PERILAKU KEORGANISASIAN

DINAMIKA PERILAKU INDIVIDU:

KONSEP MOTIVASI DAN APLIKASI KONSEP MOTIVASI

Kelompok 5:
Ni Luh Nyoman Sherina Devi

(1391662026)

I Gst. Agung Ayu Mas Candraeni

(1391662027)

Ida Ayu Ratih Manuari

(1391662028)

Ni Nyoman Kristiana Dewi

(1391662029)

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI

PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2015
0

KONSEP MOTIVASI DAN APLIKASI KONSEP MOTIVASI

I.

Konsep Motivasi
Motivasi merupakan satu penggerak dari dalam hati seseorang untuk melakukan atau

mencapai sesuatu tujuan. Motivasi juga bisa dikatakan sebagai rencana atau keinginan untuk
menuju kesuksesan dan menghindari kegagalan hidup. Dengan kata lain motivasi adalah
sebuah proses untuk tercapainya suatu tujuan. Seseorang yang mempunyai motivasi berarti ia
telah mempunyai kekuatan untuk memperoleh kesuksesan dalam kehidupan.
Motivasi dapat berupa motivasi intrinsik dan ekstrinsik. Motivasi yang bersifat
intinsik adalah manakala sifat pekerjaan itu sendiri yang membuat seorang termotivasi, orang
tersebut mendapat kepuasan dengan melakukan pekerjaan tersebut bukan karena rangsangan
lain seperti status ataupun uang atau bisa juga dikatakan seorang melakukan hobbynya.
Sedangkan motivasi ekstrinsik adalah manakala elemen elemen diluar pekerjaan yang
melekat di pekerjaan tersebut menjadi faktor utama yang membuat seorang termotivasi
seperti status ataupun kompensasi.
I.1.

Definisi Motivasi
Motivasi (motivation) memiliki definisi sebagai proses yang menjelaskan intensitas,

arah, dan ketekunan seorang individu untuk mencapai tujuannya. Tiga elemen utama dari
motivasi ini adalah intensitas, arah, dan ketekunan. Intensitas berhubungan dengan seberapa
giat seseorang berusaha. Arah berhubungan dengan pengaitan upaya kepada arah dan tujuan
yang menguntungkan organisasi, dan mempertimbangkan kualitas serta intensitas upaya
secara bersamaan. Ketekunan merupakan ukuran mengenai berapa lama seseorang bisa
mempertahankan usahanya.
Konsep motivasi telah berusaha dikembangkan oleh banyak orang, dan beberapa teori
yang paling terkenal mengenai motivasi antara lain teori hierarki kebutuhan, teori X dan teori
Y, teori dua faktor, teori kebutuhan McClelland, teori evaluasi kognitif, teori penentuan
tujuan, teori MBO, teori efektivitas diri, teori penguatan, teori keadilan, dan teori harapan.
Akan tetapi dalam kenyataannya perlu adanya penerapan konsep-konsep ini ke dalam
aplikasi praktis.

I.2.

Elemen Kunci Motivasi

Berkaitan dengan definisi motivasi yang telah disebutkan di atas, berikut adalah

elemen kunci dalam motivasi:

a. Intensitas (intensity). Intensitas menggambarkan seberapa kerasnya seseorang dalam
berusahan untuk mencoba mencapai sesuatu dalam hidupnya.
b. Arahan (direction). Usaha yang sudah ada dan sudah dilakukan, diarahkan ke suatu
tujuan, misalnya tujuan organisasi.
c. Kegigihan (persistence). Elemen ini mengukur seberapa lama seseorang dapat
mempertahankan upaya atau usahanya untuk mencapai tujuan.
I.3.

Teori-Teori Motivasi
Banyak teori motivasi yang dikemukakan oleh para ahli yang dimaksudkan untuk

memberikan uraian yang menuju pada apa sebenarnya manusia dan manusia akan dapat
menjadi seperti apa. Landy dan Becker membuat pengelompokan pendekatan teori motivasi
ini menjadi lima kategori yaitu teori kebutuhan, teori penguatan, teori keadilan, teori harapan,
dan teori penetapan sasaran.
1) Teori Hierarki Kebutuhan
Abraham Maslow (1943;1970) mengemukakan bahwa pada dasarnya semua manusia
memiliki kebutuhan pokok. Maslow menunjukkannya dalam lima tingkatan yang berbentuk
piramid, orang memulai dorongan dari tingkatan terbawah. Lima tingkat kebutuhan itu
dikenal dengan sebutan Hirarki Kebutuhan Maslow, dimulai dari kebutuhan biologis dasar
sampai motif psikologis yang lebih kompleks; yang hanya akan penting setelah kebutuhan
dasar terpenuhi. Kebutuhan pada suatu peringkat paling tidak harus terpenuhi sebagian
sebelum kebutuhan pada peringkat berikutnya menjadi penentu tindakan yang penting.

