PEMBAHASAN

A. Pusat Pertanggungjawaban
a) Pengertian
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer
yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan
merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh
sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian
membentuk suatu hierarki. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi,
perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab, atau lebih dikenal
sebagai unit-unit dalam perusahaan. (Robert, 2005: 171-172)
b) Sifat Pusat Pertanggungjawaban
Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang
disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan
manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut.
Tampilan 4.1

Tampilan 4.1 menggambarkan cara kerja setiap tanggung jawab. Pusat tanggung
jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan
menggunakan modal kerja kapital ( seperti,persediaan,piutang), peralatan, dan aktiva
lainnya, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir
untuk mengubah input menjadi output, baik yang berwujud (seperti, barang) atau tidak
berwujud (seperti, jasa). Robert, 2005: 172)
c) Hubungan Antara Input dan Output
Manajemen bertanggungjawab untuk mengoptimalisasi hubungan antara input
dan output. Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan
langsung, misalnya di departemen produksi, yang mana inputnya dalam bentuk bahan
baku yang menjadi bagian dari produk jadi. Pengendalian, difokuskan pada bagaimana

1
memanfaatkan input minimal untuk menghasilkan output yang diinginkan yaitu sesuai
dengan spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai jumlah yang
diinginkan.
Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan
output yang dihasilkan. Contohnya adalah biaya periklanan. Pada departemen
pemasaran, input berupa biaya periklanan ditujukan untuk meningkatkan hasil penjualan.
Namun penjualan tidak hanya dipengaruhi oleh iklan. (Robert, 2005:172-173)
d) Mengukur Input dan Output
Dalam Sistem Pengendalian Manajemen, satuan-satuan input seperti jam kerja,
rim kertas, kwh listrik dan sebagainya diterjemahkan ke dalam satuan moneter atau uang.
Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan kuantitas fisik dikalikan harga per unit
tersebut, selanjutnya disebut biaya. Sebagai catatan, input adalah sumberdaya yang
digunakan dalam pusat pertanggungjawaban. Dengan demikian, pasien rumah sakit dan
murid dari sekolah bukan merupakan input, melainkan sumber daya yang digunakan
untuk merawat pasien atau mendidik muridlah yang disebut input.
Adalah lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada untuk menghitung
nilai output. Sebagai contoh, pendapatan per tahun barangkali merupakan alat ukur
penting atas output suatu organisasi yang berorientasi pada laba, akan tetapi angka itu
tidak menyatakan seluruh kinerja organisasi selama tahun tersebut. Input seperti aktivitas
litbang, pelatihan sumber daya manusia, periklanan dan promosi penjualan juga belum
tentu mempengaruhi output di tahun yang bersangkutan. (Robert, 2005:173)
e) Efektifitas dan Efisiensi
Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari
efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja pusat
tanggung jawab dinilai.
Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input.
Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan
biaya aktual dengan standar, di mana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output
yang diukur. Meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi metode ini mempunyai dua
kelemahan utama : (1) biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang
sebenarnya digunakan, dan (2) standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa
yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang ada.
Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu
pusat tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan
2
 terhadap tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut. Karena baik tujuan maupun input
sangatlah sukar dikuantifikasi, efektivitas cenderung dinyatakan dalam istilah-istilah
yang subjektif dan non analitis.
f) Peranan Laba
Laba merupakan tolak ukur yang penting atas efektivitas. Karena laba merupakan
selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba juga merupakan
ukuran efisiensi. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi.

B. Jenis Pusat Pertanggungjawaban

Ada empat jenis pusat tangung jawab, digolongkan menurut sifat input dan atau output
moneter yang untuk tujuan pengendalian pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba, dan pusat
investasi.
a) Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan
Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter,
akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban
atau biaya) dengan output. (jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut
akan menjadi pusat laba).
b) Pusat Tanggung Jawab: Pusat Beban
Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secar moneter, namun
outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu pusat beban teknik dan pusat
beban kebijakan.
1) Pusat Beban Teknik
Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
 Input-inputnya dapat diukur secara moneter
 Input-inputnya dapat diukur secara fisik
 Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu
unit output dapat ditentukan
Di suatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap
unit, mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoretis dan biaya
aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur.

