1.

Persamaan dan perbedaan Matriks SPACE dan Matriks BCG

 Perbedaan kedua matriks : terletak pada faktor internal dan eksternal yang diapaki
sebagai dasar untk memilih strategi organisasi.
a. SPACE : dalam menentukan posisi strategi organisasi, matriks SPACE
merepresentasikan dimensi internal ( posisi keuangan dan posisi kompetitif),
sedangkan dimensi eksternal ( posisi stabilitas dan posisi industri)
b. BCG : menggambarkan posisi keuangan dengan melihat factor internal ( pangsa
pasar relatif)dan eksternal ( pertumbuhan industri).
 Persamaan kedua matriks :
a. Kedua matriks tersebut sama – sama digunakan pada tahap 2 (tahap pencocokan) yg
berfokus untuk membuat stratgei alternative yang sesuai dgn memperhatiakn faktor
eksternal dan internal.
b. Kedua matriks tersebut sama – sama bergantung pada info dari tahap input untuk
mencocokkan kesempatan dan ancaman ekstenal kekuatan dan kelemahan internal.
2. BCG matriks pertama disebut question mark. Posisi ini dibutuhkan kas yang sangat besar dan
pada posisi ini strategi yang sesuai adalah intensive strategies.
Saya setuju dengan pendapat tersebut, karena pada kuadran question mark potensi
pertumbuhan terbuka lebar, pangsa pasar masih rendah, pertumbuhan pasar tinggi sehingga
dibutuhkan usaha dan kas yang sangat besar agar pangsa pasar naik di pasar yang sedang
tumbuh ini, biasanya merupakan produk baru atau produk dengan keunggulan yang belum
terlihat, serta pasar pengembangan bisnis sangat diperlukan. Pertumbuhan bisa dicapai dengan
berinvestasi dan meningkatkan kinerja bisnis. Resiko besar jika ternyata dalam pengembangan
produk menemui kegagalan. Pertumbuhan penjualan diperoleh dari peningkatan pangsa pasar.
Investasi bisa menggunakan dana dari kuadran Cash Cow.
Pada posisi ini strategi yang sesuai adalah intensive strategies, karena dilakukan dengan
mengerahkan berbagai usaha yang intensif dengan syarat perusahaan dapat memperbaiki posi
si kompetitifnya dengan produk yang ada saat ini. Pada kwadran ini, walaupun market share
produk yang ditawarkan masih rendah, tapi demand-nya sudah cukup terlihat, dalam artian
market growth-nya tinggi. Strategi lebih lanjut yang perlu dilakukan pihak marketing untuk
mendorong agar produk ini bergeser ke arah kuadran “Star” adalah dengan cara meningkatkan
advertising (promosi), misalnya HM sampoerna melakukan aktivitas pemasaran dan promosi
yang intensif dan besar-besaran untuk produk rokok merk A-Mild atau contoh lain misalkan
CocaCola menerapkan strategi penetrasi pasar untuk meningkatkan pangsa pasar dengan mel
 akukan upaya pemasaran yg lebih besar. Untuk mendukung strategi tersebut Coca-cola
berusaha menciptakan suatu trend membuat iklan yang unik dan kreatif. Selain itu
mempertahankan strategi potongan harga dengan dilengkapi pemberian hadiah menarik di tiap
pembelian produk secara tunai misalnya PT unilever Indonesia mengembangkan produk
pepsodent dengan beberapa varian baru dengan potongan harga yang diikuti pemberian hadiah
menarik pada tiap pembelian produk secara tunai.
3. Tahapan implementasi strategi jauh lebih sulit daripada tahapan formulasi strategi
Implementasi strategi sering kali disebut tahap pelaksanaan dalam manajemen strategis.
Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk menempatkan
strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan. Sehingga saya setuju bahwa sering kali
implementasi strategi dianggap sebagai tahap yang paling sulit dalam manajemen strategis
dibandingkan tahapan formulasi strategi, karena implementasi strategi membutuhkan disiplin
pribadi, komitmen, dan pengorbanan. Disamping itu, implementasi strategi bertumpu pada
alokasi dan pengorganisasian sumber daya manusia yang ditujukkan mellaui penetapan
struktur organisasi, mekanisme kepemimpinan yang dijalankan berikut budaya perusahaan,
serta untuk memastikan keberhasilan, strategi harus diterjemahkan kedalam tindakan-tindakan
yang diimplementasikan secara hati-hati. Suksesnya implementasi strategi terletak pada
kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan, yang lebih tepat disebut seni daripada ilmu.
