UAS CORPORATE STRATEGY

Dosen Pengampu:

Prof. Bambang Riyanto L.S., CMA, M.B.A., Ph.D.

Oleh:

1. Al-iefan Kharismawan Syahriar 18/436743/PEK/24267

2. Firda Ardianti Kahfi 18/436787/PEK/24311
3. Pajar EDS 18/436833/PEK/24357
4. Silviana Suryajaya Abut 18/436860/PEK/24384

MAGISTER MANAJEMEN – EKSEKUTIF 32

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS GAJAH MADA
YOGYAKARTA
2020
A. Kasus Imasco
1. Jelaskan secara komprehensif strategi Imasco. Apakah strategi Hardee’s sama seperti
strategi Imasco? Mengapa?
Jawaban:
Pada kasus “Imasco Limited: The Roy Rogers Acquisition” Imasco berkedudukan
sebagai corporate office sedngkan Hardee’s merupakan salah satu operating company
atau bisnis unit strategis yang dimiliki Imasco.

Berdasarkan hal tersebut Imasco sebagai executive corporate berfungsi untuk

menetapkan corporate strategy yang meliputi misi, visi, target pertumbuhan, arah
diversifikasi dan/atau integrasi, investasi, sistem eksploitasi sinergi, pengelolaan cost of
capital dan sistem pengendalian dan koordinasi.

Misi dari Imasco adalah menciptakan nilai bagi para pemegang saham dengan menjadi
Perusahaan Consumer Products and Services yang terkemuka di Amerika Utara (halaman
218). Untuk mewujudkan misi tersebut Imasco menetapkan 4 kriteria utama yang
digunakan untuk sebagai acuan untuk mengakusisi perusahaan yaitu:
1. Perusahaan yang akan diakuisisi berada pada posisi yang baik dalam industri
consumer products and services,
2. Perusahaan tersebut memiliki tim manajemen yang cakap atau manajemen perushaan
tersebut dapat dengan lancar diintegrasikan dengan divisi operasional yang sudah ada.
3. Memiliki tingkat pertumbuhan potensial yang diatas rata-rata dan mampu
memberikan kontribusi yang berarti dan keuntungan secara langsung
4. Basis operasional usaha berada di Amerika Utara dan lebih diuutamakan berada di
Canada.

Hardee’s sebagai salah satu SBU Imasco memenuhi 4 krtiteria diatas sebagai salah satu
langkah untuk mewujudkan misi korporasi. Basis usaha Hardee’s merupakan perusahaan
yang bergerak di bidang usaha restoran makanan cepat saji, yaitu hamburger (memenuhi
kriteria poin 1). Pada saat diakuisisi Hardee’s menduduki peringkat ketujuh sebagai
perusahaam restoran hamburger terbesar di Amerika (memenuhi poin 3), beberapa tahun

Corporate Strategy 1
 kemudian (1989) Hardee’s menduduki peringkat ketiga di pasar yang mana hal ini
menunjukan strategi Hardee’s selaras dengan Imasco guna mencapai target pertumbuhan.
Basis usaha berada di Amerika Utara (memenuhi kriteria poin 4). Perusahaan memiliki
tim manajemen yang cakap hal ini divalidasi melalui saat inisiasi proses akuisisi Hardee’s
direkomendasikan oleh Foreign Investment Review Act (FIRA) yang berada di Canada.

Kemudian pada bulan Januari 1990, arah diversifikasi yang diajukan oleh Bill Prather
selaku CEO dari Hardee’s yang mengajukan proposal akuisisi atas perusahaan Roy
Rogers secara garis besar sesuai dengan arah diversifikasi dan kriteria akusisi yang ingin
dituju oleh Imasco.

