Nama : Raka Pambayun Hamdan

Mata Kuliah : Manajemen Strategi

NIM : 5551141467

Dampak Kemampuan Operasional dan Pemasaran Pada Kinerja Perusahaan:

Bukti Dari Pertumbuhan Ekonomi dan Kemerosotan

ABSTRACT
Makalah ini meneliti bagaimana pentingnya diberikan kepada operasi dan fungsi pemasaran
dampaknya
kemampuan dan, akibatnya, secara keseluruhan kinerja perusahaan. Menggunakan teori berbasis
sumber daya (RBT) dan atas literatur tim manajemen sebagai landasan, kami mengeksplorasi
hubungan antara faktor bisnis dalam kondisi ekonomi yang berbeda menggunakan data panel,
untuk menguji apakah pentingnya diberikan kepada operasi dan fungsi pemasaran mengarah ke
pengembangan kemampuan dalam fungsi-fungsi. Kami juga menguji apakah kemampuan ini
menjelaskan perbedaan kinerja antara perusahaan di berbagai ekonomi kondisi. Hasil kami
menunjukkan bahwa pemasaran dan operasional kemampuan keduanya meningkatkan kinerja
perusahaan, meskipun kemampuan operasional yang lebih penting selama kemerosotan ekonomi.
Juga, kita menemukan bahwa pentingnya diberikan kepada operasi dan fungsi pemasaran
dampak kemampuan mereka selama periode pertumbuhan ekonomi. Hasil kami memiliki
implikasi penting bagi strategi operasi, pengembangan kemampuan, dan ketahanan dalam
menghadapi kemerosotan ekonomi.

1. Perkenalan
Salah satu fungsi utama dari manajemen puncak secara professional Pengaturan
mengalokasikan sumber daya yang langka antara sub unit organisasi untuk memaksimalkan
kinerja perusahaan. Pentingnya ditempatkan pada fungsi tertentu, seperti operasi dan pemasaran,
dapat memiliki implikasi signifikan bagi pengambilan keputusan dan sumber daya alokasi dalam
perusahaan, dan dapat membuat dampak abadi pada Intinya perusahaan. Semakin besar
pentingnya diberikan ke fungsi, besar pengaruh, dampak, dan perannya dalam perusahaan-
tingkat keputusan. Namun, para sarjana manajemen puncak belum mempelajari implikasi dari
pemberian atau menahan pentingnya fungsi tombol. Sebaliknya, para peneliti telah berfokus
pada karakteristik atas Tim manajemen dan tata kelola mekanisme, seperti papan direksi
(Hambrick, 2007). Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengatasi kesenjangan ini dengan
mempelajari bagaimana pentingnya diberikan oleh top manajemen operasi dan dampak fungsi
pemasaran kemampuan fungsi dan kinerja perusahaan secara keseluruhan dalam mengubah
kondisi ekonomi. Pemasaran dan operasi dua fungsi bisnis utama yang menciptakan nilai bagi
perusahaan (Nath et al., 2010). Sebuah studi sepintas laporan tahunan dari perusahaan berkinerja
top di Fortune 500 dan
Business Week Top 50 menunjukkan bahwa tim manajemen puncak sering menyoroti masalah
operasional dan pemasaran di surat kepada pemegang saham. Dan beberapa perusahaan
mengalihkan fokus mereka ke operasi selama kemerosotan ekonomi. Misalnya pada tahun 2008,
Abercrombie & Fitch memperlakukan merek sebagai aset strategis, dan penyajian strategi
sebagai melindungi dan tumbuh merek (Abercrombie dan Fitch, 2008). Namun, menyatakan
bahwa 2009 adalah untuk menjadi transisi
tahun; mereka berencana untuk mengurangi pembukaan toko untuk fokus pada struktur biaya
dan efisiensi (Abercrombie dan Fitch,2009). Berbeda dengan Abercrombie & Fitch, melalui
terlambat, 2000
McDonald konsisten menyoroti komitmen untuk operasional keunggulan dalam laporan
tahunannya. kinerja keuangan McDonald pada tahun 2008 adalah jauh di atas par, dengan
pertumbuhan 17% pendapatan operasional, bahkan ketika perusahaan lain sedang menghadapi
penurunan. Bahkan, itu adalah salah satu hanya dua perusahaan di Dow Jones untuk
memasukkan keuntungan pasar saham pada tahun 2008, tahun ketika kedua Dow Jones dan S &
P turun secara signifikan ("Laporan McDonald Tahunan 2008, 2008"). L'Oreal, salah satu
perusahaan terkemuka kosmetik multi-nasional, sangat didorong oleh pemasaran dan kekuatan
merek. Pada tahun 2007, L'Oreal menjadi yang ketiga pengiklan terbesar di dunia. Sebuah
tinjauan dari laporan tahunan menunjukkan bahwa L'Oreal adalah perusahaan yang secara
bersamaan mengejar operational-, pemasaran-, dan tujuan yang berhubungan dengan merek dari
tahun ke tahun. Pada tahun 2010, laporan tahunan L'Oreal ini menyebutkan bahwa itu menikmati
buah dari fokus melanjutkan operasi dan terdistribusikan pemasaran siensi, yang mendorong
kinerja keuangan yang kuat di seluruh 2008-2010. bukti anekdot seperti membawa kita untuk
menanyakan apakah pentingnya diberikan kepada daerah-daerah tertentu (atau fungsi) dari
perusahaan memiliki dampak yang signifikan pada pengembangan kemampuan daerah tersebut.
hubungan seperti itu akan memiliki implikasi penting bagi senior yang manajer, misalnya dalam
membentuk strategi fungsi-tingkat, dan untuk peneliti dalam memahami mana kemampuan usaha
tertentu berasal dari.
Ini memotivasi pertanyaan penelitian pertama kami: Apakah atas manajemen pentingnya
menyebabkan kemampuan fungsional yang lebih besar? perkembangan terakhir di pasar untuk
layanan bisnis, termasuk pemasaran (periklanan dan riset pasar), logistic (3PLs, pergudangan
profesional), dan jasa manufaktur kustom, berarti bahwa perusahaan dapat membeli (atau
menyewa) beberapa operasional dan kemampuan pemasaran off-the-rak dari pasar faktor
(Barney, 1986). Ini berarti bahwa operasional dan pemasaran kemampuan yang tidak jarang atau
ditiru, dan karenanya tidak penting bagi kompetitif Keuntungan (Barney, 1991). Jika, di sisi lain,
operasi atau Tugas pemasaran adalah lebih dari apa yang dapat outsourcing atau dibeli, maka
perusahaan yang mengabaikan operasi atau pemasaran bisa kehilangan penting kemampuan, dan
karenanya, bisnis mereka mungkin menderita. Karena waktu diseconomies kompresi, dan
pembelajaran dan jalur dependensi, suatu perusahaan mungkin tidak dapat membuat kemampuan
'just-in-time' (Dierickx dan Cool, 1989). Hal ini penting untuk mengevaluasi pentingnya dan
pentingnya kemampuan operasional dan pemasaran karena perusahaan sering terjadi kerusakan
dapat diperbaiki dengan outsourcing kegiatan yang membentuk dasar kompetitif mereka
Keuntungan (Barthelemy, 2003; Pisano dan Shih, 2009). Berdasarkan kesimpulan ini, pertanyaan
penelitian kedua adalah: Apakah operasional dan kemampuan pemasaran masih menjelaskan
perbedaan kinerja di era outsourcing?
Ada penelitian menunjukkan bahwa pengelolaan selama resesi adalah menantang dan
berbeda secara signifikan dari pengelolaan di bawah kondisi kemurahan hati ekonomi atau
pertumbuhan (Ang et al., 2000; Campello et al, 2010.; Geroski dan Gregg, 1996). ekonom seperti
Schumpeter (1942) telah lama berpendapat bahwa kemerosotan ekonomi memiliki efek
pembersihan, di mana organisasi tidak efisien dan using produk dieliminasi. Sebaliknya, para
ekonom lainnya seperti Ouyang (2009) telah menunjukkan bahwa selain menghilangkan
perusahaan yang tidak efisien, resesi juga menghilangkan perusahaan superior atau perusahaan
dengan potensi masa depan yang besar jika perusahaan-perusahaan ini tidak memiliki sumber
daya dan keterampilan yang diperlukan untuk bertahan hidup kondisi ekonomi yang memburuk.
Namun, ada kelangkaan penelitian tentang kemampuan apa dan strategi membantu
perusahaan bertahan kemerosotan ekonomi (Gulati etal., 2010). Untuk saat ini, Srinivasan et al.
(2005) menyimpulkan bahwa penelitian akademik pada pengelolaan selama resesi "menawarkan
lemah dan wawasan samar-samar "(hlm. 110). Di area layanan fungsional tertentu, seperti
pemasaran, ada sejumlah kecil studi yang berkaitan dampak keuntungan dari belanja iklan dan
pemasaran strategi selama resesi (Lilien dan Srinivasan, 2010; Rollins etal, 2014.; Srinivasan et
al., 2005, 2011). Studi-studi ini menunjukkan campuran bukti tentang kemanjuran iklan selama
resesi, dan menyimpulkan bahwa pemotongan keuangan membatasi kegiatan pemasaran. Studi
juga menunjukkan kemungkinan menghasilkan keuntungan melalui strategi pemasaran yang
agresif dalam kondisi tertentu. Namun, dengan pengecualian Abrahamsen dan Hartwig ini
bekerja pada dampak resesi pada persediaan (2011), tidak ada Studi di daerah operasi.
Mengatasi kesenjangan ini sangat mendesak, karena perusahaan yang tidak siap untuk
efek dari kemerosotan ekonomi tidak dapat bertahan hidup. ketiga kami Pertanyaan penelitian
alamat sebagian dari kesenjangan penting ini: Lakukan Efek dari manajemen operasional dan
kemampuan pemasaran, dan atas penting pada keuntungan, bervariasi berdasarkan berbagai
kondisi ekonomi?
Di bawah ini, kami menyelidiki topik ini secara lebih mendalam: Bagian 2 merangkum
literatur yang relevan dan mengembangkan kerangka teoretis. Bagian 3 mendokumentasikan
pengukuran konstruk dan metode empiris digunakan. Bagian 4 menyajikan Hasil penelitian
empiris kami. Bagian 5 menyimpulkan dengan mengeksplorasi implikasi hasil untuk manajer
dan untuk penelitian di strategi operasi, pengembangan kemampuan, dan ketahanan dalam
menghadapi kemerosotan ekonomi.

