MANAJEMEN STRATEGIS

Oleh
Fridiyanto

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL

REKOMENDASI

KATA PENGANTAR

DAFTAR ISI

DAFTAR TABEL

DAFTAR GAMBAR

BAB I PENDAHULUAN

A. Pentingnya Perencanaan Strategis.......................................................... 1

B. Pengertian Prinsip Manajemen............................................................... 2
C. Manajemen dalam Arti Kelompok Pimpinan.......................................... 4
D. Fungsi-fungsi manajemen....................................................................... 4
E. Pengertian Perencanaan Pendidikan....................................................... 9
F. Konsep Perencanaan Pendidikan............................................................ 11
G. Model Perencanaan Pendidikan.............................................................. 14

BAB II KONSEP STRATEGIS

A. Pengertian Strategis................................................................................ 15
B. Dasar Strategi.......................................................................................... 10
C. Tipe-tipe Strategi.................................................................................... 17
D. Perumusan Strategi................................................................................. 17
E. Tahapan Strategi..................................................................................... 18

1
BAB III PERENCANAAN STRATEGIS

A. Pengertian Perencanaan Strategis.......................................................... 20

B. Faktor-faktor Kunci Perencanaan Strategis.............................................. 21
C. Langkah-langkah Perencanaan Strategis................................................. 22
D. Tahap Perkembangan dan Perencanaan Strategis................................... 22
E. Manfaat Perencanaan Strategis.............................................................. 23
F. Peranan Rencana Strategis...................................................................... 23
G. Metode Penyusunan Rencana Strategis.................................................. 24
H. Hasil Perencanaan Strategis.................................................................... 25
I. Proses Dasar Perencanaan Strategis....................................................... 25

BAB IV MANAJEMEN STRATEGIS

A. Pengertian Manajemen Strategis............................................................ 26

B. Evolusi Manajemen Strategi.................................................................... 36
C. Langkah Manajemen Strategis................................................................ 30
D. Tujuan Manajemen Strategis.................................................................. 30
E. Elemen Manajemen Strategis................................................................. 32
F. Aspek Manajemen Strategis................................................................... 33
G. Karakteristik Manajemen Strategis......................................................... 34

BAB V PROSES MANAJEMEN STRATEGIS

A. Langkah Manajemen Strategis................................................................ 35

B. Analisa SWOT.......................................................................................... 38
C. Dimensi Manajemen Strategis................................................................ 41

BAB VI IMPLEMENTASI MANAJEMEN STRATEGIS

A. Implementasi Manajemen Strategi......................................................... 45

B. Evaluasi dan Pengawasan........................................................................ 45
C. Hirarki Strategi........................................................................................ 46

BAB VII PATOK DUGA SEBAGAI PERENCANAAN STRATEGI

A. Pengertian dan Jenis Patok Duga............................................................ 49

B. Azas dan Generasi patok Duga................................................................ 50
C. Patok Duga sebagai Instrumen Perbaikan Kualitas.................................. 52
D. Proses Patok Duga................................................................................... 52
E. Peranan Manajemen dalam Patok Duga................................................. 53

2
BAB VIII OPERASIONALISASI STRATEGI

A. Perumusan Sasaran Tahunan.................................................................. 55

B. Pentingnya Strategi Bidang Fungsional................................................... 57

BAB IX PELEMBAGAAN STRATEGI

A. Struktur Organisasi dan Pelembagaan Strategi....................................... 62

B. Birokrasi dan Organisasi.......................................................................... 63
C. Prinsip Dasar Organisasi.......................................................................... 63
D. Tipologi Struktur Organisasi.................................................................... 64
E. Pengambilan Keputusan......................................................................... 66
F. Peranan Kepemimpinan.......................................................................... 70
G. Peranan Budaya Organisasi..................................................................... 70

BAB X JENIS-JENIS PERENCANAAN PENDIDIKAN

A. Menurut Besarannya.............................................................................. 79
B. Menurut Tingkatannya............................................................................ 81
C. Menurut Jangka Waktunya..................................................................... 84
D. Teknik-Teknik Perencanaan..................................................................... 85
E. Penganggaran......................................................................................... 86

BAB XI PROGRAM STRATEGIS SEKOLAH

A. Merumuskan Strategi Sekolah................................................................ 88

B. Rencana Pengembangan Sekolah............................................................ 89
C. Strategi Penyusunan Renstra.................................................................. 92
D. Landasan Penyusunan Renstra................................................................ 93

BAB XII KONSEP PERENCANAAN STRATEGIS DAN KEBIJAKAN

A. Pengertian Kebijakan.............................................................................. 99
B. Kebijakan Negara.................................................................................... 97
C. Kewenangan Organisasi.......................................................................... 97
D. Perumusan dan Komunikasi Kebijakan ................................................... 98

BAB XIII PERENCANAAN STRATEGIS DAN KEBIJAKAN PENDIDIKAN

A. Konsep Dasar Kebijakan Pendidikan....................................................... 100

B. Kebijakan Pendidikan sebagai Kebijakan Publik...................................... 101
C. Pembiayaan Pendidikan.......................................................................... 101
D. Daur Kebijakan Pendidikan..................................................................... 104
E. Implementasi Kebijakan Pendidikan....................................................... 106
F. Permasalahan Analisis dan Penilaian Kebijakan...................................... 112

3
BAB XIII RENSTRA PENDIDIKAN DI ERA OTONOMI

A. Sejarah Otonomi..................................................................................... 114

B. Desentralisasi.......................................................................................... 114
C. Dekonsentrasi......................................................................................... 115
D. Konsep Otonomi Pendidikan................................................................... 116
E. Otonomi dan Desentralisasi Pendidikan................................................. 117
F. Kebijakan Pendidikan.............................................................................. 133
G. Kebijakan Organisasi Pendidikan............................................................. 120
H. Pembagian Urusan Pendidikan Pemerintah............................................ 121

DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

4
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Pentingnya Perencanaan Strategis

Manajemen merupakan kebutuhan penting untuk memudahkan pencapaian tujuan

organisasi. Manajemen diperlukan untuk mengelola berbagai sumberdaya
organisasi, seperti sarana, prasarana, waktu, SDM, metode. Manajemen juga
menunjukkan cara-cara efektif dan efisien dalam pelaksanaan pekerjaan.
Manajemen mengurangi hambatan pencapaian suatu tujuan.

Manajemen memberikan prediksi agar kita dapat mengantisipasi

perubahan lingkungan yang serba cepat. Untuk mempermudah dan mendapatkan
kepastian akan tercapainya tujuan tersebut, maka para ilmuwan berusaha mencari
metode, sistem, teori untuk mencapai tujuan tersebut hingga dikenal ilmu
manajemen.

Para ahli mendefenisikan manajemen dari berbagai segi, salah satunya,

yaitu : Proses tertentu yang dilakukan untuk menentukan dan mencapai tujuan
tertentu yang sudah ditetapkan dengan menggunakan manusia dan sumber daya
lainnya. Defenisi tersebut menjelaskan bahwa dalam manajemen ada unsur
tujuan, ada unsur orang dan ada unsur sumber-sumber alam. Faktor inilah yang
dikelola secara efisien dan efektif mencapai tujuan. Dalam ilmu manajemen
dikenal beberapa fungsi seperti perencanaan, perorganisasian, staffing,
pengarahan dan pengawasan.

Manajemen strategik dibutuhkan institusi pendidikan dalam proses

pengambilan keputusan yang semakin sulit dan rumit. Manajemen strategik yang
dimaksud adalah serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dirancang
manajemen puncak dan dilaksanakan oleh seluruh jajaran organisasi dalam upaya
mencapai tujuan sekolah. Manajemen strategik membahas tentang kinerja
manajemen sumber daya manusia, keuangan, pemasaran, pembelian, kegiatan

5
operasional, serta pengolahan data sebagai rujukan yang membantu manajer
tingkat menengah dalam mengelola organisasi.

B. Pengertian dan Prinsip Manajemen

Manajemen diartikan sebagai ilmu, kiat, dan profesi. Luther Gulick mengatakan,
manajemen sebagai ilmu karena memahami bekerja sama secara sistematik.
Dikatakan sebagai kiat menurut Follet karena manajemen mencapai sasaran
melalui cara-cara dengan mengatur orang lain menjalankan tugas. Dipandang
sebagai profesi karena manajemen dilandasi oleh keahlian khusus untuk mencapai
suatu prestasi manajer, dan para professional yang dituntun oleh kode etik.1

Menurut Tery Management is performance of conceiving and achieving

desired results by means of group efforts consisting of utilizing human talent and
resources.2 Manajemen merupakan kegiatan yang terdiri dari unsur manusia,
barang, mesin, metode, uang, dan pasar. Sedangkan Reeser (1973) memahami
manajemen sebagai pemanfaatan sumber daya fisik dan manusia melalui usaha
yang terkoordinasi dan diselesaikan dengan mengerjakan fungsi perencanaan,
pengorganisasian, penyusunan staf, pengarahan dan pengawasan. Parker (Stoner
dan Freeman, 2000) mengatakan manajemen adalah seni melaksanakan pekerjaan
melalui orang-orang. Usman (2000) menyederhanakan definisi manajemen
sebagai proses fungsi maupun sebagai tugas. Berikut adalah prinsip-prinsip
manajemen:

1. Prinsip Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBS)

MBS dipopulerkan oleh Peter Drucker (1954), prinsip ini membantu memperjelas
dan menjabarkan tahap tujuan organisasi, proses ini menetukan tujuan atasan dan
bawahan. Manajer tingkat atas bersama-sama dengan manajer tingkat bawah
menentukan tujuan unit kerja agar serasi dengan tujuan organisasi. Reddin (1971)
menjelaskan bahwa MBS akan sukses apabila memiliki unsur-unsur sebagai
berikut: 1) komitmen pada program; 2) penentuan sasaran pada tingkat puncak; 3)

1
Nanang Fatah. Landasan Manajemen Pendidikan. Bandung: Rosdakarya. 2004
2
Terry, 1973: 4 dalam Fatah. Ibid. H. 19

6
sasaran individu ; 4) peran serta aktif ; 5) otonomi dalam pelaksanaan ; 6)
penilaian prestasi.

MBS memilik keunggulan-keunggulan : Pertama, pengelolaan cendrung

lebih baik karena keharusan membuat program. Kedua, Individu mengikat diri
pada tugasnya (commited). Ketiga, pengawasan lebih efektif berkembang. BS juga
memiliki kekurangan sebagai berikut: Pertama, tidak mudah menanamkan
pemahaman tentang konsep dan pemberian motivasi kepada bawahan untuk
mempelajari penggunaan teknik MBS. Kedua, tidak mudah menentukan tujuan
dengan memberi kesempatan kepada para anggota untuk berpartisipasi. Ketiga,
tidak mudah menilai prestasi, dan Keempat, perubahan yang diinginkan MBS
dalam perilaku manajer kemungkinan akan menimbulkan masalah dalam proses.

2. Prinsip Manajemen Berdasarkan Orang (MBO)

MBO merupakan konsep modern dalam mengkaji keterkaitan dimensi perilaku,

komponen sistem dalam kaitannya dengan perubahan dan pengembangan
organisasi. tuntutan perubahan akibat dari internal maupun eksternal, membawa
implikasi terhadap perubahan perilaku kelompok.3 Tuntutan perubahan sering
ditemukan dalam konflik individu, kelompok, maupun antar kelompok. Konflik
mengharuskan adanya restrkturisasi, dan perubahanpun tidak terelakkan.
Perubahan perilaku dan perubahan organisasi merupakan bagian esensial
manajemen.

3. Manajemen Berdasarkan Informasi (SIM)

SIM dibutuhkan oleh manajer sebagai dasar melakukan pemantauan dan penilaian
kegiatan serta hasil-hasil yang dicapai. Gordon B. Davis (1974) mendefinisikan
SIM sebagai sebuah sistem manusia dan mesin yang terpadu untuk menyajikan
informasi guna mendukung fungsi operasi, manajemen, dan pengambilan
keputusan dalam sebuah organisasi.

3
Ibid. h. 39

7
 SIM merupakan keseluruhan jaringan informasi yang ditujukan kepada
pembuatan keterangan-keterangan bagi manajer yang berfungsi untuk mengambil
keputusan. Informasi merupakan data yang telah diolah, dianalisis melalui suatu
cara sehingga menjadi berarti. Sedangkan data adalah fakta atau fenomena yang
belum dianalisis.4

C. Manajemen dalam Arti Kelompok Pimpinan

Manajemen dapat dilihat sebagai kelompok orang yang menduduki berbagai

jenjang dan jabatan kepemimpinan. Sebagai kelompok pimpinan tanggung jawab
utamanya bukan lagi melaksanakan sendiri kegiatan operasional, melainkan
menyelenggarakan fungsi yang memungkinkan tenaga pelaksana mengerjakan
tugas operasionalnya dengan produktif. Siagian (2007) mengelompokkan jabatan
manajerial, yakni Manajemen Puncak (MP), Manajemen Madya (MD),
Manajemen Rendah (MR), Human Skills (HS), dan Technical Skills (TS).

D. Fungsi-Fungsi Manajemen

1. Perencanaan
Mondy dan Premeaux (1995) menjelaskan bahwa perencanaan merupakan proses
menentukan apa yang seharusnya dicapai dan bagaimana mewujudkannya dalam
kenyataan.5 Usman (2008: 60) mengatakan bahwa perencanaan adalah sejumlah
kegiatan yang ditentukan sebelumnya untuk dilaksanakan pada suatu periode
tertentu dalam rangka mencapai tujuan yang ditetapkan. Sedangkan Terry
menjelaskan definisi perencanaan sebagai berikut: Planning is the selecting and
relating of facts and the making and using of assumption regarding the future in
the visualization and formulation of proposed activities, believe necessary to
achieve desired results.6

Menurut Handoko (2003) meliputi: pemilihan atau penetapan tujuan

organisasi, penentuan strategi, kebijakan, proyek, program, prosedur, metode,

4
Ibid. h. 39
5
dalam Syafaruddin. 2005. h. 61
6
Terry. Op. Cit.h. 192

8
sistem, anggaran, dan standar yang dibutuhkan mencapai tujuan. 7 Menurut Usman
perencanaan pada hakikatnya merupakan proses pengambilan keputusan atas
sejumlah alternatif mengenai sasaran dan cara yang akan dilaksanakan dimasa
yang akan datang guna mencapai tujuan yang dikehendaki.

Syafaruddin mengemukakan hasil perencanaan sebagai berikut: Tujuan-

tujuan dan sasaran-sasaran. Tujuan merupakan rencana yang dinyatakan harus
dicapai yang meliputi sasaran, maksud, tugas pokok, batas waktu, standar, target.
Rencana-rencana tetap. Rencana tetap adalah jenis kebijakan, metode baku,
prosedur operasional yang dirancang untuk berguna dalam situasi beragam.
Rencana-rencana terpakai. Rencana-rencana terpakai adalah tindakan yang cocok
dengan situasi khusus untuk mencapai tujuan tertentu. Rencana terpakai dapat
berupa: program pokok, proyek, program khusus, rencana terperinci. 8

Sebelum para manajer dapat mengorganisasi, memimpin, atau

mengendalikan, terlebih dahulu mereka harus membuat rencana yang memberikan
arah pada setiap kegiatan organisasi. Pada tahap perencanaan para manajer
menentukan apa yang akan dikerjakan, kapan akan mengerjakan, bagaimana
mengerjakannya, dan siapa yang akan mengerjakannya.

Kebutuhan akan perencanaan ada pada semua tingkatan manajemen dan

semakin meningkat pada tingkatan manajemen yang lebih tinggi, dimana
perencanaan itu mempunyai kemungkinan dampak yang paling besar pada
keberhasilan organisasi. Pada tingkatan top manajer pada umumnya mencurahkan
hampir semua waktu perencanaannya jauh ke masa depan dan pada strategi dari
seluruh organisasi. Manajer pada tingkatan lebih rendah merencanakan terutama
untuk sub unit mereka sendiri dan untuk jangka waktu yang lebih pendek.

Terdapat pula beberapa variasi dalam tanggung jawab perencanaan yang

tergantung pada ukuran dan tujuan organisasi dan pada fungsi atau kegiatan
khusus manajer. Organisasi yang besar dan berskala internasional lebih menaruh

7
T.H. Handoko. 2008
8
Syafaruddin. Op. Cit. h. 68

9
perhatian pada perencanaan jangka panjang daripada perusahaan lokal. Akan
tetapi pada umumnya organisasi perlu mempertimbangkan keseimbangan antara
perencanaan jangka panjang maupun perencanaan jangka pendek. Karena itu
penting bagi para manejer untuk mengerti peranan perencanaan jangka pendek
dan jangka panjang dalam pola perencanaan secara keseluruhan.9

2. Pengorganisasian

Menurut Holt (1993), organizingthe function of gathering resources,

allocating resources, and structuring tasks to fulfill organizational plans. Reezer
(1973:323) mengatakan as managerial function, organizing is defined as
grouping work activities into department, assigning authority and coordinating
tha activities of the different departments so that objectives are met and conflicts
minimized. Pemahaman anggota organisasi akan penetapan tugas yang menjadi
kewajibannya itu penting agar mereka dapat mengambil keputusan terhadap tugas
tersebut. Aktifitas manusia yang terorganisasi timbul karena pembagian kerja
yang logis dan sistem koordinasi.

Pengorganisasian perlu otoritas sebagai hak untuk mengarahkan anggota

organisasi. Tanpa adanya koordinasi yang jelas organisasi akan mengalami
kesulitan mencapai tujuan. Untuk itulah perlunya rantai komando dalam sebuah
organisasi efektif. Saul W. Gellerman mengutip pendapat Samuel B. Certo,
menjelaskan bahwa ada lima macam langkah pokok proses pengorganisasian
sebagai berikut:

1. Melaksanakan refleksi tentang rencana-rencana dan sasaran.

2. Menetapkan tugas-tugas pokok.
3. Menetapkan tugas-tugas pokok menjadi tugas-tugas bagian.

9
Handoko, T. Hani. 1999. Manajemen. BPFE Yogyakarta
Stoner, James A.F. 1996. Manajemen (Terjemahan). Penerbit Erlangga Jakarta

10
 4. Mengalokasi sumber-sumber daya dan petunjuk-petunjuk un tukk tugas-
tugas bagaian tersebut.
5. Mengevaluasi mengevaluasi hasil-hasil dari strategi pengorganisasian
yang diimplementasi.
Henri Fayol dalam Winardi (2003) mengemukakan Enam Belas petunjuk
upaya pengorganisasian, sebagai berikut:

1. Persiapkanlah rencana operasi dan laksanakan hal tersebut secara cermat.

2. Laksanakanlah pengorganisasian faset-faset manusia dan material
demikian rupa, hingga mereka konsisten dengan sasaran-sasaran, sumber
daya, dan syarat-syarat yang ditetapkan oleh organisasi.
3. Tetapkanlah sebuah otoritas tunggal yang kompeten, dan yang dapat
melaksanakan pembinaan secara enerjik (struktur manajemen formal)
4. Koordinasi semua aktifitas serta upaya.
5. Rumuskan keputusan-keputusan yang jelas, yang bersifat khas dan tepat.
6. upayakan adanya pemilihan efisien demikian rupa, hingga masing-masing
departemen dipimpin oleh seorang manajer kompeten yang enerjik, dan
semua anggota ditempatkan pada posisi didapatkannya servis maksimal.
7. Rumuskan tugas-tugas dan kewajiban-kewajiban.
8. Rangsanglah inisiatif dan tanggung jawab.
9. Sajikan imbalan cocok dan layak untuk servis yang diberikan.
10. Terapkan sanksi-sanksi terhadap kesalahan yang dilakukan.
11. Pertahankanlah disiplin.
12. Upayakan agar kepentingan individual konsisten dengan kepentingan
umum organisasi yang bersangkutan.
13. Peliharalah kesatuan perintah.
14. Tingkatkan koordinasi material dan manusia.
15. Tetapkan dan laksanakan pengawasan-pengawasan.
16. Hindarilah peraturan-peraturan kaku dan kegiatan administratif
berlebihan.10

10
Winardi. 2003

11
 Konsep dalam pengorganisasian menurut Mondy dan Premeaux (1995) yaitu
tanggung jawab, dan pertanggungjawaban. (Syafaruddin, 2005: 71)

3.Penggerakan
Penggerakan merupan keseluruhan usaha, cara, teknik, dan metode untuk
mendorong anggota organisasi agar mau dan ikhlas bekerja dengan sebaik
mungkin demi tercapainya tujuan organisasi dengan efisien, efektif, dan
ekonomis.11

Menurut Siagian bahwa penggerakan merupakan fungsi organisasi yang

paling sulit dilakukan, dikarenakan faktor-faktor berikut:

1. Dengan berkembangnya ilmu seperti sejarah, psikologi, antropologi,

ekonomi, politik, dan berbagai ilmu tentang manusia lainnya belumlah
mampu menguak misteri manusia itu sendiri.
2. Sumber daya manusia yang paling mendapatkan tempat adalah manusia,
karena manusia mempunyai harkat dan martabat yang harus dijunjung
tinggi, disisi lain manusia harus menjalankan tugasnya ketika di dalam
organisasi.
3. Segala sumber daya seperti dana, alat hanya akan bermakna ketika
dimanfaatkan oleh manusia.
4. Sumber manusia merupakan modal terpenting dan bermanfaat bagi
organisasi jika di digerakan secara tepat. Sebaliknya sumber daya manusia
pulalah yang mungkin akan menjadi perusak organisasi apabila tidak
dipenuhi motivasinya dan harga dirinya sebagai manusia.
Henri Fayol berpendapat bahwa cara terbaik menggerakan anggota adalah
dengan cara pemberian komando dan tanggung jawab utama, konsep ini dikenal
dengan istilah commanding. Luther Gullick menyampaikan istilah directing yaitu
sebuh konsep petunjuk dan penentuan arah yang harus ditempuh anggota di level
pelaksana operasional. George Terry menyebutnya dengan actuating sebuah
konsep yang menyatakan bahwa manajer harus berkonsultasi terlebih dahulu di
level operasional, tetapi biasanya peran ini lebih bersifat meyakinkan diri level
11
Siagian. 2007. h. 95

12
operasional. John F. Mee menggunakan istilah motivating yang lebih menekankan
manajer harus bersifat mendorong anggota agar intrinsic anggota digabung
dorongan external diharapkan mampu memberikan yang terbaik bagi organisasi.

4. Pengawasan

Menurut Murdick dalam Fatah bahwa pengawasan merupakan proses dasar yang
secara esensial tetap diperlukan bagaimanapun rumit dan luasnya organisasi. 12
Robins (1984) menjelaskan Control is the process of monitoring activities to
ensure they are being accomplished as planned and of correcting any significant
deviations. Sementara Terry (1973) Controlling is determining what is being
accomplish, that evaluating performance and, if necessary applying corrective
measures so performance takes according to plans. Pengawasan akan efektif
apabila memiliki karakter sebagai berikut:

1. Pengawasan harus merefleksikan sifat dari berbagai kegiatan yang

diselenggarakan.
2. Pengawasan harus segera memberikan petunjuk tentang kemungkinan
adanya deviasi dari rencana.
3. Pengawasan harus menunjukkan pengecualian pada titik startegis tertentu.
4. Objektif dalam melakukan pengawasan.
5. Keluwesan pengawasan.
6. Pengawasan harus memperhitungkan pola dasar organisasi.
7. Efisiensi pelaksanaan pengawasan.
8. Pemahaman sistem pengawasan oleh semua pihak yang terlibat.
9. Pengawasan mencari apa yang tidak beres.
10. Pengawasan harus bersifat membimbing.
E. Pengertian Perencanaan Pendidikan

Yusuf Enoch mengatakan perencanaan pendidikan, adalah suatu proses

mempersiapkan seperangkat alternatif keputusan bagi kegiatan masa depan yang
diarahkan kepadanpencapaian tujuan dengan usaha yang optimal dan
12
dalam Fatah. Op. Cit. 2007.

13
mempertimbangkan kenyataan-kenyataan yang ada di bidang ekonomi, sosial
budaya serta menyeluruh suatu Negara.

Beeby, C.E menjelaskan bahwa perencanaan pendidikan adalah suatu

usaha melihat ke masa depan dalam hal menentukan kebijaksanaan prioritas, dan
biaya pendidikan yang mempertimbangkan kenyataan kegiatan yang ada dalam
bidang ekonomi, sosial, dan politik untuk mengembangkan potensi sistem
pendidikan nasioanal memenuhi kebutuhan bangsa dan anak didik yang dilayani
oleh sistem tersebut. Menurut Guruge (1972) perencanaan pendidikan adalah
proses mempersiapkan kegiatan di masa depan dalam bidang pembangunan
pendidikan. Sedangkan menurut Albert Waterson (1975) perencanaan pendidikan
adala investasi pendidikan yang dapat dijalankan oleh kegiatan-kegiatan
pembangunan lain yang di dasarkan atas pertimbangan ekonomi dan biaya serta
keuntungan sosial.

Coombs (1982) mendefinisikan bahwa perencanaan pendidikan suatu

penerapan yang rasional dianalisis sistematis proses perkembangan pendidikan
dengan tujuan agar pendidikan itu lebih efektif dan efisien dan efisien serta sesuai
dengan kebutuhan dan tujuan para peserta didik dan masyarakat. Sedangkan Y.
Dror (1975) mengatakan perencanaan pendidikan adalah suatu proses
mempersiapkan seperangkat keputusan untuk kegiatan-kegiatan di masa depan
yang di arahkan untuk mencapai tujuan-tujuan dengan cara-cara optimal untuk
pembangunan ekonomi dan social secara menyeluruh dari suatu Negara.

Dapat disimpulkan dari beberapa pendapat tersebut, bahwa perencanaan

pendidikan adalah proses intelektual berkesinambungan dalam menganalisis,
merumuskan, dan menimbang serta memutuskan dengan keputusan yang diambil
harus mempunyai konsistensi internal berhubungan sistematis dengan keputusan
lain, baik dalam bidang itu sendiri maupun dalam bidang lain dalam
pembangunan, dan tidak ada batas waktu untuk satu jenis kegiatan, serta tidak
harus selalu satu kegiatan mendahului dan didahului oleh kegiatan lain.

14
 Secara konsepsional, bahwa perencanaan pendidikan itu sangat ditentukan
oleh cara, sifat, dan proses pengambilan keputusan, sehingga nampaknya dalam
hal ini terdapat banyak komponen yang ikut memproses di dalamnya. Adapun
komponen-komponen yang ikut serta dalam proses ini adalah :

1. Tujuan pembangunan nasional bangsa yang akan mengambil keputusan

dalam rangka kebijaksanaan nasional dalam rangka kebijaksanaan
nasional dalam bidang pendidikan.
2. Masalah strategi adalah termasuk penanganan kebijakan secara
operasional yang akan mewarnai proses pelaksanaan dari perencanaan
pendidikan. Maka ketepatan pelaksanaan dari perencanaan pendidikan.

Dalam penentuan kebijakan sampai kepada palaksanaan perencanaan

pendidikan ada beberapa hal yang harus diperhatikan, yaitu : siapa yang
memegang kekuasaan, siapa yang menentukan keputusan, dan faktor-faktor apa
saja yang perlu diperhatikan dalam pengambilan keputusan. Terutama dalam hal
pemegang kekuasaan sebagai sumber lahirnya keputusan, perlu memperoleh
perhatian, misalnya mengenai sistem kenegaraan yang merupakan bentuk dan
sistem manajemennya, bagaimana dan siapa atau kepada siapa dibebankan tugas-
tugas yang terkandung dalam kebijakan itu. Juga masalah bobot u ntuk jaminan
dapat terlaksananya perencanaan pendidikan. Hal ini dapat diketahui melalui
output atau hasil sistem dari pelaksanaan perencanaan pendidikan itu sendiri,
yaitu dokumen rencana pendidikan.

Rumusan tentang perencanaan pendidikan tadi dapat dipahami bahwa

masalah yang jelas adalah suatu proses untuk menyiapkan konsep keputusan yang
akan dilaksanakan di masa depan. Dengan demikian, perencanaan pendidikan
dalam pelaksanaan tidak dapat diukur dan dinilai secara cepat, tapi memerlukan
waktu yang cukup lama, khususnya dalam kegiatan atau bidang pendidikan yang
bersifat kualitatif, apalagi dari sudut kepentingan nasional.

F. Konsep Perencanaan Pendidikan

15
1. Model-model Perencanaan Pendidikan
Nanang Fatah (2004) mengelompokkan perencanaan pendidikan ke dalam empat
kelompok sebagai berikut:
Model perencanaan komprehensif. Model ini digunakan untuk
menganalisis perubahan-perubahan dalam sistem pendidikan secara keseluruhan,
dan juga berfungsi sebagai patokan dalam menjabarkan rencana-rencana ke arah
tujuan yang lebih luas.
Model target setting. Model ini diperlukan dalam upaya melaksanakan
proyeksi ataupun memerkirakan tingkat perkembangan dalam kurun waktu
tertentu. Dalam persiapannya dikenal (1) model untuk analisis demografis dan
proyeksi penduduk; (2) model untuk memproyeksikan enrolment (jumlah siswa
terdaftar) sekolah; (3) model untuk memproyeksikan kebutuhan tenaga kerja.
Model pembiayaan dan keefektifan biaya. Model ini sering digunakan
untuk menganalisis proyek-proyek dalam kriteria efisien dan efektifitas ekonomis.
Dengan model ini dapat diketahui proyek yang paling fleksibel dan memberikan
suatu perbandingan yang paling baik di antara proyek-proyek yang menjadi
alternatif penanggulangan masalah yang dihadapi.
Model PBBS. PBBS (planning, programming, budgeting system)
bermakna bahwa perencanaan, penyusunan program dan penganggaran dipandang
sebagai suatu sistem yang tak terpisahkan satu sama lainnya.
2. Metode-Metode Perencanaan
August W. Smith dalam Fatah (2004) mengemukakan metode yang secara umum
dapat diterapkan dalam bidang pendidikan. Metode-metode tersebut, sebagai
berikut:
Mean ways and analysis. Metode ini digunakan untuk meneliti sumber-
sumber dan alternatif untuk mencapai tujuan tertentu. Tigahal yang perlu
dianalisis dalam metode ini yaitu: means yang berkaitan dengan sumber-sumber
yang diperlukan, ways yang berhubungan dengan cara dan alternatif tindakan
yang dirumuskan dan bakal dipilih, ends yang berhubungan dengan tujuan yang
hendak dicapai. Kitiga aspek ini dikaji secara timbal balik.