Berdasarkan penjelasan kami diatas, dapat disimpulkan strategi Hardee’s pada kasus
ini selaras dengan strategi Imasco. Adaoun secara rinci fungsi yang dijalankan oleh
kedua perusahaan tersebut sevagai berikut:
a. Imasco berkedudukan sebagai corporate office berperan menentukan visi-misi berikut
strategi untuk mengoptimalkan nilai korporasi (corporate value > break up value)
sebagai berikut:
● Mengelola portofolio korporasi yang dilakukan melalui pengembangan kriteria
akuisisi/ diversifikasi bisnis.
● Managing the individual business dengan melakukan monitoring dan controlling
kinerja SBU.
● Mengoptimalkan bahkan menciptakan sinergi antar operating companies baik
melalui optimalisasi value chain (economy of scope & scale dan learning effect)
dan fungsional & operasional.
● Managing linkages between business dengan mengupayakan sharing dan transfer
sumber daya dan kapabilitas korporasi.
● Melakukan pengendalian dan koordinasi operating companies, baik dengan
pendekatan input (panduan penyusunan strategic plan dan budgeting) maupun
dengan pendekatan output (penilaian kinerja).

Corporate Strategy 2
 b. Hardee’s berkedudukan sebagai operating company atau Strategic Business Unit
(SBU) dari Imasco yang menjalankan strategi untuk memenangkan kompetisi, sbb:
● Melakukan ekspansi ke lokasi baru untuk memperluas jangkauan terhadap
konsumen
● Melakukan pengembangan produk baru sesuai perkembangan selera konsumen
● Mengembangkan diferensiasi produk agar dapat menghadirkan customer surplus
yang lebih baik dibandingkan dengan pesaing.
● Melakukan efisiensi kegiatan operasional usaha.

2. Apa saja analisis yang diperlukan apakah sebaiknya Roy Rogers diakuisisi atau tidak.
Jelaskan secara kongkrit dan komprehensif.
Jawaban:
Menurut kelompok kami analisa yang diperlukan untuk menganalisis keputusan akuisi
perusahaan Roy Rogers menggunakan Test of Diversification Moves dengan dasar
pertimbangan pengujian ini diperlukan untuk menjamin bahawa diversifikasi akan
memberikan manfaat (meningkatkan nilai). Adapun 3 tahapan pengujian Test of
Diversification Move sebagai berikut:
a. The Return Test
Pengujian ini diperlukan untuk membandingkan tingkat pengembalian yang
diperkirakan dapat diperoleh dengan cost of capital yang dikeluarkan oleh korporasi.
Berdasarkan informasi dalam kasus biaya akusisi Roy Rogers diperkirakan senilai $
390 Juta - $ 420 Juta. Pengujian ini dapat dijadikan acuan untuk menganalisa apakah
biaya akusisi mencerminkan nilai perusahaan tersebut (dilihat dari jumlah hutang dan
ekuitas) serta perkiraan tingkat pengembalian yang akan diperoleh di masa depan dan
dapat membantu untuk melakukan negosiasi harga. Apabilan return > cost of capital
akusisi ini dapat diteruskan.
b. The Cost of Entry Test
Pengujian ini digunakan untk memperhitungkan biaya saat masuk ke dalam industri
perusahaan yang akan diakuisisi. Apabila tingkat pengembalian (return) setelah
dikurangi biaya saat masuk kedalam industri lebih besar dibandingkan dengan cost of
capital proses akusisi ini dapat dilakukan. Uji cost of entry ini juga dapat digunakan

Corporate Strategy 3
 untuk membandingkan apakah perusahaan lebih baik melakukan akuisisi atau
membangun start up.
c. The Better of Test
Pengujian ini diperlukan untuk menilai apakah SBU yang diakusisi akan
meningkatkan performa perusahaan dan sebaliknya serta menilai apakah akuisisi ini
akan memberikan keunggulan kompetitif. Pengujian ini penting dikarenakan tujuan
dari diversifikasi bisnis adalah memberikan nilai tambah atas portofolio bisnis
perusahaan.

Proses akusisi dapat dilakukan apabila Roy Rogers memenuhi ketiga kriteria diatas,
dikarenakan pengujian tersebut merupakan analisa yang membantu perusahaan untuk
melihat apakah akusisi tersebut dapat mengoptimalkan nilai portofolio sebagaimana
tujuan dari diversfikasi adalah menciptakan corporate Value > Break up Value.

