v PENGENALAN BALANCED SCORECARD

Balanced Scorecard merupakan model penilaian kinerja organisasi yang terbaru dipopulerkan
oleh Kaplan and Norton (1996:25). Balanced Scorecard (BS) menekankan pada (1) pengukuran
finansial dan non-finansial dan (2) sebagai hasil suatu proses top-down berdasarkan misi dan
strategi dari suatu organisasi. Balanced scorecard semula merupakan aktivitas tersendiri yang
terkait dengan penentuan sasaran, tetapi kemudian diintegrasikan dengan sistem manajemen
strategis. Balanced scorecard bahkan dikembangkan lebih lanjut sebagai sarana untuk
berkomunkasi dari berbagai unit dalam suatu organisasi. Balanced scorecard juga dikembangkan
sebagai alat bagi organisasi untuk berfokus pada strategi.

Menurut Kaplan and Norton (1992:134-47) bahwa “the balanced scorecard gives managers an
indication of the performance of a company based on the degree to which stakeholder needs
satisfied. The balanced scorecard givers managers the opportunity to look at the company from
the perspective of internal and external customers, employees, and shareholders”. Intinya adalah
dengan Balanced Scorecard para manajer dapat mengetahui kinerja perusahaan dengan empat
perspektif sesuai dengan tingkatan kepuasan para pihak yang berkepentingan.

Sejalan dengan itu, khususnya yang berkaitan peran sumber daya manusia Ulrich (1997:302-323)
mengatakan bahwa “The balanced Scorecard should be used to (1) link human resource
management activities to the company’s business strategy and (2) evaluate the extent to which
the human resource function is helping the company meet its strategic objectives. Measures of
human resource practices primarily relate to productivity, people, and process”. Maksudnya
bahwa dengan Balanced Scorecard aktivitas manjemen SDM mesti dikaitkan dengan strategi
bisnis perusahaan dan selanjutnya akan dilihat seberapa besar fungsi SDM membantu
perusahaan dalam mencapai pilihan stratejiknya. Praktek manajemen SDM pada dasarnya
berkaitan dengan produktivitas, orang dan proses.

Balanced scorecard secara singkat adalah suatu sistem manajemen untuk mengelola
implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi dan
sasaran kepada stakeholders. Kata balanced dalam balanced scorecard merujuk pada konsep
keseimbangan antara berbagai perspektif, jangka waktu (pendek dan panjang), lingkup perhatian
(intern dan ekstern). Kata scorecard mengacu pada rencana kinerja organisasi dan bagian-
bagiannya serta ukurannya secara kuantitatif.

Metode ini menjelaskan bagaimana aset intangible dimobilisasi dan dikombinasikan dengan
asset tangible untuk menciptakan proposisi nilai pelanggan yang berbeda dan hasil finansial yang
lebih unggul (Kaplan dan Norton, 2001). Norton dan Kaplan menempatkan BSC sebagai alat
bagi organisasi (termasuk yang berasal dari sektor publik dan non-profit) untuk mengelola
kebutuhan pemegang sahamnya. Lebih jauh mereka menganjurkan BSC sebagai alat untuk
memperbaiki aliran informasi dan komunikasi antara top eksekutif dan manajemen menengah
dalam perusahaan. BSC juga bertujuan memperbaiki sistem konvensional pengendalian dan
akuntansi dengan memperkenalkan fakta yang lebih kualitatif dan non-finansial. Penggunaan
BSC lebih banyak digunakan sebagai alat untuk strategic management yang desainnya
disesuaikan sesuai dengan kebutuhan organisasi dan tidak untuk diterapkan sama persis pada
setiap organisasi. Meskipun demikian setiap perspektif yang ada harus menunjukkan cause-effect
relationship sehingga masing-masing dapat dihubungkan dengan misi yang akan dicapai. Cause-
effect relationship tersebut menghubungkan kesiapan organisasi dengan proses internal
organisasi dalam memproduksi layanan serta kemampuannya dalam menciptakan customer value
serta tujuan finansialnya.

Penggunaan balanced scorecard dalam konteks perusahan swasta ditujukan untuk menghasilkan
proses yang produktif dan cost effective, menghasilkan financial return yang berlipat ganda dan
berjangka panjang, mengembangkan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen,
mewujudkan produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi customer/pelanggan.

