Sistem Pengendalian Manajemen

|
10

Kepuasan pelanggan

Retensi pelanggan

Loyalitas pelanggan. b)
Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Intemal

Utilisasi kapasitas

Pengiriman tepat waktu

Perputaran persediaan

Kualitas

Waktu siklusImplementasi Sistem Pengukuran Kinerja Implementasi Sistem Pengukuran

Kinerjameliputi 4 (empat) langkah yaitu :a)
Mendefinisikan strategi
; kemudian didifiniskan scorecard agar cita-cita organisasidinyatakan secara eksplisit dan
targetnya telah ditetapkan. Departemen fungsional padasuatu unit bisnis perlu memiliki
scorecard tersendiri dan diselaraskan dengan unitdibawahnya. b)
Mendifinisikan ukuran-ukuran strategi
; organisasi harus mengembangkan ukuran-ukuran strategi, tetapi harus fokus pada yang
pentingpenting saja, sehinggamanajementidak melihat banyak indikator pada dashboard
organisasi, tetapi harus dilihat ukuransebab-akibatnya.c)
Mengintegrasikan Ukuran Strategi ke Dalam Sistem Manajemen

; scorecard harusdiintegrasikan dengan struktur formal dan non formal dari organisasi,
budaya dan praktek sumber daya manusia.d)
Meninjau Ukuran Strategi dan Hasilnya secara Berkala ; scorecard harus ditinjausecara
konsisten dan terus menerus oleh Manajemen Senior (meliputi : kondisiorganisasi
menurut ukuran hasil dan menurut ukuran pemicu, perubahan strategiorganisasi,
perubahan ukuran Scorecard).
RUMUSNYA
Waktu Siklus
= Waktu Pemrosesan + Waktu Penyimpanan + Waktu Pemindahan + Waktu Inspeksi

Sistem Pengendalian Manajemen

|
11
Aspek paling penting dari tinjauan ini adalah:

Menginformasikan kepada manajemen apakah strategi tersebut telahdilaksanakandengan

benar dan seberapa berhasil strategi tersebut bekerja

Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini

Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah

Memperbaiki pengukuran
E.
Kesulitan Dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja
1.
Terdapat korelasi yang buruk antara ukuran nonkeuangan dengan hasilnya
. Hal initerjadi karena tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan
mengikuti pencapaian target non keuangan. Oleh sebab itu perlu dikembangkan ukuranukuranyang mewakili kinerja masa depan.2.
Terpaku pada Hasil Keuangan
. Bukan hanya manajer senior yang terlatih dan terbiasadengan ukuran keuangan, tetapi
mereka juga mendapatkan tekanan tentang kinerjakeuangan perusahaan. Tekanan ini
dapat membebani pengmbalian jangka panjangyang tidak pasti dari ukuran nonkeuangan.
Atas kinerja kuangan ini, manajer diberikan kompensasi, sehingga manajer lebih peduli
terhadap ukuran keuangan dari pada yang lainnya.3.
Ukuran-ukuran tidak diperbarui
. Banyak perusahaan tidak punya mekanisme formaluntuk memperbaharui ukuran-ukuran
tersebut agar selaras dengan perubahanstrateginya. Yang terjadi ukuran-ukuran strategi
yang lalu tetap digunakan sehinggamenimbulkan kemalasan.4.
Terlalu banyak pengukuran.
Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikutiseorang manajer dalam waktu yang
sama?, jika terlalu banyak ukuran maka resikonyaadalah manajer kehilangan fokus
karena pada waktu yang sama banyak hal haldilakukan.5.

Kesulitan menerapkan trade-off

. Beberapa perusahaan menggabungkan ukurankeuangan dan non keuangan kemudian
diberi bobot, jika tidak demikian maka sulituntuk melakukan trade off.

Sistem Pengendalian Manajemen

|
12
Praktik-praktik Pengukuran
Berdasar atas hasil studi Lingle dan Schiemann, praktik pengukuran dilakukan atastiga
aspek, yaitu:a)
Jenis ukuran
. Contoh jenis ukuran yang digunakan: ukuran keuangan, kepuasan pelanggan, dan
inovasi. b)
Kualitas dari ukuran
. Untuk menilai kualitas dari suatu ukuran, ukuran tersebut harusdikaitkan dengan
kompensasi, sehingga dapat dinilai apakah berkualitas tinggi,terkini, sedang, ataukah
buruk.c)
Hubungan ukuran. dengan kompensasi
. Masing-masing jenis ukuran menghasilkan perubahan keputusan kompensasi
yang berbeda-beda.
F.
Pengendalian Interaktif
Pengendalian interaktif adalah sistem pengendalian manajemen hari ini yangmenentukan
strategi hari esok, dengan tujuan utama memfasilitasi terciptanya
organisasi pembelajaran mengingatkan manajemen terhadap ketidakpastian strategis baik
berupamasalah ataupun peluang.Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan
secara mendasar yangmungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh
suatu organisasi.Perbedaan
key success factor
dengan ketidakpastian strategis antara lain:
Key success factor
diturunkan dari stratesi yang dipilih, sedangkan Ketidakpastian strategis adalah
dasar perusahaan untuk mencari strategi baru serta menghasilkan pertanyaan, bukan jawa
ban.Prasyarat subsistem sebelum digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif :

Harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan diinterpretasikan.

Harus membuat data mengenai ketidakpastian strategis.

Harus membantu pengembangan strategi baru perusahaan.Adapun karakteristik

pengendalian interaktif , sebagai berikut :

Ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis menjadi titik pusat.

Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.

Perhatian fokus pada output informasi.

Interpretasi dan pembahasan implikasi dari informasi untuk inisiatif strategismasa depan.

Rapat dilakukan sesuai asumsi yang mendasari serta tindakan yang sesuai.