Strategi yang telah diformulasikan tetapi tidak diimplemetasikan tidak memilki arti apa pun.
Kemampuan interpersonal sangatlah penting dalam implementasi strategi. Aktivitas
implemetasi strategi memengaruhi semua karyawan dan manajer dalam organisasi.
Semua divisi dan departemen harus memberi jawaban atas pertanyaan, seperti
a. Apa yang harus kita lakukan untuk mengimplementasikan bagian kita dalam strategi
perusahaan? Tantangan dalam implementasi adalah mendorong seluruh manajer dan
karyawan perusahaan untuk bekerja dengan antusias dan penuh kebanggaan untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
b. Siapa yang akan melaksanakan rencana strategis yang telah diformulasikan? Pada
perusahaan multi industri yang besar, pelaksana strategi adalah setiap orang dalam
organisasi tersebut. Perusahaan harus melibatkan manajer tingkat menengah dalam
seluruh proses, baik dalam perumusan strategi maupun implementasinya.
c. Bagaimana sumberdaya manusia yang bertanggungjawab dalam implementasi akan
melaksanakan berbagai aspek yang diperlukan? Beberapa perubahan tertentu mungkin
berimplikasi pada dibutuhkannya orang-orang baru dengan kompetensi baru,
memperhentikan orang-orang yang kompetensinya tidak sesuai atau tidak memenuhi
 standar, melatih kembali karyawan yang ada dan sebagainya. Implementasi juga terkait
dengan pengarahan staf untuk menggunakan kompetensinya pada tingkat yang paling
optimal untuk mencapai sasaran perusahaan.
4. Pada proses evaluasi strategi, balance scorecard merupakan alat yang tepat.
Pada awalnya, balanced scorecard diciptakan untuk mengatasi masalah tentang
kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang hanya berfokus pada persepektif
keuangan saja dan cenderung mengabaikan perspektif non keuangan. Dalam evaluasi strategi
penting untuk memastikan tujuan-tujuan strategi yang dapat ditetapkan dapat tercapai. Salah
satunya dengan mengukur kinerja organisasi. Aktifitas ini termasuk membandingkan hasil
yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya, menyelidiki penyimpangan dari rencana,
mengevaluasi prestasi individual dan menyimak kemajuan yang dibuat kearah pencapaian
sasaran yang dinyatakan. Sasaran jangka panjang dan sasaran tahunan biasanya dipakai dalam
proses ini. Kriteria untuk mengevaluasi strategi harus dapat diukur dan mudah dibuktikan.
Evaluasi strategi didasarkan pada kriteria kuantitatif maunpun kualitatif. Untuk mengukur
kinerja organisasi diukur secara berimbang dari empat perspektif yaitu perspektif finansial,
perspektif customer, perspektif proses bisnis internal, perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran.
Balance scorecard telah banyak diterapkan sebagai alat ukur kinerja dalam proses
evaluasi strategi pada bisnis manufaktur dan jasa. Penerapannya adalah dengan berfokus pada
empat perspektif balance scorecard.
Balance scorecard adalah alat evaluasi strategi yang penting. Balanced scorecard yang
efektif berisi kombinasi strategi dan sasaran financial yang dipilih dengan hati-hati dan dibuat
untuk keperluan bisnis perusahaan. Bentuk dasar balance scorecard berbeda untuk setiap
organisasi. Pendekatan balance scorecard pada evaluasi strategi bertujuan untuk
menyeimbangkan perhatian jangka pendek dengan perhatian jangka panjang, untuk
menyeimbangkan perhatian keuangan dengan non-keuangan, serta untuk menyeimbangkan
perhatian internal dan eksternal. Balance scorecard dikembangkan berbeda, dan diadaptasi
terhadap berbagai industri dengan satu tujuan, yaitu mengevaluasi strategi perusahaan
berdasarkan ukuran kuantitatif maupun kualitatif yang penting.
Jadi, Balance scorecard merupakan alat yang tepat dalam proses evaluasi strategi,
menurut pendapat saya tepat atau tidaknya balance scorecard yang dibentuk oleh perusahaan
akan tergantung pada nilai dan orientasi strategi perusahaan yang bersangkutan dalam proses
evaluasi strateginya dalam pencapaian tujuan untuk mengukur kinerja organisasi.