, dll); sistem perencanaan,
koordinasi, dan kontrol lainnya; desain dan pelaporan
organisasi perusahaan struktur.
Kembali ke slide
© McGraw-Hill Education.
♦ sumber daya tidak berwujud:
● aset manusia dan modal intelektual: pendidikan,
pengalaman, pengetahuan, dan bakat dari angkatan
kerja, pembelajaran kumulatif, dan pengetahuan tacit
karyawan; belajar kolektif tertanam dalam organisasi,
modal intelektual, dan know-how dari tim khusus dan
kelompok kerja; pengetahuan personil kunci
mengenai fungsi bisnis yang penting; bakat
manajerial dan keterampilan kepemimpinan;
kreativitas dan inovasi personil tertentu
● Merek, citra perusahaan, dan aset reputasi: nama
merek, merek dagang, produk atau citra perusahaan,
loyalitas pembeli dan goodwill; reputasi perusahaan
untuk kualitas, layanan, dan kehandalan; reputasi
dengan pemasok dan mitra untuk transaksi yang adil
● Hubungan: aliansi, joint venture, atau kemitraan yang
menyediakan akses ke teknologi, khusus pasar
know-how, atau geografis; jaringan dealer atau
distributor; kepercayaan didirikan dengan berbagai
mitra
● budaya perusahaan dan sistem insentif: norma-
norma perilaku, prinsip-prinsip bisnis, dan keyakinan
tertanam dalam perusahaan; lampiran personil untuk
cita-cita perusahaan; sistem kompensasi dan tingkat
motivasi personil perusahaan
 Lampiran 7 Vrin: Empat Tes Power Kompetitif Sumber Daya
ini

 Sebuah sumber daya memiliki dukungan untuk

keunggulan kompetitif jika berharga dan langka.
 Sebuah sumber daya memiliki dukungan untuk
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan jika ditiru dan
non-disubstitusikan.

Kembali
© McGraw-Hill Education. ke slide
 Lampiran 8 Gambar 4.2 Langkah Terlibat dalam Analisis SWOT:
Identifikasi Empat Komponen SWOT, Menggambar Kesimpulan,
Terjemahkan Implikasi dalam Tindakan Strategis
Apa yang bisa dipetik dari daftar SWOT?
 Dua langkah pertama dari analisis SWOT adalah:
1. Mengidentifikasi kekuatan perusahaan dan aset yang kompetitif
2. Mengidentifikasi kelemahan perusahaan dan kekurangan kompetitif
Kedua langkah menyebabkan kesimpulan mengenai situasi bisnis perusahaan
secara keseluruhan. Ini termasuk menentukan di mana pada skala dari
“mengkhawatirkan lemah” untuk “sangat kuat” tarik jajaran situasi perusahaan. Ini
juga mencakup apa aspek yang menarik dan tidak menarik dari situasi perusahaan
yang.
 Dua langkah terakhir dari analisis SWOT adalah:
3. Mengidentifikasi peluang pasar perusahaan
4. Mengidentifikasi ancaman eksternal untuk masa depan kesejahteraan
perusahaan
Kedua langkah mengungkapkan implikasi untuk meningkatkan strategi perusahaan.
Ini termasuk menggunakan kekuatan perusahaan sebagai dasar untuk strategi
perusahaan; mengejar mereka peluang pasar yang paling cocok untuk kekuatan
perusahaan; mengoreksi kelemahan dan kekurangan yang mengejar Merusak
peluang pasar yang penting atau kerentanan meningkatkan ancaman eksternal;
dan menggunakan kekuatan perusahaan untuk mengurangi dampak ancaman
Kembali ke slide
eksternal penting.
© McGraw-Hill Education.
 Lampiran 9 Gambar 4.3 Sebuah Perwakilan Perusahaan Rantai
Nilai

♦ kegiatan primer dan ♦ Kegiatan primer dan

biaya rantai nilai biaya didukung oleh
perusahaan adalah: berikut ini
● Manajemen rantai ● R & D produk
persediaan ● Teknologi
● Operasi ● pengembangan
● Distribusi sistem
● Penjualan dan ● Manajemen Sumber
pemasaran layanan Daya Manusia
● profit margin ● Administrasi Umum

Kembali ke
© McGraw-Hill Education.
slide
 Lampiran 10 Gambar 4.4 Sebuah Nilai Perwakilan Rantai
Sistem

 Seorang wakil sistem rantai nilai menunjukkan berikut

● Terkait pemasok rantai nilai: kegiatan, biaya, dan
margin pemasok
● Sebuah perusahaan sendiri rantai nilai: dilakukan
secara internal kegiatan, biaya, dan margin
● Maju-channel rantai nilai: (1) kegiatan, biaya, dan
margin sekutu maju-saluran dan mitra strategis dan
(2) pembeli atau pengguna akhir rantai nilai

Kembali ke
© McGraw-Hill Education.
 Lampiran 11 Ilustrasi Kapsul 4.1 Rantai Nilai untuk Boll &
Branch

1. Biaya barang, termasuk kapas mentah; berputar, tenun,

dan pencelupan; memotong, menjahit, dan finishing;
transportasi material, dan biaya pabrik adalah $ 68,46.
2. Biaya inspeksi, angkutan laut / asuransi, bea masuk,
gudang / kemasan, kemasan, pengiriman pelanggan, dan
promosi / sumbangan total $ 154,38.
3. Boll & Cabang markup adalah sekitar 60%.
4. harga eceran Boll & Cabang adalah $ 250,00, sehingga
margin kotor sebesar $ 95,62.