16
 Input-output analysis. Metode ini dilakukan dengan mengadakan
pengkajian terhadap interelasi dan interdependensi sebagai komponen masukan
dan keluaran dari suatu sistem. Metode ini dapat digunakan untuk menilai
alternatif dalam proses transformasi.
Econometric analysis. Metode ini menggunakan data empirik, teori
ekonomi dan statistik dalam mengukur perubahan dalam kaitan dengan ekonomi.
Metode ekonometrik mengembangkan persamaan-persamaan yang
mengembangkan persamaan-persamaan yang menggambarkan hubungan
ketergantungan di antara variabel-variabel yang ada dalam satu sistem.
Cause effect diagram. Metode ini digunakan dalam perencanaan dengan
menggunakan sikuen hipotetik untuk memperoleh gambaran tentang masa depan.
Metode ini sangat cocok untuk perencanaan yang bersifat strategik.
Delphi. Metode ini bertujuan untuk menentukan sejumlah alternatif
program, mengeksplorasi asumsi-asumsi atau fakta yang melandasi judgments
tertentu dengan mencari informasi yang dibutuhkan untuk mencapai suatu
konsensus. Biasanya metode ini dimulai dengan melontarkan suatu masalah yang
berdifa umum untuk diidentifikasi menjadi masalah yang lebih spesifik. Dalam
metode ini melibatkan pakar ahli tertentu.
Heuristik. Metode ini dirancang untuk mengeksplorasi isu-isu dan untuk
mengakomodasi pandangan yang bertentangan atau ketidakpastian. Metode ini
didasarkan atas seperangkat prinsip dan prosedur yang mensistematiskan langkah-
langkah dalam usaha pemecahan.
Analisis siklus kehidupan. Metode ini digunakan terutama untuk
mengalokasikan sumber-sumber dengan memperhatikan siklus kehidupan
mengenai produksi, proyek, program atau aktifitas. Fase yang dilalui:
konseptualisasi, spesifikasi, prototipe, pengujian dan evaluasi, operasi, produksi.
Value added analysis. Metode ini digunakan untuk mengukur
keberhasilan peningkatan produksi atau pelayanan sehingga mendapatkan
gambaran singkat tentang kontribusi dari aspek tertentu terhadap aspek lainnya.
(Fatah. H. 52)
F. Model Perencanaan Pendidikan

17
G. Model Perencanaan Pendidikan

TopDown Planning, dibuat di tingkat atas kemudian disampaikan kepada perenca

na di tingkat menengah dan ke tingkat bawah. Biasanya dalam jenis ini perencana
an bersifat makro, atau nasional.

DiagonalHorizontal Planning, dilaksanakan pada waktu penyusunan perencana

an lintas sektoral. Biasanya dilakukan oleh toplevel manager, yang membicaraka
n kebijakankebijakan makro serta penentuan prioritas kebijakan dasar.

RollingPlan, dilakukan terhadap perencanaan jangka menengah atau jangka panj

ang. Hal ini dilakukan setelah adanya pembabakan menjadi perencanaan tahunan.
Apabila tahun pertama sasarannya tidak tercapai, maka akan digelindingkan kepa
da tahun berikutnya. Atau apabila terjadi sasaran pada suatu perencanaan5 tahun ti
dak tercapai maka digulirkan pada sasaran lima tahun berikutnya;

Model Master Plan untuk Pendidikan. Master plan untuk pendidikan memiliki
dimensi waktu yang bersifat jangka panjang perencanaan strategi sebagai
contohnya

BAB II

18
 KONSEP STRATEGIS

A. Pengertian Strategis

Strategi berasal dari bahasa Yunani stratogos yang artinya ilmu para jenderal
untuk memenangkan suatu pertempuran dengan menggunakan sumber daya yang
terbatas.1 Penggunaan kata stratejik sangat popular di lingkungan militer. Stratejik
dalam peperangan adalah pengaturan cara untuk memenangkan peperangan.
Dalam Oxford Edvanced Learners Dictionary the art of commander in chief, the
art of projecting and directing the larger military movements and operation of
compaign.2(Seni seorang panglima tertinggi, seni memproyeksikan dan mengatur
gerakan militer yang lebih besar serta operasi-operasi kampanye).

Menurut Cjandler (1962) strategi adalah penetapan tujuan dasar jangka

panjang dan sasaran organisasi dan penerapan serangkaian tindakan serta alokasi
sumber daya yang penting untuk melaksanakan sasaran ini.3 Sedangkan menurut
Child (1972), strategi adalah rencana jangka panjang organisasi untuk
menyeimbangkan kekuatan dan kelemahan internal dengan kesempatan dan
ancaman eksternaal dalam mempertahankan keuntungan kompetitif. Strategi
merupakan rencana jangka panjang organisasi mengenai bagaimana organisasi
menyeimbangkan kekuatan dan kelemahan, kesempatan eksternal dan ancaman
yang dihadapi untuk menjaga keuntungan kompetitif. 4 Selanjutnya Sedarmayanti
mengatakan bahwa Stratejik sebagai teknik dan taktik dapat juga diartikan kiat.
Dalam manajemen diartikan kiat, cara dan taktik utama yang dirancang sistematis
dalam melaksanakan fungsi manajemen, terarah pada tujuan strategis organisasi.

Berikut adalah konsep utama strategi yang dikemukakan oleh

Sedarmayanti.

1
Sihombing. 2000
2
Hornby. Oxford Advanced Learners Dictionary.
3
dalam Sedarmayanti. Manajemen Sumber Daya Manusia: Reformasi Birokrasi dan Manajemen
Pegawai Negeri Sipil. Jakarta: rafika Aitama. 2009. h. 20
4
Ibid. h. 20

19
 1. Keunggulan kompetitif. Strategi generik yang dapat digunakan oleh
organisasi untuk mendapatkan keunggulan kompetitif: (a) Inovasi,
menjadi produser unik; (b) Kualitas, menyampaikan barang dan jasa
berkualitas tinggi kepada pelanggan; (c) Kepemimpinan biaya, hasil
kebijakan yang direncanakan bertujuan pada pengelolaan pengurangan
pengeluaran.
2. Kapabilitas khusus. Kapabilitas khusus adalah karakteristik yang tidak
dapat atau sulit ditiru pesaing. Empat kriteria yang disusulkan Barney
(1991): (a) Penciptaan nilai bagi pelanggan; (b) Memiliki sesuatu yang
sangat langka; (c) Tidak ada substitusinya.

3. Kesesuaian Stratejik. Kesesuaian stratejik menyatakan bahwa untuk

memaksimalkan keunggulan kompetitif perusahaan, maka harus
menyesuaikan kapabilitas dan sumber daya yang ada dengan peluang ang
tersedia di dalam lingkungan eksternal. Bagian penting manajemen puncak
adalah memasukkan kompetensi organisasi yang sesuai dengan peluang
serta resiko yang diciptakan oleh perubahan lingkungan.5

B. Dasar Strategi

1. Tujuan stratejik: (a) Visi yang luas mengenai alasan organisasi didirikan;
(b) Misi Organisasi; (c) Tujuan spesifik yang dioperasionalisasikan
2. Strategi berbasis sumber daya adalah kapabilitas stratejik organisasi yang
tergantung pada kualitas sumber daya.

3. Kapabilitas stratejik adalah konsep mengacu kepada kemampuan

organisasi untuk mengembangkan dan menerapkan strategi yang akan
mencapai keunggulan kompetitif secara berkelanjutan.

C. Tipe-tipe Strategi

5
Ibid. h. 20

20
Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen
dengan orientasi pengembangan strategi secara makro misalnya: strategi
pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akuisi, strategi
pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan dan sebagainya

Strategi investasi merupakan kegiatan berorientasi pada investasi apakah

perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha
mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali
suatu divisi baru atau strategi divestasi.

Strategi Bisnis disebut juga strategi bisnis secara fungsional karena berorientasi
pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi
produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-
strategi yang berhubungan dengan keuangan.

D. Perumusan Strategi

Pertama, Pendekatan sistematis untuk merumuskan strategi, yang terdiri dari: (a)
Menetapkan misi; (b) Menyusun sasaran; (c) Melakukan pengamatan lingkungan
internal dan eksternal dengan SWOT; (d) Melakukan analisa strategi yang ada
untuk menetapkan hubungannya dengan penilaian internal dan eksternal; (e)
Tetapkan kapabilitas khusus organisasi; (f) Menetapkan masalah stratejik utama
yang timbul dari analisis sebelumnya; (g) Menetapkan strategi korporasi dan
fungsional untuk mencapai sasaran dan keunggulan kompetitif,
mempertimbangkan masalah stratejik utama; (h) Mempersiapkan rencana stratejik
terintegrasi untuk menerapkan strategi; (i) Menerapkan strategi; (j) Memantau
penerapan dan menyempurnakan strategi yang telah ada atu mengembangkan
strategi baru bila diperlukan.6

Kedua, Kenyataan perumusan strategi. Tipologi mengenai strategi yaitu:

(a) Klasik, perumusan strategi proses rasional perhitungan yang disengaja. Proses

6
Ibid. h. 20

21
perumusan strategi dilihat sebagai hal terpisah dari proses penerapan. (b)
Evolusioner, perumusan strategi sebagai proses evolusioner merupakan produk
kekuatan pasar, dimana organisasi paling efisien dan paling produktif akan
memenangkannya; (c) Proses, perumusan strategi sebagai proses setahap demi
setahap berkembang melalui diskusi dan ketidaksepakatan; (d) Sistemik, strategi
dibentuk oleh sistem sosial dimana sistem sosial diletakkan sebagai strategi.7

E. Tahapan Strategi

Menurut (David: 2003) The strategic management process consists of three

stages: strategy formulation, strategy implementation, and strategy evaluation.
Pada dasarnya proses manajemen strategis mengikuti 3 tahapan tersebut, yaitu:
rumusan kebijakaan strategi, strategi pelaksanaan dan strategi evaluasi. Dokumen
rencana strategi akan berisi kebijakan strategi dan rancangan strategi pelaksanaan,
sedangkan pelaksanaan dan strategi evaluasi dalam bentuk laporan akuntabilitas
kinerja instansi pemerintah (LAKIP).

The strategic formulation includes developing a vision and mission,

identifying an organizations external opportunities and threats, determining
internal strengths and weaknesses, establishing long-term objectives, generating
alternative strategies, and choosing particular strategies to pursue. Sebagian
besar dokumen rencana strategis merupakan uraian tentang strategic
formulation secara garis-garis besar dari sebuah lembaga atau organisasi.

Strategy implementation requires a firm to establish annual objectives,

devise policies, motivate employees, and allocate resources so that formulated
strategies can be executed. Strategi implemetasi dapat digunakan sebagai
lampiran dokumen rencana strategis dalam bentuk matrik atau format, hal tersebut
akan mempermudah dalam penyusunan laporan akuntabilitas.

Strategy evaluation is the final stage in strategic management, and three

fundamental strategy evaluation activities are: (a) Reviewing external and
7
Ibid. h. 20

22
internal factors that are the bases for current strategies b. Measuring
performance, andc. Taking corrective actions. Strategi evaluasi akan menjadi
bagian penting dari laporan akuntabilitas kinerja sebuah lembaga atau organisasi.

BAB III

23
 PERENCANAAN STRATEGIS

A. Pengertian Perencanaan Strategis

Menurut T Hani Handoko Perencanaan strategis (strategic planning) adalah

proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi, penentuan strategi, program-program
strategi, dan penetapan metoda-metoda yang diperlukan untuk menjamin bahwa
strategi dan kebijaksanaan telah diimplementasikan. Perencanaan strategi juga
merupakan proses perencanaan jangka panjang yang disusun untuk mencapai
tujuan organisasi.1Perencanaan strategis yaitu proses analisis, perumusan dan
evaluasi strategi-strategi, dengan tujuan utama agar perusahaan dapat melihat
secara obyektif kondisi-kondisi internal dan eksternal sehingga perusahaan dapat
mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal.2

Perencanaan strategis adalah proses yang dilakukan suatu organisasi untuk

menentukan strategi atau arahan, serta mengambil keputusan untuk
mengalokasikan sumber dayanya (termasuk modal dan sumber daya manusia)
untuk mencapai strategi ini. Berbagai teknik analisis bisnis dapat digunakan
dalam proses ini, termasuk analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats), PEST (Political, Economic, Social, Technological), atau STEER (Socio-
cultural, Technological, Economic, Ecological, Regulatory).3 Rencana strategis
perusahaan adalah suatu rencana jangka panjang yang bersifat menyeluruh,
memberikan rumusan ke mana perusahaan akan diarahkan, dan bagaimana
sumberdaya dialokasikan untuk mencapai tujuan selama jangka waktu tertentu.4

Organisasi membutuhkan alat untuk mengembangkan strategi manajemen

yang menjamin tercapainya kinerja optimal kedepan. Organisasi membutuhkan
sebuah kerangka kerja dalam rangka: Mengelola suatu perubahan kedepan,
Mengelola situasi yang sangat komplek, Mengembangkan arah, Tujuan dan

1
.Hani Handoko. Manajemen. Jakarta: Erlangga. 1996
2
Ravik Karsidi, MS. http://happytreeflash.com/manajemen-strategis-ppt.html. (tanggal 10 Juli
2011)
3
http://id.wikipedia.org/wiki/perencanaan -strategis (tanggal 10 Juli 2011)
4
http://www.google.co.id.perencanaan strategis. (tanggal 8 Juli 2011)

24
program strategis, mengintegrasikan unsur belajar bersama kedalam proses
perencanaan.5

Tujuan perencanaan strategis adalah manajemen berbasis kinerja sektor

publik lamban dalam mengadopsi manajemen strategis dibandingkan sektor bisnis
karena birokrasi publik lebih mengutamakan pelaksanaan fungsi dan
tanggungjawab ketimbang tujuan atau hasil. Dalam manajemen strategis
pernyataan tujuan harus : 1. Terarah , dengan pernyataan spesifik menyebutkan
kondisi yang ingin dicapai 2. Batas waktu kapan tiap-tiap tujuan hendak
diwujudkan jelas 3. Terukur, sehingga bisa dievaluasi sejauhmana tujuan dapat
diwujudkan.6

Karakteristik manajemen strategis perumusan proses organisasi dalam

suatu pernyataan misi. Identifikasi tujuan dalam pernyataan visi yang hendak
dicapai di masa datang. Adanya kerangka waktu (planning horizon) yang
membatasi kapan tujuan hendak diwujudkan. Analisis sistematis tentang kondisi
organisasi saat ini, khususnya kapabilitasnya.

B. Faktor-Faktor Kunci Perencanaan Strategis

1. Proses membuat keputusan dan tindakan penting yang akan memandu agar
organisasi dapat menentukan: apa yang harus dikerjakan ?; dan mengapa
organisasi harus mengerjakannya ?
2. Fokus utama adalah pengidentifikasian isu-isu mendasar dan
pemecahannya yang menjadi perhatian utama organisasi.
3. Lebih menekankan pada penilaian terhadap lingkungan atau faktor luar
dan dalam organisasi.
4. Lebih mendorong pengumpulan versi (usulan) yang diidealkan dalam
bentuk visi keberhasilan
5. Lebih berorientasi kepada tindakan.7
C. Langkah-Langkah Perencanaan Strategis
5
Ravik Karsidi. Op.Cit
6
http://id.wikipedia.0rg/wiki/perencanaan-strategis (tanggal 8 Juli 2011)
7
Ravik Karsidi. Op. Cit. Manajemen Strategis.

25
Persiapan:

1. Analisa Kebutuhan
2. Membangun Komitmen
Perumusan aspek dasar organisasi:

1. Analisa stakeholders
2. Perumusan mandat organisasi
3. Perumusan Misi, Visi, Nilai
Perumusan aspek strategis organisasi:

1. Analisa lingkungan eksternal

2. Analisa lingkungan internal
3. Perumusan issue strategis
4. Penyusunan strategi
Perumusan aspek praktis/operasional organisasi

1. Rencana Kerja (Workplan)

2. Rancana Anggaran dan Pembeayaan.8
D.Tahap Perkembangan Konsep Perencanaan Strategis
Tahap 1 : Anggaran dan pengawasan keuangan. Tahap ini menggunakan
anggaran sebagai alat perencanaan dan pengendalian. Tindakan
manajerial didasarkan pada proyeksi jangka pendek dan berorientasi
pada fungsi bisnis, dengan asumsi lingkungan stabil.

Tahap 2 : Perencanaan jangka panjang.

Tahap 3 : Perencanaan strategi bisnis. Perhatian manajemen beralih dari fungsi

internal perusahaan (fungsi produksi) ke lingkungan eksternal
perusahaan (fungsi pemasaran). Akibatnya berkembang diversifikasi
usaha, ada segmentasi usaha, unit usaha otonom yang disebut satuan
strategis bisnis (strategic business unit).

8
Ibid.

26
Tahap 4 : Perencanaan strategis perusahaan. Ini diperlukan untuk mengurangi
konflik internal. Perencanaan strategis yang terpadu ini bersifat
administratif.

Tahap 5 : Manajemen strategis. Perencanaan strategis diintegrasikan bukan

hanya dalam sub-sistem administrasi semata, melainkan pula
berbagai sub-sistem dalam proses manajemen lainnya, seperti
struktur organisasi, informasi, SDM yang membentuk budaya
perusahaan secara menyeluruh. Penyatuan berbagai subsistem
infrastruktur manajerial dan pembentukan budaya perusahaan inilah
yang disusun, dikembangkan dan diarahkan dalam manajemen
strategis.9

E. Manfaat Perencanaan Strategis

1. Maksud (tujuan dasar) organisasi menjadi lebih jelas.
2. Apa yang ingin dicapai semakin realistik dan mengarah pada tujuan
3. Arah dan tujuan organisasi terkomunikasikan dengan baik diantara
anggota
4. Rasa memiliki terhadap organisasi semakin berkembang
5. Semakin efektif dalam mendayagunakan sumberdaya yang ada
6. Memiliki kejelasan dalam menilai setiap perkembangan atau capaian
7. Komunikasi semakin intensif dan memudahkan dalam mengembangkan
mekanisme dan instrumen yang dibutuhkan.10
F. Peranan Rencana Strategis

1. Menentukan batasan usaha atau bisnis. Memilih fokus bidang usaha yang
akan dikembangkan yang didasarkan pada semua lapisan manajemen.
2. Memberikan arah perusahaan. Menentuan batasan usaha dan arah
perusahaan merupakan dua sisi dari satu mata uang yang sama yang
mendasari atau dihasilkan. Kedua hal itu merupakan dasar penyusunan

9
http://id.wikipedia.org/wiki/perencanaan-strategis (tanggal 10 Juli 2011)
10
Ravik karsidi MS. Op.Cit. Manajemen Strategis.

27
 prioritas tindakan dan kebijakan perusahaan dalam menghadapi perubahan
lingkungan.
3. Mengarahkan dan membentuk kultur perusahaan. Rencana strategis
menunjang pengarahan dan pembentukan budaya perusahaan lewat proses
interaksi, tawar-menawar, atau komunikasi timbal-balik.
4. Menjaga kebijakan yang taat asas dan sesuai.
5. Menjaga fleksibilitas dan stabilitas operasi.
6. Memudahkan penyusunan rencana kegiatan dan anggaran tahunan.
G. Metode Penyusunan Rencana Strategis

Pendekatan dapat dikategorikan ke dalam dua kelompok berdasarkan lingkup dan

titik bahasan, di satu pihak dan penekanan pada proses atau hasil di lain pihak.
Pada pengelompokan pertama, menurut Porter, terdapat pendekatan klasik
berhadapan dengan pendekatan non-klasik. Kemudian, pada kelompok kedua
terdapat pendekatan keperilakuan berhadapan dengan pendekatan administratif.

1. Pendekatan Klasik
Pendekatan klasik diperkenalkan oleh Porter untuk membedakan umum
dengan pendekatannya sendiri. Dalam analisis lingkungan dimasukkan semua
faktor lingkungan usaha, baik yang langsung maupun tidak langsung,
sehingga bersifat global. Pendekatan ini relatif mudah karena dua hal:
informasi yang disyaratkan bersifat global dan teknik yang digunakan
sederhana.

2. Pendekatan Non-Klasik
Pendekatan non-klasik atau pendekatan Porter ini menitikberatkan pada
analisis posisi persaingan, sehingga hanya lingkungan langsung perusahaan
yang relevan. Pendekatan ini mensyaratkan informasi yang cukup tentang
pihak dalam lingkungan persaingan tersebut. Hasilnya spesifik tentang strategi
perusahaan yang dipilih.

3. Pendekatan Administratif

28
 Fokus pendekatan ini adalah dokumen resmi rencana strategis yang memenuhi
syarat yang berisi arah dan strategi perusahaan. Pendekatan ini kurang
memperhatikan faktor komitmen dan berbagai tingkat dan bidang manajemen.

4. Pendekatan Keperilakuan
Bertentangan dengan pendekatan administratif. Penekanan pendekatan ini
adalah manfaat utama dari suatu rencana strategis bukan pada hasil berupa
dokumen resmi, melainkan pada komitmen, kesepakatan, tingkah laku yang
dihasilkan dari proses penyusunan dokumen.

H. Hasil Perencanaan Strategis

a. Rumusan kesepakatan tentang mandat atau maksud utama organisasi
b. Rumusan kesepakatan tentang misi organisasi
c. Rumusan kesepakatan tentang visi organisasi
d. Rumusan kesepakatan tetang isu dasar dan isu strategis yang akan menjadi
fokus perhatian organisasi dan tujuan akhir yang ingin dicapai
e. Rumusan tentang strategi-strategi (tujuan strategis dan program strategis)
organisasi untuk mencapai tujuan akhir
f. Rumusan tentang rencana-rencana tindakan (workplan) yang akan
dilaksanakan organisasi.11
I. Proses Dasar Perencanaan Strategis

BAB IV

11
Ravik karsidi MS. Op.Cit. Manajemen Strategis.

29
 MANAJEMEN STRATEGIS

A. Pengertian Manajemen Strategis

Pakar manajemen menjelaskan strategi merupakan ilmu yang menggabungkan

fungsi-fungsi manajemen dalam rangka pembuatan keputusan-keputusan
organisasi secara strategis, guna mencapai tujuan organisasi secara efektif dan
efisien. Dari berbagai pengertian atau defenisi yang ada dapat disimpulkan bahwa
manajemen strategi adalah suatu seni dan ilmu dari suatu pembuatan
(formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating) keputusan-
keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi
mencapai tujuan-tujuan masa datang.1

Menurut Blocher dan Lin (1999) manajemen strategis adalah the

development of a sustainable competitive position in which the firms competitive
provides continues succes. Yuwono dan Ikhsan menyatakan bahwa manajemen
strategis dihubungkan dengan pendekatan manajemen yang integratif yang
mengedepankan secara keseluruhan elemen seperti planning, implementing, dan
controlling.

Menurut Ansof (1990) manajemen strategis adalah a sistemic approach to

a major and increasingly important responsibility of general management: to
position and relate the firm to its environment in a way which will assure its
continued succes and make it secure from surprises. Sedangkan Hunger
mendefinisikan manjamen strategis Strategic management is the set of
managerial decisions and actions that determines the long-run performance of a
corporation..2

1
Dwiningsih. 2001
2
David J Hunger dan Thomas L. Wheelen. Strategic Management. Fifth edition. USA: Addison
Wesley Publishing Company. 1996.

30
 Strategic management is a set of managerial skills that can and should
be used througout the organization in a wide variety of function. We shall study
strategic management as a proces comprising three major types of interrelated
activities: strategic analysis, strategy formulation, and strategy implementation. 3
John A.Pearce memberi definisi Strategic management is defined as the set of
decisions and actions that result in the formulation and implementation of plans
designed to achieve a companys objectives.4 Menurut Wheelen dan Hunger
manajemen strategi adalah serangkaian keputusan manajerial dan kegiatan yang
menentukan keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang. Kegiatan tersebut
terdiri dari perumusan, perencanaan strategi, pelaksanaan, dan evaluasi.

Manajemen strategik adalah proses formulasi dan implementasi rencana

dan kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan hal-hal vital, dapat menembus,
dan berkesinambungan bagi suatu organisasi secara keseluruhan.5 Perencanaan
strategis sekolah berkaitan dengan operasi sekolah dalam menyelenggarakan
programnya, sedangkan untuk memperkuat kemampuan sekolah menghindari
masalah dan dapat mencapai tujuan sesuai mutu yang dipersyaratkan, maka akan
diuji kemampuan kepala sekolah menentukan kebijakan. Manajemen strategik
khususnya pada strategi kebijakan dapat dilakukan jika keputusan merupakan
keputusan brsama, bukan keputusan sepihak dan keputusan itu dipilih dari
alternatif terbaik.6

Pearce dan Robinson (1991) mengatakan kebijakan strategik sebagai

keputusan partisipatif, karena memiliki keuntungan sebagai berikut; (1) kegiatan
formulasi strategi memperkuat kemampuan perusahaan menghindari masalah; (2)
keputusan strategik berdasarkan kelompok niscaya merupakan keputusan terbaik;
(3) keterlibatan pegawai dalam memformulasikan keputusan akan meningkatkan
pemahaman mereka dan meningkatkan motivasi dalam bekerja; (4) gap dan
3
Alex Miller. Strategic Management Strategic. Third Edition. USA: McGraw Hill. 1998
4
John A.Pearce dan Richard B. Robinson. Strategic Management: Formulation, Implementation,
and Control. Sixth Edition. USA. 1997.
5
Syaiful Sagala. Manajemen Stratejik dalam Peningkatan Mutu Pendidikan: Pembuka Ruang
Kreativitas, Inovasi, dan Pemberdayaan Potensi Sekolah dalam Sistem Otonomi Sekolah.
Bandung: Alfabeta. 2007. h. 30
6
Ibid. h. 130

31
tumpang tindih kegiatan akan terkurangi karena partisipasi dalam
memformulasikan strategi turut mengklarifikasi berbagai perbedaan; dan (5)
resistansi terhadap perubahan akan terkurangi.7

Strategi adalah sebuah rencana yang komprehensif mengintegrasikan

segala resources dan capabilities yang mempunyai tujuan jangka panjang untuk
memenangkan kompetisi.8 Dalam menentukan strategi harus difahami bahwa hal
yang pokok dari formulasi strategi adalah menyusun perencanaan yang
berkelanjutan. Dalam hal-hal formulasi strategis, menurut Sharplin (1985), yakni:
(1) menetapkan visi dengan melibatkan pemiliki, pelanggan, dan pegawai sebagai
konstituen. Ketika merumuskan misi harus melihat kemampuan dan keadaan
organisasi; (2) melakukan assessment lingkungan eksternal organisasi dengan
memperhatikan kondisi yang sedang terjadi dan kemungkinan perubahan yang
akan terjadi, termasuk perkembangan dan kemampuan organisasi serupa; (3)
menetapkan arah dan sasran organisasi

Manajemen strategis merupakan upaya organisasi untuk bisa

menyelaraskan dirinya dengan lingkungan.9 Strategi diartikan sebagai pola atau
rencana yang mengintegrasikan tujuan pokok, kebijakan, dan rangkaian tindakan
sebuah organisasi ke dalam satu kesatuan yang kohesif.10 Brian Quinn,
menyatakan, bahwa strategi yaitu formulasi misi, tujuan dan objektif dasar
organisasi: strategi-strategi program dan kebijakan untuk mencapainya; dan
metode yang diperlukan untuk memastikan bahwa strategi diimplementasikan
untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Porter dalam Robson menjelaskan
bahwa strategi diartikan sebagai formula berbasis- luas mengenai cara bisnis
bersaing, tujuan apa yang ingin dicapai, dan kebijakan apa yang diperlukan untuk
mencapai tujuan tersebut. Hakikat prumusan strategi yang kompetitif adalah
mengaitkan organisasi dengan lingkungannya.11 Rowe dalam Robson menyatakan
7
Ibid. h. 130
8
Ibid. h. 137
9
Yosal Iriantara. Manajemen Strategis Public relations. Jakarta. 2004. h.11
10
Brian Quinn, 1992:5 dalam Robson, 1997. h. 4
11
Wendy Robson. Strategic Management and Information Systems: An Integrated Approach, 2 nd
ed. USA: Pearson Education Ltd.

32
bahwa manajemen strategis adalah proses untuk menyelaraskan kemampuan
internal organisasi dengan peluang dan ancaman yang dihadapinya dalam
lingkungannya.

B. Evolusi Manajemen Strategi

Menurut Gluck, Kaufman dan Walleck (1982), ada empat fase evolusi manajemen
strategis:

Tahap I : Basic Financial Planning: mengupayakan pengendalian

operasional dan manajerial yang baik dengan menggunakan
anggaran sebagai instrumennya.

Tahap II : Forecast-based planning: mengupayakan sistem perencanaan yang

lebih efektif untuk mencapai pertumbuhan perusahaan, dengan
memperkirakan keadaan masa depan untuk waktu yang lebih lama.

Tahap III : Externally oriented planning: mengupayakan peningkatan

kepekaan terhadap pasar dan persaingan dengan cara mencoba
untuk berpikir strategis.

Tahap IV : Strategic management: mengupayakan untuk mengatur semua

sumberdaya yang ada untuk mengembangkan daya saing dan
membantuk menciptakan masa depan.

Hax dan Majluf (1984), evolusi manajemen strategis terdiri dari lima
tingkatan:

I. Bugeting and financial control dengan anggaran sebagai instrumen;

II. Long range planning;
III. Businees strategic planning;
IV. Corporate strategic planning: perencanaan jangka panjang terpadu.
V. Strategic management.
C. Langkah Manajemen Strategis

33
 Hari Lubis12 perencanaan strategis dapat dilakukan dengan langkah-langkah
berikut: Menetapkan misi organisasi, Memformulasikan falsafah organisasi,
Menetapkan kebijakan, Menetapkan tujuan, Mengembangkan strategi, Merancang
struktur organisasi, Menyediakan sumber daya manusia, Menetapkan prosedur
kerja, Menyediakan fasilitas, Menyediakan modal kerja, Menetapkan standar,
Menentukan rencana dan program operasional, Menyediakan informasi untuk
keperluan pengendalian, Mengaktifkan sumber daya manusia

D. Tujuan Manajemen Strategis

Pertama, memberikan arah pencapaian tujuan organisasi.

