MANAJEMEN MUTU

Chapter 2 (Establish Quality Goals)

Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Mutu (Kelas G)
Program Sarjana (S1)
Dosen Pengampu :
Drs. Bambang Munas Dwiyanto, Dipl. Comm., M.M.
Imroatul Khasanah, S.E., M.M.

Disusun oleh:
Nadya Purnamasari

12010112130077

Muhamad Enggal Kristanto

Maria Josephine Widya Arshita
Neisya Hafizha Swaskarina
Asti Mardiana Putri

12010112130079
12010112130082
12010112130185
12010112140090

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS DIPONEGORO
2015

1. Hakikat Tujuan Mutu

Tujuan Mutu adalah suatu target yang berorientasi pada mutu. Suatu tujuan
biasanya mencakup jumlah dan jadwal waktu.
1.1.

Apakah Perencanaan Mutu Mencakup Penetapan Tujuan Mutu?

Perencanaan Mutu telah didefinisikan sebagai:
a. Kegiatan menetapkan tujuan mutu;
b. Mengembangkan proses dan produk yang diperlukan untuk mencapai
tujuan tersebut.

Definisi ini telah menyatakan bahwa tidak mungkin suatu perencanaan dibentuk
dalam bentuk abstrak.
Dalam pembahasan di sini, kita telah memasukkan penetapan tujuan sebagai
bagian dari peta jalan perencanaan mutu. Pencakupan ini sejalan dengan praktek
dan kecenderungan yang ada.
1.2

Tujuan Mutu Taktis

Tujuan mutu menjadi perhatian di negara negara maju. Hal ini adalah akibat dari
pertemuan:
a. Kebutuhan manusia yang sangat banyak; dan
b. Kemampuan masyarakat industri untuk memuaskan kebutuhan tersebut.
Kebutuhan ini kemudian menjadi tujuan dan memunculkan sub tujuan yang dapat
berupa

keistimewaan

produk,

keistimewaan

proses,

dan

keistimewaan

pengendalian proses.
Dalam konsep little Q, tujuan mutu hampir selalu bersifat taktis. Tujuan ini
ditetapkan oleh bagian bagian fungsional pada strata rendah dan menengah
perusahaan.
1.3

Tujuan Mutu Strategis

Tujuan mutu strategis ditetapkan pada strata tertinggi di perusahaan dan

merupakan bagian dari rencana bisnis perusahaan. Konsep tujuan mutu strategis
ini merupakan hasil dari gerakan yang menempatkan mutu sebagai prioritas

tertinggi di antara tujuan tujuan perusahaan. Konsep ini dilandasi oleh konsep
big Q.
Tujuan mutu strategis bukanlah sebuah pengganti dari tujuan mutu taktis
melainkan merupakan pelengkap. Dengan dicapainya tujuan taktis biasanya masih
dijumpai masalah.

2. Mana yang Lebih Dahulu, Tujuan atau Kebutuhan?

Dari satu sudut pandang, penetapan tujuan dapat dikatakan lebih dahulu. Tujuan
utama dari pemasok adalah menciptakan sumber pendapatan. Langkah utama
dalam mencapai tujuan tersebut adalah mengidentifikasi pelanggan dan
kebutuhannya. Dengan demikian urutannya adalah: penetapan tujuan, kemudian
diikuti dengan identifikasi pelanggan. Kebutuhan pelanggan dijadikan subtujuan
bagi pemasok.
Dari sudut pandang yang lain, penetapan kebutuhan dianggap datang terlebih
dahulu. Sejumlah pelanggan menyadari adanya kebutuhan yang belum terpuaskan
dan kebutuhan yang belum terpuaskan ini cenderung memotivasi perilaku
pelanggan. Dalam hal ini, pelanggan mengubah kebutuhan menjadi tujuan, yaitu
memenuhi kebutuhan yang belum terpuaskan. Dengan demikian urutannya
adalah: identifikasi kebutuhan, dan diikuti dengan penetapan tujuan untuk
mencapai kebutuhan tersebut.
2.1

Kebutuhan Pelanggan Menjadi Tujuan Pemasok

Kebutuhan seseorang dapat menjadi tujuan dari orang tersebut. Selain itu
kebutuhan seseorang juga dapat menjadi tujuan dari orang lain. Dengan begitu,
ada hubungan erat antara kebutuhan dan tujuan. Namun, antara pelanggan dan
pemasok terdapat perbedaan cara pandang terhadap kebutuhan dan tujuan. Kedua
urutan secara logis dapat digunakan.

