BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Benchmarkingmerupakan kiat untuk mengetahui tentang
bagaimana dan mengapa suatu perusahaan yang memimpin dalam
suatu industri dapat melaksanakan tugas-tugasnya secara lebih baik
dibandingkan dengan yang lainnya.Fokus dari kegiatan benchmarking
diarahkan pada praktik terbaik dari perusahan lainnya.Ruang
lingkupnya makin diperluas yakni dari produk dan jasa menjalar kearah
proses, fungsi, kinerja organisasi, logistik, pemasaran, dll. Bench-
marking juga berwujud perbandingan yang terus-menerus, jangka
panjang tentang praktik dan hasil dari perusahaan yang terbaik
dimanapun perusahaan itu berada.
Praktik benchmarking berlangsung secara sistematis dan terpadu
dengan praktik manajemen lainnya, misalnya TQM, corporate
reengineering, analisis pesaing. Kegiatan benchmarking perlu
keterlibatan dari semua pihak, pemilihan yang tepat tentang apa yang
akan di-benchmarking-kan, pemahaman dari organisasi itu sendiri,
pemilihan mitra yang cocok dan kemampuan untuk melaksanakan apa
yang ditemukan dalam praktik bisnis.
Rumah Sakit sebagai salah satu fasilitas pelayanan kesehatan
merupakan bagian dari sumber daya kesehatan yang sangat
diperlukan dalam mendukung penyelenggaraan upaya
kesehatan.Penyelenggaraan pelayanan kesehatan di Rumah Sakit
mempunyai karakteristik dan organisasi yang sangat kompleks.
Berbagai jenis tenaga kesehatan dengan perangkat keilmuannya
masing masing berinteraksi satu sama lain.
Ilmu pengetahuan dan teknologi kedokteran yang berkembang
sangat pesat yang harus diikuti oleh tenaga kesehatan dalam rangka
1
pemberian pelayanan yang bermutu, membuat semakin kompleksnya
permasalahan dalam Rumah sakit.Rumah Sakit di Indonesia terus
berkembang baik jumlah maupun kualitas dengan meningkatkan jenis
dan mutu pelayanan kesehatan.Untuk meningkatkan mutu di rumah
sakit maka salah satu upaya yang dapat dilakukan adalah melalui
kegiatan benchmarking.
Benchmarking adalah kegiatan akademik yang merupakan bagian
dari mata kuliah Manajemen Mutu Terpadu, dilakukan dalam suasana
santai namun tetap menerapkan pola-pola kegiatan ilmiah dalam
mengamati obyek yang menarik perhatian peserta, selanjutnya hasil
pengamatan tersebut akan ditata dalam bentuk laporan yang
diharapkan akan bermanfaat dan dapat ditetapkan di lingkungan kerja
masing-masing.
KegiatanBenchmarking dilakukan oleh Mahasiswa Magister
Administrasi Rumah Sakit (MARS) Program Pascasarjana Universitas
Hasanuddin Angkatan XVI, tempat tujuan benchmarking yaitu RS Pelni
Jakarta, Anam Hospital di Korea.Benchmarking adalah kegiatan
akademik yang merupakan bagian dari mata kuliah Manajemen Mutu,
yang dilakukan dalam suasana santai namun tetap menerapkan pola-
pola kegiatan ilmiah dalam mengamati obyek yang menarik perhatian
peserta, yang selanjutnya hasil pengamatan tersebut akan ditata
dalam bentuk laporan yang diharapkan akan bermanfaat dan dapat
diterapkan di lingkungan kerja masing-masing.
Benchmarking ini dilaksanakan dari tanggal 17-21 Mei 2016,
berangkat dari MakassarJakartaSeoul. Jumlah peserta sebanyak 33
orang. Untuk peserta benchmarking dibagi atas 4 kelompok, dan setiap
kelompok mendapat tugas membuat laporan hasil temuan
benchmarking pada 2 rumah sakit tersebut dan 1 rumah sakit
pembanding.

2
 Objek pengamatan dan diskusi dalam bencmarking ini sebagai
salah satu upaya perbaikan dengan memfokuskan pada
peningkatan/perbaikan situasi rumah sakit tempat kerja mahasiswa
dengan mengamati dan menganalisis kondisi rumah sakit yang
dikunjungi meliputi dalam berbagai bidang sebagai berikut.
1. Bidang Manajemen SDM
2. Bidang Manajemen Pemasaran
3. Bidang Sistem Informasi Manajemen dan Manajemen Logistik
4. Bidang Manajemen Mutu
Pengumpulan data dilakukan dengan meninjau langsung ke
rumah sakit (Hospital Tour), pengamatan mendalam dan wawancara,
presentasi dan diskusi. Oleh karena rumah sakit perlu meningkatkan
mutu pelayanan maka salah satu cara yang biasa dilakukan adalah
dengan melakukan studi banding pada rumah sakit yang berhasil atau
bisa dijadikan rujukan untuk diaplikasikan di rumah sakit.

B. TUJUAN
Adapun tujuan dari benchmarking ini adalah menemukan cara
suatu organisasi mengorganisir dan mengimplementasikan hal yang
sama dengan yang dilakukan atau direncanakan oleh organisasi
peserta yang penekanannya bukan sekedar pada perbandingan
efisiensi antara organisasi satu dengan organisasi lain tetapi lebih
pada memahami proses, prosedur dan aplikasi. Penemuan tersebut
selanjutnya diadopsi dan atau diadaptasi pada organisasi peserta.
Prosesnya dimulai dengan mengidentifikasi organisasi terbaik
dalam suatu industri yang sama atau industri lain yang memiliki proses
yang sama, dengan cara membandingkan hasil yang diperoleh
organisasi peserta dengan hasil yang diperoleh organisasi tersebut.
Hal terpenting tidak hanya terletak pada seberapa baik kinerja

3
 organisasi tersebut, tetapi bagaimana proses yang dilakukan untuk
menghasilakan kinerja tersebut.
Dengan melaksanakan benchmarking, Roos (1994:141)
mengemukakan manfaat-manfaat yang diperoleh berikut ini :
1. Perubahan Budaya Perusahaan
Benchmarking memungkinkan perusahaan menetapkan target
kinerja baru yang realistis yang akan meyakinkan setiap orang
dalam organisasi mengenal kredibilitas target yang ingin dicapai.
2. Perbaikan Kinerja
Benchmarking memungkinkan perusahaan mengetahui adanya
kesenjangan-kesenjangan tertentu dalam kinerja dan proses yang
akan diperbaiki. Hal ini bermanfaat bagi perancangan ulang
produk untuk memenuhi atau melampaui harapan pelanggan.
3. Peningkatan Kemampuan Sumber Daya Manusia
Benchmarking memberikan dasar pelatihan karyawan. Para
karyawan menyadari adanya kesenjangan antara apa yang
mereka kerjakan dan apa yang dikerjakan di perusahaan terbaik di
kelasnya. Usaha mengurangi kesenjangan memerlukan
keterlibatan karyawan dalam setiap pemecahan masalah dan
perbaikan proses. Melalui keterlibatan tersebut, serta setiap
karyawan mengalami peningkatan kemampuan dan keterampilan.

C. JENIS-JENIS BENCHMARKING
1. Proses
a. Co-Operative Benchmarking: dilakukan pada organisasi lain
pada industri yang berbeda.
b. Collaborative Benchmarking: dilakukan pada organisasi lain
pada industri yang sama melalui pertukaran data diantara suatu
konsorsium.

4
 c. Internal Benchmarking: dilakukan pada unit lain pada organisasi
yang sama.
2. Topik
a. Produk Benchmarking: proses untuk mendesain produk baru
atau meningkatkan mutu produk lama
b. Strategik Benchmarking: mempelajari bagaimana suatu
organisasi menghasilkan keunggulan bersaing. Hal ini lebih
baik dilakukan pada industri yang berbeda
c. Fungsional Benchmarking: benchmarking difokuskan pada
salah satu fungsi didalam organisasi untuk mengembangkan
fungsi tersebut.
d. Best-in-classBenchmarking: mempelajari bagaimana organisasi
terbaik dalam industri yang sama menjalankan fungsi-fungsinya
e. Operational Benchmarking: menganalisis berbagai hal
berkaitan dengan pengorganisasian meliputi desain organisasi,
staffing, mekanisme kerja, SOP, dan lain sebagainya.
f. Process Benchmarking: Berfokus pada pengamatan dan
investigasi proses bisnis dengan tujuan mengidentifikasi dan
mempelajari best practices antara berbagai organisasi terbaik
dalam industri tersebut
g. Financial Benchmarking: membandingkan analisis keuangan
untuk menilai daya saing dan produktivitas
h. Benchmarking dari perspektif investor: melakukan
benchmarking untuk membandingkan perusahaan-perusahaan
yang dapat menjanjikan peluang investasi bagi investor
i. PerformanceBenchmarking: menilai posisi persaingan dengan
membandingkan produk dan jasa yang dimiliki dengan
organisasi yang di benchmark

D. TAHAPAN DAN PENDEKATAN BENCHMARKING

5
 ProsesBenchmarking terdiri atas lima tahap yaitu:
a. Putuskan topik yang akan di benchmark;
b. Identifikasi mitra benchmark;
c. Kumpulkan informasi;
d. Analisis informasi;
e. Implementasikan
Disisi lain ada membagi prosesbenchmarking biasanya terdiri dari
enam langkah yaitu:
a. Menentukan Apa yang Akan Di-Benchmark
Hampir segala hal dapat di-benchmark: suatu proses lama
yang memerlukan perbaikan; suatu permasalahan yang
memerlukan solusi; suatu perancangan proses baru; suatu proses
yang upaya-upaya perbaikannya selama ini belum berhasil. Perlu
dibentuk suatu Tim Peningkatan Mutu yang akan menyelidiki
proses dan permasalahannya. Tim ini akan mendefinisikan proses
yang menjadi target, batas-batasnya, operasi-operasi yang dicakup
dan urutannya, dan masukan (input) serta keluarannya (output).
b. Menentukan Apa yang Akan Diukur
Ukuran atau standar yang dipilih untuk dilakukan benchmark-
nya harus yang paling kritis dan besar kontribusinya terhadap
perbaikan dan peningkatan mutu. Tim yang bertugas me-review
elemen-elemen dalam proses dalam suatu bagan alir dan
melakukan diskusi tentang ukuran dan standar yang menjadi fokus.
Contoh-contoh ukuran adalah misalnya durasi waktu penyelesaian,
waktu penyelesaian untuk setiap elemen kerja, waktu untuk setiap
titik pengambilan keputusan, variasi-variasi waktu, jumlah aliran
balik atau pengulangan, dan kemungkinankemungkinan terjadinya
kesalahan pada setiap elemennya. Jika memang ada pihak lain
(internal dan eksternal) yang berkepentingan terhadap proses ini

6
 maka tuntutan atau kebutuhan (requirements) mereka harus
dimasukkan atau diakomodasikan dalam tahap ini.
Tim yang bertugas dapat pula melakukan wawancara dengan
pihak yang berkepentingan terhadap proses tersebut (dapat pula
dipandang sebagai pelanggan) tentang tuntutan dan kebutuhan
mereka dan menghubungkan atau mengkaitkan tuntutan tersebut
kepada ukuran dan standar kinerja proses. Tim kemudian
menentukan ukuran-ukuran atau standar yang paling kritis yang
akan secara signifikan meningkatkan mutu proses dan hasilnya.
Juga dipilih informasi seperti apa yang diperlukan dalam proses
benchmarking ini dari organisasi lain yang menjadi tujuan
benchmarking.
c. Menentukan kepada Siapa akan Dilakukan Benchmark
Tim Peningkatan Mutu kemudian menentukan organisasi yang
akan menjadi tujuan benchmarking ini. Pertimbangan yang perlu
adalah tentunya memilih organisasi lain tersebut yang memang
dipandang mempunyai reputasi baik bahkan terbaik dalam kategori
ini.
d. Pengumpulan Data/Kunjungan
Tim Peningkatan Mutu mengumpulkan data tentang ukuran dan
yang telah dipilih terhadap organisasi yang akan di-benchmark.
Pencarian informasi ini dapat dimulai dengan yang telah
dipublikasikan: misalkan hasil-hasil studi, survei pasar, survei
pelanggan, jurnal, majalah dan lain-lain. Barangkali juga ada
lembaga yang menyediakan bank data tentang benchmarking untuk
beberapa aspek dan kategori tertentu. Tim dapat juga merancang
dan mengirimkan kuesioner kepada lembaga yang akan di-
benchmark, baik itu merupakan satu-satunya cara mendapatkan
data dan informasi atau sebagai pendahuluan sebelum nantinya
dilakukan kunjungan langsung.

7
 Pada saat kunjungan langsung (site visite), timbenchmarking
mengamati proses yang menggunakan ukuran dan standar yang
berkaitan dengan data internal yang telah diidentifikasi dan
dikumpulkan sebelumnya. Tentu akan lebih baik jika ada beberapa
obyek atau proses yang dikunjungi sehingga informasi yang didapat
akan lebih lengkap. Asumsi yang perlu diketahui adalah bahwa
organisasi atau lembaga yang dikunjungi mempunyai keinginan
yang sama untuk mendapatkan informasi yang sejenis dari
lembaga yang mengunjunginya yaitu adanya keinginan timbal balik
untuk saling mem-benchmark.
Para pelaku benchmarking telah dapat menyimpulkan bahwa
kunjungan langsung kepada organisasi dengan praktik terbaik
dapat menghasilkan pandangan dan pemahaman yang jauh lebih
dalam dibandingkan dengan cara-cara pengumpulan data yang
manapun. Kunjungan ini memungkinkan kita untuk secara langsung
berhubungan dengan pemilik proses yaitu orang-orang yang
benar-benar menjalankan atau mengelola proses tersebut.
e. Analisis Data
Tim Peningkatan Mutu kemudian membandingkan data yang
diperoleh dari proses yang di-benchmark dengan data proses yang
dimiliki (internal) untuk menentukan adanya kesenjangan (GAP) di
antara mereka. Tentu juga perlu membandingkan situasi kualitatif
misalnya tentang sistem, prosedur, organisasi, dan sikap. Tim
mengindentifikasi mengapa terjadi (perbedaan) dan apa saja yang
dapat dipelajari dari situasi ini. Satu hal yang sangat penting disini
adalah dengan menghindari sikap penolakan, jika memang ada
perbedaan yang nyata maka kenyataan itu harus dapat diterima
oleh organisasi dan kemudian disadari bahwa harus ada hal-hal
yang perlu untuk diperbaiki dalam rangka upaya peningkatan mutu
di masa yang akan datang.

8
f. Merumuskan Tujuan dan Rencana Tindakan
Tim Peningkatan Mutu menentukan target perbaikan terhadap
proses. Target-target ini harus dapat dicapai dan realistis dalam
pengertian waktu, sumber daya, dan kemampuan yang ada saat ini;
juga sebaiknya terukur, spesifik, dan didukung oleh manajemen
dan orang-orang yang bekerja dalam proses tersebut. Kemudian
tim dapat diperluas dengan melibatkan multidisiplin yang akan
memecahkan persoalan dan mengembangkan suatu rencana untuk
memantapkan tindakan spesifik yang akan diambil, tahapan-
tahapan waktunya, dan siapa-siapa yang harus bertanggung jawab.
Hasil ini akan diserahkan kepada para pelaksana penjaminan
mutu (executive) untuk kemudian memantau kemajuan dan
mengidentifikasi persoalan-persoalan yang timbul. Ukuran dan
standar dievaluasi secara bertahap, barangkali diperlukan
penyesuaian-penyesuaian terhadap rencana untuk dapat
mengatasi halangan dan persoalan yang muncul. Juga para
pelaksana memerlukan umpan balik dari mereka yang
berkepentingan terhadap proses dan hasilnya (stakeholders).
Kesenjangan standar mungkin saja tidak dapat dihilangkan
karena target organisasi terus berkembang dan memperbaiki diri.
Yang lebih penting dari semata-mata mengejar kesenjangan adalah
menjadikan benchmarking sebagai suatu kebiasaan, yang akan
mendorong untuk terus memperbaiki diri. Jika perlu bahkan dapat
dibuat atau dibentuk suatu departemen atau divisi tersendiri yang
bertanggung jawab melaksanakan benchmarking secara kontinyu.
Proses benchmarking ini mempunyai banyak
keuntungan.Benchmarking mendorong terciptanya suatu budaya
perbaikan terus menerus, menghargai orang lain dan prestasinya dan
membangun indera dan intuisi akan pentingnya perbaikan yang
dijalankan terus menerus tersebut.

9
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

A. DEFINISI PEMASARAN
Manajemen pemasaran adalah suatu proses yang berkaitan
dengan analisa, perencanaan dan kontrol yang mencakup ide-ide,
barang-barang dan jasa-jasa. Menurut Kotler dalam bukunya
Manajemen pemasaran (2006) mengatakan bahwa manajemen
pemasaran adalah seni dan ilmu untuk memilih pasar sasaran serta
mendapatkan, mempertahankan, dan menambah jumlah pelanggan
melalui penciptaan, penyampaian, dan pengkomunikasian nilai
pelanggan yang unggul.
Menurut Swastha dan Irawan dalam bukunya Manajemen
Pemasaran Modern (2000), mengatakan bahwa Manajemen
pemasaran adalah penganalisaan, perencanaan, pelaksanaan dan
pengawasan program-program yang ditujukan untuk mengadakan
pertukaran dengan pasar yang dituju dengan maksud untuk mencapai
tujuan organisasi dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pasar
tersebut serta menentukan harga, mengadakan komunikasi dan
distribusi yang efektif untuk memberitahu, mendorong, serta melayani
pasar.
Sedangkan pengertian manajemen pemasaran menurut Alma
dalam bukunya Manajemen Pemasaran dan Pemasaran Jasa (2004)
ialah Kegiatan menganalisa, merencanakan, mengimplementasikan,
dan mengawasi segala kegiatan (program), guna memperoleh tingkat
kegiatan yang menguntungkan dengan pembeli sasaran dalam rangka
mencapai tujuan organisasi.
Definisi di atas dapat disimpulkan bahwa manajemen pemasaran
merupakan proses perencanaan sampai dengan evaluasi hasil

10
kegiatan, dengan tujuan agar sasaran dapat dicapai melalui
perencanaan yang efektif.
Pemasaran dapat diartikan secara sosial maupun
manajerial.Pengertian sosial menunjukan peran yang dimainkan oleh
pemasaran di masyarakat. MenurutKotler dan Keller pengertian
pemasaran secara sosial adalah sebagai berikut:
Pemasaran suatu proses sosial yang di dalamnya individu dan
kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan
dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukar-
kan produk yangbernilai dengan pihak lain.
Untuk pengertian manajerial.Pemasaran sering digambarkan
sebagai seni menjual produk-produk. Sedangkan pengertian
pemasaran menurut AMA (American Marketing Association) yang
dikutip dari Kotler dan Keller (2007:6) adalah sebagai berikut:
Pemasaran adalah suatu fungsi organisasi dan seperangkat
proses untuk menciptakan, mengkomunikasikan, dan menyerahkan
nilai kepada pelanggan dan mengelola hubungan pelanggan dengan
cara yangmenguntungkan organisasi dan para pemilik sahamnya.
Manajemen pemasaran memegang peranan penting dalam
perusahaan,karena manajemen pemasaran mengatur semua kegiatan
pemasaran. Pengertian manajemen pemasaran menurut Kotler dan
Keller (2007:6) :
Pemasaran sebagai seni dan ilmu memilih pasar sasaran dan
mendapatkan, menjaga, dan menumbuhkan pelanggan dengan
menciptakan, menyerahkan dan mengkomunikasikan nilai pelanggan
yang unggul
Jadi dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen
pemasaran adalah suatu seni atau ilmu dalam memilih, mendapatkan,
menjaga dan menumbuhkan pelanggan melalui proses untuk

11
 meningkatkan efisiensi dan efektifitas dari kegiatan emasaran yang
dilakukan oleh individu atau oleh perusahaan. (Kotler,2012)
Melakukan perencanaan pemasaran merupakan instrument
penting untuk mengarahkan dan mengkoordinasikan upaya
pemasaran. Perencanaan pemasaran akan memudahkan pihak rumah
sakit memahami proses manajemen pemasaran. Adapun proses-
proses pemasaran menurut Kotler (2001) seperti pada bagan berikut.

Segmentation Marketing
Research Targetting Implementation Evaluation
Mix
Positioning

Gambar 1. Proses-proses Manajemen Pemasaran

Sumber: Philip Kotler, 2001 Proses Manajemen Pemasaran

Gambar diatas menjelaskan bahwa proses manajemen

pemasaran menurut Kotler (2001) terdiri atas lima tahap yakni :
1. Tahap pertama adalah melakukan riset pasar.
2. Tahap kedua adalah Segmentating, Targeting dan Positioning
(STP).
3. Tahap ketiga adalah merancang dan mengembangkan bauran
pemasaran.
4. Tahap keempat adalah melaksanakan atau mengimplementasi-
kan program-programn pemasaran.
5. Tahap kelima adalah melakukan evaluasi terhadap kegiatan
pemasaran yang dilaksanakan.

B. KONSEP PEMASARAN
Falsafah konsep pemasaran bertujuan memberikan kepuasan
terhadap keinginan dan kebutuhan pembeli/konsumen.Seluruh
kegiatan dalam perusahaan yang menganut konsep pemasaran harus
diarahkan untuk memenuhi tujuan tersebut.

12
 Secara definitif dapat dikatakan bahwa: Konsep Pemasaran
adalah sebuah falsafah bisnis yang menyatakan bahwa pemuasan
kebutuhan konsumen merupakan syarat ekonomi dan sosial bagi
kelangsungan hidup perusahaan (Stanton, 1978).

1. MARKETING RESEARCH
Menurut Kolter (2008), riset pemasaran terdiri dari empat
proses, yaitu mendefinisikan masalah dan tujuan riset,
mengembangkan rencana riset, mengimplementasikan rencana
riset, serta menerjemahkan dan melaporkan hasil tujuan riset.
Menurut Kotler dan Armstrong (2008), riset pemasaran
(marketing research) adalah desain, kumpulan, analisis, dan
laporan sistematis tentang data yang berhubungan dengan situasi
pemasaran tertentu yang dihadapi oleh sebuah organisasi. Riset
pasar dapat membantu pemasar menilai potensi pasar dan pangsa
pasar atau untuk mengukur efektifitas penetapan harga, produk,
distribusi, dan kegiatan promosi.
Riset merupakan kegiatan yang dilakukan oleh periset
(peneliti) baik secara perorangan, kelompok, maupun instansi yang
memiliki tujuan dan target tertentu. proses riset pasar menurut
Kotler dan Armstrong (2001) dilakukan melalui empat tahapan
seperti pada bagan berikut :

Penentuan Analisis data

Perancangan Pengumpulan
Masalah dan
riset pasar data
Pemasaran Pelaporan

Gambar 2. Proses-proses Riset Pasar

Sumber: Philip Kotler dan Amstrong, 2001 Prinsip-PrinsipPemasaran

a. Penentuan masalah pemasaran

Manajer harus cukup mempunyai pengetahuan mengenai
riset pemasaran untuk membantu perencanaan dan dalam
menginterpretasikan hasil riset. Peneliti pemasaran

13
 berpengalaman yang memahami masalah manajer juga harus
dilibatkan dalam tahap ini. Peneliti harus mampu membantu
manajer merumuskan masalah dan memberi gambaran
bagaimana riset dapat membantu manajer mengambil
keputusan lebih baik.
Proyek riset pemasaran biasanya mempunyai satu dari tiga
jenis sasaran. Sasaran riset penjajakan adalah untuk
mengumpulkan informasi pendahuluan yang akan membantu
merumuskan masalah dan saran hipotesis yang lebih baik.
Sasaran riset deskriptif adalah untuk menguraikan masalah
pemasaran, situasi pemasaran, atau pasar seperti potensi
pasar untuk suatau produk atau demografi dan sikap
konsumen. Sasaran riset sebab-akibat adalah untuk menguji
hipotesis mengenai hubungan sebab dan akibat.
b. Perancangan penelitian pasar
Pada tahap ini dibuat kerangka untuk melaksanakan
penelitian pasar. Didalamnya memuat secara rinci prosedur
untuk pengumpulan data, cara pengujian hipotesis serta
pelaporan hasil penelitian.
c. Pengumpulan data
Setelah ditentukan model yang dipakai untuk pengumpulan
data, dilakukan kegiatan pengumpulan data baik primer
maupun sekunder. Pengumpulan data primer dapat dilakukan
dengan cara interviewing, dengan wawancara langsung,
telepon maupun surat. Sedangkan untuk mendapatkan data
sekunder dapat digunakan fasilitas internet, perpustakaan,
publikasi lembaga-lembaga statistik, majalah dan sebagainya.
d. Analisis data Pelaporan
Temuan riset pasar tidak akan ada nlainya jika tidak
dianalisis dan diinterpretasikan. Analisis data terdiri atas

14
 beberapa langkah, yakni editing, coding, tabulasi, analisis dan
interpretasi data.
Laporan riset merupakan rangkuman hasil kesimpulan dan
rekomendasi peneliti yang diserahkan kepada pihak
manajemen untuk pengambilan keputusan. Laporan tersebut
digunakan untuk menyusun strategi pemasaran yang akan
diterapkan dalam menarik pelanggan.