Di konteks ini, manajer strategi harus mampu menunjukan kepada semua pihak
kemana arah tujuan organisasi. Karena, dapat menjadi landasan untuk
pengendalian dan evaluasi kinerja.

Kedua, membantu memikirkan kepentingan berbagai pihak.

Organisasi harus mempertemukan kebutuhan berbagai stakeholders stakeholders
yang terkait dengan perusahaan karena mereka berperanan terhadap sukses atau
tidak organisasi. Ketiga, dapat mengantisipasi perubahan.
Manajemen strategi memungkinkan eksekutif puncak untuk mengantisipasi
perubahan dan menyiapkan pedoman dan pengendalian, sehingga dapat
memperluas kerangka waktu, berpikir mereka secara prespektif dan memahami
konstribusi yang baik untuk hari ini dan hari esok.

Keempat, efisiensi dan efektifitas

Manajer tidak hanya konsentrasi terhadap kemampuan atas kepentingan efisiensi,
tetapi juga harus mempunyai perhatian serius agar bekerja keras melakukan
sesuatu secara lebih baik dan efektif.13 Menurut Indrajit, tujuan manajemen
strategis antara lain:

12
dalam Yosal. Op.Cit. Manajemen Strategis. h. 12
13
D.P. Tampubolon. Profesi Manajemen. Jakarta: Erlangga. 1990.

34
 1. Memberikan pedoman yang lebih baik bagi seluruh jajaran organisasi
mengenai titik krusial apa yang sedang dikerjakan.

2. Menyadarkan manajer mengenai perubahan, kesempatan baru, dan

perkembangan ancaman.

3. Rasionalisasi prioritas alokasi sumber daya yang dimiliki.

4. Membantu mengintegrasikan berbagai keputusa yang berhubungan dengan

strategi tertentu yang dilakukan oleh berbagai manajer dari berbagai
bidang.

5. Menciptakan sikap manajemen proaktif terhadap keadaan.14

Hari Lubis menyebutkan manfaat manajemen strategis, yatiu: (a)

mendeteksi masalah sebelum terjadi, (b) membuat para manajer menjadi lebih
berminat terhadap organisasi, (c) membuat organisasi lebih responsif dan waspada
terhadap perubahan, (d) mengarahkan segala upaya untuk menuju objektif
organisasi,dan (e) merangsang munculnya kerjasama dalam menjawab
permasalahan dan memanfaatkan peluang.15 Dengan demikian, dalam manajemen
strategis akan terlihat upaya organisasi untuk memahami lingkungan atau situasi
strategis dengan melakukan analisis strategis. Kemudian akan tiba pilihan-pilihan
strategi yang akan dipergunakan oleh organisasi yang kemudian akan
diimplementasikan.16

Menurut Boseman (1989) ada tujuh tahap proses manajemen strategik,

yaitu: (1) melakukan analisis SWOT secara cermat dan akurat; (2) melakukan
formulasi tentang misi organisasi; (3) melakukan formulasi tentang filosofi dan
kebijakan organisasi; (4) menetapkan sasaran strategi organisasi; (5) menetapkan
strategi organisasi; (6) melaksanakan strategi organisasi; dan (7) melakukan
kontrol strategi organisasi.17
14
R.Eko Indrajit dan R. Djokopranoto. Manajemen Perguruan Tinggi Modern. Jakarta: Andi
Offset. 2006. h. 58-59.
15
dalam Yosa. Op.Cit. h.13
16
Ibid. h. 13
17
Sagala. Op.Cit. h. 140

35
 Menurut Sagala, penerapan manajemen strategik dalam manajemen
sekolah adalah : (1) bagaimana misi sekolah konsisten dengan tujuan, sasaran, dan
program kerja sekolah yang tampak dalam program kerja sekolah; (2) kunci
kehidupan sekolah adalah adalah fokus pada kualitas manajemen sekolah dan
kualitas layanan belajar dengan menggunakan berbagai pendekatan sistematik
yang relevan; (3) menentukan dan menyediakan fasilitas belajar di kelas,
laboratorium, perpustakaan, bengkel praktek, dan sebagainya; dan (4) memenuhi
dan menggunakan anggaran untuk kegiatan seluruh operasional sekolah untuk
personal sekolah, fasilitas belajar, kegiatan belajar mengajar, dan kegiatan lainnya
yang berkaitan dengan program sekolah.

E. Elemen Manajemen Strategis

Manajemen strategis dideskripsikan dengan memperhatikan:

1. Cakupan penuh aktivitas organisasi, termasuk sasaran organisasi dan

batasan organisasi.

2. Menyesuaikan aktivitas organisasi dengan lingkungan tempat organisasi

beroperasi.

3. Memastikan bahwa struktur, praktik dan prosedur internal memungkinkan

organisasi mencapai sasarannya.

4. Menyesuakan aktivitas organisasi dengan kapabilitas sumber daya,

memperkirakan hingga sejauhmana sumber daya memadai dapat diberikan
untuk mengambil keuntungan dari peluang atau mencegah ancaman dalam
lingkungan organisasi.

5. Akuisisi, divestasi, dan pengalokasian kembali sumber daya.

6. Mengartikan kumpulan variabel eksternal dan internal yang rumit dan

dinamis yang dihadapi organisasi, ke dalam kumpulan sasaran terstruktur

36
 mengenai masa depan yang jelas, dan kemudian dapat diterapkan ke dalam
pelaksanaan sehari-hari.18

F. Aspek Manajemen Strategis

Terdapat beberapa aspek penting dalam manajemen strategis, yaitu:

1. Manajemen strategis merupakan proses pengambilan keputusan.

2. Keputusan yang ditetapkan bersifat mendasar, penting dan menyeluruh,

terutama tujuan dan cara melaksanakan dan mencapainya.

3. Pembuatan keputusan harus dilakukan dengan melibatkan pimpinan

sebagai penanggung jawab utama pada keberhasilan atau kegagalan
organisasi.

4. Pengimplementasian keputusan sebagai strategi organisasi untuk mencapai

tujuan strategis dilakukan seluruh jajaran organisasi. Keputusan yang
diterapkan manajemen puncak harus diimplementasikan oleh seluruh
jajaran organisasi dalam bentuk kegiatan atau pelaksanaan pekerjaan
terarah pada tujuan strategis organisasi.19

G. Karakteristik Manajeman Strategis

Dapat disimpulkan bahwa karakteristik manajemen strategis adalah:

1. Manajemen strategis diwujudkan dalam bentuk perencanaan berskala

besar.

2. Rencana strategis berorientasi pada jangkauan masa depan.

3. Visi dan misi, pemilihan strategis menghasilkan strategi utama dan tujuan
strategis organisasi untuk jangka panjangmerupakan acuan merumuskan
rencana strategis.

18
Burnus (1992) dalam Sedarmayanti. Manajemen Sumber Daya Manusia: Reformasi Birokrasi
dan Manajemen Pegawai Negeri Sipl. Jakarta: rafika Aitama. 2009. h. 20
19
Ibid. h. 91

37
 4. Rencana strategis dijabarkan menjadi program operasional dengan sasran
jangka sedang.20

BAB IV

PROSES MANAJEMEN STRATEGIS

A. Langkah Manajemen Strategis

20
Ibid, h. 92

38
Berikut adalah konsep proses manajemen dari Wheel dan Hunger (1995) yang
menjelaskan langkah-langkah strategi yang terintegrasi dimana scanning
lingkungan tidak artinya tanpa rumusan strategi, begitu juga rumusan strategi
tidak ada arti tanpa ada implementasi dan implementasi tidak akan berhasil tanpa
kendali dan evaluasi.

Gambar 3
Langkah Manajemen Strategis

Scanning Formulasi Implementasi Evaluasi dan

Lingkungan Strategi Strategi Kontrol

Scanning Lingkungan merupakan proses pemantauan lingkungan

organisasi untuk mengidentifikasi ancaman maupun kesempatan saat ini maupun
masa depan yang mungkin berpengaruh terhadap keberhasilan organisasi
mencapai tujuannya. Pemeriksaan lingkungan ini dapat dilakukan dengan analisa
SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat).

Perumusan Strategi merupakan keputusan mengenai jalan yang akan

ditempuh untuk mencapai apa yang sudah ditetapkan dalam objektif. Berdasarkan
analisis yang dilakukan terhadap faktor-faktor lingkungan sosial, operasional, dan
internal, kemudian dengan pertimbangan objektif maka ditetapkan strategi
objektf.

Gambar 3
Merumuskan Isu-Isu Strategis 1

1
Ravik Karsidi. Op.Cit. Manajemen Strategi. 2006

39
 Implementasi Strategi merupakan keseluruhan kegiatan dan pilihan yang
diperlukan untuk menjalankan sebuah rencana strategis. Ini merupakan proses
untuk menjalankan strategi dan kebijakan melalui pengembangan program,
anggaran, dan rosedur.

Evaluasi dan Kontrol dilakukan untuk memastikan organisasi mencapai

apa yang sudah ditetapkan harus tercapai. Kontrol, evaluasi, dan perbaikan
kegiatan dalam organisasi.

Manajemen strategis menawarkan banyak model, Model Hunger dan Wheelen

adalah sebuah model manajemen strategis yang sering dipakai. Model Hunger dan
Wheelen membagi empat proses manajemen strategis menjadi empat langkah
awal atau empat elemen dasar, yaitu: Pemindaian lingkungan, Formulasi strategi,
Implementasi strategi, dan Evaluasi dan pengawasan.2 Masing-masing elemen
mengandung beberapa sub elemen sebagai berikut:

1. Pemindaian lingkungan: (Analisis eksternal, Analisis internal)

2
Indrajit. Op. Cit. h. 64-65.

40
 2. Formulasi strategi: (Penentuan misi, Penentuan obyektif, Pembuatan
strategi, Penentuan kebijakan).

3. Implementasi strategi: (Pembuatan program, Penyusunan anggaran,

Pembuatan prosedur).

4. Evaluasi dan pengawasan: (Pengukuran kinerja).3

Hax dan Majluf (1984) membedakan dua macam proses manajemen

strategis, yaitu tingkat unit usaha (business) dan badan usaha (corporate).

Business Strategic Planning:

1. Misi unit usaha.

2. Perumusan strategi usaha dan program menyeluruh.
3. Perumusan dan evaluasi program khusus.
4. Alokasi sumberdaya dan pengukuran kinerja untuk pengendalian
manajemen.
5. Penganggaran tingkat unit usaha.
6. Pengesahan penganggaran dari dana strategis dan operasional.
Corporate Strategic Planning:

1. Visi badan usaha.

2. Postur strategis dan pedoman perencanaan.
3. Misi unit usaha.
4. Perumusan strategi dan program kerja menyeluruh.
5. Perumusan strategi fungsional.
6. Konsolidasi atas strategi unit usaha dan strategi fungsional.
7. Penentuan dan evaluasi program kerja khusus unit usaha.
8. Penentuan dan evaluasi program kerja khusus fungsional.
9. Alokasi sumberdaya dan penentuan pengukuran kinerja.
10. Penganggaran tingkat unit usaha.
11. Penganggaran tingkat fungsional.

3
Ibid. h. 64-65

41
 12. Konsolisasi penganggaran dan pengesahan dana strategis dan operasional.
Model perencanaan strategis menurut Pearce dan Robinson (1988) tidak
membedakan antara perencanaan strategis untuk unit usaha dan badan usaha.

1. Company mission.
2. Company profile.
3. External environment.
4. Strategic analysis and choice.
5. Long term objective
6. Grand strategy (rencana kegiatan utama dan komprehensif).
7. Annual objectives
8. Functional strategies.
9. Policies
B. Analisa SWOT

Manajemen sebagai suatu proses menggambarkan Dinas Pendidikan sebagai

wadah berisi jumlah jabatan struktural, jabatan pada proyek-proyek, jabatan
fungsonal pengawas, dan pegawai pelaksana mengandung beberapa implikasi
penting, yaitu: (1) Suatu perubahan pada sembarang komponen akan
mempengaruhi beberapa atau seluruh komponen lain; (2) Organisasi seringkali
sudah puas dengan keadaan mereka dan hanya menggunakan sedikit waktu untuk
membahas soal-soal antisipasi terhadap perubaha; (3) Tidak semua komponen
proses manajemen menerima perhatian yang sama pada setiap kali kegiatan
perencanaan dilakukan; dan (4) Organisasi pendidikan yang berada dalam
lingkungan yang stabil atau unggul mungkin tidak perlu mengkaji situasi yang
lebih mendalam karena semua sistem melakukan kajian dan antisipasi.4

Tujuan analisis SWOT Untuk memberikan gambaran hasil analisis

keunggulan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan secara menyeluruh
yang digunakan sebagai dasar atau landasan penyusunan objectif dan strategi
4
Syaiful Sagala. Desain Organisasi Pendidikan dalam Implementasi Kebijakan Otonomi Daerah:
Studi Kasus Desain Organisasi yang Efektif pada Lingkungan Dinas Pendidikan Propinsi dan
Kabupaten Kota. Bandung: Uhamka Press. 2007. h. 238

42
perusahaan dalam corporate planning. Ruang lingkup analisis SWOT:
Lingkungan, Keadaan intern perusahaan, Peramalan. Jenis dan sumber informasi
berasal dari Intern: data perusahaan dan data dan informasi yang dikumpulkan
perusahaan, dan Ekstern: data sekunder, data dan informasi yang diperoleh dari
hasil survai atau pengamatan.

Proses dan peralataan analisis:

1. Analisis Lingkungan:
a. Ekonomi (business cycle, inflasi dan deflasi, kebijakan moneter, neraca
pembayaran.
b. Pemerintah/perundang-undangan (pusat dan daerah, pemerintah pembeli
terbesar, subsidi, perlindungan industri, kebijakan pemerintah).
c. Pasar/saingan (perubahan struktur kependudukan, distribusi pendapatan,
alur hidup produk/layanan, kemudahan akses masuk, rintangan masuk).
d. Teknologi (bahan baku, cost of labor, sub-assemblies, dan perubahan
teknologi).
e. Geografis (lokasi, nusantara)
f. Sosial budaya (cita rasa, nilai yang beruang).
2. Analisis Keadaan Intern Perusahaan:
a. Organisasi (misi, maksud, dan tujuan; Sarana/fasilitas dan teknologi yang
dimiliki; Sistem dan prosedur kerja).
b. Fungsi perusahaan (produksi, pemasaran, keuangan, personalia SDM).
3. Peralatan Analisis: Peramalan
a. Arti dan peranan peramalan (REPO: rasional, estimate, preparasi, dan
operasional).
b. Ruang lingkup peramalan.
c. Langkah peramalan.
d. Teknik dan metode peramalan.
e. Contoh peramalan.5

5
http://www.google.coi.id=perencanaan

43
 Kearns (1992) mengidentifikasi masalah kegagalan dalam menerapkan
analisa SWOT, yaitu:
1. The missing link problem. Hilangnya unsur keterkaitan, hal ini
menunjukkan kegagalan menghubungkan evaluasi terhadap faktor
eksternal dengan evaluasi faktor internal. Hal ini akan mengakibatkan
keputusan yang slah.
2. The blue sky problem. Masalah langit biru. Langit biru selalu membawa
kegembiraan karena cuaca cerah. Pengambilan keputusan terlalu cepat
optimistis melihat peluang dalam lingkungan, namun kelemahan
organisasi diabaikan.
3. The silving problem. Harapan dalam kondisi yang kurang
menggembirakan. Situasi melahirkan masalah karena para pengambil
keputusan mengabaikan ancaman lingkungan yang potesial.
4. The all things to all problem. Sebuah falsafah yang dianut pera pengambil
keputusan yang cendrung memusatkan kelemahan pada organisasi tanpa
memperhatikan unsur kekuatan.
5. The putting the cart before the horse problem. Menempatkan kereta di
depan kuda, sebuah aktifitas terbalik. Maksudnya para pengambil
kebijakan langsung mengembangkan strategi dan rencana tidak lanjut
sebelum menguraikan secara jelas pilihan kebijakan strategis yang akan
dijalankan organisasi.6

C. Dimensi Manajemen Strategis

1. Dimensi waktu dan orientasi masa depan

Manajemen strategik dalam mempertahankan dan mengembangkan eksistensi

suatu organisasi berpandangan jauh ke masa depan, dan berperilaku proaktif dan
antisipatif terhadap kondisi masa depan yang diprediksi akan dihadapi. Antisipasi
masa depan tersebut dirumuskan dan ditetapkan sebagai visi organisasi yang akan
6
J. Salusus. Pengambilan Keputusan Stratejik untuk Organisasi Publik dan Organisasi Non
Profit. Jakarta: Gramedia Widiya Sarana Indonesia. 1996. 360

44
diwujudkan 25 30 tahun lebih di masa depan.7
Menurut Hadari Nawawi (2005), visi adalah kondisi ideal yang ingin dicapai
dalam eksistensi organisasi di masa depan. Lonnie Helgerson mengatakan bahwa
visi adalah gambaran kondisi masa depan dari suatu organisasi yang belum
tampak sekarang tetapi merupakan konsepsi yang dapat dibaca oleh setia porang
(anggota organisasi). Menurut Kotler visi adalah pernyataan tentang tujuan
organisasi yang diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan,
kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-
nilai yang diperoleh, serta aspirasi dan cita cita masa depan. Sehingga secara
sederhana Visi organisasi dapat diartikan sebagai sudut pandang ke masa depan
dalam mewujudkan tujuan strategik organisasi, yang berpengaruh langsung pada
misinya sekarang dan di masa depan.

2.Dimensi Internal dan Eksternal

Analisis Kualitatif dapat dilakukan dengan menggunakan Analisis SWOT.

Dimensi lingkungan eksternal pada dasarnya merupakan analisis terhadap
lingkungan sekitar organisasi, yang terdiri dari lingkungan operasional,
lingkungan nasional dan lingkungan global, mencakup berbagai aspek atau
kondisi. Pengimplementasian Manajemen Strategik perlu mengidentifikasi dan
mendayagunakan kelebihan atau kekuatan dan mengatasi hambatan atau
kelemahan organisasi.

3. Dimensi Pendayagunaan Sumber

Manajemen strategik sebagai kegiatan manajemen tidak dapat melepaskan diri

dari kemampuan mendayagunakan berbagai sumber daya yang dimiliki, agar
secara terintegrasi terimplementasikan dalam fungsi manajemen ke arah
tercapainya sasaran. Sumber daya yang ada terdiri dari sumber daya material
khususnya berupa sarana dan prasarana, sumber daya finansial dalam bentuk
alokasi dana untuk setiap program, sumber daya manusia, sumber daya teknologi
dan sumber daya informasi.

7
Hadari Nawawi. Manajemen Strategik. Yogyakarta: Gadjah Mada Pers. 2005.

45
4. Dimensi keikutsertaan manajemen puncak

Manajemen strategik yang dimulai dengan menyusun Rencana Strategis

merupakan pengendalian masa depan organisasi, agar eksistensi sesuai dengan
visinya dapat diwujudkan. Rencana Strategik harus mampu mengakomodasi
seluruh aspek kehidupan organisasi yang berpengaruh pada eksistensinya di masa
depan merupakan wewenag dan tanggung jawab manajemen puncak. Rencana
Strategik sebagai keputusan utama yang prinsipil, tidak saja ditetapkan dengan
mengikutsertakan, tetapi harus dilakukan secara proaktif oleh manajemen puncak,
karena seluruh kegiatan untuk merealisasikannya

5. Dimensi Multi Bidang

Manajemen strategik sebagai sistem, pengimplementasiannya harus didasari

dengan menempatkan organisasi sebagai suatu sistem. Dengan demikian berarti
sebuah organisasi akan dapat menyusun renstra dan renop jika tidak memiliki
keterikatan atau ketergantungan sebagai bawahan pada organisasi lain sebagai
atasan rencana strategis dan rencana operasi bersifat multi dimensi, terutama jika
perumusan rencana strategis hanya dilakukan pada banyak organisasi non profit
termasuk pendidikan yang tertinggi. Dengan dimensi yang banyak tersebut, maka
mudah terjadi tidak seluruh dimensi dapat diakomodasi.

D. Elemen Manajemen Kualitas

Pada dasarnya elemen manajemen kualitas meliputi: Visi organisasi,

Menghilangkan hambatan, Komunikasi, Perbaikan terus menerus, Hubungan
pemasok pelanggan, Pemberdayaan karyawan, dan Pendidikan dan pelatihan.

1. Visi Organisasi. Visi menuntun suatu nilai kepercayaan perusahaan. Menurut

Gaspertz (2003, 227) untuk dapat mengimplementasikan visi perusahaan dengan
sukses dibutuhkan empat kunci sebagai berikut: Keterlibatan total setiap level,
Komunikasi efektif, menghilangkan hambatan, evaluasi terus menerus. Berikut
adalah diagram visi Strategik Memuaskan Pelanggan.

Gambar 2

46
 Visi Strategik Memuaskan Pelanggan

Material Tools

Costumers Continuity Improvement Costumers

Man
Necessity Satisfaction

Method Environment

Measurement and
Feed Back

Diagram tersebut merupakan hasil proses kerja sama dan perbaikan terus
menerus yang melibatkan sistem, mencakup: sumber daya, manusia, material,
peralatan, metode kerja, lingkungan yang intinya adalah kepuasan pelanggan.

2. Menghilangkan Hambatan. Strategi menghilangkan hambatan adalah:

menghilangkan ketakutan, mendukung dan menghargai pemikiran kreatif,
memperbaiki sisitim performansi, mempertimbangkan biaya siklus produk,
menetapkan tugas dan proyek.8

3. Komunikasi. Menurut Gaspertz, (2003) komunikasi merupakan perekat semua

teknik, praktek filosofi, dan alat-alat untuk kesuksesan pengambangan kualitas.

4. Perbaikan Terus Menerus. Langkah strategis perbaikan terus menerus adalah

sebagai berikut: mulai dengan proyek contoh, analisis variasi dari semua proses,
memperhatikan proses tidak hanya hasil, menyederhanakan proses, konstan
investasi teknologi baru, memandang masalah dan kegagalan sebagai kesempatan
perbaikan, reorganisasi dan realokasi.

5. Hubungan pemasok pelanggan. Langkah strategis meningkatkan hubungan

tersebut adalah: visi organisasi kepuasan pelanggan, penghargaan kepada
pemasok, membina hubungan dengan lebih sedikit pemasok, identifikasi
8
Vincent Gaspersz. Total Quality Management. Jakarta: Gramedia. 2003. h. 238

47
pelanggan internal dan eksternal, identifikasi pengguna akhir dan distributor,
dialog rutin dengan pelanggan, melibatkan pelanggan dalam perencanaan dan
pengembangan.

6. Pemberdayaan karyawan. Pemberdayaan karyawan dapat dilakukan melalui:

merekrut orang terbaik, mempedulikan apa yang mereka kerjakan, kejujuran
kepedulian rasa hormat kesamaan kerjasama, pengakuan kepercayaan adalah
perlakuan yang diterima karyawan, mengakui bahwa karyawan yang sedang
mengerjakan kerjanya lebih mengetahui daripada orang lain.

7. Pendidikan dan Pelatihan. Seluruh anggota organisasi mulai dari manajemen

puncak sampai karyawan terendah harus memperoleh pendidikan dan pelatihan
untuk meningkatkan kemampuannya

BAB V

IMPLEMENTASI MANAJEMEN STRATEGI

A. Implementasi Manajemen Strategi

Implementasi strategi adalah kegiatan manajemen untuk menerjemahkan strategi

dan kebijaksanaan ke dalam aktifitas melalui pengembangan dan pembuatan
program, penyusunan anggaran, dan pembuatan prosedur.1 Schandel dan Hofer
mengatakan bahwa implementasi dicapai melalui alat administrasi yang dapat
dikelompokkan ke dalam tiga kategori: (1) struktur yaitu siapa yang bertanggung

1
Indrajit. Op Cit. Manajemen Modern. h. 73

48
jawab terhada apa, kepala sekolah bertanggung jawab kepada siapa; (2) proses
yaitu bagaimana tugas dan tangung jawab itu dikerjakan masing-masing personal;
dan (3) tingkah laku yaitu perilaku yang menggambarkan motivasi, semangat
kerja, penghargaan, disiplin, etika. Implementasi strategi mencakup keseluruhan
kegiatan manajerial seperti motivasi, kompensasi, penghargaan, dan proses
pengawasan.

Dalam implementasi strategi, perusahaan merumuskan tujuan perusahaan

tahunan, merumuskan kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan
sumber daya, sehingga strategi yang telah di formulasi dapat dilaksanakan.
Implementasi berarti menggerakkan para karyawan dan manajer untuk
menempatkan strategi menjadi tindakan nyata. Implementasi strategi memerlukan
kinerja dan disiplin tinggi tetapi juga diimbangi dengan kompensasi berimbang.
Tantangan implementasi adalah menstimulir para manajer dan karyawan melalui
organisasi agar mau bekerja dengan penuh kebanggaan dan antusias pencapaian
tujuan.

B. Evaluasi dan Pengawasan

Evaluasi dan pengawasan adalah aktifitas dimana hasil suatu kegiatan suatu
organisasi dimonitor dan kinerja nyata dibandingkan dengan kinerja yang
diharapkan.2 Peran evalauasi dan pengawasan dalam manajemen strategis adalah
untuk mendeteksi kelemahan agar dapat diperbaiki. Dalam evaluasi misalnya
dapat menyimpulkan bahwa obyektif sudah baik, namun strategi kurang terarah,
atau tidak riil dan terlampau tinggi, sehingga tidak mungkin dicapai dengan
kondisi terkini organisasi. Maka evaluasi secara mendalam: strategi, kebijakan,
program, anggaran, dan prosedur. Pengawasan dilakukan untuk membandingkan
kinerja yang dicapai dengan yang diharapkan. Dalam pengawasan perlu adanya
benchmarking (standar tolak ukur) yang menjadi acuan.

C. Hirarki Strategi

2
Ibid. h. 76

49
Perumusan strategi di sebuah organisasi kecil cukup dibuat satu tingkat,
sedangkan di organisasi besar strategi dilakukan dengan tiga tingkat hirarki, yaitu:
Tingkat korporat, Tingkat bisnis, dan Tingkat fungsi. Berikut adalah hirakis
strategis sebuah organisasi besar.

Gambar 7
Hirarki Strategi

Kantor Pusat

Produksi Keuangan Marketing R dan D Personalia

Keterangan:
I : Strategi Korporat
II : Strategi Bisnis
III : Strategi Fungsi
Strategi Korporat menggambarkan pedoman umum atau sikap umum
dalam menghadapi rencana pengembangan organisasi dan manajemen berbagai
cabang divisi. Strategi korporat berkenaan juga dengan: (1) Pola keputusan
sehubungan dengan berbagai divisi dimana pimpinan organisasi harus ikut; (2)
Arus keuangan dan sumber daya lain dari dan ke masing-masing pusat bisnis; (3)
Hubungan antara organisasi dengan kelompok kunci dalam lingkungan organisasi.

Strategi Bisnis atau strategi kompetitif dikembangkan ke tingkat divisi

yang dapat dianggap sebagai strategic business unit. Strategi pada tingkat ini
fokus pada perbaikan dalam posisi kompetitif yang harus mendukung strategi
korporat.

50
 Strategi Fungsi berkonsentrasi pada pemanfaatan secara maksimal
produktifitas sumber daya yang dimiliki organisasi. Dalam batasan strategi
korporat dan strategi bisnis yang suda ditentukan, fungsi operasi meningkatkan
seoptimal mungkin kinerja sumber daya yang ada. Ketiga hirarki strategi tersebut
harus bersinergis.3

D. Pendekatan Strategi Kompetitif

Pendekatan ini dideskripsikan oleh Schuler dan Jackson pada tahun 1987. mereka
mengidentifikasi tiga strategi kompetitif, sebagai berikut:

a. Strategi Inovasi. Bagi perusahaan yang menerapkan strategi untuk

inovasi, karakter perilakunya: (a) Perilaku kreatif tingkat tinggi; (b)
Pemusatan perhatian untuk jangka panjang; (c) Perilaku kooperatif , saling
bergantung yang relatif tinggi; (d) Pengambilan resiko yang lebih besar
tingkatnya; (e) Toleransi tinggi terhadap ambiguitas dan situasi yang tidak
dapat diprediksi.

b. Strategi Peningkatan Kualitas. Untuk organisasi yang menerapkan

strategi peningkatan kualitas, karakter perilakunya adalah: (a) Perhatian
tinggi terhadap kualitas; (b) Perhatian tinggi terhadap proses; (c) Aktifitas
dengan mengambil resiko rendah.

c. Strategi Kepemimpinan Biaya. Untuk organisasi yang menerapkan

kepemimpinan biaya, karakter perilakunya adalah: (a) Lebih
memperhatikan hasil, khususnya kuantitas keluaran; (b) Aktifitas dengan
pengambilan resiko rendah; (c) Tidak terlalu berlebihan memperhatikan
kualitas.4

3
Ibid. h. 79-80
4
Sedarmayanti. Op. Cit. Manajem SDM. H. 50-51

51
 BAB VII

PATOK DUGA SEBAGAI PERENCANAAN STRATEGI

A. Pengertian dan Jenis Patok Duga

Patok duga muncul awal tahun 1980, baru tahun 1990 mulai populer sebagai alat
untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Patok duga merupakan proses belajar
secara sistematika dan terus menerus menganalis tata cara kerja terbaik untuk
menciptakan dan mencapai tujuan dengan prestasi kelas dunia, dengan
membandingkan setiap bagian dari suatu perusahaan dengan perusahaan pesaing
yang paling unggul.1

1
Nasution. 2005. h.162

52
 Patok duga adalah konsep penetapan tujuan berlandaskan pengetahuan
tentang apa yang telah dicapai oleh pihak lain, yaitu pesaing eksternal dan pesaing
internal, yaitu anak perusahaan atau devisi lain.2 Secara implisit menurut Nasution
patok duga adalah konsep di mana tujuan yang dirumuskan harus dapat dicapai
karena hal ini telah dicapai pihak lain.