2. literatur yang relevan dan pengembangan teoritis

Teori berbasis sumber daya (Amit dan Schoemaker, 1993; Barney, 1991; Peteraf dan
Barney, 2003; Peteraf, 1993) dan manajemen puncak Penelitian tim (Hambrick dan Mason,
1984; Hambrick, 2007) menyediakan lensa teoritis untuk mengembangkan dan menguji hipotesis
sekitar pertanyaan penelitian kami.

2.1. Pemasaran dan operasional kemampuan dari perspektif RBT

kemampuan operasional dan pemasaran dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif

bagi perusahaan-perusahaan (Hsu et al, 2009;. Ketokivi dan Schroeder, 2004; Nath et al, 2010.;
Vorhies dan Harker, 2000). Itu sumber daya berbasis teori (RBT) mendefinisikan nilai sebagai
perbedaan antara konsumen harga maksimum yang bersedia membayar dan biaya produksi
(Peteraf, 1993; Peteraf dan Barney, 2003). Dari perspektif RBT, nilai kemampuan fungsional
akan didasarkan pada kontribusi marjinal mereka untuk sewa perusahaan, seperti melalui
pertumbuhan penjualan atau pengurangan biaya. Kontribusi marjinal untuk sewa perusahaan
dapat ditentukan dengan membandingkan output yang berdampak sewa dengan input atau
sumber daya yang digunakan dalam pembangkit mereka output. Berdasarkan Peteraf dan Barney
(2003), kita mendefinisikan kemampuan fungsional pada umumnya sebagai kemampuan fungsi
untuk mencapai hasil yang diinginkan (misalnya, pertumbuhan penjualan) secara maksimal
mungkin sebagian dengan menggunakan input dan sumber daya (misalnya, iklan anggaran)
dengan cara yang paling efisien.
Kemampuan fungsional pada dasarnya adalah efisiensi fungsi dalam memberikan
kontribusi terhadap nilai yang diciptakan oleh perusahaan saat menggunakan sumber (atau
masukan). Pandangan ini berasal dari sumber daya berbasis Teori (RBT), sebagai RBT "adalah
penjelasan berbasis efisiensi kinerja perbedaan "(Peteraf dan Barney, 2003, hal. 311). Pemasaran
dan operasi adalah dua fungsi sentral dan paling penting yang menciptakan nilai bagi perusahaan
(Nath et al., 2010). dalam disederhanakan istilah, "marketing adalah penciptaan permintaan
pelanggan; operasi manajemen adalah pasokan dan pemenuhan permintaan yang "(Hodan Tang,
2004, hal. 429).

2.1.1. kemampuan operasional

kemampuan operasional didefinisikan sebagai "integrasi dan koordinasi dari satu set
kompleks tugas "(Dutta et al., 1999, hal. 551). Tugas ini meliputi transformasi input seperti
bahan dan teknologi menjadi output.
Penelitian yang cukup telah menunjukkan bahwa operasional yang berbeda teknologi,
seperti praktek kualitas, adalah fundamental penting dalam menjelaskan kinerja perusahaan dan
dalam mencapai tujuan strategis (Bessant et al, 1999;. Fawcett et al, 1997;. Ketokivi dan
Schroeder, 2004; Shah dan Ward, 2003; Ward et al., 1994). Namun telah ada relatif sedikit
penelitian yang menunjukkan dampak kemampuan operasional secara keseluruhan pada kinerja
perusahaan (Hsu et al, 2009;.. Robb et al, 2008). Penelitian menunjukkan bahwa kemampuan
untuk menangani kompleksitas dalam manufaktur dan logistic sistem adalah kompetensi inti
perusahaan yang memiliki dampak yang signifikan
pada kinerja mereka (Perona dan Miragliotta, 2004). Sebagai tambahan koordinasi dan
mengelola kompleksitas, operasi berfungsi juga terlibat dalam pengembangan dan peningkatan
manufaktur, pasokan, dan logistik proses.
Beberapa peneliti telah berfokus pada kualitas perbaikan dan pengembangan produk
aspek operasional 60 M.U. Ahmed et al. / Int. J. Ekonomi Produksi 154 (2014) 59-71
kemampuan. Misalnya, Tan et al. (2007) mencatat bahwa operasional Kemampuan adalah "hasil
dari komitmen strategis untuk produk baru pengembangan, kualitas perbaikan dan limbah-
eliminasi strategi seperti just-in-time (JIT) "(hal. 5136). Praktek seperti 'ramping' dan 'enam-
sigma' berfungsi untuk meningkatkan efisiensi dari perspektif biaya dan / atau untuk
meningkatkan fleksibilitas perusahaan untuk bereaksi terhadap perubahan mendadak dalam
kondisi lingkungan dan pergeseran permintaan.
Berdasarkan definisi generik berbasis RBT kami kemampuan fungsional, kita
mendefinisikan kemampuan operasional sebagai

kemampuan untuk menggunakan input dan sumber daya seperti bahan baku, tenaga kerja,
dan teknologi secara efisien dalam menghasilkan produk dan jasa. kemampuan
operasional bertujuan untuk menghasilkan maksimum pengaruh positif pada nilai
ekonomi yang dihasilkan oleh perusahaan melalui efisiensi biaya, kualitas dan ketepatan
waktu konversi dari input ke output.

Definisi ini berfokus pada nilai yang diciptakan oleh operasi 'fungsi, mengingat sumber
daya mendasar yang dialokasikan untuk itu oleh top manajemen, seperti modal (teknologi) dan
tenaga kerja. ia menangkap baik pengelolaan kompleksitas dan pengembangan dan peningkatan
proses. Peningkatan proses tersirat karena upaya perbaikan membutuhkan sumber daya dan
mengakibatkan peningkatan efisiensi dari waktu ke waktu. Hal ini membawa kita untuk pertama
kami hipotesaa

2.1.2. kemampuan pemasaran

Kemampuan pemasaran ditujukan untuk menghubungkan perusahaan dengan perusahaan

pelanggan. kerja yang ada menunjukkan bahwa berkelanjutan kompetitif Keuntungan dapat
dihasilkan oleh "pasar-didorong" perusahaan (Day, 1994; Vorhies dan Harker, 2000) yang
terlibat dalam "pasar berbasis belajar "(Vorhies dan Morgan, 2005). perusahaan pasar-didorong
adalah mereka yang fokus pada pengembangan kemampuan pemasaran mereka dengan belajar
dari perusahaan-perusahaan yang unggul (Jaworski dan Kohli, 1993). Pemasaran Kemampuan
adalah sebuah konsep yang didefinisikan dengan relatif. penelitian awal mengidentifikasi sebagai
keterampilan "pemahaman dan memuaskan" pelanggan (Day, 1994, hal. 37), dengan fokus pada
penciptaan nilai bagi pelanggan. ikatan kemudian penelitian dalam konsep kinerja bisnis dan
membusuk kemampuan pemasaran ke beberapa dimensi. Salah satu dimensi umumnya
diidentifikasi pemasaran Kemampuan adalah pasar dan pelanggan manajemen informasi. Ini
Dimensi mencakup kegiatan seperti gathering, yang menyebar dan memanfaatkan informasi
yang relevan dari pelanggan. dimensi lain kemampuan pemasaran penggalian pendapatan yang
optimal dari pelanggan; manajemen saluran; mengelola komunikasi dengan pelanggan;
penjualan; membantu pengembangan produk; dan membantu pembentukan strategi bisnis dan
implementasi (Day, 1994; Dutta et al., 1999; Vorhies dan Harker, 2000; Vorhies dan Morgan,
2005). Dampak dari berbagai dimensi pemasaran Kemampuan adalah untuk meningkatkan
pendapatan bagi perusahaan melalui harga dan Efek kuantitas (yaitu, untuk menjual sebanyak
mungkin di tertinggi harga). Akibatnya, kita mendefinisikan kemampuan pemasaran sebagai
berikut:

kemampuan untuk menggunakan input dan sumber daya, seperti sumber daya keuangan
dan basis pelanggan yang sudah ada, efisien untuk menghasilkan penjualan yang
diinginkan. kemampuan pemasaran bertujuan untuk menghasilkan pengaruh positif
maksimum pada nilai ekonomi yang diciptakan oleh perusahaan melalui peningkatan
permintaan (efek kuantitas) dan / atau pelanggan harga bersedia membayar (efek harga).

kemampuan pemasaran menghasilkan penjualan dengan meningkatkan

perusahaanpemahaman pasar dan pelanggan (yaitu, dengan bekerja pada perusahaan), atau
dengan meningkatkan kesediaan pelanggan untuk membayar perusahaan produk (yaitu, dengan
bekerja pada pelanggan). Dalam kedua kasus kemampuan pemasaran meningkatkan penjualan
bagi perusahaan.