3. Apakah ada sinergi yang akan dinikmati jika Roy Rogers diakuisisi? Apa saja sumber
sinerginya? Jelaskan.
Jawaban:
Menurut kelompok kami, akan ada sinergi yang dinikmati oleh Imasco dikarenakan
diversifikasi yang dilakukan merupakan “related diversification”. Tujuan dari related
diversification adalah mencapai efisiensi (sinergi) atas:
a. Scale of Economy
Efisiensi dalam scale of economy yang dapat dicapai dari akusisi Roy Rogers oleh
Imasco bersumber dari pemanfaatan akses distribusi yang dapat digunakan bersama
terutama antara Roy Rogers dan Hardee’s seperti dalam hal Roy Rogers akan
memperoleh pasokan food dan paper product dari Fast Food Merchandisers, Inc yang
merupakan salah satu divisi operasional dari Hardee’s. Pemanfaaan jalur distribusi
yang sama akan meningkatkan efisiensi.
b. Scope of Economy
Efisiensi dalam scope of economy yang dapat dicapai dari akusisi Roy Rogers oleh
Imasco bersumber dari peningkatan volume penjualan dalam hal ini perluasan
jaringan pemasaran dengan tambahan 287 franchises dan 363 company owned outlet

Corporate Strategy 4
 yang dimiliki oleh Roy Rogers. Selain itu Roy Rogers memiliki outlet yang berlokasi
di Northeastern United States sedangkan Hardee’s di Southern sehingga akuisisi
dapat memperluas jangkauan pasar perusahaan. Dari sisi produk Roy Regers
memiliki ekspertis dalam menyediakan menu fresh fried chicken dan roast beef
sandwiches sehingga dapat memperkaya pilihan menu Hardee’s.
c. Economy of Learning
Efisiensi dalam economy of learning yang dapat dicapai dari akusisi Roy Rogers oleh
Imasco bersumber dari pengurangan biaya pembelajaran dikarenakan model
operasional usaha serta produk yang dihasilkan oleh Hardee’s dan Roy Rogers yaitu
penjualan makanan cepat saji sehingga perkiraan biaya pembelajaran akan menjadi
sangat minim.

4. Jika cost of equity saat ini adalah 5%, apakah sebaiknya akuisisi ini didanai sepenuhnya
dari equity atau sebagian dari pinjaman? Jelaskan jawaban Anda.
Jawaban:
● Berdasarkan Bisnis.com tanggal 28 Maret 2020 diperoleh informasi bahwa Royal
Bank of Canada telah menurunkan suku bunga kredit dari semula 2,95% menjadi
2,45%.
● Pertimbangan sumber pendanaan (dari pinjaman atau ekuitas) dilakukan dengan
memperhitungkan cost of capital (WACC) terefisien agar diperoleh peningkatan
value di mana pinjaman akan dipertimbangkan sebagai salah satu sumber
pendanaan apabila cost of debt (biaya pinjaman setelah pajak) < cost of equity.
● Dengan corporate tax berkisar 13.5%, maka cost of debt dapat dihitung sebesar
2,12% (diperoleh dari 86,5% x 2,45%)
● Dengan kondisi cost of debt sebesar 2,12% dibawah cost of equity sebesar 5% maka
kelompok kami menyarankan agar proses akuisisi sebagian dapat didanani dari
pinjaman. Hal tersebut akan menurunkan cost of capital Imasco.