3
 2) Pusat Beban Kebijakan
Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti,
manusia), operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat
biaya ini tidak dapat diukur secara moneter.
Di suatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang
sesungguhnya bukanlah ukuran efisisensi. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya
merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta
tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah
anggaran, maka pihak manajer sudah “hidup sesuai dengan anggaran”, akan tetapi,
karena anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang
optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu
berarti menunujukan kinerja yang efisien.
3) Ciri-ciri Pengendalian Umum
a. Penyusunan anggaran
Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang
terpisah dari pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen membentuk apakah anggaran
operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara
efisien. Yang menjadi perhatian utama bukanlah volumenya; karena hal tersebut
sebagian besar ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung
jawab lainnya-misalnya, kemampuan departemen pemasaran untuk
meningkatkan penjualan.Padahakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran pusat
beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan.
Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua
kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus. Pekerjaan yang
bberkesinambungan (continuing work) dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun
seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan khusus adalah proyek
satu langkah –sebagai contoh, pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan
anggaran laba dalam sebuah divisi baru.
Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat beban
kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management objective), yaitu
suatu proses formal di mana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan
pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam eveluasi kinerja.

4
 Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya
direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara ini, yaitu: penganggran
tambahan atau penilaian berbasis nol.
Anggaran inkremental dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat beban
kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi,
perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan jika
datanya sudah tersedia, biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat dibandingkan dalam
unit-unit yang sama.
Pembuatan anggaran inkremental mempunyai dua kekurangan. Pertama, tingkat
pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan, diterima dan tidak dikaji ulang selama
proses pembuatan anggaran. Kedua, para manajer pusat beban ini biasanya ingin
meningkatkan tingkat pelayanandan dengan demikian, cenderung meminta tambahan
sumber daya, yang biasanya akan disediakan. Kecenderungan ini, ditunjukkan
oleh Hukum kedua Parkinson: Biaya-biaya overhead cenderung untuk meningkat. Ada
bukti yang mencukupi bahwa tidak semua bentuk kenaikan ini dibutuhkan; ketika suatu
perusahaan mengahadapi krisis atau pihak manajemen yang baru mengambil alih, maka
biasanya biaya-biaya overhead dikurangi secara drastis tanpa konsekuensi yangh buruk.
Terlepas dari keterbatasan ini, sebagian besar pembuatan anggaran dalam pusat beban
kebijakan adalah inkremental.
Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero Base Review) suatu pendekatan pembuatan
anggaran yang merupakan alternatif adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap
pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga ssemuanya ditinjau
setidaknya sekali lima tahun. Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan
berdasarkan nol.
Sebaliknya dengan pembuatan anggaran inkremental, tinjauan intensif ini
mencoba untuk memastikan, dari nol, sumber-sumber yang sebenarnya dibutuhkan untuk
melaksanakan setiap aktivitas dalam setiap pusat beban. Analisis ini menerapkan dasar
baru lainnya, dititik mana tinjauan atau anggaran tahunan hanya berusaha untuk
mempertahankan agar biaya tetap sesuai dengan dasar ini sampai tinjauan berikutnya
dilaksanakan, lima tahun kemudian.
Pertanyaan mendasar yang sering muncul dalam analisis ini antara lain (1)
Haruskah fungsi-fungsi yang berada dalam penilaian ini dilaksanakan? Apakah hal
tersebut memberikan nilai tambah dari sudut pandang konsumen? (2) Berapa tingkat