Balanced scorecard diyakini dapat mengubah strategi menjadi tindakan, menjadikan strategi
sebagai pusat organisasi, mendorong terjadinya komunikasi yang lebih baik antar karyawan dan
manajemen, meningkatkan mutu pengambilan keputusan dan memberikan informasi peringatan
dini, serta mengubah budaya kerja. Potensi untuk mengubah budaya kerja ada karena dengan
balanced scorecard, perusahaan lebih transparan, informasi dapat diakses dengan mudah,
pembelajaran organisasi dipercepat, umpan balik menjadi obyektif, terjadwal, dan tepat untuk
organisasi dan individu; dan membentuk sikap mencari konsensus karena adanya perbedaan awal
dalam menentukan sasaran, langkah-langkah strategis yang diambil, ukuran yang digunakan, dan
lain-lain.

v KEUNGGULAN BALANCED SCORECARD

Kelebihan sistem manajemen strategis berbasis balanced scorecard dibandingkan konsep

manajemen yang lain adalah bahwa ia menunjukkan indikator outcome dan output yang jelas,
indikator internal dan eksternal, indikator keuangan dan non-keuangan, dan indikator sebab dan
akibat. balanced scorecard paling tepat disusun pada saat-saat tertentu, misalnya ketika ada
merjer atau akuisisi, ketika ada tekanan dari pemegang saham, ketika akan melaksanakan strategi
besar dan ketika organisasi berubah haluan atau akan mendorong proses perubahan. balanced
scorecard juga diterapkan dalam situasi-situasi yang rutin, antara lain: pada saat menyusun
rencana alokasi anggaran, menyusun manajemen kinerja, melakukan sosialisasi terhadap
kebijakan baru, memperoleh umpan balik, meningkatkan kapasitas staf.

Balanced scorecard memberi manfaat bagi organisasi dalam beberapa cara:

ü menjelaskan visi organisasi

ü menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu

ü mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya

ü meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat untuk

mengarahkan perubahan

Selanjutnya dalam menerapkan balanced scorecard, Robert Kaplan dan David Norton,
mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama berikut:
(1) menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis balanced scorecard ke dalam
terminologi operasional sehingga semua orang dapat memahami

(2) menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. Ini untuk memberikan
arah dari eksekutif kepada staf garis depan

(3) membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui kontribusi setiap orang
dalam implementasi strategis

(4) membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan adaptasi organisasi
dan

(5) melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna memobilisasi perubahan.

BSC menerjemahkan visi dan strategi perusahaan kedalam tujuan konkrit terorganisasi
disepanjang jalur 4 perspektif yang berbeda: finansial, pelanggan, proses internal, dan
pembelajaran dan pertumbuhan. Prinsip dasar BSC adalah memfokuskan pada pelanggan, proses
internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan sekarang, perusahaan akan mengamankan posisi
finansial masa depannya. Mengenali keseimbangan antara pengukuran jangka pendek dan
menengah ini penting bagi perusahaan yang ingin cenderung menginginkan kesuksesan finansial
jangka pendek yang seringkali juga diinginkan oleh para pemegang saham. Dibandingkan
dengan konsep manajemen strategis umum, BSC memiliki beberapa konsep penting:

1. Menambahkan 3 perspektif tambahan pada perspektif finansial yang telah ada.

2. Konsep penting kedua adalah penggunaan indikator leading dan lagging. Indikator lagging
adalah pengukuran yang menjelaskan sesuatu telah terjadi, karena itu jika perusahaan bereaksi
pada pengukuran itu akan menjadi terlambat. Contohnya adalah ukuran finansial itu sendiri.
Indikator leading sebaliknya menceritakan sesuatu mengenai masa depan. Contohnya jika
perusahaan memperbaiki indeks kepuasan pelanggannya, maka perusahaan akan dalam jalur
yang benar mendapatkan penjualan tahunan yang lebih baik.

3. Hubungan sebab-akibat. Jika kita memiliki sejumlah indikator yang terkait dalam cara dimana
kinerja sekarang satu indikator menjadi indikasi kinerja yang baik di masa depan dari indikator
yang lain, maka kita telah membangun peta hubungan sebabakibat.

4. Penerapan BSC secara berjenjang diseluruh organisasi. Umumnya perusahaan multinasional

dengan beberapa unit bisnis pertama-tama akan menciptakan BSC bagi tingkat perusahaan
kemudian membangun kartu nilai tingkat unit bisnis di tingkat anak perusahaan. SBU akan
mengambil sasaran (dan bahkan indikator) scorecard perusahaan sebagai awal pertimbangan dan
mengerti bagaimana mereka memberi sumbangan pada target perusahaan.