2.2. fungsional penting

Konsep operasi dan pentingnya pemasaran telah digunakan dalam penelitian sebelumnya
berfokus pada fungsi-fungsi ini (Hausman et al., 2002). Kami percaya bahwa pentingnya
fungsional mencerminkan top manajemen perspektif tentang betapa pentingnya sumber daya dan
kemampuan fungsi tertentu yang untuk mencapai tujuan perusahaan, dan menentukan Konsep ini
sebagai berikut:

Fungsional pentingnya mengukur dukungan manajemen puncak untuk fungsi; semakin

besar pentingnya diberikan ke fungsi, lebih besar adalah yang berpengaruh, dampak, dan
peran dalam tingkat perusahaan keputusan.

Fungsional penting juga terkait dengan akal yang lebih besar fungsi. Salah satu kegiatan
penting yang terjadi di lebih tinggi eselon dari suatu perusahaan adalah alokasi sumber daya
yang langka. Berbeda fungsi dan kelompok dalam perusahaan bersaing untuk kolam yang sama
sumber. sumber daya tersebut dapat digunakan untuk aset build-up, termasuk sumber daya
manusia, investasi dalam perbaikan, dan seperti lainnya kegiatan. Kegiatan ini umumnya
bertujuan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas fungsi dalam mencapai tujuannya dan
memberikan kontribusi bagi keberhasilan perusahaan. Ketersediaan sumber daya memiliki telah
berhubungan dengan kinerja yang lebih besar dari kelompok dalam suatu perusahaan (West dan
Anderson, 1996). Ketika fungsi penting untuk manajemen puncak, itu keuntungan dukungan
untuk program perbaikan, investasi, pelatihan, perekrutan, dan usaha lintas fungsional yang akan
sulit untuk mengeksekusi tanpa dukungan tersebut. Penelitian tentang manajemen puncak tim
menunjukkan bahwa manajer puncak dipengaruhi oleh masa lalu mereka pengalaman kerja di
bidang fungsional utama yang berdampak pengambilan keputusan strategis (Hambrick dan
Mason, 1984). Dengan demikian fungsi dengan kepentingan yang tinggi akan dapat
mempengaruhi strategis pengambilan keputusan yang menguntungkan mereka. Misalnya,
Jaworski dan Kohli (1993) menemukan bahwa manajemen puncak penekanan pada pemasaran
adalah positif terkait dengan orientasi pasar, yang menyebabkan bisnis yang lebih baik kinerja.
Hal ini membawa kita ke hipotesis berikut:

Fungsional penting juga dapat memiliki efek langsung pada kinerja. Ini berasal dari
memiliki kelonggaran yang lebih besar dan dukungan dalam membuat keputusan jangka
pendek untuk mengoptimalkan penciptaan nilai di jangka pendek (misalnya, mampu
memenuhi target triwulanan atau tahunan). Sebuah fungsi yang tidak memiliki banyak
kepentingan dapat menemukan sendiri diperlambat oleh rintangan birokrasi, seperti harus
membenarkan biaya dan keputusan untuk persetujuan manajemen puncak. Kuasa sub-unit
dalam organisasi sering dapat menghindari keterlambatan dan procedural inefisiensi
karena mereka memiliki kepercayaan, dukungan dan komitmen profesional manajemen
puncak (Dale dan Lightburn, 1992). Misalnya, fungsi pemasaran yang menikmati
manajemen puncak dukungan cepat dapat melaksanakan kegiatan seperti meluncurkan
kampanye iklan, bereaksi terhadap sinyal pesaing, berubah harga, dan studi melakukan
kepuasan pelanggan. Demikian pula fungsi operasi mungkin dapat menggunakan
berkinerja tinggi logistik layanan perusahaan dalam jangka pendek untuk memenuhi
peningkatan permintaan, atau untuk mengambil keuntungan dari pemasok baru.
meskipun seperti kegiatan tidak selalu memerlukan persetujuan manajemen puncak,
mereka dapat ditunda jika sumber daya tambahan organisasi diperlukan. Satu Peran
penting fungsional adalah untuk membuat tambahan organisasi sumber daya yang
tersedia dengan cepat untuk meningkatkan kinerja jangka pendek bergerak. Jadi, kita
berhipotesis:

2.3. Kondisi perekonomian

Pada bagian ini kami menguraikan mana hubungan (H1-H3) akan berbeda selama
kemerosotan ekonomi dibandingkan periode ekonomi pertumbuhan. Perbedaan yang menonjol
yang ada di antara periode pertumbuhan ekonomi dan kemerosotan ekonomi adalah ketersediaan
sumber (Campello et al., 2010). Selama kondisi ekonomi pertumbuhan, perusahaan cenderung
memiliki sumber daya berlebih atau kendur mengeluarkan pada pengembangan kemampuan
(George, 2005; Ouyang, 2009). Kendur sumber daya yang penting bagi perusahaan, karena
mereka memungkinkan untuk kemampuan pembangunan tanpa mengorbankan sehari-hari kerja.
Dengan demikian, kita berharap pentingnya fungsional untuk menyebabkan kemampuan
fungsional untuk kedua pemasaran dan operasi pada saat pertumbuhan ekonomi.
kemerosotan ekonomi yang ditandai dengan penurunan permintaan dan berkurang daya
beli konsumen, membuat efisiensi dan biaya manajemen penting bagi perusahaan-perusahaan
(Ang et al., 2000). konsumen juga berperilaku dengan cara yang lebih hemat jika mereka tidak
mengharapkan cepat pemulihan dari penurunan (Lilien dan Srinivasan, 2010). Juga menjadi sulit
bagi perusahaan untuk mengumpulkan dana, sebagai lembaga pemberi pinjaman seperti bank
mengharapkan berkurang kinerja bisnis. Campello (2010) survei et al. Untuk petugas keuangan
kepala mengungkapkan bahwa sebagian besar perusahaan mengalami kesulitan berinvestasi
bahkan dalam proyek-proyek yang menarik karena kurangnya akses ke dana selama resesi 2008.
Sedemikian kondisi kami berharap pentingnya fungsional kehilangan efeknya pada kemampuan
fungsional, sebagai perusahaan yang tegang untuk sumber daya akan tidak memiliki sarana yang
cukup untuk berinvestasi dalam pengembangan kemampuan. Dengan demikian kita berharap
bahwa selama kemerosotan ekonomi, operasi (dan marketing) penting tidak akan menyebabkan
operasional (dan pemasaran) kemampuan.
Bahkan jika warung pengembangan kemampuan, perusahaan dengan
riwayatpembangunan kemampuan akan mengungguli perusahaan lain. Ini adalah karena
kemampuan fungsional adalah "aset saham" sumber daya yang dapat built-up dengan mengelola
"arus" untuk itu dari waktu ke waktu (Dierickx dan Keren, 1989). Perusahaan hanya dapat
menyesuaikan arus yang membangun-up ini sumber daya dan tidak tingkat sumber daya secara
langsung, dan ini menghalangi akuisisi cepat kemampuan fungsional sekali gangguan yang
terjadi. Dengan demikian, kami berharap kemampuan operasional dan pemasaran menjadi
penting setiap saat (yaitu, mereka akan memiliki signifikan berpengaruh pada kinerja dalam
semua kondisi). Perusahaan dengan lebih besar kemampuan mengungguli perusahaan lain,
seperti yang telah ditunjukkan oleh tes empiris dari kerangka RBT (Newbert, 2007, 2008). Kami
berhipotesis bahwa hubungan ini akan terus selama kemerosotan demikian juga.
Hal ini penting untuk menekankan bahwa H6a dan H6b berbeda H1a dan H1b. H1a dan
H1b berhipotesis hubungan yang berpegang pada Rata-rata meskipun mereka mungkin tidak
selama periode tertentu, seperti kemerosotan. H6a dan H6b berhipotesis bahwa hubungan ini
tidak hanya memegang rata-rata, tetapi juga terus selama kondisi yang sangat berbeda
pertumbuhan ekonomi dan penurunan ekonomi.
Meskipun kami berharap kedua operasional dan pemasaran kemampuanuntuk
menjelaskan perbedaan kinerja antara perusahaan selama kemerosotan, kami berharap
kemampuan operasional untuk memainkan peran yang lebih besar. Srinivasan et al. (2005, 2011)
menemukan bahwa upaya pemasaran tidak selalu berharga selama kemerosotan. Misalnya, iklan
pengeluaran tidak menyebabkan keuntungan yang lebih besar untuk bisnis-tobusiness
perusahaan, dan 92% dari perusahaan bisnis-ke-konsumen overspent iklan selama kemerosotan
ekonomi baru-baru ini (Srinivasan et al., 2011). Juga, tidak semua perusahaan memiliki sumber
daya yang tersedia, pasar saham dan kondisi yang diperlukan lainnya seperti budaya
kewirausahaan untuk manfaat dari strategi pemasaran yang agresif selama resesi (Srinivasan et
al., 2005). Manfaat dari pemasaran yang agresif trategi mengurangi dengan keparahan resesi
(Srinivasan etal., 2005). Di sisi lain, kemampuan operasional berarti lebih besar fleksibilitas,
kualitas, dan efektivitas biaya dalam semua operasi, termasuk manufaktur, pengadaan, dan
distribusi (Hayes dan Wheelwright, 1984). Kemampuan ini akan menjadi penting dalam tinggal
menguntungkan di bawah tekanan end-user harga dan permintaan. Dengan demikian, kita
berharap kemampuan operasional untuk menjelaskan varians yang lebih besar di perusahaan
Kinerja selama resesi daripada kemampuan pemasaran.

3. Metodologi
Semua tindakan kami menggunakan data sekunder dan didasarkan pada ada penelitian
yang dipublikasikan. Data sekunder sesuai seperti yang tersedia untuk jangka waktu yang cukup
lama untuk menguji hipotesis mengenai kondisi ekonomi yang berbeda. Hal ini sangat sulit dan
mahal untuk mendapatkan respon survei dari responden yang sama kedua kalinya, apalagi setiap
tahun untuk jangka waktu tahun untuk mempelajari Efek dari perubahan kondisi ekonomi. Juga
banyak disiplin ilmu, termasuk ekonomi, memiliki tradisi panjang menggunakan sekunder Data
keuangan sebagai sinyal (atau kuasanya) dari konstruk laten seperti perusahaan kualitas
(Connelly et al, 2011;. Riley, 2001). Kami telah mengadopsi langkah-langkah yang digunakan
dalam penelitian sebelumnya diterbitkan dengan hanya sedikit modifikasi.