2. MARKETING INFORMATION SYSTEM

a. Menilai Kebutuhan Informasi Pemasaran
Informasi merupakan bahan dasar pengambilan keputusan
dalam kegiatan pemasaran. Informasi bagi usaha ritel dikelola
dengan mudah, sederhana dan informal, sehingga usaha ritel
sering tidak memiliki unit kerja yang mengelola informasi dalam
proses pengumpulan bahan baku, pengolahan maupun proses
distribusi. Semakin besar dan rumit perusahaan, ditambah
denagan meningkatnya persaingan dan perubahan lingkungan,
kebutuhan akan system informasi yang lebih formal dan
sistematis akan semakin meningkat.
Informasi adalah data yang sudah diolah menjadi suatu
bentuk lain yang lebih berguna, yaitu berupa pengetahuan atau
keterangan yang ditujukan bagi penerima dalam pengambilan
keputusan, baik masa sekarang atau yang akan datang. Pelaku/
pemasar ritel membutuhkan informasi untuk membantu mereka
dalam menjawab pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut.
1) Siapa yang merupakan kelompok pelanggan sasaran
untuk usaha ini?
2) Dimanakah sebaiknya lokasi usaha ritel?
3) Pada jam berapa/ kapan toko atau tempat usaha lain
beroprasi?

15
 4) Apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan penjualan
berbagi produk barang dan jasa?
5) Berapakah harga yang harus ditetapkan pada tiap produk?
6) Kapan dan dimana produk atau jasa baru sebaiknya
ditawarkan?
7) Layanan seperti apakah yang diharapkan pelanggan?
Informasi yang digunakan untuk mengambil keputusan
pemasaran, hendaknya tidak dibuat secara kebetulan
berdasarkan perasaan atau intuisi. Untuk memperoleh informasi
yang berguna, hal pertama yang dilakukan adalah
mengumpulkan data,kemudian mengolahnya sesuai kebutuhan
sehingga menjadi informasi,selanjutnya menyajikan hasilnya
kepada si pembuat keputusan pemasaran. Informasi yang
dihasilkan dari data-data tersebut lebih terarah karena data-data
tersebut telah diolah (dikumpulkan,dipilah,dianalisis,dan
dievaluasi) sesuai dengan kebutuhan.
Sistem informasi pemasaran terdiri dari orang,
peralatan,dan prosedur untuk mengumpulkan,memilah,
menganalisis, mengevluasi, dan mendistribusikan informas yang
di perlukan dengan segera dan akurat kepada si pembuat
keputusan pemasaran.sistem informasi pemasaran dapat di
peroleh dari:(Putri, 2014)
a. Data Internal
Informasi utama yang di perolehkan dalam system
informasi pemasaran adalah informasi dari data internal
perusahaan yang meliputi data
penjualan,persediaan,pesanaan,utang,piutang,dan
sebagainya,atau dengan kata lain,data internal di peroleh
dari data dalam jaringan perusahaan.

16
 Data internal biasanya dapat di akses lebih cepat dan
murah dari pada sumber informasi lain,sehingga informasi
terbaru dapat di peroleh setiap di perlukan.
b. Intelejen Pemasaran
Menurut kotler (2006),intelejen pemasaraan merupakan
kumupulan dan analisis systematis dari informasi yang
tersedia secara umum mengenai pesaing dan
perkembangan di pasar.sistem intelejen pemasaran dapat
didefinisikan sebagai prosedur dan sumber yang di
gunakan perusahaan untuk mendapatkan informasi
mengenai perkembangan dalam lingkungan
pemasaraan.Sumber informasi yang dapat di dapatkan
meliputi:
1) tenaga penjualan
2) perantara (distributor)
3) informasi pemasok di luar perusahaan
4) pusat informasi pemasaraan

3. MARKETING STRATEGY
Menurut Bennett (1988), strategi pemasaran merupakan
pernyataan (baik secara implisit maupun eksplisit) mengenai
bagaimana suatu produk mencapai tujuannya. Sementara itu, Tull
dan Kahle (1990) mendefinisikan strategi pemasaran sebagai alat
fundamental yang direncanakan untuk mencapai tujuan
perusahaan dengan mengembangkan keunggulan bersaing yang
berkesinambungan melalui pasar yang dimasuki dan program
pemasaran yang digunakan untuk melayani pasar sasaran
tersebut.

17
 Menurut McDonald (2002:55), salah satu tujuan menetapkan
strategi pemasaran adalah agar perusahaan dapat memilih
konsumen dan pasar yang hendak dimasuki.
Tujuan perusahaan adalah memberikan kepuasan kepada
pembeli dan masyarakat yang lain dalam pertukarannya untuk
mendapatkan sejumlah laba, atau perbandingan antara
penghasilan dan biaya yang menguntungkan.
Strategi adalah suatu rencana yang diutamakan untuk
mencapai tujuan perusahaan. Beberapa perusahaan mungkin
mempunyai tujuan yang sama tetapi strategi yang dipakai untuk
mencapai tujuan tersebut dapat berbeda. Strategi dibuat
berdasarkan suatu tujuan.
Taktik adalah tahap-tahap atau langkah-langkah tertentu yang
dipakai untuk melaksanakan strategi.Jika manajemen sudah
merumuskan tujuan dan strateginya, maka ia berada dalam posisi
untuk menentukan taktik.
Ada perbedaan yang paling mendasar antara taktik dan strategi,
yaitu :
a) Strategi mempunyai ruang lingkup yang lebih luas
dibandingkan dengan taktik
b) Strategi pemasaran memerlukan keputusan dari manajemen
tentang elemen-elemen marketing mix perusahaan,
sedangkan taktik merupakan program tertentu untuk jangka
pendek.
c) Strategi bersifat permanen sehingga sulit dan memakan biaya
besar jika diadakan perubahan, sedangkan taktik dapat diubah
dengan mudah.
Berikut dijabarkan mengenai strategi pemasaran, yaitu
mengenai cost leadership dan differentiation serta fokus.
a. Strategi Biaya Rendah (Cost leadership)

18
 Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan
pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala
aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini
(barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen
yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price
sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu
keputusan.Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat
sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam
kategori perilaku low-involvement,ketika konsumen tidak
(terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak
membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah
besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang
signifikan.
Strategi ini membuat perusahaan mampu bertahan
terhadap persaingan harga bahkan menjadi pemimpin
pasar (market leader) dalam menentukan harga dan
memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas
rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam
efisiensi dan kefektifan biaya.
Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah
perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua
bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi.
Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa
keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, yaitu: kuat
akan modal, trampil rekayasa proses (process engineering),
pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya
distribusi & promosi rendah. Sedangkan di bidang organisasi,
perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya
dengan ketat, informasi pengendalian yang baik, insentif
berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil).

19
b. Strategi Pembedaan Produk (Diferensiasi)
Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong
perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri
dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang
atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu
perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari
konsumen potensialnya.
Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan,
fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit
ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi.
Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen
potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam
pengambilan keputusannya (price insensitive). Contoh
penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk
barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh
pesaing.
Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan
produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai
keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para
pesaingnya pada semua pasar.Secara umum, terdapat dua
bidang syarat yang harus dipenuhi untuk memutuskan
memanfaatkan strategi ini; bidang sumber daya (resources)
dan bidang organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan,
maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-
kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas
dan bakat, perekayasaan produk (product engineering), riset
pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja.
Sedangkan dari sisi bidangorganisasi, perusahaan harus kuat
dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi
manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang

20
 berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di
samping yang obyektif.

c. Strategi Fokus
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan
bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih
sempit.Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan
konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam
pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak
dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya - terutama
pada perusahaan skala menengah dan besar-, strategi fokus
diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik
lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan
karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh
pemasok niche market (segmen khusus/khas dalam suatu
pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk
memenuhi kebutuhan suatu produk - barang dan jasa -khusus.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya
besaran pasar yang cukup (market size), terdapat potensi
pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh
pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing
tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini
akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu
kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan
pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi
ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu
(niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk
barang atau jasa tertentu dengan kemampuan memenuhi
kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery. (Amelia,
2012)

21
 Menurut Philip Kotltler dan Gary Amstrong (2004), tahapan
dalam strategi pemasaran terdiri atas:

Market Market Market

Segmentation Targetting Positioning

Gambar 3 Tahapan Strategi Pemasaran

(Philip Kotler &GaryAmstrong, Principle of Marketing 19th Edition: Prentice
Hall, 2000, halaman 245)

a. Segmentasi
Segmentasi pasar adalah kegiatan membagi pasar yang
bersifat heterogen dari suatu produk ke dalam satuan-satuan
pasar (segmen pasar) yang bersifat homogen (Kotler,
1997:73). Menurut Rhenald Kasali (1998:18) definisi
segmentasi pasar yang paling sering diucapkan para ahli
adalah suatu proses untuk membagibagi atau
mengelompokkan konsumen kedalam kotak yang lebih
homogeny.
Pada dasarnya segmentasi pasar adalah suatu strategi
yang didasarkan pada falsafah manajemen pemasaran yang
orientasinya adalah konsumen. Dengan melaksanakan
segmentasi pasar, kegiatan pemasaran dapat dilakukan lebih
terarah dan sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat
digunakan secara lebih efektif dan efisien dalam rangka
memberikan kepuasan bagi konsumen. Selain itu, dengan
melakukan segmentasi pasar, suatu perusahaan akan lebih
mudah melayani berbagai kebutuhan dan keinginan pasar
tersebut.

22
 Merupakan dasar untuk mengetahui bahwa setiap pasar
itu terdiri atas beberapa segmen yang berbeda-beda. Dalam
setiap segmen terdapat pembeli-pembeli yang mempunyai :
1. kebutuhan yang berbeda-beda
2. pola pembelian yang berbeda-beda
3. tanggapan yang berbeda-beda terhadap berbagai
macam penawaran
Menurut Kotler dan Amstrong (2004) menyatakan bahwa
segmentasi dapat dilakukan berdasarkan variabel-variabel di
bawah ini:
1. Segmentasi geografi, yang berarti segmentasi konsumen
dilakukan berdasarkan wilayah, misal kota, bahasa,
provinsi, negara, atau kode pos. Contoh produk yang
cocok dipasarkan berdasarkan segmentasi geografi
adalah payung atau jas hujan untuk wilayah kota Bogor.
Bogor dikenal sebagai kota dengan tingkat curah hujan
yang tinggi. Karenanya, memiliki tubuh yang basah kuyup
saat di luar rumah adalah permasalahan. Beberapa
solusi untuk menghindari tubuh yang basah kuyup adalah
mengenakan jas hujan atau menggunakan payung
2. Segmentasi demografi, yang berarti membagi pasar
berdasarkan umur, pendapatan, jenis kelamin, pekerjaan,
suku, dsb. Contoh produk yang cocok dipasarkan
berdasarkan segmentasi demografi adalah pembalut.
Semua perempuan pada usia produktif mengalami
menstruasi. Untuk menjaga agar darah kotor yang keluar
saat menstruasi adalah penggunaan pembalut hingga
masa haid selesai.
3. Segmentasi psikografi, yang berarti membagi pasar
berdasarkan opini, aktivitas, atau ketertarikan terhadap

23
 suatu hal. Psikografi adalah hal yang sangat penting
dalam pembuatan strategi segmentasi karena
mengidentifikasikan aktivitas pribadi dan gaya hidup
konsumen yang dituju. Sebagai contoh produk yang
cocok dipasarkan berdasarkan segmentasi psikografi
adalah mobil mewah. Ada segolongan konsumen
golongan ekonomi atas yang merasa kurang jika
mengendarai mobil yang digunakan masyarakat umum.
Mereka menginginkan mobil yang jarang dimiliki dan
mampu menunjukkan prestise mereka. Mobil mewah
dapat menjadi solusi dari masalah yang mereka miliki.
(Setiawan, 2015)
4. Segmentasi perilaku (behavioral segmentation),
Segmentasi ini mengelompokkan pembeli berdasarkan
pengetahuan, sikap, tingkat penggunaan atas sebuha
produk atau jasa, serta manfaat yang dicari oleh
konsumen dalam membeli sebuah produk atau jasa.
b. Targeting
Setelah melakukan evaluasi pasar berdasarkan segmen,
maka perusahaan memutuskan segmen mana yang akan
dilayani oleh perusahaan. Menurut Kotler dan Amstrong
(2004) suatu target pasar terdiri atas seperangkat pembeli
yang memiliki kebutuhan atau karakteristik yang sama yang
dipilih oleh suatu perusahaan untuk dilayani.
Segmentasi pasar menimbulkan peluang segmen pasar
yangdihadapi perusahaan. Perusahaan tersebut
mengevaluasi berbagai segmen dan memutuskan beberapa
banyak segmen yang harus dicakup serta segmen mana
yang akan dilayani.

24
 Dalam mengevaluasi segmen pasar yang berbeda
perusahaan harus melihat pada tiga faktor ukuran dan
pertumbuhan segmen, daya tarik struktural serta tujuan dan
sumber daya perusahaan.
Setelah mengevaluasi beberapa segmen perusahaan
berharap mendapatkan satu atau lebih segmen pasar yang
bernilai untuk dimasuki.Perusahaan harus memutuskan
berapa banyak dan segmen mana yang akan dilayani yang
biasa dinamakan marketing target atau pasar sasaran.
Dalam menetapkan target pasar yang akan dipilih, ada
dua hal yang perlu dilakukan yaitu tahapan evaluasi dan
seleksi segmen. Kegiatan evaluasi dilakukan dengan
menelaah tiga faktor, yaitu:
1) Ukuran dan pertumbuhan segmen
Rumah sakit harus mengumpulkan dan menganalisa
data tentang penjualan terakhir, proyeksi laju
pertumbuhan penjualan, dan margin laba yang di
harapkan untuk berbagi segmen, kemudian memilih
segmen yang diharapkan paling sesuai.
2) Menarik atau Tidaknya Struktur Segmen
Suatu segmen mungkin mempunyai ukuran dan
pertumbuhan yang sesuai dengan yang diharapkan,
akan tetapi belum tentu menarik dari sisi profibilitasnya.
Karena itu, harus tetap mempelajari faktor-faktor
struktural yang utama yang mempengaruhi daya tarik
segmen dalam jangka panjang.
3) Sasaran dan Sumber Daya
Rumah sakit juga harus mempertimbangkan sasaran
dan sumber dayanya dalam kaitannya dengan segmen
pasar. Walaupun ada segmen yang bagus akan tetapi

25
 ditolak karena prospek jangka panjangnya tidak
menguntungkan, dan rumah sakit tetap harus
mempertimbangkan kemampuandalam menyediakan
sumber daya.
Pasar sasaran adalah sekelompok pembeli yang
mempunyai kebutuhan atau karakteristik yang sama yang
ingin dilayani oleh perusahaan. (Utomo, 1993)
Berikut merupakan pola pemilihan sasaran pasar.
1. Konsentrasi pada segmen tunggal
Perusahaan memilih sebuah segmen tunggal yang
memiliki kesamaan alami pada kunci persyaratan untuk
sukses di segmen ini.M elalui pasar yang terkonsentrasi
maka perusahaan posisi pasar yang kuat dalam
segmen.Dana yang terbatas segmen tanpa pesaing, titik
tolak untuk ekspansi.
2. Spesialisasi selektif
Perusahaan memilih beberapa segmen masing masing
dilihat daya tariknya dan kesesuaian dengan tujuan serta
sumber daya perusahaan.
3. Spesialisasi Produk
Perusahaan berkonsentrasi pada pembuatan satu produk
tertentu yang dijual ke beberapa segmen pasar. Melalui
strategi ini perusahaan membangun reputasi tinggi dalam
satu area produk yang khusus, resiko akan muncul bila
produk tersebut dikalahkan oleh teknologi yang lebih
baru.
4. Spesialisasi pasar
Perusahaan berkonsentrasi untuk melayani berbagai
kebutuhan dari suatu kelompok tertentu.Perusahaan

26
 mencapai reputasi yang tinggi dalam spesialisasi
pelayanan kelompok pelanggan.
5. Jangkauan pasar secara penuh
Perusahaan berusaha untuk melayani semua kelompok
pelanggan dengan semua produk yang
diperlukan.Perusahaan besar dapat menjangkau pasar
dengan dua cara yaitu melalui pemasaran yang tidak
dibedakan dan dibedakan.
a) Pemasaran yang tidak dibedakan (Undiferentiated
Marketing). Perusahaan mengabaikan perbedaan
segmen pasar dan melayani keseluruhan pasar
dengan satu penawaran.Pemasaran ini akan
menghemat biaya persediaan (lini produk yang
sempit ) dan biaya pengangkutan.
b) Pemasaran yang dibedakan (Diferentiated
Marketing). Perusahaan memilih untuk beroperasi
pada beberapa segmen pasar dan merancang
progam pemasaran yang berbeda untuk setiap
segmen.
c) Pemasaran terpusat. Perusahaan mencari pangsa
pasar / market share yang besar dalam sebuah sub
pasar dari pada mengejar market share yang kecil
dalam sebuah pasar yang besar. Strategi ini cocok
bagi perusahaan yang sumber dananya terbatas.
c. Positioning
Perusahaan berusaha memilih pola konsentrasi pasar
khusus yang dapat memberikan kesempatan maksimum untuk
mencapai tujuan sebagai pelopor.Perusahaan baru dapat
beroperasi setelah memperoleh posisi tertentu di pasar.Untuk
mencapai posisi yang kuat perusahaan harus dapat memasuki

27
segmen pasar yang menghasilkan penjualan serta tingkat laba
paling besar.
Positioning adalah tindakan merancang penawaran dan
citra perusahaan sehingga menempati suatu posisi kompetitif
yang berarti dan berada dalam benak pelanggan sasarannya
(Kotler, 1997).Positioning merupakan elemen yang sangat
utama dalam suatu strategi pemasaran. Sebuah perusahaan
dapat menentukan posisinya melalui persepsi pelanggan
terhadap produknya dan produk pesaingnya sehingga akan
dihasilkan peta persepsi.
Cara positioning produk menurut Kotller:
1. Penentuan posisi menurut atribut
Perusahaan memposisikan dengan menonjolkan atribut
produk yang lebih unggul di banding dengan pesaingnya,
seperti ukuran, lama keberadaanya, dan seterusnya.
2. Penetuan posisi menurut manfaat
Produk diposisikan sebagai pemimpin dalam suatu
manfaat tertentu.
3. Penentuan posisi menurut penerapan dan penggunaan
Seperangkat nilai penggunaan dan penerapan inilah yang
digunakan sebagai unsur yang ditonjolkan, di bandingkan
pesaingnya.
4. Penentuan posisi menurut pemakai
Produk lebih ditujukan pada sebuah atau lebih komunitas.
5. Penentuan posisi menurut pesaing
Produk secara keseluruhan menonjolkan nama mereknya
secara untuh dan diposisikan lebih baik dari pada para
pesaing.
6. Penentuan posisi menurut kategori produk

28
 Produk diposisikan sebagai pemimpin dalam kategori
produk.
7. Penentuan posisi harga
Produk diposisikan memberikan nilai terbaik.

4. BAURAN PEMASARAN (MARKETING MIX)

Salah satu bentuk strategi pemasaran yang mampu
mendukung dalam memasarkan produk untuk menciptakan
kepuasan konsumen adalah penggunaan marketing mix (bauran
pemasaran) yang meliputi product, price, promotion, dan physical
evidence atau place.
Dengan demikian, faktor yang ada dalam bauran pemasaran
(marketing mix) merupakan variabel-variabel yang diharapkan
mampu menciptakan kepuasan konsumen, atau dengan kata lain
variabel-variabel tersebut akan mempengaruhi kepuasan
konsumen dalam membeli suatu produk. Kepuasan pelanggan
akan berimbas kepada loyalitas pelanggan, sehingga usaha yang
dibangun akan terus bertahan dan berkembang. Sebuah usaha
dikatakan berkembang dan mampu bertahan jika mempunyai
indikator awal yaitu penjualan yang bagus, atau dengan kata lain
penjualan yang meningkat dari waktu ke waktu. Penjualan adalah
suatu usaha yang terpadu untuk mengembangkan rencana-
rencana strategis yang diarahkan pada usaha pemuasan
kebutuhan dan keinginan pembeli, guna mendapatkan penjualan
yang menghasilkan laba .
Penjualan merupakan sumber hidup suatu perusahaan,
karena dari penjualanlah maka diperoleh laba.Laba digunakan
untuk mengembangkan usaha dan mempertahankan usaha.
a. Product customer / collaboration

29
 Produk merupakan elemen penting dalam sebuah
program pemasaran.Strategi produk dapat mempengaruhi
strategi pemasaran lainnya.Pembelian sebuah produk bukan
hanya sekedar untuk memiliki produk tersebut tetapi juga
untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen.
Adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan produsen
untuk diperhatikan, diminta, dicari, dibeli, digunakan atau
dikonsumsi pasar sebagai pemenuhan kebutuhan atau
keinginan pasar yang bersangkutan (Kotler 2000: 428).Produk
yang ditawarkan meliputi barang fisik, jasa, orang atau pribadi,
tempat, organisasi, dan ide.Jadi produk dapat berupa manfaat
tangible maupun intangible yang dapat memuaskan
pelanggan.Kotler dan Amstrong (2006) mengklasifikasikan
produk dalam tiga variabel yaitu :
1) Kualitas produk
Kemampuan suatu produk untuk melaksanakan
fungsinya, meliputi daya tahan, keandalan, ketepatan,
kemudahan operasi dan perbaikan serta atribut bernilai
lainnya.
2) Fitur
Merupakan alat bersiang untuk membedakan produk RS
dari produk pesaing. Menjadi produsen pertama yang
memperkenalkan fitur baru yang dibutuhkan dan bernilai
adalah salah satu cara paling efektif untuk bersaing.
Menurut Essinger dan Wylie (2003), fitur merupakan
variasi dari produk yang ditawarkan.
3) Aksesoris
Suatu konsep yang baik memberi kontribusi pada
kegunaan suatu produk seperti juga penampilannya.