5. Pembelajaran ‘double loop learning’. Perusahaan yang telah mengembangkan BSC dapat
menggunakannya untuk mengontrol kesuksesan strategi awal (single loop learning) sebagai dasar
pertimbangan ketika strategi tersebut ditantang oleh informasi baru yang diperoleh dari
lingkungan bisnis (double loop learning).
v PERSPEKTIF BALANCED SCORCARD

Kaplan dan Norton (1992) memperkenalkan empat perspektif yang berada dari suatu aktivitas
perusahaan yang dapat dievaluasi oleh manajemen, sebagagai berikut (Vincent Gaspersz : 2002)
:

Perspektif Keuangan

Untuk membangun suatu Balanced Scorecard, unit-unit bisnis harus dikaitkan dengan tujuan
finansial yang berkaitan dengan strategi perusahaan. Tujuan finansial berperan sebagai fokus
bagi tujuan-tujuan strategis dan ukuranukuran semua perspektif dalam Balanced Scorecard.
Setiap ukuran yang dipilih seyogyanya menjadi bagian dari suatu keterkaitan hubungan sebab-
akibat yang memuncak pada peningkatan kinerja finansial. Kinerja organisasi dinilai dari sisi
financial oleh stakeholdernya yang secara umum terdiri dari 2 hal yaitu maksimisasi penerimaan
dan efisiensi pengeluaran.Selanjutnya Kaplan ( 1996) menjelaskan bahwa ada 3 tahapan siklus
bisnis yang harus dilalui oleh suatu perusahaan yaitu pertumbuhan (growth), bertahan (sustain)
dan panen (harvest).

a. Growth (Berkembang)

Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau paling
tidak memiliki potensi untuk berkembang. Untuk menciptakan potensi ini, kemungkinan seorang
manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun
dan mengembangkan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan
sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta
mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Dalam tahap ini perusahaan
beroperasi dalam cashflow yang negatif dan tingkat pengembalian yang rendah, oleh sebab itu
lebih ditekankan pada pertumbuhan penjualan dengan mencari pasar dan konsumen baru.

b. Sustain Stage (Bertahan)

Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan
mengembankannya apabila mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk
menghilangkan kemacetan, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional
secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-stratei jangka
panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas
investasi yang dilakukan. Pengukuran pada tahap ini bisa diukur dengan return on invesment,
economic value added.

c. Harvest (Panen).

Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan
panen (harvest) terhadap investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh
kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi atau
membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan
arus kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow
maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu.

Perspektif Pelanggan

Kaplan ( 1996) menjelaskan untuk memasarkan produknya perusahaan terlebih dahulu harus
menentukan segmen calon pelanggan mana yang harus dimasuki oleh perusahaan, dengan
demikian akan lebih jelas dan lebih terfokus tolok ukurnya. Dewasa ini fokus strategi perusahaan
lebih diarahkan pada pelanggan (Customer drive strategy), dengan kata lain apa yang dibutuhkan
pelanggan harus dipenuhi oleh perusahaan. Kinerja produk yang dihasilkan perusahaan minimal
harus sama dengan apa yang dipersepsikan oleh pelanggan. Kualitas produk yang kurang,
menyebabkan konsumen akan pindah ke produk lain, kualitas produk yang tinggi akan
menyebabkan perusahaan akan rugi karena kehilangan potensi laba yang tinggi dan sebaliknya
konsumen merasa beruntung karena mendapatkan produk kualitas tinggi dengan harga standar.
Untuk mendapatkan laba maksimum perusahaan harus mampu mempersepsikan kualitas produk
yang diinginkan pelanggan yang sesuai dengan harga jualnya. Kaplan (1996) mejelaskan bahwa
dari sisi perusahaan kinerja pelanggan terdiri dari pangsa pasar, tingkat perolehan konsumen,
kemampuan mempertahankan pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan, dan tingkat profitabilitas
pelanggan, selanjutnya dijelaskan bahwa kinerja pelanggan ini akan saling berintreraksi antara
satu dengan yang lainnya.

Sumber : Kaplan and Norton, Translating Strategy into Action Balanced Scorecard

Boston: Harvard Business School Press, 1996

Keterangan :

- Market share

Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang
ada, meliputi antara lain : jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.

- Customer retention

Mengukur tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen.