5
mutu yang sebaiknya ditetapkan? Apakah kita melakukan terlalu banyak? (3) Haruskah
fungsi-fungsi diterapkan dengan cara demikian? (4) Seberapa besar biayanya?
Informasi dari sumber-sumber lainnya termasuk unit-unit serupa dalam
perusahaan, asosiasi perdagangan dan hal-hal lain di luar organisasi, serta perusahaan
dalam industri lainnya yang memiliki kinerja yang sangat baik (melalui benchmarking),
seringkali berguna untuk tujuan perbandingan.
Akan tetapi, penting untuk diingat, bahwa mencapai komparabilitas adalah hal
yang sangat sulit,sebagaimana halnya menentukan hubungan yang benar antara biaya
dan output dalam situasi biaya kebijakan.
Tinjauan berdasarkan nol memakan waktu dan biasanya menjadi trauma bagi
seorang manajer yang akan ditinjau. Selain itu, para manajer tidak hanya melakukan
yang terbaik untuk membenarkan tingkat pengeluaran sekarang, tetapi juga mungkin
berusaha untuk menghalangi seluruh pekerjaan, dengan alasan bahwa tinjauan
berdasarkan nol sebaiknya ditunda karena ada bisnis yang lebih penting. Jika semua
usaha ini gagal, mereka akan meragukan hasil tinjauan dan menganggapnya tidak
meyakinkan sehingga status qou tetap bertahan.
Di akhir tahun 1980-an dan 1990-an, banyak perusahaan melaksanakan tinjauan
berdasarkan nol tersebut, biasanya sebagai reaksi terhadap penurunan laba. Usaha ini
bisa disebut sebagai downsizing, atau, secara eufinisme, disebut sebagai rightsizing atau
restructuring, atau process reenginering.
4) Variasi Biaya
Tidak seperti dalam pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan
volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari
fluktiasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat
anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui
perubahan ynag terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi-misalnya,
mengizinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan
untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang menurun. Selama masalah
tenaga kerja dan segala biaya yang berhubungan dengan tenaga kerja merupakan pos
terbesar dan pusat beban kebijakan, maka anggaran tahunan untuk pusat beban tersebut
akan cenderung untuk memiliki persentase yang tetap dari anggaran volume penjualan.
Selanjutnya, setelah seorang manajer pusat beban kebijakan merekrut tambahan
tenaga kerja atau merencanakan untuk melakukan penghentian senetara sesuai dengan
anggaran yang telah disetujui, adalah tidak ekonomis bagi mereka untuk menyesuaikan
6
tenaga kerja terhadap fluktuasi jangka pendek; perekrutan dan pelatihan tenaga kerja
untuk kebutuhan jangka pendek sangatlah mahal, dan terkadang pemberhentian tenaga
kerja secara temporer sangat melukai perasaan yang bersangkutan.
5) Pengukuran Kinerja
Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk
mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan
anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan; jumlah yang melebihi
anggaran merupakan alasan untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran
akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan belum selesai dilaksanakan.
Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban teknik, laporan keuangan
bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer.
Jika kedua jenis pusat tanggung jawab tersebut tidak dibedakan, maka
manajemen mungkin akan salah memperlakukan laporan kinerja pusat beban kebijakan
sebagai indicator atas efisiensi unit tersebut, sehingga memotivasi pusat beban tersebut
untuk membuat keputusan untuk menbelanjakan kurang dari jumlah yang dianggarkan,
dimana hal ini akhirnya akan menurunkan output. Untuk alasan ini, akan tidak bijaksana
untuk memberikan penghargaan kepada para eksekutif yang membelanjakan lebih sedikit
dari jumlah anggaran.
Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan adanya
persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dilampaui. Terkadang, persentase tertentu
dari kelebihan (katakanlah 5%) dapat diizinkan tanpa perlu persetujuan tambahan.

c) Pusat Tanggung Jawab: Pusat Laba

Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya
diukur dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran. Laba
merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan pihak manajemen
senior dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif dibandingkan harus
menggunakan beberapa indikator. Keberadaan suatu pusat laba akan relevan ketika
perencanaan dan pengendalian laba mengaku kepada pengukuran unit masukan dan
keluaran dari pusat laba yang bersangkutan.
1. Manfaat pusat laba yaitu:
A. Keputusan operasional dapat dilakukan lebih cepat karena tidak
memerlukanpertimbangandarikantorpusat.