Menurut Rank Xerox patok duga adalah benchmarking is the contious

process against strongest competitors or those renowned as world world leaders
in their field. Sedangkan Camp (1989) menyatakan bahwa patok duga
merupakan suatu proses pencarian secara terus menerus ide-ide baru dan metode-
metode baru, praktik dan proses, serta merupakan salah satu usaha mengadopsi
praktik-praktik atau mengadaptasikan sifat terbaik, kemudian menerapkannya
untuk memperoleh hasil terbaik. Dari definisi tersebut ada empat faktor kunci
sebagai berikut:

1. Proses berkesinambungan. Patok duga adalah proses perbaikan

berkesinambungan agar efektif. Dalam lingkungan yang terus berubah,
kepuasan pelanggan penting sekali.
2. Pengukuran. Praktik internal dan eksternal dapat dibandingkan dan suatu
pernyataan perbedaan yang signifikan dapat didokumentasikan walupun
bersifat kualitatif namun juga dapat bersifat kuantitatif.
3. Produk, Jasa, dan Praktik. Keluaran dari proses merupakan apa yang
pelanggan inginkan, apakah pelanggan inernal maupun eksternal, pemakai
akhir atau konsumen dari produk. Dalam suatu pengkajian proses usaha,
metode dan praktik merupakan tujuan utama patok duga.
4. Perusahaan Terkenal sebagai Pemimpin Industri Dunia. Tidak hanya
perusahaan pesaing yang menjadi patok duga, tetapi perusahaan terkenal
mutunya terbaik juga menjadi patok duga.
Menurut Dale ada empat jenis patok duga: internal benchmarking,
competitive benchmarking, functional benchmarking, dan generic benchamrking3.
2
Ibid. h. 162
3
dalam Gaspersz. Op. Cit. h. 47

53
1. Internal Benchmarking. Merupakan patok duga dengan membandingkan
operasi-operasi antara fungsi-fungsi dalam organisasi itu sendiri. Konsep ini
membandingkan kualitas di lingkungan internal.

2. Competitive Benchmarking. Berfungsi untuk memposisikan produk

perusahaan terhadap produk pesaing. Konsep ini diterapkan untuk untuk
menciptakan atau meningkatkan daya saing serta mampu memperbaiki posisi
produk dalam pasar kompetitif.

3. Functional Benchmarking. Merupakan jenis patok duga yang tidak harus

membatasi pada pembandingan terhadap pesaing langsung, konsep ini dapat
belajar dari produk atau organisasi lain yang terbukti keunggulannya.

4. Generic Benchmarking. Merupakan jenis patok duga dimana bebarapa fungsi

bisnis dan proses adalah sama, tanpa memepedulikan ketidakserupaan atau
ketidakjenisan di antara industri-industri.

B. Azas dan Generasi Patok Duga

Menurut Pawitra (1994) patok duga mengandung asas berikut:

1. Patok duga merupakan kiat untuk mengetahui begaimana dan mengapa suatu
perusahaan dapat memimpin atau menguasai pasar.
2. Fokus kegiatan patok duga dapat diarahkan pada praktik terbaik dari
perusahaan lain. Patok duga berlangsung secara sistematis dan terpadu dengan
praktik manajemen lainnya.
4. Keterlibatan semua pihak, pemilihan yang tepat tentang apa yang dipatok
duga, pemahaman organisasi, dan kemampuan melaksanakan apa yang
ditemukan dalam praktik bisnis.Tabel berikut menjelaskan perbedaan antara
patok duga, riset pemasaran, dan analisis kompetitif.
Tabel 1
Perbedaan Patok Duga, Riset Pasar, Analisis Kompetitif 4

Item Patok duga Riset pasar Analisis Kompetitif

Tujuan generic Menganalisis apa, Menganalisis Menganalisis strategi

4
Nasution. Op. Cit. h. 267

54
 mengapa, dan pasar industri, kompetitif
bagaimana baiknya segmen
kompetisi atau pelanggan atau
perusahaan penerimaan atas
pemimpin produk
melakukannya

Fokus umum Praktik usaha yang Kebutuhan Strategi kompetitif

memuaskan pelanggan
kebutuhan
pelanggan

Aplikasi Praktik usaha dan Barang dan jasa Psar dan produk
produk, barang,
atau jasa

Biaya Tidak terbatas, Bagaimana Aktivitas pasar

kompetitif pelanggan
fungsional, dan dilayani
patok duga internal
digunakan

Sumber Pemimpin industri Pelanggan Analisis industri dan

informasi dan pesaing lain lain

C. Patok Duga sebagai Instrumen Perbaikan Kualitas

Menurut Widayanto dalam Nasution (2005) konsep patok duga telah

berkembang melalui lima generasi yang memiliki karakteristik masing-masing.

Reverse Engineering. Generasi ini cendrung berorientasi teknis dengan

pendekatan rekaya produk dengan membandingkan produk, fungsi produk, dan
kinerja terhadap produk pesaing.

Competitive Benchmarking. Melakukan patok duga terhadap karakteristik

produk, persaingan, dan proses yang memungkinkan adanya produk unggul.

Process Benchmarking. Cakupan yang lebih luas, yaitu beberapa proses

bisnis perusahaan terkemuka yang sukses yang memiliki kemiripan produk.

Strategic Benchmarking. Merupakan suatu proses sistematis untuk

mengevaluasi alternatif, implementasi strategi bisnis, dan memperbaiki kinerja

55
dengan memahami dan mengadaptasi strategi yang telah berhasil dilakukan oleh
mitra yang telah berpartisipasi dalam aliansi bisnis.

5. Global Benchmarking. Generasi ini mencakup seluruh generasi, cakupan

geografisnya mengglobal, dengan membandingkan terhadap mitra global maupun
pesaing global.

D. Proses Patok Duga

Kegiatan patok duga dilakukan melalui beberapa tahapan, yaitu dimulai dari
perencanaan, analisis, integrasi, implementasi, dan kematangan.5

Perencanaan. Langkah awal merencanakan patok duga adalah

mengidentifikasi proses atau operasi apa yang membutuhkan perbaikan untuk
dipatok duga. Langkah kedua, mencari perusahaan lain atau pesaing, ketiga,
menentukan jenis jenis data, metode, dan pengukuran yang diperlukan. Keempat,
negosiasi dengan mitra patok duga untuk mencapai kesepakatan penelitian patok
duga.

Analisis. Setelah data terkumpul, diolah dan dianalisis untuk mengetahui

kinerja prose yang akan menemukan kesenjangan atau perbandingan serta
menentukan perbaikan target kinerja yang ingin dicapai.

Integrasi. Apabila hasil menunjukkan bahwa perubahan untuk menerapkan

proses baru tersebut layak dan mendapat dukungan manajer, maka disusun
perencanaan implementasinya.

Implementasi. Implementasi patok duga harus sesuai dengan yang

direncanakan dan ssesuai prosedur untuk menjadi kebiasaan hingga apabila proses
baru berjalan lancer akan meningkatkan kinerja perusahaan.

Fase Kematangan. Kematangan akan tercapai pada saat praktik industri

digabungkan dalam semua proses usaha untuk superioritas.

E. Peranan Manajemen dalam Patok Duga

5
Camp. 1989. h. 259

56
Menurut Nasution (2005), hal penting peranan manajemen dalam patok duga
adalah:

1. Agar patok duga dapat produktif, manajemen harus memiliki komitmen tinggi
terhadap proses perubahan.
2. Harus menyediakan dana yang dibutuhkan dalam kegiatan patok duga.
3. Harus mengalokasikan SDM yang tepat dan terampil dalam mengadopsi patok
duga.
4. Informasi yang dapat diungkapkan kepada mitra patok duga hanya dapat
disiapkan dan ditentukan manajemen.
5. Manajer puncak harus terlibat aktif dalam kegiatan patok duga.
Menurut Goetsch dalam Nasution (2005), organisasi harus memenuhi
beberapa persyaratan berikut: (1) Mempunyai kemauan dan komitmen terhadap
pato duga; (2) Keterkaitan tujuan patok duga dengan tujuan strategic, serta
memberikan pedoman spesifik; (3) Tujuan untuk menjadi terbaik, bukan hanya
perbaikan; (4)n eterbukaan terhadap ide-ide baru dari internal maupun eksternal;
(5) Mempunyai pemahaman terhadap proses; (6) Proses yang telah dilakukan
harus didokumentasikan dengan baik; (7) Keterampilan analisis proses dibutuhkan
untuk menganalisis proses, produk dan jasa. Brikut adalah contoh Proses Patok
Duga yang digambarkan dalm gambar 4 berikut.

Gambar 8
Contoh Proses Patok Duga

57
 BAB VIII
OPERASIONALISASI STRATEGI

A. Perumusan Sasaran Tahunan

Strategi jangka panjang berperan sebagai pemandu organisasi. Tolak ukur yang
digunakan untuk menilai efektif tidaknya strategi yang telah ditentukan antara lain
adalah pangsa pasar yang dikuasai, dan keberhasilan menguasai pangsa pasar

58
baru. Sasaran tahunan harus merupakan rincian dari dan berkaitan dengan sasaran
jangka panjang yang telah ditetapkan sebelumnya.1
Keberhasilan mencapai berbagai sasaran operasional tahunan sangat
penting ditinjau dari tiga kepentingan, yaitu:
a. Menyeluruh, dalam arti mencakup seluruh organisasi dan satuan-satuan
yang terdapat didalamnya.
b. Meletakkan dasar yang kuat untuk mengendalikan dan memantau kinerja
organisasi.
Sebagai alat pemicu bagi manajemen puncak agar mereka sadar tentang
kemungkinan timbulnya permasalahan karena adanya bidang bidang kegiatan
tertentu yang tidak menghasilkan capaian yang diinginkan.
1. Ciri-ciri berbagai Sasaran Operasional Tahunan
Sasaran operasional tahunan adalah pernyataan tentang hal-hal yang diharapkan
oleh bagian-bagian satuan sebagai sumbangsihnya kepada pencapaian strategi
dasar yang telah ditetapkan.2 Pernyataan dimaksud harus bersifat spesifik da dapat
diukur. Dalam merumuskan berbagai sasaran tahunan ada beberapa hal yang perlu
diperhatikan, yaitu:
a. Ciri-ciri sasaran tahunan terutama disoroti dari dua hal, keterkaitan dengan
berbagai sasaran jangka panjang dan sasaran tahunan yang terintegrasi dan
terkoordinasi.
b. Konsistensi dalam sasaran tahunan yang tercermin pada adanya tolok ukur
dan skala prioritas yang jelas serta dinyatakan secara tajam.
c. Berbagai manfaat yang dapat dipetik karena adanya sasaran tahunan.3
2. Konsistensi Sasaran Tahunan
Sasaran tahunan dari berbagai unit kerja, satuan dan bidang fungsional
dapat dikatakan konsisten satu sama lain apabila dalam masing-masing sasaran
dinyatakan dengan jelas apa yang ingin dicapai, waktu pencapaiannya dan
bagaimana cara mengukur hasil yang dicapai. Menurut Siagian kejelasan terhadap

1
Sondang P Siagian. Manajemen Stratejik. Jakarta: Bumi Aksara. 2007. h. 198
2
Ibid. h. 198
3
Ibid. h. 203

59
jawaban tiga pertanyaan di atas akan sangat penting artinya dalam penyatuan
persepsi para manajer yang mengoperasikan organisasi.
Sasaran tahunan yang dapat diukur. Untuk mengatakan bahwa sesuatu
dapat diukur, contoh berikut memberikan kejelasan tentang apa yang dimaksud::
(1) Kegiatan produksi barang tertentu mudah diukur bukan hanya tidak sulit
mengkuantifikasikannya, tetapi juga karena sudah ada standar mutu produk yang
harus dipenuhi, baik berdasarkan standar nasional maupun standar internasional;
(2) Mengukur efektif tidaknya program pelatihan yang diselenggarakan oleh
organisasi tidak mudah, tetapi pada akhirnya dapat dilakukan karena hasil
pelatihan tersebut dapat diamati dengan meningkatnya produktivitas kerja,
berkurangnya kesalahan; (3) Menuangkan suatu visi pakar menjadi terobosan
dalam proses produksi.4
Adanya skala prioritas yang tajam dan jelas. Skala prioritas pada intinya
berarti mendahulukan hal-hal yang mendukung keberhasilan strategi induk atau
kegiatan yang sifatnya kritikal dalam memelihara dan mempertahankan portofolio
yang diinginkan organisasi. Portofolio tersebut harus dibahas di antara semua
pihak yang terlibat dalam operasionalisasi strategi sehingga sasaran tahunan setiap
satuan kerja dan bidang fungsional terlibat.5
Siagian mengemukakan tiga metode yang dapat digunakan untuk
menentukan skala prioritas: Pertama, menentukan peringkat berbagai kegiatan
berdasarkan hasil pembahasan yang terjadi antara semua pihak yang terlibat.
Kedua, menggambarkan dengan lebih jelas perbedaan pentingnya berbagai
sasaran, sering digunakan metode mengkualifikasi berbagai sasaran pada berbagai
kategori seperti: utama, primer, sekunder. Ketiga, menentukan bobot berbagai
kegiatan operasional, misalnya dengan 0-100. Bobot tertinggi mendapatkan
prioritas untuk dicapai.
3. Manfaat adanya Sasaran Tahunan

4
Ibid. h. 204
5
Ibid. h. 204

60
Sebagai upaya mencapai tujuan dan sasaran organisasi yang telah ditetapkan
diperlukan fokus perhatian dan kegiatan agar terealisasi. Menurut Siagian ada
empat manfaat operasionalisasi strategi dasar:
1. Terciptanya kejelasan tujuan yang berperan sebagai pemandu bagi semua
pihak menjalankan kewajiban masing-masing.
2. Sasaran tahunan akan mampu menjembatani keinginan yang telah
dinyatakan dalam strategi dan kenyataan penerapan di lapangan.
3. Sasaran tahunan dapat berperan dalam penyusunan anggaran penjadwalan
kegiatan, dan identifikasi.
4. Orang yang terlibat secara teknis dan operasional akan termotivasi untuk
menampilkan kinerja yang memuaskan apabila mereka yakin bahwa
dengan tercapainya tujuan organisasi, maka tujuan pribadi mereka juga
akan tercapai.6
B. Pentingnya Strategi Bidang Fungsional
Strategi bidang fungsional merupakan rencana jangka pendek dari suatu bidang
fungsional yang memainkan peranan kunci dalam keberhasilan suatu organisasi
mencapai tujuan dan berbagai sasaran jangka panjang, mengemban misi dan
mencapai sasaran tahunan organisasi. Strategi berbagai bidang funsional lebih
memperjelas makna dan hakikat suatu strategi dasar dengan identifikasi rincian
yang sifatnya spesifik tentang bagamana manajer harus mengelola bidang-bidang
fungsional tertentu di masa dekat yang akan datang.7
Strategi berbagai bidang fungsional sesungguhnya merupakan terjemahan
pemikiran (strategi dasar) kepada berbagai tindakan yang diarahkan pada
pencapaian berbagai sasaran tahunan melalui pengorganisasian dan
penyelenggaraan aktivitas operasional sehari-hari dari seluruh komponen dan
unsur organisasi. Bidang fungsional harus diperhatikan pada: pemasaran,
keuangan, produksi, penelitian pengembangan, dan sumber daya manusia.8
1. Strategi Bidang Pemasaran

6
Ibid. h. 205-206
7
Ibid. h. 205-207
8
Ibid. h. 205-207

61
 Peranan fungsi pemasaran adalah agar secara menguntungkan terjadi
penjualan produk organisasi, baik dalam bentuk jasa maupun barang. Strategi
fungsional di bidang pemasaran menjadi penuntun dalam melakukan berbagai
aktivitas pemasaran sehingga konsisten bukan hanya dengan strategi dasar, tetapi
juga dengan strategi berbagai bidang fungsional lainnya. Dalam konsep
pemasaran harus jelas siapa yang menjual apa, dimana, bilamana, bagaimana dan
dalam jumlah apa dan kepada siapa.9 Menurut Siagian, ada empat poin yang harus
dijawab dalam komponen pemasaran.
Pertama, komponen produk, pertanyaan-pertanyaan yang harus dijawab
dalam pemasaran. adalah:
a. Produk apa yang mendapat penekanan perhatian.
b. Produk mana yang memberikan kontribusi paling besar kepada tingkat
keuntungan yang diraih.
c. Citra produk yang bagaimana yang hendak dipertahankan dan dipelihara.
d. Perubahan-perubahan apa yang diperkirakan akan terjadi yang dapat
berubah.
Kedua, komponen harga, pertanyaan-pertanyaan yang harus dijawab
dalam harga, adalah:
a. Apakah organisasi mampu bersaing pada faktor harga.
b. Apakah organisasi bersedia memberikan rabat atas harga produk yang
dipasarkan.
c. Apakah organisasi menghadapi keterbatasan dalam penentuan harga
produk yang dipasarkannya.
d. Apa konsekuensi yang harus dihadapi apabila harga yang ditetapkan
tinggi, sedang atau rendah.
e. Margin keuntungan apa yang harus terwujud dengan kebijakan penetapan
harga tertentu.
f. Dalam menetukan harga jual tertentu, ke arah mana perhatian ditujukan.

9
Ibid. h. 207-209

62
 Ketiga: Faktor jalur pemasaran. Pertanyaan-pertanyaan yang harus
dijawab dalam jalur pemasaran adalah:
a. Cakupan pasar yang bagaimana yang harus dijangkau.
b. Apakah pemasaran diarahkan pada suatu wilayah geografis tertentu.
c. Saluran distribusi apa yang perlu digarap dan dimanfaatkan.
d. Apakah berbagai saluran itu dapat diandalkan
e. Apakah manajer pemasaran perlu mengkaji ulang jalur pemaran yang
digunakan.
f. Apakah organisasi satuan kerja yang bertanggung jawab masih relevan
dipertahankan.
g. Apakah cara pengelompokan tenaga pemsaran yang dilakukan layak
dipertahankan.
Keempat: Kegiatan promosi. Pertanyaan-pertanyaan yang harus dijawab
dalam kegiatan promosi adalah: (a) Prioritas promosi dan pendekatan yang
bagaimana merupakan penentu keberhasilan; (b) Dalam pengiklanan, prioritas dan
pendekatan apa yang paling tepat dikaitkan dengan produk, pasar, dan wilayah
yang jadi sasaran; (c) Media promosi mana yang paling tepat digunakan.
2. Strategi Bidang Keuangan
Strategi keuangan harus mampu menentukan arah penggunaan dana yang tersedia
untuk mendukung strategi organisasi, baik kepentingan jangka panjang maupun
kepentingan sasaran tahunan. Strategi fungsional keuangan terdapat tiga hal
penting.
Pertama, Perolehan modal yang berkaitan dengan: (a) Biaya yang dapat
ditanggung organisasi; (b) Proporsi yang diinginkan antara kredit jangka panjang
dan jangka pendek; (c) Perbandingan antara modal preferensi dan modal biasa; (d)
Perbandingan dana internal dan eksternal; (e) Tingkat aseptabek resiko; (f)
Pembatasan apa dalam hal kepemilikan; (g) Apakah peralatan kerja organisasi
harus dibeli atau cukup menyewa.
Kedua, Alokasi modal. Prioritas penggunaan dana yang tersedia, batas-
batas kewenangan manajer operasional mengusahakan pendanaan sendiri tanpa

63
terlebih dahulu mendapat persetujuan manajer pada tingkat lebih tinggi, benar-
benar-benar mendapat perhatian serius.
Ketiga, Pembagian keuntungan dan manajemen modal kerja. Strategi
bidak keuangan harus diatur sedemikian rupa, sehingga: (a) Ditentukan dengan
jelas porsi keuntungan yang akan dibagikan kepada pemilik modal; (b) Bentuk-
bentuk dividen yang dapat diterima oleh berbagai pihak yang berhk menerimanya
selain uang tunai; (c) Dasar pemeliharaan dividen; (d) Persyaratan arus kas yang
bagaimana yang harus terpelihara; (e) Tingkat minimum dan maksimum balans
uang di kas; (f) Jelasnya manajemen perolehan kredit atau hutang.
3. Strategi Bidang Penelitian dan Pengembangan
Kegiatan penelitian dan pengembangan dewasa ini, dan masa mendatang
menduduki posisi penting sebagai suatu bidang fungsional. Teori dan teknologi
berkembang pesat, sehingga sebuah produk cepat kadaluarsa dan butuh inovasi.
Menurut Siagian ada empat hal penting dalam merumuskan strategi penelitian dan
pengembangan:
Pertama: Apakah organisasi akan terlibat dalam kegiatan penelitian murni
ataukah yang berkaitan dengan produk tertentu. Kedua: Faktor waktu. Strategi
penelitian dan pengembangan menuntut kegiatan inovatif sehingga memerlukan
waktu panjang mewujudkannya. Ketiga: Faktor organisasional. Peranan penelitian
dan pengembanagan terletak pada kontribusi yang dapat diberikannya kepada
organisasi dalam usaha menjalankan seluruh kegiatan organisasi, Keempat: Sosok
penelitian dan pengembangan. Penelitian dan pengembangan dapat berbentuk
ofensif (pelopor), dan besifat defensif (bertahan) terhadap peningkatan
kemampuan organisasi.
4. Strategi Bidang Produksi
Strategi dasar sudah dirumuskan landasan berpikir dan bekerja di bidang
produksi. Organisasi meluncurkan produk tertentu karena dianggap dapat
memuaskan sebagian kebutuhan pengguna produk. Jika organisasi mengandalkan
suatu produk unggulan, maka proses yang dilakukan harus matang. Faktor-faktor
penting yang harus dipertimbangkan: (a) Manfaat produk; (b) Situasi persaingan;

64
(c) Ada tidaknya produk substitusi; (d) Target pasar; (e) Kemudahan konsumen
memperoleh.
Sedangkan hal-hal yang harus terlihat jelas dalam strategi produksi, yaitu:
(a) Tahap alam proses prouksi; (b) Bentuk dan jenis teknologi yang digunakan; (c)
Jumlah produksi yang akan dihasilkan; (d) Biaya yang harus dikeluarkan; (e)
Mutu produk dan teknik pengawasan.
5. Strategi Sumber Daya Manusia

Strategi di bidang sumber daya manusia harus tergambar jelas segala bentuk dan
jenis langkah yang harus diambil pada tingkat manajemen operasional
berdasarkan filsafat dan strategi dasar yang berkenaan dengan sumber daya
manusia. Seluruh kegiatan manajemen sumber daya manusia berkenaan dengan
pengadaan, penggunaan dan pemeliharaan sumber daya manusia.

Penyelenggaraan seluruh kegiatan manajemen sumber daya manusia perlu

sistem informasi handal, sebagai berikut: (a) Klasifikasi jabatan yang lengkap; (b)
Analisis pekerjaan; (c) Deskripsi tugas; (d) Spesifikasi pekerjaan; dan (e) Standar
mutu hasil pekerjaan. Berdasarkan informasi tersebut seluruh fungsi manajemen
digambarkan sebagai berikut:

Pertama: Pengadaan: (a) Perencanaan SDM; (b) Rekrutmen: (c) Seleksi: dan
(d) Orientasi. Kedua: Penggunaan SDM, Penekanan penempatan diarahkan pada
dua kelompok pekerja, baru dan lama. Strategi manajemen SDM perlu juga
menegaskan: (a) Kesempatan pendidikan dan pelatihan: (b) Bantuan tenaga
spesiali; (c) Penilaian kinerja rasionalm objektif, praktis, dan baku; (d)
Kompensasi seimbang; (e) Jaminan kerja. Bidang SDM merupakan aspek penting
dalam usaha mewujudkan kinerja organisasi yang positif. Olehkarena itu para
manajer operasional harus serius memperhatikan aspek ini.

BAB IX
PELEMBAGAAN STRATEGI

65
A. Struktur Organisasi dan Pelembagaan Organisasi
Organisasi merupakan wahana untuk mencapai tujuan dan berbagai sasaran,
mengemban misi dan mewujudkan suatu strategi melalui berbagai kegiatan
operasional oleh sekelompok orang yang terikat secara formal dalam satu
hubungan yang menduduki jabatan. Menurut Siagian pemahaman yang tentang
organisasi akan lebih baik dengan didasari lima pertanyaan berikut: (1) Siapa
yang melakukan kegiatan apa; (2) Siapa yang bertanggung jawab kepada siapa;
(3) Siapa yang berinteraksi dengan siapa; (4) pola komunikasi yang bagaimana
yang berlaku dalam organisasi; (5) Jaringan informasi apa yang tersedia dan dapat
dimanfaatkan.
Konsep yang mendasari struktur organisasi menurut Lunenburg (2000)
adalah memberi kerangka organisasi secara vertikal dapat melakukan kontrol dan
secara horizontal dapat melakukan koordinasi yang dilatar belakangi oleh konsep-
konsep birokrasi, partisipasi manajemen, dan alternatif model struktur organisasi
yang cocok untuk lembaga. Sedangkan menurut Robbins (1991) bahwa struktur
organisasi adalah bagaimana tugas pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan
dikoordinasi secara formal. Menurut Sagala, para manajer perlu memenuhi unsur
utama berikut untuk merancang struktur organisasi:

1. Spesialisasi kerja. Sampai tingkat mana tugas dalam organisasi dibagi

menjadik pekerjaan yang terpisah, dengan memecah pekerjaan menjadi
tugas-tugas kecil yang dibakukan yang dapat dilakukan berulang kali.

2. Departementalisasi. Mengelompokkan bersama sejumlah

pekerjaanmenurut fungsi.

3. Rantai komando. Garis tidak putus dari wewenang yang menjulur dari
puncak organisasi ke eselon terbawah dan memperjelas siapa melapor
kepada siapa.

66
 4. Rentang kendali. Jumlah bawahan yang dapat diarahkan secara efisien dan
efektif oleh seorang manajer dengan menentukan banyaknya tingkat dan
manajer yang harus dimiliki organisasi.

5. Sentralisasi dan Desentralisasi. Sentralisasi dimana manajer puncak

mengambil semua keputusan, manajer tingkat bawah hanya melaksanakan
petunjuk manajemen puncak. Sedangkan desentralisasi kekuasaan
keputusan dialihkan ke bawah yang lebih rendah.

6. Formalisasi. Mengacu sampai tingkat mana pekerjaan dalam organisasi

dibakukan.1

B. Birokrasi dalam Organisasi

Biro (bureau) berarti meja tulis, juga selalu diartikan sebagai suatu tempat
dimana para pejabat bekerja. Menurut Albrow (1989) birokrasi sebagai
kekuasaan, pengaruh dari para kepala dan staf pemerintahan. Birokrasi merupakan
wewenang atau kekuasaan yang berbagai departemen pemerintah.

Keberhasilan birokrasi terbatas, karena birokrasi tergantung pada kerujtinan,

yang dalam penyesuaiannya dengan situasi tidak cukup fleksibel untuk
menghadapi berbagai masalah. Diperlukan sistem birokrasi yang menjamin
adanya tanggung jawab individu agar lebih sinergis. Esensi birokrasi adalah
pekerjaa menjalankan pemerintahan oleh orang-orang yang memerintah secara
profesional.2

C. Prinsip Dasar Organisasi

Agar organisasi mencapai tujuan dan sasaran dengan efektif, maka perlu dikelola
dengan prinsip berikut:
Pertama: Kejelasan tujuan. Tujuan yang ingin dicapai dinyatakan dengan
jelas dan eksplisit. Kedua: Kejelasan misi. Misi merupakan pemandu dalam
penyelenggaraan operasional. Ketiga: Fungsionalisasi. Dalam setiap organisasi

1
Sagala. Op. Cit. Desain Organisasi. h. 45-46
2
Ibid. h. 45-46

67
terdapat fungsi yang harus diselenggarakan dalam rangka pencapaian tujuan.
Keempat: Kejelasan aktifitas. Kejelasan aktifitas menyangkut deskripsi tentang
tugas pekerjaan setiap orang dalam organisasi sehingga tidak terjadi tumpang
tindih.
Kelima: Keseimbangan antara wewenang dan tanggung jawab. Keenam:
Pendelegasian wewenang. Pendelegasian sangat tepat diterapkan apabila para
anggota memilki sikap matang dan perilaku positif dalam memangku tanggung
jawab. Ketujuh. Pembagian kerja. Aneka ragam tuga pekerjaan harus diselesaikan
dengan berbagai keahlian spesifik, namu bukan berarti antar pekerjaan harus
tercipta jarak. Kedelapan: Kesatuan arah. Persepsi yang sama akan menciptakan
efisiensi kerja. Kesembilan: Kesatuan komando. Adanya batasan yang jelas
kepada siapa atasan akan memerintah dan dari siapa anggota menerima perintah.
Kesepuluh: Rentang kendali. Sejauhmana pimpinan dapat mengendalikan anggota
agar dapat mencapai tujuan. Kesebelas: Sentralisasi versud desentralisasi. Ada
beberapa hal yang diselenggarakan sentralisasi, dan ada kegiatan yang dapat
didesentralisasi.Keduabelas: Departementalisasi. Pembagian tugas yang spesifik,
baik dilihat dari pengetahuan, keterampilan maupun sarana prasarana yang
digunakan.
D. Tipologi Struktur Organisasi

Herbert G. Hicks membagi tipe organisasi ke dalam dua bentuk yaitu: Formal dan
Informal. Sebuah organisasi formal memiliki struktur yang terumuskan dengan
baik. Struktur tersebut menerangkan hubungan-hubungan otoritasnya, kekuasaan,
akuntabilitas, dan tanggung jawab, dan pola komunikasi. Pentingnya keteraturan
maka organisasi tersebut bersifat fleksibel, contoh organisasi formal yaitu
Korporasi, Badan-badan Pemerintah, dan Universitas.

Sedangkan organisasi informal lebih bersifat fleksibel dan spontan.