3.1. langkah-langkah berdasarkan efisiensi

Operasionalisasi pemasaran dan kemampuan operasional dan kinerja perusahaan
didasarkan pada nilai efisiensi (memaksimalkan output untuk tingkat tertentu input) yang telah
direkomendasikan di sungai strategi dan pemasaran penelitian (Dutta et al., 1999, 2005).
Operasionalisasi berdasarkan efisiensi konstruksi berikut dari teori RBT, dengan efisiensi
berdasarkan pandangan perbedaan kinerja (Peteraf, 1993; Peteraf dan Barney, 2003). RBT
mendefinisikan nilai sebagai perbedaan antara harga pelanggan bersedia membayar dan biaya
produksi, dan sumber daya dan kemampuan harus berkontribusi untuk nilai ini. Kami
operasionalisasi sesuai dengan RBT karena mencerminkan kemampuan fungsi untuk
memperluas nilai dengan meningkatkan pendapatan atau mencapai efisiensi biaya (Peteraf dan
Barney, 2003). terdistribusikan yang Metode efisiensi frontier memungkinkan efisiensi tunggal
metrik menjadi dihitung dari beberapa output dan input. Data Envelopment Analisis (DEA)
(Charnes et al, 1978;.. Cooper et al, 2006) teknik memperkirakan nilai efisiensi memungkinkan
perusahaan yang berbeda untuk Berat (memprioritaskan) output berbeda, memungkinkan untuk
heterogenitas di perusahaan dan strategi mereka. Sebagai DEA skor efisiensi yang relative
dengan perusahaan-perusahaan lain yang digunakan dalam analisis, semua nilai DEA yang
dihitung dengan industri untuk setiap tahun. Oleh karena itu, nilai DEA tinggi mencerminkan
efisiensi relatif terhadap perusahaan lain di focal industri perusahaan. Untuk perhitungan skor
DEA, semua perusahaan di Database Compustat di industri masing-masing digunakan, sehingga
bahwa ukuran relatif benar kinerja dapat dibentuk. Sebuah deskripsi singkat dari skor DEA
disediakan dalam Lampiran A.

3.1.1. kemampuan operasional

Input untuk kemampuan operasional yang kerja, aset tetap, persediaan, dan penjualan.
Output yang laba kotor dan persediaan ternyata. laba kotor sebagai output, dengan penjualan
sebagai masukan, menangkap mana perusahaan memiliki operasi yang lebih efisien daripada
yang lain. Kita punya disesuaikan ukuran kemampuan operasional yang digunakan oleh Nath et
al.(2010), dengan memasukkan perputaran persediaan sebagai output. persediaan bergantian
ditambahkan karena terkait untuk memimpin-waktu dan kinerja pengiriman, serta efisiensi biaya
(Hult et al., 2002), yang langkah-langkah penting dari kemampuan operasional. Keuangan metrik
yang digunakan untuk menghitung skor kemampuan operasional yang diilustrasikan pada
Gambar. 2. Jumlah karyawan digunakan sebagai proxy
untuk biaya tenaga kerja, karena data tentang upah tenaga kerja yang hilang untuk sebagian besar
perusahaan.

3.1.2. kemampuan pemasaran

Input untuk kemampuan pemasaran pemasaran dan penjualan pengeluaran, pengeluaran
hubungan (jumlah kredit yang diberikan oleh perusahaan kepada pembeli), dan basis pelanggan
diinstal (Nath et al., 2010). penjualan tahun lalu ditambahkan ke input sebagai variabel kontrol,
seperti Perubahan dalam penjualan adalah hasil yang diinginkan dari upaya pemasaran. dalam
periode ketika semua perusahaan memiliki penurunan penjualan, perusahaan yang penurunan
penjualan kurang akan mendapatkan skor yang lebih tinggi. output adalah "penjualan", yang
sebenarnya mengukur perubahan penjualan penjualan tahun lalu adalah variabel input.Ara. 2
menggambarkan input dan output untuk kemampuan pemasaran analisis DEA. Untuk
menggambarkan, skor DEA tinggi akan ditugaskan untuk perusahaan yang menunjukkan
pertumbuhan penjualan kuat dibandingkan dengan perusahaan lain dalam mereka
industri, setelah mengendalikan berapa banyak input yang digunakan. Jika perusahaan lain
berhasil meningkatkan penjualan, sementara perusahaan fokus berkelanjutan kinerja penjualan,
itu akan menerima skor DEA relatif rendah. Itu basis pelanggan diinstal telah diukur dengan
rata-rata lalu tiga penjualan tahun ', sesuai dengan bagaimana studi pemasaran memiliki diukur
(Dutta et al, 1999;.. Nath et al, 2010).

3.2. fungsional penting

Fungsional penting tercermin dalam kompensasi relative eksekutif menuju fungsi. Hal ini
karena manajemen puncak penelitian tim menunjukkan bahwa kekuatan dan pentingnya sebuah
eksekutif tercermin nya / kompensasi (Grabke-Rundell dan Gomez-Mejia, 2002), dan
kompensasi yang juga menandakan kualitas eksekutif (Hambrick dan Mason, 1984; Hambrick,
2007). Hal ini masuk akal untuk mengharapkan perusahaan yang menempatkan banyak
mementingkan fungsi untuk mencoba untuk memastikan bahwa mereka memiliki yang terbaik
mungkin eksekutif untuk kepala fungsi itu. Juga perusahaan tersebut akan memastikan adanya
insentif yang memadai untuk kepala yang penting berfungsi untuk berjuang untuk keunggulan.
Dan karenanya, semua hal-hal lain yang sama, kita akan mengharapkan bahwa gaji untuk posisi
yang akan lebih tinggi. Kami tidak menggunakan angka kompensasi baku, namun, seperti
kompensasi eksekutif puncak juga dipengaruhi oleh ukuran perusahaan dan norma-norma
kompensasi di perusahaan tersebut (misalnya, beberapa perusahaan dapat membayar upah yang
lebih tinggi daripada yang lain). Untuk mengukur pentingnya fungsional, kami ikuti penelitian
sebelumnya dan menggunakan bagian dari eksekutif fungsional atas kompensasi (gaji ditambah
bonus) yang dijelaskan oleh perusahaan ukuran dan kompensasi CEO (Finkelstein, 1992;
Hambrick dan D'Aveni, 1992). Hal ini memastikan bahwa mengontrol ukuran kami untuk
potensi inflasi gaji karena berada di sebuah organisasi besar atau organisasi dengan norma-norma
kompensasi tertentu. Dengan demikian, kami mempekerjakan langkah-langkah berikut:
Pentingnya operations¼residual (dijelaskan) kompensasi dari eksekutif operasi atas
setelah kemunduran pada CEO kompensasi dan ukuran perusahaan. Pentingnya
marketing¼residual (dijelaskan) kompensasi dari eksekutif pemasaran atas setelah
kemunduran pada CEO kompensasi dan ukuran perusahaan.

3.3. kinerja perusahaan

Kami menggunakan pra-pajak pengembalian aset (ROA), sebelum pajak pengembalian
investasi (ROI) dan pra-pajak laba atas penjualan (ROS) tiga langkah-langkah komprehensif dari
kinerja perusahaan. ROA, ROI dan ROS antara langkah-langkah akuntansi yang paling banyak
digunakan perusahaan kinerja (misalnya, Barker dan Emery, 2006; Clelland et al.,
2006;Krishnan et al, 2009.; Pleshko dan Nickerson, 2007) karena merekamenangkap tugas
mendasar dari perusahaan untuk menghasilkan sewa dari diberikan sumber. langkah-langkah
pra-pajak sering digunakan untuk mencegah
efek pengobatan pajak diferensial, tax holiday, akumulasi pajak dll dari mempengaruhi hasil.

3.4. Kondisi perekonomian

Data kami mencakup periode dari tahun 1992 hingga 2010. Jangka waktu inimencakup
periode panjang pertumbuhan ekonomi yang berkelanjutan (1992-2000) dan kemudian dua
kemerosotan ekonomi (atau resesi), seperti yang diidentifikasi oleh Biro Nasional Riset Ekonomi
(NBER). Kami mengikuti penelitian sebelumnya dalam menggunakan NBER untuk
mengidentifikasi awal ekonomi kemerosotan (Rollins et al, 2014;.. Srinivasan et al, 2005, 2011).
NBER mendefinisikan resesi sebagai "penurunan signifikan dalam aktivitas ekonomi spread
seluruh ekonomi, yang berlangsung lebih dari beberapa bulan, biasanya terlihat dalam GDP riil,
pendapatan riil, lapangan kerja, produksi industri, dan grosir-eceran penjualan "(NBER, 2010).
Kami menggunakan istilah "ekonomi penurunan "bukan" resesi "untuk menghindari
kebingungan, karena beberapa ekonom menggunakan definisi yang berbeda dari resesi
berdasarkan PDB angka saja. Empat periode waktu utama ditutupi oleh kami sampel adalah
masa pertumbuhan 1992-2000, periode penurunan (penurunan 1) 2001-2003, periode pemulihan
2004-2007, dan periode penurunan (penurunan 2) dari 2008 hingga 2010. Pembagian waktu
menjadi empat periode ini adalah didukung oleh sampel kami. sampel kami meliputi penurunan
yang signifikan kinerja perusahaan yang terjelaskan oleh tren alam atas waktu. Rincian lebih
lanjut tentang klasifikasi timeline menjadi empat periode disajikan dalam Lampiran B.