30
 Aksesoris dapat menjadi salah satu senjata untu
bersaing dalam pemasaran.
b. Price comprehensive / cost containment kendali biaya
Menurut Monroe (2005) menyatakan bahwa harga
merupakan pengorbanan ekonomis yang dilakukan pelanggan
untuk memperoleh produk atau jasa.Selain itu harga salah
satu faktor penting konsumen dalam mengambil keputusan
untuk melakukan transaksi atau tidak.
Harga dikatakan mahal, murah atau biasa-biasa saja dari
setiap individu tidaklah harus sama, karena tergantung dari
persepsi individu yang dilatar belakangi oleh lingkungan
kehidupan dan kondisi individu.
Harga merupakan sejumlah uang yang dibebankan atas
suatu produk atau jasa, atau jumlah dari nilai yang ditukarkan
konsumen atas manfaat-manfaat karena memiliki atau
menggunakan produk atau jasa tersebut (Kotler dan
Amstrong, 2006). Harga merupakan bagian yang sangat
penting dalam bauran pemasaran jasa, karena penetapan
harga memberikan penghasilan bagi perusahaan.
Prinsip-prinsip penetapan harga, seperti yang diusulkan
oleh Kotler (1996) dikutip dari Zeithalm dan Bitner (2000)
adalah sebagai berikut:
1) Perusahaan harus mempertimbangkan sejumlah faktor
dalam penetapan harga, mencakup: pemilihan tujuan
penetapan harga, menentukan tingkat permintaan,
prakiraan biaya, menganilisis harga yang ditetapkan dan
produk yang ditawarkan oleh pesaing, pemilihan metode
penetapan harga, serta menetukan harga akhir.
2) Perusahaan tidak harus selalu berupaya mencari profit
maksimum melalui penetapan harga maksimum, tetapi

31
 dapat pula dicapai dengan cara memaksimumkan
penerimaan sekarang, memaksimumkan penguasaan
pasar atau kemungkinan lainnya.
3) Para pemasar hendaknya memahami seberapa responsif
permintaan terhadap perubahan harga.
4) Berbagai jenis biaya harus dipertimbangkan dalam
menetapkan harga, termasuk di dalamnya adalah biaya
langsung dan tidak langsung,biaya tetap dan biaya
variabel, serta biaya-biaya lainnya.
5) Harga-harga para pesaing akan mempengaruhi tingkat
permintaan jasa yang ditawarkan sehingga harga pesaing
harus turut dipertimbangkan dalam proses penetapan
harga.
6) Berbagai cara atau variasi penetapan harga yang ada
mencakup mark up, sasaran perolehan, nilai yang dapat
diterima, faktor psikologis dan harga lainnya.
7) Setelah menetapkan struktur harga, perusahaan
menyesuaikan harganya dengan menggunakan harga
psikologis, diskon harga, harga promosi,serta harga
bauran produk.
c. People competence
Salah satu elemen penting dari bauran pemasaran
adalah orang.Ini termasuk semua orang yang terlibat dalam
produk atau jasa baik secara langsung maupun tidak
langsung.Selain itu keahlian dan kompetensi dimiliki menjadi
ukuran dalam strategi pemasaran.
Menurut Zeithaml dan Bitner (2000:19) Orang (people)
adalah semua pelaku yang memainkan peranan dalam
penyajian jasa sehingga dapat mempengaruhi persepsi
pembeli. Elemen-elemen dari people adalah pegawai

32
 perusahaan, konsumen,dan konsumen lain dalam lingkungan
jasa.
People dalam jasa ini adalah orang-orang yang terlibat
langsung dalam menjalankan segala aktivitas perusahaan,
dan merupakan faktor yang memegang peranan penting bagi
semua organisasi. Oleh perusahaan jasa unsur people ini
bukan hanya memegang peranan penting dalam bidang
produksi atau operasional saja, tetapi juga dalam melakukan
hubungan kontak langsung dengan konsumen. Perilaku
orang-orang yang terlibat langsung ini sangat penting dalam
mempengaruhi mutu jasa yang ditawarkan dan image
perusahaan yang bersangkutan.
Timpe (1998) berpendapat bahwa kunci keberhasilan
suatu perusahaan dipengaruhi oleh orang (karyawan).
Indikator-indikatornya adalah sebagai berikut.
1) Attitude karyawan berupa keramahan karyawan
terhadap pelanggan
2) Tanggapan karyawan yang cepat terhadap pelanggan
3) Penampilan fisik karyawan seperti seragam yang
dikenakan oleh karyawan.
d. Process course of action
Proses menurut Zeithaml dan Bitner (2000:20) adalah
The actual procedures, mechanism, and flow of activities by
wich the service and delivered the service delivery and
operating system. Proses adalah semua prosedur aktual,
mekanisme, dan aliran aktivitas yang digunakan untuk
menyampaikan jasa.
Proses penjualan dan penyediaan jasa merupakan
peranan penting karena dapat mempengaruhi penelitian
pelanggan terhadap kualitas rumah sakit. Bila proses ini

33
 dilakukan secara tepat, maka pelanggan akan merasa puas
dan mempunyai penilaian yang baik terhadap rumah sakit.
Proses dalam jasa merupakan faktor utama dalam
bauran pemasaran jasa seperti pelanggan jasa akan sering
merasakan sistem penyerahan jasa sebagai bagian dari jasa
itu sendiri. Selain itu, keputusan dalam manajemen operasi
adalah sangat penting untuk suksesnya pemasaran jasa.
Proses adalah kegiatan yang menunjukkan bagaimana
pelayanan diberikan kepada konsumen selama melakukan
pembelian barang. Pengelola usaha melalui front liner sering
menawarkan berbagai macam bentuk pelayanan untuk tujuan
menarik konsumen.Fasilitas jasa konsultasi gratis, pengiriman
produk, credit card, card member dan fasilitas layanan yang
berpengaruh pada image perusahaan.
e. Place convenience / coverage
Place dalam unsur bauran pemasaran pemasaran jasa
meruupakan gabungan antara lokasi dan saluran distribusi.
Dalam hal ini berhubungan dengan kemudahan pelanggan
melakukan akses atau berinteraksi dengan perusahaan
(Lupiyoadi, 2001).
1) Lokasi
Lokasi dalam hal ini berhubungan dengan tempat
dimana perusahaan harus melakukan kegiatan. Ada tiga
jenis interaksi yang mempengaruhi pentingnya faktor
lokasi, yaitu :
a) Pelanggan mendatangi penyedia jasa
Pada interaksi seperti ini, maka lokasi menjadi
sangat penting. Perusahaan sebaiknya memilih
tempat yang dekat dengan pelanggan, sehingga
mudah dijangkau. Beberapa hal yang perlu

34
 dipertimbangkan antara lain adalah dapat diakses
dengan mudah oleh pelanggan, kepadatan dan
kemacetan lalu lintas, tempat parkir yang memadai,
kemungkinan diperluaskan, lingkungan yang
mendukung usaha, jarak dengan lokasi pesaing dan
izin lokasi dari pihak yang berwenang.
b) Penyedia jasa mendatangi pelanggan.
Pada interaksi seperti ini, lokasi tidak terlalu
penting. Akan tetapi tetap perlu diperhatikan bahwa
penyampaikan jasa harus tetap berkualitas.
c) Penyedia jasa dan pelanggan melakukan interaksi
melalui perantara.
Pada interaksi seperti ini, lokasi menjadi penting.
Interaksi antara penyedia jasa dengan pelanggan
dapat dilakukan melalui telepon, surat atau internet.
2) Saluran Distribusi
Penyampaian jasa juga dapat melalui organisasi
atau orang lain. Dalam hal ini melibatkan tiga pihak,
yaitu: penyedia jasa, perantara dan pelanggan.
Harus diketahui bagaimana target pasar lebih memilih
untuk membeli, bagaimana menjadi ada dan berada di mana-
mana, untuk menjamin kenyamanan untuk membeli.
Kenyamanan memperhitungkan kemudahan membeli produk,
menemukan produk, mencari informasi tentang produk, dan
beberapa faktor lain.
f. Promotion communication
Kotler dan Amstrong (2006) menyatakan bahwa promosi
adalah aktivitas mengkomunikasian keunggulan produk serta
membujuk pelanggan sasaran untuk membeli. Sedangkan
menurut Bucahari Alma (2004): Promosi adalah suatu bentuk

35
komunikasi pemasaran. Yang merupakan aktivitas pemasaran
yang berusaha menyebarkan informasi,
mempengaruhi/membujuk, dan/atau mengingatkan pasar
sasaran atas perusahaan dan produknya agar bersedia
menerima, membeli dan loyal pada produk yang ditawarkan
perusahaan yang bersangkutan.
Tujuan utama dari promosi adalah menginformasikan,
mempengaruhi, dan membujuk serta mengingatkan pelanggan
sasaran tentang perusahaan dan bauran pemasarannya.
Secara rinci ketiga tujuan promosi tersebut dapat dijabarkan
sebagai berikut:
1) Menginformasikan (informing), dapat berupa:
menginformasikan pasar mengenai keberadaan suatu
produk baru, memperkenalkan cara pemakaian yang
baru dari suatu produk, menyampaikan perubahan harga
kepada pasar, menjelaskan cara kerja suatu produk,
menginformasikan jasa jasa yang disediakan oleh
perusahaan meluruskan kesan yang keliru, mengurangi
ketakutan atau kekhawatiran pembeli dan membangun
citra perusahaan.
2) Membujuk pelanggan sasaran (persuading),untuk
membentuk merek, mengalihkan pilihan ke merek
tertentu, mengubah persepsi pelanggan terhadap atribut
produk, mendorong pembeli untuk menerima kunjungan
wiraniaga (salesmen).
3) Mengingatkan (reminding), dapat terdiri atas
mengingatkan pembeli bahwa produk yang bersangkutan
dibutuhkan dalam waktu dekat, mengingatkan pembeli
akan tempat-tempat yang menjual produk perusahaan,
membuat pembeli tetap ingat walaupun tidak ada

36
 kampanye iklan, dan menjaga agar ingatan pertama
pembeli jatuh pada produk perusahaan.
Promosi adalah kegiatan mengkomunikasikan informasi
dari penjual kepada konsumen atau pihak lain dalam saluran
penjualan untuk mempengaruhi sikap dan perilaku. Melalui
periklanan suatu perusahaan mengarahkan komunikasi
persuasif pada pembeli sasaran dan masyarakat melalui
media-media yang disebut dengan media massa seperti
Koran, majalah, tabloid, radio, televise dan direct mail
Media promosi yang dapat digunakan pada bisnis ini antara
lain (1) Periklanan, (2) Promosi penjualan, (3) Publisitas dan
hubungan masyarakat, dan (4) Pemasaran langsung.
Penentuan media promosi yang akan digunakan didasarkan
pada jenis dan bentuk produk itu sendiri.
g. Physical Evidence context
Bukti fisik menyangkut segi fisik yang dapat menciptakan
suatu environment dan atmosphere yang mendukung
terjadinya pembelian dan juga membangun terjadinya image
tentang jasa yang ditawarkan perusahaan dalam benak
konsumen.
Menurut Zeithalm, Bitner, dan Gremler (2007), bahwa
fasilitas fisik merupakan lingkungan fisik tempat jasa
diiciptakan dan langgsung berinteraksi dengaan customer.
Karena jasa ini dapat diraba, customer sering melihat pada
isyarat yang nampak atau bukti fisik, untuk mengevaluasi jasa
sebelum membeli dan mengukur kepuasan mereka dengan
jasa yang didapat sebelum dan sesudah mengkonsumsi jasa
tersebut.
Elemen dari fasilitas fisik yang dinilai oleh customer
termasuk didalamnya atribut eksterior (seperti tempat parkir,

37
 taman, penunjuk arah) dan atribut interior (seperti dekorasi,
peralatan, lay out).

Dari penjelasan diatas dapat disimpulkan bahwa bauran

pemasaran jasa sangat mempengaruhi sistem pemasaran yang
digunakan dalam rumah sakit. Hal ini berkaitan dengan jasa
pelayanan yang diberikan terhadap kepuasaan pelanggan. Untuk
mempertahankannya maka diperlukan jasa pelayanan yang baik
pada pelanggan.

5. AUDIT PEMASARAN
Audit Pemasaran adalah suatu bentuk pengujian yang
komprehensif, sistematis, independen dan dilakukan secara
periodik terhadap lingkungan pemasaran baik itu dari segi tujuan,
strategi, dan aktifitas perusahaan atau unit bisnis untuk
menentukan peluang dan permasalahan yang terjadi, serta
memberikan rekomendasi rencana tindakan untuk meningkatkan
kinerja pemasaran perusahaan.
Pengertian Audit Pemasaran adalah pengumpulan serta
pengevaluasian bukti-bukti atas informasi untuk menentukan dan
melaporkan tingkat kesesuaian informasi tersebut dengan
Kriteriakriteria yang telah ditetapkan (Alvin A.Arens et al., 2003).
Sebelum mengetahui pengertian Audit Pemasaran, terlebih dahulu
penulis jelaskan pengertian dari Audit. Pada dasarnya, Audit
merupakan suatu alat perusahaan agar dapat mengerti bagaimana
perusahaan berhubungan dengan lingkungan tempat perusahaan
beroperasi.
Menurut Amin Widjaja Tunggal (2003) Audit Pemasaran
merupakan sejumlah cara titik mulai yang benar untuk proses
perencanaan pemasaran strategist, karena melalui audit, strategist

38
sampai pada suatu tolak ukur baik dari peluang dan ancaman
lingkungan ataupun kemampuan pemasaran organisasi.

a. Bentuk Audit Pemasaran

Menurut (Amin Widjaja Tunggal, 2003) :
1. Audit eksternal berhubungan dengan variabel yang tidak
dapat dikendalikan, dimulai dengan suatu pengujian
informasi atas ekonomi umum dan kemudian berpindah
pada pandangan atas kesehatan dan pertumbuhan dari
pasar yang dilayani oleh perusahaan.
2. Audit internal berkaitan dengan variabel yang dapat
dikendalikan yang bertujuan untuk menilai sumber daya
organisasi bagaimana mereka berhubungan dengan
lingkungan dan berhadapan dengan sumber daya dari
pesaing.
b. Tahapan-tahapan Audit Pemasaran
Pada dasarnya pelaksanaan audit pemasaran bisa
mengikuti tahapan audit secara umum, yaitu:
1. Audit pendahuluan
2. Review dan pengujian atas pengendalian
manajemenperusahaan
3. Audit lanjutan
4. Pelaporan
Tujuan dari Audit Pemasaran adalah untuk menunjukkan
sasaran dan strategi pemasaran organisasi diperlukan suatu
format untuk mengatur penemuan-penemuan besar dari hasil
audit. Caranya adalah dengan melakukan analisis SWOT untuk
setiap produk utama atau segmen pasar. Melalui SWOT akan
didapat kekuatan dan kelemahan internal yang
membedakannya dengan kekuatan dan kelemahan kompetitor

39
 dan dengan peluang maupun ancaman eksternal kunci. SWOT
juga harus mencakup sebab sebab adanya kinerja yang baik
ataupun buruk.
Empat faktor dalam Analisis SWOT adalah sebagai berikut.
a. Strength / Kekuatan (S), adalah kemampuan internal yang
menonjol dari sebuah perusahaan secara relatif
dibandingkan dengan perusahaan lainnya. Strength
merupakan suatu kompetensi yang ada dalam perusahaan
yang disajikan sebagai perbandingan dengan competitor.
b. Weakness /Kelemahan (W), merupakan sifat-sifat dari
suatu perusahaan yang cenderungmengurangi nilai-nilai
kompeten dan perbandingan dengan pesaingpesaingnya.
c. Opportunities /Peluang (O), merupakan peluang-peluang
yang ada dalam diri perusahaan atau peluang-peluang
yang dimiliki oleh perusahaan.
d. Threats / Ancaman (T), merupakan kejadian-kejadian yang
sangat mungkin terjadi yang dapat mengakibatkan
kerugian tertentu bagi perusahaan. (Philip Kotler, Gary
Armstrong, 1996)

C. IMPLEMENTASI PEMASARAN
Strategi menunjuk pada apa dan mengapa aktivitas pemasaran,
sedangkan implementasinya menunjukkan siapa, dimana, kapan dan
bagaimana. Strategi dan implementasi pemasaran berkaitan erat
dengan dalam satu lapisan strategi yang menempatkan tugas-tugas
implementasi tertentu dilapisan bawah. Implementasi juga dikaitkan
dengan strategi dalam memperhitungkan berbagai kesulitan
pelaksanaan yang bisa mempengaruhi pilihan strategi.
Implementasi pemasaran adalah proses yang membelokkan
rencana pemasaran kedalam aksi yang ditunjukkan serta meyakinkan

40
bahwa penunjukan tersebut dieksekusi untuk menyelesaikan rencana
tujuan yang telah ditulis (Peter Lewis dalam Kotler dkk, 2005).
Implementasi yang sukses tergantung dari beberapa kegiatan
kunci (Kotler, 2001), yaitu:
a. Pengorganisasian kegiatan pemasaran, yaitu :
1) Proses menciptakan hubungan antara fungsi personalia dan
faktor fisik (sarana), agar kegiatan pemasaran yang harus
dilaksanakan bisa mancapai tujuan yang benar, meliputi:
pembagian kerja, wewenang, tanggung jawab dan pelaporan
kerja.
2) Tujuan : setiap orang di dalam organisasi bertanggung jawab
dalam melaksanakan kegiatan pemasaran yang telah
dibebankan kepadanya sehingga tidak overlapping
pekerjaan.
b. Pengarahan kegiatan pemasaran, yaitu :
Usaha yang berhubungan dengan segala sesuatu kegiatan
pemasaran agar semuanya itu dapat dilakukan dengan baik,
meliputi :
1) Pemberian perintah secara baik, harus ada follow up-nya,
secara senderhana, perlu penjelasan sehingga ada
pengertian dan sifatnya harus konsultatif.
2) Motivasi
3) Kepemimpinan
Dengan pengarahan segala kegiatan yang menyimpang akan
terdeteksi dan pimpinan dapat memberikan motivasi untuk
menghasilkan sesuatu yang sesuai dengan harapan serta agar
terjadi harmonisasi antar anggota organisasi/firm.
c. Pengkoordinasian kegiatan pemasaran, yaitu :
Usaha mengsinkronkan dan menyatukan segala kegiatan
pemasaran dalam organisasi agar tercapai tujuan yang efektif dan

41
 efesien. Cara-cara menjalankan koordinasi yang efektif, dengan
berbagai cara, yaitu :
1) Diadakan prosedur yang terang dan jelas dan ditentukan
tanggal penyelesaian (deadline).
2) Koordinasi dilakukan secara formal melalui pimpinan staff
pembantu, penitia maupun pejabat penghubung tetap
dilakukan kontak tidak formal.

D. EVALUASI PEMASARAN
Bagian terakhir dari seluruh kerangka rencana adalah bagian
evaluasi. Bagian ini digunakan untuk mengikuti perkembangan
pelaksanaan untuk dibandingkan dengan rencana.
Schermerhorn (2002) menjelaskan secara cermat tentang
evaluasi sebagai berikut: Controlling is the process of measuring
performance and taking action to ensure desired results.
Defenisi diatas menjelaskan bahwa evaluasi adalah sebuah
proses dalam menetapkan ukuran kinerja dan pengambilan tindakan
yang dapat mendukung pencapaian hasil yang diharapkan sesuai
dengan kinerja yang telah ditetapkan tersebut.
Evaluasi merupakan tahap terakhir dalam proses manajemen
pemasaran menurut Kotler (2001), terdiri dari beberapa tahapan yaitu:
a. Menetapkan standar
Langkah pertama dalam proses evaluasi adalah membangun
standar. Standar pengendalian merupakan sebuah target yang
terhadapnya kinerja nantinya akan dibandingkan. Standar
merupakan kriteria yang memungkinkan manajer untuk
mengevaluasi tindakan yang lalu, saat ini dan masa depan.
Standar merupakan diukur dalam berbagai cara, mencakup
bentuk secara fisik, kuantitatif dan kualitatif. Lima aspek kinerja
dapat dikelola dan dikendalikan, yaitu jumlah, kualitas, waktu,

42
 biaya dan perilaku. Masing-masing aspek pengendalian,
membutuhkan pengelompokan tambahan. General
Electricmenggunakan delapan jenis standar, yaitu standar
profitabilitas, standar posisi pasar, standar produktivitas, standar
kepemimpinan produk, standar pengembangan sumberdaya
manusia, standar sikap karyawan dan standar
pertanggungjawaban publik.
b. Membandingkan kinerja dengan standar
Langkah kedua adalah membandingkan kinerja aktual
dengan standar. Jika langkah-langkah sebelumnya telah berjalan
baik, maka membandingkan kinerja dengan standar akan menjadi
lebih mudah. Meskipun, kadang-kadang membandingkan kinerja
dengan standar ini sulit untuk membuat perbandingan yang
diperlukan, misalnya standar perilaku. Beberapa penyimpangan
dari standar dapat dibenarkan, karena kondisi lingkungan yang
berubah dan alasan lainnya.
c. Melakukan tindakan koreksi
Langkah berikutnya dalam proses pengendalian adalah
melakukan tindakan koreksi atau tindakan perbaikan terhadap
penyimpangan dalam implementasi pemasaran yang dilakukan.
Bila standar tidak sesuai, maka manajer harus secara hati-hati
menilai alasan mengapa dan mengambil tindakan koreksi. Lebih
dari itu, kebutuhan untuk mengecek standar secara periodik untuk
memastikan bahwa standar dan dihubungkan dengan ukuran
kinerja masih relevan untuk masa yang akan datang. Akhirnya
manajer harus memutuskan tindakan untuk mengoreksi kinerja,
bila terjadi penyimpangan. Tindakan koreksi bergantung pada
penemuan penyimpangan dan kemampuan untuk mengambil
tindakan penting dibutuhkan. Seringkali kasus nyata
penyimpangan harus ditemukan sebelum tindakan koreksi akan

43
 diambil. Karena penyimpangan bergeser dari sasaran yang tidak
realistis ke strategi yang salah.
E. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)
Menurut Amstrong (2007), Customer Relationship Management
adalah seluruh proses dalam membangun dan menjaga hubungan
yang menguntungkan dengan pelanggan melalui pengantaran nilai
(value) dan kepuasan (satisfaction) yang tinggi bagi pelanggan.
Ada 3 aspek penting yang perlu dibenahi perusahaan dalam
proses CRM, yaitu orang, proses dan prosedur, serta sistem dan
teknologi.

a. Aspek Pertama: People (Orang)

Orang meliputi internalisasi cara berpikir orang tentang
bagaimana melayani konsumen. Visi implementasi CRM harus
jelas terlebih dahulu dan dipahami secara benar oleh suma
karyawan dalam perusahaan. Salanjutnya adalah aspek
kesiapan dari sisi pengetahuan dan keterampilan. Perusahaan
perlu mengadakan pelathan-pelatihan dan proses belajar yang
membuat karyawan lebih siap dalam proses implementasi CRM.
b. Aspek Kedua: Proses/Prosedur
Proses dan prosedur. Dari sisi proses dan prosedur,
perusahaan harus mendefiniskan secara lebih jelas target
market yang kan dibidik dan prosedur perusahaan secara lebih

44
 rinci dalam melayani konsumen. Hal ini penting agar karyawan
yang berhubungan langsung dengan konsumen memiliki aturan
yang jelas tentang bagaimana melayani pelanggan mereka.
c. Aspek Ketiga: Teknologi
Strategi pemilihan dan pengembangan teknologi CRM.
Perusahaan perlu membuat cetak biru tentang teknologi CRM
seperti apa yang kan digunakan, bagaimana proses
implementasinya, training, dan juga penerapannya yang
berhubungan dengan sistem yang sudah ada sekarang.
Pada aspek implementasi ini, sebelum mengimplementasi-
kan ke seluruh perusahaan, perlu dilakukan proyek percontohan
implementasi yang dievaluasi secara intensif dan menyeluruh.
Proyek percontohan ini penting agar menjaga proses
implementasi keseluruhan dapat berjalan dengan sukses.

45
 BAB III
ANALISIS HASIL BENCHMARKING
BIDANG MANAJEMEN PEMASARAN

A. RUMAH SAKIT BENCHMARKING

1. RS BINTANG LAUT PALOPO

a) Gambaran Umum
Dirintis oleh Sr Maria Van Nazareth VD Berg, JMJ
misionaris asal Belanda sejak 15 Juni 1968 dengan memakai
gedung Pastoran Gereja Katolik Santo Mikael Palopo sebagai
tempat pelayanan kesehatan. 10 November 1971 memiliki
gedung sendiri dan diresmikan sebagai Balai Pengobatan dan
Balai Kesehatan Ibu dan Anak.29 November 1971 mendapat ijin
dari pemerintah Kabupaten Luwu untuk dapat
menyelenggarakan pelayanan kesehatan sebagai Balai
Pengobatan (BP)/Balai Kesehatan Ibu Anak (BKIA).21 April
1973, BP/BKIA Bintang Laut secara resmi terdaftar di Dinas
Kesehatan Propinsi Sulawesi Selatan dan mendapat ijin
menyelenggarakankan pelayanan.14 Januari 1982, BP/BKIA
Bintang Laut Palopo didaftar secara resmi di Catholic Relief

46
Servivces dan terdaftar sebagai anggota Persatuan Karya
Dharma Kesehatan Indonesia (PERDHAKI) dengan nomor
anggota 162.Juli 2007, Pengurus Yayasan Ratna Miriam dan
Pimpinan Kongregasi Jesus Maria Joseph mengadakan studi
kelayakan untuk pengembangan BP/BKIA Bintang Laut menjadi
rumah sakit umum.19 Maret 2009 dilaksanakan peletakan batu
pertama pembangunan gedung RS Bintang Laut.19 Maret 2010
pembangunan tahap pertama selesai dilaksanakan yaitu
gedung IGD, HCU dan Kamar Operasi. 18 Desember 2011
pembangunan tahap kedua selesai dilaksanakan yaitu gedung
perawatan VIP, Perawatan anak, perawatan dewasa,
kebidanan dan kamar bersalin serta serah terima gedung RS
Bintang Laut yang baru dari kontraktor kepada Yayasan Ratna
Miriam.
Pada tanggal10 Januari 2012 resmi berubah status
menjadi RSU dengan Surat Keputusan Walikota Palopo No.
19/2.1/DINKES/PLP/I/2012.12 April 2012 pemberkatan gedung
baru RS Bintang Laut oleh Bapak Uskup Agung Makassar Mgr.
John Liku Ada Pr dan dilanjutkan peresmian oleh Bapak
Walikota Palopo Drs. H.P.A. Tendriadjeng, M.Si. 01 Januari
2013, pengalihan kepemilikan RS Bintang Laut dari Yayasan
Ratna Miriam ke PT. Citra Ratna Nirmala, berdasarkan Akta
Pendirian No. 5 oleh Notaris HANS TANTULAR TRENGGONO,
SH. pada tanggal 07 OKTOBER 2011. 21 Februari 2014, RSU
Bintang Laut memperoleh Sertifikat Penetapan Kelas sebagai
Rumah Sakit Umum Tipe D dengan Keputusan Kementerian
Kesehatan RI Nomor: HK.02.03/I/0238/2014. 10 April 2015, Kick
Off Akreditasi Versi 2012 Program Khusus: pengambilan
sumpah untuk panitia akreditasi, self assesment dan penetapan
hari Sabtu sebagai hari akreditasi. 05-06 Oktober 2015,

47
 Bimbingan Akreditasi oleh Tim Akreditasi KARS dr Sutopo
Kirlan SpBTKV, MARS dan Ibu Eva Trisna Ners,MKep. 21-22
Desember 2015, Survei Final Akreditasi Versi 2012 oleh Tim
KARS, dr J Suwanta MARS dan Ibu Sri Rejeki SH, MARS. 01
Februari 2016, penyerahan Sertfikat Kelulusan Akreditasi Versi
2012 Program Khusus oleh KARS Jakarta.
Visi Rumah Sakit Bintang Laut Palopo adalah Menjadi
rumah sakit umum terpercaya di Luwu Raya dan
sekitarnyadengan menyediakan layanan kesehatan terbaik dan
pendekatan kekeluargaan", dengan misi sebagai berikut.
1. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan secara paripurna
dan holistik
2. Senantiasa meningkatkan kualitas layanan medis dan non
medis
3. Menanamkan nilai-nilai kepatutan, kepantasan, kepatuhan,
keteladanan dan ketekunan dalam penyelenggaraan
pelayanan kesehatan yang tepat sasaran dan bermanfaat

b) Marketing Rumah Sakit

1. Marketing Research
a. Market Analysis
Rumah sakit bintang laut merupakan Rumah sakit
Swasta tipe D menyediakan layanan keehatan bagi
masyarakat yang membutuhkan layanan perawatan
tingkat lanjut spesialistik.RS Bintang laut memiliki
berbagai macam spesialis sehingga RS bintang laut
dapat menjadi salah satu RS rujukan di Palopo.
b. Customer Analysis
RS Bintang Laut dapat menerima rujukan dari faskes
dibawahnya, yang mayoritas merupakan peserta

48
 JKN.Namun juga melayani pasien umum dan asuransi
swasta serta perusahaan.
c. Demand Analysis
Layanan yang dibutuhkan pelanggan rumah sakit adalah
pelayanan spesialistik.
d. Competitive Analysis
Rumah sakit swasta lain disekitar yang juga berusaha
memberi pelayanan yang terbaik bagi pasien.
2. Marketing Information System
a. Marketing intelligence
Dilaksanakan oleh Tim Marketing melalui survei pasar
seperti survei harga obat paten, harga pemeriksaan
penunjang dan fasilitas pendukung di rs lain.
b. Data and information
Data hasil survei internal dan ekternal yang dikompilasi
oleh tim marketing dan disampaikan dalam rapat direksi.
3. Marketing Strategy
a. STP
a. Segmentasi
i. Atribut statis
a. Demografi: Layanan Spesialistik
b. Geografi: Palopo dan sekitarnya
ii. Atribut Dinamis
a. Psikografi : Variasi besar,
sumberdaya rendah hingga tinggi
b. Perilaku: Variasi Sedang
b. Targeting
Menentukan target pemasaran:
Target untuk pelayanan yaitu rawat jalan, rawat
inap dengan semua segmen pasar.