3. Sumber Tujuan Mutu

Tujuan mutu memiliki beberapa sumber. Dalam kasus perusahaan bisnis,
banyak dari tujuan mutu bersumber dari kebutuhan pelanggan. Setiap kebutuhan
pelanggan menjadi tujuan yang harus dipenuhi. Tujuan tersebut dapat dikatakan
sebagai market driven atau didorong oleh pasar .
Tujuan mutu lain dapat dianggap sebagai technology driven atau didorong
oleh

teknologi.

Mereka

biasanya

muncul

ketika

sebuah

perusahaan

mengembangkan konsep teknologi baru yang belum pernah dipasarkan

sebelumnya. Dalam hal ini perlu diciptakan suatu pasar dengan meyakinkan
pelanggan bahwa mereka membutuhkan layanan yang diberikan oleh konsep baru
tadi.
Sebagai contoh yaitu jenis "walkman". Perusahaan yang mengembangkan
produk ini tidak melakukannya dalam rangka merespon kebutuhan pelanggan.
Namun, secara untung-untungan menganggap bahwa produk tersebut dapat
menciptakan suatu pasar.
Sumber lain dati tujuan mutu adalah dorongan dalam diri manusia.
Manajer yang baik akan berupaya mencapai kesempurnaan dalam manajemen
perusahaannya.
Sumber yang berbeda mengenai tujuan mutu adalah mandat yang
diberikan oleh kekuatan masyarakat : undang-undang, peraturan, dan pola
perilaku yang dibentuk oleh budaya.
Jelas bahwa terdapat banyak sumber tujuan mutu. Namun, dapat dikatakan
bahwa hampir semua tujuan itu bersumber pada kebutuhan pelanggan. Dalam hal
ini istilah pelanggan harus diperluas pengertiannya hingga mencakup siapa pun
yang terkena dampak kegiatan kita.
3.1.

Sumber Tujuan Mutu Strategis

Tujuan mutu strategis adalah kategori khusus yang baru akhir-akhir ini

memasuki dunia perencanaan bisnis perusahaan. Karena konsep ini memiliki efek
mendalam pada operasi serta pada perencanaan mutu, kita akan mempelajari
kejadian yang menyebabkan dibangunnya tujuan mutu strategis. Kajian ini

memiliki peristilahan yang belu terstandardisasi dengan baik, oleh karena itu kita
akan mendefinisikan istilah-istilah kunci sambil berjalan.
3.1.1

Visi
Visi dapat diartikan sebagai suatu ungkapan mengenai apa yang
ingin dicapai, atau ingin menjadi apa, pada suatu saat di masa yang
akan dating. Pernyataan-pernyataan tentang visi dapat berupa :
Menjadi produsen dengan biaya yang rendah
Menjadi pemimpin pasar
Menjadi pemimpin dalam inovasi

Menjadi pemimpin mutu

Pernyataan-pernyataan tersebut merupakan daftar keinginan yang

biasa dimiliki suatu organisasi. Selanjutnya, pernyataan visi
tersebut harus diubah menjadi daftar tujuan spesifik yang harus
dicapai, serta jalan yang harus diikuti dalam rangka mencapai
tujuan tersebut. Pengubahan ini dilakukan melaui proses
perencanaan.
3.1.2

Kebijakan
Dalam manajemen, kebijakan yang dimaksud yaitu pedoman untuk
tindakan manajerial yang biasa dilakukan oleh banyak perusahaan.
Bentuknya dapat berupa pernyataan-pernyataan seperti :
Kami akan melakukan promosi dari dalam (promotion from

within)
Kami tidak akan banting harga
Produk kami harus sesuai dengan persepsi pelanggan

mengenai mutu yang baik

Produk kami harus sama atau melebihi mutu produk
pesaing

Kebijakan semacam ini biasanya diputuskan di tingkat tertinggi

dalam organisasi dan mempengaruhi tindakan manajerial.
Terutama bila diperkuat melalui pemeriksaan dan sistem imbalan.