- Customer Acquisition
Mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan
bisnis baru.

- Customer Satisfaction

Menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value
preposition.

- Customer Profitability

Mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus
diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.

Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif proses bisnis internal Balanced Scorecard, manajer harus mengidentifikasi
proses-proses yang paling kritis untuk mencapai tujuan peningkatan nilai bagi pelanggan dan
tujuan peningkatan nilai bagi pemegang saham. Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi:

1. Proses Inovasi

Pada proses inovasi, perusahaan mengidentifikasi kebutuhan pelanggan masa kini dan masa
mendatang serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pelanggan. Proses inovasi dapat
dilakukan melalui riset pasar untuk mengidentifikasi ukuran pasar dan preferensi atau kebutuhan
pelanggan secara spesifik, sehingga perusahaan dapat menciptakan dan menawarkan produk
(barang dan/atau jasa) sesuai kebutuhan pelanggan dan pasar. Kaplan (1996) menggambarkan
proses inovasi dilakukan dalam perusahaan sebagai berikut:

Sumber : Kaplan and Norton, Translating Strategy into Action Balanced Scorecard

Boston: Harvard Business School Press, 1996

Tolok ukur yang dipakai dalam menentukan kinerja proses inovasi diantaranya adalah:

a. Banyaknya produk yang dihasilkan dan dikembangkan secara relatif dengan

membandingkannya dengan produk pesaing dan barang subsitusi yang sesuai dengan prencanaan
strategik perusahaan.

b. Besarnya jumlah penjualan produk baru dan lama waktu pengembangan produk secara relatif
dibandingkan dengan para pesaing dan perencanaan strategic perusahaan.
c. Lamanya waktu yang diperlukan untuk mencapai keberhasilan dalam mencapai penjualan
produk baru tersebut.

d. Besarnya biaya pengembangan produk baru yang diperlukan dibandingkan dengan perusahaan
pesaing dan rencana strategik perusahaan.

e. Frekuensi modifikasi atas produk- produk yang dikembangkan secara relative dibandingkan
dengan pesaing dan rencana strategik perusahaan.

2. Proses Operasional

Mengidentifikasi sumber-sumber pemborosan dalam proses operasional serta mengembangkan

solusi masalah yang terdapat dalam proses operasional itu demi meningkatkan efisiensi produksi,
meninkatkan kualitas produk dan proses, memperpendek waktu siklus dan lain-lain.

a) Pengukuran kualitas diarahkan untuk mengetahui apakah program yang sedang dijalankan
oleh perusahaan sudah dijalankan dengan baik. Kalau menggunakan tolok ukur keuangan.
Kualitas produk bisa menggunakan biaya mutu yang mencakup biaya pencegahan, biaya
penilaian , biaya kegagalan internal dan biaya kegagalan eksternal.

b) Pengukuran biaya diarahkan pada pengukuran rangkaian aktivitas. Aktivitas yang dilakukan
diarahkan pada aktivitas yang bernilai tambah (value added), sehingga aktivitas yang bersifat
non-value added terus diminimalisasi dengan melakukan perbaikan yang terus-menerus
(continuos improvement) sehingga akhirnya biaya yang non-value added akhirnya sangat
minimal sehingga diharapkan cost of production hanyalah biaya yang bersifat value added saja.
Untuk menerapkan konsep ini perusahaan dapat menggunakan konsep activity based of
management (ABM).

c) Pengukuran waktu. Dewasa ini cendrung perusahaan menggangap komponen waktu adalah
hal yang sangat penting. Penyelesaian dan penyerahan barang yang tepat waktu dianggap sesuatu
hal yang dapat memuaskan konsumen. Dalam hal proses produksi Kaplan (1996,117)
menjelaskan bahwa Manufacturing Cycle Effectiveness ( MCE ) yang terbaik adalah satu, dengan
kata lain waktu yang digunakan oleh perusahaan sama dengan waktu proses. Apabila MCE ini
lebih rendah itu berarti perusahaan menggunakan sebagian dari waktunya dengan sia-sia.

3. Proses Pelayanan

Berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan, seperti pelayanan purna jual, menyelesaikan
masalah yang timbul pada pelanggan dalam kesempatan pertama secara cepat, melakukan
tindakan proaktif dan tepat waktu, dan lain-lain.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif keempat dalam Balanced Scorecard mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk
mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif
sebelumnya. Perspektif keuangan, pelanggan dan sasaran dari proses bisnis internal dapat
mengungkapkan kesenjangan antara kemampuan yang ada dari orang, sistem dan prosedur
dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Adapun faktor-faktor
yang harus diperhatikan adalah :

· Karyawan

Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu melakukan survey secara
reguler. Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam pengambilan keputusan,
pengakuan, akses untuk memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan
inisiatif serta dukungan dari atasan.