49
 Program pemasaran secara khusus yaitu
promosi paket MCU dan penambahan.
c. Positionig
Berusaha membentuk suatu citra sebagai rumah
sakit yang bersih, nyaman dengan petugasnya
yang ramah terhadap pasien.
b. Cost Leadership: Belum diterapkan
c. Differentiation: Memiliki layanan unggulan layanan poli
dari jam 07.00 sd 20.00
4. Marketing Mix
a. Product customer / collaboration: Expected product
b. Price comprehensive / cost containment
i. Paket INACBGs
ii. Tarif umum yang telah disahkan Direksi Rumah Sakit
iii. Bekerja sama dengan beberapa asuransi swasta
c. People competence
i. SDM cukup memadai dengan budaya kerja disiplin.
SDM dinilai berdasarkan KPI
ii. SDM dokter spesialis masih kurang dan ada usaha
menambah dokter spesialis
iii. Perekrutan mengikuti standar dan melalui proses
krendential
iv. Budaya senyum salam khas RS Bintang Laut
(mengatupkan kedua tangan di dada sambil
menundukan kepala)
d. Process course of action
Proses yang terjadi di rumah sakit secara keseluruhan
telah sesuai dengan standar Pelayanan Minimal yang
berlaku di RSBL dievaluasi secara berkala melalui direksi

50
 terkait dan disampaikan dalam rapat direksi setiap hari
senin.
e. Place convenience / coverage
i. Accesibility: Lokasi cukup strategis, mudah diakses
ii. Availability: Jenis pelayanan speslialistik masih perlu
penambahan.
iii. Referral: Bersifat menerima rujukan dan merujuk
untuk rawat tingkat lanjut subspesialistik.
iv. Comfort & Confienence: Bersih, nyaman dan
menyenangkan, meskipun ada keterbatasan dari segi
ketersediaan lapangan parkir
f. Promotion communication
i. Bagian pemasaran telah terkordinir dengan baik
dalam struktur organisasi
ii. Media massa
iii. Website
g. Physical Evidence context: Secara umum fasilitas di
rumah sakit saat ini sesuai standar kelas D dan akan
terus ditambah menuju peningkatan ke kelas C di tahun
2016.Lingkungan rumah sakit telah diciptakan
sedemikian rupa hingga kondusif untuk pasien
5. Marketing Tactics:
a. Providing Costumer Services
Penyediaan customer service di rumah sakit
b. Community Partnership (CRM)
Program follow up pasien post opname
Semua pasien yang akan pulang diantar oleh
perawat sampai mobil

51
 Pemberian hadiah bagi pasien yang berulang
tahun saat dirawat.
6. Marketing Audit
a. Internal Audit
b. External Audit

c) Analisa SWOT
Dalam analisa SWOT terdapat kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman, bagi Rumah Sakit Bintang Laut Palopo
yang dituangkan sebagai berikut :
1. Kekuatan (strength)
No Kekuatan (Strength)
1 Corporate system: Merupakan jejaring corporate dengan
4 rumah sakit yang ada di provinsi Sulawesi Selatan dan
Sulawesi Tenggara, bekerjasama dengan 30 asuransi
atau perusahaan atau BPJS, dan memiliki system IT
mandiri.
2 Lokasi: Strategis, dapat di akses oleh angkutan umum
Brand Image: Rumah Sakit Bintang Laut Palopo memiliki
Image swasta corporate dengan satu owner yaitu
3
keagamaan, dan mempunyai hubungan interpersonal
yang baik dengan pejabat atau tokoh masyarakat
Sumber daya manusia: Memilki sumber daya manusia
4
yang kompeten dan tenaga kerja usia produktif
Alat kesehatan: Memiliki alat kesehatan sesuai standar
5
rumah sakit kelas D
6 Sarana bangunan fisik yang memadai
7 Mempunyai website resmi dalam upaya promosi
Rumah Sakit Bintang Laut Palopo mempunyai
beberapa kekuatan yang sudah ada seperti Corporate
System. Dengan sistem korporasi yang saat ini terdiri atas
4 jaringan yang tersebar di wilayah Sulawesi Selatan dan
Tenggara seperti Makkasar,Toraja, Kendari dan Palopo
akan memudahkan rumah sakit ini untuk berkoordinasi
dalam memberikan pelayanan kesehatan yang berkualitas
kepada pelanggannya. Disamping itu system ini

52
memberikan keistimewaan dengan jejaring berbagai
asuransi dan perusahaan yang telah melakukan kerjasama
baik secara corporate maupun rumah sakit lokal. Khusus
RS Bintang Laut Palopo hingga kini bekerjasama dengan
50 asuransi/perusahaan/organisasi, dimana beberapa
asuransi seperti Sinar Mas yang mempunyai klien dari
penduduk luar Sulawesi Selatan.
Merujuk pada salah satu poin 7P yakni place maka
kekuatan lain yang dimiliki oleh RS Bintang Laut Palopo
adalah lokasi strategis yang berada dijalur tepi/pinggiran
kota, jalanan besar dengan aksesibilitas yang mudah
dijangkau dari sisi Pelabuhan (jalur laut) dan jalan utama
Makassar Soroako, sehingga memudahkan dalam
proses penjemputan/ pengantaran serta proses evakuasi
pasien jika diperlukan.
Dalam usia 3 tahun RS Bintang Laut Palopo
mempunyai image yang baik sebagai rumah sakit swasta
di Luwu Raya dan sekitanya. Hal ini tidak terlepas dari
keberadaan RS Stella Maris sebagai salah seorang
owner, yang telah dikenal sebagai rumah sakit swasta
keagamaan yang dikelola secara profesional dengan
jejaring yang baik merekomendasikan rumah sakit ini
kepada seluruh staf/ karyawan dan keluarga dalam
menggunakan fasilitas kesehatan serta hubungan
interpersonal yang baik dengan pejabat pemerintahan/
tokoh masyarakat.
Elemen Customer pada 7C berfokus pada sumber
daya manusia juga merupakan kekuatan yang dimiliki oleh
RS Bintang Laut Palopo. Dengan Tenaga Medis
Keperawatan seperti dokter umum, dokter spesialis, dokter

53
 gigi, perawat dan bidan. Serta Tenaga Medis Non
Keperawatan seperti Laboran, Radiografer, Farmasi,
Rekam Medik serta tenaga Non medis seperti
Receptionist, administrasi, keuangan mempunyai
penampilan yang ramah, rapih dan bersahabat mampu
memberikan suasana aman bagi pasien/customer
sehingga pasien merasa seperti dirawat oleh keluarga
sendiri. Begitupun suasana lingkungan disekitar rumah
sakit yang hijau, bersih, ruang perawatan kelas 3
dilengkapi sarana air minum dan AC dapat memberi rasa
nyaman bagi pasien dan keluarga sehingga mereka
merasa sedang berada dirumah sendiri.
Salah satu kekuatan yang dimiliki oleh RS Bintang
Laut Palopo adalah salah satu rumah sakit swasta dimana
pasien diberi kesempatan untuk memilih jenis ruangan
yang akan ditempati dengan kenyamanan, dokter spesialis
kompeten, pelayanaan prima dan dapat dinikmati dengan
menggunakan BPJS (membayar selisih) tanpa
diskriminasi.
Kekuatan lain yang dimiliki oleh RS Bintang Laut
Palopo adalah SIM RS yang mempercepat pelayanan dan
akses.
RS Bintang Laut Palopo juga telah mempunyai
Website resmi yang dapat diakses oleh siapa dan dari
manapun, yang dikelola oleh seorang staf marketing yang
akan disempurnakan atau terupdate setiap hari.
2. Kelemahan (weakness)
No Kelemahan (Weakness)
1 Corporate system: kebijakan corporatedan budget
2 Clinical pathway belum dibuat dan di implementasikan

54
 3 Komitmen tenaga dokter spesialis masih kurang (kurang
disiplin waktu)
4 Ketersediaan dokter spesialis masih terbatas
5 Tenaga IT masih terbatas
6 Ruang Operating Room masih terbatas
7 Sarana pra sarana masih terbatas
Sistem korporasi RS Bintang Laut tidak hamya
merupakan kekuatan namun sekaligus kelemahan rumah
sakit ini. Oleh karena dengan system ini maka setiap
centre/unit/kegiatan yang dilakukan haruslah mendapat
persetujuan dari Manajerial PT dan Corporate yang
berdomisili di Makassar, termasuk budgeting untuk unit
tersebut.
RS Bintang Laut telah memiliki Clinical pathway
sebagai pedoman dokter spesialis dalam merawat pasien
sesuai dengan standarisasi pelayanan minimal yang
seyogyanya disepakati oleh masing-masing kolegium dan
manajemen namun dalam implementasi belum dapat
diterapkan karena kepatuhan para dokter masih kurang
RS Bintang Laut dalam menjalankan setiap
program/aktivitas rumah sakit memerlukan komitmen yang
kuat, tidak hanya pada level manajerial maupun pelaksana
keperawatan namun juga dokter spesialis sebagai mitra
Rumah Sakit. Komitmen yang kuat ini perlu untuk
membangun keberhasilan program seperti disiplin waktu.
Dokter Spesialis belum secara merata memiliki komitmen
akan tepat waktu tidak membiarkan pasien menunggu
yang merupakan elemen Customer dalam hal ini adalah
tenaga medis dokter yang harus ada dalam konsep 7C
yang meliputi kompetensi pendidikan/skill namun
kemampuan dalam hal kedisiplinan dan komunikasi.

55
 RS Bintang Laut merupakan rumah sakit swasta
Kelas D yang mempunyai 55 tempat tidur. Namun dengan
kerjasama terhadap 50 asuransi/perusahaan/organisasi,
juga melakukan kerjasama dengan BPJS. Dengan
demikian daya tampungnya sangat terbatas dan hal ini
sering menimbulkan komplain dari pasien karena kesulitan
akses kamar.
RS Bintang Laut hanya memiliki 1 ruang operasi,
sehingga ini menjadi kelemahan tersendiri. Ruang operasi
yang terbatas ini akan berimplikasi kepada padatnya
schedule. Olehnya perlu pengaturan scheduling yang tepat
bagi pelaksana kamar operasi.
Dari sisi Dokter Spesialis Anastesi jumlah dan
waktunya terbatas sehingga diperlukan reschedule dan
komitmen yang baik antar anesthesiology dengan operator
serta manajemen. Ketersedian dokter anastesiologi hanya
1 orang dokter.
3. Peluang (opportunity)
No Peluang ( Opportunity)
1 Kebijakan pemerintah pusat atau pemerintah daerah
2 Kerja sama BPJS
3 Dukungan rumah sakit lain (PERSI)
Kebijakan Pemerintah daerah Kota Palopo sangat
mendukung baik dari segi kebijakan maupun kemudahan
dalam urusan administrasi rumah dakit seperti
perpanjangan ijin rumah sakit, dan administrasi lainnya.
Pemerintah juga memberikan apresiasi bila ada prestasi
yang dicapai oleh rumah sakit seperti penghargaan
sebagai rumah sakit yang menerapkan sistem
keselamatan kerja.

56
 Adanya kerjasama dengan BPJS yang menggunakan
system paket dengan tarif INA CBGs memberikan
peluang kepada rumah sakit untuk melakukan efisiensi
biaya pasien. Dengan demikian membuka peluang pasien
datang pada hari yang sama akan dilakukan
tindakan/operasi, yang akan menurunkan LOS dan
mengurangi antrian operasi elektif di ruang operasi.
Adanya keinginan Asuransi/Perusahaan
meminimalkan biaya staf termasuk biaya
kesehatan/pengobatan membuka peluang bagi RS untuk
mengadaptasikan program ini. Oleh karena hemat waktu
dan hemat biaya.
4. Ancaman (threat)
No Ancaman (Threat)
1 Ketersediaan kamar yang kurang
2 Legal hukum
3 Penggunaan teknologi informasi yang tidak bertanggung
jawab (hacker)
4 Komplain dari pihak asuransi atau perusahaan atau
pasien

Dari sisi ketersediaan kamar yang sangat terbatas

membuat pasien dapat beralih ke rumah sakit lain
sehingga RS Bintang Laut akan kehilangan kosumen
loyalnya.
Dari sisi legal-hukum juga menjadi ancaman, oleh
karena pasien dapat melakukan cross check/konsultasi
atau second/third opinion dengan mudah terhadap dokter
yang melakukan tindakan/perawatannya. Dan sekiranya
menemukan kejanggalan terhadap perlakuan perawatan,
sikap kritisnya dapat muncul dengan segera melakukan
proses hukum atau tuntutan pengacara.

57
 Salah satu ancaman yang paling besar dalam system
online yang melibatkan teknologi adalah dihack oleh
pihak-pihak yang tidak bertanggung jawab. Sehingga
registrasi pasien rawat inap ini akan kacau.
Pihak asuransi/perusahaan/organisasi tidak
mendapatkan keistimewaan karena telah bekerjasama
sebelumnya (pasien asuransi/perusahaan tetap akan
bersaing dalam ketersediaan kamar), sehingga akan
menimbulkan conflict of interest asuransi/perusahaan itu
sendiri.

2. RS PELNI JAKARTA

a) Gambaran Umum
Pada tahun 1913, KPM (Koninklijke Paketvaart
Maatschappi) memutuskan mendirikan RS sendiri dengan
kapasitas 150 tempat tidur, bagi perawatan pegawai
perusahaan KPM dan buruh kapal. Kompleks gedung RS
dirancang oleh arsitek F. J. L. Ghysels seorang insinyur sipil,
pada tahun 1914.
Peletakan batu pertama tanda dimulainya pembangunan
dilakukan pada pertengahan tahun 1914 dengan kontraktor F.
Stoltz, meliputi luas lantai 7.754 m2 di atas area tanah seluas

58
30.000 m2. Informasi tentang peresmian RS KPM pada tanggal
21 April 1918, selanjutnya dipakai sebagai dasar untuk
menentukan Hari Ulang Tahun Rumah Sakit Pelni.
KPM Hospital didirikan dengan maksud untuk merawat
perwira-perwira (pelaut) KPM yang menderita penyakit kelamin
dan TBC.Kemudian fungsi RS dikembangkan menjadi RS
Umum, khusus untuk pelayanan kesehatan bagi karyawan KPM
beserta keluarganya.
Pada tanggal 3 Desember 1957 terjadi pengambil alihan
KPM Hospital oleh pegawai KPM, dan selanjutnya
pengelolaannya diserahkan kepada P.N. PELNI. Rumah Sakit
Pelni diberikan pengelolaan secara otonom oleh P. N. Pelni
berdasarkan Surat keputusan Direktur Utama P.N. Pelni No.
B/16/1972 Tanggal 1 April 1972.
Agar masyarakat tidak berpendapat seakan-akan Rumah
Sakit Pelni hanya untuk pegawai Pelni beserta keluarganya dan
dalam rangka swakelola perlu dipikirkan bagaimana cara untuk
memasyarakatkan dan memasarkan Rumah Sakit Pelni. Untuk
maksud inilah kemudian Rumah Sakit Pelni pada tanggal 21
April 1975 pada pertama kalinya memperingati HUT, nama
Rumah Sakit Pelni berganti nama menjadi Rumah Sakit Pelni
Petamburan, mengingat lokasi Rumah Sakit Pelni berada di
daerah Petamburan.
Babak baru sejarah Rumah Sakit Pelni dimulai dengan
dikeluarkannya surat izin pemisahan dari Menteri Negara BUMN
No. S-743/MBU/2007 tanggal 31 Oktober 2007, maka status
Rumah Sakit berubah dari Usaha Sampingan menjadi Anak
Perusahaan dari PT Pelni dan Yayasan Kesehatan Pensiunan
Pelni. Dengan demikian Rumah Sakit Pelni Petamburan

59
 berubah nama menjadi PT Rumah Sakit Pelni dengan Logo
baru disertai Mars Rumah Sakit Pelni.
Visi: Sebagai Tempat Terbaik Untuk Proses
Penyembuhan Dan Teman Terpercaya Dalam Pelayanan
Kesehatan
Misi: Memberikan Pelayanan Dengan Standar Kualitas
Terbaik, Terjangkau, Dalam Lingkungan Yang Hijau Dan
Nyaman, Dalam Rangka Membantu Proses Penyembuhan Bagi
Setiap Pasien Dan Keluarganya
Nilai:Profesional, Inovatif dan Komunikatif, Jujur dan Dapat
Dipercaya
PT Rumah Sakit Pelni merupakan usaha di bidang
pelayanan dan pendidikan kesehatan. Rumah Sakit Pelni
dengan kapasitas tempat tidur mencapai 355 buah dan
dilengkapi dengan sarana dan prasarana yang menunjang yang
dilaksanakan oleh sumber daya manusia yang handal dan
profesional, antara lain tenaga dokter spesialis, subspesialis
serta profesional lain yang terlatih.
Sarana bangunan Rawat Jalan dan Rawat Inap dengan
konsep Your Trusted Partner In Healthcare, tentunya akan
memberikan kenyamanan, keamanan dan ketepatan waktu,
kami tingkatkan sesuai harapan sehingga sebagai pilihan
masyarakat untuk mendapatkan peleyanan kesehatan di Rumah
Sakit Pelni.

b) Marketing Rumah Sakit

1. Marketing Research
a. Market Analysis
Rumah sakit Pelni merupakan RS swasta (sekunder
hospital) kelas B yang menyediakan berbagai layanan

60
 kesehatan bagi masyarakat yang membutuhkan layanan
subspesialistik.
b. Customer Analysis
Merupakan rumah sakit yang dapat menerima rujukan
dari faskes di bawahnya, yang mayoritas merupakan
peserta JKN.Namun juga melayani pasien umum.Selain
itu dapat melayani dari berbagai perusahaan yang
bekerja dengan beberapa asuransi.
c. Demand Analysis
Kebutuhan akanlayanan spesialistik dan subspesialistik.
d. Competitive Analysis
Sudah menjadi perhatian klinik-klinik disekitar RS yang
memberikan layanan yang lebih murah, selain itu
menyediakan pelayanan asuransi yang ramah dan cepat.
2. Marketing Information System
a. Marketing intelligence
Tim Marketing yang melaksanakan survei pasar untuk
memperoleh informasi dan data dalam upaya strategi
pemasaran. Tim marketing yang merencanakan produk-
produk yang dapat dipasarkan tidak hanya pasien, rang
sehat pun dapat menggunakan produk tersebut.
b. Data and information
Terorganisisr dengan baik dan sudah dilaksanakan
survey pelanggan dan FGD.
3. Marketing Strategy
a. STP
i. Segmentasi
1. Atribut statis
a. Demografi: Hingga sub spesialistik
b. Geografi: Jakarta dan sekitarnya

61
 2. Atribut Dinamis
a. Psikografi: Variasibesar, Sumber daya
rendah hingga tinggi.
b. Perilaku: Variasi Sedang
ii. Targeting
Menentukan target pemasaran:
Target untuk pelayanan yaitu rawat jalan, rawat
inap dengan semua segmen pasar.
Program pemasaran secara khusus yaitu self care
dengan segmen middle top.
iii. Positionig: Berusaha membentuk suatu citra sebagai
rumah sakit yang ramah BPJS terhadap pasien.
b. Cost Leadership.Cost leadership digunakan pada
layanan Self Care dengan menggunakan sistem paket
sehingga menggunakan biaya yang lebih terjangkau
c. Differentiation
Memiliki layanan unggulan layanan poli dari jam 7 sd 10
malam dijadikan sebagai suatu jualandan adanya
layanan self care
d. Focus 5C
4. Marketing Mix
a. Prdoduct customer / collaboration: Augmented product
b. Price comprehensive / cost containment
Paket INACBGs
Tarif umum yang telah disahkan Direksi Rumah Sakit
Bekerja sama dengan beberapa asuransi swasta
c. People competence
SDM cukup memadai dengan Budaya Kerja Kaizen
dan Lean Manajement

62
 Perekrutan mengikuti standar dan melalui proses
krendential
Budaya senyum salam 3 jari dan keselamatan
pasien
d. Process course of action
Alur proses yang terjadi di rumah sakit secara
keseluruhan telah sesuai dengan standar dan terus
menerus dievaluasi secara simultan dengan metode
kaizen dan lean manajement dengan pemberian
penghargaan setiap bulan
e. Place convenience / coverage
Accesibility: Lokasi cukup strategis, mudah diakses
Availability: Jenis pelayanannya sudah cukup
memadai
Referral: Bersifat menerima rujukan
Comfort & Confienence: Cukup nyaman dan
menyenangkan, meskipun ada keterbatasan dari segi
ketersediaan lapangan parkir
f. Promotion communication
Bagian pemasaran telah terkordinir dengan baik
dalam struktur organisasi
Media massa
Website
Bekerja sama dengan PPK I
g. Physical Evidence context
Secara umum fasilitas di rumah sakit sudah memadai,
baik fasilitas medis dan non medis maupun fasilitas
tambahan.

63
 Lingkungan rumah sakit terutama tempat dimana pasien
berada dibuatkan peraturan untuk bebas asap rokok.
5. Marketing Tactics
i. Providing Customer Services: Customer service telah
disediakan oleh pihak rumah sakit
ii. Community Partnership (CRM)
Program follow up pasien post opname
Penjemputan pasien yang ingin medical check up
dan HD
6. Marketing Audit:
a. Internal audit dan
b. eksternal audit

c) Analisa SWOT
Dalam analisa SWOT terdapat kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman, bagi Rumah Sakit PelniJakarta yang
dituangkan sebagai berikut :
1. Kekuatan (strength)
No Kekuatan (Strength)
1 Corporate system: merupakan rumah sakit corporate,
bekerjasama dengan 269 asuransi atau perusahaan
atau BPJS, dan memiliki system IT mandiri.
Lokasi: Sangat strategis, dapat di akses oleh angkutan
2
umum
Brand Image: Rumah Sakit Pelni Jakarta memiliki Image
swasta corporate dengan PT Pelni dan mempunyai
3 hubungan interpersonal yang baik dengan pejabat atau
tokoh masyarakat dan dikenal sebagai rumah sakit
ramah pasien BPJS
Sumber daya manusia: Memilki sumber daya manusia
4
yang kompeten, dan user terlatih terhadap teknologi
Alat kesehatan: Memiliki alat kesehatan yang modern
5
dan terbaru
6 Sarana bangunan fisik yang memadai
7 Mempunyai website resmi dalam upaya promosi

64
 Rumah Sakit Pelni Jakarta mempunyai beberapa
kekuatan yang sudah ada seperti Corporate System.
Dengan sistem korporasi akan memudahkan rumah sakit
ini untuk mengadaptasikan unit khusus pasien
Internasional.
Rumah Sakit Pelni Jakarta merupakan rumah sakit
swasta kelas B. Rumah sakit ini merupakan anak
perusahaan PT Pelni.
Merujuk pada salah satu poin 7P yakni place maka
kekuatan lain yang dimiliki oleh Rumah Sakit Pelni Jakarta
adalah lokasi strategis yang berada dijalur pertengahan
kota, dilalui alat transportasi umum, dekat dengan pintu tol,
dekat dengan stsiun kereta api sehingga mudah diakases
baik dari wilayah Tangerang, Jakarta, Bogor dan Depok.
Dengan aksesibilitas yang mudah dijangkau baik dari
pelabuhan maupun dari bandara sehingga memudahkan
dalam proses penjemputan/pengantaran serta proses
evakuasi pasien jika diperlukan.
Dalam usia 3 tahun menjalin kerjasama dengan BPJS
Kesehatan, Rumah Sakit Pelni Jakarta mempunyai image
yang baik sebagai rumah sakit swasta yang ramah pasien
BPJS, mampu melakukan kendali mutu kendali biaya
menggunakan metode KAIZEN berbasis LEAN
MANAGEMENT. Sebagai rumah sakit swasta Rumah Sakit
Pelni Jakarta idak terlepas dari keberadaan PT Pelni
sebagai salah perusahaan yang profesional, yang telah
dikenal dalam dan luar negeri dengan jejaring yang baik
merekomendasikan rumah sakit ini kepada seluruh
staf/karyawan dan keluarga dalam menggunakan fasilitas

65
kesehatan serta hubungan interpersonal yang baik dengan
pejabat pemerintahan/tokoh masyarakat.
Elemen People pada 7P berfokus pada sumber
daya manusia juga merupakan kekuatan yang dimiliki oleh
RS Rumah Sakit Pelni Jakarta. Dengan Tenaga Medis
Keperawatan seperti dokter umum, dokter spesialis, dokter
penanggung jawab pelayanan, perawat dan bidan. Serta
Tenaga Medis Non Keperawatan seperti Laboran,
Radiografer, Farmasi, Rekam Medik serta tenaga Non
medis seperti Receptionist, administrasi, keuangan
mempunyai kecakapan dalam berbahasa Internasional
(Inggris).
Tak dapat dipungkiri, salah satu stimulan terhadap
pasien luar Indonesia adalah pendukung dan penunjang
diagnostik yang berbasis pada alat kesehatan yang
canggih dan modern. Menilik sisi product dalam konsep
7P maka Rumah Rumah Sakit Pelni Jakarta juga kuat
dan mampu dalam investasi alat dan teknologi kesehatan
yang modern dan menjadi produk unggulan rumah sakit,
seperti MRI (Magnetic Resonance Imaging) 1,5 Tesla yang
jumlahnya masih sangat minim di rumah sakit kawasan
timur Indonesia,MultiSlice Scan 128 slices desain modern,
Mammography, ESWL, Cath Lab, Neuro Intervension,
Laboratorium system Interface dan sebagainya. Kehadiran
MSCT Scan 128 ini merupakan rangkaian penambahan
fasilitas berteknologi canggih di RS Pelni yang sedang
bertransformasi menjadi Royal Pelni Hospital yang bertaraf
internasional dengan pelayan unggulan adalah
hemodialisa.