Corporate Strategy 5
5. Jika misalnya General Electric ingin menjual Divisi atau Bisnisnya yang memproduksi
mesin kereta api dan bisnis ini cukup profitable, apakah sebaiknya Imasco (asumsikan
Imasco punya dana cukup) mencoba mengakuisisi bisnis ini? Mengapa?
Jawaban:
Menurut kelompok kami sebaiknya Imasco tidak mengakuisisi divisi General Electric
yang memproduksi mesin kereta api. Dasar pertimbangan karena kekuatan utama Imasco
berada pada bidang marketing untuk industri consumer goods dengan target pasar
perorangan. Hardee’s Food System, The UCS Group, People Drug Store, Shoppers
Drug Mart dan Imperial Tobacco memiliki target pasar perorangan sedangankan Pabrik
mesin kereta api memiliki target pasar perusahaan industri kereta api.
Cost of Entry akan tinggi karena untuk memenangkan kompetisi di industri kereta api
memerlukan strategi marketing yang berbeda. Dasar pertimbangan lainnya akuisisi ini
akan bertentangan dengan corporate strategy yang tertuang dalam misi perusahaan yaitu
menciptakan nilai bagi para pemegang saham dengan menjadi Perusahaan Consumer
Products and Services yang terkemuka di Amerika Utara dan bertetangan kebijakaan
Imasco berkaitan dengan kriteria perusahaan yang bisa diakusisi (halaman 218).

Corporate Strategy 6
B. BCG Matrix Portofolio Bisnis K-ZTO

Data SBU K-ZTO

Pesaing utama (dalam Rp Pertumbuhan

K-ZTO (dalam Rp milyar)
milyar) Industri
Bisnis
Net Net Net Net
Profits Profits
Sales Assets Sales Assets
Retailer 4.500 580 5.400 3.300 650 1.350 8%
Bank 2.600 400 3.400 1.300 170 1.400 11%
Travel 1.250 130 1.400 1.400 150 1.400 14%
Pakaian 1.500 160 1.500 1.000 240 1.450 6%
Hotel 1.400 150 1.600 1.900 180 1.800 9%
Restaurant 1.200 130 1.120 1.500 170 1.400 15%
Media 1.500 300 1.500 1.250 350 1.300 10%
Minuman 2.000 270 1.200 1.400 100 1.300 12%
Instant Food 3.000 450 3.000 5.000 550 6.000 14%
Fastfood 4.000 480 5.000 6.000 580 6.000 13%
Dealer Mobil 9.000 630 7.000 6.000 450 8.000 7%
Properti 5.000 520 6.000 8.000 600 9.000 10%

Catatan: Cut off point berada pada MGR 10,8% dan RMS 1,11
Internal External Revenue
Bisnis Market Growth
RMS Net Sales
Rate
Retailer 1,36 8% 4.500
Bank 2,00 11% 2.600
Travel 0,89 14% 1.250
Pakaian 1,50 6% 1.500
Hotel 0,74 9% 1.400
Restaurant 0,80 15% 1.200
Media 1,20 10% 1.500
Minuman 1,43 12% 2.000
Instant Food 0,60 14% 3.000
Fastfood 0,67 13% 4.000
Dealer Mobil 1,50 7% 9.000
Properti 0,63 10% 5.000
Jumlah 13,31 129% 36.950
Relative Market
1,11
Share
Average Market Growth Rate 10,8%

Corporate Strategy 7
Soal Nomor 2, Portfolio Bisnis K-ZTO dan BCG Matrix
1. BCG Matrix untuk K-ZTO

Apabila memperhatikan kuadran diatas dengan cut off point MGR 10,8% dan Relative market
share 1,11. K-ZTO memiliki bisnis yang tersebar di semua kuadran. Berikut penjelasan dari
BCG matrix milik K-ZTO di atas:

a. Dog: Bisnis di kuadran ini memiliki Market Growth Rate (MGR) dan Relative Market
Share (RMS) yang rendah. SBU di kuadran ini biasanya tidak memiliki tempat yang
besar di pasar. Jumlah pendapatannya saat ini belum signifikan bagi K-ZTO. SBU yang
masuk area ini adalah Hotel dan Bisnis Properti telah masuk ke kuadran ini. Pada
kuadran dogs, unit bisnis masih mungkin menghasilkan Cash Flow namun perusahaan
tidak perlu menambahkan investasi dana ke bisnis ini karena ada kemungkinan juga
bahwa bisnis ini dapat terus merugi, atau dengan kata lain bisnis pada kuadran ini
memiliki Limited Cash Flow. Kesempatan bisnis ini untuk maju sebetulnya terbuka
namun K-ZTO harus berhati-hati dan sangat selektif.