3.1.3

Dari Visi ke Tujuan Mutu Strategis

Visi menyerupai keinginan. Mereka memiliki sedikit hubungan

dengan realitas sampai mereka diubah menjadi hal-hal yang
spesifik - menjadi tujuan kuantitatif yang harus dipenuhi dalam
rentang waktu tertentu.
Contoh, ketika Perusahaan Mobil Ford meluncurkan mobil model
Taurus (pada awal 1980-an), salah satu visinya adalah untuk
meningkatkan daya-laba. Tujuan yang berhubungan dengan mutu
dalam hal ini adalah menjadi yang terbaik di kelasnya".
Berikut adalah beberapa contoh aktual tujuan mutu strategis yang
telah ditetapkan sebagai bagian dari rencana bisnis perusahaan :

Membuat model Taurus / Sable pada tingkat mutu yang terbaik

di kelasnya. (Perusahaan Mobil Ford)

Meningkatkan produk dan layanan bermutu sepuluh kali pada

tahun 1989. (Tujuan Motorola pada Januari 1987)

Mengurangi biaya (miskin) kualitas sebesar 50 persen dalam

lima tahun. (Perusahaan 3M pada Juli 1982)

Mengurangi

kesalahan

penagihan

sebesar

90

persen

(Perusahaan Endergi dan Listrik Florida)

3.1.4

Materi Tujuan Strategis

Di luar keunikan industry dan perusahaan tertentu, beberapa materi
berikut secara luas dapat diterapkan untuk tujuan mutu strategis :

Kinerja produk.
Tujuan ini berkaitan dengan keistimewaan kinerja utama yang
menggambarkan respon terhadap kebutuhan pelanggan :

kecepatan pelayanan, konsumsi bahan bakar, keramahan.

Kinerja kompetitif.
Materi ini selalu merupakan tujuan bagi organisasi ekonomi
yang berbasis pasar. Namun demikian jarang dianggap sebagai
bagian

dari

rencana

bisnis.

Baru

akhir-akhir

dipertimbangkan untuk menjadi bagian dari rencana bisnis.

Peningkatan kualitas.

ini

Tujuan ini dapat dicapai melalui peningkatan daya jual produk

dan atau menurunkan biaya akibat produk bermutu jelek.

Biaya akibat produk bermutu jelek.
Tujuan peningkatan mutu biasanya mencakup tujuan untuk
mengurangi biaya akibat produk yang bermutu jelek. Nominal
biaya ini memang tidak diketahui secara pasti. Namun, orang
tahu bahwa biayanya sangat tinggi. Walaupun tidak diketahui
angkanya, tetap dapat diketahui melalui perkiraan-perkiraan,
dengan tujuan untuk mencantumkan tujuan ini dalam rencana
bisnis dan meneruskannya secara efektif ke tingkat yang lebih

rendah.
Kinerja proses utama.
Tujuan ini baru-baru saja dimasukkan dalam rencana bisnis.
Tujuan ini berkaitan dengan kinerja proses utama yang bersifat
multifungsi.

Misalnya, peluncuran produk baru, penagihan,

pelelangan, pembelian. Untuk proses makro seperti ini,

masalah khususnya adalah : Siapa yang harus bertanggung
jawab untuk mencapai tujuan? Kita akan membahas masalah
ini secara ringkas dalam Kepada siapa dibagikan?" .
3.1.5

Manfaat Tujuan Mutu Strategis

Penetapan tujuan mutu strategis adalah langkah awal yang sangat
penting ke arah penerjemahan visi yang semula bersifat samarsamar menjadi bentuk yang nyata. Langkah pertama ini juga
menghasilkan beberapa manfaat relatif bagi mutu :

Proses pemilihan tujuan merangsang maksud dan tujuan di

kalangan manajer tingkat atas.

Karena tujuan tersebut harus mendapat persetujuan di tingkat
atas, maka para manajer tingkat atas menjadi terlibat secara

pribadi.
Tujuan yang merupakan bagian dari rencana bisnis sangat

menjamin ketersediaan sumber daya yang dibutuhkan.

Sistem ganjaran yang berkaitan dengan rencana bisnis
menjadikan tujuan tersebut lebih layak dicapai.