66
 Salah satu kekuatan yang dimiliki oleh Rumah Sakit
Pelni Jakarta adalah salah satu rumah sakit swasta dimana
pasien diberi kesempatan untuk memilih jenis ruangan
yang akan ditempati dengan kenyamanan, dokter
spesialis/subspesialis kompeten, pelayanaan prima dan
dapat dinikmati dengan menggunakan BPJS (membayar
selisih) tanpa diskriminasi.
Kekuatan lain yang dimiliki oleh Rumah Sakit Pelni
Jakarta adalah system IT mandiri yang dimilki oleh
corporate. Dengan demikian terbuka peluang kemudahan
untuk mendesign setiap program yang akan dibuat sesuai
dengan visi misi rumah sakit.
Dari sisi Sumber Daya Manusia, Rumah Sakit Pelni
Jakarta memiliki tenaga ahli dokter spesialis yang lengkap,
dan user yang telah terlatih menggunakan computer by
system diseluruh unit yang ada di rumah sakit tanpa
terkecuali. Dengan demikian setiap pasien telah menjalani
perawatan dan dinyatakan boleh pulang oleh Dokter
Penannggung Jawab pelayanan Pasien maka secara
system akan langsung diketahui oleh semua yang
mengaksesnya.
Kekuatan lain yang tidak kalah pentingnya yang
dimilki oleh Rumah Sakit Pelni Jakarta adalah
peralatan/komputer yang telah tersedia disetiap unit
sehingga tidak memerlukan dana yang besar.
Rumah Sakit Pelni Jakarta juga telah mempunyai
Website resmi yang dapat diakses oleh siapa dan dari
manapun, yang dikelola oleh seorang staf marketing yang
akan disempurnakan atau terupdate setiap hari.

67
2. Kelemahan (weakness)
No Kelemahan (Weakness)
1 Coporate system: kebijakan corporate dan budget
2 Area parkir untuk pasien masih terbatas
3 Ruang Periksa pasien dan Jumlah Tempat Tidur rawat
inap terbatas
4 Area untuk ruang tunggu pasien poliklinik masih terbatas

Sistem korporasi RS Rumah Sakit Pelni Jakarta tidak

hanya merupakan kekuatan namun sekaligus kelemahan
rumah sakit ini. Oleh karena dengan system ini maka
setiap centre/unit/kegiatan yang dilakukan haruslah
mendapat persetujuan dari Manajerial PT dan Corporate,
termasuk budgeting untuk unit tersebut.
Area parkir yang kecil menjadi masalah tersendiri bagi
RS Rumah Sakit Pelni Jakarta sehingga petugas harus
bekerja keras mengatur ketertiban parkiran.
Kurangnya ruang pemeriksaan pasien untuk rawat
jalan dan tempat tidur untuk pasien rawat inap akibatmya
pasien harus menunggu kamar/waiting list terlebih dahulu.
Jumlah pasien rawat jalan mencapai seribu pasien
dalam sehari menjadi masalah tersendiri bagi manajemen
Rumah Sakit Pelni dengan budaya kerja yang
mengutamakan kenyamanan pasien.Area ruang tunggu
yang terlihat kecil diatur menjadi tempat yang nyaman bagi
pasien saat menunggu giliran mendapatkan pelayanan.
3. Peluang (opportunity)
No Peluang (Opportunity)
1 Kebijakan pemerintah pusat atau pemerintah daerah
2 Era MEA
3 Dukungan dari perusahaan
4 Program dinas kesehatan
5 Kerja sama BPJS
6 Jam Pelayanan lebih panjang dan fleksibel

68
 Kebijakan Pemerintah DKI Jakarta untuk
meningkatkan pendapatan daerah dari sektor pariwisata
merupakan suatu peluang membuat unit Internasional.
Dengan demikian segmentasi pasien Internasional tidak
hanya menyasar pekerja dan keluarga yang ada diwilayah
Jakarta tetapi juga turis/pelancong asing yang datang dan
menikmati keindahan Jakarta.
Hal ini sejalan dengan program dinas Pariwisata
dalam era MEA yang akan menumbuhkembangkan sektor
ini termasuk fasilitas kesehatan jika mereka membutuhkan
saat melancong. Dengan adanya pelonggaran terhadap
aturan MEA ini maka menjadi peluang bagi rumah sakit
untuk dikenal secara internasional.
Indonesia khususnya ibukota Jakarta memilki bandara
Internasional Soekaro Hatta yang akan memudahkan
pendatang dari luar untuk transit atau menjadikan destinasi
wisata.
Peluang untuk menjalankan suatu program ini apabila
pemerintah memberikan kebijakan atau membantu
mendukung sistem IT terintegrasi dan paripurna. Sebagai
contoh,Dinas Kesehatan telah melakukan system
pelaporan RS secara online dan seyogyanya menjadi
peluang untuk registrasi ketersediaan kamar secara online
dari luar Rumah Sakit terutama pada pasien gawat darurat
yang akan dirujuk.
Hal lainnya adalah dukungan dari seluruh Rumah
Sakit baik Swasta atau Pemerintah untuk bersinergi
terhadap program ini. Dengan demikian tidak akan ada lagi
pasien rujukan dari rumah sakit lain yang tidak diterima
karena alasan tempat tidur yang full di suatu Rumah Sakit.

69
 Adanya kerjasama dengan BPJS yang menggunakan
system paket dengan tarif INA CBGs memberikan
peluang kepada rumah sakit untuk melakukan efisiensi
biaya pasien. Dengan demikian membuka peluang pasien
datang pada hari yang sama akan dilakukan
tindakan/operasi, yang akan menurunkan LOS dan
mengurangi antrian operasi elektif di ruang operasi.
Adanya keinginan Asuransi/Perusahaan
meminimalkan biaya staf termasuk biaya
kesehatan/pengobatan membuka peluang bagi RS untuk
mengadaptasikan program ini. Oleh karena hemat waktu
dan hemat biaya.
Jam pelayanan rawat jalan pada rumah sakit pesaing
dibatasi hanya dari jam 06.00-11.00 WIB saja sedangkan
pelayanan pasien di rumah sakit Pelni untuk rawat jalan
dilayani dari pukul 06.30 20.00 WIB
4. Ancaman (threat)
No Ancaman (Threat)
1 Pengelolaan medical record dengan menggunakan
teknologi terbaru
2 Legal hukum
3 Penggunaan teknologi informasi yang tidak bertanggung
jawab (hecker)
4 Komplen dari pihak asuransi atau perusahaan atau
pasien
5 Persaingan dari RS Pemerintah yang menerima pasien
BPJS dan klinik laboratorium disekitar yang
menawarkan harga murah

Ancaman yang diramalkan akan terjadi jika unit

internasional diadaptasikan adalah pengelolaan medical
record pasien yang lebih menginginkan medical record
yang lengkap, konprehensive, praktis, paperless serta
professional dan bermutu. Bahkan mereka menginginkan

70
setiap kondisi atau perjalanan penyakitnya dapat diakses
secara langsung dengan teknologi seperti email dan
bentuknya softcopy (file, USB).
Dari sisi legal-hukum juga menjadi ancaman, oleh
karena pasien dari luar Indonesia dapat melakukan cross
check/konsultasi atau second/third opinion dengan mudah
terhadap dokter yang melakukan tindakan/perawatannya.
Dan sekiranya menemukan kejanggalan terhadap
perlakuan perawatan, sikap kritisnya dapat muncul dengan
segera melakukan proses hukum atau tuntutan pengacara.
Salah satu ancaman yang paling besar dalam system
online yang melibatkan teknologi adalah dihack oleh
pihak-pihak yang tidak bertanggung jawab. Sehingga
registrasi pasien rawat inap ini akan kacau.
Ancaman lain bisa terjadi adalah ketidakstabilan
system jaringan diluar Rumah Sakit selain Rumah Sakit
Pelni Jakarta, demikian halnya sehingga diperlukan
kerjasama yang baik antar semua rumah sakit dan
dikoordinir oleh Dinas Kesehatan agar system dan
servernya compatible.
Pihak asuransi/perusahaan/organisasi tidak
mendapatkan keistimewaan karena telah bekerjasama
sebelumnya (pasien asuransi/perusahaan tetap akan
bersaing dalam ketersediaan kamar), sehingga akan
menimbulkan conflict of interest asuransi/perusahaan itu
sendiri.
Terakhir, akan dapat terjadi kerancuan bagi pasien
diluar RS yang akan melakukan rawat inap dan
meregistrasi online kamar yang diinginkan namun

71
 kondisi/keadaan pasien ternyata tidak terindikasi rawat
inap.
RS Pelni merupakan rumah sakit pemerintah dengan
kelas B secara penuh melayani pasien BPJS. Begitupun
dengan klinik-klinik pemeriksaan laboratorium disekitar
rumah sakit yang menawarkan harga yang lebih murah
tanpa memperhatikan kulaitas pemeriksaan menjadi
pesaing RS Pelni.

3. KOREA UNIVERSITY ANAM HOSPITAL

a) Gambaran Umum
Korea University Anam Hospital awalnya dibukanya
sebagai Kyoung-sung Womens Medical College pada tahun
1938, kemudian berganti nama dan dianeksasi sebagai Seoul
Womens Medical College pada tahun 1948, Woosuk University
College of Medicine pada tahun 1967, dan Korea University
College of Medicine pada tahun 1971. Pada tahun 1983, Korea
University Medical Center (KUMC) dibentuk, dan direktur
pertama diresmikan.
Menyatakan visi baru pada bulan Oktober 2005, kami
mengucapkan visi sebagai pusat medis kami akan Menjadi
salah satu rumah sakit terbaik, fokus pada nilai-nilai inti
kemanusiaan dan lima; 'Penelitian Kreatif', 'High-Kualitas

72
Perawatan', 'Manajemen oleh Happiness' 'Pelatihan Profesional
Berbakat', dan 'Berbagi dan Layanan'. Sejak itu, perubahan
besar dan perkembangan telah menjadi Perugia Korea
University Medical Center.
Dengan renovasi baru-baru ini dan perpanjangan bangsal
penelitian, Rumah Sakit Anam Korea University Menjadi rumah
sakit bersih dan nyaman. Juga, Rumah Sakit Anam Korea
University Menjadi Mampu memberikan pelayananmedis yang
terbaik medis, dengan tenaga medis yang berkualitas dan
peralatan canggih seperti robot operasi dan TALS (Jumlah
Laboratorium Sistem Otomatis). Akibatnya, panitia review
internal telah puas dengan perkembangan rumah sakit, dan
sekarang mempersiapkan untuk IHSG Sertifikasi, yang pada
akhirnyaakan mengarah ke sebuah rumah sakit kelas dunia.
Rumah Sakit Anam Universitas Korea telah berkembang
menjadi pusat medis terkemuka di Korea Selatan dengan
menyediakan teknologi medis yang paling canggih dan
keunggulan dalam pusat perawatan pasien.
Rumah Sakit Anam Universitas Korea telah dikembangkan
dari Rumah Sakit Hyehwa dari 400 tempat tidur menjadi seperti
sekarang ini, sekitar 1000-tempat tidur dengan fasilitas medis
yang besar.Rumah sakit dipindahkan ke tempat saat ini pada
tahun 1991 dan melalui banyak putaran ekspansi dan
penambahan.Secara khusus, renovasi besar-besaran dan
penambahan bangunan penelitian dimulai pada tahun 2005
dengan membuat tempat ramah lingkungan.Perubahan dan
inovasi ini tidak berhenti, melalui penambahan dan perluasan
fasilitas dan lingkungan seperti Unit Perawatan Intensif, Pusat
Darurat, Pusat Promosi Kesehatan dan fasilitas untuk pasien
rawat jalan.

73
 Rumah sakit ini sepenuhnya dikhususkan untuk
meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan dengan
memperkenalkan peralatan state-of-the-art dan sistem seperti
operasi Robot, Linear Accelerator, 3.0T MRI, PET-CT, dan TLA
dan mempekerjakan tenaga medis profesional terkemuka dari
luar negeri dan dalam negeri . Hal ini mengubah dirinya sebagai
rumah sakit yang paling dapat diandalkan dan rumah sakit
terkemuka di Korea melalui pelatihan layanan berlanjut dan
pendidikan tentang rasa komunitas.
Tidak puas dengan apa yang sekarang ini.Untuk menjadi
sebuah rumah sakit standar global, adalah membuat upaya
multifase seperti sertifikasi Joint Commission International
(JCI).Berdasarkan upaya tersebut, rumah sakit akan
memberikan layanan medis yang berkualitas melalui fasilitas up-
to-date dan tenaga medis profesional yang berpengalaman dan
peralatan canggih.

b) Marketing Rumah Sakit

1. Marketing Research
a. Market Analysis
Rumah sakit pendidikan yang memberikan layanan
kesehatan serta pendidikan kedokteran.
Analisa pasar dipengauhi oleh kebijakan
perusahaan.
Rumah sakit ingin membuat diversifikasi produk yang
dapat dimanfaatkan semua segmen masyarakat.
Perusahaan dalam upaya menjadi rumah sakit yang
bisa menembus pasar internasional
b. Customer Analysis

74
 Merupakan rumah sakit pendidikan bertaraf internasional
yang mengembangkan fasilitas dan bangunan
kedokteran yang canggih serta staf medis yang
berkualitas dengan terstandar global (world class).
c. Demand Analysis
Kebutuhan akan pelayanan kesehatan yang berkualitas
dengan standar Internasional masih sangat tinggi
terutama dengan subspesialisasi tertentu yang berbeda
dari rumah sakit lainnya.
d. Competitive Analysis
Rumah sakit lain yang memiliki standar global (world
class) yang sama.
2. Marketing Information System
a. Marketing intelligence: Dilaksanakan oleh Office of
External Affair and Public Relation
b. Data and information: Data dan informasi yang diperoleh
baik data eksternal dari rumah sakit pesaing maupun
data internal, diolah untuk kemudian dirumuskan menjadi
kebijakan pemasaran rumah sakit.
International Website dan brosur merupakan salah satu
media yang digunakan.
3. Marketing Strategy
a. STP
i. Segmentasi
1. Atribut statis
a. Demografi: Layanan subspesialistik
dengan masing-masing center clinic-nya
b. Geografi: Market size yang cukup besar,
lokal hingga internasional (asia)

75
 2. Atribut Dinamis
a. Psikografi: Variasibesar, Sumberdaya
rendah hingga tinggi
b. Perilaku: Variasi Besar
ii. Targeting
Menentukan target pemasaran:
Target untuk pelayanan unggulan dan pasien-
pasien internasional
Program pemasaran unggulan adalah
International Health Care Center
iii. Positionig
Membentuk citra atau brand image sebagai rumah
sakit One Stop Medical Care yang mengutamakan
penelitian medis dan peningkatan pelayanan
kesehatan yang unggul
b. Cost Leadership
Tidak tampak.Rumah sakit ini memberikan pelayanan
unggulan dengan teknologi yang canggih.
c. Differentiation
Unggulan layanan internasional dengan peralatan
canggih one stop service
4. Marketing Mix
a. Product customer / collaboration: Augmented product
b. Price comprehensive / cost containment
Cost relatif mahal
Bekerja sama dengan beberapa asuransi swasta
baik nasional maupun internasional.

76
c. People competence
Sesuai dengan citra yang ingin dibentuk oleh
rumah sakit, maka rumah sakit memiliki tenaga
professional yang handal dengan memiliki
kompetensi yang sesuai dengan standar
Rumah sakit juga telah memiliki sistem upah yang
jelas untuk menjaga loyalitas dan motivasi kerja
pegawainya
d. Process course of action
Ketepatan waktu dan standar pelayanan sudah
baik
Kenyamanan dalam pelayanan (menggunakan
translator untuk setiap pasien luar negeri),
kesopanan dan keramahan
Penerapan MDT (multidisciplinary therapy)
e. Place convenience / coverage
Accesibility: Lokasi cukup strategis, mudah
diakses
Availability: Jenis pelayanannya sangat memadai
Referral: Memiliki program visite onsite
Comfort & Confienence
Rumah sakit nyaman, menyenangkan dan terjaga
kebersihannya.Namun, karena rumah sakit yang
cukup luas maka butuh waktu untuk mencapai
masing-masing unit.
f. Promotion communication
Marketing Promotion Department
Berbagai program promosi dilakukan secara efektif
baik nasional maupun internasional

77
 g. Physical Evidence context
Secara umum fasilitas di rumah sakit sudah memadai,
baik fasilitas medis dan non medis maupun fasilitas
tambahan.
Lingkungan rumah sakit terutama tempat dimana pasien
berada dibuatkan peraturan untuk bebas asap rokok.
5. Marketing Tactics
a. Providing Costumer Services
Customer service telah disediakan oleh pihak rumah
sakit
Khusus untuk pasien internasional disediakan
customer service khusus dengan translator beberapa
negara mitra rumah sakit
b. Community Partnership (CRM)
Staffs phone
Visite onsite
6. Marketing Audit
a. Internal audit dan
b. Eksternal audit

c) Analisa SWOT
Dalam analisa SWOT terdapat kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman, bagi Rumah Sakit Anam Korea yang
dituangkan sebagai berikut.
1. Kekuatan (strength)
No Kekuatan (Strength)
1 Corporate system: merupakan jejaring corporate dengan
dua rumah sakit yang ada di Korea Selatan, merupakan
rumah sakit pendidikan dan bekerjasama dengan
asuransi Korea National Health Insurance System, dan

78
 memiliki system IT mandiri.

Lokasi: Sangat strategis, dapat di akses oleh angkutan

2
umum.
Brand Image: Rumah Sakit Korea Anam Hospital
memiliki Image swasta corporate dengan owner
3
Universitas Korea, World class healthcare, dengan
akreditasi JCI.
Sumber daya manusia: Memiliki sumber daya manusia
4 yang kompeten, bilingual, dan user terlatih terhadap
teknologi.
Alat kesehatan: Memiliki alat kesehatan yang modern
5
dan terbaru
6 Sarana bangunan dan prasarana fisik yang baik
7 Mempunyai website resmi dalam upaya promosi

Rumah Sakit Korea Anam Hospital mempunyai

beberapa kekuatan yang sudah ada seperti Corporate
System. Dengan system korporasi yang saat ini terdiri
atas 3 jaringan yang tersebar di Korea Selatan akan
memudahkan rumah sakit ini untuk mengadaptasikan unit
khusus pasien Internasional. Disamping itu system ini
memberikan keistimewaan dengan jejaring berbagai
asuransi dan perusahaan yang telah melakukan kerjasama
baik secara corporate maupun rumah sakit lokal. Khusus
Rumah Sakit Korea Anam Hospital hingga kini
bekerjasama dengan asuransi/perusahaan/ corganisasi,
dimana beberapa asuransi Internastional mempunyai
member dari penduduk luar Korea Selatan.
Merujuk pada salah satu poin 7P yakni place maka
kekuatan lain yang dimiliki oleh Rumah Sakit Korea Anam
Hospital adalah lokasi strategis yang berada tengah kota
sehingga memudahkan dalam proses
penjemputan/pengantaran serta proses evakuasi pasien
jika diperlukan.

79
 Rumah Sakit Korea Anam Hospital mempunyai image
yang baik sebagai rumah sakit swasta di Korea Selatan.
Hal ini tidak terlepas dari keberadaan Korea University
Medical Center yang telah dikenal dalam dan luar negeri
sebagai rumah sakit pendidikan dengan jejaring yang baik
merekomendasikan rumah sakit ini kepada seluruh
staf/karyawan dan keluarga dalam menggunakan fasilitas
kesehatan serta hubungan interpersonal yang baik dengan
pejabat pemerintahan/tokoh masyarakat.
Elemen People pada 7P berfokus pada sumber
daya manusia juga merupakan kekuatan yang dimiliki oleh
Rumah Sakit Korea Anam Hospital. Dengan Tenaga Medis
Keperawatan seperti dokter umum, dokter spesialis, dokter
penanggung jawab pelayanan, perawat dan bidan. Serta
Tenaga Medis Non Keperawatan seperti Laboran,
Radiografer, Farmasi, Rekam Medik serta tenaga Non
medis seperti Receptionist, administrasi, keuangan
mempunyai kecakapan dalam berbahasa Internasional
(Inggris).
Tak dapat dipungkiri, salah satu stimulan terhadap
pasien luar Indonesia adalah pendukung dan penunjang
diagnostik yang berbasis pada alat kesehatan yang
canggih dan modern. Menilik sisi product dalam konsep
7P maka Rumah Sakit Awal Bross juga kuat dan mampu
dalam investasi alat dan teknologi kesehatan yang modern
dan menjadi produk unggulan rumah sakit, operasi Robot,
Linear Accelerator, 3.0T MRI, PET-CT, dan TLA.
Akibatnya, panitia review internal telah puas dengan
perkembangan rumah sakit, dan sekarang mempersiapkan

80
 untuk IHSG Sertifikasi, yang pada akhirnya akan
mengarah ke sebuah rumah sakit kelas dunia.

Kekuatan lain yang dimiliki oleh RS ini adalah system

IT mandiri yang dimilki oleh corporate. Dengan demikian
terbuka peluang kemudahan untuk mendesain setiap
program yang akan dibuat sesuai dengan visi misi rumah
sakit.
Dari sisi Sumber Daya Manusia, Rumah Sakit Korea
Anam Hospital memiliki user yang telah terlatih
menggunakan computer by system diseluruh unit yang ada
di rumah sakit tanpa terkecuali. Dengan demikian setiap
pasien telah menjalani perawatan dan dinyatakan boleh
pulang oleh Dokter Penannggung Jawab pelayanan Pasien
maka secara system akan langsung diketahui oleh semua
yang mengaksesnya.
Kekuatan lain yang tidak kalah pentingnya yang
dimilki oleh Rumah Sakit Korea Anam Hospital adalah
peralatan/komputer yang telah tersedia disetiap unit
sehingga tidak memerlukan dana yang besar.
Rumah Sakit Korea Anam Hospital juga mempunyai
Website resmi yang dapat diakses oleh siapa dan dari
manapun, yang dikelola oleh seorang staf marketing yang
akan disempurnakan atau terupdate setiap hari.
2. Kelemahan (weakness)
No Kelemahan (Weakness)
1 Coporate system: kebijakan corporate dan budget
2 Petunjuk arah tidak lengkap dengan bahasa
Internasional(Inggris)
3 SOP dan format administrative belum tertulis dalam
berbagai bahasa (international language)

81
 Sistem korporasi Rumah Sakit Korea Anam Hospital
tidak hanya merupakan kekuatan namun sekaligus
kelemahan rumah sakit ini. Oleh karena dengan system ini
maka setiap centre/unit/kegiatan yang dilakukan haruslah
mendapat persetujuan dari Manajerial PT dan Corporate,
termasuk budgeting untuk unit tersebut.
Kelemahan lain yang sangat penting adalah pada
proses pelaksanaannnya, dimana belum adanya Standard
Operational procedure dan kebijakan Corporate yang
menggunakan Bahasa Internasional termasuk format
aturan, tata tertib, SOP dan lainnya yang terkait dengan
Bilingual (Bahasa International) dan petunjuk arah masih
belum semua menggunakan baha Inggris.
3. Peluang (opportunity)
No Peluang (Opportunity)
1 Pasar luar negeri yang besar
2 Dukungan Riset/penelitian yang baik
3 Kebijakan Pemerintah

Kebijakan Pemerintah Korea Selatan untuk

meningkatkan pendapatan negara dari sektor pariwisata
merupakan suatu peluang membuat unit Internasional.
Dengan demikian segmentasi pasien Internasional tidak
hanya menyasar pekerja dan keluarga yang ada negara
Korea Selatan tetapi juga turis/pelancong asing yang
datang dan menikmati keindahan Korea Selatan.
Hal ini sejalan dengan program dinas Pariwisata
dalam era MEA yang akan menumbuhkembangkan sektor
ini termasuk fasilitas kesehatan jika mereka membutuhkan
saat melancong. Dengan adanya pelonggaran terhadap
aturan MEA ini maka menjadi peluang bagi rumah sakit

82
untuk semakin dikenal luas secara internasional makin
terbuka lebar.
Pemerintah Korea Selatan memilki bandara Changi
Internasional yang angat tertib,teratur dan bersih akan
memudahkan pendatang dari luar untuk transit atau
menjadikan destinasi wisata. Hal ini sangat didukung oleh
perusahaan penerbangan seperti Garuda Airways, Air Asia
dan lain-lain yang memungkinkan, dan beberapa telah
membuat penerbangan langsung dengan menggunakan
rute Korea Selatan, Indonesia, Malaysia, Jeddah dan
Eropa.
Sebagai rumah sakit pendidikan Rumah Sakit Korea
Anam Hospital mempunyai peluang yang sangat bagus
dalam teknelogi kesehatan dimana rumah sakit ini terus
melakukan pengembangan dan riset sehingga mampu
memberikan pelayanan medis yang terbaik medis, dengan
tenaga medis yang berkualitas dan peralatan canggih
seperti Robotic Surgery dan mampu menjadi pemimpin
inovasi sesuai visi misi mereka.
Kebijakan Pemerintah Korea Selatan dengan sistem
self-registration di Rumah Sakit semakin memudahkan
akses masyarakat untuk memperoleh pelayanan
kesehatan. Penegakan peraturan yang dilaksanakan
secara tegas oleh Pihak Pemerintah mendorong
pembentukan disiplin dan kesadaran masyarakat di
Singapura, khususnya terhadap kebersihan, ketertiban,
dan keamanan. Pemanfaatan teknologi, Penerapan
teknologi telah diaplikasikan secara merata di seluruh
aspek kehidupan masyarakat. Hal ini juga mendukung
pengembangan pelayanan Rumah Sakit di Korea Selatan.