· Kemampuan Sistem Informasi.

Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan,
tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersebut.

Apabila target-target diatas dapat terpenuhi maka efeknya akan mengimbas pada perspektif
finansial juga. Finansial disini termasuk mengukur pendapatan dan pengeluaran, lebih dalamnya
lagi ROI (return on investment), tingkat penjualan, pertumbuhan market share, dan lain-lain.

Hal terpenting yang harus dipahami adalah bagaimana suatu organisasi mendefinisikan apa yang
ingin dicapai serta membuat ukurannya yang selanjutnya terus memonitor progres yang telah
dicapai. Selanjutnya dapat dilihat apakah tujuan akan tercapai atau tidak.

Balanced Scorecard diukur dalam jangka pendek dan jangka panjang dan di evaluasi setiap
bagian yang ada dalam suatu organisasi yang akan memberikan kontribusi untuk mewujudkan
setiap tujuan. Balanced Scorecard dapat diterapkan oleh semua jenis organisasi dan semua jenis
industri baik profit maupun non-profit.

Framework Balanced Scorecard

v PENGGUNAAN BALANCED SCORECARD

Balanced scorecard digunakan dalam hampir keseluruhan proses penyusunan rencana. Tahapan
penyusunan rencana pada dasarnya meliputi enam kegiatan berikut: perumusan strategi,
perencanaan strategis, penyusunan program, penyusunan anggaran, implementasi dan
pemantauan.

1. Perumusan Strategi

Tahap ini ditujukan untuk menghasilkan misi, visi, keyakinan dan nilai dasar, dan tujuan
institusi. Proses perumusan strategi dilakukan secara bertahap, yaitu: analisis eksternal, analisis
internal, penentuan jati diri, dan perumusan strategi itu sendiri.

Analisis Eksternal dan Internal

ANALISIS EKSTERNAL terdiri dari analisis lingkungan makro dan mikro. Analisis lingkungan
makro bertujuan mengidentifiksasi peluang dan ancaman makro yang berdampak terhadap value
yang dihasilkan organisasi kepada pelanggan. Obyek pengamatan dalam analisis ini adalah
antara lain: kekuatan politik dan hukum, kekuatan ekonomi, kekuatan teknologi, kekuatan sosial,
faktor demografi.

Analisis eksternal mikro diterapkan pada lingkungan yang lebih dekat dengan institusi yang
bersangkutan. Dalam dunia perusahaan, lingkungan tersebut adalah industri di mana suatu
perusahaan termasuk di dalamnya. Analisis yang dilakukan dapat menggunakan teori Porter
mengenai persaingan, yaitu: kekuatan tawar pemasok, ancaman pendatang baru, kekuatan tawar
pembeli, ancaman produk atau jasa pengganti.

ANALISIS INTERNAL ditujukan untuk merumuskan kekuatan dan kelemahan perusahaan.

Kekuatan suatu perusahaan antara lain: kompetensi yang unik, sumberdaya keuangan yang
memadai, keterampilan yang unggul, citra yang baik, keunggulan biaya, kemampuan inovasi
tinggi, dll. Sedangkan kelemahan perusahaan antara lain: tidak ada arah strategi yang jelas, posisi
persaingan yang kurang baik, fasilitas yang ‘usang’, kesenjangan kemampuan manajerial, lini
produk yang sempit, citra yang kurang baik, dll.

Penentuan Jati Diri

Penentuan jati diri organisasi terdiri dari perumusan misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar dan
tujuan organisasi.

MISI menjelaskan lingkup, maksud atau batas bisnis organisasi, yaitu kebutuham pelanggan apa
yang akan dipenuhi oleh organisasi, siapa dan di mana; serta produk inti apa yang dihasilkan,
dengan teknologi inti dan kompetensi inti apa. Misi ditulis sederhana, ringkas, terfokus. Unsur-
unsur misi meliputi produk inti, kompetensi inti, dan teknologi inti. Yang dimaksud dengan
produk inti adalah barang atau jasa yang dipersepsi bernilai tinggi oleh pelanggan, berupa
komponen kunci dilindungi hak paten dan menghasilkan laba terbesar. Kompetensi inti adalah
kemampuan kunci yang dimiliki organisasi dalam menghasilkan produk inti. Sedang teknologi
inti adalah know-how, perangkat keras dan perangkat lunak yang menjadi basis kompetensi inti.
Beberapa contoh misi adalah sebagai berikut.