Corporate Strategy 8
b. Question Mark: Bisnis di kuadran ini memiliki kualifikasi Market Growth Rate (MGR)
yang tinggi namun Relative Market Share (RMS) nya rendah. Bisnis yang termasuk
dalam kuadran Question Mark dalam K-ZTO ialah Instant Food, Fastfood, Restaurant,
dan Travel. Bisnis di kuadran ini merupakan problematika bagi management K-ZTO
karena memiliki posisi market share yang rendah di pasar, akan tetapi di sisi lain juga
memiliki potensi karena berada di pasar dengan rate pertumbuhan yang tinggi. Pada
posisi tersebut dukungan finansial sangat berpengaruh dan akan menentukan akankah
bisnis bergerak menuju “star” atau malah turun ke posisi “dog”. Berbagai pertimbangan
serta strategi yang diimbangi dengan suntikan investasi memungkinkan keempat unit
bisnis K-ZTO bergerak menuju kuadran “star”. Kelemahan kuadran Quesion Mark
adalah ketidakpastian yang akan terjadi di masa depan, apakah akan terjadi perubahan
tren dan demand dari publik yang menyebabkan potensi kelima bisnis di kuadran Questin
Mark berubah ke kuadran “Dogs”. Kuadran “question mark” merupakan area tersulit bagi
manajemen karena apapun dapat terjadi di sini. Bisnis di area ini cenderung
menghasilkan pendapatan yang tidak terlalu banyak jika dibanding dengan investasi yang
telah diberikan, atau dengan kata lain memiliki Negative Cash Flow.

c. Star: Karakteristik bisnis di kuadran ini ialah memiliki MGR dan RMS yang tinggi.
Bisnis K-ZTO seperti Bank dan Bisnis Minuman memiliki posisi yang baik di pasar.
SBU Bank memiliki RMS 2% dan penjualan bersih sebesar profit 2.600 yang dinilai
cukup baik. Hal yang sama juga terjadi pada Bisnis Minuman yang mampu mencetak
pendapatan hingga 2.000. Unit bisnis K-ZTO di kuadran “star” memiliki potensi yang
bagus untuk berkembang. Pada BCG Matrix di atas, dapat kita lihat posisi unit bisnis
bidang Media berada di tengah antara “star” dan “cash cow”. Hal ini menandakan bahwa
bisnis media milik K-ZTO sangat attractive dan masih memiliki potensi untuk tumbuh
dan bergerak menuju kuadaran “Cash Cow”. Tentu saja, nantinya diharapkan semua
bisnis yang ada di kuadran “star” dapat terus bergerak menuju “cash cow” sehingga
mampu menjadi sumber pendanaan bagi bisnis K-ZTO. Bisnis di area “star” cenderung
memiliki pendapatan yang sebanding dengan investasi yang diberikan atau disebut
Modest Cash Flow. Meskipun demikian, dengan memiliki “star” bisnis atau “star”
produk akan berimbas cukup baik dalam meningkatkan image K-ZTO.

Corporate Strategy 9
d. Cash Cow: Bisnis di area “cash cow” memiliki karakteristik RMS yang tinggi dalam
pasar yang memiliki Growth Rate yang tinggi pula. Unit Bisnis K-ZTO yang tercatat
pada kuadran “Cash Cow” adalah unit bisnis Dealer Mobil, Pakaian, Retailer, dan Media.
Keempat unit bisnis milik K-ZTO sudah well establish sehingga tidak perlu memerlukan
banyak sokongan dana. Contohnya pada unit bisnis Dealer Mobil, K-ZTO berhasil
mencapai penjualan hingga 9.000 membuat unit bisnis Dealer Mobil mampu
mendapatkan market share sebesar 1,5%. Selain itu, tercatat bahwa tiga bisnis lainnya
mampu meraup penjualan masing-masing sebesar 1.500 untuk bisnis Pakaian, dan 4.500
untuk bisnis Retailer. Bisnis di area “cash cow” merupakan dominant player di pasar.
Bisnis-bisnis tersebut mampu “menjual diri” mereka sendiri di pasar karena masyarakat
cenderung memiliki brand awareness terhadap produk-produknya bahkan dengan iklan
yang minim. Bahkan, bisnis-bisnis tersebut cenderung menghasilkan pendapatan yang
jauh lebih tinggi meski dengan pengurangan support dari entitas induk. Bisnis di area ini
cenderung memiliki pendapatan yang lebih tinggi dari investasi yang diberikan atau
surplus, atau disebut dengan Large Postitive Cash Flow.