83
 Adanya kerjasama dengan NHS asuransi kesehatan
di Korea Selatan yang memberikan peluang kepada
rumah sakit untuk melakukan efisiensi biaya pasien.

4. Ancaman (threat)
No Ancaman ( Threat)
1 Pengelolaan medical record dengan menggunakan
teknologi terbaru
2 Legal hukum
3 Penggunaan teknologi informasi yang tidak
bertanggung jawab (hecker)
4 Komplain dari pihak asuransi atau perusahaan atau
pasien

Ancaman yang diramalkan akan terjadi jika unit

internasional diadaptasikan adalah pengelolaan medical
record pasien yang lebih menginginkan medical record
yang lengkap, konprehensive, praktis, paperless serta
professional dan bermutu. Bahkan mereka menginginkan
setiap kondisi atau perjalanan penyakitnya dapat diakses
secara langsung dengan teknologi seperti email dan
bentuknya softcopy (file, USB).
Dari sisi legal-hukum juga menjadi ancaman, oleh
karena pasien dari luar Korea Selatan dapat melakukan
cross check/konsultasi atau second/third opinion dengan
mudah terhadap dokter yang melakukan
tindakan/perawatannya. Dan sekiranya menemukan
kejanggalan terhadap perlakuan perawatan, sikap kritisnya
dapat muncul dengan segera melakukan proses hukum
atau tuntutan pengacara.
Salah satu ancaman yang paling besar dalam system
online yang melibatkan teknologi adalah dihack oleh

84
 pihak-pihak yang tidak bertanggung jawab. Sehingga
registrasi pasien rawat inap ini akan kacau.
Pihak asuransi/perusahaan/organisasi tidak
mendapatkan keistimewaan karena telah bekerjasama
sebelumnya (pasien asuransi/perusahaan tetap akan
bersaing dalam ketersediaan kamar), sehingga akan
menimbulkan conflict of interest asuransi/perusahaan itu
sendiri.
Terakhir, akan dapat terjadi kerancuan bagi pasien
diluar RS yang akan melakukan rawat inap dan
meregistrasi online kamar yang diinginkan namun
kondisi/keadaan pasien ternyata tidak terindikasi rawat
inap.

4. KOREAN NATIONAL HEALTH INSURANCE SYSTEM

Berbeda dengan jaminan kesehatan di sejumlah negara yang

memiliki nama khusus. Di Korea Selatan, jaminan kesehatan yang
wajib dimiliki warga atau pendatang yang menetap disebut juga The
National Health Insurance Corporation (NHIC). Sistem jaminan
kesehatan ini dioperasikan langsung dibawah kendali Departemen
Kesehatan dan Kesejahteraan di Korea Selatan.
Setiap warga negara berhak untuk memiliki akses terhadap
pelayanan kesehatan promotif, preventif, kuratif, dan rehabilitatif,
yang bermutu dan dibutuhkan, dengan biaya yang terjangkau.Pada

85
tahun 2005, negara-negara anggota WHO menyetujui sebuah
resolusi agar Negara mengembangkan sistem pembiayaan
kesehatan dengan tujuan untuk menyediakan Universal Health
Coverage.Korea Selatan merupakan salah satu negara maju
dengan berpenghasilan tinggi di Asia.Penduduk di Korea Selatan
lebih kecil dari penduduk di Indonesia. Selain itu Korea Selatan
terkenal dengan sistem yang mempertahankan budayanya seperti
Jepang.Namun dengan budaya nya tersebut, Korea Selatan
berhasil mengembangkan sistem salah satunya adalah sistem
kesehatan dengan sistem mandat asuransi.
Tahun 1963, tidak lama setelah merdeka, UU asuransi
kesehatan medis pertama dikeluarkan, sifatnya sukarela.Pada
Desember 1976, UU diamendemen dengan mewajibkan
perusahaan yang mempekerjakan 500 karyawan lebih untuk
menyediakan asuransi kesehatan, mulai Juli 1977.Bulan Januari
tahun 1979 cakupan diperluas kepada pegawai negeri dan guru
dan tahun 1988 UU tersebut diamendemen lagi untuk mewajibkan
majikan dengan 5 karyawan menyediakan askes.Pada tahun yang
sama, self employed di pedesaan diwajibkan memiliki askes.
Cakupan askes untuk pekerja non-upah sudah diuji-coba sejak
tahun 1981. Pada tahun 1989, pekerja non-upah di perkotaan
diwajibkan memiliki asuransi kesehatan, sehingga pada tahun 1989
tersebut hampir seluruh penduduk telah memiliki asuransi.Suatu
prestasi yang luar biasa, dalam waktu 12 tahun Korea telah mampu
mencapai cakupan universal. Pada tahun 2000, ada perubahan
besar dalam struktur program asuransi kesehatan, semua
masyarakat asuransi digabung menjadi satu pembayar tunggal.

86
 Bagan 1.National Health Insurance Operation System

Bagan 2.Health Care Service System

Bagan 3.Social Security System of Korea

Sistem Kesehatan di Korea Selatan mengacu pada

Departemen Kesehatan dan Kesejahteraan yang melakukan
pengelolaan dan mengawasi pelaksanaan dari program NHI melalui
perumusan dan pelaksanaan kebijakan. Kebijakan yang dibuat
Antara lain mengatur tarif iuran pelayanan kesehatan, manajemen

87
manfaat yang dapat diberikan, dan cek up kesehatan.Selain itu juga
melakukan evaluasi standar dengan mempertimbangan dan
menentukan biaya pelayanan kesehatan, serta evaluasi terhadap
biaya kesehatan yang sesuai. National Health Insurance Service
(NHIS) merupakan institusi umum penyelenggara sistim asuransi
sosial di Korea Selatan yang berfungsi mengatur persyaratan
kualifikasi, yang mengumpulkan kontribusi, dan melakukan
pembayaran pelayanan kesehatan.NHIS kemudian
memberikankartu asuransi kesehatan kepada peseta asuransi
yang telah melakukan kewajiban untuk membayar kontribusi ke
NHIS.
NHIS bekerja sama dengan institusi-institusi pelayanan
kesehatan yang akan melayani peserta asuransi. Institusi
Pelayanan Kesehatan yang telah melayani peserta akan
mengajukan klaim pembayaran kepada peserta kemudian peserta
membayar secara co-payment, sementara institusi kesehatan
meminta evaluasi dan review perusahaan untuk membayar beban
imbalan perawatan (Korporasi share) kepada Health Insurance
Review & Assesment Service(HIRA) yang mengeluarkan hasil
review yang diberikan kembali ke Institusi kesehatan dan NHIS.
NHIS kemudian melakukan pembayaran biaya pelayanan
kesehatan peserta asuransi.
Sebagai lembaga non-profit, National Health Insurance
Corporation adalah perusahaan asuransi tunggal yang
menyediakan asuransi kesehatan bagi semua warga yang tinggal
di negara ini. Dalam pelaksanaan program asuransi kesehatan
inibertanggung jawab termasuk:
1. Mengelola pendaftaran pihak tertanggung dan tanggungan
mereka
2. Mengumpulkan Kontribusi Asuransi

88
 3. Membuat kontrak biaya medis dalam diskusi dengan pemasok
4. Menyediakan manfaat Asuransi kesehatan Health Insurance
Review & Assessment Service (HIRA) mengevaluasi biaya
medis, kualitas lembaga perawatan, dan kecukupan
pelayanan medis.
Semua warga Korea kecuali mereka yang termasuk kelompok
berpenghasilan rendah wajib berlangganan asuransi kesehatan.
Penyedia layanan kesehatan tidak mungkin menolak pasien NHI,
dan semua peserta yang harus membayar iuran bulanan.
Berikut merupakan cakupan populasinya.
1. Orang yang memenuhi syarat
Pemegang Asuransi kesehatan atau tanggungan mereka
adalahyang berdomisili di Korea (kecuali orang-orang yang
diluardari cakupan asuransi kesehatan sesuai dengan
Undang-Undang Asuransi Kesehatan Nasional)
2. Tidak memenuhi syarat
a. Penerima Bantuan Medis
Yaitu seseorang yang berasal dari kalangan yang
memenuhi syarat yang dibedakan layanannya, mereka
adalah kalangan yang dilindungi oleh asuransi kesehatan
b. Orang-orang yang Berhak mendapat Perawatan medis
dengan layanan dibedakan (Treatment Honorable dan
support of person)
Orang-orang yang berada di bawah cakupan asuransi
kesehatan berhak untuk menjadi perawatan medis dengan
layanan yang dibedakan, orang-orang yang tidak meminta
NHIS sehingga mereka dikecualikan dari cakupan asuransi
kesehatan.
3. Tergantung dari pihak tertanggung

89
 Yaitu orang-orang yang berada di bawah salah satu kualifikasi
berikut, yang didukung terutama oleh karyawanyang
diasuransikan dan tidak memiliki remunerasi atau pendapatan:
a. Pasangan karyawan pihak tertanggung
b. ascendants lineal dari karyawan tertanggung (termasuk
ascendants lineal dari pasangan mereka
c. descendants lineal (termasuk keturunan lineal dari
pasangan mereka) dan pasangan
d. Saudara / saudari dari karyawan pihak tertanggung
Sebagai penerima manfaat asuransi kesehatan nasional, ia
memiliki hak untuk mendapatkan manfaat asuransi dan kewajiban
dalam membayar kontribusi (Kontribusi Asuransi karyawan dibayar
oleh pemberi kerja dan karyawan). Tertanggung dibagi menjadi
karyawan yang diasuransikan dan wiraswasta yang diasuransikan.
1. Karyawan yang diasuransikan:
Para pekerja dan pengusaha di semua tempat kerja public dan
swasta
2. Wiraswasta yang diasuransikan:
Tertanggung selain karyawan diasuransikan dan tanggungan
mereka (Farmers & Nelayan, pekerja mandiri, dll
3. Tanggungan:
Orang yang didukung terutama oleh karyawan diasuransikan
dan tidak memiliki remunerasi atau pendapatan
Membayar Iuran Asuransi merupakan kewajibanpengusaha
dan rumah tangga tersebut. Jika tertanggung gagal untuk
membayar kontribusi, pihak NHIS dapat melakukan pengumpulan
wajib dari pihak tertanggung menurut hukum.
1. Asuransi kesehatan karyawan
kontribusi ini dihitung berdasarkan upah karyawan dan dibayar
oleh pemberi kerja perusahaan

90
 (Tingkat asuransi sekarang: 6.12%)
Iuran bulanan = kontribusi Upah bulanan rata-rata X (6,12%)
2. Asuransi kesehatan pekerja mandiri
Kontribusi Asuransi ini dihitung berdasarkan pendapatan
rumah tangga ini menggunakan metode perhitungan dengan
mengacu pada itu properti, pendapatan, kendaraan, usia, dan
jenis kelamin.
Iuran bulanan = Contribution Skor X Harga Satuan oleh Score
(KRW 179,6)
Manfaat asuransi dilengkapi oleh cara bagaimana mana NHIS
memberikan manfaat layanan (tunjangan kesehatan, pemeriksaan
kesehatan) atau tunjangan tunai (beban perawatan, co payment
sistem, kompensasi untuk co payment, biaya alat untuk
penyandang cacat, pemeriksaan kehamilan & melahirkan) berikut
ini kasus-kasus menurut hukum:
a. Pencegahan, mendiagnosa, mengobati, atau merehabilitasi
pihak penyakit tertanggung atau tanggungan mereka .
b. Saat melahirkan, kematian, dan promosi kesehatan
Asuransi kesehatan Korea mencakup seluruh penduduk yang
tinggal di negara ini.Manfaat yang disediakan untuk penyakit
mereka yang diasuransikan, melahirkan, promosi
kesehatan,rehabilitasi, atau pencegahan penyakit. NHIS
memberikan manfaat layanan atau cash benefits. Program asuransi
kesehatan Korea membebankan kontribusi asuransi yang berbeda
bagi tertanggung berdasarkan kemampuan pembayaran mereka,
tetapi memberikan manfaat asuransi yang sama untuk semua
diasuransikan.
1. Keuntungan Pelayanan:
Manfaat Pelayanan kesehatan: Disediakan oleh institusi
kesehatan dalam hal penyakit, cedera. Termasuk

91
 diagnosis, tes, bahan medis, perawatan, operasi,
perawatan pencegahan, rehabilitasi, rumah sakit,
keperawatan, dan transportasi
Cek up kesehatan
2. Keuntungan tunai (cash benefits):
Biaya perawatan
Co-payment Ceiling System
Biaya alat bagi penyandang cacat
Pemeriksaan Kehamilan & Melahirkan
Orang yang menerima perawatan kesehatan membayar
bagian-bagian tertentu dari biaya perawatan kesehatan sebagai co-
payments.Tingkat copayment ditentukan secara terpisah untuk
membayar biaya yang timbul dalam rawat inap atau rawat jalan
(sesuai dengan tingkat institusi pelayanan dan jenis). Hal ini untuk
mencegah ketergantungan pada pelayanan kesehatan yang
berlebihan dan clustering di institusi perawatan khusus di kota.

Tabel 1
Perbandingan Asuransi kesehatan nasional di Indonesia dan di
Korea Selatan Tahun 2016
Komponen
No JKN (BPJS) NHIS
Asuransi
1 Riwayat Tahun 2019 mencapai Tahun 1963 UU
cakupan universal Asuransi Kesehatan
pertama
Tahun 2000 mencapai
cakupan universal
2 Peserta Wajib bagi warga negara Semua warga negara
Asuransi indonesia Korea dan pendatang
yang menetap
3 Sistem Subsidi silang, Pemerintah
Asuransi masyarakat dengan memberikan subsidi
pendapat tinggi kesehatan
membantu yang
berpendapatan rendah
4 Source of Iuran ditetapkan Iuran ditetapkan
Revenue berdasarkan pendapatan berdasarkan paket

92
 penduduk (Income yang diberikan (Risk
Based) Based)
5 Mekanisme Unitary Risk Pool oleh Unitary Risk Pool oleh
Pooling NHIC BPJS
6 Pembayaran Iuran perbulan dengan Iuran Perbulan, semua
Iuran Co-Payment sehingga ditanggung peserta
mencegah Moral kecuali PBI
Hazards
7 PPK RS Pemerintah dan RS Pemerintah dan
Swasta Swasta
8 Pembayaran Paket Fee for Services
ke PPK
9 Pemeriksaan Layanan Kesehatan, Layanan Kesehatan,
yang tidak termasuk Check Up termasuk Check Up
Ditanggung
B. BEST PRACTICES
Kegiatan studi banding yang dilaksanakan pada 2 (dua) Rumah
Sakit, yaitu rumah sakit di Jakarta dan Korea. Kegiatan studi
bandingmenggunakan strategic benchmarking untuk mengidentifikasi
best practices yang nantinya dapat diimplementasikan oleh setiap
rumah sakit dalam pengembangan strategi dan proses internalnya.
Dalam teknis pelaksanaannya, dilakukan proses diskusi secara
langsung dengan pihak rumah sakit terkait dengan berbagai hal
strategis yang perlu diketahui. Setelah itu, proses studi banding
dilanjutkan dengan hospital tour untuk melakukan observasi langsung
ke unit pelayanan di rumah sakit.Selanjutnya, analisis gap dilakukan
terhadap kondisi yang ada di rumah sakit berdasarkan best practices
yang ditemukan.
Berdasarkan pendekatan sistem yang digunakan, proses
identifikasi best practices mencakup beberapa aspek kajian strategis,
yaitu mengenaiMarketing Consepts, Marketing Paradigm, dan hasil
analisa SWOT.
Tabel 2
Analisis Gap Best Practices Ruang Lingkup Pemasaran
Pada RS Bintang Laut dan RS Pelni
No Aspek Kajian Rumah Sakit Analisis

93
 RSBL RSP
MARKETING CONCEPTS
1 Marketing Research
Market analysis Rumah sakit swasta Rumah sakit swasta RSBL hanya fokus
kelas D yang (sekunder hospital) pada pasien-pasien
menyediakan kelas B yang yang membutuhkan
layanan kesehatan menyediakan pelayanan spesialistik.
bagi masyarakat berbagai layanan Namun, berbeda
yang membutuhkan kesehatan bagi dengan RSP yang
layanan perawatan masyarakat yang mampu memberikan
tingkat lanjut membutuhkan pelayanan hingga
spesialistik layanan subspesialistik
subspesialistik

Customer Merupakan rumah Merupakan rumah Kedua rumah sakit ini,

analysis sakit yang dapat sakit yang dapat baik RSBL maupun
menerima rujukan menerima rujukan RSP merupakan rumah
dari faskes di dari faskes di sakit dengan fasilitas
bawahnya, yang bawahnya, yang tingkat lanjut yang
mayoritas mayoritas merupakan menerima pasien
merupakan peserta peserta JKN. Namun rujukan. Untuk RSBL,
JKN. Namun juga juga melayani pasien hanya menerima
melayani pasien umum. pasien dari PPK I,
umum dan asuransi sedangkan RSP selain
swasta serta PPK I juga dapat
perusahaan. menerima rujukan dari
rumah sakit kelas C
atau D.
Demand Layanan yang Kebutuhan akan RSBL dapat memenuhi
analysis dibutuhkan layanan spesialistik kebutuhan pasien di
pelanggan rumah dan subspesialistik tingkat spesialistik.
sakit adalah Sedangkan RSP dapat
pelayanan memenuhi layanan
spesialistik spesialistik hingga
subspesialistik
Competitive Rumah sakit swasta Sudah menjadi Pesaing RSBL dan
analysis lain disekitar yang perhatian klinik klinik RSP sangat berbeda
juga berusaha disekitar RS yang sehinggal langkah-
memberi pelayanan memberikan layanan langkah untuk
yang terbaik bagi yang lebih murah mempertahankan
pasien eksistensinya juga
berbeda
2 Marketing Information System
Marketing Dilaksanakan oleh Tim Marketing yang Tim Marketing pada
intelligence Tim Marketing melaksanakan survei kedua rumah sakit ini
melalui survei pasar pasar untuk telah melakukan
seperti survei harga memperoleh marketing intelligence
obat paten, harga informasi dan data untuk menemukan

94
 Rumah Sakit
No Aspek Kajian Analisis
RSBL RSP
pemeriksaan dalam upaya strategi informasi yang akan
penunjang dan pemasaran dikumpulkan, diuji,
fasilitas pendukung dipecahkan, dijelaskan
di rs lain berhubungan dengan
kondisi pesaing
Data and Data hasil survei Terorganisisr dengan Kedua rumah sakit ini
information internal dan ekternal baik dan sudah memiliki data dan
yang dikompilasi dilaksanakan survey informasi yang
oleh tim marketing pelanggan dan FGD terorganisir dengan
dan disampaikan baik dalam upaya
dalam rapat direksi penyusunan marketing
strategic

3 Marketing Stategic
STP
a. Segmentation
Market Atribut Baik RSBL maupun
1. Atribut Statis RSP tidak membatasi
Demografi Layanan Hingga sub pelanggan yang datang
spesialistik spesialistik di rumah sakit. Mulai
dari pasien menengah
Geografi Palopo dan Jakarta dan ke bawah, menengah
sekitarnya sekitarnya hingga ke atas. Selain
2. Atribut itu, pasien jaminan
Dinamis kesehatan (khususnya
Psikografi Variasi besar, Variasibesar, BPJS juga diterima
Sumberdaya Sumberdaya oleh kedua rumah sakit
rendah hingga rendah hingga ini)
tinggi tinggi
Perilaku Variasi sedang Variasi sedang
Individual Pasien loyal dan Pasien lama (CRM)
Segmentation pasien baru
b. Targeting Menentukan target Menentukan target Berdasarkan program
pemasaran: pemasaran: unggulan RSBL, target
Target untuk Target untuk pemasarannya
pelayanan yaitu pelayanan yaitu adalah pasien di
rawat jalan, rawat rawat jalan, rawat lingkungan Palopo.
inap dengan inap dengan Sedangkan pada RSP
semua segmen semua segmen target pemasaran lebih
pasar. pasar. pada mitra perusahaan
Program Program / organisasi
pemasaran pemasaran
secara khusus secara khusus
yaitu promosi yaitu self care
paket MCU dan dengan segmen
penambahan middle top.
spesialistik

95
 Rumah Sakit
No Aspek Kajian Analisis
RSBL RSP
c. Positioning Berusaha Berusaha RSBL pada akhirnya
membentuk suatu membentuk suatu dikenal sebagai rumah
citra sebagai rumah citra sebagai rumah sakit dengan paket
sakit yang bersih, sakit yang ramah lengkap. Sedangkan
nyaman dengan BPJS terhadap RSP dikenal dengan
petugasnya yang pasien. rumah sakit ramah
ramah terhadap BPJS
pasien

Strategi
Pemasaran
Cost leadership Belum diterapkan Cost leadership RSBL belum dapat
digunakan pada menerapkan sistem
layanan Self Care cost leadership karena
dengan merupakan salah satu
menggunakan sistem rumah sakit swasta di
paket sehingga daerah Palopo dengan
menggunakan biaya yang fasilitas yang
yang lebih terjangkau cukup lengkap.
Sedangkan RSP
memiliki banyak
pesaing sehingga perlu
adanya cost leadership.
Differentiation Memiliki layanan Memiliki layanan Kedua rumah sakit ini
unggulan layanan unggulan layanan telah melakukan
poli dari jam 7 sd 8 poli dari jam 7 sd 10 berbagai upayanya
malam dijadikan malam dijadikan masing-masing dalam
sebagai suatu sebagai suatu rangka memenangkan
promosi dan jualan dan adanya persaingan
pelayanan layanan self care
keperawatan yang
ramah, pasien
dirawat oleh perawat
seperti keluarga
sendiri.
4 Marketing Mix
Product Expected product Augmented product RSP memiliki level
Customer/Collab produk yang lebih tinggi
oration dibandingkan dengna
RSBL. Meskipun begitu
kedua rumah sakit ini
terus meningkatkan
level produknya.