Kebutuhan fisiologis (rasa lapar, rasa haus, tempat perlindungan, dan sebagainya)

Kebutuhan rasa aman (merasa aman dan terlindung, jauh dari bahaya)

Kebutuhan sosial (berafiliasi dengan orang lain, kasih saying, penerimaan, rasa
memiliki)

Kebutuhan akan penghargaan (berprestasi, berkompetensi, dan mendapatkan

dukungan serta pengakuan)

Kebutuhan aktualisasi diri (kebutuhan kognitif: mengetahui, memahami, dan

menjelajahi; kebutuhan estetik: keserasian, keteraturan, dan keindahan; kebutuhan
aktualisasi diri: mendapatkan kepuasan diri dan menyadari potensinya)
Bila makanan dan rasa aman sulit diperoleh, pemenuhan kebutuhan tersebut akan

mendominasi tindakan seseorang dan motif-motif yang lebih tinggi akan menjadi kurang
signifikan. Orang hanya akan mempunyai waktu dan energi untuk menekuni minat estetika
dan intelektual, jika kebutuhan dasarnya sudah dapat dipenuhi dengan mudah. Karya seni dan
karya ilmiah tidak akan tumbuh subur dalam masyarakat yang anggotanya masih harus
bersusah payah mencari makan, perlindungan, dan rasa aman.
Maslow memisahkan lima kebutuhan ke dalam urutan yang lebih tinggi dan yang
lebih rendah. Kebutuhan fisiologis dan rasa aman, merupakan kebutuhan paling awal, adalah
urutan kebutuhan yang lebih rendah (lower-order need); sosial, penghargaan, serta aktualisasi
diri adalah urutan kebutuhan yang lebih tinggi (higher-order need). Urutan kebutuhan yang
lebih tinggi dipenuhi secara internal (di dalam diri seseorang), sedangkan urutan kebutuhan
yang lebih rendah sebagian besar akan dipuaskan secara eksternal.
Teori Maslow telah memperoleh pengakuan secara luas, terutama di antara para
manajer yang bekerja. Teori ini secara intuitis logis dan mudah untuk dipahami. Namun
sayangnya,

riset

tidak

mengabsahkannya.

Beberapa

studi

yang

berusaha

untuk

membuktikannya tidak menemukan bukti pendukung untuk itu.

2) Teori Dua-Faktor
Teori dua-faktor juga dinamakan teori motivasi murni merupakan suatu teori yang
mengaitkan faktor-faktor intrinsic dengan kepuasan kerja dan menghubungkan faktor
ekstrinsik dengan ketidakpuasan kerja. Menurut Herzberg (1966), ada dua jenis faktor yang
mendorong seseorang untuk berusaha mencapai kepuasan dan menjauhkan diri dari
ketidakpuasan. Dua faktor itu disebutnya faktor higiene (faktor ekstrinsik) dan faktor
motivator (faktor intrinsik). Faktor higiene atau faktor murni, memotivasi seseorang untuk
keluar dari ketidakpuasan, termasuk didalamnya adalah hubungan antar manusia, imbalan,
kondisi lingkungan, dan sebagainya (faktor ekstrinsik), sedangkan faktor motivator
memotivasi seseorang untuk berusaha mencapai kepuasan, yang termasuk didalamnya
adalahachievement, pengakuan, kemajuan tingkat kehidupan, dsb (faktor intrinsik).