Strategy Positioning SBU

a. Build Market Share: memberikan investasi tambahan ke bisnis atau produk tertentu
untuk meningkatkan pangsa pasar dan mengembangkan SBU agar bekerja leboh efektif.
b. Hold: mempertahankan posisi di persaingan dan mempertahankan market share.
c. Harvest: SBU diharapkan untuk menghasilkan cash flow sebesar mungkin untuk
menopang kebutuhan dana bagi bisnis lainnya.
d. Withdraw atau Divest: eliminasi bisnis dengan melakukan divestasi bisnis atau likuidasi
bisnis.
e. Turnaround: melakukan perampingan organisasi secara besar-besaran agar kinerja
semakin efektif dan efisien.

Corporate Strategy 10
 Khusus
travel,
divestasi

Cash flow

Desirable movement

Panah merah pada bagan di atas menunjukkan pergerakan cash flow atau investment yang
dilakukan perusahaan terhadap unit bisnisnya. Pada BCG diatas, secara normative cashflow
didapatkan dari kuadran yang memiliki Large Positive Cashflow (Cash Cow) ke kuadran
modest dan negative cash flow yang membutuhkan sokongan dana untuk mengembangkan
unit bisnisnya (Star dan Question Mark). Panah titik biru merupakan pergerakan unit bisnis
yang diharapkan perusahaan. Bisnis yang berada di kuadran “question mark” diharapkan
akan terus berkembang sehingga dapat masuk ke kuadran “star” begitu pula bisnis yang
berada pada kuadran “star” diharapkan masuk ke dalam kuadran “cash cow”. Perpindahan
kuadran ini tentu saja memerlukan analisa mendalam, strategi yang tepat dan alokasi
investasi bagi masing-masing unit bisnis.

Corporate Strategy 11
2. Penilaian Portofolio

Untuk menilai portofolio bisnis milik K-ZTO melalui BCG Matrix diatas, dilakukan dengan
dua kriteria yang telah di jelaskan pada Modul Materi Pembelajaran, sebagai berikut:

a. Relative sizes of the business: jika ukuran kurang merata, ada satu atau dua bisnis yang
ukurannya besar sekali dan bisnis yang lainnya kecil-kecil maka portofolio kurang baik.
Pada BCG Matrix milik K-ZTO kelompok kami, size of the businesses merata. Terdapat
5 SBU dengan ukuran besar seperti Dealer Mobil, Properti, Retailer, Instant Food, dan
Fastfood. Sedangkan K-ZTO memiliki 7 SBU dengan size yang kecil yaitu Bank,
Minuman, Media, Pakaian, Restaurant, Travel, dan Hotel. Sehingga dapat disimpulkan
Relative Sizes of The Business K-ZTO kurang baik.

b. Penyebaran bisnis dalam matrix: jika perusahaan memiliki 12 SBU seperti tersebut
diatas, harapannya ada empat bisnis di kuadran “question mark” (relative kecil), tiga
(cukup besar) bisnis di kuadran “star”, dan lima (cukup besar) bisnis di kuadran “cash
cow”. Pada BCG Matrix K-ZTO milik kelompok kami, terlihat bahwa ada 4 perusahaan
dengan ukuran besar dan kecil pada kuadran “question mark”, 2 pada kuadran “Star”, 4
pada kuadran “Cash Cow”, dan 2 pada kuadran “Dogs”.