3.1.6

Nominasi Tujuan Mutu Strategis

Tujuan yang terpilih untuk masuk ke rencana bisnis tahun
berikutnya idealnya dipilih dari daftar nominasi yang dibuat oleh
semua tingkat heirarki. Hanya beberapa nominasi tersebut akan
lolos dalam proses penyaringan dan menjadi bagian dari tujuan
strategis. Nominasi lain yang tidak lolos dapat dijadikan tujuan
bagi hierarki pada tingkat yang lebih rendah. Banyak juga
nominasi yang pada akhirnya dibuang karena tidak mampu
mendukung prioritas yang telah ditetapkan.
Manajer tingkat atas harus menjadi sumber nominasi bagi tujuan
mutu strategis, karena mereka menerima masukan penting dari
sumber-sumber seperti:

Keanggotaannya dalam dewan mutu

Kontaknya dengan pelanggan
Tinjauan berkala terhadap kinerja tujuan mutu
Pemeriksaan mutu yang diselenggarakan oleh manajer
tingkat atas

Kontak dengan manajer tingkat atas dari perusahaan lain

3.1.7

Tujuan Mutu Pada Tingkat Taktis

Secara historis sebagian besar tujuan mutu ditetapkan di tingkat
menengah dan tingkat bawah hierarki perusahaan. Tujuan mutu ini
dimandatkan oleh sejumlah besar kebutuhan pelanggan, ditambah
deangan keistimewaan produk dan keistimewaan proses yang

terkait. Pola ini akan terus berlangsung pada tahun-tahun

berikutnya..
Dalam perusahaan yang mengguanakan tujuan mutu strategis,
proses perincian akan menghasilkan tujuan mutu tambahan yang
harus dicapai pada tingkat taktis. Sementara itu, para manajer
tingkat atas tidak selalu terlibat dalam setiap tujuan taktis
dikarenakan jumlahnya yang sangat banyak. Namun demikian,,
para manajer tingkat atas dapat dan harus ikut menetapkan
pendekatan yang digunakan untuk menangani tujuan taktis ini
secara kolektif. Contohnya seperti perencanaan partisipatif dan
pelatihan bagi para perencana.
4. Basis untuk Menetapkan Tujuan Mutu
Terdapat tiga basis yang menjadi pilihan dalam menetapkan tujuan mutu. Ketiga
basis itu antara lain :
a. Teknologi
b. Pasar
c. History
4.1

Teknologi Sebagai Basis

Pada hierarki tingkat bawah, tujuan mutu sebagian besar ditetapkan berbasis pada
teknologi. Sebagian besar dari tujuan ini tercantum dalam spesifikasi dan prosedur
yang menetapkan target mutu bagi karyawan level supervisor maupun nonsupervisor.

4.2

Pasar Sebagai Basis

Pasar dipilih sebagai dasar untuk menetapkan tujuan mutu apabila :

Tujuan mutu berpengaruh terhadap daya jual produk.

Kualitas produk minimal sama atau melebihi apa yang dituntut pasar,
sehingga memiliki daya jual di pasar.
Proyek memerlukan waktu yang lama.

Untuk proyek yang memakan waktu lama sampai bertahun tahun,

misalnya proyek pengembangan produk baru dan proyek konstruksi,
tujuan mutu harus ditetapkan dalam rangka mencapai perkiraan daya saing
pada saat proyek selesai.
Dalam

industri

yang

bersifat

monopoli,

perusahaan

dapat

melakukan

perbandingan menggunakan bank data industri. Dalam beberapa perusahaan

bahkan terdapat persaingan internal, kinerja divisi divisi dalam perusahaan
dibandingkan satu sama lain.
Pemasok internal juga memegang monopoli. Tetapi, pemasok internal memiliki
pesaing potensial yang berasal dari pemasok lain yang menawarkan jasa yang
sama. Karena itu, kinerja pemasok internal dapat dibandingkan dengan penawaran
yang diberikan oleh pemasok eksternal.
4.3

Benchmarking

Benchmarking merupakan konsep penetapan tujuan berlandaskan pengetahuan

tentang apa yang telah dicapai pihak lain. Benchmarking mencakup penetapan
tujuan berdasarkan apa yang telah dicapai pesaing eksternal dan internal. Pesaing
internal bisa dari anak perusahaan, divisi lain, atau model lain.
Benchmarking telah digunakan untuk kasus kasus seperti :

Konsep terbaik di kelasnya yang digunakan oleh Ford Taurus.