Menurut Hezberg, faktor-faktor seperti kebijakan, administrasi perusahaan, dan gaji

yang memadai dalam suatu pekerjaan akan menentramkan karyawan. Bila faktor-faktor ini
tidak memadai maka orang-orang tidak akan terpuaskan (Robbins,2001:170).
Menurut hasil penelitian Herzberg ada tiga hal penting yang harus diperhatikan dalam
memotivasi bawahan (Hasibuan, 1990 : 176) yaitu :
a. Hal-hal yang mendorong karyawan adalah pekerjaan yang menantang yang mencakup
perasaan berprestasi,bertanggung jawab, kemajuan, dapat menikmati pekerjaan itu
sendiri dan adanya pengakuan atas semua itu.
b. Hal-hal yang mengecewakan karyawan adalah terutama pada faktor yang bersifat
embel-embel saja dalam pekerjaan, peraturan pekerjaan, penerangan, istirahat dan
lain-lain sejenisnya.
c. Karyawan akan kecewa bila peluang untuk berprestasi terbatas. Mereka akan menjadi
sensitif pada lingkungannya serta mulai mencari-cari kesalahan.
Teori dua-faktor belum didukung dengan baik dalam literature, dan memiliki banyak kritik.
Kritik-kritik yang disampaikan meliputi berikut ini:
a. Metodologi Hertzberg terbatas karena bergantung pada laporan pribadi. Ketika
segalanya berjalan dengan baik, orang akan cenderung menyampaikan pujian. Jika
segalanya tidak berjalan dengan baik, orang akan menyalahkan kegagalan pada
lingkungan ekstrinsik.
b. Keandalan metodologi Hertzberg dipertanyakan. Para penilai harus membuat
interpretasi, sehingga mereka dapat mencemari temuan-temuan menginterpretasikan
salah satu respon dengan satu cara, sementara memperlakukan respons lain yang
mirip dengan cara berbeda.
c. Tidak keseluruhan ukuran kepuasan dimanfaatkan. Seseorang tidak akan menyukai
bagian dari pekerjaan tetapi masih berpendapat bahwa pekerjaan secara keseluruhan
dapat diterima.
d. Hertzberg berpendapat bahwa terdapat hubungan antara kepuasan dan produktivitas,
tetapi dia hanya melihat pada kepuasan. Untuk membuat risetnya menjadi relevan,
kita harus mengasumsikan adanya hubungan kuat antara kepuasan dan produktivitas.

3) Teori X dan Teori Y

Douglas McGregor mengemukakan dua sudut pandang berbeda mengenai manusia,
yaitu teori X (negative) dan teori y (positive), Menurut teori X, empat pengandaian yag
dipegang manajer adalah:
a. karyawan secara inheren tertanam dalam dirinya tidak menyukai kerja
b. karyawan tidak menyukai kerja mereka harus diawasi atau diancam dengan hukuman
untuk mencapai tujuan.
c. karyawan akan menghindari tanggung jawab.
d. kebanyakan karyawan menaruh keamanan diatas semua factor yang dikaitkan dengan
kerja.
Sebaliknya, di bawah teori Y, para manajer beranggapan bahwa para pekerja memandang
pekerjaannya sebagai suatu hal yang alamiah, seperti beristirahat atau bermain, dan maka dari
itu rata-rata orang dapat belajar untuk menerima, dan bahkan mencari tanggung jawab.
4) Teori Motivasi Vroom (1964)
Teori dari Vroom (1964) tentang cognitive theory of motivation menjelaskan mengapa
seseorang tidak akan melakukan sesuatu yang ia yakini ia tidak dapat melakukannya,
sekalipun hasil dari pekerjaan itu sangat dapat ia inginkan. Menurut Vroom, tinggi rendahnya
motivasi seseorang ditentukan oleh tiga komponen, yaitu:
a. Ekspektasi (harapan) keberhasilan pada suatu tugas
b. Instrumentalis, yaitu penilaian tentang apa yang akan terjadi jika berhasil dalam
melakukan suatu tugas (keberhasilan tugas untuk mendapatkan outcome tertentu).
c. Valensi, yaitu respon terhadap outcome seperti perasaan posistif, netral, atau negatif.
Motivasi tinggi jika usaha menghasilkan sesuatu yang melebihi harapanMotivasi
rendah jika usahanya menghasilkan kurang dari yang diharapkan
5) Teori Kebutuhan McClelland (1961)
Teori motivasi yang disebut sebagai teori kebutuhan ini dikemukakan oleh Mc
Clelland (1961). McClelland menyatakan ada tiga hal penting yang menjadi kebutuhan
manusia, yaitu:
a. Need for achievement (kebutuhan akan prestasi)
b. Need for afiliation (kebutuhan akan hubungan sosial)
5

c. Need for Power (dorongan untuk mengatur)