“To engineer, produce, and market the world’s finest automobiles, known for uncompromised
levels of distinctiveness, comfort, convenience, and refined performance.” (Cadillac Motor Co.)

“To produce outstanding financial returns by providing totally reliable, competitively superior
global air-ground transportation of high priority goods and document that require rapid, time-
sensitive delivery.” (FedEx).

VISI menggambarkan akan menjadi apa suatu organisasi di masa depan. Ia bersifat sederhana,
menumbuhkan rasa wajib, memberikan tantangan, praktis dan realistik, dan ditulis dalam satu
kalimat pendek. Contoh-contoh visi adalah:

“We will be an outstanding company by exceeding pelanggan expectations through empowered

people, guided by shared values.” (PepsiCo.)

“From managing a world-class port, we shall grow into world-class corporation with network of
perts, logistics and related businesses throughout the world. We shall be recognized everywhere
for quality and value.” (Otoritas Pelabuhan Singapore).

“Menjadi perusahaan jasa konsultan perencana nomor satu di Jakarta.”

“Menjadi BPR terbesar, tangguh dan dihargai di Cianjur Selatan.”

Visi perlu diperinci dalam berbagai perspektif. Dalam perspektif finansial, misalnya: “Kami akan
menyerahkan nilai superior jangka panjang secara konsisten kepada pemegang saham”. Dalam
perspektif pelanggan: “Kami akan memberikan nilai terbaik pada setiap penawaran yang
memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar yang dipilih untuk dilayani.” Dalam perspektif
proses internal: “Kami akan meningkatkan nilai pelanggan melalui berfikir kembali,
meningkatkan dan memperlancar (mengefisienkan) proses bisnis kami.” Dalam perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan: “Kami akan selalu berfikir tentang pelanggan dan bangga
sebagai orang yang bertanggungjawab terhadap pelanggan.”

KEYAKINAN DASAR adalah pernyataan yang perlu dipegang direksi dan karyawan dalam
menghadapi hambatan dan ketidakpastian. Pernyataan ini untuk mendorong semangat
manajemen dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian. Contoh: “We believe
that customer service and satisfaction are fundamental to any succesful long-term partnership.
We shall provide our customers with service of high quality and at the right price.” (PSA Co.)

NILAI DASAR adalah untuk membimbing manajemen dan karyawan dalam memutuskan
pilihan yang dapat muncul setiap saat. Contoh: nilai dasar PepsiCo adalah: Diversity –
menghargai perbedaan setiap orang, Integrity – melakukan apa yang dikatakan, Honesty –
berbicara terbuka dan bekerja keras memahami dan menyelesaikan masalah, Teamwork –
bekerja untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, Accountability – kesungguhan memenuhi
harapan, Balance – menghargai keputusan seseorang untuk mencapai keseimbangan dalam
hidup.
TUJUAN adalah pernyataan tentang apa yang akan diwujudkan sebagai penjabaran visi
organisasi. Tujuan dijabarkan dalam empat perpektif pula: Apa tujuan yang berkaitan dengan
perspektif pelanggan? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif finansial ? Apa proses bisnis
internal yang akan mendukung pencapaian tujuan pelanggan dan finansial? Apa tujuan yang
berkaitan dengan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan?

Contoh-contoh pernyataan tujuan adalah: “Menjadi perusahaan jasa konstruksi paling

menguntungkan di Indonesia pada tahun 2005 berdasarkan keunggulan dalam manajemen,
teknologi, dan sumber daya manusia.” ”Mencapai oplah 100.000 eksemplar pada tahun 2006.”
“Membangun 15.000 unit RSS per tahun sejak tahun 2007 dengan model yang paling diminati,
didukung teknologi terbaik, dilaksanakan oleh pekerja bangunan yang handal dan berkomitmen.”