Persyaratan waktu yang dibutuhkan untuk memberikan layanan ke

konsumen tidak boleh lebih lama dari waktu pesaing yang paling efektif.
Persyaratan keandalan suatu produk baru paling tidak sama dengan produk
yang digantikan dan minimal sama dengan produk pesaing yang paling
andal.

Menurut konsep benchmarking, tujuan yang dirumuskan harus dapat dicapai

karena pihak lain telah mencapai hal tersebut.
4.4

History Sebagai Basis

Kinerja di masa lalu dapat dijadikan dasar untuk menetapkan tujuan mutu. Untuk
beberapa proses dan produk, basis historis membantu mempertahankan stabilitas.
Tetapi bila kinerja masa lalunya kurang baik, misalnya terjadi pemborosan biaya
karena mutu yang jelek, penggunaan basis historis berarti mempertahankan
kinerja yang buruk.
Manajer perlu berhati hati jika ingin menggunakan kinerja masa lalu sebagai
dasar untuk menetapkan tujuan mutu. Bila kinerja masa lalunya bersifat negatif,
maka manajer tidak dapat menggunakan standar itu untuk waktu sekarang, tujuan
mutu yang ditetapkan harus bersifat meningkat dari sebelumnya.
4.5

Tujuan Mutu adalah Target yang Bergerak

Perubahan selalu terjadi dalam bisnis mulai dari teknologi baru, pesaing baru,
perubahan dalam masyarakat, ancaman, maupun peluang. Tujuan mutu juga harus
berubah untuk merespon perubahan tersebut. Diperlukan sarana untuk
mengevaluasi dampak perubahan tersebut dan untuk merevisi tujuan sesuai
dengan perubahan tersebut. Audit mutu dapat menjadi sarana untuk mengevaluasi
perubahan dan merevisi tujuan mutu.
Perusahaan yang menerapkan konsep benchmarking biasanya siap untuk
mengevaluasi perubahan yang terjadi dan memperhitungkan perubahan itu selana
proses benchmarking.

5. Hierarki Tujuan Mutu

Tujuan mutu ada dalam hierarki atau tingkatan tingkatan. Hierarki tujuan mutu
dapat digambarkan seperti piramida. Pada bagian puncak terdapat tujuan yang
utama, di bawahnya terdapat beberapa tujuan sekunder, tersier, dan seterusnya.
Dalam perencanaan mutu, tujuan utama perlu ditetapkan terlebih dahulu
dilanjutkan dengan pemecahan ke dalam tujuan sekunder, selanjutnya dilakukan
pemecahan lagi ke tujuan tersier. Pemecahan tujuan ini dilakukan sampai tujuan

tujuan menjadi sangat spesifik sehingga didapat arti yang jelas, mudah dicapai
tanpa memerlukan pemecahan lebih lanjut.
Sebagai contoh, tujuan utama dari adanya mobil adalah transportasi yang efektif.
Kemudian tujuan sekundernya adalah keamanan, kenyamanan, ekonomi,
kelonggaran, daya tahan, penampilan, dll. Dari tujuan sekunder keamanan, dapat
dipecah lagi menjadi tujuan tersier seperti harga yang murah, biaya operasional
dan perawatan yang rendah, nilai jual kembali yang tinggi, dll. Dari tujuan tersier
dapat dipecah lagi menjadi jaminan purna jual, efisiensi bahan bakar, keandalan,
dan pelayanan yang memadai.

6. Pembagian Kepada Siapa?

Tidak ada jawaban yang tegas mengenai pertanyaan : Pembagian kepada siapa?
Hal itu dikarenakan aktivitas utama perusahaan pada dasarnya diselenggarakan
dengan menggunakan jaringan proses makro yang proses tersebut merupakan
sebuah sistem multifungsi yang terdiri dari serangkaian proses berurutan. Karena
sifatnya yang multifungsi, maka tidak dikenal pemilik tunggal dari proses
tersebut.
6.1
Dampak M Besar
Pada mulanya, tujuan mutu dikaitkan dengan kinerja dan fungsi-fungsi utama
seperti :

Harga yang dibayarkan untuk barang dan jasa yang dibeli

Ketepatan pelayanan terhadap pelanggan

Banyak atau sedikitnya pemborosan dan rework dalam manufaktur

Kemudian tujuan-tujuan mutu yang baru mencerminkan meningkatkan kesadaran

terhadap pentingnya proses-proses bisnis lain seperti rekrutmen, penggajian,
pelelangan kontrak, dll. Hal tersebut tampak nyata dalam penetapan tujuan mutu
strategis seperti :