Di antara teori-teori awal mengenai motivasi, McClelland memiliki dukungan riset
yang terbaik. Namun sayangnya teori ini memiliki efek kurang praktis daripada yang lainnya.
Hal ini disebabkan McClelland berpendapat bahwa tiga kebutuhan berada di alam bawah
sadar kita dapat memeringkatkan tinggi tanpa mengetahuinya mengukurnya tidaklah
mudah. Proses pengukuran dapat memakan waktu lama dan biaya yang mahal.
6) Teori Motivasi Clayton Alderfer (Teori ERG)
Clayton Alderfer mengemukakan teori motivasi ERG yang didasarkan pada
kebutuhan manusia akan keberadaan (existence), hubungan (relatedness), dan pertumbuhan
(growth). Teori ini sedikit berbeda dengan teori Maslow. Di sini Alfeder mengemukakan
bahwa jika kebutuhan yang lebih tinggi tidak atau belum dapat dipenuhi maka manusia akan
kembali pada gerak yang fleksibel dari pemenuhan kebutuhan dari waktu kewaktu dan dari
situasi ke situasi. Kebutuhan akan keberadaan diri adalah kebutuhan fisiologis dan material
seperti kebutuhan akan minuman, makanan, pakaian, dan tempat tinggal serta kebutuhan akan
rasa aman. Di dalam organisasi, kebutuhan ini mencakup upah, situasi kerja, jaminan sosial,
dan lain sebagainya. Kebutuhan akan keterkaitan dengan orang lain meliputi semua
kebutuhan yang berkaitan dengan kepuasan hubungan antar pribadi. Sedangkan kebutuhan
akan perkembangan diri meliputi kebutuhan akan pengembangan potensi seorang individu.
7) Teori Keadilan (Equity Theory)
Seseorang akan merasa puas atau tidak tergantung dari apakah dia merasa adanya
keadilan atau tidak atas suatu situasi. Teori ini menekankan bahwa faktor utama dalam
motivasi pekerjaan adalah evaluasi individu atas keadilan dari penghargaan yang diterima.
Perasaan equityatau inequity atas

suatu

situasi

diperoleh

seseorang

dengan

cara

membandingkan dirinya dengan orang lain yang setara, sekantor, maupun di tempat lain.
Elemen teori ini meliputi input, outcome, dan comparison person. Input adalah segala sesuatu
yang berharga, yang dirasakan oleh seseorang sebagai sumbangan terhadap suatu pekerjaan,
misalnya pendidikan, pengalaman, keterampilan, keahlian, dan jumlah jam kerja. Outcome
mengandung pengertian sebagai segala sesuatu yang dirasakan oleh seseorang sebagai hasil
dari pekerjaannya, bisa berupa gaji, upah, simbol status, dan kesempatan untuk berprestasi
atau aktualisasi diri. Sedangkan comparison person menjelaskan dengan siapa seseorang
membandingkan antara input yang diberikan dengan outcome yang diperolehnya.
6

Ketidakadilan muncul ketika seseorang individu merasa bahwa input yang diberikan
tidak sebanding dengan imbalan (outcome) yang diterima. Secara umum jenis ketidakadilan
terbagai menjadi overpayment inequity, terjadi apabila seorang pegawai menerima imbalan
lebih besar daripada rekan sekerjanya padahal input yang diberikan sama, dan underpayment
inequity terjadi apabila seorang pegawai menerima imbalan lebih sedikit dibanding dengan
rekan sekerjanya, padahal input yang diberikan lebih besar. Ada beberapa cara yang bisa
dilakukan oleh seseorang ketika ia merasa bahwa ketidakadilan terjadi, yaitu:
a. Mengubah input menjadi lebih besar apabila overpayment inequity atau menjadi lebih
kecil apabila underpaymen inequity.
b. Mencoba mengubah input rekan sekerjanya.
c. Mengubah persepsi tentang besaran input yang diberikan baik oleh dirinya sendiri
meupun oleh rekan sekerjanya.
d. Mengganti comparison person yang selama ini dijadikan patokan pengukuran
keadilan.
e. Keluar dari organisasi.
8) Teori Evaluasi Kognitif (Cognitive Evaluation Theory)
Teori