Kedua hal ini mengindikasikan bahwa portofolio bisnis milik K-ZTO memiliki nilai yang
tidak cukup memuaskan dan masih membutuhkan suntikan dana untuk investasi bisnis
khususnya pada 4 unit bisnis pada kuadran “Question Mark” , 2 unit bisnis pada kuadran
“Star”, dan 2 unit bisnis di kuadran “Dogs” jika memungkinkan dengan berbagai
pertimbangan dan supporting data. Profit yang dihasilkan pada 3 bisnis di kuadran “Cash
Cow” kemungkinan belum cukup untuk mendanai investasi bisnis pada keempat bisnis
tersebut sehingga Corporate Executives harus mencari tambahan modal untuk menambah
investasi dari sumber diluar korporasi. Adapun selain mencari tambahan investasi atau
pinjaman dari luar, Corporate Executives juga dapat melakukan restrukturisasi unit bisnis
dengan menerapkan alternative strategi pada positioning SBU.

Corporate Strategy 12
3. Yang seharusnya dilakukan

a. Pada area “question mark” ada dua strategi yang dapat dilakukan tergantung dari
bagaimana kondisi SBU. Strategi tersebut adalah divest atau build market share. Opsi
divestasi bisa dilakukan karena posisi SBU ini penuh ketidak pastian. Jika CEO tidak
berhati-hati dalam menentukan strategi bisnis, tentu akan berdampak negatif pada
pertumbuhan bisnis dan juga portofolio K-ZTO sendiri. Akan tetapi, jika manajemen
memiliki keyakinan akan potensi SBU Fastfood, Instant Food, Restaurant, maka Build
market share merupakan opsi yang baik. Hal ini disebabkan ketiganya memiliki jalur
distribusi yang serupa. SBU-SBU tersebut diharapkan akan bergerak menuju “star”
dengan sinergi antar SBU. Sedangkan untuk travel, opsi Divestasi bisa dipertimbangkan
dengan alasan bisnis travel merupakan salah satu SBU dengan Size of Business terkecil
dan memiliki perbedaan model bisnis yang berbeda dengan SBU lainnya. SBU Travel
juga memiliki Relative Market share yang cukup rendah dibanding pesaingnya,
mengingat SBU Travel juga hanya mencatatkan pendapatan terendah pada keseluruhan
portofolio K-ZTO. Sehingga untuk meningkatkan portofolio bisnis, K-ZTO perlu
menginvestasikan lebih banyak dana pada Travel, namun karena posisi “Question Marks”
adalah posisi yang penuh dengan ketidak-pastian maka ada kemungkinan investasi akan
menjadi sia-sia. Maka kelompok kamu menyarankan untuk melakukan Divestasi pada
SBU Travel.

Dari mana sokongan dana untuk membangun market share SBU di area “question mark”
dan “Dogs”? seperti yang telah dijelaskan diatas, sumber pendanaannya dapat berasal
dari profit SBU di area “cash cow” seperti Dealer Mobil, Pakaian, dan Retailer serta
pendanaan dari investor external atau dengan sinergy antar SBU. Misalnya SBU Bank
memberikan pendanaan ke kontraktor untuk melakukan pengembangan jaringan Properti,
Hotel dan apartemen K-ZTO. Apalagi trend masyarakat saat ini cenderung suka
berinvestasi. Harapannya SBU pada kuadran “Dog” dengan kondisi ini dapat menerapkan
Strategi Turnaround bersamaan dengan sinergi 2 SBU di Kuadran “Question Mark”
yang terus melakukan strategi Build.

Corporate Strategy 13
 Untuk dapat mengambil keputusan yang tepat, CEO harus memperoleh supporting data
dari pasar yang ada. Daya tarik bisnis di masing-masing lokasi perlu menjadi perhatian.
Kondisi pendapatan dan daya beli penduduk sekitar atau Indonesia secara keseluruhan
juga layak untuk dipertimbangkan. Mengingat investasi pada kuadran “Question Mark”
dan “Dogs” memiliki risiko yang cukup tinggi.

Corporate Strategy 14