Memperpendek waktu untuk siklus peluncuran produk baru

Meningkatkan ketepatan dari perkiraan penjualan

Menciptakan hubungan baik dengan pemasok atas dasar kerja tim

Konsep M Besar ini mempertegas kenyataan bahwa industri-industri tidaklah

berbeda. Walaupun teknologi serat pasarnya berbeda, namun proses makro dari
industri-industri tersebut justru lebih banyak memiliki persamaan disbanding
perbedaannya.
6.2

Penyediaan Sumber Daya

Sumber daya adalah harga yang harus dibayar untuk mendapatkan manfaat dari
tercapainya tujuan. Sumber daya ini sejajar dengan yang diperlukan untuk
menetapkan dan mempertahankan tujuan tradisional manajemen keuangan
keseluruhan perusahaan. Secara lebih spesifik, sumber daya ini meliputi:
Upaya yang diperlukan untuk menetapkan sistem tujuan strategis dasar,
termasuk proses untuk penetapan dan pembagian tujuan mutu, evaluasi
hasil, serta pengakuan dan imbalan.
Pelatihan mengoperasikan sistem
Upaya yang diperlukan di semua tingkat untuk menyelenggarakan sistem
secara berkesinambungan.
Dalam keadaan tiadanya beberapa bentuk tujuan mutu strategis, hambatan utama
untuk membuat kemajuan dalam peningkatan mutu adalah kurangnya sumber
daya. Hal ini telah luas terbukti dalam upaya proyek peningkatan mutu. Untuk
menyelesaikan proyek semacam itu, dibutuhkan berbagai sumber daya:
Waktu bagi anggota tim proyek untuk mengarahkan proyek
Dukungan dari para teknisi dan spesialis
Pelatihan mengenai beberapa keterampilan dan peralatan
Kecuali beberapa aspek dari pelatihan, sumber daya tersebut dapat dikatakan
belum terpenuhi secara cukup. Pada gilirannya, kekurangan sumber daya
menyebabkan banyak upaya untuk meningkatkan mutu menjadi terbengkalai.
Pendekatan tujuan strategis, yang dimasukkan dalam perencanaan bisnis strategis,
memberikan jalan ke arah tersedianya sumber daya yang dibutuhkan. Perencanaan
bisnis

strategis

telah

lama

mencakup

suatu

pendekatan

positif

yang

memungkinkan mendapat sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan

bisnis strategis. Sebagai contoh: sebuah tujuan bisnis berbunyi: meningkatkan

penjualan sebesar X persen. Dalam proses penganggaran secara khusus
mencakup identifikasi sumber daya yang diperlukan: penambahan kapasitas
manufaktur, persediaan lebih banyak, penambahan tenaga penjual, dan lain-lain.
Pembahasan yang berkaitan dengan hal tersebut dipusatkan pada seberapa jauh
sumber daya itu dapat menjamin kembalinya modal secara memadai.
Mereka yang paham tentang campur tangan perusahaan harus mencatat bahwa
penggunaan tujuan mutu strategis memungkinkan diciptakannya saluran-saluran
resmi untuk menghadapi masalah yang berkaitan dengan penyediaan sumber
daya.
6.3

Campur Tangan Perusahaan

Di sejumlah perusahaan, penetapan tujuan mutu strategis menghadapi penolakan

dari beberapa divisi (atau bagian fungsional) karena dianggap sebagai campur
tangan perusahaan. Penetapan tujuan mutu strategis memang mengurangi
otonomi yang semula dinikmati oleh divisi atau bagian tersebut. Pengurangan
otonomi semacam ini tak pernah disambut dengan gembira, walau dalam suasana
hubungan antar manusia yang harmonis sekalipun. Bahkan dalam kondisi yang
kurang harmonis, masalahnya bisa lebih praha.
Hakikat dari pengurangan otonomi ini tampak nyata bila kita melihat pada fungsi
keuangan. Di hampir semua perusahaan besar, kantor pusat mencampuri urusan
divisi keuangan dalam tiga cara:
Persetujuan anggaran keuangan divisi
Persetujuan rencana keuangan divisi agar sesuai anggaran
Tinjauan terhadap kinerja keuangan divisi dibandingkan dengan anggaran
Campur tangan yang serupa dalam kaitannya dengan mutu terdiri dari tindakan
yang diambil oleh kantor pusat untuk:
Menyetujui tujuan mutu yang ditetapkan oleh divisi
Menyetujui rencana divisi untuk mencapai tujuan tersebut
Meninjau kinerja mutu dari divisi