7
B. Kualitas keputusan cenderung lebih baik, karena dilakukan oleh orang yang
benar-benar mengerti tentang keputusan tersebut.
C. Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin dan bias lebih focus
pada keputusan yang lebih luas.
D. Kesadaran laba (Profit Consciousness) lebih meningkat pada manajer pusat
laba,karena ukuran prestasinya adalah laba.
E. Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas daripada hanya pengukuran pada pusat
pendapatan dan pusat biaya yang terpisah.
F. Manajer pusat laba lebih bebas berkreasi.
G. Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana pelatihan yang handal, karena pusat
laba hampir sama dengan satu perusahaan yang independen.
H. Memudahkan kantor pusat untuk memperoleh informasi profitabilitas dari
komponen produk-produk perusahaan.
I. Untuk meningkatkan kinerja bersaing karena outputnya siap pakai atau jelas, dan
sangat responsif terhadap tekanan.
J. Kesulitan dengan pusat laba yaitu:
i) Manajemen kantor pusat kehilangan kendali menegenai keputusan yang telah
didelegasikan.
ii) Manajer pusat laba cenderung hanya memperhatikan laba jangka pendek.
iii) Organisasi yang pada awalnya bekerja sama antara fungsi satu dengan lainnya
menjadi saling bersaing.
iv) Terdapat kemungkinan peningkatan perbedaan pendapat dalam pengambilan
keputusan yang dapat menimbulkan pertentangan antar pusat
pertanggungjawaban.
v) Tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi pada masing-masing pusat
laba akan menjamin peningkatan laba perusahaan menjadi lebih optimal.
vi) Kualitas pengambilan keputusan oleh manajer divisi mungkin bisa lebih jelek
daripada manajer puncak.
vii) Menimbulkan terjadinya tambahan biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan
manajerial divisi.
viii) Kompetensi general manajer seringkali menjadi tidak diperlukan.
ix) Bentuk – bentuk pusat laba yaitu:
(a) Unit bisnis (divisi) sebagai pusat laba, manajernya bertanggungjawab dan
mempunyai kebijakan serta kendali terhadap pengembangan produk, proses
8
 produksi dan pemasaran serta perolehan produk, sehingga ia dapat
mempengaruhi pendapatan dan biaya yang berakibat terhadap laba
bersihnya. Proses tersebut menciptakan unit usaha yang bertanggungjawab
terhadap manufaktur dan pemasaran suatu produk.
(b) Unit-unit fungsional sebagai pusat laba, pada perusahaan multibisnis setiap
unit diperlakukan sebagai penghasil laba yang independen, tetapi bisa saja
terorganisasi dalam bentuk fungsional, misalnya: Pemasaran, Manufaktur,
dan Jasa. Misalnya, fungsional pemasaran dimana aktifitas pemasaran
dijadikan sebagai pusat laba dengan cara:
(i) Membebankan biaya dari produk yang dijual melalui harga transfer dengan
cara membuat Trade Off Pendapatan atau Biaya yang optimal.
(ii) Harga transfer dibebankan kepada pusat laba berdasarkan biaya standar,
memisakan kinerja biaya pemasaran terhadap biaya manufaktur, hal ini
berpengaruh terhadap perubahan efisiensi di luar kendali manajer
pemasaran.
2. Unit-unit fungsioanl pendukung (support) sebagai pusat laba, hal ini meliputi
unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, tekhnik, konsultan, dan
layanan yang dapat dijadikan pusat laba. Caranya yaitu:
A. Membebankan biaya dari layanan yang diberikan dan menutupnya dari
pendapatan atas layanan yang diberikan baik kepada internal dan eksternal.
B. Manajer organisasi unit ini termotivasi untuk mengendalikan biayanya agar
pelanggannya tidak meninggalkan, di samping itu konsumen termotivasi untuk
membuat keputusan pakah jasa yang diterima telah sesuai dengan harganya.
Organisasi lainnya sebagai pusat laba meliputi organisasi cabang pada area
geografis tertentu yang manajernya tidak mempunyai tanggung jawab manufaktur atau
pembelian dan profitabilitasnya merupakan satu-satunya ukuran kinerjanya. Contohnya:
Toko-toko rantai ritel, restaurant cepat saji (fast food) dan hotel-hotel pada rantai hotel.