Perumusan Strategi

Strategi dibuat dalam beberapa tingkatan: tingkat organisasi, tingkat unit bisnis, dan tingkat
fungsional. Dalam menentukan strategi perlu dikenali penghalang intern yang dihadapi, antara
lain management barrier: di mana management system didisain secara tradisional untuk
pengawasan pelaksanaan kegiatan dan terkait dengan anggaran, bukan strategi, vision barrier:
dimana strategi seringkali tidak dimengerti oleh mereka yang harus menerapkannya, operational
barrier: dimana proses-proses penting tidak dibuat untuk menggerakkan strategi, dan people
barrier: dimana tujuan orang per orang, peningkatan kemampuan dan pengetahuan karyawan
tidak terkait dengan implementasi strategi organisasi.

Strategi yang baik umumnya mengikuti kriteria sebagai berikut: konsisten secara intern, realistik,
berfokus pada pencarian peluang dan penyelesaian akar masalah, meningkatkan customer value,
menonjolkan keunggulan kompetitif, fleksibel, mudah dilaksanakan dalam perusahaan, dan
tanggap terhadap lingkungan eksternal.

2. Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis meliputi proses penentuan sasaran, tolok ukur, target dan inisiatif.

SASARAN adalah kondisi masa depan yang dituju. Sasaran bersifat komprehensif: sesuai
dengan tujuan dan strategi, merumuskan sasaran secara koheren, seimbang dan saling
mendukung. Beberapa pedoman dalam menentukan sasaran adalah: sasaran harus menentukan
hasil tunggal terukur yang harus dicapai, sasaran harus menentukan target tunggal atau rentang
waktu untuk penyelesaian, sasaran harus menentukan faktor-faktor biaya maksimum, sasaran
harus sedapat mungkin spesifik dan kuantitatif (dan oleh karenanya bisa diukur dan dapat diuji),
sasaran harus menentukan hanya apa dan kapan; harus menghindari spekulasi kata mengapa dan
bagaimana, sasaran harus dalam arah mendukung, atau sesuai dengan, rencana strategis
organisasi dan rencana tingkat tinggi lainnya, dan sasaran harus realistik dan dapat dicapai, tetapi
tetap menggambarkan tantangan yang berat. Antara visi, tujuan dan sasaran harus saling terkait
dalan alur logikanya jelas.

Sasaran juga harus dijabarkan dalam berbagai perspektif. Contoh: Perspektif finansial: “Kami
akan mencapai suatu hasil total yang secara konsisten akan menempatkan perusahaan kami
diantara 125 organisasi puncak yang terdaftar pada the S&P 500”. Perspektif pelanggan: “Kami
akan secara terus-menerus meningkatkan persepsi pelanggan tentang nilai-nilai yang ditawarkan
perusahaan kami sehingga jumlah pelanggan yang tidak memberikan nilai “sangat baik” akan
menurun sebanyak 40% ketika melakukan survei pelanggan pada tahun 1998”. Perspektif
proses internal: “Pada tahun 1998, rasio biaya total operasional kami akan turun sepertiga
(33,33%)”. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran: “Sasaran kami adalah peningkatan
tahunan pada skor yang ditetapkan oleh survei benchmark. Selain itu, kami akan memantau
kemajuan kami melalu pengumpulan opini karyawan, baik secara formal maupun non-formal,
secara periodik”.

TOLOK UKUR adalah alat untuk mengukur kemajuan sasaran. Tolok ukur terdiri dari dua jenis:
tolok ukur hasil (lag indicator) dan tolok ukur pemacu kinerja (lead indicator). Keduanya
merupakan key performance indicators. Indikator kinerja kunci harus merupakan faktor-faktor
yang bisa diukur, masuk secara logis dalam area hasil kunci tertentu yang sasarannya jelas,
mengidentifikasi apa yang akan diukur, bukan berapa banyak atau ke arah mana, merupakan
faktor-faktor yang dapat ditelusuri asalnya (tracked) secara terus-menerus sampai tingkat yang
memungkinkan.

Jika outcome indicator berfokus pada hasil-hasil kinerja pada akhir periode waktu atau aktivitas
dan merefleksikan keberhasilan masa lalu atau aktivitas-aktivitas dan keputusan-keputusan yang
telah dilaksanakan, maka output indicator mengukur proses-proses dan aktivitas-aktivitas antara
dan hipotesis dari hubungan sebab-akibat strategik. Contoh ukuran hasil dalam konteks
peningkatan profit: pertumbuhan pendapatan, sedang ukuran pemacunya: revenue mix. Dalam
konteks meningkatkan kepercayaan pelanggan, ukuran hasil: persentase pendapatan dari
pelanggan baru, sedang ukuran pemacu: pertumbuhan pelanggan baru.