3.5. variabel kontrol

Berikut Hansen dan Wernerfelt (1989), kita kontrol untuk pasar konsentrasi dan ukuran
perusahaan, dalam rangka untuk mengendalikan standar penjelasan ekonomi kinerja perusahaan.
menunjukkan penelitian sebelumnya bahwa perusahaan mendapatkan keuntungan lebih dari
diversifikasi terkait di terkonsentrasi pasar di mana mereka adalah salah satu pemain utama, dari
di terfragmentasi, pasar yang sangat kompetitif (Christensen dan Montgomery, 1981; Jones dan
Hill, 1988). Kami mengendalikan perbedaan konsentrasi pasar dengan menggunakan Herfindahl-
Hirschman Indeks ukuran dihitung di tingkat industri dalam analisis kami. Perusahaan Ukuran
dapat berdampak pada kemampuan perusahaan untuk memperoleh sumber daya dan pembiayaan
(karena memiliki basis sumber daya yang lebih besar sebagai jaminan). Kita gunakan penjualan
perusahaan sebagai indikator ukuran perusahaan karena penjualan adalah lebih proksi yang
memadai untuk ukuran ekonomi atau keuangan dari suatu perusahaan. Kita mengambil log dari
penjualan untuk mengurangi condong dalam distribusi penjualan. Kita kontrol untuk CEO
kompensasi untuk mencegah dampaknya dari pembaur efek dari kami tindakan kompensasi
berbasis pentingnya fungsional. Kami juga mengontrol industri untuk memastikan pengaruh
tingkat industri lainnya tidak mengacaukan hasil kami. Kita kontrol untuk industri dengan
menghitung kemampuan operasional dan kemampuan pemasaran sebagai tindakan relatif
terhadap perusahaan lain di industri masing-masing. Selain itu, model multi-level yang
digunakan dalam analisis, yang memungkinkan non-kemerdekaan pengamatan dalam suatu
industri, dan karenanya, pengendalian homogenitas dalam suatu industri.

3.6. Mencicipi
Kami menganalisis semua perusahaan ditemukan dalam database Compustat untuk
tahun-tahun 1992-2010 yang diperlukan keuangan dan Data kompensasi. Sampel kami terdiri
dari total 1528 pengamatan dari 532 perusahaan yang berbeda di 166 industri seperti yang
diidentifikasi oleh 4-digit kode SIC. Untuk setiap 166 industri, semua perusahaan dalam industri
yang digunakan dalam analisis DEA untuk menghitung perbandingan skor kemampuan
operasional dan pemasaran. Hanya perusahaan- erusahaan yang memiliki data kompensasi
eksekutif yang dibutuhkan (532 perusahaan) yang digunakan dalam analisis akhir untuk menguji
hipotesis kami. 10-K persyaratan pelaporan keuangan untuk perusahaan publik mengharuskan
perusahaan melaporkan gaji lima eksekutif puncak mereka. ketika mengumpulkan Data
kompensasi dari 10-K laporan keuangan perusahaan, kami istilah yang digunakan seperti "rantai
pasokan," "operasi," dan "manufaktur" di judul posisi eksekutif puncak untuk menunjukkan
manajer operasi, dan istilah seperti "marketing" dan "pemasaran dan penjualan" untuk
menunjukkan pemasaran manajer. Judul dengan istilah yang melibatkan "operasi ritel" atau
"penjualan operasi "tidak digunakan, karena posisi ini tidak eksklusif Marketing atau operasi
terkait.
Perusahaan dengan banyak divisi akan cenderung tidak muncul dalam kami sampel,
sebagai presiden dari divisi akan membuat atas lima eksekutif untuk siapa gaji harus dilaporkan
dalam 10-K laporan keuangan. Kami membandingkan sampel kami dengan 1000 secara acak
sampel yang diambil dari kerangka sampling kami (yaitu, Compustat database) pada indikator
keuangan utama (penjualan, aset, karyawan, aset tetap, dan modal yang diinvestasikan). Rata-
rata Hasil p-value dari 1.000 tes ANOVA menunjukkan bahwa ada Tidak ada perbedaan statistik
antara sampel dan sampling frame (di tingkat α¼0.1) dari penjualan, karyawan, dan
diinvestasikan modal. Namun, sampel kami memiliki nilai statistik lebih kecil untuk aset,
properti, pabrik dan peralatan, menunjukkan sampel kami bias terhadap perusahaan yang sangat
besar. Meskipun sampel kami adalah bias terhadap perusahaan divisi satu karena ketersediaan
data, ada ada yang menunjukkan bahwa hasil kami tidak akan tahan untuk besar perusahaan
multi-divisi.
Ukuran kinerja perusahaan yang rasio keuangan yang dapat kadang-kadang mengambil
nilai-nilai ekstrim baik karena kesalahan entri data atau karena perusahaan baru memulai atau
menutup. Seperti itu nilai-nilai ekstrim terlalu condong model. Seperti yang kita ingin kita Hasil
untuk mewakili mayoritas perusahaan dengan mapan dan operasi yang dilanjutkan, kami telah
dikeluarkan ekstrim ROA, ROI dan nilai ROS. Kami mengikuti Xin et al. (2010), Daines et al.
(2010) dan Wu (2010) di truncating 2,5% nilai paling ekstrim dari ROA, ROI dan ROS rasio.
Tabel 1 menunjukkan korelasi matriks untuk sampel kami, dan Tabel 2 menunjukkan pecahnya
industri.

3.7. spesifikasi Model

Model yang ditunjukkan pada Gambar. 1 diuji dengan menggunakan hirarkis Modeling
linear (HLM). Persamaan untuk model disajikan di bawah. Dalam persamaan, D adalah variabel
faktor menunjukkan empat periode waktu dalam penelitian ini (yaitu, Pertumbuhan, Penurunan
1, Recovery, dan Penurunan 2) dan moderat seluruh model. Hal ini memungkinkan untuk efek
dari variabel independen menjadi berbeda untuk kondisi ekonomi yang berbeda. Kami juga
memungkinkan varians kesalahan menjadi berbeda untuk setiap periode waktu ekonomi karena
terlalu membatasi untuk menganggap bahwa faktor yang tidak terukur yang membentuk istilah
error akan tetap statis kondisi ekonomi berubah. Superscripts digunakan untuk menghitung efek
tetap dan acak. Subscript i indeks selama perusahaan, indeks subscript j lebih Model untuk
kemampuan pemasaran adalah sama dengan satu untuk kemampuan operasional, dengan variabel
operasi diganti dengan variabel pemasaran masing-masing.