Keanggotaan dapat dicapai secara sadar maupun tidak sadar, organisasi informal
relatif sulit berapa lama seorang anggota merupakan bagian organisasi. Contohnya
adalah kerumunan masa yang bersifat aksidental, makan bersama. Namun

68
organisasi informal dapat menjadi organisasi formal ketika terstruktur dan
kegiatanya terumuskan.3

Struktur organisasi berisikan kerangka kerja organisasi. Kerangka kerja

organisasi meliputi yang kompleks, sedang dan sederhana. Menurut Syafaruddin
kebanyakan organisasi besar menggunakan kerangka kerja jenis lini dan staf.
Jenis ini menggunakan hubungan garis vertikal antara tingkatan berbeda antara
manajer dengan bawahan.4 Sementara Siagian (2007) mengelompokan lima tipe
organisasi sebagai berikut:

Organisasi Lini. Organisasi lini adalah tipe organisasi tertua, segala sesuatu
dalam organisasi lini pada umumnya berskala kecil dan sederhana, tipe organisasi
ini tepat digunakan oleh organisasi kecil.

Organisasi Lini dan Staf. Tipe Lini dan Staf digunakan ketika sebuah
organisasi modern menghadapi semakin rumitnya permasalahan organisasional.
Semakin banyak orang yang terlibat dalam organisasi maka dibutuhkan alat yang
semakin tinggi pula. Dalam menghadapi permasalahan rumit dan menuntut
banyak spesialisasi maka diperlukan tipe Lini dan Staf.

Organisasi Fungsional. Organisasi fungsional merupakan organisasi yang

dalam penentuan adalah pengelompokan fungsi tertentu baik merupakan tugas
pokok atau sejenis.

Organisasi Matriks. Pada dasarnya organisasi matriks dalam pembaganannya

menggambarkan struktur langsung dikaitkan dengan kegiatan yang perlu
dilakukan.

Organisasi Panitia. Sebuah cara yang ditempuh oleh pimpinan organisasi

untuk menyelesaikan tugas tertentu yang diserahkan kepada satu panitia khusus
yang dibentuk untuk kepentingan tersebut dengan sebab tidak tertampung oleh

3
Winardi. 2003. h. 10
4
Syafaruddin. 2005. h. 73

69
satuan kerja dalam organisasi, dan timbul tugas sementara namun penting yang
tidak perlu dilembagakan.

E. Pengambilan Keputusan
1.Konsep Pengambilan Keputusan
Tolak ukur dalam menguji kepemimpinan adalah pengambilan keputusan. Sebuah
keputusan yang baik memenuhi empat persyaratan yaitu: rasional, logis, realistis,
dan pragmatis.5 Pengambilan keputusan harus dilihat sebagai fungsi utama
pimpinan terlepas dari bentuk, tipe, jenis, dan ukuran organisasi yang dipimpin.
Siagian (1997) berpendapat bahwa pengambilan keputusan harus kontekstual
dengan sifatnya sebagai berikut:

a. Pengambilan keputusan tidak berlangsung dalam suasana vakum.

b. Pengambilan keputusan berlansung dalam rangka kehidupan
organisasional.
c. Pengambilan keputusan berkaitan langsung dengan pencapaian tujuan dan
berbagai sasaran organisasi yang telah ditentukan sebelumnya.
d. Pengambilan keputusan menyangkut berbagai model, teknik, dan prosedur
yang bersifat universal, tetapi dapat diterapkan dengan memperhitungkan
situasi, kondisi, aktu, dan tempat.
e. Pengambilan keputusan diukur dengan implementasinya.
2.Model Pengambilan Keputusan
Menurut Siagian (1997) ada empat model pengambilan keputusan, yaitu:
optimasi, satisficing, mixed scaning, dan heuristic.

Model Optimasi, bahwa dengan keterbatasan yang ada, organisasi

berusaha memperoleh hasil terbaik yang paling mungkin dicapai. Norma-norma
serta kebijaksanaan organisasi berperan penting menetukan apa yang dimaksud
dengan hasil terbaik. Kriteria menonjol Model Optimasi, yakni: Maximin,
Maximax, Melewatkan Kesempatan, Probabilitas, Nilai Materi yang diharapkan,
Manfaat.

5
Siagian. Op. Cit. 1997. h. 1

70
 Model Satisficing, pengambil keputusan boleh cukup puas dan bangga
apabila keputusan yang diambilnya membuahkan hasil yang memadai, asal
persyaratan minimal tetap terpenuhi. Model satisficing menimbulkan kesadaran
dikalangan para ahli, bahwa kemampuan manusia untuk memproses informasi itu
terbatas dengan demikian terbatas juga kemampuannya memutuskan alternatif
yang ditempuh.

Model Mixed Scanning, menerapkan pengambilan kebijakan dengan

berusaha menghindari rasionalitas tinggi . Model ini meyakini bahwa seorang
pengambil keputusan menghadapi dilema dalam menilih langkah tertentu, oleh
karena itu sebuah keputusan pendahuluan diambil untuk melihat sejauh mana
organisasi menilai terhadap kegiatan yang dilaksanakan. Model mixed scanning
lebih lentur dalam mengambil kebijakan.

Model Heuristic, model ini didasari oleh rasionalitas, faktor internal

seseorang lebih berpengaruh daripada faktor eksternal. Pengambil kebijakan lebih
didasari pada konsep yang dimilikinya. Model ini lebih bersifat coba-coba dan
tidak menggunakan pendekatan matematikal dalam menghadapi masalah
organisasi yang problematik.

3.Teknik Pengambilan Keputusan

Siagian (1997) menjelaskan delapan teknik pengambilan keputusan, sebagai
berikut: Brainstorming, Synetics, Consensus Thinking, Delphi, Fish Bowling,
Didactic Interaction, Collective Bargaining, Pemecahan Masalah.

Brainstroming, adalah teknik pengambilan keputusan paling tua yang

dianggap bermanfaat dalam menyelesaikan problematik organisasi. Skenario
teknik ini adalah ketika sebuah organisasi menghadapi sebuah masalah yang tidak
terlalu rumit, dan dapat diidentifikasi spesifik maka diadakanlah diskusi
mendalam. Di akhir diskusi berbagai pandangan yang muncul dirangkum, hingga
mencapai kesepakatan tentang cara yang ditempuh dalam menghadapi masalah
organisasi.

71
 Synetics, merupakan sebuah teknik lanjutan dari brainstorming karena
masih bersifat mengumpulkan informasi sebagai usaha pengambilan keputusan.
Skenario yang digunakan teknik synetics adalah seorang anggota kelompok
bertindak sebagai pemimpin diskusi. Di antara diskusi terdapat para ahli, yang
bisa saja mereka anggota organisasi atau tidak. Pimpinan meminta anggota
mempelajari masalah secara komprehensif. Kemudian setiap anggota
mengemukakan daya pikir kreatif dan inovatifnya untuk menyelesaikan masalah.
Pemimpin kemudian memilih hasil pemikiran tertentu dan tenaga ahli melakukan
penilaian dengan teori ilmiah pengambilan keputusan. Atas dasar itulah
keputusan diambil.

Consensus Thinking, sebuah keputusan yang melibatkan anggota bahwa

sebuah masalah harus disepakati hakikat, batasan, dan dampak situasi problematik
yang dihadapi, dan sepakat tentang model dan teknik yang akan digunakan.
Sebelum menghadapi situasi problematik yang sebenarnya, organisasi
mencobanya dengan skala yang kecil.

Delphi, adalah sebuah teknik yang digunakan untuk mengambil keputusan

dengan meramalkan masa depan yang akan dihadapi organisasi. Pengambilan
keputusan model ini tidak melibatkan pengambil kebijakan, tetapi terdiri dari para
ahli yang ditetapkan berdasar kemampuan mereka. Skenario model ini yaitu
pengambil kebijakan mengemukakan pertanyaan kepada para ahli yang
ditugaskan untuk meramalkan kondisi sebuah persitiwa di organisasi. Pertanyaan
yang dikemukakan kelompok harus dijawab oleh mereka, yang kemudian para
ahli akan mengembalikan jawaban tersebut. Maka akan terlihat perbedaan
pendapat, barulah para ahli memberikan jawaban tertulis. Teknik ini akan
meminimalisir konflik di organisasi.

Fish Bowling, adalah sebuah teknik yang unik, karena anggota organisasi
dikumpulkan dalam sebuah pertemuan dengan berbentuk lingkaran, di tengah
lingkaran terdapat sebuah kursi yang diduduki oleh seseorang yang memaparkan
gagasannya untuk menyelesaikan problematik organisasi, dan hanya dia yang

72
boleh bicara (menjelaskan). Para anggota hanya boleh bertanya, mengemukakan
pendapat, gagasan hanya kepada orang yang duduk di tengah. Setelah selesai
gagasan disampaikan, maka orang tersebut akan keluar lingkaran yang selanjutnya
digantikan anggota organisasi yang lain. Setelah semua pandangan dikemukakan
(biasanya maksimal lima orang), barulah keputusan diambil.

Didactic Interaction, merupakan sebuah teknik yang dipakai untuk

memecahkan suatu masalah yang memerlukan jawaban ya atau tidak.
Skenario model ini, anggota di bagi dua kelompok, satu kelompok cendrung ke
jawaban ya, dan kelompok lainnya cendrung ke jawaban ya. Semua ide yang
dikemukakan baik pro maupun kontra dicatat dengan teliti. Setelah semua anggota
bicara maka dipertemukan dalam satu kelompok untuk merembukkan hasil
catatan yang dibuat. Disini terjadi alih peran, kelompok tidak menjadi kelompok
ya, dan melakukan diskusi intensif kembali. Maka akan diketahui kelemahan dan
kekuatan argumentasi. Akhirnya informasi yang diangap bermanfaat disepakati
bersama.

Collective Bargaining, mempunyai ciri khas pada adanya dua kelompok

yang bertolak belakang atas sebuah masalah, dan keputusan diambil secara tawar
menawar. Dikeputusan model ini bahwa sebuah kemenangan suatu pihak
merupakan beban yang harus ditanggung pihak lain. Skenario model ini dua
kelompok yang bertolak belakang saling berhadapan. Masing-masing pihak
membawa kepentingan masing-masing, dengan di dukung data, informasi, dan
fakta maka akan terjadi proses tawar menawar. Jika memiliki kesamaan persepsi
dalam data, keputusan tidak terlalu sulit diambil. Sebaliknya jika berbeda, maka
akan terjadi kerumitan, disinilah terjadi keputusan yang akan memenangkan satu
pihak yang konsekwensinya akan ditanggung kelompok lain.

Pemecahan Masalah, setiap orang dalam profesi apapun selalu

dihadapkan kepada situasi tidak menguntungkan yang harus segera di atasi, inilah
yang disebut masalah. Kemampuan memecahkan masalah merupakan kriteria
penting seorang pemimpin efektif. Pemecahan masalah terdiri dari tujuh langkah

73
yaitu: 1) identifikasi dan definisi hakikat masalah yang dihadapi; 2) pengumpulan
dan pengolah informasi; 3) identifikasi alternatif; 4) identifikasi alternatif terbaik;
5) penentuan pilihan alternatif terbaik; 6) pelaksanaan; 7) evaluasi hasil yang
dicapai.

F. Peranan Kepemimpinan

1.Pengertian Kepemimpinan
Syafaruddin (2005) mengemukakan bahwa dalam konteks manajemen, para
manajer organisasi adalah pemimpin manajerial yang menjalankan
kepemimpinan. Kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi individu atau
kelompok dalam usaha mencapai tujuan tertentu, sebagaimana yang dijelaskan
oleh Blanchard (1988): Leadership is the process of influencing the activities of
an individual or group in efforts toward goal achievement in a given situation.

Stogdil (1974) mendefinisikan kepemimpinan dengan 11 poin berikut: (1)

fokus dari proses kelompok, (2) penerimaan kepribadian seseorang, (3) seni
memengaruhi perilaku, (4) alat untuk memengaruhi perilaku, (5) suatu tindakan
perilaku, (6) bentuk dari ajakan, (7) bentuk relasi yang kuat, (8) alat untuk
mencapai tujuan, (9) akibat dan interaksi, (10) peranan yang diferensial, dan (11)
pembuat struktur.

Gary Yukl (1987) mengelompokan beberapa definisi kepemimpinan yang

mewakili saat ini:

1. Kepemimpinan adalah perilaku dari seorang individu yang memimpin

aktifitas-aktifitas suatu kelompok ke suatu tujuan yang ingin dicapai
bersama.
2. Kepemimpinan adalah pengaruh antar pribadi yang dijalankan dalam suatu
situasi tertentu, serta diarahkan melalui proses komunikasi ke arah
pencapaian satu atau beberapa tujuan tertentu.
3. Kepemimpinan adalah pembentukan awal serta pemeliharaan struktur
dalam harapan dan interaksi.

74
 4. Kepemimpinan adalah peningkatan pengaruh sedikit demi sedikit, pada
dan berada di atas kepatuhan mekanis terhadap pengarahan rutin
organisasi.
5. Kepemimpinan adalah proses memengaruhi aktifitas sebuah kelompok
yang diorganisasi ke arah pencapaian tujuan.
6. Kepemimpinan adalah sebuah proses memberikan arti (pengarahan
berarti) terhadap usaha kolektif, dan yang mengakibatkan kesediaan untuk
melakukan usaha yang diinginkan untuk mencapai sasaran.
7. Para pemimpin adalah mereka yang secara konsisten memberikan
kontribusi yang efektif terhadap orde sosial, serta yang diharapkan dan
dipersepsikan melakukannya.
2.Manfaat Kepemimpinan
Seorang pemimpin di sebuah organisasi, dia bisa berperan sebagai personnal,
educator, manager, administrator, supervisor, sosial, leader, entrepreneur, dan
climator.

Sebagai personnal seorang pemimpin harus memiliki integritas kepribadian,

akhlak mulia, pengembanagan budaya, keteladanan, keinginan kuat dalam
pengembangan diri, keterbukaan dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi,
kendali diri dalam menghadapi masalah pekerjaan. Sebagai educator , seorang
pemimpin berperan merencanakan, melaksanakan, menilai hasil pembelajaran,
membimbing dan melatih anggotanya. Sebagai manager ia harus melakukan
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan.

Sebagai administrator, ia harus mampu mengelola ketatausahaan dalam

mendukung pencapaian tujuan. Sebagai supervisor, ia merencanakan supervise,
dan menindaklanjuti hasil supervisi untuk meningkatkan profesionalisme.
Sebagai sosial, ia bekerja sama dengan pihak lain untuk kepentingan organisasi
dan memiliki kepekaan sosial. Sebagai leader, ia harus mampu memimpin
organisasi dalam usaha pendayagunaan sumber daya organisasi secara optimal.

75
 Sebagai entrepreneur, ia harus kreatif (termasuk inofatif), bekerja keras (dan
cerdas), etos kerja, dan naluri kewirausahaan. Sebagai climator ia harus mampu
menciptakan iklim organisasi yang kondusif.6

3.. Riset Klasik Kepemimpinan

Kepemimpinan sudah lama menjadi perhatian para ahli dikarenakan dengan

keahlian kepemimpinanlah sebuah organisasi akan sukses. Di Amerika telah
banyak penelitian kepemimpinan, namun riset kepemimpinan klasik dapat
dikelompokan dalam Studi Iowa, Studi Ohio, Studi Michigan.

a. Studi Iowa

Tahun 1930 di bawah pengarahan Kurt Lewin di Universitas Iowa, Ronald Lippit
dan Ralph K.Wjite mempelajari kepemimpinan yang berdampak pada penelitian
kepemimpinan berikutnya. Riset Iowa ini melakukan eksperimen kepemimpinan
otokratis, demokratis, dan laissez faire kepada klub bola anak.

b. Studi Ohio

Universitas Ohio pada tahun 1945 melakukan riset kepemimpinan yang meliputi
interdisipliner (psikologi, sosiologi, ekonomi) mengembangkan sebuah Kuesioner
Deskripsi Perilaku Pemimpin (the Leader Bhavior Description Questionnaire
LBDQ). Peneliti Ohio merumuskan kepemimpinan sebagai perilaku individu
ketika melakukan kegiatan pengarahan suatu group kea rah pencapaian tujuan
tertentu. Dalam hal ini pemimpin mempunyai deskripsi perilaku atas dua dimensi,
yaitu: struktur pembuatan inisiatif, dan perhatian.

c. Studi Michigan

Pusat Riset Survei Universitas Michigan bekerja sama dengan Kantor Riset
Angkatan Laut melakukan penelitian kepemimpinan. Tahun 1947 dilakukan
penelitian di New York, New Jersey, dan perusahaan asuransi Prudensial.
Penelitian tersebut mengukur secara sistematis berdasarkan persepsi dan sikap
6
Usman. 2008. h. 272

76
para pengawas dan pekerja. Variable tersebut dihubungkan dengan pengukuran
pelaksanaan pekerjaan

4.Sifat-sifat Kepemimpinan
Berikut adalah sifat-sifat kepemimpinan yang dikemukakan oleh para ahli:

H. Fayol sehat, cerdas, setia, jujur, berpendidikan, dan berpengalaman. GR

Terry kekuatan, kestabilan emosi, kemampuan hubungan manusiawi, dorongan
pribadi, keterampilan berkomunikasi, kecakapan mengajar, kecakapan bergaul,
dan kemampuan teknis. Ordwey Teed penuh energi, semangat mencapai tujuan,
memiliki gairah kerja, ramah, jujur, keahlian teknis, mampu mengambil
keputusan, cerdas, punya keahlian, mengajar, punya keyakinan.

Koontz ODonnell kecerdasan di atas yang dipimpin, punya perhatian

terhadap kepentingan menyeluruh, kelancaran bertanya, mantap berpikir dan
emosi dorongan pribadi, memahami pentingnya kerja sama. Fatah (1997)
menyimpulkan karakteristik pemimpin harus memiliki:

Kekuatan jasmani yang cukup, Kekuatan rohani yang cukup, Semangat untuk
mencapai tujuan, Penuh antusias, Ramah dan penuh perasaan, Jujur dan adil,
Memiliki kecakapan teknis, Dapat mengambil keputusan, Cerdas, Punya
kesabaran mengajar, Penuh keyakinan, Punya keberanian, Ulet dan tahan uji,
Suka melindungi, Penuh inisiatif, Memiliki daya tarik, Simpatik, Percaya diri,
Intelegensi tinggi, Waspada, Bergairah dalam bekerja, Bertanggung jawab,
Rendah hati, Objektif

5.Gaya Kepemimpinan
Studi tentang kepemimpinan diketahui ada lima tipe kepemimpinan, masing-
masing dengan cirri-cirinya. Lima tipe itu adalah: 1) tipe otoriter; 2) tipe
paternalistic; 3) tipe laissez faire; 4) Tipe demokratik; 5) tipe kharismatik. 6
Pentingnya pengenalan berbagai tipe kepemimpinan terletak pada cirri-ciri
tertentu yang dapat dilaksanakan menjalanakan organisasi. Artinya kepemimpinan
efektif tidak kaku dalam menerapkan cirri salah satu tipe kepemimpinan, karena
situasi dan kondisi yang berbeda menuntut pemimpin untuk bersikap situasional.

6
Siagian. 2002. h. 75

77
 Dari lima tipe kepemimpinan yang dikemukakan Siagian tersebut. Buku
ini menggunakan pendekatan umum yang digunakan untuk menilai gaya
kepemimpinan, dapat dilihat di tabel berikut:

Tabel 2 6
Gaya Kepemimpinan

Otoriter Demokratis Laissez- Faire

Semua ketentuan Semua kebijakan dibahas Kebebasan penuh untuk

kebijakan oleh dan diputuskan oleh keputusan pada
pemimpin kelompok, didorong dan kelompok atau individu,
dibantu oleh pemimpin dengan minimum peran
serta pemimpin

Teknik dan langkah Perspektif kegiatan Berbagai bahan disuplai

aktifitas ditentukan diperoleh selama oleh pemimpin yang
oleh penguasa, satu pembahasan. Langkah- menjelaskan bahwa
persatu, sehingga langkah umum digambarkan informasi akan disuplai
langkah-langkah untuk mencapai sasaran jika diminta, dan tidak
masa depan kelompok, dan jika ikut dalam pembahasan
umumnya selalu dibutuhkan nasehat teknis, kerja
tidak pasti pemimpin menyarankan dua
atau lebih prosedur alternatif
yang dapat dipilih

Pemimpin biasanya Para anggota bebas bekerja Non partisipasi penuh

menentukan tugas- dengan siapa yang dari pemimpin
tertentu dan kawan dipilihnya, dan pembagian
kerja masing-masing tugas diserahkan kepada
anggota kelompok

Penguasa cenderung Pemimpin obyektif dan Jarang komentar spontan

bersifat pribadi berdasarkan fakta dalam terhadap aktifitas
dalam memuji dan memuji dan mengkritik dan anggota, kecuali jika
mencela pekerjaan berusaha menjadi anggota ditanya dan tak ada usaha
masing-masing regular kelompok dalam untuk memuji atau
anggota; tetap semangat, tanpa melakukan mengatur jalan kejadian
menyendiri dari terlalu banyak pekerjaan
partisispasi aktif
kelompok kecuali
untuk deminstrasi

6
E. Kat. 1995. h. 536

78
6. Kepemimpinan Efektif

H. Jodeph Reitz (1981) menjelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi efektifitas

organisasi, yakni: kepribadian, harapan dan perilaku atasan, karakteristik harapan
dan perilaku bawahan, kebutuhan tugas, iklim dan kebijakan organisasi, harapan
dan perilaku rekan. Edward Sallis mengemukakan dua belas poin kepemimpinan
efektif untuk membangun mutu organisasi:

a. Memiliki visi yang jelas mengenai kualitas bagi organisasinya

b. Memiliki komitmen yang jelas terhadap perbaikan mutu
c. Mengkomunikasikan pesan tentang kualitas yang ingin dicapai
d. Menjamin bahwa kebutuhan pelanggan pendidikan menjadi pusat
kebijakan dan pekerjaan organisasi.
e. Menjamin tersedianya saluran yang cukup dalam menampung sasaran-
sasaran pelanggan pendidikan.
f. Memimpin pengembangan staf
g. Bersikap hati-hati dan tidak menyalahkan orang lain tanpa bukti bila
muncul masalah, sebab masalah yang muncul biasanya bukan salah
anggota.
h. Mengarahkan inovasi dalam organisasi
i. Menjamin kejelasan struktur organisasi untuk menegaskan tanggung
jawab dan memberikan pendelegasian wewenang yang cocok dan
maksimal
j. Memiliki sikap teguh untuk mengeluarkan penyimpangan dari budaya
organisasi
k. Membangun kelompok kerja aktif
l. Membangun mekanisme kerja yang sesuai untuk memantau dan
mengevaluasi keberhasilan organisasi.7
7.Peranan Kepemimpinan
Kelompok pimpinan antara lain adalah: (1) Peranan interpersonal, peraananya
sebagai simbol yang mewakili organisasi secara internal maupun eksternal; (2)

7
Edward Sallis. Total Quality Management

79
Peranan informasional, memantau dan menyalurkan informasi ke berbagai pihak;
(3) Peranan pengambil keputusan.
Pentingnya peranan manajer maka menurut Siagian, seorang manajer harus:
1. Memahami pentingnya ciri-ciri kepemimpinan efektif.
2. Memiliki pengetahuan dan wawasan luas.
3. Kemampuan membedakan berbagai jenis kegiatan yang bersifat stratejik, taktis,
teknis, fungsional, dan operasional.
4. Memahami pentingnya keseimbangan antara orientasi tugas dan orientasi
manusia dalam mengelola organisasi dan mengimplementasikan strategi.
5. Peka terhadap situasi dan kondisi.8

G. Peranan Budaya Organisasi

Organisasi merupakan suatu kesatuan yang bersifat khas dan memiliki jati diri
sendiri. Budaya organsisasi berfungsi sebagai berikut:

Penentu batas-batas perilaku. Budaya organisasi berperan untuk

menentukan perilaku yang seharusnya ditampilkan dan perilaku yag tidak
dilakukan. Anggota dituntut oleh organisasi dengan budaya yang sudah
terintenalisasi.

Menumbuhkan kesadaran identitas anggota organisasi. Budaya

organisasi menuntut anggotanya untuk bangga sebagai kesatuan dari organisasi,
hal ini akan mencegah anggota merusak citra organisasi atau melakukan sesuatu
yang merugikan organisasi.

Penumbuhan komitmen. Konsekuensi dari rasa memiliki organisasi

adalah munculnya komitmen. Anggota akan melakukan pengorbanan demi
tercapainya tujuan organisasi, komitmen tersebut merupakan salah satu langkah
anggota untuk mencapai tujuan, harapan, cita-cita pribadinya.

8
Sagala. Op. Cit. Desain Oranisasi. H. 246

80
 Pemeliharaan stabilitas organisasi. Suasana stabil organisasi akan
memengaruhi keberhasilan organisasi, iklim kerja, dan pemecahan masalah
organisasi.

Mekanisme pengawasan. Budaya organisai akan menjadi sebuah

mekanisme manajemen diri, dimana anggota akan berpikiran positif dalam
berkarya melahirkan inovasi, dan prestasi bagi organisasi.

1. Pengembangan Budaya Organisasi

Penciptaan, pelestarian, dan pengembangan budaya organisasi merupakan sebuah

proses, hal ini telah ditanamkan oleh pendiri organisasi sejak awal organisasi
berdiri. Selain dibutuhkannya pelestarian nilai, simbol, artefak, dan cerita heroik
organisasi hal berikut perlu diperhatikan.

Seleksi anggota mengembangkan budaya organisasi bukanlah hal mudah,

karena budaya mencakup hal abstrak, misalnya keyakinan, dan nilai-nilai yang
dianggap berharga oleh anggota organisasi. oleh karena itu diperlukan proses
seleksi yang ketat bagi calon anggota organisasi bahwa keberhasilannya sebagai
anggota organisasi tergantung kepada komitmen dan kemauannya dalam
mengikuti budaya organisasi yang ada.

Komitmen menuju puncak. Nilai ini merupakan sebuah sikap anggota

organisasi dalam melakukan inovasi dengan berani mengambil resiko atau
kesalahan-kesalahan. Disisi lain manajemen puncak tidak hanya mendukung
anggota agar melakukan hal baru tetapi seharusnya juga tidak bersikap punitive
kepada anggota yang melakukan kesalahan karena komitmennya untuk menuju
puncak.

Proses internalisasi. Budaya organisasi harus menjadi milik seluruh

anggota organisasi, dan ini memerlukan peran pemimpin organisasi dalam
melakukan internalisasi. Manajemen organisasi harus mampu meyakinkan
anggotanya akan sukses dalam menyesuaikan latar belakang pribadinya dengan
budaya organisasi.

2. Pengaruh Budaya Organisasi

81
Budaya organisasi akan menjadi kekuatan organisasi dengan lima aspe, yaitu:
kerjasama, pengambilan keputusan, pengawasan, komunikasi dan komitmen.

Perihal kerjasama. Kerjasama tidak hanya terwujud dengan peraturan formal.

Niat, itikad baik, dan iklim saling mempercayai memerlukan pemeliharaan
melalui kultur organisasi. Perihal pengambilan keputusan. Setiap organisasi
menginginkan berlangsungya pengambilan keputusan yang tidak hanya efisien,
tetapi juga efektif. Proses pengambilan keputusan akan lancer apabila berbagai
pihak terlibat menggunakan sumsi dasar dan premise yang sama untuk
menghindari salah pengertian tentang sasaran keputusan yang diambil dan hasil
yang diharapkan dari pelaksanaannya.

Perihal pengawasan. Pengawasan diperlukan sebagai instrument mengamati

apakah tindakan operasional benar-benar diarahkan pada pencapaian tujuan dan
sasaran berdasarkan rencana yang telah ditentukan. Penelitian adalah salah satu
aspek penting untuk mencari apakah ada terjadi penyimpangan, berdasarkan hasil
penelitian akan dilakukan pembenahan yang bersifat sanksi atau yang mendidik.
Perihal Komunikasi. Proses komunikasi yang dilakukan harus bebas dari distorsi
agr banyak permasalahan yang dapat diselesaikan dengan baik. Perihal komitmen.
Makin besar rasa memiliki organisasi yang terdapat dalam diri seseorang maka
makin mudah baginya membuat komitmen demi keberhasilan organisasi
mencapai tujuan dan sasaran. Salah satu cara menumbuhkan komitmen adalah
dengan kompensasi yang bersifat materi maupun non materi.

82
 BAB XI

JENIS-JENIS PERENCANAAN PENDIDIKAN

A. Menurut Besarannya

1. Perencanaan Makro

Perencanaan makro adalah perencanaan yang menetapkan kebijakan yang akan

ditempuh, tujuan yang ingin dicapai dan cara-cara mencapai tujuan itu pada
rencana pembangunan nasional. perencanaan makro berusaha menjawab
pertanyaan antara lain:

1. Apakah tujuan pendidikan nasional

2. Pendekatan apa yang dipakai untuk mencapai tujuan tersebut.

3. Lembaga pendidikan apakah yang diperlukan untuk mencapai tujuan

tersebut.

4. Bagaimana seharusnya organisasi pendidikan diatur sehingga dapat

menunjang tercapainya tujuan tersebut.

5. Program-program apakah yang perlu diadakan untuk menunjang program-

program tersebut.

6. Apakah kriteria keberhasilan usaha pendidikan itu.

Sudut pandang perencanaan makro, tujuan yang harus dicapai negara

adalah pengembangan sistem pendidikan untuk menghasilkan tenaga
pembangunan baik secara kuantitatif maupun kualitatif. Secara kuantitatif
pendidikan harus menghasilkan tenaga yang cukup banyak sesuai kebutuhan
pembangunan. Secara kualitatif harus dapat menghasilkan tenaga pembangunan
yang terampil sesuai bidangnya.

Strategi pendidikan hendaknya memenuhi syarat sebagai berikut:

1. Tujuan pendidikan nasional telah dirumuskan dengan jelas.

83
 2. Pemerintah memegang peranan utama dalam pengambilan keputusan dan
menciptakan mekanisme kerja efektif.

3. Sumber pembiayaan harus dimobilisasi dari sektor yang ada.

4. Prioritas harus disusun, baik yang berkenan dengan bentuk, tingkat dan
jenis pendidikan.

5. Alokasi biaya harus disediakan menurut prioritas yang ditetapkan.

6. Penilaian yang berkesinambungan harus selalu dilaksanakan dan program

revisi berdasarkan penilaian itu.