96
 Rumah Sakit
No Aspek Kajian Analisis
RSBL RSP
Price Paket INACBGs Paket INACBGs Cost Containment
Comprehensive/ Tarif umum yang Tarif umum yang dilakukan oleh kedua
Cost telah disahkan telah disahkan rumah sakit dengan
Containment Direksi Rumah Direksi Rumah mengendalikan biaya
Sakit Sakit dengan target tujuan
Bekerja sama Bekerja sama efektif bukan efesien.
dengan beberapa dengan beberapa
asuransi swasta asuransi swasta
People SDM cukup SDM cukup RSBL dan RSP
Competence memadai dengan memadai dengan memiliki SDM yang
budaya kerja Budaya Kerja berkompetensi di
disiplin. SDM Kaizen dan Lean bidangnya masing-
dinilai Manajemen masing karena telah
berdasarkan KPI Perekrutan melalui proses
SDM dokter mengikuti standar kredensial.
spesialis masih dan melalui proses Selain itu, budaya
kurang dan ada krendential organisasi juga
usaha menambah Budaya senyum ditanamkan dalam
dokter spesialis salam 3 jari dan kedua rumah sakit ini
Perekrutan keselamatan
mengikuti standar pasien
dan melalui
proses
krendential
Budaya senyum
salam khas RS
Bintang Laut
(mengatupkan
kedua tangan di
dada sambil
menundukan
kepala)
Process Proses yang terjadi Alur proses yang Alur proses kerja kedua
Course of Action di rumah sakit terjadi di rumah sakit rumah sakit sudah
secara keseluruhan secara keseluruhan dilakukan dengan baik.
telah sesuai dengan telah sesuai dengan RSBL menggunakan
standar Pelayanan standar dan terus standar SPM yang
Minimal yang menerus dievaluasi dievaluasi melalui rapat
berlaku di RSBL secara simultan direksi. Sedangkan
dievaluasi secara dengan metode RSP menggukan papan
berkala melalui kaizen dan lean Kaizen sebagai media
direksi terkait dan manajement dengan yang memuat aktivitas
disampaikan dalam pemberian dan kinerja masing-
rapat direksi setiap penghargaan setiap masing unit rumah sakit
hari senin bulan
Place
Convenience /
Coverage
Accesibility Lokasi cukup Lokasi cukup RSBL dan RSP dapat
strategis, mudah strategis, mudah dijangkau dengan
diakses diakses mudah

97
 Rumah Sakit
No Aspek Kajian Analisis
RSBL RSP
Availability Jenis pelayanan Jenis pelayanannya Pelayanan di RSBL
speslialistik masih sudah cukup perlu ditingkatkan,
perlu penambahan. memadai tentunya diikuti dengan
peningkatan kelas
rumah sakit. RSP telah
menyediakan
pelayanan lengkap
Referral Bersifat menerima Bersifat menerima Keduanya dapat
rujukan dan merujuk rujukan menerima rujukan.
untuk rawat tingkat RSBL dapat merujuk ke
lanjut subspesialistik rumah sakit tingkat
lanjut, sedangkan RSP
mengusahakan untuk
menyelesaikan
pelayanan di tingkat
rumah sakitnya

Comfort & Bersih, nyaman dan Cukup nyaman dan RSBL dan RSP
Confienence menyenangkan, menyenangkan, nyaman, namun
meskipun ada meskipun ada keduanya memiliki
keterbatasan dari keterbatasan dari keterbatasan lapangan
segi ketersediaan segi ketersediaan parkir
lapangan parkir lapangan parkir
Promotion Bagian Bagian pemasaran Media promosi pada
Communication pemasaran telah telah terkordinir kedua rumah sakit
terkordinir dengan baik dalam sudah tersedia. Upaya
dengan baik struktur organisasi peningkatan
dalam struktur Media massa komunikasi kepada
organisasi Website PPK I sudah
Media massa Bekerjasama diusahakan oleh RSP.
Website dengan PPK I
Physical Secara umum Secara umum Bukti fisik rumah sakit
Evidence fasilitas di rumah fasilitas di rumah mengarah pada
Context sakit saat ini sesuai sakit sudah lingkungan rumah sakit
standar kelas D dan memadai, baik yang dapat diamati
akan terus ditambah fasilitas medis dan masyarakat sekitar
menuju peningkatan non medis maupun rumah sakit. RSBL dan
ke kelas C di tahun fasilitas tambahan. RSP menyediakan
2016. Lingkungan rumah fasilitas yang baik dan
Lingkungan rumah sakit terutama tempat tetap mengutamakan
sakit telah dimana pasien kepentingan pasien
diciptakan berada dibuatkan
sedemikian rupa peraturan untuk
hingga kondusif bebas asap rokok.
untuk pasien
5 Marketing Tactics
Providing Customer Penyediaan Customer service Telah tersedia
Services customer service telah disediakan customer service di
di rumah sakit oleh pihak rumah kedua rumah sakit ini
sakit yang dapat melayani
pasien maupun

98
 Rumah Sakit
No Aspek Kajian Analisis
RSBL RSP
pengunjung rumah
sakit
Community Program follow Program follow up Metode Customer
Partnership up pasien post pasien post Relationship
(CRM) opname opname Management yang
Semua pasien Penjemputan dilakukan oleh RSBL
yang akan pulang pasien yang ingin dan RSP dalam upaya
diantar oleh medical check up peningkatan performa
perawat sampai dan HD rumah sakit yang pada
mobil akhirnya akan
Pemberian membentuk brand
hadiah bagi image rumah sakit
pasien yang
berulang tahun
saat dirawat.

6 Marketing Audit
Internal Audit Internal audit dan Internal audit dan Dilakukan audit untuk
External Audit eksternal audit eksternal audit melihat apakah
rencana pemasaran
rumah sakit masih
merupakan rencana
terbaik melihat sikap
customer yang berubah
dan competitor rumah
sakit

Tabel 3
Analisis Gap Best Practices Ruang Lingkup Pemasaran
Pada RS Bintang Laut dan Anam University Hospital
Rumah Sakit
No Aspek Kajian Analisis
RSBL KUMC
MARKETING CONCEPTS
1 Marketing Research
Market analysis Rumah sakit swasta Rumah sakit RSBL hanya fokus
kelas D yang pendidikan yang pada pasien-pasien
menyediakan memberikan yang membutuhkan
layanan kesehatan layanan kesehatan pelayanan spesialistik.
bagi masyarakat serta pendidikan Sedangkan KUMC
yang membutuhkan kedokteran. lebih mengutamakan
layanan perawatan Analisa pasar proses pendidikan
tingkat lanjut dipengauhi oleh kedokteran. Meskipun
spesialistik kebijakan begitu, pelayanan di
perusahaan. rumah sakit ini juga
Rumah sakit ingin terus ditingkatkan
membuat
diversifikasi
produk yang dapat

99
 Rumah Sakit
No Aspek Kajian Analisis
RSBL KUMC
dimanfaatkan oleh
semua segmen
masyarakat.
Perusahaan juga
dalam upaya
menjadi rs yang
bisa menembus
pasar internasional
Customer Merupakan rumah Merupakan rumah Customer rumah sakit
analysis sakit yang dapat sakit pendidikan KUMC adalah
menerima rujukan bertaraf internasional mahasiswa kedokteran.
dari faskes di yang Selain itu, melalui
bawahnya, yang mengembangkan program unggulannya,
mayoritas fasilitas & bangunan KUMC juga
merupakan peserta kedokteran yang memberikan pelayanan
JKN. Namun juga canggih serta staf pada customer
melayani pasien medis yang internasional. Berbeda
umum dan asuransi berkualitas dan dengan RSBL yang
swasta serta terstandar global menerima pasien
perusahaan. (world class) rujukan saja.
Demand Layanan yang Kebutuhan akan KUMC menawarkan
analysis dibutuhkan pelayanan kesehatan layanan subspesialistik
pelanggan rumah yang berkualitas yang lebih spesifik dan
sakit adalah dengan standar unggul dalam
pelayanan Internasional masih teknologinya.
spesialistik sangat tinggi Sementara RSBL
terutama dengan cukup dalam
subspesialisasi memberikan pelayanan
tertentu yang spesialistik
berbeda dari rumah
sakit lainnya .
Competitive Rumah sakit swasta Rumah sakit lain Pesaing RSBL dan
analysis lain disekitar yang yang memiliki standar KUMC sangat berbeda
juga berusaha global (world class) sehinggal langkah-
memberi pelayanan yang sama langkah untuk
yang terbaik bagi mempertahankan
pasien eksistensinya juga
berbeda
2 Marketing Information System
Marketing Dilaksanakan oleh Dilaksanakan oleh Tim Marketing pada
intelligence Tim Marketing Office of External kedua rumah sakit ini
melalui survei pasar Affair and Public telah melakukan
seperti survei harga Relation marketing intelligence
obat paten, harga untuk menemukan
pemeriksaan informasi yang akan
penunjang dan dikumpulkan, diuji,
fasilitas pendukung dipecahkan, dijelaskan
di rs lain berhubungan dengan
kondisi pesaing
Data and Data hasil survei Data dan informasi Kedua rumah sakit ini
information internal dan ekternal yang diperoleh baik memiliki data dan

100
 Rumah Sakit
No Aspek Kajian Analisis
RSBL KUMC
yang dikompilasi data eksternal dari informasi yang
oleh tim marketing rumah sakit pesaing terorganisir dengan
dan disampaikan maupun data internal, baik dalam upaya
dalam rapat direksi diolah untuk penyusunan marketing
kemudian strategic
dirumuskan menjadi
kebijakan pemasaran
rumah sakit.
International Website
dan brosur
merupakan salah
satu media yang
digunakan

3 Marketing Stategic
STP
a. Segmentation
Market Atribut Baik RSBL maupun
1. Atribut Statis RSP tidak membatasi
Demografi Layanan Layanan pelanggan yang datang
spesialistik subspesialistik di rumah sakit. Mulai
dengan masing- dari pasien menengah
masing center ke bawah, menengah
clinic-nya hingga ke atas. RSBL
Geografi Palopo dan Market size yang menerima pasien
sekitarnya cukup besar, dengan JKN. KUMC
lokal hingga memiliki segmentasi
internasional yang lebih luas yaitu
(asia) hingga tingkat
internasional,
2. Atribut khususnya di daerah
Dinamis asia
Psikografi Variasi besar, Variasibesar,
Sumberdaya Sumberdaya
rendah hingga rendah hingga
tinggi tinggi
Perilaku Variasi sedang Variasi besar
Individual Pasien loyal dan Pasien lama (CRM)
Segmentation pasien baru dan pasien baru
b. Targeting Menentukan target Menentukan target Berdasarkan program
pemasaran: pemasaran: unggulan RSBL, target
Target untuk Target untuk pemasarannya
pelayanan yaitu pelayanan adalah pasien di
rawat jalan, rawat unggulan dan lingkungan Palopo.
inap dengan pasien-pasien Sedangkan pada RSP
semua segmen internasional target pemasaran lebih
pasar. Program luas, yaitu pasien yang
Program pemasaran menginginkan atau

101
 Rumah Sakit
No Aspek Kajian Analisis
RSBL KUMC
pemasaran unggulan adalah membutuhkan
secara khusus International pelayanan unggulan
yaitu promosi Health Care serta pasien tingkat
paket MCU dan Center internasional
penambahan
spesialistik
c. Positioning Berusaha Membentuk citra atau RSBL pada akhirnya
membentuk suatu brand image sebagai dikenal sebagai rumah
citra sebagai rumah rumah sakit One Stop sakit dengan paket
sakit yang bersih, Medical Care yang lengkap. Sedangkan
nyaman dengan mengutamakan KUMC dikenal dengan
petugasnya yang penelitian medis dan rumah sakit Leading
ramah terhadap peningkatan Medical Research and
pasien pelayanan kesehatan Excellence in
yang unggul Personalized Patien
Care

Strategi
Pemasaran
Cost leadership Belum diterapkan Tidak tampak. RSBL belum dapat
Rumah sakit ini menerapkan sistem
memberikan cost leadership karena
pelayanan unggulan merupakan salah satu
dengan teknologi rumah sakit swasta di
yang canggih daerah Palopo dengan
yang fasilitas yang
cukup lengkap.
Sedangkan cost
leadership KUMC tidak
tampak
Differentiation Memiliki layanan Unggulan layanan Kedua rumah sakit ini
unggulan layanan internasional dengan telah melakukan
poli dari jam 7 sd 8 peralatan canggih berbagai upayanya
malam dijadikan one stop service masing-masing dalam
sebagai suatu rangka memenangkan
promosi dan persaingan. KUMC
pelayanan unggul karena telah
keperawatan yang merambah kancah
ramah, pasien internasional
dirawat oleh perawat
seperti keluarga
sendiri.
4 Marketing Mix
Product Expected product Augmented product KUMC memiliki level
Customer/Collab produk yang lebih tinggi
oration dibandingkan dengna
RSBL. Meskipun begitu
kedua rumah sakit ini
terus meningkatkan
level produknya.
Price Paket INACBGs Cost relatif mahal Cost Containment

102
 Rumah Sakit
No Aspek Kajian Analisis
RSBL KUMC
Comprehensive/ Tarif umum yang Bekerja sama dilakukan oleh kedua
Cost telah disahkan dengan beberapa rumah sakit dengan
Containment Direksi Rumah asuransi swasta mengendalikan biaya
Sakit dengan target tujuan
Bekerja sama efektif bukan efesien.
dengan beberapa
asuransi swasta
People SDM cukup Sesuai dengan RSBL dan KUMC
Competence memadai dengan citra yang ingin memiliki SDM yang
budaya kerja dibentuk oleh berkompetensi di
disiplin. SDM rumah sakit, maka bidangnya masing-
dinilai rumah sakit masing karena telah
berdasarkan KPI memiliki tenaga melalui proses
SDM dokter professional yang kredensial.
spesialis masih handal dengan Selain itu, budaya
kurang dan ada memiliki organisasi juga
usaha menambah kompetensi yang ditanamkan dalam
dokter spesialis sesuai dengan kedua rumah sakit ini.
Perekrutan standar
mengikuti standar Rumah sakit juga
dan melalui telah memiliki
krendential sistem upah yang
Budaya senyum jelas untuk
salam khas RS menjaga loyalitas
Bintang Laut dan motivasi kerja
(mengatupkan pegawainya
kedua tangan di
dada sambil
menundukan
kepala)
Process Proses yang terjadi Ketepatan waktu Alur proses kerja kedua
Course of Action di rumah sakit dan standar rumah sakit sudah
secara keseluruhan pelayanan sudah dilakukan dengan baik.
telah sesuai dengan baik RSBL menggunakan
standar Pelayanan Kenyamanan standar SPM yang
Minimal yang dalam pelayanan dievaluasi melalui rapat
berlaku di RSBL (menggunakan direksi. Begitu pula
dievaluasi secara translator untuk dengan KUMC yang
berkala melalui setiap pasien luar menggunakan standar
direksi terkait dan negeri), proses dalam
disampaikan dalam kesopanan dan pelayanan rumah sakit
rapat direksi setiap keramahan dalam upaya
hari senin Penerapan MDT peningkatan mutu
(multidisciplinary rumah sakit
therapy)
Place
Convenience /
Coverage
Accesibility Lokasi cukup Lokasi cukup RSBL dan KUMC dapat
strategis, mudah strategis, mudah dijangkau dengan
diakses diakses mudah

103
 Rumah Sakit
No Aspek Kajian Analisis
RSBL KUMC
Availability Jenis pelayanan Jenis pelayanannya Pelayanan di RSBL
speslialistik masih sudah sangat perlu ditingkatkan,
perlu penambahan. memadai tentunya diikuti dengan
peningkatan kelas
rumah sakit. KUMC
telah menyediakan
pelayanan yang
lengkap dengan
berbagai layanan
unggulannya
Referral Bersifat menerima Memiliki program RSBL dapat menerima
rujukan dan merujuk visite onsite rujukan. Sedangkan
untuk rawat tingkat KUMC menerapkan
lanjut subspesialistik sistem kesehatan di
Korea yang terintegrasi
antarpusat kesehatan

Comfort & Bersih, nyaman dan Rumah sakit nyaman, RSBL dan KUMC
Confienence menyenangkan, menyenangkan dan sudah menjadi rumah
meskipun ada terjaga sakit yang nyaman
keterbatasan dari kebersihannya.
segi ketersediaan Namun, karena
lapangan parkir rumah sakit yang
cukup luas maka
butuh waktu untuk
mencapai masing-
masing unit
Promotion Bagian Marketing Media promosi pada
Communication pemasaran telah Promotion kedua rumah sakit
terkordinir Department sudah tersedia. Upaya
dengan baik Berbagai program peningkatan
dalam struktur promosi dilakukan komunikasi juga
organisasi secara efektif baik dilakukan oleh tim
Media massa nasional maupun marketing kedua rumah
Website internasional sakit
Physical Secara umum Secara umum Bukti fisik rumah sakit
Evidence fasilitas di rumah fasilitas di rumah mengarah pada
Context sakit saat ini sesuai sakit sudah lingkungan rumah sakit
standar kelas D dan memadai, baik yang dapat diamati
akan terus ditambah fasilitas medis dan masyarakat sekitar
menuju peningkatan non medis maupun rumah sakit. RSBL dan
ke kelas C di tahun fasilitas tambahan. RSP menyediakan
2016. Lingkungan rumah fasilitas yang baik dan
Lingkungan rumah sakit terutama tempat tetap mengutamakan
sakit telah dimana pasien kepentingan pasien
diciptakan berada dibuatkan
sedemikian rupa peraturan untuk
hingga kondusif bebas asap rokok.
untuk pasien
5 Marketing Tactics
Providing Customer Penyediaan Customer service Telah tersedia

104
 Rumah Sakit
No Aspek Kajian Analisis
RSBL KUMC
Services customer service telah disediakan customer service di
di rumah sakit oleh pihak rumah kedua rumah sakit ini
sakit yang dapat melayani
Khusus untuk pasien maupun
pasien pengunjung rumah
internasional sakit. KUMC memiliki
disediakan translator untuk
customer service melayani customer
khusus dengan internasional
translator
beberapa negara
mitra rumah sakit
Community Program follow Staffs phone Metode Customer
Partnership up pasien post Visite onsite Relationship
(CRM) opname Management yang
Semua pasien dilakukan oleh RSBL
yang akan pulang dan KUMC dalam
diantar oleh upaya peningkatan
perawat sampai performa rumah sakit
mobil yang pada akhirnya
Pemberian akan membentuk brand
hadiah bagi image rumah sakit
pasien yang
berulang tahun
saat dirawat.
6 Marketing Audit
Internal audit dan Internal audit dan Dilakukan audit untuk
eksternal audit eksternal audit melihat apakah
rencana pemasaran
rumah sakit masih
merupakan rencana
terbaik melihat sikap
customer yang berubah
dan competitor rumah
sakit

Selain analisis ruang lingkup pemasaran di atas, juga dapat

dilakukan proses identifikasi best practicesyang mencakup beberapa
aspek kajian strategis, yaitu mengenai Pengembangan Bisnis
(Unggulan Pelayanan, Unggulan Pemasaran,Networking), SDM
Pemasaran, Fasilitas Pendukung Pemasaran, Prosedur (Akreditasi
dan Awards), Pelanggan (Pasien dan Pengunjung), dan Dukungan
Finansial.
Tabel 4

105
 Analisis Gap Best Practice pada RS Bintang Laut dan RS Pelni
Rumah Sakit
No Aspek Strategis Analisis
RSBL RSP
1 Pengembangan Bisnis
a. Unggulan Poli Rawat jalan Poli Rawat Jalan RSBL sudah memiliki
Pelayanan interna dan gigi pukul 07.00 - unggulan pelayanan
07.00 - 20.00 23.00 yang cukup banyak,
Geriatri, Ortopedi, 21 titik khusus meskipun begitu RSP
Bedah Umum, pasien BPJS untuk terlihat lebih unggul
Pediatric registrasi dengan berbagai
Laboratorium 24 Poliklinik Spesialis layanan yang lebih
jam dan Subspesialis canggih
Alat kimia darah yang bervariasi
terlengkap di Unit Hemodialisa
Palopo. 100 titik terbesar di
Indonesia
MRI 1,5 tesla
MCT 128
Kardiologi (Cath
Lab)
Urologi (ESWL)
Radiologi (MSCT)
b. Unggulan Layanan Self Care(Medical RSP menawarkan
Pemasaran Keperawatan yang Check Up program yang lebih
ramah (personal Executive) banyak dan berbeda
hygine dan New Bougenvile untuk memasarkan
pemberian obat dengan e-Medical rumah sakitnya
dilakukan oleh Record
perawat) Ramah BPJS
Patient Center (Seluruh pasien
Care BPJS mendapat
pelayanan yang
sama)
Layanan antar
jemput untuk
pasien HD dan
VIP
Beauty And
Wellness Care
Terapi Ozone
c. Networking Bekerjasama di 2 Bekerjasama di RSP menjalin
asuransi 369 asuransi hubungan koordinasi
pemerintah (BPJS termasuk asuransi yang sangat luas
Kesehatan dan perusahaan dan dengan berbagai
BPJS Ketenagaan pemerintah instansi/ perusahaan.
Kerja) dan 30 Pusat Pelatihan Rumah sakit ini juga
asuransi swasta. Kaizen dan Lean menawarkan program
Pusat pendidikan Management yang berbeda dari RS
dan pelatihaan Program sosial lainnya, yaitu dalam
bagi mahasiswa kerjasama dengan rangka upaya
farmasi, STIKES warga sekitar peningkatan budaya
Lurayah dan kebersihan RS organisasi

106
 Rumah Sakit
No Aspek Strategis Analisis
RSBL RSP
Universitas di
Sekitar Palopo
2 SDM Pemasaran Internet Marketing Internet Marketing RSBL dan RSP
dan Tim Marketing dan Tim Marketing menggunakan media
RS Bintang Laut dan sebuat tim untuk
menjalankan tugas
dalam bidang
pemasaran
3 Fasilitas Green Area Tempat bermain Kedua RS ini
Pendukung Pastoral Care untuk anak-anak, menawarkan fasilitas
Pemasaran Rumah Duka kantin dan caf di pendukungnya di
setiap sudut rumah bidang unggulannya
sakit, atm centre, masing-masing
Healing Garden.

4 Prosedur
a. Akreditasi KARS JCI, KARS, ISO & RSP telah terakreditasi
Malcolm Baldridge secara nasional
maupun internasional.
Sedangkan RSBL
masih dalam upaya
peningkatan mutu RS
b. Awards Penerapan K3 dari Rumah Sakit yang RSP banyak
Provinsi Sul-Sel melayani 70% memperoleh award dari
tahun 2015 pasien BPJS masyarakat atas
RS dengan RSP Sharing pelayanan yang
Penerapan SMK3 Pengetahuan dan diberikan rumah sakit.
dari Provinsi Sulsel Implementasi Lean Sedangkan RSBL
2016 Management ke memperoleh award dari
Pengelola Rumah pemerintah provinsi
Sakit Calon Mitra
BPJS
Apresisasi
Pembenahan
Pelayanan oleh
Karyawan, RSP
selenggarakan
Kaizen Event
RSP menerima
kunjungan Dahlan
Iskan
5 Pelanggan
a. Pasien Follow up pasien Layanan antar Pelanggan utama
post opname jemput untuk rumah sakit adalah
Memberikan pasien HD dan pasien yang
hadiah bagi pasien VIP. membutuhkan
berulang tahun Follow up pasien pelayanan. Sedangkan
saat dirawat. post opname dan pelanggan bidang
post medical pemasaran
check up. dikhususkan pada

107
 Rumah Sakit
No Aspek Strategis Analisis
RSBL RSP
Bebas antri bagi program-program kerja
medical check up pemasaran
Self
Registrationmelalu
i website
Informasi Bed
Management
untuk pasien rawat
inap melalui
website
b. Pengunjung Jam Kunjungan: Jam Kunjungan: Pengunjung diberikan
Pagi 11am 1pm Siang 10am- batasan waktu untuk
dan Sore 5pm 12am menjenguk pasien yang
8pm Sore 5pm-7pm ada di rumah sakit
Penjaga hanya Anak dibawah 10
dikhususkan untuk tahun dilarang
1 orang/pasien masuk
Penjaga hanya
dikhususkan
untuk 1
orang/pasien
6 Dukungan Ketersediaan Merupakan anak RSBL dan RSP
Finansial modal berasal dari perusahaan dari merupakan rumah sakit
pendapatan PT Pelni dan swasta sehingga
operasional rumah Yayasan keduanya memiliki
sakit dan asset RS Kesehatan ketersediaan modal
lainnya Pensiunan Pelni dan dukungan modal
Dukungan modal Ketersediaan dari sumber yang sama
dari pemilik rumah modal berasal dari
sakit dan pendapatan
pemegang saham operasional rumah
tunggal terkait sakit dan asset RS
anggaran yang lainnya
dibutuhkan dalam Dukungan modal
jumlah besar dari pemilik rumah
sesuai ketentuan sakit dan para
dan prosedur yang pemegang saham
berlaku terkait anggaran
yang dibutuhkan
dalam jumlah
besar sesuai
ketentuan dan
prosedur yang
berlaku

Tabel 4
Analisis Gap Best Practice pada
RS Bintang Lautdan Korea University Anam Hospital
No Aspek Strategis Rumah Sakit Analisis

108
 RSBL KUMC
1 Pengembangan Bisnis
a. Unggulan Poli Rawat jalan Klinik RSBL sudah memiliki
Pelayanan interna dan gigi 09.00-17.00 unggulan pelayanan
07.00 - 20.00 (Senin-Jumat) yang cukup banyak,
Geriatri, Ortopedi, UGD 7x24 jam meskipun begitu KUMC
Bedah Umum, Robotic Surgery terlihat lebih unggul
Pediatric Center dengan berbagai
Laboratorium 24 Cancer Center layanan unggulan yang
jam Organ Transplant lebih canggih
Alat kimia darah Center
terlengkap di Digestive Center
Palopo. Cardiovascular
Center
Fertility Clinic
Plastic Surgery
Dermatology Clinic
Thyroid Center
Breast Center
Depression Clinic
Diabetes Center
b. Unggulan Layanan One Stop Medical KUMC sebagai rumah
Pemasaran Keperawatan yang Care For sakit One Stop Medical
ramah (personal Foreigner, Center untuk pasien
hygine dan International asing dengan
pemberian obat Health Care menawarkan berbagai
dilakukan oleh Center layanan unggulan.
perawat) One Stop Medical Tampak jelas
Patient Center System keunggulan KUMC jika
Care Patient Center dibandingkan dengan
Care RSBL
Comprehensive
Medical Check Up
Honeymoon Life
Program
Anti-Aging
Program
New Generation
Program
Active Senior
Program
c. Networking Bekerjasama di 2 Bekerjasama di Sistem asuransi yang
asuransi Asuransi berlaku di KUMC lebih
pemerintah (BPJS Pemerintah (NHS) unggul dibandingkan
Kesehatan dan dan asuransi dengan di RSBL. Hal ini
BPJS Ketenagaan internasional untuk kembali lagi bergantung
Kerja) dan 30 foreigner pada kebijakan
asuransi swasta. Pusat pendidikan, pemerintah negara
Pusat pendidikan pelatihan dan masing-masing.
dan pelatihaan penelitian Baik RSBL maupun
bagi mahasiswa universitas Korea KUMC menjalankan
farmasi, STIKES proses pendidikan
Lurayah dan dalam pelayanannya di