ini

mengatakan

bahwa

memberikan

penghargaan

ekstrinsik

akan

menghilangkan motivasi instrinsik. Artinya apabila seseorang mengerjakan sesuatu karena ia

menyukainya dan kemudian diberi reward maka lama kelamaan motivasinya akan bergeser.
Pada akhirnya motivasi seseorang mengerjakan suatu hal bukan karena ia menyukainya tapi
karena mengharpkan imbalan yang akan diperolehnya karena mengerjakan hal tersebut.
9) Teori Goal-Setting
Teori goal-setting atau teori penetepan tujuan ini menjelaskan bahwa agar seseorang
berkinerja dengan baik maka diperlukan penentuan sasaran keberhasilan berupa target-target
yang spesifik, disertai dengan umpan balik di setiap tahapan pekerjaan. Pada akhir tahun
1960-an, Edwin Locke mengusulkan bahwa niat untuk bekerja mengarah pada tujuan adalah
sumber utama dari motivasi kerja. Ia mengemukakan bahwa tujuan akan memberitahukan
pekerja mengenai hal yang harus dilakukan dan seberapa banyak usaha yang diperlukan.
Bukti yang kuat menyarankan bahwa tujuan yang spesifik akan meningkatkan kinerja.
Tujuan spesifik menghasilakn level keluaran (output) yang lebih tinggi dibandingkan dengan
tujuan yang digeneralisasikan lakukan yang terbaik. Ketegasan akan bertindak sebagao
pendorong internal bagi seseorang yang bekerja.
7

10) Teori Penguatan (Reinforcement Theory)

Teori ini menyatakan bahwa seseorang akan berperilaku dengan memperhatikan
akibat-akibat dari perilakunya tersebut. Sehingga apabila kita menginginkan seseorang
berperilaku yang baik maka kita harus memberikan konsekuensi yang baik pula misalkan
memberikan upah dan imbalan. Begitu pula sebaliknya, agar seseorang tidak melakukan
perilaku yang buruk maka kita harus memberikan konsekuensi yang buruk pula terhadap
perilaku buruk tersebut apabila dilakukan, misalnya dengan memberikan hukuman.
11) Teori Pengharapan (Expectancy Theory)
Teori ini mengungkapkan bahwa seseorang akan berperilaku tertentu karena ia
mengharapkan sesuatu yang dianggap berharga yang akan dihasilkan dari perilakunya
tersebut. Teori ini memiliki tiga elemen dasar yaitu

harapan, instrumentalitas,

dan valensi. Harapan mengacu pada persepsi individu bahwa usaha akan menghasilkan
kinerja. Instrumentalitas mengacu pada persepsi individu bahwa kinerja bisa menghasilkan
hal

positif

seperti

kenaikan

gaji

atau

hal

negatif

seperti

kelelahan

fisik.

Sedangkan valensi mengacu pada nilai individu yang melekat pada reward yang diterima
seseorang. Secara sederhana, tiga elemen dasar teori pengharapan bisa diringkas sebagai
berikut: apabila pekerjaan berusaha, maka mereka bisa berkinerja (harapan), apabila
berkinerja mereka akan mendapatkan hasil/imbalan (instrumentalitas), dan apabila mereka
mendapatkan imbalan tersebut merupakan sesuatu yang dianggap berharga oleh si pekerja
(valensi).
II.

Aplikasi Konsep Motivasi di Dalam Organisasi

Penerapan konsep motivasi ke dalam aplikasi bisa dilakukan dengan berbagai cara.

Salah satunya adalah dengan mengubah sifat dari lingkungan kerja. Sifat dari lingkungan
kerja ini bisa dilakukan salah satunya dengan meneliti tentang rancangan pekerjaan (job
design). Rancangan pekerjaan ini bisa dilihat dari model karakteristik pekerjaan (job
characteristics model).
II.1.

Model Karakteristik Pekerjaan

Model karakteristik pekerjaan (job characteristic model JCM) dikembangkan oleh J.