7. Pelaksanaan pendidikan mendapat latihan sesuai dengan tugas yang akan

dikerjakannya.1

2. Perencanaan Meso

Kebijaksanaan yang telah ditetapkan pada tingkat makro, kemudian dijabarkan ke

dalam program-program yang berskala kecil. Pada tingkat ini perencanaan suda
lebih bersifat operasional disesuaikan dengan departemen atau unit-unit.

Pertanyaan yang perlu dijawab dalam perencanaan meso mempunyai

kesamaan dengan pertanyaan untuk tingkat makro, tetapi lebih terperinci dan
kebebasannya dibatasi oleh apa yang telah ditetapkan dalam perencanaan tingkat
makro.

3. Perencanaan Mikro

Perencanaan mikro diartikan sebagai perencanaan pada tingkat institusional dan

merupakan penjabaran dari perencanaan tingkat meso. Kekhususan dari lembaga
mendapat perhatian, namun tidak boleh bertentangan dengan apa yang telah
ditetapkan dalam perencanaan makro ataupun meso. Contoh perencanaan mikro,
yaitu kegiatan belajar mengajar.

B. Menurut Tingkatnya
1
Fatah. Op. Cit. h. 55

84
1. Perencanaan Strategik

Perencanaan strategik disebut juga perencanaan jangka panjang. Strategi itu

menurut R.G. Murdick J.E.Ross (1983) diartikan sebagai konfigurasi tentang hasil
yang diharapkan tercapai pada masa depan. Dapat juga disebut konsepsi hari
depan. Bentuk konfigurasi terungkap berdasarkan (a) ruang lingkup; (b) hasil
persaingan; (c) target, dan (d) penataan sumber-sumber.

Pertama, ruang lingkup pendidikan menyangkut hasil-hasil pendidikan

yang diharapkan, pemakai hasil pendidikan, pasaran hasil pendidikan, kualitas
hasil dan karakteristik yang ditentukan untuk hasil pendidikan. Kedua,
kemampuan hasil (produktivitas) pendidikan yang berkaitan dengan posisi suplai,
pengelolaan yang spesifik dan kapasitas merespons terhadap gerak perubahan.
Ketiga, spesifikasi target-target yang menegaskan pernyataan kuantitatif target-
target yang menegaskan pernyataan kuantitatif tujuan-tujuan yang akan dicapai,
profitabilitas dan investasi beserta perkiraan resiko atau faktor penunjang lainnya.

Keempat, penentuan sumber-sumber pendidikan menyangkut alokasi

pengembangan sumber daya kependidikan, faktor geografik dan kecendrungan
perubahan yang berkenaan dengan sistem nilai yang memberi arah terhadap
konsep, gagasan, maupun praktik pendidikan.

Perencanaan strategik digunakan untuk mengatakan suatu lingkup

perencanaan yang general di samping adanya beberapa jenis perencanaan lain
yang disebut medium range programming dan short term budget and detailed
functional plan. Dalam bidang pendidikan konsep perencanaan strategik dapat
diterapkan dalam perencanaan pendidikan. Dengan perencanaan strategik ada
kecendrungan diperoleh suatu rumusan program operasional. Berbagai faktor baik
internal maupun eksternal yang berpengaruh perlu diperhitungkan dalam proses
perencaan strategis.

Pendekatan sistem diperlukan dalam perencanaan strategis pendidikan

dengan tujuan untuk mencari bentuk dan identitas pada masa yang akan datang

85
dengan mempertimbangkan berbagai hubungan yang kompleks. Berbicara
masalah pendidikan tidak terlepas dari masalah sosial, politik budaya, keamanan,
dan permasalahan manusia yang lainnya, karena itulah kompleks. Tanpa
memperhitungkan faktor-faktor tersebut maka sulit dipertanggungjawabkan
proses perencaan dan hasilnya.

Pendekatan sistem dalam renstran memberi dasar-dasar konseptual dalam

perencanaan pendidikan, diharapkan dapat membantu dalam memecahkan
masalah pendidikan yang kompleks. Pendekatan sistem dikaitkan dengan metode
ilmiah. Analisis sistem mencakup: (a) menyadari adanya masalah; (b)
mengidentifikasi variabel relevan; (c) menganalisis dan mensintesiskan faktor-
faktor sehubungan dengan masalah yang dihadapi; (d) menentukan kesimpulan
dalam bentuk program kegiatan

2. Proses Perencanaan Strategis Pendidikan

Analisis Ident, Kekuatan dan Norma dan Nilai:

Lingkungan: kelemahan: Produk, Ekonomi, Politik,
Ekonomi, Sosial, Keuangan, Pasar, Manajemn Sosial
Pasar, teknologi

Keuntungan Saingan

Kesempatan Resiko

Ruang Lingkup Produksi dan Pasaran

Tujuan

Renstra Detail
Menurut Fatah (2004) Metode penelaahan dan pemecahan masalah didasarkan
atas kerangka sistem mempunyai ciri-ciri sebagai berikut.

86
 1. Sistemik dan menyeluruh.

2. Berorientasi pada output atau konfigurasi keinginan.

3. Mempunyai tujuan menyeluruh.

4. Berdimensi jangka panjang, menengah, dan pendek.

5. Menerapkan metode keilmuan analisis teoritik dan empirik dengan

program pengembangan.

6. Rencana operasional terjabar ke dalam proyek program.

7. Berlandaskan kebijakan.

8. Memperhitungkan nolrma dan kaidah.

9. Mempunyai input, proses, output, dengan informasi umpan balik.2

3. Perencanaan Operasional

Perencanaan operasional memusatkan perhatian pada apa yang akan dikerjakan

pada tingkat pelaksanaan di lapangan dari suatu rencana strategis. Perencanaan
operasional bersifat spesifik dan berfungsi untuk memberikan petunjuk konkret
tentang bagaimana suatu program atau proyek khusus dilaksanakan menurut
aturan, prosedur. Rencana operasional sudah dijabarkan ke dalam data kuantitatif
yang dapat diukur. Rencana operasional mudah diukur dan sebagai ukuran
keberhasilan. Rencana operasional berperan sebagai instrumen untuk mengenali
keadaan waktu perencanaan berikutnya. Perencanaan operasional tidak
menggunakan pendekatan integratif seperti renstra. Sehingga memiliki kelenahan
sebagai berikut: (a) satuan harga yang tidak pasti; (b) alat ukur yang berbeda-
beda; (c) pekerjaan adakalanya tertunda; (d) peranan dan kontribusi pemimpin
terhadap pencapaian tujuan jangka panjang tidak diukur.

C. Menurut Jangka Waktunya

2
Fatah. Op. Cit. h. 58

87
1. Perencanaan Jangka Pendek

Perencanaan jangka pendek adalah perencanaan tahunan atau perencanaan yang

dibuat untuk dilaksanakan dalam waktu kurang dari 5 tahun, sering disebut
sebagai rencana operasional.

Perencanaan tahunan juga disebut perencanaan jangka pendek

(Depdikbud), berikut adalah aktifitas yang dilakukan: (a) penyusunan
kebijaksanaan umum; (b) penyusunan kebijaksanaan teknis; (c) penyusunan
rancanagan penyesuaian kebijaksanaan; (d) penyempurnaan program; (e)
penyusunan uraian kegiatan operasional proyek-proyek; (f) identifikasi proyek;
(g) penyusunan pra Daftar Usulan Proyek; (h) penyusunan Daftar Usulan Proyek;
(i) pembahasan DUP, antara Depdikbud, bappenas dan Departemen Keuangan
(Direktorat Anggaran); (j) penyusunan UKOP; (k) penyusunan pra Daftar Isan
Proyek; (l) pembahasan pra DIP, antara Depdikbud, Bappenas dan Dirjen
Anggaran; (m) penyempurnaan UKOP; (n) penyelesaian DIP (dari konsep DIP
yang disetujui).

Perencanaan menghasilkan rencana, yaitu suatu dokumen yang

mengandung rumusan tujuan, masalah, hambatan, alternatif tindakan atai kegiatan
dan kriteria keberhasilan yang semakin terikat sistemik proses perencanaan.
Karena rencana belum operasional, kemudian dijabarkan lebih operasional yang
disebut programming (program). Program adalah pertautan antara kegiatan,
tempat, waktu, material, dan manusia. Perencanaan yang skala besar biasanya
dikeluarkan penetapan proyek. Proyek merupakan penjabaran program, yaitu
kegiatan-kegiatan yang digabungkan menjadi kesatuan padu atau saling
berhubungan dalam mencapai tujuan spesifik. Proyek teridentifikasi satuan biaya.

2. Perencanaan Jangka Menengah

Perencanaan jangka menengah mencakup kurun waktu pelaksanaan 5-10 tahun.

Perencanaan ini penjabaran dari rencana jangka panjang, tetapi sudah lebih
bersifat operasional.

88
3. Perencanaan Jangka Panjang

Perencanaan jangka panjang meliputi waktu diatas 10 tahun sampai 25 tahun.

Banyaknya variabel capaian membuat perencanaan jangka panjang sulit dikontrol.

D. teknik-Teknik Perencanaan

1. Diagram Balok

Diagram Balok juga disebut Diagram Gannt, karena diagram ini menggambarkan
tentang: (a) kegiatan terperinci suatu proyek; (b) waktu memulai sikap kegiatan:
(c) lamanya kegiatan. Diagram Balok terdapat dua macam sumbu, yaitu absis dan
ordinat atau dua dimensi, yaitu vertikal dan horisontal. Dimensi vertikal
menunjukkan tugas atau perincian tugas yang harus dikerjakan, sedangkan
dimensi horosontal menunjukkan waktu, mulai dari yang ditentukan. Dalam
Diagram Balok sebuah kegiatan tidak bisa dilakukan sebelum kegiatan lain
diselesaikan.

2. Diagram Milestone

Diagram Milestone (perincian kerja) menggambarkan unsur-unsur fungsional

suatu proyek dengan keterkaitannya secara fungsional. Struktur ini dibuat
berdasarkan pemecahan struktur proyek yang disusun secara hirarkis. Apabila
proyek secara kseluruhan dianggap sebagai sistem, maka proyek itu dipecah
pecah menjadi bagian bagian sistem (subsistem).

3. PERT dan CPM (Networ Planning)

PERT (program evaluation and review technique) yakni teknik penilaian dan
program peninjauan program. CPM (critical path method), yakni metode kritis.
Menurut Richard (1980) PERT diartikan sebagai teknik manajemen dalam
merencanakan dan mengendalikan proyek-proyek yang bersifat tak berulang.
PERT sebagai tknik manajemen bertujuan untuk sebanyak mungkin mengurangi
penundaan, gangguan, mengkoordinasi mensinkronkan berbagai bagian sebagai
suatu keseluruhan. Galack (1968) dalam Fatah (2004) menyatakan bahwa PERT

89
membantu manajer dalam memecahkan masalah yang bersifat realistis dan
menjadi alat penting dalam membuat keputusan.

Keunggulan PERT terletak pada tingkat ketelitian analisis dari suatu

kegiata, urutan serta hubungan logisnya. Fase pra perencanaan sangatlah penting.
PERT dapat digunakan dalam semua kegiatan. Mulai dari memformulasi rencana
sampai pada evaluasi dari implementasi suatu rencana. CPM merupakan teknik
perencanaan yang dipergunakan dalam proyek yang memilki data biaya.
Perbedaan PERT dan CPM terletak pada penentuan perkiraan waktu yang
dibutuhkan untuk melaksanakan setiap kegiatan

F. Penganggaran

Menurut Koonts (1982) penganggaran merupakan satu langkah perencanaan dan

juga sebagai instrumen perencanaan fundamental. Anggaran dapat diartikan
sebagai suatu rencana operasi dari suatu kegiatan atau proyek yang mengandung
perincian pengeluaran biaya untuk suatu periode tertentu. Formulasi perencanaan
untuk periode tertentu membutuhkan sejumlah dana.

Persoalan penting dalam penganggaran yaitu bagaimana pemanfaatan

sumber-sumber secara efisien. Olehkarena itu perencanaan membutuhkan tahap-
tahap sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi kegiatan yang akan dilaksanakan dalam periode

anggaran.

2. Mengidentifikasi sumber-sumber yang dinyatakan dalam uang, mesin, dan

material.

3. Sumber-sumber dinyatakan dalam bentuk uang, sebab anggaran pada

dasarnya merupakan pernyataan finansial.

4. Memformulasikan anggaran menurut format yang telah disepakati.

90
 5. Usaha memperoleh persetujuan dari yang berwenang (pengambilan
keputusan) dalam tahap ini dilakukan kompromi melalui rapat-rapat untuk
mempertimbangkan secara objektif dan subjektif.

Anggaran menjalankan dua fungsi, yaitu: Menjadi alat untuk

pendelegasian wewenang dalam pelaksanaan suatu rencan, dan Sebagai instrumen
kegiatan pengawasan dan penilaian hasil. Besarnya pengeluaran biaya dan tingkat
penggunaannya, dapat diketahui sampai dimana tingkat efektivitas dan efisiensi
kegiatan yang bersangkutan.

BAB IX

91
 PROGRAM STRATEGIS SEKOLAH

A. Merumuskan Strategi Sekolah

Sebelum merumuskan program strategis, visi sekolah harus terlebih dahulu

dirumuskan, hal yang perlu diperhatikan dalam merumuskan visi sekolah, yaitu:
(1) Memiliki indikator akademik dan non akademik; (2) Berkepribadia,
nasionalisme, budaya nasional; (3) Perkembangan era global; (4) Perkembangan
IPTEK; (5) Dilandasi keimanan dan ketakwaan; (6) Sesuai konteks daerah,
sekolah, dan visi yayasan; (7) Belum operasional; (8) Menggambarkan harapan
masa datang.1 Menurut Rohiat, visi sekolah harus memiliki: (1) Indikator: ciri,
tanda, unsur yang ada, spesifikasi. (2) Rambu-rambu: kata unggul, adanya proses
kenaikan, adanya perbandingan, konotasi sempurna, canggih, komplit, bermutu.
Berikut adalah contoh indikator visi:

1. Unggul dalam pengembangan kurikulum.

2. Unggul dalam proses pembelajaran.

3. Unggul dalam kelulusan.

4. Unggul dalam sarana prasarana pendidika.

5. Unggul dalam media pembelajaran.

6. Unggul dalam SDM pendidikan.

7. Unggul dalam kelembagaan sekolah.

8. Unggul dalam manajemen sekolah.

9. Unggul dalam penggalangan pembiayaan pendidikan.

10. Unggul dalam prestasi akademik dan non akademik.

1
Rohiat. Manajemen Sekolah: Teori Dasar dan Praktik. Bandung: rafika Aditama. 2009. h. 125

92
 11. Unggul dalam Imtak.2 Setelah visi dirumuskan, langkah selanjutnya adalah
memformulasikan misi sekolah. Misi harus dirancang berdasarkan visi
sekolah dengan menggunakan kata kerja, misalnya: (1) Melaksankan
pengembangan perangkat pembelajaran silabus; (2) Melaksanakan
pengembangan sistem penilaian; (3) Melaksanakan pengembangan
rencana pelaksanaan pembelajaran; (4) Melaksanakan diversifikasi
kurikulum pendidikan; (5) Melaksanakan pengembangan kurikulum
muatan lokal. Setelah itu dirumuskan tujuan sekolah yang dibuat dalam
jangka waktu lima tahun.

Selanjutnya untuk mencapai visi, misi, dan tujuan sekolah, maka

dirancangla program strategis sekolah. Program strategis sekolah adalah program-
program pokok dominan atau yang diprioritaskan dan realistis untuk
mencapainya, program strategis harus mengacu pada tujuan, visi dan misi
sekolah.3 Rohiat memberikan contoh program strategis, sebagai berikut: (a)
Pengembangan proses pembelajaran; (b) Pengembangan sarana dan peningkatan
SDM pendidika dan tenaga kependidikan; (c) Pengembangan sarana, prasarana,
dan media pendidikan; (d) Pengembangan bahan dan sumber belajar; (e)
Pengembangan manajemen sekolah; (f) Peningkatan prestasi kelulusan; (g)
Pengembangan kegiatan lomba-lomba akademik dan non akademik.

B. Rencana Pengembangan Sekolah

Menyusun Rencana Pengembangan Sekolah harus menerapkan prinsip:

Mengubah kondisi nyata menjadi kondisi yang diinginkan, Mencapai prestasi
siswa, membawa perubahan lebih baik, tanggap perubahan, realistis sesuai hasil
SWOT.4

2
Ibid. h. 128
3
Ibid. h. 128
4
Ibid. h. 96

93
Olehkarena itu, setiap membuat RPS, sekolah harus mempertimbangkan faktor
yang memengaruhinya, yang dapat dilihat di gambar berikut.

Rencana pengembangan sekolah ditinjau dari jangka waktu, terdiri dari

Rencana Strategis, Rencana Jangka Panjang, Rencana Operasional. Renstra
program lima tahunan yang lebih bersifat garis besar. Renop bagian tak
terpisahkan dari renstra dan merupakan penjabaran renstra. Berikut adalah
langkah penyusunan Renstra dalam RPS:

1. Melakukan analisis lingkungan strategis.

2. Melakukan analisis situasi pendidikan sekolah saat ini.

3. Melakukan analisis situasi pendidikan sekola yang diharapkan lima tahun

ke depan.

4. Menentukan kesenjangan antara situasi pendidikan saat ini dan yang

diharapkan lima tahun ke depan.

5. Merumuskan visi sekolah.

6. Merumuskan misi sekolah.

7. Menentukan strategi pelaksanaan pada sekolah.

8. Menentukan tonggak kunci keberhasilan (Milestone).

9. Menentukan rencana biaya.

10. Menetukan rencana pemantauandan evaluasi.

Secara skematis, penyusunan Renstra dapat dilihat pada gambar berikut.

94
 Gambar 8
Penyusunan Pelaksanaan Perencanaan Pengembangan Sekolah 5

Analisis Lingkungan Strategis

Situasi Pendidikan Saat Ini Situasi Pendidikan yang

diharapkan
Rencana Strategis (5 tahun)

Rencana Operasional (1 tahun)

Pelaksanaan Program

Monitoring dan Evaluasi

Gambar 6
Gambar 9
Langkah-langkah Penyusunan Rencana Strategis Lima Tahunan dan
Rencana Pengembangan Sekolah 91
Lingkungan
Strategis

Kondisi saat
Ini Misi 1 Tujuan 3 Program 1

Kesenjangan Visi Misi 2 Tujuan 2 Program 1

Kondisi

Harapan 5 Misi 2 Tujuan 3 Program 1

tahun
Mendatang
Rencana
Strategis
Pelaksanaan

Tonggak Rencana Biaya

Kunci
Keberhasilan Monitoring dan
Evaluasi

5
Ibid. h. 103
91
Ibid. h. 104

95
 Rencana Strategis merupakan rencana pengembangan dan
penyelenggaraan organisasi. Rencana Strategis disusun berdasarkan visi, misi, dan
tujuan organisasi . Berdasarkan visi, misi, dan tujuan ini selanjutnya dirumuskan
sasaran yang akan dicapai dalam ukuran waktu jangka pendek, jangka menengah
dan jangka panjang. Titik berat Perencanaan Strategi adalah aspek-aspek strategis
dalam penyelenggaraan dan pengembangan organisasi pendidikan. Aspek-aspek
strategis yang dimaksud meliputi: (1). Kinerja penyelenggaraan pendidikan, (2).
Kinerja manajemen yang meliputi bidang manajemen sumberdaya insani,
keuangan, sumberdaya fisik, pengembangan kampus, administrasi akademik,
pengembangan perpustakaan, dan teknologi informasi, (3). Budaya organisasi dan
iklim akademik, dan (5). Jaringan kerjasama (networking). Sebagai pedoman
penyelenggaraan dan pengembangan program sekolah. Untuk mencapai Rencana
Strategis maka organisasi pendidikan perlu menjabarkan dalam berbagai dokumen
perencanaan yang lebih operasional.

C. Strategi Penyusunan Renstra

1. Tim penyusun

Tim penyusun renstra disarankan merupakan representasi dari seluruh unit kerja
yang ada di lembaga tersebut. Akan lebih efektif bila anggota tim tersebut adalah
mereka yang langsung menangani program di setiap unit kerja. Jumlahnya lebih
baik tidak lebih dari 5 orang sebagai tim inti. Untuk mendapatkan hasil yang
optimal maka tim tersebut dapat melakukan presentasi dihadapan staf pimpinan
dan staf lain yang relevan untuk mendapatkan masukan, kritik dan saran-saran.

2. Strategi penyusunan.

Strategi penyusunan dapat ditempuh melalui tim kecil penyusunan renstra.

Kegiatan menjaring informasi dapat ditempuh melalui brainstorming kemudian
disusun dalam satu sistematika yang ditetapkan. Untuk mencari masukan tidak
harus melalui pertemuan formal akan tetapi dapat ditempuh dengan cara
konsultasi pada pimpinan unit kerja yang di perlukan informasinya dan dianjurkan

96
juga menjaring informasi dari stake holders lainnya, seperti orang tua (komite
sekolah), Dinas Pendidikan atau pihak-pihak lain yang peduli terhadap sekolah
tersebut. Dalam menyusun kerangka pikir renstra harus selalu memperhitungkan
visi, misi, tupoksi lembaga/unit dan kebijakan pimpinan. Penyempurnaan perlu
dilakukan terus menerus sejalan dengan kebijakan pimpinan lembaga maupun
kebijakan pendidikan nasional.

D. Landasan Penyusunan Renstra

A. Pancasila sebagai landasan ideal

B. Undang-Undang dasar 1945 sebagai landasan konstitusional.
C. Landasan Operasional:
1. Ketetapan MPR No. IV/MPR/1999 tentang GBHN
2. Undang-Undang No.22 tahun 1999 tentang Pemerintah Daerah
3. Undang-Undang No. 25 tahun 1999 tentang Perimbangan Keuangan antara
Pemerintah Pusat dan Daerah.
4. Undang-Undang No. 20 tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional .
5. Peraturan Pemerintah :
a. Nomor 28 Tahun 1990 tentang Pendidikan Dasar
b. Nomor 29 Tahun 1990 tentang Pendidikan Menengah
c. Peraturan Pemerintah No. 25 tahun 2000 tentang Kewenangan Pemerintah dan
Propinsi Sebagai Daerah Otonom
d. Nomor 19 Tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan
6. Surat Keputusan Menteri Pendidikan Nasional :
a. Nomor. 44/U/2002 tentang Dewan Pendidikan dan Komite Sekolah
b. Nomor 122/U/2001 tentang Rencana Strategis Pembangunan Pendidikan,
Pemuda, dan Olahraga Tahun 2000 2004

97
 BAB XII

KONSEP PERENCANAAN STRATEGIS DAN KEBIJAKAN

A. Pengertian Kebijakan

Kata policy secara etimologis berasal dari kata polis dalam bahasa Yunani, yang
berarti negara-kota. Dalam bahasa latin kata ini menjadi politia, artinya negara.
Bahasa Inggris lama policie, yang pengertiannya berkaitan dengan urusan perintah
atau administrasi pemerintah.1Dalam pengertian umum kata ini seterusnya
diartikan sebagai,a course of action intended to accomplish some end. 2 atau
sebagai whatever government chooses to do or not to do. 3 Dalam bahasa
Indonesia, kata kebijaksanaan atau kebijakan yang diterjemahkan dari kata
policy mempunyai konotasi tersendiri. Kata tersebut mempunyai akar kata
bijaksana atau bijak yang dapat disamakan dengan pengertian wisdom, Dengan
pengertian ini sifat bijak sana dibedakan orang dari sekedar pintar atau cerdas.

Pintar bisa berarti ahli dalam satu bidang ilmu, sementara cerdas biasanya
diartikan sebagai sifat seseorang yang dapat berpikir cepat atau dapat menemukan
jawaban bagi suatu persoalan yang dihadapi secara cepat. Orang yang bijaksana
mungkin tidak pakar dalam sesuatu bidang ilmu, namun memahami hampir semua
aspek kehidupan.4 Kalau orang yang cerdas dapat segera memberi jawaban yang
tepat atas sesuatu pertanyaan, maka orang yang bijaksana mungkin pada waktu
yang sama tidak mau memberikan jawaban, karena yang demikian itu mungkin
dianggapnya lebih bijaksana. Jawaban yang bijaksana bukan sekedar dapat
menjawab, tetapi juga menjawab dengan tepat waktu, tepat lingkungan dan tepat
sasaran. Konotasi ini sangat relevan dengan kajian ilmu kebijakan, dan jawaban
yang demikian itulah yang menjadi obyek studi dari ilmu ini.

Kebijakan merupakan rangkaian konsep dan asas yg menjadi garis besar

dan dasar rencana dl pelaksanaan suatu pekerjaan, kepemimpinan, dan cara
1
Dunn. 1981. h. 7
2
Jones. 1977. h. 4
3
Dye. 1975. h. 1
4
Buchari Zainun dan Said Zainal Abidin. 1988. h.7-10

98
bertindak ( pemerintahan, organisasi); pernyataan cita-cita, tujuan, prinsip, atau
maksud sebagai garis pedoman untuk manajemen dalam usaha mencapai sasaran;
garis haluan.5Pengertian Kebijakan Thomas Dye menyebutkan kebijakan sebagai
pilihan pemerintah untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu (whatever
government chooses to do or not to do). Definisi ini dibuatnya dengan
menghubungkan pada beberapa definisi lain dari David Easton, Lasswell dan
Kaplan, dan Carl Friedrich.

Easton menyebutkan kebijakan pemerintah sebagai kekuasaan

mengalokasi nilai-nilai untuk masyarakat secara keseluruhan. Ini mengandung
konotasi tentang kewenangan pemerintah yang meliputi keseluruhan kehidupan
masyarakat. Tidak ada suatu organisasi lain yang wewenangnya dapat mencakup
seluruh masyarakat kecuali pemerintah. Sementara Lasswell dan Kaplan yang
melihat kebijakan sebagai sarana untuk mencapai tujuan, menyebutkan kebijakan
sebagai program yang diproyeksikan berkenaan dengan tujuan, nilai dan praktek
(a projected program of goals, values and practices). Carl Friedrich mengatakan
bahwa yang paling pokok bagi suatu kebijakan adalah adanya tujuan , sasaran
atau kehendak.

H. Hugh Heglo menyebutkan kebijakan sebagai a course of action

intended to accomplish some end, atau sebagai suatu tindakan yang bermaksud
untuk mencapai tujuan tertentu. Definisi Heglo ini selanjutnya diuraikan oleh
Jones dalam kaitan dengan beberapa isi dari kebijakan. Pertama, tujuan. Di sini
yang dimaksudkan adalah tujuan tertentu yang dikehendaki untuk dicapai (the
desired ends to be achieved). Bukan suatu tujuan yang sekedar diinginkan saja.
Dalam kehidupan sehari-hari tujuan yang hanya diinginkan saja bukan tujuan,
tetapi sekedar keinginan. Setiap orang boleh saja berkeinginan apa saja, tetapi
dalam kehidupan bernegara tidak perlu diperhitungkan. Baru diperhitungkan
kalau ada usaha untuk mencapainya, dan ada faktor pendukung yang diperlukan.
Kedua, rencana atau proposal yang merupakan alat atau cara tertentu untuk

5
http://www.artikata.com/arti-360023-kebijakan.html. tanggal 14 Juli 2011

99
mencapainya. Ketiga, program atau cara tertentu yang telah mendapat persetujuan
dan pengesahan untuk mencapai tujuan yang dimaksud. Keempat, keputusan,
yakni tindakan tertentu yang diambil untuk menentukan tujuan, membuat dan
menyesuaikan rencana, melaksanakan dan mengevaluasi program dalam
masyarakat.

Selanjutnya Heglo mengatakan bahwa kebijakan lebih dapat digolongkan

sebagai suatu alat analisis daripada sebagai suatu rumusan kata-kata. Sebab itu,
katanya, isi dari suatu kebijakan lebih dapat dipahami oleh para analis daripada
oleh para perumus dan pelaksana kebijakan itu sendiri. Bertolak dari sini, Jones
merumuskan kebijakan sebagai behavioral consistency and repeatitiveness
associated with efforts in and through government to resolve public problems
(perilaku yang tetap dan berulang dalam hubungan dengan usaha yang ada di
dalam dan melalui pemerintah untuk memecahkan masalah umum). William
Dunn mengaitkan pengertian kebijakan dengan analisis kebijakan yang
merupakan sisi baru dari perkembangan ilmu sosial untuk pengamalannya dalam
kehidupan sehari-hari. Sebab itu dia mendefinisikan analisis kebijakan
sebagaiilmu sosial terapan yang menggunakan berbagai metode untuk
menghasilkan dan mentransformasikan informasi yang relevan yang dipakai
dalam memecahpersoalan dalam kehidupan sehari-hari. Di sini dia melihat ilmu
kebijakan sebgai perkembangan lebih lanjut dari ilmu-ilmu sosial yang sudah ada.
Metodologi yang dipakai bersifat multidisiplin. Hal ini berhubungan dengan
kondisi masyarakat yang bersifat kompleks dan tidak memungkinkan pemisahan
satu aspek dengan aspek lain.6 Proses kebijakan dianggap sebagai daerah
pembentukan masa depan dengan menyiapkan pengambilan keputusan yang
dirancang untuk dilaksanakan para administrator dan para profesional.7

B. Kebijakan Negara

6
Said Zainal Abidin. Kebijakan Publik. Edisi Revisi. Jakarta: Yayasan Pancur Siwah. 2004
7
Said Zainal Abidin. Kebijakan Publik. Edisi Revisi. Jakarta: Yayasan Pancur Siwah. 2004

100
Definisi kebijakan Negara; dimana hal itu adalah sebuah konsep yang berlaku
dalam sebuah negara, maka berikut ini adalah dua definisi tentang kebijakan
negara.

W.I Jenkins (1978) a set of interrelated decisions taken by a political actor

or group of actors concerning the selection of goals and the means of achieving
them within a specified situation where these decisions should, in principle, be
within the power of these actors to achieve (seperangkat keputusan-kepurusan
yang saling berhubungan antar-satu sama lainnya; dibuat oleh para pelaku politik
(politisi) atau kelompok politisi menyangkut pemilihan tujuan dan orientasi
pencapaian tujuan tersebut dalam situasi khusus dimana keputusan itu berada,
secara prinsipil, berada dalam kekuasaan para politisi ini).