3. Jenis-Jenis Pengukuran Pusat Laba

A. Margin kontribusi, yaitu selisih (spread) antara pendapatan dan biaya variabel. Hal
ini Disebabkan karena biaya variabel berada dalam kendali manajer
tersebut,sedangkan biaya tetap diluar kendalinya.
B. Laba langsung adalah margin kontribusi dikurangi biaya tetap pada pusat laba. Ini
merupakan gabungan seluruh pengeluaran pusat laba atau dapat ditelusuri langsung
9
 ke pusat laba. Oleh sebab itu, pengeluaran di kantor pusat tidak termasuk dalam
perhitungan ini.
C. Laba yang dapat dikendalikan, yaitu laba langsung dikurangi beban biaya korporat
yang dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba. Contoh biaya yang dapat
dikendalikan oleh manajer unit bisnis ini misalnya Biaya Layanan Teknologi
Informasi
D. Laba sebelum pajak, yaitu laba yang dapat dikendalikan dikurangi beban-beban
korporat lainnya.
E. Laba bersih, yaitu laba yang diperoleh setelah dikurangi oleh kewajiban-kewajiban
pajak.

d) Pusat Tanggung Jawab: Pusat Administratif dan Pendukung

Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit
bisnis, serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit
yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.
1) Permasalahan dalam Pengendalian
Pengedalian atas beban administratif cukup sulit dikarenakan : (1) masalah-
masalah yang ada dalam pengukuran output, dan (2) banyaknya ketidaksesuaian antara
cita-cita staf departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.
 Kesulitan dalam pengukuran output
Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji, adalah begitu rutin sehingga
unit-unit tersebut, pada kenyataannya, merupakan pusat beban teknik. Tetapi, dalam
aktivitas lainnya, output utamanya adalah saran dan layanan, yang merupakan fungsi
yang tidak mungkin dikuantifikasi maupun dievaluasi. Karena output tidak dapat
diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolak ukur untuk
pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat
diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak efisien.
 Tidak adanya keselarasan cita-cita
Umumnya, para manajer administratif berusaha keras untuk mencapai
keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita
perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung pada
bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Meskipun para staf mungkin ingin
mengembangkan sistem, program atau fungsi yang “ideal”. Namun sesuatu yang ideal

10
tersebut mungkin terlalu mahal relatif terhadap tambahan laba yang mungkin akan
dihasilkan dari kesempurnaan tersebut.
Staf yang sempurna misalnya, tidak akan menyetujui perjanjian yang
mengandung cacat meskipun kecil; tetapi biaya untuk memelihara staf yang cukup besar
untuk menjamin tingkat kepastian ini mungkin melebihi potensi kerugian dari cacat
kecil. Seburuk-buruknya, usaha untuk mencapai “keunggulan” akan mengarah pada
“pembangunan suatu kerajaan” atau “melindungi posisi seorang” tanpa memperhatikan
kesejahteraan perusahaan.
2) Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat pendukung
biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan
dengan seluruh beban actual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan meminta
penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup sebagian atau semua komponen di
bawah ini :
1. Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administrative atau
pendukung tersebut termasuk biaya untuk “tetap berada dalam bisnis (being in
business)” ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara intrinsic
diperlukan untuk mana keputusan manajemen tidak diperlukan.
2. Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administrative atau
pendukung tersebut, termasuk deskripsi dari tujuan biaya dan estimasi biaya dari
setiap tujuan.
3. Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar
inflasi.