Richard Hackman dan Greg Oldham. Model ini menggambarkan pekerjaan ke dalam lima
dimensi pekerjaan utama: keanekaragaman keterampilan (skill variety), identitas tugas (task
8

identity), signifikansi tugas (task significance), kemandirian (autonomy), dan umpan balik
(feedback).
a. Keanekaragaman keterampilan adalah sampai tingkat mana pekerjaan membutuhkan
beragam aktivitas sehingga pekerja bisa menggunakan sejumlah keterampilan dan
bakat yang berbeda.
b. Identitas tugas adalah sampai tingkat mana suatu pekerjaan membutuhkan
penyelesaian dari seluruh bagian pekerjaan yang bisa diidentifikasikan.
c. Signifikansi tugas adalah sampai tingkat mana suatu pekerjaan berpengaruh
substansial dalam kehidupan atau pekerjaan individu lain.
d. Kemandirian (autonomy) adalah sampai tingkat mana suatu pekerjaan memberikan
kebebasan, kemerdekaan, serta keleluasaan yang substansial untuk individu dalam
merencanakan pekerjaan dan menentukan prosedur-prosedur yang akan digunakan
untuk menjalankan pekerjaan tersebut.
e. Umpan balik adalah sampai tingkat mana pelaksanaan aktivitas kerja memuat seorang
individu mendapatkan informasi yang telah dan langsung mengenai keefektifan
kinerjanya.
Kita dapat menggabungkan dimensi-dimensi utama ini ke dalam suatu indeks prediktif
tunggal, yang dinamakan skor motivasi potensial (MPS), dan dihitung sebagai berikut:

Untuk memperoleh potensial motivasi yang tinggi, pekerjaan harus memiliki skor
tinggi setidaknya salah satu dari tiga faktor yang mengarahkan pada kebermaknaan yang
dirasakan dan tinggi pada kemandirian maupun umpan balik. Jika pekerjaan memiliki skor
potensial yang tinggi, model memprediksikan motivasi, kinerja, dan kepuasan akan
meningkat, sementara ketidakhadiran dan perputaran kerja akan menurun.
II.2.

Bagaimana Pekerjaan Dapat Didesain Ulang

Selain dengan meneliti tentang rancangan pekerjaan (job redesign), kita juga bisa

mengubah sifat dari lingkungan kerja dengan merancang ulang pekerjaan. Merancang ulang
pekerjaan bisa dilakukan dengan rotasi pekerjaan, perluasan pekerjaan, dan pengayaan
9

pekerjaan. Rotasi pekerjaan (job rotation) adalah pergantian periodik seorang karyawan dari
satu tugas ke tugas lain.
a. Rotasi pekerjaan (job rotation) memiliki kelebihan, yaitu mampu mengurangi rasa
bosan meningkatkan motivasi melalui pembuatan variasi untuk aktivitas aktivitas
karyawan, dan membantu karyawan memahami dengan lebih baik bagaiaman
perkejaan mereka memberikan kontribusi terhadap organisasi. Rotasi pekerjaan juga
memiliki manfaat tidak langsung, yaitu karyawan menjadi memiliki keterampilan
lebih sehingga memberi manejemen lebih banyak fleksibilitas dalam merencanakan
pekerjaan, menyesuaikan diri terhadap perubahan, dan mengisi lowongan-lowongan.
Akan tetapi rotasi pekerjaan juga memiliki kekurangan, yaitu biaya pelatihan yang
meningkat dan produktivitas berkurang dengan adanya pemindahan seorang pekerja
ke posisi baru ketika efisiensi di pekerjaan yang sebelumnya menghasilkan
penghematan organisasional. Rotasi pekerjaan jgua meningkatkan gangguan, di mana
anggota kelompok kerja harus menyesuaikan diri dengan karyawan baru dan
pengawas menhabiskan lebih banyak waktu untuk karyawan baru tersebut.
b. Perluasan pekerjaan (job enlargement) adalah peningkatan jumlah dan variasi tugas
dari seorang individu melalui pekerjaannya yang berbeda-beda. Semakin banyak
jumlah dan keanekaragaman tugas yang dikerjakan oleh seorang individu
menghasilkan pekerjaan yang mempunyai lebih banyak perbedaan. Perluasan
pekerjaan benar-benar melibatkan perubahan pekerjaan.
c. Pengayaan pekerjaan (job enrichment) adalah perluasan vertikal dari pekerjaan, yang
meningkatkan pengendalian pekerja terhadap rencana, pelaksanaan, dan evaluasi
kinerja. Pengayaan