Chief J.O Udouji (1981) an sanctioned course of action addressed to a

particular problem or group of related problems that effect society at large
(sebuah rangkaian keputusan dalam hal pelaksanaan yang ditujukan untuk
sebagian masalah atau sekelompok masalah-masalah (yang saling berkaitan)
dimana seluruh masalah itu mempengaruhi masyarakat banyak).

United Nations (1975) : Suatu deklarasi mengenai suatu dasar pedoman

bertindak, suatu arah tindakan tertentu, suatu program mengenai aktifitas
aktivitas tertentu atau suatu rencana. James E. Anderson (1978) : perilaku dari
sejumlah aktor (pejabat, kelompok, instansi pemerintah) atau serangkaian aktor
dalam suatu bidang kegiatan tertentu. Heinz Eulau dan Kenneth Prewitt : a
standing decision characterized by behavioral consistency and repetitiveness on
the part of both those who make it and those who abide by it.

C. Kewenangan Organisasi

Kewenangan suatu organisasi memberi hak kepada seseorang untuk

mengeluarkan instruksi terhadap yang lain da untuk menjamin bahwa semua dapat
ditaati. Keberadaan kewenangan tampak ketika seorang manajer memeiliki hak
untuk memberikan tugas dan menilai tindakan para karyawan yang bekerja

101
untuknya. Hersey dan Blanchard (1980) menjelaskan bahwa kewenangan adalah
jenis power berasal dari jabatan yang diduduki pemimpin, merupakan power yang
dilegitimasi peranan formal dalam organisasi.8

Bupati dan walikota sebagai pejabat dilegitimasi mengurus pemerintahan

memiliki kewenangan mengkoordinasikan penyelenggaraan program pemerintah
sesuai tupoksi. Menurut Hicks dan Gullet (1975) kewenangan dapat dipandang
sebagai hak untuk melakuka suatu hal dalam pengambilan kebijakan.

Kewenangan ditujukan pada saat orang mengawasi pelaksanaan kerja

orang lain yang berlangsung dalam suatu organisasi. Kewenangan adalah jenis
power formal yang dipegang seseorang berasal dari jabatan yang diduduki atau
karena posisinya pada hirarki organiasi sebagai hak untuk melakukan sesuatu
mengacu pada hak yang tertanam dalam suatu posisi.

Menurut Sagala, berdasarkan penjelasan di atas dapat dilihat bahwa

birokrasi Dinas Pendidikan pada Pemerintah Provinsi secara operasional
melaksanakan program kerja strategis dalam memfasilitasi Kabupaten, Kota, dan
sekolah untuk membina dan mengembangkan kurikulum secara akademik,
membina pertumbuhan jabatan guru dan pegawai dalam bidang ketenagaan,
melakukan pengawasa standar berkenaan dengan institusional dan menyusun
standarisasi sarana dan prasarana pelayanan pendidikan.9

D. Perumusan dan Komunikasi Kebijakan

Kebijakan adalah keputusan yang berperan sebagai petunjuk dalam cara berpikir
dan bertindak bagi para manajer dan bawahannya dalam rangka operasionalisasi
strategi organisasi yang telah ditetapkan manajemen puncak.10 Menurut Sagala,
kebijakan penting artinya sebagai pengendali kegiatan yang diperlukan agar
sasaran organisasi tercapai dengan efektif dan efisien. Kebijakan menjawab
pertanyaan bagaimana berbagai proses dan kegiatan harus berlangsung.
8
Sagala. Op. Cit. Desain Organisasi. h. 45-46
9
Ibid. h. 238-239
10
Ibid. h. 238-239

102
 Berbagai peranan kebijakan dalam operasionalisasi strategi organisasi,
antara lain: Pertama: Kebijakan menyangkut pengawasan tidak langsung oleh
manajemen puncak terhadap berbagai kegiatan operasional dengan menetapkan
tata cara pelaksanaan berbagai proses dan kegiatan dalam organisasi. Kedua:
Kebijakan berperan dalam menentukan cara penyelesaian berbagai kegiatan yang
sejenis.

Ketiga: Sebagai peraturan, kebijakan aka mempermudah pemecahan

masalah yang dihadapi. Kelima: Kebijakan yang tepa sangat membantu dalam
melembagakan perilaku anggota organisasi sedemikian rupa , sehingga
mengurangi hal yang dilarang organisasi.Keenam: Pentingnya peran kebijakan
yang dirumuskan dan ditetapkan secara tepat, terlihat dalam upaya mengatasi
kecendrungan yang mungkin terdapat dalam anggota organisasi yang menolak
perubahan.

Ketujuh: Kebijakan yang jelas dan tepat akan memungkinkan manajer

operasional untuk memutuskan perhatian pada upaya menyelesaikan masalah baru
dan bukan masalah repetitif. Kedelapan: Kebijakan yang tepat menyediakan
mekanisme kerja bagi manajer operasional untuk menghindari keputusan tergesa-
gesa.

BAB XII

PERENCANAAN STRATEGIS SEBAGAI KEBIJAKAN PENDIDIKAN

103
A. Konsep Dasar Kebijakan Pendidikan

Duke dan Canady (1991) mengelaborasi konsep kebijakan dengan delapan arah
pemaknaan kebijakan, yaitu: (1) kebijakan sebagai penegasan maksud dan tujuan,
(2) kebijakan sebagai sekumpulan keputusan lembaga yang digunakan untuk
mengatur, mengendalikan, mempromosikan, melayani, dan lain-lain pengaruh
dalam lingkup kewenangannya, (3) kebijakan sebagai panduan tindakan
diskresional, (4) kebijakan sebagai strategi yang diambil untuk memecahkan
masalah, (5) kebijakan sebagai perilaku yang bersanksi, (6) kebijakan sebagai
norma perilaku dengan ciri konsistensi, dan keteraturan dalam beberapa bidang
tindakan substantif, (7) kebijakan sebagai keluaran sistem pembuatan kebijakan,
dan (8) kebijakan sebagai pengaruh pembuatan kebijakan, yang menunjuk pada
pemahaman khalayak sasaran terhadap implementasi sistem.

Hough (1984) juga menegaskan sejumlah arti kebijakan. Kebijakan bisa

menunjuk pada seperangkat tujuan, rencana atau usulan, program-program,
keputusan-keputusan, menghadirkan sejumlah pengaruh, serta undang-undang
atau peraturan-peraturan. Bertolak dari konseptualisasi ini, misalnya, ujian
nasional merupakan salah satu bentuk kebijakan pendidikan. Ujian nasional
memadai untuk dikategorikan sebagai kebijakan karena: (1) dengan jelas
dimaksudkan untuk mencapai seperangkat tujuan, (2) senantiasa menyertakan
rencana pelaksanaan, (3) merupakan program pemerintah, (4) merupakan
seperangkat keputusan yang dibuat oleh lembaga dan atau pejabat pendidikan, (5)
menghadirkan sejumlah pengaruh, akibat, dampak dan atau konsekuensi, (6)
dituangkan dalam berbagai peraturan perundang-undangan dan peraturan lembaga
terkait.

B.Kebijakan Pendidikan sebagai Kebijakan Publik

Kebijakan pendidikan merupakan bagian dari kebijakan publik di bidang
pendidikan. Ensiklopedia Wikepedia dalam Nugroho (2008) menyebutkan

104
kebijakan pendidikan berkenaan dengan kumpulan hukum atau aturan yang
mengatur pelaksanaan sistem pendidikan, yang tercakup di dalamnya tujuan
pendidikan dan bagaimana mencapai tujuan tersebut. Lebih lanjut dapat
dikemukakan sebagai berikut ini: Education policy refers to the collection of laws
and rules that govern the operation of education sistem. Its seeks to answer
question about the purpose of education, the objectives (societal and personal)
that it is designed to attain, the methods for attaining them and the tools for
measuring their success of failure.

Sebagaimana yang dikemukakan oleh Mark Olsen, John Codd dan Anne-
Marie ONeil dalam Nugroho (2008) menyatakan bahwa kebijakan pendidikan
merupakan kunci bagi keunggulan, bahkan eksistensi bagi negara-negara dalam
persaingan global, sehingga kebijakan pendidikan perlu mendapat prioritas dalam
era globalisasi. Salah satu argumen utamanya adalah bahwa globalisasi membawa
nilai demokrasi. Demokrasi yang memberikan hasil adalah demokrasi yang
didukung oleh pendidikan. Pendapat tersebut dikatakan lebih lanjut seperti berikut
ini; ......education policy in the twenty first century is the key to global security,
sustainability and survival....education policies are central to such global
mission....a deep and robush democracy at national level requires strong civil
society based on norms of trust and active response citizenship and that education
is central to such a goal. Thus, the strong education state necessary to sustain
democracy at the national leves so that strong democratic nation-states can
buttress from of international governance and ensure that globalization becomes
a force for global sustainability and survival....

C.Pembiayaan Pendidikan
Dalam penyelenggaraan pendidikan di tingkat nasional maupun daerah
mengalami suatu transisi signifikan dalam pengelolaan sumber-sumber daya yang
ada dalam bidang pendidikan terutama dalam hal pendanaan pendidikan tertuang
dalam Undang-undang No. 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional
Bab I Ketentuan Umum pasal 1 ayat 23 yang menjelaskan bahwa Sumber daya
pendidikan adalah segala sesuatu yang dipergunakan dalam penyelenggaraan

105
pendidikan yang meliputi tenaga kependidikan, masyarakat, dana, sarana, dan
prasarana. Dalam hal ini pembiayaan pendidikan merupakan suatu hal yang
sangat penting bagi pendidikan di daerah. Lebih lanjut dalam pasal 47 disebutkan
tentang sumber pendanaan pendidikan yaitu: (1) Sumber pendanaan pendidikan
ditentukan berdasarkan prinsip keadilan, kecukupan, dan keberlanjutan; (2)
Pemerintah, pemerintah daerah, dan masyarakat mengerahkan sumber daya yang
ada sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku; (3) Ketentuan
mengenai sumber pendanaan pendidikan sebagaimana dimaksud pada ayat (1) dan
ayat (2) diatur lebih lanjut dengan peraturan pemerintah.

Amanat Undang-Undang Dasar 1945 pasal 31 ayat 4 juga menerangkan

dalam hal pembiayaan pendidikan bahwa; Negara memprioritaskan anggaran
pendidikan sekurang-kurangnya dua puluh persen dari anggaran pendapatan dan
belanja negara serta dari anggaran pendapatan dan belanja daerah untuk
memenuhi kebutuhan pennyelenggaraan pendidikan nasional

Implementasi kebijakan pendidikan di daerah akan berjalan dengan baik

apabila didukung oleh sumber daya pendidikan (pembiayaan pendidikan) yang
memadai dan dapat diandalkan untuk meningkatkan mutu dan kualitas sumber
daya di daerah. Dengan adanya perubahan kewenangan pengelolaan pendidikan
dengan segera mengubah pola pembiayaan sektor pendidikan. Sebelum otonomi
daerah, praktis hanya pembiayaan sekolah dasar (SD) yang menjadi tanggung
jawab Pemda, sedangkan SLTP dan SLTA (dan juga perguruan tinggi) menjadi
tanggung jawab Pusat, seperti yang tertuang dalam Undang-undang No. 20 Tahun
2003 pasal 46;

1. Pendanaan pendidikan menjadi tanggung jawab bersama antara Pemerintah,

pemerintah daerah, dan masyarakat.
2. Pemerintah dan pemerintah daerah bertanggung jawab menyediakan
anggaran pendidikan sebagaimana diatur dalam Pasal 31 ayat (4) Undang-
Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945.

106
 3. Ketentuan mengenai tanggung jawab pendanaan pendidikan sebagaimana
dimaksud pada ayat (1) dan ayat (2) diatur lebih lanjut dengan peraturan
pemerintah.
Pembiayaan SLTP dan SLTA dilakukan melalui Kanwil Depdiknas (di
tingkat propinsi) dan Kandepdiknas (di tingkat kabupaten/kota). Setelah
diberlakukannya otonomi daerah, seluruh pengelolaan sekolah dari SD hingga
SLTA menjadi tanggung jawab Pemda. Konsekwensinya, tidak ada lagi Kanwil
dan Kandepdiknas, yang ada hanyalah Dinas Pendidikan di tingkat
kabupaten/kota yang berada di bawah kendali Pemda, dan Dinas Pendidikan
propinsi yang berada di bawah kendali Pemprop. Antara Dinas Pendidikan
kabupaten/kota dengan Dinas Pendidikan propinsi tidak ada hubungan hierarkhis,
sedangkan propinsi masih tetap mengemban amanat sebagai perwakilan
pemerintah pusat. Dengan konfigurasi kelembagaan seperti itu, jelas bahwa Pusat
tidak lagi punya tangan di daerah untuk mengimplementasikan program-
programnya. Implikasinya, setiap program di tingkat sekolah harus dilakukan
melalui koordinasi dengan Pemda, atau khususnya Dinas Pendidikan
kabupaten/kota.

Dengan konfigurasi kelembagaan yang seperti itu pula, pola pembiayaan

pendidikan mengalami perubahan yang cukup mendasar. Pasal 48 Undang
Undang-undang No. 20 Tahun 2003 menjelaskan bahwa; (1) pengelolaan dana
pendidikan berdasarkan pada prinsip keadilan, efisiensi, transparansi, dan
akuntabilitas publik, (2) Ketentuan mengenai pengelolaan dana pendidikan
sebagaimana dimaksud pada ayat (1) diatur lebih lanjut dengan peraturan
pemerintah. Dengan demikian daerah memiliki tanggung jawab yang sangat besar
untuk membiayai sektor pendidikan dengan menggunakan APBD-nya. Dukungan
dari Pusat (dan Propinsi) tetap dimungkinkan, tetapi juga harus melalui
mekanisme APBD, atau paling tidak tercatat di dalam APBD kabupaten/kota.

Tantangan pertama yang harus dihadapi oleh para pengelola pendidikan

adalah masalah pendanaan. Sebagai ilustrasi, rendahnya kualitas gedung sekolah,
terutama SD, merupakan salah satu dampak keterbatasan kemampuan pemerintah

107
dalam memobilisasi dana untuk sektor pendidikan. Di sisi lain, UU No. 20 Tahun
2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional (Sisdiknas) memberi beban yang sangat
berat bagi pemerintah. Pasal 49 menyatakan sebagai berikut;

1. Dana pendidikan selain gaji pendidik dan biaya pendidikan kedinasan

dialokasikan minimal 20% dari Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara
(APBN) pada sektor pendidikan dan minimal 20% dari Anggaran
Pendapatan dan Belanja Daerah (APBD).
2. Gaji guru dan dosen yang diangkat oleh Pemerintah dialokasikan dalam
Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN).
3. Dana pendidikan dari Pemerintah dan pemerintah daerah untuk satuan
pendidikan diberikan dalam bentuk hibah sesuai dengan peraturan
perundang-undangan yang berlaku.
4. Dana pendidikan dari Pemerintah kepada pemerintah daerah diberikan
dalam bentuk hibah sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang
berlaku.
5. Ketentuan mengenai pengalokasian dana pendidikan sebagaimana
dimaksud pada ayat (1), ayat (2), ayat (3), dan ayat (4) diatur lebih
lanjut dengan peraturan pemerintah.
Pemda memiliki beberapa sumber keuangan daerah, seperti dana
perimbangan (DAU, DAK dan Dana Bagi Hasil), pendapatan asli daerah (PAD)
dan pinjaman. Jelas bahwa Pemda memiliki tanggung jawab yang besar dan
bersifat jangka panjang di sektor pendidikan, tetapi tidak memiliki sumber dana
yang cukup dan stabil untuk mendanai. Jika situasinya tidak berubah, Daerah
tidak akan mampu memenuhi 20% anggaran untuk pendidikan seperti yang
diamanatkan UU Sisdiknas dan pada gilirannya ada risiko terjadi penurunan
kualitas SDM sebagai dampak otonomi daerah.

D. Daur Kebijakan Pendidikan

108
Menurut Hough (1984) yang juga sangat penting adalah penjelasannya mengenai
tahapan-tahapan dalam proses kebijakan. Kerangka analisis yang ditujukan pada
proses kebijakan mencakup: (1) Kemunculan isu dan identifikasi masalah, (2)
perumusan dan otorisasi kebijakan, (3) implementasi kebijakan, (4) dan
perubahan atau pemberhentian kebijakan.

Pada tahap kemunculan isu dan identifikasi masalah, dilakukan

pengenalan terhadap suatu masalah atau persoalan yang memerlukan perhatian
pemerintah, masalah-masalah yang memdapat tempat dalam agenda publik serta
agenda resmi, serta mobilisasi dan dukungan awal bagi strategi tertentu. Pada
tahap perumusan dan otorisasi kebijakan, dilakukan eksplorasi berbagai alternatif,
perumusan seperangkat tindakan yang lebih dipilih, usaha-usaha untuk mencapai
konsensus atau kompromi, otorisasi formal strategi tertentu seperti melalui proses
legislasi, isu pengaturan atau penerbitan arahan-arahan.

Pada tahap implementasi, dilakukan interpretasi terhadap kebijakan dan

aplikasinya terhadap kasus tertentu, serta pengembangan satu atau lebih program
sebagai alternatif yang dipilih untuk memecahkan masalah yang dihadapi. Pada
tahap penghentian atau perubahan kebijakan, dilakukan penghentian karena
masalah telah dipecahkan, kebijakan tidak berhasil atau hasilnya dinilai tidak
diinginkan, melakukan perubahan mendasar berdasarkan umpan-balik, atau
mengganti kebijakan tertentu dengan kebijakan baru.

Aspek kedua yang harus dikaji dalam analisis kebijakan pendidikan adalah
konteks kebijakan. Ini harus dilakukan karena kebijakan tidak muncul dalam
kebampaan, melainkan dikembangkan dalam konteks seperangkat nilai, tekanan,
kendala, dan dalam pengaturan struktural tertentu. Kebijakan juga merupakan
tanggapan terhadap masalah-masalah tertentu, kebutuhan serta aspirasi yang
berkembang.

Aspek ketiga yang harus dikaji dalam analisis kebijakan pendidikan adalah
pelaku kebijakan. Aktor kebijakan pendidikan bisa dikategorikan menjadi dua,

109
yaitu: para pelaku resmi dan pelaku tak resmi. Pelaku resmi kebijakan pendidikan
adalah perorangan atau lembaga yang secara legal memiliki tanggungjawab
berkenaan dengan pendidikan. Aktor tak resmi kebijakan pendidikan adalah
individu atau organisasi yang terdiri dari kelompok kepentingan, partai politik,
dan media. Dalam aktor kebijakan resmi, juga dibagi-bagi lagi --- tetapi mengikuti
sistem pemerintahan negara yang dikaji --- mulai dari pejabat senior hingga partai
politik, lembaga pendidikan, lain-lain lembaga terkait pendidikan, dan antar badan
antar pemerintah.

Pada aktor informal, atau tak resmi, terdapat kelompok kepentingan, partai
politik, serta media massa. Kelompok kepentingan ini antara lain serikat guru,
asosiasi yang mewakili jenis atau jenjang pendidikan tertentu, asosiasi yang
mewakili peserta didik, asosiasi yang mewakili pimpinan perguruan tinggi, hingga
asosiasi yang mewakili orangtua peserta didik. Berdasarkan seluruh kajian yang
dilakukan, memang tidak mungkin untuk disimpulkan secara umum. Namun
demikian, jelas bahwa kadang-kadang kebijakan pendidikan secara terbuka dan
hati-hati dihentikan, dimodifikasi, dihaluskan, atau diganti dengan kebijakan lain.

E. Implementasi Kebijakan Pendidikan

Grindle (1980) menempatkan implementasi kebijakan sebagai suatu proses politik

dan administratif. Dengan memanfaatkan diagram yang dikembangkan, jelas
bahwa proses implementasi kebijakan hanya dapat dimulai apabila tujuan-tujuan
dan sasaran-sasaran yang semula bersifat umum telah dirinci, program-program
aksi telah dirancang dan sejumlah dana/biaya telah dialokasikan untuk
mewujudkan tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran tersebut. Ini merupakan syarat-
syarat pokok bagi implementasi kebijakan publik apapun.

Secara teoretik pada tahap implementasi ini proses perumusan kebijakan

dapat diganti tempatnya oleh proses implementasi kebijakan, dan program-
program kemudian diaktifkan. Tetapi dalam praktik, pembedaan antar tahap
perumusan kebijakan dan tahap implementasi kebijakan sebenarnya sulit

110
dipertahankan, karena umpan balik dari prosedur-prosedur implementasi mungkin
menyebabkan diperlukannya perubahan-perubahan tertentu pada tujuan-tujuan
dan arah kebijakan yang sudah ditetapkan. Atau aturan-aturan dan pedoman-
pedoman yang sudah dirumuskan ternyata perlu ditinjau kembali sehingga
menyebabkan peninjauan ulang terhadap pembuatan kebijakan pada segi
implementasinya.

1. Bagan Implementasi sebagai Proses Politik dan Administratif

Lebih khusus lagi, dilihat dari sudut proses implementasi, keputusan-keputusan

yang telah dibuat pada tahap rancangan atau perumusan berpengaruh terhadap
lancar atau tidaknya implementasi. Hal ini kiranya akan menjadi jelas dengan
mengambil contoh dampak tertentu yang ditimbulkan terhadap implementasi dari
keputusan untuk mengalokasikan sejumlah besar dana yang dimaksudkan untuk
mewujudkan tujuan kebijakan tertentu.

Perlu pula ditambahkan bahwa proses implementasi untuk sebagian besar

dipengaruhi oleh macam tujuan yang ingin dicapai dan oleh cara perumusan
tujuan. Dengan demikian perumusan keputusan atau mungkin bahkan tidak
dirumuskan sama sekali mengenai macam kebijakan yang akan ditempuh serta
macam program yang akan dilaksanakan merupakan faktor-faktor yang
menentukan apakah program-program tersebut akan dapat dilaksanakan dengan
berhasil ataukah tidak.

Muatan dari berbagai kebijakan juga menentukan letak implementasinya.

Implementasi beberapa kebijakan tertentu biasanya hanya melibatkan sejumlah
kecil satuan-satuan pembuat keputusan kunci di tingkat nasional, misalnya aktor-
aktor yang menduduki posisi-posisi puncak. Sebaliknya, ada pula kebijakan yang
dilaksanakan oleh sejumlah besar pambuat keputusan yang posisinya bertebaran
dalam wilayah geografis dan administratif yang luas, sekalipun biasanya hanya
melibatkan suatu organisasi birokrasi tunggal. Di samping itu berbagai pejabat di

111
daerah mungkin dilibatkan sebagai pelaksana-pelaksana dari program-program
yang telah dirancang.

Semakin tersebar posisi implementasi, baik secara geografis maupun

secara organisatoris-administratif, maka semakin sulit pula tugas-tugas
implementasi suatu program. Sebabnya ialah karena makin banyak jumlah satuan-
satuan pengambil keputusan yang terlibat di dalamnya. Keputusan-keputusan
yang dibuat pada saat perumusan kebijakan dapat pula menunjukkan siapa yang
akan ditugasi untuk mengimplementasikan berbagai program yang ada.
Keputusan-keputusan demikian ini pada gilirannya akan dapat mempengaruhi
bagaimana kebijakan itu akan diwujudkan di kelak kemudian hari. Dalam
hubungan ini mungkin akan dapat dideteksi secara dini adanya perbedaan-
pebedaan tertentu pada berbagai satuan birokrasi yang akan terlibat langsung
dalam pengeloaan program. Perbedaan itu, misalnya dalam hal tingkat
kemampuan administratif atau manajerialnya. Di antara berbagai satuan birokrasi
itu mungkin memiliki staf yang aktif, berkeahlian, dan berdedikasi tinggi terhadap
keberhasilan pelaksanaan tugas, sedangkan satuan-satuan birokrasi lainnya tidak.

Sementara itu, beberapa di antara satuan birokrasi tersebut mungkin akan

mendapatkan dukungan yang lebih besar dari elite-elite politik yang berkuasa dan,
karena itu, mereka dalam menjalankan tugasnya akan memiliki peluang yang
lebih besar untuk mendapatkan sumber-sumber yang diperlukan. Di lain pihak,
beberapa satuan birokrasi lainnya mungkin lebih mampu menanggulangi berbagai
macam tuntutan dan kendala yang menghadang mereka.

Bentuk tujuan-tujuan kebijakan juga membawa dampak terhadap

implementasinya. Dalam hubungan ini apakah tujuan-tujuan itu telah dirumuskan
dengan jelas ataukah masih kabur, dan apakah pejabat-pejabat politik dan
administrasi memiliki komitmen yang tinggi terhadap tujuan-tujuan tersebut
ataukah tidak, pada akhirnya akan berpengaruh terhadap tingkat keberhasilan
proses implementasinya.

112
 Dari berbagai penjelasan di atas, jelas bahwa muatan program dari muatan
kebijakan publik itu berpengaruh terhadap hasil akhir implementasinya. Namun
sebagaimana telah ditunjukkan dalam diagram tadi, muatan program atau muatan
kebijakan itu menjadi faktor yang berpengaruh karena dampaknya yang nyata atau
yang potensial terhadap lingkungan sosial, politik dan ekonomi tertentu. Oleh
sebab itu, penting sekali untuk memperhitungkan konteks atau lingkungan
implementasi kebijakan.

Dalam proses implementasi atau pengadministrasian setiap program

mungkin banyak aktor yang terlibat dalam penentuan pilihan-pilihan mengenai
alokasi sumber-sumber publik tertentu serta banyak pihak yang mungkin berusaha
keras untuk mempengaruhi keputusan-keputusan tersebut. Berbagai pihak yang
kemungkinan berpihak dalam implementasi program tertentu ialah para perencana
tingkat nasional; para politisi tingkat nasional, regional dan lokal; kelompok-
kelompok elite ekonomi, khususnya di tingkat lokal; kelompok-kelompok
penerima program dan para pelaksana atau para birokrat pada tingkat menengah
atau bawah. Aktor-aktor tersebut mungkin terlibat secara penuh ataukah tidak
dalam implementasi program tertentu sedikit banyak akan ditentukan oleh muatan
program dan bagaimana bentuk pengadministrasian programnya.

Masing-masing aktor mempunyai kepentingan tertentu dalam program

tersebut, dan masing-masing mungkin berusaha untuk mencapainya dengan cara
mengajukan tuntutan-tuntutan mereka dalam prosedur alokasi sumber. Seringkali
terjadi, tujuan-tujuan dari para aktor itu bertentangan satu sama lain dan hasil
akhir dari pertentangan ini serta akibatnya mengenai siapa yang memperoleh apa,
akan ditentukan strategi, sumber-sumber, dan posisi kekuasaan dari tiap aktor
yang terlibat.

Apa yang diimplementasikan dengan demikian merupakan hasil suatu

tarik-ulur kepentingan-kepentingan politik dan kelompok-kelompok yang saling
berebut sumber-sumber yang langka, daya tanggap dari pejabat-pejabat pelaksana
serta tindakan dari para elite politik yang kesemuanya itu berinteraksi dalam

113
kelembagaan tertentu. Oleh karena itu analisis mengenai program-program
tertentu berarti pula menilai kemampuan-kemampuan kekuasaan dari para aktor
yang terlibat, kepentingan-kepentingan mereka dan strategi-strategi yang mereka
tempuh untuk mewujudkan kepentingan-kepentingan tersebut serta ciri-ciri
pemerintahan dimana mereka berinteraksi. Hal ini pada gilirannya akan
memudahkan penilaian terhadap peluang untuk mencapai tujuan-tujuan kebijakan
maupun tujuan-tujuan program.

Dalam rangka mencapai tujuan-tujuan tersebut para pejabat akan

dihadapkan pada dua permasalahan, yaitu yang menyangkut lingkungan interaksi
program dan administrasi program. Untuk itu pertama-tama para pejabat tersebut
harus memusatkan perhatiannya pada masalah bagaimana mencapai konsistensi
tujuan-tujuan yang termaktub di dalam kebijakan. Misalnya mereka harus
berusaha mendapatkan dukungan dari para elite politik dan kesediaan dari
instansi-instansi pelaksana, dari para birokrat yang ditugasi untuk melaksanakan
program dari para elite politik pada tingkat rendah, serta dari pihak-pihak ynag
diharapkan menerima manfaat program tersebut.

Selanjutnya mereka harus mampu merubah sikap menentang dari pihak-

pihak yang merasa dirugikan oleh program tersebut menjadi sikap menerima
terhadapnya, serta mereka harus tetap waspada terhadap pihak-pihak yang
diabaikan oleh program tersebut, tetapi tetap bersikeras untuk memperoleh
manfaat, khususnya terhadap usaha-usaha yang mungkin mereka lakukan untuk
menggerogotinya. Upaya untuk menumbuhkan kesediaan bahkan kepatuhan dari
berbagai pihak tersebut di atas boleh jadi berarti semakin banyak dilakukan
negosiasi, akomodasi, dan lagi-lagi konflik tertentu. Namun, jika keseluruhan
tujuan-tujuan kebijakan tersebut ingin diwujudkan, maka sumber-sumber yang
dipakai untuk mendapatkan kesediaan itu tidak perlu harus mengorbankan
dampak atau sasaran pokok dari program.

Sisi lain dari masalah pencapaian tujuan-tujuan kebijakan dan program

dalam suatu lingkungan tertentu ialah daya tanggap. Idealnya lembaga-lembaga

114
publik semisal birokrasi harus tanggap terhadap kebutuhan-kebutuhan dari pihak-
pihak yang mereka harapkan menerima manfaat sebagai upaya untuk melayaninya
sebaik mungkin. Tambahan pula, tanpa adanya daya tanggap tertentu selama
implementasi, pejabat-pejabat pemerintah akan tidak mempunyai informasi yang
memadai guna mengevaluasi prestasi dan keberhasilan suatu program.