3.8. diagnostik Model

Kami diuji data kami ditetapkan untuk autokorelasi, endogeneity kemampuan langkah-
langkah dengan ukuran kinerja, dan efek acak sehingga bahwa model yang benar untuk menguji
hipotesis kami dapat ditentukan. Tes Wooldridge (2002) autokorelasi adalah signifikan (F1,232¼
30.13, p-value¼0.00), menunjukkan bahwa kita harus memperhitungkan korelasi antara
beberapa pengamatan dari waktu ke waktu untuk setiap perusahaan tertentu. Karena itu, semua
tes kami untuk akun endogeneity dan spesifikasi model untuk pengamatan berkorelasi dalam
perusahaan. Berikutnya, kita diuji apakah model dan variabel kami memiliki masalah
endogeneity. Endogeneity menyebabkan estimasi bias dan gips keraguan serius pada kesimpulan
kausal. Yang umum digunakan Wu-Hausmas tes untuk endogeneity memerlukan variabel
berperan valid (infus) yang harus dipilih sebelum melakukan tes (Wooldridge, 2008). Kami
memilih beberapa variabel keuangan sebagai infus potensial, termasuk modal kerja, aset tetap,
dan rekening piutang. Kami menguji kita set infus menggunakan overidentification Sargan-
Hansen tes - tes yang kuat untuk heteroskedastisitas sewenang-wenang dan dalam korelasi kuat
(Baum et al., 2007). Hipotesis nol untuk ini tes adalah bahwa infus yang dipilih adalah valid,
sehingga tidak bermakna p-value menunjukkan bahwa kita dapat menggunakan instrumen untuk
menguji endogeneity. pengujian kami menunjukkan ukuran Sargan-Hansen dari 6,974, dengan p-
value dari 0,223; ini menunjukkan bahwa kita memiliki instrumen yang valid. Untuk Wu-
Hausman test endogeneity (Wooldridge, 2008), null hipotesis adalah bahwa tidak ada
endogeneity dan signifikan p-value bukti untuk endogeneity. Kami menerima p-nilai 0,544 untuk
kemampuan operasional, dan p-nilai 0,936 untuk kemampuan pemasaran. Ini p-nilai yang tinggi
menunjukkan bahwa kemampuan operasional dan pemasaran variabel kemampuan tidak
endogen dengan kinerja perusahaan mengukur (ROA).
Kami juga menggunakan uji Hausman untuk menyelidiki efek jika tetap dan random efek
estimator berbeda sistematis untuk data kami. Itu Uji Hausman menghasilkan p-nilai 0,5277,
menunjukkan bahwa kita dapat menggunakan efek model fixed. Dalam spesifikasi HLM kami,
kami menggunakan efek untuk tetap variabel utama kami dan menggunakan penyadapan acak
untuk memperhitungkan korelasi dalam perusahaan dan dalam industri (Snijders dan Bosker,
2011). Juga, penggunaan model hirarkis (seperti HLMs) sesuai karena kita memiliki varians
yang signifikan dari kinerja perusahaan (14,6% untuk ROA) antara industri, menunjukkan bahwa
penyatuan semua pengamatan bersama-sama sementara mengabaikan industri tidak akan akurat.
4. Hasil
Ara. 3 menguraikan hasil H1a, H2a dan H2b dan H3a dan H3b [yaitu, menjalankan
model tanpa kondisi ekonomi moderator (D)]. Hasil pengujian hipotesis H4, H5 dan H6 adalah
ditampilkan pada Tabel 3-5. Statistik Pseudo R2 yang dilaporkan berdasarkan pendekatan
Snijders dan Bosker (2011). Semua hasil ini memiliki sangat menguntungkan semu nilai R2 bila
dibandingkan dengan yang ada penelitian yang diterbitkan pada kemampuan fungsional (Nath et
al., 2010) dan kompensasi eksekutif (Abowd, 1990; misalnya, Coughlan dan Schmidt, 1985).
Sebagai cek ketahanan, kami berlari analisis kami menggunakan ROI dan ROS sebagai ukuran
kinerja perusahaan. Tak satu pun dari kami kesimpulan mengubah apakah kita menggunakan
ROA, ROI atau ROS. Ara. 3 menunjukkan bahwa hubungan terus rata-rata. Semua hipotesis H1-
H3 didukung kecuali H2b dan H3b. Itu hubungan antara kepentingan pemasaran dan
kemampuan pemasaran (H2b) dan pentingnya pemasaran dan kinerja perusahaan
 (H3b) tidak signifikan. Ini hasil non-signifikan adalah karena ke (H2b) dan H3b
tergantung pada kondisi ekonomi. Kami menjelajahi lebih lanjut ketika kita menguji hipotesis
H4a dan H4b untuk H6a dan H6b yang menunjukkan bagaimana efek bervariasi bawah berbeda
kondisi perekonomian. Hasil menunjukkan bahwa kedua operasional dan kemampuan pemasaran
memiliki pengaruh positif yang kuat pada kinerja perusahaan. kerja sebelumnya hanya telah diuji
hubungan ini menggunakan cross-sectional sampel. kontribusi kami adalah untuk menunjukkan
bahwa hubungan ini terus, pada Rata-rata, di kondisi ekonomi yang berbeda. Selanjutnya, H2A
dan H3a belum diuji sebelumnya, dukungan sehingga empiris untuk ini menambah pemahaman
kita tentang pentingnya operasi sebagai tuas untuk meningkatkan kemampuan operasional dan
kinerja perusahaan. Efek penting pemasaran pada kemampuan pemasaran dan operasi penting
pada kemampuan operasional selama empat periode waktu ditunjukkan pada Tabel 3 dan 4.
Hipotesis H4a dan H4b didukung sebagai, dalam jangka waktu pertumbuhan, baik operasi dan
pentingnya pemasaran memiliki pengaruh positif dan signifikan pada operasional dan pemasaran
kemampuan masing. Hipotesis H5 sebagian didukung. Pemasaran pentingnya melakukan tidak
memiliki dampak yang signifikan terhadap kemampuan pemasaran selama baik penurunan,
mendukung H5B. Namun operasi pentingnya melakukan berdampak kemampuan operasional
selama Penurunan 2, di kontradiksi untuk H5a. Ini merupakan hasil yang menarik yang lebih
baik dipahami bila kita meneliti pentingnya hubungan lain selama Penurunan 2. Kami
menjelaskan temuan ini dan implikasinya dalam

Bagian 5.
Hipotesis 6a sangat didukung oleh hasil (Tabel 5), yang menunjukkan efek positif dan
signifikan yang kuat dari operasional kemampuan pada kinerja perusahaan selama semua empat
periode waktu. Hipotesis 6b umumnya didukung, seperti yang kita temukan positif yang kuat dan
efek yang signifikan dari kemampuan pemasaran di tiga dari empat periode waktu. Dengan
demikian, kemampuan yang kuat menjelaskan varians dalam perusahaan kinerja selama baik
pertumbuhan ekonomi dan penurunan ekonomi. Ini meminjamkan kredibilitas pandangan bahwa
operasi dan fungsi pemasaran masih bisa menjadi sumber keunggulan kompetitif, dan operasi
kunci dan tugas pemasaran tidak harus outsourcing. kemampuan pemasaran memiliki efek yang
kuat dan signifikan terhadap Rata-rata (Gambar. 3). Namun, selama kecenderungan untuk
menurun 2 efek kemampuan pemasaran tajam tetes dan tidak signifikan pada 0,05 (Tabel 5).
Penurunan 2 jauh lebih parah dari Penurunan 1. Hasil ini menunjukkan bahwa kemampuan
pemasaran dapat hanya melakukan begitu banyak seperti daya beli konsumen jatuh. Dalam
beberapa kasus, konsumen tidak akan bersedia membayar harga yang sama atau mengkonsumsi
jumlah yang sama, tidak peduli seberapa baik pemasaran adalah. Bahkan, pengaruh kemampuan
operasional sangat tinggi dan konsisten seluruh periode, menunjukkan pentingnya setiap saat.
Bahkan di bawah kemerosotan yang parah (Penurunan 2), kemampuan operasional tetap menjadi
prediktor yang relevan dari mana perusahaan akan mengungguli mereka saingan. Hasil
umumnya mendukung H6a dan H6b, sebagai operasional dan kemampuan pemasaran yang
signifikan dengan pengecualian
 Penurunan 2, di mana kemampuan pemasaran tidak signifikan. Untuk menguji H7, kita
menghitung perbedaan antara efek kemampuan operasional dan kemampuan pemasaran untuk
setiap kali periode dan memeriksa apakah perbedaan ini signifikan secara statistic atau tidak,
berikut didirikan pedoman Wooldridge (2008). Kita menemukan bahwa ukuran efek dari
kemampuan operasional secara signifikan lebih besar dari kemampuan pemasaran (pada tingkat
0,05) untuk semua periode waktu kecuali Krisis 1. Selama Krisis 1, pemasaran Kemampuan
memiliki ukuran efek yang lebih besar tetapi perbedaannya tidak signifikan (p-value¼0.12).
Perbedaan (dengan nilai-nilai positif menunjukkan efek kemampuan operasional yang lebih
besar) adalah: 16,2 (P-value 0,0005) selama pertumbuhan; 11.0 (p-value 0,112) selama
Penurunan 1; 12.6 (p-value 0,004) selama pemulihan; dan 12,1 (pvalue 0,048) selama Krisis 2.
Dengan demikian, kita menemukan bahwa di dalam resesi tahun 2008, kemampuan pemasaran
tidak signifikan dan memiliki efek ukuran jauh lebih rendah dari kemampuan operasional.
Pemasaran kemampuan, bagaimanapun, signifikan selama resesi yang lebih rendah dari 2001.
Serupa dengan temuan kami, Srinivasan et al. (2011) juga menemukan bahwa efek positif dari
upaya pemasaran menjadi kurang menonjol sebagai kemerosotan menjadi lebih ekstrim.
Singkatnya, hasil penelitian kami umumnya mendukung kami hipotesis, dan mereka memberikan
wawasan yang menarik ke bagaimana perusahaan bereaksi terhadap kemerosotan ekonomi yang
mendalam. Tabel 6 menunjukkan ringkasan
semua hasil. Kami menjelajahi lebih lanjut dalam Pasal 5.