e) Pusat Tanggung Jawab: Pusat Penelitian dan Pengembangan

1) Permasalahan dalam Pengendalian
Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menyajikan
kesulitan tersendiri, terutama kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh
dengan input dan kurangnya keselarasan cita-cita.
 Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input
Hasil dari aktifitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya.
Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya mempunyai hasil
setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk aru ataupun proses baru. Tetapi,
kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena “produk”
11
akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena itu, input
yang dicantumkan dalam anggaran tahunan bisa jadi tidak memiliki kaitan apapun
dengan output. Lebih lanjut lagi, meskipun hubungan itu bisa dirancang, tetapi tidalkah
mungkin untuk membuat perkiraan yang bisa diandalkan mengenai nilai output.
 Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita
Masalah keselarasan cita-cita di pusat litbang memiliki kemiripan dengan
masalah sama yang terjadi di pusat administrative. Manajer penelitian pada hakikatnya
ingin membangun organisasi penelitian yang terbai, meskipun barangkali lebih mahal
dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-
orang yang bekerja dibidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang
memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sector
penelitian secara optimal.
 Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan
Penelitian dasar memiliki dua ciri sebagai berikut, (1) Tidak terencana, dimana
pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus
dieksplorasi; (2) Seringkali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian
dengan pengenalan produk baru yang berhasil.
Begitu sebuah proyek bergerak dalam satu rangkaian kesatuan dari penelitian
dasar menuju penelitian terapan,ke pengembangan, ke rekayasa produksi,dan pengujian
maka jumlah uang yang dihabiskan akan meningkat secara substansial.Oleh karena itu,
jika mulai tampak bahwa proyek tersebut pada akhirnya tidak akan menguntungkan
(sebagaimana diperkirakan bahwa sekitar 90% kasus / proyek dianggap tidak
menguntungkan),maka aktivitas tersebut harus segera dihentikan.Akan tetapi, sulit untuk
membuat keputusan-keputusan itu pada tahap-tahap awal,karena para sponsor proyek
biasanya menguraikan kemajuan kerja mereka dalam konteks yang menguntungkan.
2) Program Litbang
Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk
pekerjaan yang tidak direncanakan (sebagaimana sudah disebutkan sebelumnya);hal
tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering
dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian serta para
manajer produksi dan pemasaran. Komite ini membuat keputusan yang luas
mengenai proyek-proyek yang akan dikerjakan, mana yang akan diperluas,mana yag
akan dipangkas maupun dihentikan. Tentu saja keputusan-keputusan ini bersifat