Dalam banyak hal, daya tanggap mungkin pula berarti bahwa tujuan-
tujuan kebijakan tidak tercapai karena adanya campur tangan individu-individu
atau kelompok-kelompok yang sama, baik dalam rangka untuk mendapatkan
barang dan layanan tertentu dalam jumlah yang lebih besar ataupun untuk
menghambat jalannya program tertentu yang boleh jadi tidak mereka terima
sebagai sesuatu yang bermanfaat. Bagi administrator-administrator kebijakan
masalahnya dengan demikian adalah bagaimana menciptakan situasi yang
kondusif dan menjamin adanya respon yang memadai guna memungkinkan
keluwesan, dukungan, dan umpan balik selama proses implementasi program,
sementara pada saat yang sama tetap mengusahakan adanya kontrol yang
memadai atas distribusi sumber-sumber yang dipergunakan untuk mencapai
tujuan-tujuan yang telah digariskan dalam kebijakan itu.

Untuk membuat keseimbangan semacam itu jelas bukan merupakan

pekerjaan yang gampang, karena membutuhkan kejelian politik tertentu dalam
memperhitungkan berbagai kemungkinan tanggapan yang muncul dari para aktor
yang terlibat serta kemampuan , mereka untuk menggagalkan tujuan-tujuan
program. Oleh sebab itu, maka agar supaya efektif, para pelaksana haruslah
mempunyai kecakapan dalam seni berpolitik serta harus mempunyai pemahaman
yang baik mengenai lingkungan di mana mereka berusaha untuk mewujudkan
kebijakan publik dan program-programnya.

Masalah-masalah ideologi, kebudayaan, aliensi politik dan peristiwa-

peristiwa merupakan faktor-faktor lingkungan lainnya yang mungkin membawa
dampak tertentu terhadap proses implementasi kebijakan publik. Lebih lanjut,
karena program-program apa pun tidaklah diimplementasikan dalam keadaan

115
terisolasi dari kebijakan-kebijakan publik lainnya, maka keberhasilan suatu
program tertentu akan dengan mudah dipengaruhi oleh prioritas-prioritas dari
pejabat-pejabat politik ataupun hasil akhir dari program-program lainnya. Faktor-
faktor tersebut menegaskan bahwa program-program yang muatannya serupa
mungkin akan diimplementasikan secara berbeda jika lingkungan di mana
program tersebut dilaksanakan amat berlainan.

Berdasarkan kajiannya terhadap proses pembuatan pilihan dalam

implementasi kebijakan di negara-negara sedang berkembang, Grindle (1980)
mengajukan model pilihan-pilihan kritis dalam proses implementasi. Dalam
model ini, implementasi kebijakan diletakkan dalam konteks politiko-
administratif (Periksa Bagan).

2. Bagan Pilihan-pilihan Kritis Proses Implementasi Kebijakan

Pada bagian pertama, pilihan-pilihan harus dibuat berkenaan dengan defmisi

kebijakan dan program, serta pengaruhnya terhadap usaha implementasi yang
mengikuti. Bagian kedua, pilihan-pilihan harus dibuat berkenaan dengan strategi
implementasi dan konsekuensinya terhadap penyaluran program. Bagian ketiga,
dipertanyakan siapa yang memetik keuntungan? Untuk itu pilihan-pilihan harus
dibuat berkenaan dengan alokasi sumber dan konsekuensinya terhadap kelompok
dan individu di masyarakat.

F. Permasalahan Analisis dan Penilaian Kebijakan

Mengikuti kerangka kerja analisis dan penilaian kebijakan publik (a framework

for public policy analysis and policy evaluation) Theo Jans (2007), dapat dikenali
dua kelompok permasalahan kebijakan. Kelompok permasalahan pertama
meliputi: (1) kajian tentang bagaimana, mengapa, dan apa pengaruh yang timbul
dari adanya tindakan atau tidak adanya tindakan pemerintah (the study of how,
why and to what effect governments pursue particular courses of action and
inaction), (2) kajian tentang apa yang dilakukan pemerintah, mengapa mereka
melakukannya, dan perbedaan-perbedaan apa yang timbul karenanya (what

116
governments do, why they do it, and what difference does it make), dan (3) kajian
tentang sifat dasar, sebab-sebab, dan akibat kebijakan publik (the study of the
nature, causes, and effects of public policies).

Kelompok permasalahan kedua meliputi: (1) kajian tentang bagaimana

masalah-masalah dan isu-isu disusun dan dirumuskan (how are problems and
issues defined and constructed?), (2) kajian tentang bagaimana kebijakan
ditempatkan dalam agenda politik dan kebijakan (how are they placed on political
and policy agenda?), (3) kajian tentang bagaimana pilihan-pilihan kebijakan
muncul (how policy options emerge?), (4) kajian tentang bagaimana dan mengapa
pemerintah melakukan atau tidak melakukan sesuatu (how and why governments
act or do not act?), dan (5) kajian tentang apa saja akibat yang timbul dari
kebijakan pemerintah (what are the effects of government policy?).

117
 BAB XIII

RENCANA STRATEGIS PENDIDIKAN DI ERA OTONOMI

A. Sejarah Otonomi

Pada masa pemerintahan kolonial Belanda dan Jepang, kebijakan hanya bersifat
insidentil sehingga tidak melakukan perubahan integral. Pada masa ini pemerintah
pusat memiliki peran penting. Pada masa kemerdekaanpun kolonial telah
meninggalkan Perundangan yang masih mempengaruhi sistem pemerintahan.

Undang-undang 1946-1950 membagi kewilayahan Indonesia menjadi dua

bagian, yakni Indonesia Timur dan lainnya. UU yang ditetapkan tahun 1957
meletakkan prinsip hubungan pusat dan daerah da di antara daerah-daerah yang
berada dalam provinsi. UU No.5 tahun 1974 menjelaskan pembagian kekuasaan
antara pusat dan daerah. Pembagian kekuasaan dipilah dalam tiga kategori: (1)
Desentralisasi; (2) Dekosentrasi; (3) Tugas pembantuan.

B. Desentralisasi

Sistem desentralisasi sudah ada sejak masa kolonial Belanda, yaitu UU Ind. 5
tahun 1903 tentang memberikan hak otonomi pemerintah daerah. UU
Pembaharuan (Bestuurshervormings Wet 1922) dibentuklah provincie Oronantie
tentang daerah otonom provinsi Ind.Stbl. tahun 1924 No. 79, dan Stadsgemeente
Ordonantie tentan otonomi Kotapraja di Jawa dan Madura Ind. Stbl. Tahun 1926
No.365. Masa pemerintahan Jepang terdapat UU No.12 dan 13, No 36 dan 37,
tentang seluruh Jawa dibagi atas Karesidenan, stadsgemeente, Regentschap,
District, dan Vorstenlanden.1

Masa kemerdekaan diatur melalui UUD 1945 Pasal 1 ayat 1 dan Pasal 18
jo Pasal 11, UU 1948:22, Konstitusi RIS tahun 1949 Pasal 47, 64, 67. UUDS 1950
Pasal 1950 Pasal 131 sampai 133 jo Pasal 142. UU 1957:11 disempurnakan
Pen.Pres 1960: 5. UU 1965:19 untuk menguransi kekuasaan pemerintah pusat.

1
Sagala. Op. Cit. Desain Organisasi. h. 45-46

118
UU No 5. tahun 1974 mengatur pola hubungan pusat dan daerah dengan sistem
desentralisasi. Era Reformasi disahkan UU No. 25 tahun 1999 tentang pemberian
kewenangan pada pemerintah Provinsi, Kabupaten/Kota dalam rangka
pemberdayaan potensi.

UU No. 25 tahun 1999 mengatur dan mengurus kepentingan masyarakat atas

prakarsa sendiri berdasarkan aspirasi masyarakat. Dalam pekerjaan yang
terstruktur dan dikendalikan oleh manajemen, menjadi sulit untuk menciptakan
suatu tugas-tugas yang memberikan kebebasan hak otonomi. Oleh karena itu
keinginan hak membuat keputusan begitu tinggi agar mempunyai otonomi agar
leluasa melaksanakan sesuatu yang dianggap terbaik dalam kondisi tertentu. 2 Era
Reformasi sifat dan bentuk hubungan pusat dan daerah mengalami perubahan,
pemerintahan daerah menerima sebagian pelimpahan pusat dengan tetap dalam
pengawasan pusat.

C. Dekonsentrasi

Dekonsentrasi menurut Satori (1999) adalah pelimpahan urusan pemerintah pusat

kepada pejabat daerah. Menurut Fiske (1996), bentuk organisasi yang paling
lemah adalah dekonsentrasi, karena hanya memindahkan tanggung jawab
manajemen dari pusat ke provinsi atau tingkat-tingkat yang lebih rendah
sedemikian rupa hingga departemen-departemen pusat tetap memiliki pengawasan
penuh. Dalam UU No. 25 tahun 1999 pengertian dekonsentrasi mengalami
perbaikan yaitu kewenangan provinsi sebagai wilayah administrasi mencakup
kewenangan bidang pemerintahan yang dilimpahkan kepada gubernur selaku
wakil pemerintah. Provinsi sebagai daerah otonom memilki kewenangan
pemerintahan bersifat lintas Kabupaten/Kota.3

Dalam PP N0.84 dekonsentrasi adalah penyerahan wewenang dari

pemerintah kepada Gubernur sebagai wakil pemerintah dan/atau perangkat pusat
di daerah. Sagala menyimpulkan bahwa dekosentrasi adalah pelimpahan
2
Gibson dalam Sagala. Ibid. h.45-46
3
Ibid. h. 45-46

119
wewenang dari pemerintah kepada gubernur sebagai wakil pemerintah atau
perangkat pusat di daerah. Di satu pihak berfungsi sebagai daerah otonom, di
pihak lain sebagai wakil pemerintah, dan pemerintahan provinsi bukanlah atasan
pemerintah kabupaten/Kota secara hirarkis.

D. Konsep Otonomi Pendidikan

Pengertian otonomi dalam konteks desentralisasi pendidikan, menurut Tilaar

terdapat lima aspek sebagai berikut:
1. Pengaturan perimbangan kewenangan pusat dan daerah,
2. Manajemen partisipasi masyarakat dalam pendidikan,
3. Penguatan kapasitas manajemen pemerintah daerah,
4. Pemberdayaan bersama sumber daya pendidikan,
5. Hubungan kemitraan stakeholders pendidikan
6. Pengembangan infrastruktur sosial.
Otonomi pendidikan menurut Undang-Undang Sistem Pendidikan
Nasional Nomor 20 Tahun 2003 adalah terungkap pada Hak dan Kewajiban
Warga Negara,Orangtua,Masyarakat,Pemerintah. Pada bagian ketiga Hak dan
Kewajiban Masyarakat Pasal 8 disebutkan bahwa Masyarakat berhak berperan
serta dalam perencanaan, pelaksanaan, pengawasan, dan evaluasi program
pendidikan ; Pasal 9 Masyarakat berkewajiban memberikan dukungan sumber
daya dalam penyelenggaraan pendidikan.
Bagian keempat Hak dan Kewajiban Pemerintah dan Pemerintah Daerah,
pasal 11 ayat (2) Pemerintah dan Pemerintah Daerah wajib menjamin tersedianya
dana guna terselenggaranya pendidikan bagi setiap warga negara yang berusia
tujuh sampai lima belas tahun. Khusus ketentuan bagi Perguruan Tinggi, pasal
24 ayat (2) Perguruan Tinggi memiliki otonomi untuk mengelola sendiri
lembaganya sebagai pusat penyelenggaraan pendidikan tinggi, penelitian ilmiah,
dan pengabdian pada masyarakat.
Dapat disimpulkan bahwa konsep otonomi pendidikan mengandung
pengertian yang luas, mencakup filosofi, tujuan, format dan isi pendidikan serta
manajemen pendidikan itu sendiri. Implikasinya adalah setiap daerah otonomi

120
harus memiliki visi dan misi pendidikan yang jelas dan jauh ke depan dengan
melakukan pengkajian yang mendalam dan meluas tentang trend perkembangan
penduduk dan masyarakat untuk memperoleh konstruk masyarakat di masa depan
dan tindak lanjutnya, merancang sistem pendidikan yang sesuai dengan
karakteristik budaya bangsa Indonesia yang Bhineka Tunggal Ika dalam
perspektif tahun 2020. Kemandirian daerah itu harus diawali dengan evaluasi diri,
melakukan analisis faktor internal dan eksternal daerah guna mendapat suatu
gambaran nyata tentang kondisi daerah sehingga dapat disusun suatu strategi yang
matang dan mantap dalam upaya mengangkat harkat dan martabat masyarakat
daerah yang berbudaya dan berdaya saing tinggi melalui otonomi pendidikan yang
bermutu dan produktif.
E. Otonomi dan Desentralisasi Pendidikan
Burki (1999) menyatakan bahwa desentralisasi pendidikan ini secara konseptual
dibagi menjadi dua jenis, pertama desentralisasi kewenangan di sektor
pendidikan. Desentralisasi lebih kepada kebijakan pendidikan dan aspek
pendanaannya dari pemerintah pusat ke pemerintah daerah. Kedua, desentralisasi
pendidikan dengan fokus pada pemberian kewenangan yang lebih besar di tingkat
sekolah. Konsep pertama berkaitan dengan desentralisasi penyelenggaraan
pemerintahan dari pusat ke daerah sebagai bagian demokratisasi. Sedangkan
konsep kedua lebih fokus mengenai pemberian kewenangan yang lebih besar
kepada manajemen di tingkat sekolah untuk meningkatkan kualitas
pendidikannya.3
Menurut Smith (1985) Desentralisasi merupakan simbol adanya
kepercayaan pemerintah pusat kepada daerah. Ini akan dengan sendirinya
mengembalikan harga diri pemerintah dan masyarakat daerah. Kalau dalam sistem
sentralistik mereka tidak bisa berbuat banyak dalam mengatasi berbagai masalah,
dalam sistem otonomi ini mereka di tantang untuk secara kreatif menentukan
solusi-solusi atas berbagai masalah yang dihadapi sehingga pemerintah pusat
tidak perlu mempunyai aparat sendiri di daerah kecuali dalam batas-batas yang
3
dalam Alisjahbana dan Armida S. Otonomi Daerah dan Desentralisasi Pendidikan. Bandung: FE
Unpad. 2000.

121
sangat diperlukan. Untuk itu yang perlu dicermati dalam desentralisasi menurut
Rondinelli adalah agen (dekonsentrasi) dan badan otonom (devolusi) atau kalau
mengacu pada Smith bahwa desentralisasi mengimplikasikan dua kondisi
fundamental yaitu pertama, pemerintahan sendiri (lokal) bahwa lokal mempunyai
pemerintahan sendiri melalui institusi politik yang berakar dari teritorial yang
menjadi kewenangan. Institusi tersebut didirikan oleh sistem politik daerah
(dekonsentrasi), kedua, institusi tersebut akan direkrut secara demokratis
(devolusi).

Dari dimensi konsep pemerintah lokal, Undang-undang No. 22 Tahun

1999 Jo Undang-Undang No. 32 Tahun 2004 yang memang membawa pergeseran
sejumlah model dan paradigma. Pemerintah lokal yang dulunya Structural
efficiency model yang menekankan efisiensi dan keseragaman ditinggalkan dan
dianut local democracy model yang menekankan pada nilai demokrasi dan
keberagaman dalam penyelenggaraan pemerintah lokal. Seiring dengan
pergeseran model tersebut terjadi pula dari penguatan dekonsentrasi ke penguatan
desentralisasi.4

Pergeseran model dan paradigma tersebut memungkinkan berlangsungnya

penyelenggaraan pemerintah yang responsif terhadap kepentingan publik dan
memelihara suatu mekanisme pengambilan keputusan yang kuat pada asas
pertanggungjawaban publik. Sehingga dalam prakteknya dengan adanya Undang-
undang Otonomi Daerah kewenangan pengelolaan pendidikan berubah dari sistem
sentralisasi ke desentralisasi. Desentralisasi pendidikan berarti terjadinya
pelimpahan kekuasaan dan kewenangan yang lebih luas kepada daerah untuk
membuat perencanaan dan mengambil keputusannya sendiri dalam mengatasi
permasalahan yang dihadapi di bidang pendidikan.5

4
Bhenyamin Hoessein. 2002. h. 4
5
Abdul Halim. 2001. 15

122
 Berdasarkan PP Nomor 25 Tahun 2000 tentang kewenangan pemerintah
dan kewenangan propinsi sebagai daerah otonom, pada kelompok bidang
pendidikan dan kebudayaan disebutkan bahwa kewenangan pemerintah meliputi;

1. penetapan standar kompetensi siswa dan warga belajar, serta

pengaturan kurikulum nasional dan penilaian hasil belajar secara
nasional, serta pedoman pelaksanaannya
2. penetapan standar materi pelajaran pokok
3. penetapan persyaratan perolehan dan penggunaan gelar
akademik
4. penetapan pedoman pembiayaan penyelenggaraan pendidikan
5. penetapan persayaratan penerimaan, perpindahan sertifikasi
siswa, warga belajar dan mahasiswa
6. penetapan persayaratan peningkatan/zoning, pencarian,
pemanfaatan, pemindahan, penggandaan, sistem pengamanan dan
kepemilikan benda cagar budaya, serta persyaratan penelitian
arkeologi
7. pemanfaatan hasil penelitian arkeologi nasional serta
pengelolaan museum nasional, galeri nasional, pemanfaatan naskah
sumber arsip, danmonumen yang diakui secara internasional
8. penetapan kalender pendidikan dan jumlah jam belajar efektif
setiap tahun bagi pendidikan dasar, menengah dan luar sekolah
9. pengaturan dan pengembangan pendidikan tinggi, pendidikan
jarak jauh, serta pengaturan sekolah internasional
10. pembinaan dan pengembangan bahasa dan sastra Indonesia
Sementara itu, kewenangan pemerintah propinsi meliputi hal-hal sebagai
berikut;

1. penetapan kebijakan tentang penerimaan siswa dan mahasiswa

dari masyarakat minoritas, terbelakang atau tidak mampu,

123
 2. penyediaan bantuan pengadaan buku peljaran pokok/ modul
pendidikan untuk taman kanak-kanak, pendidikan dasar, pendidikan
menengah dan pendidikan luar sekolah
3. mendukung/membantu pengaturan kurikulum, akreditasi, dan
pengangkatan tenaga akademis
4. pertimbangan pembukaan dan penutupan perguruan tinggi
5. penyelenggaraan sekolah luar biasa dan balai pelatihan atau
penataran guru
6. penyelenggaraan museum propinsi, suaka peninggalan sejarah,
kepurbakalaan, kajian sejarah dan nilai tradisonal, serta pengembangan
bahasa dan budaya daerah

F. Kebijakan Pendidikan

Definisi kebijakan pendidikan sebagaimana adanya dapat disimak melalui

pernyatan-pernyataan berikut ini. Carter V. Good (1959) (dalam Imron, 2002:18)
menyatakan, Educational policy is judgment, derived from some sistem of values
and some assesment of situational factors, operating within institutionalized
adecation as a general plan for guiding decision regarding means of attaining
desired educational objectives.

Pengertian pernyataan di atas adalah, bahwa kebijakan pendidikan adalah

suatu penilaian terhadap sistem nilai dan faktor-faktor kebutuhan situasional, yang
dioperasikan dalam sebuah lembaga sebagai perencanaan umum untuk panduan
dalam mengambil keputusan, agar tujuan pendidikan yang diinginkan bisa
dicapai.

Hal menarik lainnya dapat disimak dalam sebuah konstitusi Jepang, yakni
Undang-Undang Pendidikan yang ditetapkan pada Tahun 1947. Pokok-pokok
undang-undang tersebut adalah; (a) Prinsip Legalisme, (b) Prinsip Administrasi

124
yang Demokratis; (c) Prinsip netralitas, (d) Prinsip Penyesuaian dan Penetapan
Kondisi Pendidikan, dan (e) Prinsip Desentralisasi.6

Prinsip yang pertama menetapkan bahwa mekanisme pengelolaan diatur

dengan undang-undang dan peraturan-peraturan. Sebelum Perang Dunia II
masalah pendidikan diputuskan oleh Peraturan Kekaisaran dan pendapat parlemen
dan warga negara diabaikan. Namun, setelah reformasi pendidikan pasca perang
urusan pendidikan diatur oleh undang-undang dan peraturan di parlemen. Prinsip
kedua mengindikasikan bahwa sistem administrasi pendidikan harus dibangun
berdasarkan konsensus nasional dan mencerminkan kebutuhan masyarakat dalam
membuat formulasi kebijakan pendidikan dan prosesnya. Prinsip ketiga menjamin
bahwa kewenangan pendidikan harus independen dan tidak dipengaruhi dan
diinterfensi oleh kekuatan politik. Prinsip keempat mengidikasikan bahwa
pemegang kewenangan pusat dan lokal mempunyai tanggung jawab untuk
menyediakan kesempatan pendidikan yang sama bagi semua dengan menyediakan
fasilitas-fasilitas pendidikan yang cukup untuk mencapai tujuan pendidikan.
Prinsip kelima menyatakan bahwa pendidikan harus dikelola berdasarkan otonomi
pemerintah lokal karena pendidikan merupakan fungsi dari pemerintah lokal.7

Dapat disimpulakan bahwa kebijakan pendidikan adalah suatu produk

yang dijadikan sebagai panduan pengambilan keputusan pendidikan yang legal-
netral dan disesuaikan dengan lingkugan hidup pendidikan secara moderat

G . Kebijakan organisasi pendidikan

Penerapan teori kebijakan dalam organisasi pendidikan bertitik tolak pada
reformasi yang dapat mengoreksi visi, misi, dan fungsi pendidikan yang
dikonstruksikan secara konseptual dalam kriteria keefektifan organisasi.8

Program kerja yang telah disetujui dan telah menjadi kebijakan pemerintah
daerah dilaksanakan secara birokratik (administrasi pemerintahan) atas dasar

6
Research and Statistic Planning Division , Ministry of Education, Science, Sports and Culture of
Japan. 2000
7
http: //ikmsatu.multiply.com/journal/item/2. (tanggal 9 Juli 2011)
8
Sagala. Op.Cit. Desain Organisasi Pendidikan. h. 45-46

125
tupoksi Dinas Pendidikan. Kebijakan penetapan rumusan visi, misi, tujuan dan
terget pendidikan oleh pemerintah daerah dan program kegiatan dilaksanakan oleh
staf sesuai tupoksi. Kebijakan mengenai personel, anggaran, dan material
diselenggarakan sentralistik oleh Kepala daerah, sedangkan kegiatan akademik
dilaksanakan Depdiknas secara operasional di desentralisasi kepada pemerintaj
Kabupaten/ Kota.
Fokus utama produktifitas administrasi pendidikan adalah
mengartikulasikan nilai-nilai, metodologi atau teknik yang digunakan sebagai
proses penyusunan kebijakan, dan mengoptimalisasikan partisipasi masyarakat
dalam penerapnya. Pendekatan analitik dilakukan dalam penyusunan kebijakan
untuk keberhasilan organisasi. Pendekatan ini dalam perumusan masalah dengan
memecahkan masalah ke dalam bagian-bagian komponennya. Menurut Dunn
(1981) pendekatan ini diletakkan sebagai bagian terpisah bersifat empiris,
evaluatif, dan normatif. Analisa mengenai nilai-nilai, fakta-facta, dan tindakan-
tindakan dihubungkan dengan pendekatan analisa kebijakan yaitu
menggabungkan pendekatan dengan model dalam organisasi.
Model kebijakan adalah representasi sederhana mengenai aspek-aspek
yang dipilih dari suatu kondisi masalah yang disusun untuk tujuan tertentu yang
merupakan rekonstruksi artifisial dari realitas dalam wilayah yang merentang dari
energi dan lingkungan sampai pada kesejahteraan. Menurut Dunn (1981) model
kebijakan dapat dinyatakan sebagai konsep, diagram, grafik atau persamaan
matematika yang digunakan tidak hanya untuk menerangkan, menjelaskan, dan
memprediksi elemen suatu kondisi masalah, melainkan juga memperbaiki dan
merekomendasi serangkaian tindakan untuk memecah masalah tertentu.
Analisis kebijakan adalah suatu bentuk analisis yang menghasilkan dan
menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga dapat memberi landasan dari
para pembuat kebijakan dalam membuat keputusan dan menghasilkan informasi
yang relevan dengan kebijakan yang digunakan mengatasi masalah-masalah
publik tertentu meliputi evaluasi dan rekomendasi kebijaka.
Analisis kebijakan diharapkan dapat menghasilkan informasi dan argumen
rasional menegnai tolak ukr utama apakah masalah telah teratasi. Pengembangan

126
analisis kebijakan sering dilihat sebagai hasil hubungan dengan ilmu pengetahuan
sosial, perbedaan metodologi kualitatif dan kuantitatif cukup mendasar.
Pendekatan analisa kebijakan sering dipandang bersifat empiris, evaluatif, dan
normatif, pengetahuan mengenai apakah (fakta), mana yang benar (nilai), apa
yang harus dilakukan (tindakan) memerlukan berbagai metode penelitian dan
argumen menghasilkan dan memindahkan informasi, alternatif, tindakan, hasil,
dan hasil kebijakan. Keberadaan (fakta) dapat membatasi atau meningkatkan
pencapaian nilai-nilai, dan tindakan.9

H. Pembagian Urusan Pendidikan Pemerintah

Dalam tabel berikut (Lampiran I ) adalah pembagian tugas pendidikan

pemerintah: Pemerintah Pusat, Pemerintah Provinsi, Pemerintah Kabupaten/ Kota.
Secara garis besar pembagian tugas pendidikan pemerintah tersebut, terdiri dari:
Pembiayaan, Kurikulum, Sarana dan Prasarana, Pendidik dan Tenaga
Kependidikan, dan Pengendalian Mutu.

9
Sagala. Op.Cit. Desain Organisasi Pendidikan. h. 238-239

127
 DAFTAR PUSTAKA

Abidin, Said, Zainal. Kebijakan Publik. Edisi Revisi. Jakarta: Yayasan Pancur
Siwah

Anonim. Research and Statistic Planning Division , Ministry of Education,

Science, Sports and Culture of Japan. 2000

Handoko, T. Hani. Manajemen. BPFE Yogyakarta

Stoner, James A.F. 1996. Manajemen (Terjemahan). Penerbit Erlangga Jakarta
1999

Fatah, Nanang. Landasan Manajemen Pendidikan. Bandung. 2008

Gaspersz, Vincent Total Quality Management. Jakarta: Gramedia. 2003

Hasbullah, Otonomi Pendidikan, Kebijakan Otonomi Daerah dan Implikasinya

terhadap penyelenggaraan Pendidikan, Jakarta: PT. RajaGrafindo
Persada, 2007

Hunger, J. David dan Wheelen.L.Thomas. Strategic Management. Fifth edition.

USA: Addison Wesley Publishing Company. 1996

Hoessein, Bhenyamin, Kebijakan Desentralisasi, Makalah Seminar Nasional

Setahun Implementasi Kebijakan Otonomi Daerah, diselenggarakan
program S2 Politik Lokal dan Otonomi Daerah Universitas Gadjah Mada,
Yogyakarta, 2002
Hornby. Oxford Edvanced Learners Dictionary. Britain: Oxford Press. 1987

Indrajit, R.Eko dan R. Djokopranoto, R. Manajemen Perguruan Tinggi Modern.

Jakarta: Andi Offset. 2006

Iriantara, Yosal. Manajemen Strategis Public relations. Jakarta. 2004

Miller, Alex. Strategic Management Strategic. Third Edition. USA: McGraw Hill.
1998

Nawawi, Hadari. Manajemen Strategik. Yogyakarta: Gadjah Mada Pers. 2005.

128
Pearce, A. John dan Richard B. Robinson, B. Richard Strategic Management:
Formulation, Implementation, and Control. Sixth Edition. USA. 1997

Robson, Wendy. Strategic Management and Information Systems: An Integrated

Approach, 2 nd ed. USA: Pearson Education Ltd

Sagala, Syaiful. Manajemen Stratejik dalam Peningkatan Mutu Pendidikan:

Pembuka Ruang Kreativitas, Inovasi, dan Pemberdayaan Potensi Sekolah
dalam Sistem Otonomi Sekolah. Bandung: Alfabeta. 2007

____________. Desain Organisasi Pendidikan dalam Implementasi Kebijakan

Otonomi Daerah: Studi Kasus Desain Organisasi yang Efektif pada
Lingkungan Dinas Pendidikan Propinsi dan Kabupaten Kota. Bandung:
Uhamka Press. 2007

Salusus, J. Pengambilan Keputusan Stratejik untuk Organisasi Publik dan

Organisasi Non Profit. Jakarta: Gramedia Widiya Sarana Indonesia. 1996

Sedarmayanti. Manajemen Sumber Daya Manusia: Reformasi Birokrasi dan Manajemen

Pegawai Negeri Sipil. Jakarta: rafika Aitama. 2009

Sergiovanni, J. Thomas. Educational Governance and Administration. New

Jersey: Prentice hall. 1980

Siagian, P. Sondang. Manajemen Stratejik. Jakarta: Bumi Aksara. 2007

B.C. Smith , Decentralization: The Teritorial Dimension Of The State, London, George
Allen And Unwin. 1985, p. 3.

Tampubolon, D.P. Profesi Manajemen. Jakarta: Erlangga. 1990

Abidin, Said, Zainal. Kebijakan Publik. Edisi Revisi. Jakarta: Yayasan Pancur
Siwah

Anonim. Research and Statistic Planning Division , Ministry of Education,

Science, Sports and Culture of Japan. 2000

129
151
Sumber Internet

Ravik Karsidi, MS. http://happytreeflash.com/manajemen-strategis-ppt.html.

(tanggal 10 Juli 2011)

http://id.wikipedia.org/wiki/perencanaan -strategis (tanggal 10 Juli 2011)

http://www.google.co.id.perencanaan strategis. (tanggal 8 Juli 2011)

http: //ikmsatu.multiply.com/journal/item/2. (tanggal 9 Juli 2011)

http://id.wikipedia.0rg/wiki/perencanaan-strategis (tanggal 8 Juli 2011)

http://gloriasuter.wordpress.com/2009/10/18/penyusunan-rencana-strategis-
sekolah/
http://renggani.blogspot.com/2008/03/makalah-perencanaan-pendidikan.html (tanggal 18
Juli 2011)

130
131