TARGET berfungsi memberikan usaha tambahan tetapi tidak bersifat melemahkan semangat,
berjangka waktu dua sampai lima tahun agar memberikan banyak waktu untuk melakukan
terobosan, membatasi banyak target, berfokus pada terobosan dalam satu atau dua area kunci,
tergantung pada nilai (value), kesenjangan (gap), ketepatan waktu (timeliness), hasrat/keinginan
(appetite), keterampilan (skill). Target dapat ditentukan dengan menggunakan hasil
benchmarking. Benchmarking adalah untuk mendapat informasi praktek terbaik, untuk
membangun suatu kasus yang jelas guna mengkomunikasikan betapa pentingnya mencapai
target-target itu.

INISIATIF adalah langkah-langkah jangka panjang untuk mencapai tujuan. Inisiatif tidak harus
spesifik pada satu bagian, tetapi dapat bersifat lintas fungsi/bagian, mengindentifikasi hal-hal
penting yang harus dilakukan oleh organisasi agar mencapai tujuan, harus jelas agar manajer dan
karyawan dapat menentukan rencana yang diperlukan, dan memperkirakan sumberdaya yang
diperlukan untuk mendukung pencapaian strategi secara keseluruhan.

3. Penyusunan Program

Proses penyusunan program adalah: menjabarkan inisiatif menjadi beberapa program yang akan
dilaksanakan beberapa tahun yad., memperkirakan investasi yang diperlukan untuk setiap
program, menghitung perkiraan penerimaan yang dapat diperoleh dan menghitung perkiraan
laba/hasil yang akan diperoleh.

4. Penyusunan Anggaran

Penyusunan anggaran bertujuan untuk menentukan kegiatan tahun berikutnya dan sumber daya
yang diperlukan. Anggaran disusun berdasarkan iniatif yang telah dirumuskan. Anggaran yang
baik adalah: merupakan rencana tindakan terperinci, merupakan rencana satu-dua tahunan,
menguraikan biaya yang diperlukan, mengidentifikasi pencapaian terpenting kegiatan tsb.,
menyebutkan siapa yang akan bertanggung jawab, sebagai referensi menyusun rencana kinerja
individual, ditulis secara singkat namun lengkap, alat untuk memantau kinerja dan diperbarui
apabila terjadi perubahan-perubahan. Dengan sdemikian balanced scorecard mendukung suatu
sistem manajemen yang lengkap dengan mengkaitkan strategi jangka panjang ke penganggaran
tahunan.

5. Implementasi

Tahap ini melaksanakan kegiatan sesuai rencana.

6. Pemantauan dan Pengendalian

Tahap ini membandingkan kinerja dengan target. Berbagai kemungkinan hasil adalah berhasil,
gagal, dan variasi diantara keduanya. Prinsip umum dalam pemantauan adalah mengukur kinerja,
membandingkan kinerja, melakukan tinjauan ulang, memberi penghargaan dan mengidentifikasi
hasil yang dicapai, mempelajari pengalaman, menyesuaikan dan menyegarkan strategi, dan
melakukan perbaikan. Pemantauan harus diikuti dengan pengendalian. Jenis-jenis pengendalian:
pengendalian premis/asumsi dasar, pengendalian implementasi, pengawasan strategis, dan
pengendalian berdasarkan sinyal-sinyal khusus. Pengendalian dapat lebih mudah dilakukan
dengan menggunakan balanced scorecard karena tolok ukurnya sudah diperjelas.

Adapun perbedaan karakteristik organisasi swasta dan pemerintah adalah sebagai mana
ditunjukkan dalam tabel berikut.

DAFTAR PUSTAKA

Jurnal :

Andie Tri Purwanto, ST., MT., Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Indikator Komprehensif
Pengelolaan Sumber Daya Alam – Lingkungan Hidup, 2003.

Ferry Adhitya Kurniawan, Sistem Penilaian dan Perencanaan Kinerja Perusahaan

Menggunakan Metode Balanced Scorecard.
Website :

http://www.scribd.com/doc/7260395/Balancedscorecardmenurut-Kaplan-and-Norton

http://www.ittelkom.ac.id/library/index.php?view=article&catid=25%3Aindustri&id=451%3Aba
lanced-scorecard&option=com_content&Itemid=15

http://www.bappenas.go.id/get-file-server/node/2942/

Categories bahan kuliah, manajemen operasional, tambahan wawasan