109
 Rumah Sakit
No Aspek Strategis Analisis
RSBL KUMC
Universitas di rumah sakit
Sekitar Palopo
2 SDM Pemasaran Internet Marketing Internet Marketing, RSBL dan RSP
dan Tim Marketing Public Relationship menggunakan media
RS Bintang Laut Team, Team of dan sebuat tim untuk
External Affairs. menjalankan tugas
dalam bidang
pemasaran
3 Fasilitas Green Area International Kedua RS ini
Pendukung Pastoral Care Customer Service menawarkan fasilitas
Pemasaran Rumah Duka Peralatan pendukungnya di
penunjang & alat bidang unggulannya
peraga kedokteran masing-masing
dengan teknologi
canggih
4 Prosedur
a. Akreditasi KARS JCI, Akreditasi Lokal KUMC telah
terakreditasi secara
nasional maupun
internasional.
Sedangkan RSBL
masih dalam upaya
peningkatan mutu RS
b. Awards Penerapan K3 dari Tahun 2012 Penghaargaan yang
Provinsi Sul-Sel KUMC was diperoleh KUMC unggul
tahun 2015 awarded the first karena center-center
RS dengan position for yang ada di rumah sakit
Penerapan SMK3 comprehensive ini menyebabkan
dari Provinsi medicine by The rumah sakit ini
Sulsel 2016 National Health in merupakan salah satu
Life. rumah sakit tujuan
Tahun 2012 they pada pasien dari
obtained the Joint berbagai negara
Commission
International (JCI)
reaccreditation.
Tahun 2010 the
hospital was
awarded the
Grand Prize for
Global Medical
Marketing, by the
Republic of Korea.
Etc
5 Pelanggan
a. Pasien Follow up pasien Self Registration Pelanggan utama
post opname Penerjemah untuk rumah sakit adalah
Memberikan foreigner pasien yang
hadiah bagi pasien Suasana kamar membutuhkan
berulang tahun sesuai dengan pelayanan. Sedangkan
saat dirawat. asal negara. pelanggan bidang

110
 Rumah Sakit
No Aspek Strategis Analisis
RSBL KUMC
Kupon Bubur pemasaran
gratis post medical dikhususkan pada
check up dan free program-program kerja
parking 8 jam pemasaran. Kedua
Program rumah sakit ini memiliki
Konseling untuk cara yang berbeda
kekerasan ibu dan meskipun begitu
anak. keduanya memiliki
Konseling masalah tujuan yang sama
kesehatan dan
finansial pasien

b. Pengunjung Jam Kunjungan: Jam Kunjungan: Pengunjung diberikan

Pagi 11am 1pm Siang 10am- batasan waktu untuk
dan Sore 5pm 12am menjenguk pasien yang
8pm Sore 5pm-7pm ada di rumah sakit
Penjaga hanya Anak dibawah 10
dikhususkan untuk tahun dilarang
1 orang/pasien masuk
Penjaga hanya
dikhususkan
untuk 1
orang/pasien
6 Dukungan Ketersediaan Ketersediaan Dukungan finansial
Finansial modal berasal dari modal berasal dari kedua rumah sakit
pendapatan pendapatan terdiri atas
operasional rumah operasional dan ketersediaan modal
sakit dan asset RS asset RS lainnya dan dukungan modal
lainnya Dukungan modal yang digunakan untuk
Dukungan modal dari universitas keperluan organisasi
dari pemilik rumah seoul dan rumah sakit.
sakit dan pemegang saham
pemegang saham serta donasi
tunggal terkait pemerintah terkait
anggaran yang dan sponsorship
dibutuhkan dalam riset penelitian
jumlah besar Kebijakan
sesuai ketentuan pemerintah bebas
dan prosedur yang pajak bagi rumah
berlaku sakit

Dari hasil identifikasi best practices diatas, ditemukan adanya

beberapa hambatan (gap) dalam hal penerapannya pada ketiga
Rumah Sakit. Secara umum, beberapa gap tersebut dapat dijelaskan
sebagai berikut.

111
 Rumah Sakit Bintang Laut apabila ditinjau dari pengembangan
bisnis memiliki pelayanan unggulan yang bisa dibanggakan karena
mampu mencakup kebutuhan dari pasien baik dari Kota Palopo
maupun luar Kota Palopo. Sedangkan di rumah sakit Pelni mungkin
lebih maju dibandingkan Rumah Sakit Bintang Laut karena teknologi
yang digunakan sudah termasuk canggih, seperti Unit Hemodialisa 100
titik terbesar di Indonesia, MRI 1,5 tesla, MCT 128, Kardiologi (Cath
Lab), Urologi (ESWL), dan Radiologi (MSCT). Rumah Sakit Anam yang
berpusat di Korea Selatan merupakan rumah sakit yang memiliki
teknologi jauh lebih canggih dibandingkan kedua rumah sakit tersebut.
Hal ini bisa dilihat dari tekonologi yang digunakan dalam memberikan
pelayanan, seperti Robotic Surgery Center, Cancer Center, Organ
Transplant Center, Digestive Center, Cardiovascular Center, Fertility
Clinic, Plastic Surgery, Dermatology Clinic, Thyroid Center, Breast
Center, Depression Clinic, dan Diabetes Center.
RSBL, RSP, maupun KUMC memiliki unggulan pelayannya
masing-masing. Pelayanan di RS Anam Korea menggunakan teknologi
yang lebih canggih jika dibandingkan dengan kedua RS lainnya
sehingga menjadi daya tarik tersendiri bagi pasien yang membutuhkan
pelayanan.Selain pelayanannya, RS Anam merupakan pusat
pengembangan pendidikan, penelitian dan teknologi di bidang medis
sehingga terus meningkatkan kualitas pelayanan serta menjadi
distributor teknologi medis di Korea dan Luar Negeri.
Pelayanan Rawat Jalan di RS Anam Korea menggunakan Self
Registration sehingga pasien antri tidak terlalu lama untuk mendapat
pelayanan.Begitu pula dengan di Indonesia. RS Pelni telah
menerapkan pelayanan rawat jalan secara online sehingga pasien
tidak perlu antri lebih lama serta Pelayanan Rawat jalan hingga 12 jam
sehingga semua pasien dapat tertangani dengan jumlah yang banyak.
Di RS Bintang Laut pendaftaran masih menggunakan sistem manual

112
sehingga terjadi antrian yang lama namun dapat diatasi dengan
memberikan ruang tunggu yang nyaman sehingga pasien tidak bosan
saat antri, RS Bintang laut juga menerima registrasi via telpon untuk
Rawat inap dan rawat jalan.
Di RS Anam Korea menerapkan One Stop Medical Care untuk
pasien dalam negeri dan luar negeri, selain itu RS Anam mempunyai
fokus terhadap Medical Check Up untuk berbagi macam program, hal
serupa dengan pemasaran RS Pelni dengan brand Self Care yang
memberikan pelayanan medical check-up tergantung segmen pasar
yang disesuaikan dengan kondisi pasien. Untuk di RS Bintang Laut
Layanan Medical Check Up juga berlaku pada RS ini. Selain Medical
Check Up RS yang diamati memiliki kelebihan masing-masing di
bidang pemasaran seperti di RS Pelni ada layanan BPJS yang Ramah,
Layanan antar jemput untuk pasien HD dan VIP, layanan Beauty and
wellness care serta terapi ozone. RS Anam Korea memiliki keunggulan
di layanan keperawatan yang ramah (personal hygine dan pemberian
obat dilakukan oleh perawat).Untuk di RS Anam Korea memberikan
fasilitas yang sesuai dengan asal pasien dan pelayanan untuk pasien
asing seperti penerjemah.
Selain itu, unggulan pemasaran dari ketiga rumah sakit tersebut
bisa dilihat dari jenis pelayanan unggulan yang mampu menarik minat
pelanggan dalam memanfaatkannya.Di Rumah Sakit Bintang Laut
memfavoritkan layanan keperawatan yang ramah (personal hygine dan
pemberian obat dilakukan oleh perawat) dan Patient Center
Care.Sedangkan, Rumah Sakit Pelni memiliki ciri khas tersendiri dalam
menarik pelanggan yaitu dengan Self Care (Medical Check Up
Executive), New Bougenvile dengan e-Medical Record, Ramah BPJS
(Seluruh pasien BPJS mendapat pelayanan yang sama), Layanan
antar jemput untuk pasien HD dan VIP, Beauty And Wellness Care,
dan Terapi Ozone. Rumah Sakit Anam sendiri yang memiliki target

113
pasar tidak hanya untuk warga Korea Selatan saja, tetapi masyarakat
asingpun dapat memanfaatkan pelayanan rumah sakit. Sehingga
Rumah Sakit Anam memiliki unggulan pemasaran yaitu One Stop
Medical Care For Foreigner, International Health Care Center, One
Stop Medical System, Patient Center Care, Comprehensive Medical
Check Up, Honeymoon Life Program, Anti-Aging Program, New
Generation Program, dan Active Senior Program.
Rumah Sakit Bintang Laut dan Rumah Sakit Pelni sama-sama
bekerjasama dengan BPJS dalam memberikan pelayanan kepada
pasien. Kerja sama yang dibangun Rumah sakit Bintang Laut selain
BPJS yaitu dengan 30 asuransi swasta dan pusat pendidikan dan
pelatihaan bagi mahasiswa farmasi, STIKES Lurayah dan Universitas
di Sekitar Palopo. Sedangkan Rumah Sakit Pelni bekerjasama dengan
369 asuransi termasuk asuransi perusahaan dan pemerintah, Pusat
Pelatihan Kaizen dan Lean Management dalam membangun budaya
organisasi di rumah sakit, danProgram sosial kerjasama dengan warga
sekitar kebersihan RS. Di Rumah Sakit Anam hanya bekerja sama
dengan Asuransi Pemerintah (NHS) dan asuransi internasional untuk
foreigner, dan pusat pendidikan, pelatihan dan penelitian Universitas
Korea.
Rumah Sakit Bintang Laut Palopo dan Rumah Sakit Pelni Jakarta
masing-masing memiliki SDM pemasaran yaitu Internet Marketing dan
Tim Marketing. Sedangkan di Rumah Sakit Anam Korea Selatan selain
memiliki SDM pemasaran yaitu InternetMarketing, juga terdapat Public
Relationship Teamdan Team of External Affair.
Rumah Sakit Bintang Laut Palopo memiliki fasilitas pendukung
dalam membantu pemasaran rumah sakit yaitu Green Area, Pastoral
Care, dan Rumah Duka. Di sisi lain, Rumah Sakit Pelni Jakarta
memiliki daya tarik tersendiri dalam membangun fasilitas untuk
menarik minat pelanggan dalam memanfaatkan pelayanan, yaitu

114
tempat bermain untuk anak-anak, kantin dan cafe di setiap sudut
rumah sakit, atm centre, dan Healing Garden. Lain halnya dengan
Rumah Sakit Anam Korea Selatan yang target pasarnya bukan hanya
dalam tetapi juga luar negeri memiliki fasilitas pemasaran yaitu
International Customer Service dan peralatan penunjang dan alat
peraga kedokteran dengan teknologi yang canggih.
Ketiga rumah sakit ini bisa dibilang layak dalam mendapatkan
akreditasi terhadap pelayanan yang diberikan. Walaupun memiliki
target pasar yang berbeda. Rumah Sakit Bintang Laut Palopo
berakreditasi KARS, Rumah Sakit Pelni Jakarta dengan JCI, KARS,
ISO, dan Malcolm Baldridge, dan Rumah Sakit Anam Korea Selatan
dengan JCI dan Akreditasi Lokal.
Selain akreditasi yang disandang oleh ketiga rumah sakit
tersebut, juga memiliki prestasi yang membanggakan dan patut
diacungi jempol.Sebut saja Rumah Sakit Bintang Palopo dengan
penghargaanya yaitu Penerapan K3 dari Provinsi Sul-Sel tahun 2015
dan RS dengan Penerapan SMK3 dari Provinsi Sulsel 2016. Rumah
Sakit Pelni Jakarta yang tidak kalah membanggakan yaitu Rumah
Sakit yang melayani 70% pasien BPJS, RSP Sharing Pengetahuan
dan Implementasi Lean Management ke Pengelola Rumah Sakit Calon
Mitra BPJS, Apresisasi Pembenahan Pelayanan oleh Karyawan, RSP
selenggarakan Kaizen Event, dan RSP menerima kunjungan Dahlan
Iskan. Sedangkan Rumah Sakit Anam Korea Selatan yang memiliki
target pasar lebih luas memiliki awards yaitu Tahun 2012 KUMC was
awarded the first position for comprehensive medicine by The National
Health in Life, Tahun 2012 they obtained the Joint Commission
International (JCI) reaccreditation, Tahun 2010 the hospital was
awarded the Grand Prize for Global Medical Marketing, by the Republic
of Korea, Etc.

115
 Ketiga rumah sakit ini memiliki cara tersendiri dalam menarik
keloyalitasan pelanggan. Di Rumah Sakit Bintang Laut Palopo
membangun hubungan dengan pasien yaitu menerapkan Follow up
pasien post opname dan memberikan hadiah bagi pasien berulang
tahun saat dirawat. Rumah Sakit Pelni Jakarta menerapkan Layanan
antar jemput untuk pasien HD dan VIP, Follow up pasien post opname
dan post medical check up, Bebas antri bagi medical check up, Self
Registration melalui website, dan Informasi Bed Management untuk
pasien rawat inap melalui website. Sedangkan Rumah Sakit Anam
Korea Selatan menerapkan Self Registration, Penerjemah untuk
foreigner, Suasana kamar sesuai dengan asal negara, Kupon Bubur
gratis post medical check up dan free parking 8 jam, Program
Konseling untuk kekerasan ibu dan anak, dan Konseling masalah
kesehatan dan finansial pasien.
Jam kunjungan di Rumah Sakit Bintang Laut yaitu Pagi 11am-
1pm dan Sore 5pm 8pm dan penjaga hanya dikhususkan untuk 1
orang/pasien. Rumah Sakit Pelni Jakarta memiliki jam kunjungan yaitu
Siang 10am-12am dan Sore 5pm-7pm, Anak dibawah 10 tahun
dilarang masuk, dan Penjaga hanya dikhususkan untuk 1
orang/pasien. Rumah Sakit Anam Korea Selatan menerapkan jam
kunjungan yaitu Siang 10am-12am dan Sore 5pm-7pm, Anak dibawah
10 tahun dilarang masuk, dan Penjaga hanya dikhususkan untuk 1
orang/pasien.
Rumah Sakit dalam memasarkan baik berupa produk maupun
jasa pelayanan tidak dapat lepas dari dukungan finansial. Ketiga
rumah sakit ini memiliki dukungan finansial yang berbeda, yaitu Rumah
Sakit Bintang Palopo dengan ketersediaan modal berasal dari
pendapatan operasional rumah sakit dan asset RS lainnya dan
dukungan modal dari pemilik rumah sakit dan pemegang saham
tunggal terkait anggaran yang dibutuhkan dalam jumlah besar sesuai

116
 ketentuan dan prosedur yang berlaku, Rumah Sakit Pelni Jakarta yang
merupakan anak perusahaan dari PT Pelni dan Yayasan Kesehatan
Pensiunan Pelni, ketersediaan modal berasal dari pendapatan
operasional rumah sakit dan asset RS lainnya, dan dukungan modal
dari pemilik rumah sakit dan para pemegang saham terkait anggaran
yang dibutuhkan dalam jumlah besar sesuai ketentuan dan prosedur
yang berlaku, dan Rumah Sakit Anam Korea Selatan mendapatkan
dukungan dari ketersediaan modal berasal dari pendapatan
operasional dan asset RS lainnya, dukungan modal dari universitas
seoul dan pemegang saham serta donasi pemerintah terkait dan
sponsorship riset penelitian, dan kebijakan pemerintah bebas pajak
bagi rumah sakit

C. FAKTOR KUNCI BEST PRACTICE

Ada beberapa faktor kunci dari best practice pada rumah sakit
tujuan benchmark yang dapat diadaptasi di RS Bintang Laut Palopo
demi peningkatan kinerja, beberapa diantaranya adalah:
1. Mengoptimalkan service kepada pelanggan dengan pelayanan
yang humanis
2. Dengan aktif melaksanakan Focus Group Discussion kepada
pasien dan keluarga pasien
3. Penambahan tenant, taman dan layanan sistem informasi dan
manajemen
4. Penggolongan marketing team
5. Menambah jumlah pelayanan poliklinik (saraf, kulit, THT, obgyn,
ortopedi)
6. Peningkatan jumlah medical check up
7. Pengembangan website rumah sakit

117
 BAB IV
IMPLEMENTASI PENGEMBANGAN RS

Meskipun terdapat beberapa hambatan (gap) dalam hal penerapan

hasil studi banding ini sebagaimana telah dijelaskan diatas, Rumah Sakit
dapat menerapkan beberapa best practicesdi bidang pemasaran yang
telah diidentifikasi sesuai dengan keadaan dan kemampuan Rumah Sakit
sehubungan dengan upaya pengembangan pelayanan Rumah Sakit.
Berikut merupakan tabel rencana pengembangan pada RS Bintang
Laut Palopo yang kami rekomendasikan untuk dilakukan.Poin no.1-6
sudah dilakukan di rumah sakit Bintang Laut Palopo, sedangkan poin
selanjutnya belum ada di rumah sakit Bintang Laut Palopo.

Tabel 6
Rencana Pengembangan pada RS Bintang Laut, Palopo
Rencana Langkah Indikator
No Best Practice
Tindak Lanjut Perbaikan Pencapaian
1 Mengoptimalkan Meningkatkan Sosialisasi Meningkatnya
service kepada keramahan dalam tentang kepuasan
pelanggan pelayanan dan pelayanan prima pelanggan
dengan membuat sarana- Membuat Meningkatnya
pelayanan yang sarana penunjang pelatihan jumlah kunjungan
humanis pelayanan prima
Membuat
perencanaan
saranan

118
 Rencana Langkah Indikator
No Best Practice
Tindak Lanjut Perbaikan Pencapaian
penunjang
2 Dengan aktif Membuat program Merencanakan Ada jadwal FGD
melaksanakan FGD dan muatan FGD rutin
Focused Group melaksanakannya Membuat jadwal Ada staf
Discussion (FGD) di unit-unit pelaksanaan penanggung-
terhadap pasien pelayanan yang Menunjuk staf jawab
dan keluarga strategis penanggung- Meningkatnya
pasien jawab kepuasan
Sosialisasi pelanggan

3 Penambahan Menyediakan Bekerja sama Ada Tenant

tenant, taman lokasi/ ruangan dengan pedagang Ada Taman Sehat
dan layanan untuk tenant dan untuk membuka
sistem informasi menyediakan tenant di RS yang
dan management lokasi untuk taman sesuai dengan
sehat kebutuhan.
Membuat lokasi
untuk membuat
taman sehat.
4 Penggolongan Menggolongkan Membagi kerja Ada penambahan
Team Marketing Team menjadi 2 dalam tim kerjasama
team yaitu Team 1 marketing dengan
adalah Direct menjadi 2 tim instansi/asuransi/
Marketing yang Memberikan perusahaan
bertugas target kerja sebanyak 10
memperkenalkan kepada setiap tim buah/tahun
produk pelayanan Evaluasi Pembentukan
rs baik secara Reward komunitas
internal dan Prolanis RSBL
ekternal (program
Team 2 adalah pengelolaan
Indirect Marketing penyakit kronis) 1
yang betugas komunitas
menciptakan Ada penambahan
image RS yang poliklinik spesialis
baik dan menarik 5/tahun
(create good
image)
Sehingga secara
tidak langsung
mendatangkan
kuantitas/jumlah
pasien meningkat.
5 Menambah Mengantur slot Mengatur slot Target pasien
jumlah pelayanan waktu pengaturan waktu praktek poliklinik rawat

119
 Rencana Langkah Indikator
No Best Practice
Tindak Lanjut Perbaikan Pencapaian
poliklinik (Saraf, jam poliklinik Menambah jalan 2000 per
Kulit, THT, Negosiasi dengan jadwal praktek bulan
Obgyn, Orthopedi dokter untuk jam dokter
praktek

6. Peningkatan Mengadakan Seminar tentang Seminar tentang

jumlah MCU seminar pola hidup sehat pola hidup sehat
kesehatan bebas Diabetes bebas Diabetes
MCU bagi MCU dari
karyawan dan instansi/perusaha
karyawati an 5 buah
7 Pengembangan Rekritmen Rekuitmen Web saat ini
website RS. petugas IT yang petugas IT dapat
profesional untuk Pelatihan dikembangkan
mengelolan Menunjuk web menjadi Sarana
Menunjuk web developer menyampaikan
developer profesional informasi dan
profesional untuk memperluas
mendign ulang penetrasi RS.
web yang ada Bintang Laut di
saat ini dalam area
cakupannya.
Memperkuat
interaksi langsung
pihak RS dengan
customernya
Sebagai upaya
meningkatkan
ikatan emosional
pasien dan RS

120
 BAB V
KESIMPULAN DAN REKOMENDASI

A. Kesimpulan
1. Kegiatan studi banding dilaksanakan pada 2 (dua) Rumah Sakit di
Jakarta dan Seoul, yaitu RS Pelni Jakarta (RSP), dan Korea
Univesity Anam Hospital (KUMC).
2. Proses studi banding dilakukan dengan menggunakan strategic
benchmarking untuk mengidentifikasi best practicesdi bidang
pemasaran yang dapat diimplementasikan oleh setiap Rumah
Sakit dalam pengembangan strategi dan proses internalnya.
3. Pemasaran RS di Korea University Anam Hospital (KUMC)
menyediakan berbagai macam layanan unggulan seperti Robotic
Surgery Center, Cancer Center, Organ Transplant Center,
Digestive Center, Cardiovascular Center, Fertility Clinic, Plastic
Surgery, Dermatology Clinic. Thyroid Center, Breast Center,
Depression Clinic, Diabetes Center.Sedangkan layanan
pemasarannya seperti one stop medical care for foreigner, one
stop medical system, patient center care, Comprehensive medical
check up. Honeymoon life program, anti-aging program, new
generation program, active senior program.
4. Pemasaran RS di RS Pelni menyediakan layanan unggulan seperti
Hemodialisa, Poli Rawat Jalan jam 07.00 23.00, Poliklinik

121
 spesialis dan subspesialis yang bervariasi, Kardiologi (Cath Lab),
Urologi (ESWL), Radioloi (MSCT). Sedangkan layanan pemasaran
seperti Self Care, Ramah BPJS (Seluruh pasien BPJS mendapat
pelayanan yang sama), layanan antar jemput untuk pasien HD dan
VIP. Beauty and Wellness Care, Terapi Ozone.
5. Berdasarkan pembelajaran dari proses studi banding di RS Pelni,
Jakarta dan Korea University Anam Hospital, dapat di buat
peningkatan layanan rawat jalan hingga 12 jam, memberikan
fasilitas medical check up dengan bahasa yang mudah dimengerti
untuk menarik pelanggan, meningkatkan sistem informasi
managemen sehingga dapat mengoptimalkan waktu tunggu
pasien dan menyediakan tenant yang mempermudah memenuhi
kebutuhan pengunjung dan pasien.

B. Rekomendasi
1. Diharapkan agar implementasi konsep pengembangan yang
dijabarkan dalam laporan ini dapat diteruskan oleh setiap Rumah
Sakit sesuai dengan keadaan dan kemampuannya masing-
masing, sehingga dapat semakin meningkatkan kinerja pelayanan
Rumah Sakit.
2. Kegiatan ini diharapkan dapat dilaksanakan secara rutin agar
upaya peningkatan mutu pelayanan Rumah Sakit dapat berjalan
secara berkesinambungan melalui berbagai masukan terkait
inovasi pengembangan strategi corporate dan proses internal di
Rumah Sakit.

122
 DAFTAR PUSTAKA

Philip Kotler,Kevin Lane Keller, 2012. Marketing Management.14 ed. New

Jersey: Pearson.

Amelia, T., 2012.Strategi Generik. [Online] Available at:

https://leadtheant.wordpress.com/2012/12/12/strategi-
generik/[Accessed 15 Juni 2016].

Drs. Swastha Basu, Drs.Irawan, 1983. Manajemen Pemasaran

Modern.edisi kedua ed. Yogyakarta: Liberty.

J.Stanton, W., 1978.Fundamentals of marketing.5th ed. Tokyo: Mc.Graw-

Hill.

Philip Kotler, Gary Armstrong, 1996. Dasar-dasar Pemasaran.Jilid 2 edisi

Bahasa Indonesia ed. s.l.:Prentice Hall.

Rachmawati, R., 2011. Peranan Bauran Pemasaran (Marketing Mix)

terhadap Peningkatan Penjualan.Jurnal Kompetensi Teknik, 2(no 2),
pp. 143-150.

Setiawan, N., 2015. Diferensiasi dan positioning pasar.[Online]

Available at:

123
 http://novandi1.blogspot.co.id/2015_05_01_archive.html[Accessed 14
Juni 2016].

Utomo, H., 1993. Manajemen Pemasaran. Jakarta: Gunadarma.

124