pekerjaan meningkatkan

pengendalian

pekerja terhadap

perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi kinerja. Dengan adanya pengayaan pekerjaan,

para pekerja dimungkinkan menyelesaikan aktivitas, meningkatkan kebebasan dan
kemerdekaan karyawan meningkatkan tanggung jawab, dan memberikan umpan balik
sehingga individu akan mampu menilai dan memperbaiki kinerja mereka sendiri.
Pengayaan pekerjaan bisa dilakukan dengan mengkombinasikan tugas-tugas,
membentuk unit kerja yang alami, membangun hubungan dengan klien, meluaskan
pekerjaan secara vertikal, dan membuka saluran-saluran umpan balik.
d. Pengubahan sifat dari lingkungan kerja untuk menambah motivasi bekerja juga bisa
dilakukan dengan pendekatan susunan pekerjaan alternatif. Susunan kerja alternatif

10

bisa dibagi menjadi tiga yaitu jam kerja yang fleksibel, pembagian pekerjaan, dan
telekomunikasi.
II.3.

Alternatif Pengaturan Kerja

Pendekatan lainnya mengenai motivasi adalah untuk mengubah pengaturan kerja

dengan jam kerja yang fleksibel, pembagian pekerjaan, atau bekerja jarak jauh. Hal-hal ini
dirasakan penting bagi tenaga kerja yang beragam, yang terdiri atas para pasangan karier,
orang tua tunggal, dan para pekerja yang merawat kerabat lanjut usia atau sakit.
1) Jam Kerja yang Fleksibel (Flextime)
Jam kerja yang fleksibel memiliki artian pemberian keleluasaan atas kapan mereka
tiba di tempat kerja dan kapan mereka pulang. Keuntungan yang didapat dari sistem ini
adalah berkurangnya ketidakhadiran, meningkatnya produktivitas, semakin sedikitnya biaya
lembur, berkurangnya permusuhan terhadap manajemen, menurunnya kemacetan lalu lintas
di sekitar tempat kerja, peniadaan keterlambatan, serta meningkatnya otonomi dan tanggung
jawab untuk para karyawan. Kekurangan dari sistem ini adalah tidak bisa diterapkan untuk
semua pekerjaan.
2) Pembagian Pekerjaan (Job Sharing)
Pembagian pekerjaan adalah susunan yang memungkinkan dua individu atau lebih
untuk membagi suatu pekerjaan. Pembagian pekerjaan memungkinkan organisasi
menggunakan bakat dari lebih dari seorang individu untuk suatu pekerjaan. Hal ini juga
membuka peluang untuk mendapatkan pekerja-pekerja yang terampil yang mungkin tidak
bisa bekerja purnawaktu. Pembagian pekerjaan juga meningkatkan fleksibilitas karyawan.
Kekurangan dari pembagian pekerjaan adalah sulitnya mencari pasangan karyawan yang
cocok yang bisa menyelaraskn kerumitan satu pekerjaan dengan baik.
3) Bekerja Jarak Jauh (Telecommuting)
Bekerja jarak jauh merujuk pada karyawan yang melakukan pekerjaan mereka di
rumah. Jenis pekerjaan yang sesuai telecommuting mencakup tiga kategori, yaitu tugas
penanganan informasi yang rutin, aktivitas yang berpindah pindah, dan tugas profesional
yang terkait dengan pengetahuan. Dengan sistem telecommuting, manajemen dapat memilih
kelompok tenaga kerja yang lebih besar, produktivitas lebih tinggi, perputaran karyawan
lebih sedikit, moral yang lebih baik, dan biaya ruang kantor yang lebih sedikit. Kekurangan
dari sistem ini adalah kurangnya pengawasan langsung terhadap para karyawan, sulitnya
11

untuk mengkoordinasi kerja sama tim, dan adanya perasaan pengasingan dan pengurangan
kepuasan kerja bagi para karyawan yang memiliki kebutuhan sosial yang tinggi. Terakhir,
pengubahan sifat dari lingkungan kerja juga harus melihat kemampuan dari para karyawan
dan peluang yang tersedia. Keberhasilan dalam suatu pekerjaan dimudahkan atau dihalangi
oleh ada atau tidak adanya sumber sumber yang mendukung. Kecerdasan dan keterampilan
seorang individu juga memprediksi kinerja. Selain itu, manajemen harus menghilangkan
rintangan dan menyediakan peluang untuk bekerja, yaitu tingkat kinerja yang tinggi sebagian
merupakan sebuah fungsi dari ketiadaan rintangan-rintangan yang menghalangi karyawan.
II.4.