Kembali ke
© McGraw-Hill Education.
 Lampiran 12 Opsi 1 untuk Penerjemahan Mahir Kinerja Rantai
Nilai Kegiatan dalam Keunggulan Kompetitif

Langkah-langkah perusahaan akan mengambil untuk mengalahkan

saingan dengan menciptakan nilai pelanggan yang lebih dari kegiatan
rantai nilai, untuk keunggulan kompetitif berbasis diferensiasi
1. Manajer memutuskan untuk melakukan kegiatan rantai nilai
untuk mendorong perbaikan dalam kualitas, fitur, kinerja dan
aspek diferensiasi-meningkatkan lainnya.
2. Kompetensi secara bertahap muncul dalam melakukan kegiatan
yang mendorong perbaikan dalam kualitas, fitur, dan kinerja.
3. kemahiran perusahaan dalam kinerja beberapa kegiatan
diferensiasi peningkat naik ke tingkat kompetensi inti.
4. kemahiran perusahaan dalam kompetensi inti terus
membangun dan berkembang menjadi kompetensi khas.
5. keuntungan diuntungkan kompetitif berdasarkan kemampuan
diferensiasi unggul perusahaan.

© McGraw-Hill Education.
Kembali ke slide
 Lampiran 13 Opsi 2 untuk Penerjemahan Mahir Kinerja Rantai
Nilai Kegiatan dalam Keunggulan Kompetitif

 Langkah-langkah perusahaan akan mengambil untuk

mengalahkan saingan dengan melakukan kegiatan rantai nilai lebih
efisien, untuk keunggulan kompetitif berbasis biaya
1. Manajer memutuskan untuk melakukan kegiatan rantai nilai
dalam cara yang paling hemat biaya.
2. Kompetensi secara bertahap muncul di mengemudi
menurunkan biaya kegiatan rantai nilai (seperti produksi,
persediaan, manajemen, dll).
3. kemampuan perusahaan dalam melakukan aktivitas rantai nilai
tertentu lebih efisien naik ke tingkat kompetensi inti.
4. kemahiran perusahaan dalam kompetensi inti terus
membangun dan berkembang menjadi kompetensi khas.
5. keuntungan diuntungkan kompetitif berdasarkan kemampuan
menurunkan biaya-superior perusahaan.
Kembali ke slide
© McGraw-Hill Education.
 Lampiran 14 Tabel 4.4 A Perwakilan Tertimbang
Kekuatan Kompetitif Assessment

Penilaian skala: 1 sama sangat lemah, 10 sama sangat kuat

Kunci faktor ABC Co ABC Co Rival 1 Rival 1 skor Rival 2 Rival 2 Skor
keberhasilan / bobot Kekuatan Skor Kekuatan tertimbang Kekuatan Tertimbang
kekuatan ukuran kepentingan Penilaian tertimbang Penilaian Penilaian
Produk berkualitas 0.10 8 0.80 5 0,50 1 0.10
prestasi
Reputasi / image 0.10 8 0.80 7 0.70 1 0.10
kemampuan 0.10 2 0,20 10 1.00 5 0,50
manufaktur
keterampilan 0,05 10 0,50 1 0,05 3 0,15
teknologi
jaringan dealer / 0,05 9 0,45 4 0,20 5 0.25
distribusi
kemampuan
New kemampuan 0,05 9 0,45 4 0,20 5 0.25
inovasi produk
Sumber keuangan 0.10 5 0,50 10 1.00 3 0,30
posisi biaya relatif 0,30 5 1,50 10 3,00 1 0,30
kemampuan 0,15 5 0,75 7 1,05 1 0,15
penyedia jasa
pelanggan
Sum bobot 1.00
pentingnya
secara keseluruhan ABC Co = Rival 1 = 7.70 Rival 2 = 2.10
tertimbang 5.95

Kembali ke slide
© McGraw-Hill Education.
 ULASAN
Menurut kelompok 3, Mengevaluasi sumber daya,
kemampuan, dan daya saing perusahaan titik jadi ada 7 kunci
strategi dalam suatu bisnis agar kita bisa bersaing dengan
perusahaan kompetitor. Ketujuh kunci strategi itu yaitu R & D,
teknologi, strategi produk design, Strategi Supply chain
management, Strategi produk, Sales, marketing, dan strategi
saluran distribusi , strategi teknologi informasi, Strategi sumber
daya manusia dan strategi keuangan. Jadi Perusahaan kita
harus memiliki keunggulan dari tujuh strategi ini agar bisa
menang bersaing dengan competitor.
Sumber daya dan analisis kemampuan merupakan alat
yang ampuh untuk ukuran aset kompetitif perusahaan dan
menentukan apakah mereka dapat mendukung keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan atas rival pasar.

© McGraw-Hill Education.
 Perusahaan sebaiknya tetap melacak seberapa efektif biaya
perusahaan dapat memberikan nilai kepada pelanggan relatif
terhadap para pesaingnya. Jika dapat memberikan jumlah nilai
yang sama dengan pengeluaran yang lebih rendah itu akan
mempertahankan keunggulan kompetitif.
Perusahaan harus meningkatkan aktivitas rantai nilai secara
internal yaitu dengan cara menerapkan praktik terbaik di seluruh
perusahaan, relokasi biaya tinggi kegiatan ke daerah-daerah,
kegiatan outsource yang dapat dilakukan oleh vendor,
berinvestasi, perbaikan teknologi hemat biaya, produk desain
ulang atau memfasilitasi cepat dan pembuatan lebih ekonomis.
Suatu perusahaan harus melakukan harus melihat secara
kompetitif apakah perusahaan kita lebih kuat atau lebih lemah
daripada competitor. Untuk melihat kekuatan atau kelemahan kita
dibandingkan pesaing caranya dengan membuat Internal Factor
evaluation. Dengan adanya matriks IFE akan tampak apakah nilai
dari perusahaan kita lebih kuat atau lebih lemah dari perusahaan
pesaing
© McGraw-Hill Education.