12
subjektif, namun berada pada batas-batas kebijakan yang sudah ditetapkan atas total
pengeluaran penelitian. Dengan demikian, program penelitian ditentukan bikan dengan
cara membagi “kue penelitian” menjadi irisan-irisan yang tampaknya paling bernilai.
3) Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka
panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka
uoaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang
sederhana, dengan melibatkan “kalenderisasi”atas pengeluaran yang diperkirakan selama
periode anggaran. Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan
(sebagimana seharusnya), maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin
semata-mata membantu dalam perencanaan kas dan pegawai. Penyusunan anggaran akan
memungkinkan manajemen untuk melihat proyek litbang tersebut dengan sebuah
pertanyaan: “Dengan apa yang kita ketahui sekarang ini, apakah ini merupakan cara yang
terbaik untuk menggunakan sumber daya yang kita miliki pada tahun depan ?” Proses
penyusunan anggaran tahunan juga menjamin agar biaya aktual tidak melebihi jumlah
yang dianggarkan tanpa sepengetahuan pihak manajemen. Varians yang penting dari
anggaran harus disetujui oleh pihak manajemen sebelum terjadi.
4) Pengukuran Kinerja
Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai
kegiatan-kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir
mengenai total biaya dengan jumlah yang disetujui untuk masing-masing proyek. Jenis
laporan keuangan yang kedua terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang
dianggarkan dengan pengeluaran aktual di masing-masing pusat tanggung jawab. Kedua
jenis pelaporan tersebut tidak memberikan informasi mengenai efektivitas dari kegiatan
penelitian pada manajemen. Informasi semacam itu disediakan secara resmi melalui
laporan perkembangan (progress report), yang menjadi salah satu dasar bagi manajemen
untuk melakukan penilaian tentang efektivitas proyek yang ada. Akan tetapi, penting
untuk dicatat perangkat utama yang dicatat dalam mengevaluasi efektivitas proyek
adalah diskusi tatap muka.
f) Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pemasaran
g) Aktivitas Logistik
Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan
barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari
parapelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi,
13
 pergudangan, ppengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang
terkait dengan fungsi kredit dan penagihan piutang.
h) Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan
untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran, pembentukan,
pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (sales force); periklanan, dan
promosi penjualan yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang
menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen.
Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas didalam organisasi pemasaran dan
sebagai konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivita. Pertama, ada aktivitas
logistik, yang banyak dari biayanya merupakan beban teknik. Kedua, ada penciptaan
pendapatan, yang biasanya dievaluasi dengan cara membandingkan antara pendapatan
dan kuantitas fisik aktual yang dijual baik dengan pendapatan dan unit yang
dianggarkan. Ketiga, biaya pencarian pesanan yang merupakan bebam kebijakan, karena
tidak seorangpun tahu berapa persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan.
Konsekuensinya, ukuran efisisensi dan efektivitas untuk biaya-biaya tersebut sangat
subjektif.

C. Kasus
VERSHIRE COMPANY
Gambaran Umum
Vershire Company merupakan salah satu perusahaan yang bergerak dibidang industri
kemasan (packaging) di Amerika Serikat. Perusahaan ini terdiri dari beberapa divisi utama
yang mana satu diantara yang terbesar adalah divisi Aluminium Can, yang merupakan divisi
penyumbang pertumbuhan penjualan terbesar dalam perusahaan.
Perusahaan ini terbagi dalam dua bagian utama di setiap unit bisnis, yaitu Bagian
Manufaktur dan Bagian Pemasaran. Yang memberi laporan kepada manager umum divisi
adalah dua manager lini ini, yaitu wakil pemasaran dan manufaktur. Kedua wakil presiden
tersebut membawahi semua aktivitas divisi yang berada dalam area tanggung jawab mereka.
Pusat pertanggungjawaban (Responsibility center) Vershire company adalah organisasi yang
dipimpin oleh manajer pertanggungjawaban terhadap aktivitas yang dilakukan. Adapun
pusat pertanggung jawaban Vershire company adalah sebagai berikut:
 Pusat pendapatan adalah unit-unit pemasaran atau penjualan yang tidak
bertanggungjawab atas harga pokok barang-barang yang mereka pasarkan.
14
  Pusat beban atau biaya adalah pusat pertanggung jawaban yang inputnya diukur
secara moneter namun outputnya tidak. Ada dua jenis pusat beban yaitu pusat beban tehnik
dan pusat beban kebijakan.
Adapun strategi pemasaran dari vershire company adalah sebagai berikut:
 Low cost strategy
 Complete customer solution strategy
 System lock-in straregy