5. Diskusi
Pada bagian ini kita membahas hasil pengujian hipotesis kami (Ditunjukkan pada Tabel
6) secara rinci. Analisis kami menyediakan dukungan yang kuat untuk Hipotesis 1a dan 1b -
operasional dan pemasaran kemampuan keduanya penentu penting dari perbedaan dalam kinerja
perusahaan. Sangat menarik untuk dicatat bahwa efek untuk pemasaran kemampuan
meningkatkan di Krisis 1 dan penurunan Penurunan 2. Kami percaya ini adalah karena
kecenderungan untuk menurun 1 disebabkan oleh saham gelembung pasar, yang mempengaruhi
perusahaan-perusahaan lebih langsung daripada akhir konsumen. konsumen akhir memiliki lebih
banyak daya beli di Krisis 1 bila dibandingkan dengan Krisis 2. Penurunan 2 jauh lebih dalam
untuk semua lapisan masyarakat, menciptakan tingginya tingkat pengangguran dan sangat
mengurangi keamanan ekonomi secara keseluruhan dan daya beli konsumen. Hal ini
menunjukkan bahwa pemasaran kemampuan dan kekuatan merek hanya bisa pergi sejauh di
perusahaan memungkinkan kinerja dalam kondisi ekonomi yang memburuk. ketika ekonomi
kondisi terluka daya beli konsumen dalam sangat cara yang signifikan, kemampuan pemasaran
kurang penting. Ini adalah didukung oleh fakta bahwa ukuran efek kemampuan operasional
secara signifikan lebih besar dari ukuran efek untuk kemampuan pemasaran selama
kecenderungan untuk menurun 2; kemampuan operasional yang lebih kuat terkait untuk kinerja
di Krisis 2 dari kemampuan pemasaran. Operasional kemampuan meningkatkan efisiensi biaya
perusahaan. operasi dan tugas manufaktur, sehingga memungkinkan perusahaan untuk
mengurangi harga dan menawarkan produk baru atau modifikasi pada harga baru menunjukkan
lebih cocok untuk penurunan. Hasil melukiskan gambaran campuran untuk dampak fungsional
penting pada kinerja perusahaan. Dalam model keseluruhan, dukungan ditemukan untuk
Hipotesis H3a dan bukan untuk H3b (Gambar. 3). Namun, ketika memungkinkan efek bervariasi
dengan jangka waktu, kita melihat bahwa pentingnya pemasaran memiliki pengaruh yang
signifikan terhadap kinerja perusahaan di dua dari empat periode waktu (Tabel 3). Dengan
demikian, dukungan parsial adalah ditemukan untuk dampak fungsional penting pada kinerja
perusahaan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pentingnya fungsional dapat menyebabkan
jangka pendek keuntungan kinerja, meskipun tidak dalam semua kondisi. Karena itu, peran
utama pentingnya fungsional adalah di gedung kemampuan fungsional. Perusahaan berusaha
untuk membangun operasional atau kemampuan pemasaran harus memastikan fungsi-fungsi ini
menikmati pentingnya peningkatan dalam masa pertumbuhan, sehingga fungsional kemampuan
built-up dan diamankan untuk periode ramping potensial di masa depan. Kehadiran efek
langsung yang signifikan dari pentingnya pada kinerja perusahaan menunjukkan bahwa kualitas
tinggi, manajemen puncak tim menciptakan nilai di samping peran mereka membangun
fungsional kemampuan.
Hasil untuk Hipotesis 4 dan 5 menunjukkan bahwa peran Pentingnya fungsional dalam
membangun kemampuan fungsional umumnya hanya berlaku selama masa pertumbuhan ketika
perusahaan memiliki sumber daya kendur. Namun, kasus pentingnya operasi adalah menarik
(H5a), karena dampak kemampuan operasional selama resesi parah 2008-2009 (kecenderungan
untuk menurun 2). Dalam Penurunan 2, kemampuan pemasaran tidak lagi signifikan (pada
tingkat 0,05) (lihat Tabel 5), sementara kemampuan operasional tidak hanya signifikan tetapi
memiliki ukuran efek yang relatif besar. Hal ini menunjukkan bahwa kemampuan operasional
adalah kunci untuk kelangsungan hidup selama resesi mendalam yang parah mengikis daya beli
konsumen. Selama ekonomi yang parah kemerosotan, perusahaan sukses yang memahami
hubungan ini akan mengalihkan sumber daya dari fungsi lainnya dan kegiatan non-penting dalam
memesan untuk mempertahankan investasi dalam pengembangan kemampuan operasional, yang
menjelaskan mengapa H5B tidak didukung. Ini bukan kasus untuk 1 Penurunan kurang parah,
karena kemampuan pemasaran masih signifikan dan memiliki efek ukuran relatif besar. Oleh
karena itu, sukses perusahaan dapat merasakan pentingnya relatif pemasaran dan kemampuan
operasional selama kondisi ekonomi yang berbeda, dan membuat keputusan alokasi sumber daya
yang optimal sesuai. Hasil untuk Hipotesis H7 menunjukkan bahwa, secara umum, operasional
Kemampuan ini lebih penting bagi perusahaan, karena menjelaskan lebih varians dalam kinerja
perusahaan daripada kemampuan pemasaran. hasil ini berasal dari lingkup yang lebih besar dari
tugas operasi, termasuk (namun tidak terbatas) sourcing, manufaktur, transportasi dan
pergudangan, serta logistik reverse kembali pelanggan, dan pembuangan produk. Ruang lingkup
ini lebih besar dari kegiatan menempatkan operasi pada unik strategis posisi di mana ia memiliki
kesempatan lebih besar untuk mempengaruhi kinerja perusahaan dalam banyak hal berbeda dari
fungsi lainnya. Hal ini karena ini lebih besar peluang, dan bukan karena beberapa keunggulan
yang melekat operasi lebih dari pemasaran, yang kemampuan operasi memiliki efek yang lebih
kuat pada perusahaan kinerja. Ini berarti bahwa fungsi operasi harus dipertimbangkan dengan
tingkat yang lebih tinggi dari kepentingan strategis karena yang besar arti penting bagi kinerja
perusahaan dari waktu ke waktu.

6. Kesimpulan
Penelitian ini telah memberikan wawasan dengan bukti empiris untuk tiga pertanyaan
penelitian disebutkan dalam pendahuluan. Kita telah menunjukkan bahwa pentingnya
manajemen puncak tidak menyebabkan kemampuan operasional dan pemasaran selama masa
ekonomi pertumbuhan. Kami telah menunjukkan bahwa kemampuan operasional dan pemasaran
penting untuk keunggulan kompetitif mereka menjelaskan perbedaan kinerja antara perusahaan.
Terakhir, kami telah menunjukkan bahwa kondisi ekonomi moderator penting bagi (1) efek dari
kemampuan operasional dan pemasaran pada kinerja, dan (2) untuk efek manajemen puncak
penting untuk menciptakan operasional dan pemasaran kemampuan. Teoritis dan manajerial
Implikasi dari temuan ini dibahas di bawah, diikuti oleh arah penelitian masa depan.

6.1. kontribusi teoritis

Pekerjaan kami membuat beberapa kontribusi untuk daerah penelitian kunci dalam
manajemen. Pertama, sastra strategi telah mengemukakan, sebagai bagian dari RBT, yang non-
imitable dan non-disubstitusikan organisasi kemampuan dan sumber daya memberikan
keunggulan kompetitif dan menjelaskan heterogenitas dalam kinerja organisasi (Amit dan
Schoemaker, 1993; Barney, 1991; Wernerfelt, 1984). Dan lagi, pertanyaan dari mana
kemampuan berasal dari belum diterima sebagai banyak perhatian sebagai dampak dari
kemampuan sekali diperoleh (Ethiraj et al., 2005). Temuan kami menunjukkan bahwa
manajemen puncak tim mempengaruhi kinerja perusahaan melalui memilih dan memprioritaskan
yang kemampuan untuk mengembangkan. Kami memberikan bukti empiris untuk mendukung
argumen bahwa pentingnya diberikan ke fungsi dampak perkembangan kemampuan di daerah
itu. Kedua, pekerjaan kami menyediakan link antara manajemen puncak Tim (TMT) literatur
penelitian (Hambrick dan Mason, 1984; Hambrick, 2007; Hambrick et al., 1996) dan RBT.
Untuk TMT streaming, kami memberikan bukti lebih lanjut bahwa tindakan atas manajer dapat
dan mempengaruhi kinerja perusahaan melalui mereka pengaruh pada kemampuan organisasi.
Untuk RBT, kami menunjukkan bahwa tim manajemen puncak adalah sumber daya yang
mempengaruhi organisasi pengembangan kemampuan. Pada akhirnya, itu bukan hanya
karakteristik dari manajemen puncak yang penting, tetapi juga apa yang mereka lakukan dalam
hal fokus mereka dan pentingnya mereka tempat di kunci faktor organisasi. Dan penting, kita
menunjukkan bahwa Pentingnya diberikan oleh manajemen puncak kehilangan pengaruhnya
selama periode penurunan ekonomi.
Ketiga, menggunakan sampel multi-industri longitudinal untuk menguji kemampuan
operasional dan pemasaran, penelitian kami mampu menunjukkan hasil jangka yang lebih luas
daripada sebelumnya telah diuji dalam literatur pemasaran (yang telah terutama difokuskan pada
penampang sampel, sering dari beberapa industri saja; misalnya, Nath et al., 2010). Jadi kita
melakukan tes empiris ketat selama beberapa pertanyaan kunci yang akan relevansi untuk
praktisi dan akademisi yang mencari fokus yang lebih luas tentang masalah ini.
Keempat, penelitian kami memberikan kontribusi untuk bekerja pada ketahanan
perusahaan (yaitu, kemampuan untuk beradaptasi dengan kesulitan). Dengan menyelidiki
ekonomi kesulitan dalam bentuk kemerosotan ekonomi, kita menunjukkan bahwa tuas penting
fungsional tidak selalu efektif untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau pengembangan
kemampuan, sebagai efeknya tidak signifikan dalam semua periode (Tabel 3-5). Namun,
operasional kemampuan secara konsisten dan positif mempengaruhi kinerja perusahaan, dan
kemampuan pemasaran memiliki efek positif dalam tiga dari empat periode waktu. Hal ini
menunjukkan bahwa selama kesulitan ekonomi, perusahaan dapat aman mengandalkan
kemampuan mereka, tetapi tidak lebih mudah disesuaikan tuas penting fungsional.
Akhirnya, penelitian ini lebih lanjut memberikan kontribusi terhadap pengembangan
DEAbased
ukuran kemampuan fungsional. meskipun sebelumnya Penelitian telah menggunakan langkah-
langkah seperti (Dutta et al, 2005;.. Nath et al, 2010), tidak ada yang diuji mereka untuk
endogeneity dengan rasio keuangan seperti return on asset (ROA). Studi kami menunjukkan
bahwa seperti berbasis DEA Tindakan tidak endogen dengan kinerja perusahaan keuangan
langkah-langkah. Dan karenanya, langkah-langkah ini dapat digunakan untuk masa depan studi
yang fokus pada kemampuan operasional dan pemasaran menggunakan data sekunder.