Perbedaan pokoknya terletak pada kenyataan bahwa dalam hal keuangan praktik
campur tangan berlangsung terus menerus, sedang dalam hal mutu praktik hanya
terjadi saat permulaan. Namun demikian, betapapun penerapan tujuan mutu
strategis menimbulkan campur tangan terhadap monopoli yang semula ada. Inilah
harga yang harus dibayar.

7. Tujuan Mutu pada Tingkat Bawah

Tujuan mutu strategis jumlahnya sedikit. Namun demikian, setiap tujuan sangat
penting artinya, sehingga memerlukan perhatian dari para manajer tingkat atas.
Sebaliknya, tujuan taktis sangat banyak jumlahnya. Tujuan ini sangat bermanfaat,
sehingga menarik perhatian orang-orang tingkat bawah dalam hierarki.
Dalam bab ini, pembahasan telah ditekankan pada tujuan mutu strategis dan
pembagiannya. Penekanan ini perlu dalam kaitannya dengan kecenderungan kuat
untuk membawa tujuan mutu strategis ke dalam perencanaan bisnis. Tujuan mutu
strategis ini juga merupakan pelengkap, bukan pengganti tujuan mutu taktis.
Meskipun demikian, tujuan mutu strategis pasti akan berpengaruh terhadap pola
tujuan taktis.
Bab berikutnya akan secara luas membahas tujuan mutu taktis:
Kebutuhan pelanggan melahirkan tujuan mutu. Hal ini akan dibahas dalam
Sejumlah tujuan mutu yang lain dihasilkan dari berbagai sumber lain, seperti
misalnya upaya peningkatan mutu, pelatihan peningkatan mutu, dan motivasi
peningkatan mutu. Akan terlihat nanti bahwa tujuan mutu strategis hanya
merupakan bagian kecil, puncaknya, dari suatu piramida yang sangat besar.
Bagian terbesar dari piramida itu berisi tujuan mutu taktis.
7.1

Daftar Butir-Butir Penting

1. Tujuan mutu adalah sasaran mutu yang diinginkan.
2. Tidaklah mungkin membuat rencana secara abstrak. Seseorang dapat
membuat rencana hanya bila tujuan telah ditetapkan.

3. Visi memiliki hubungan yang kecil saja dengan kenyataan sebelum visi itu
diubah ke dalam bentuk tujuan kuantitatif, yang harus dicapai dalam kurun
waktu tertentu
4. Tujuan mutu yang berpengaruh terhadap daya jual produk harus
didasarkan terutama pada pasar.
5. Dalam hal-hal yang berkaitan dengan biaya tinggi kronis akibat mutu yang
jelek, landasan historis dalam menentukan tujuan mutu strategis justru
akan merusak, karena membantu mempertahankan pemborosan secara
kronis pula.
6. Tujuan dalam mengatasi biaya tinggi yang kronis akibat mutu yang jelek,
harus didasarkan pada terobosan-terobosan terencana menggunakan proses
peningkatan mutu.
7. Tujuan mutu adalah sasaran yang bergerak.
8. Dalam membagi tujuan mutu strategis harus dihilangkan adanya kekurang
jelasan jawaban atas pertanyaan dibagikan kepada siapa?
9. Penetapan tujuan mutu strategis mengurangi otonomi yang sebelumnya
7.3

dimiliki oleh beberapa divisi dan bagian fungsional.

Tugas Bagi Manajer Tingkat Atas
1. Para manajer tingkat atas harus menjadi sumber bagi munculnya tujuan
mutu strategis yang dinominasikan.
2. Selama proses penetapan tujuan mutu, para manajer tingkat atas harus
waspada terhadap digunakannya secara keliru kinerja historis sebagai
landasan.
3. Dalam membagi tujuan mutu yang menyangkut proses multifungsi, para
manajer tingkat atas harus menghadapi pertanyaan dibagikan kepada
siapa?