Sistem Pengendalian Manajemen

Vershire Company menggunakan anggaran sebagai alat pengontrol utama kinerja
perusahaan. Dimana anggaran untuk tahun depan mulai disusun mulai dari bulan Mei.
Dimulai dari penyusunan laporan oleh General Manager Divisi yang berisi prediksi
penjualan, pendapatan, dan kebutuhan modal untuk tahun yang akan datang, dan juga
mengevaluasi tren yang diantisipasi dalam setiap kategori dalam dua tahun terakhir.
Dalam menyusun prediksi divisi, staf riset mempertimbangkan beberapa topik, termasuk
keadaan ekonomi secara umum dan dampaknya terhadap Customer, dan pangsa pasar untuk
produk yang berbeda berdasarkan wilayah geografis. Asumsi dasar dibuat seperti harga,
produk baru, pabrik baru, inventor yang tidak terpakai, pembelian Dwimuka, tren kemasan,
tren pertumbuhan industri, kondisi cuaca, dan kemasan alternatif. Setiap lini produk
diperlakukan sama. Prediksi ini disiapkan di kantor pusat untuk menjamin asumsi dasar
seragam dan prediksi penjualan perusahaan secara keseluruhan masuk akal dan dapat dicapai.
Ramalan yang sudah lengkap diteruskan ke masing-masing divisi untuk di review, kritisi dan
disempurnakan.
General Manager Divisi kemudian mempersiapkan prediksi penjualan mereka sendiri
secara bottom up, dimana setiap manajer distrik diminta untuk memperkirakan penjualan
pada tahun anggaran yang akan datang. Manajer distrik dapat meminta bantuan dari kantor
pusat atau staf divisi tetapi pada akhirnya bertanggung jawab penuh terhadap prediksi yang
mereka sampaikan.
Dalam Vershire Company, sekali anggaran telah diputuskan, maka akan sulit untuk
melakukan revisi. Apabila terdapat masalah dalam pelaksanaan kegiatan, perusahaan
mengasumsikan bahwa masalah tersebut akan dapat diatasi oleh pihak-pihak yang langsung
berkaitan.

15
 Dalam hal insentif, Vershire hanya mempertimbangakan kinerja manajer divisi yang
berhasil mencapai target anggaran. Dengan demikian, para manajer divisi berlomba-lomba
untuk mencapai financial performance yang setinggi mungkin.
Adapun kelemahand dan kelebihan pada sistem perencanaan dan pengendalian Vershire
Company, adalah sebagai berikut:
Perencanaan
Kelebihan
 Manajer divisi diwajibkan untuk melakukan forecasting atas rencana tahun depan
bahkan lima tahun ke depan yang merupakan hal positif dalam perusahaan untuk
mengantisipasi penjualan, pendapatan, dan kebutuhan modal;
 Manajer selalu mendapatkan feedback dari kantor pusat dalam menyusun forecasting;
 Kantor pusat melakukan survey sekali setahun ke setiap divisi sehingga penyusunan
anggaran dapat lebih tepat.
Kelemahan:
 Metode forecasting menggunakan asumsi yang sama pada setiap tipe produk. Padahal
setiap produk memiliki karakteristik yang berbeda seperti, tren penjualan, segmentasi
konsumen, dan sebagainya;
 Manajer pabrik diberikan tanggung jawab untuk mendapatkan keuntungan padahal
sesuatu yang diluar kontrolnya.
Pengendalian
Kelebihan
 Manajer divisi diberikan kebebasan dan keleluasaan untuk mengelola divisinya
kecuali dalam hal penambahan modal dan hubungan ketenagakerjaan. Hal tersebut
membuat divisi lebih fokus dalam meningkatkan keuntungan;
 Hirarki organisasi yang pendek membuat komunikasi lebih terjaga;
 Disiplin dalam monitoring budget.
Kelemahan
 Keuntungan (Profit) menjadi poin utama penilaian bahkan pada manajer pabrik, hal
ini tidak efektif karena banyak hal dalam penjualan diluar kontrolnya.

16
 REFERENSI

Anthony, Robert N. dan Vijay Govindarajan. 2005. Management Control System, 11th
Edition. Jakarta: Salemba Empat.

Halim, Abdul dkk. 2003. Sistem Pengendalian Manajemen Edisi Revisi. Yogyakarta: UPP
AMP YKPN

17