6.2. implikasi manajerial

Hasil kami menyediakan tiga wawasan bagi para praktisi. Pertama, operasional dan
pemasaran kemampuan masih bisa menjadi sumber keunggulan kompetitif dan tidak boleh
outsourcing tanpa hati-hati. Kedua, perusahaan dapat lebih mudah membangun kemampuan di
periode pertumbuhan ekonomi atau kemurahan hati, daripada selama kemerosotan, sehingga
manajer harus fokus pada pengembangan kemampuan saat kali baik. Ketiga, pentingnya
diberikan kepada operasi dan dampak pemasaran pengembangan kemampuan mereka serta
kinerja keseluruhan perusahaan, dan karenanya, CEO harus berusaha untuk memberikan
pentingnya fungsi-fungsi ini. Kami mengeksplorasi ini dan lainnya wawasan lebih rinci di
bawah.
Literatur tentang outsourcing telah sering memperingatkan melawan outsourcing kegiatan
yang inti untuk keunggulan kompetitif perusahaan (Barthelemy, 2003). Pisano dan Shih (2009)
mencatat bahwa perusahaan-perusahaan Amerika sering mengambil Outsourcing terlalu jauh dan
kehilangan penting kemampuan yang akhirnya menyakiti daya saing mereka. Ini baru-baru ini
digambarkan oleh kasus proyek Dreamliner Boeing 787, yang menderita beberapa masalah
kualitas, penundaan, dan anggaran over-run karena outsourcing besar desain dan pembuatan
komponen penting (Denning, 2013).
Dengan menunjukkan bukti empiris untuk berkelanjutan dan signifikan efek tidak bisa
kemampuan operasional, pekerjaan kami menyediakan penting bimbingan untuk manajer.
Karena operasi sering pusat ke keunggulan kompetitif perusahaan, top manajemen pengambil
keputusan harus berhati-hati ketika mempertimbangkan operasi Outsourcing kegiatan. Hal yang
sama dapat dikatakan untuk kegiatan pemasaran, karena Kemampuan pemasaran telah terbukti
memiliki efek yang sama kuat di kedua puncak ekonomi dan palung. Khususnya, dalam tiga dari
empat periode waktu, kemampuan operasional memiliki efek signifikan lebih besar pada kinerja
dari pemasaran kemampuan. Hasil ini berasal dari lingkup yang lebih besar dari operasi tugas
untuk fungsi keseluruhan perusahaan. Karena sampel kami itu besar dan memanjang, kami
merasa bahwa hasilnya memadai menangkap situasi pasar korporat rata-rata. Kami mengakui
bahwa contoh-contoh dan situasi yang ada kemampuan pemasaran di mana mungkin penting
untuk kelangsungan hidup perusahaan, dan kami tidak menunjukkan bahwa perusahaan secara
eksklusif berfokus pada operasi di Beban pemasaran. Sebaliknya, kita menekankan pusat peran
operasi dalam mewujudkan profitabilitas dan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Hal ini
menunjukkan bahwa fungsi operasi harus diperlakukan dengan kepentingan strategis karena
signifikan yang lebih besar cance untuk kinerja perusahaan. Dengan demikian, hasil kami
memberikan yang kuat counterevidence dengan apa yang beberapa studi pemasaran telah
mengusulkan, mana kemampuan pemasaran mengambil tengah panggung (misalnya, Krasnikov
danJayachandran, 2008).
6.3. Keterbatasan dan studi masa depan
Penelitian ini dibatasi dalam beberapa cara yang harus ditangani oleh penelitian masa
depan. Data sekunder diaktifkan baik membujur analisis dan menangkap efek dari kondisi
ekonomi tetapi pada
biaya berkurang presisi beberapa konstruksi seperti fungsional pentingnya. penelitian masa
depan harus menggunakan metode lain seperti survei penelitian dan studi kasus untuk
memverifikasi hasil ini. studi kasus dan metodologi survei bisa membuktikan sangat berguna jika
waktunya pengumpulan data cocok dengan perubahan drastis dalam ekonomi kondisi. Dalam
skenario seperti itu responden bisa memberikan masukan pada situasi perusahaan mereka
sebelum dan setelah perubahan.
Penelitian ini secara diam-diam dikonsep operasi dan fungsi pemasaran silo atau entitas
independen dengan sedikit tumpang tindih. Dalam berbagai organisasi silo fungsional tradisional
nyata berkurang oleh ekstensif menggunakan tim lintas fungsional. penelitian masa depan harus
belajar bagaimana penggunaan tim lintas fungsional, dengan anggota dari operasi dan fungsi
pemasaran mempengaruhi keunggulan kompetitif dan kemampuan untuk bertahan kemerosotan
ekonomi. Hasil penelitian ini menunjukkan bagaimana pentingnya diberikan oleh top manajemen
operasi dan pemasaran fungsi dampak kemampuan fungsi dan kinerja perusahaan secara
keseluruhan dalam perubahan kondisi ekonomi untuk kelompok industri yang luas. Ini
Hasil bisa berbeda di beberapa industri. Misalnya di matang industri dengan teknologi
yang stabil, semua perusahaan mungkin telah mencapai tingkat yang sama dari keunggulan
operasional. Kelangsungan hidup industri seperti mungkin tergantung pada kemampuan untuk
menciptakan loyalitas merek sendiri. Juga industri ditandai dengan tingkat ekstrim dinamisme di
mana pelanggan preferensi berubah dengan cepat dapat berperilaku berbeda. Penemuan masa
depan harus menjelaskan kondisi batas dari hasil kami.
Lampiran B. Identifikasi "Krisis" periode kami

Menurut pernyataan resmi dari Biro Nasional Penelitian Ekonomi (NBER), sampel kami
berisi dua resesi periode, starting pertama pada tahun 2001 dan yang kedua pada tahun 2008.
Dalam kami analisis, kita menggunakan istilah "krisis" untuk merujuk ke bisnis yang merugikan
kondisi, untuk menghindari dibatasi oleh ekonomi yang ketat definisi resesi dan untuk
menghindari kebingungan dengan berbeda definisi resesi. Menurut NBER, akhir palung dalam
output ekonomi yang menandai akhir dari resesi dialami menjelang akhir tahun 2001 untuk
resesi pertama. Namun, berdasarkan ukuran lain kinerja ekonomi dan statistik keuangan sampel
kami, kami menandai 2001-2003 sebagai periode resesi.
NBER hanya melihat tindakan berbasis hasil untuk menentukan resesi. Ketika
perusahaan menghadapi penurunan penjualan dan kegiatan ekonomi, mereka sering menurunkan
harga mereka, dan peningkatan output sering tanda pertama dari pemulihan. Namun, dari sudut
pandang profitabilitas perusahaan dari lihat, peningkatan output dari rendah resesi mungkin
hanya disebabkan oleh penurunan dan diskon harga sementara perusahaan masih menghadapi
tekanan ke bawah yang ekstrim pada profitabilitas. Dengan demikian, saham kinerja pasar sering
digunakan sebagai indikator ketika perusahaan akan kembali ke profitabilitas setelah resesi.
Kecelakaan tersebut Indeks Dow Jones Industrial pasca teroris tragis serangan terhadap Amerika
Serikat pada tahun 2001 telah diikuti pada tumit kecelakaan NASDAQ pada tahun 2000 karena
gelembung dot-com.ta pasar saham, serta angka pengangguran, melukis gambar resesi untuk
tahun 2002 dan sebagian tahun 2003 (lihat "Awal,
2000-an resesi, "t.t.). Dan berdasarkan statistik pengangguran dan data pasar saham, resesi 2001
berakhir di paruh kedua 2003 (lihat "Awal, tahun 2000-an resesi," t.t.). Ini sejalan dengan kami
sampel data juga, yang menunjukkan sangat signifikan dan kuat efek negatif dalam ukuran
kinerja perusahaan di industri untuk tahun 2001, 2002, dan 2003, dengan perbaikan signifikan
terlihat pada tahun 2004. Efek negatif dari 2002 dan 2003 adalah sangat dekat besarnya dengan
efek pada tahun 2001 dan 2008
(Dua tahun yang secara resmi dianggap "resesi" oleh NBER). Oleh karena itu, periode resesi
pertama didefinisikan sebagai 2001, 2002 dan 2003 dalam analisis ini.
Resesi kedua dimulai pada bulan Desember 2007, secara resmi dinyatakan oleh NBER
(Isidore, 2008). resesi ini dianggap telah berakhir pada pertengahan 2009 oleh NBER (
"Pengumuman Juni 2009 siklus bisnis melalui / akhir resesi terakhir, 2010 "). Namun,
berdasarkan angka pengangguran, kepercayaan konsumen yang rendah, meningkatnya krisis
utang keuangan, angka inflasi dan persepsi konsumen (Lihat "Akhir tahun 2000-an resesi," t.t.),
tahun 2009 dan 2010 yang "resesi" dan karenanya, bagian dari penurunan kami diidentifikasi
periode. Hal ini dikuatkan oleh sampel kami, yang menunjukkan rendah kinerja perusahaan rata-
rata pada tahun 2009 dan 2010. Catatan bahwa kami hasilnya tidak sensitif terhadap masuknya
2010 dan, karenanya, bahkan jika 2010 dikeluarkan, kesimpulan kami tidak berubah. Sebelum
resesi 2001, ekonomi Amerika Utara pertumbuhan. Menurut NBER, ekonomi AS mengalami
sepuluh tahun ekspansi ekonomi mulai dari Maret 1991-2000 (Hall et al., 2001), pada tingkat
pertumbuhan PDB tahunan di atas 3% rata-rata. yg menandakan resesi periode dibawa
penurunan tak terduga dan tajam permintaan. Berkontribusi untuk permintaan menurun ini
sedang efek kehilangan pekerjaan, pemotongan belanja oleh perusahaan, dan mengurangi belanja
konsumen yang karena krisis ekonomi yang dirasakan. Periode setelah penurunan pertama diberi
label "recovery" untuk mencerminkan fakta bahwa itu adalah terletak tepat setelah signifikan,
penurunan berkelanjutan. Hal ini karena meskipun angka PDB mungkin mencerminkan
pertumbuhan moderat dalam periode ini, kita tidak bisa mengklaim periode ini mirip dengan
waktu tahun 1990-an awal periode, sebagai perusahaan dan konsumen akan terpengaruh oleh
resesi terakhir finansial dan psikologis. Sebagai hasil dari perbedaan besar dalam lingkungan
ekonomi yang dihadapi oleh perusahaan di tahun 1990-an dan kemudian di masa resesi, setiap
memanjang adil Analisis harus memasukkan perbedaan ini dalam model statistik. Kita
memperlakukan semua empat periode waktu secara terpisah bukannya penggabungan resesi dan
non-resesi bersama-sama, karena kemerosotan mungkin memiliki berbeda karakteristik dan masa
pertumbuhan moderat antara dua kemerosotan mungkin tidak sama dengan jangka waktu yang
panjang berkelanjutan sederhana pertumbuhan ekonomi.