Keterlibatan Karyawan (Employee Involvement)

Di dalam penerapan konsep motivasi di dalam aplikasi aspek lain yang perlu

dipertimbangkan adalah mengenal keterlibatan karyawan. Keterlibatan karyawan adalah

sebuah proses partisipatif yang menggunakan masukan karyawan karyawan dan dimaksudkan
untuk meningkatkan komitmen karyawan untuk keberhasilan organisasi. Jika terlibat dalam
keputusan-keputusan yang mempengaruhi serta meningkatkan otonomi dan kendali mereka
atas kehidupan kerja, karyawan akan menjadi lebih termotivasi, berkomitmen terhadap
organisasi, produktif, dan puas dengan pekerjaan mereka. Ada tiga bentuk utama dari
keterlibatan karyawan, yaitu manajemen partisipatif, partisipasi reperentatif, dan lingkaran
kualitas.
a. Manajemen Partisipatif adalah proses di mana para bawahan berbagi suatu tingkat
kekuatan pembuatan keputusan yang signifikan dengan atasan-atasan langsung mereka.
b. Partisipasi Representatif adalah partisipasi para pekerja dalam pembuatan keputusan
organisasional melalui sebuah kelompok kecil yang terdiri atas karyawan karyawan
reperentatif.
c. Lingkaran kualitas adalah kelompok krja yang terdiri atas karyawan karyawan yang
bertemu secara teratur untuk mendiskusikan berbagai masalah kualitas kerja, menyelidik
penyebabnya, merekomendasikan solusi, dan mengambil tindakan perbaikan.
II.5.

Pemberian Penghargaan Kepada Karyawan

Terdapat empat keputusan penghargaan strategis utama yang harus dibuat dalam

pemberian penghargaan kepada karyawan. Pertama adalah berapakah bayaran karyawan, dan
bagaimana struktur bayarannya. Kedua adalah bagaimana cara membayar setiap karyawan,
12

yang biasanya diputuskan melalui rencana bayaran variabel dan rencana bayaran berdasarkan
keterampilan. Ketiga adalah apa tunjangan yang diberikan, terutama apakah harus memberi
pilihan tunjangan yang diberikan, terutama apakah harus memberi pilihan tunjangan kepada
karyawan (tunjangan yang fleksibel). Keempat adalah bagaimana cara menyusun program
pengakuan karyawan (penghargaan instrinsik).
Penentuan struktur bayaran dan menentukan berapa bayaran karyawan, harus ada
keseimbangan dari keadilan internal (nilai pekerjaan untuk organisasi yang dilihat dari
evaluasi pekerjaan) dan keadilan eksternal (daya saing eksternal bayaran suatu organisasi bila
dibandingkan bayaran di tempat lain dalam industrinya). Dalam menentukan cara
pembayaran bisa dilihat dalam program variable bayaran, yaitu sebuah rencana bayaran yang
mendasarkan sebagian bayaran seorang karyawan pada beberapa ukuran kinerja individual
dan atau organisasional. Program variabel bayaran bisa berupa bayaran berdasarkan tarif per
bagian, bayaran berdasarkan prestasi, bonus, rencana pembagian laba, pembagian
pendapatan, rencana kepemilikian saham karyawan, dan bayaran berdasarkan keterampilan.
Penentuan tunjangan yang diberikan, dapat menggunakan sistem tunjangan yang fleksibel.
Tunjangan yang fleksibel adalah rencana tunjangan yang memungkinkan setiap karyawan
untuk membuat paket tunjangan yang disesuaikan secara individual dengan kebutuhan dan
situasi dirinya. Program pengakuan karyawan adalah suatu program penghargaan intrinsik
yang bukan berupa kompensasi. Program penghargaan intrinsik ini bisa berkisar dari sekedar
ucapan terima kasih diumumkan secara luas di mana jenis-jenis perilaku tertentu dianjurkan
dan prosedur untuk mencapai pengakuan diidentifikasikan dengan jelas.

13