PERENCANAAN SDM DAN TOTALITAS

KEGIATAN MSDM

Dosen Pengampu : Dr. I Gede Riana, SE., M.M.

Disusun Oleh :

Ni Luh Gede Krismonita Sari 1707521022

Made Bintang Sriwahyuni 1707521026

Elianora Inguk 1707521032

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2019
 POKOK BAHASAN

1. PSDM dengan Pelatihan dan Pengembangan

2. PSDM dengan Perencanaan Karir
3. PSDM dengan Penilaian Kerja
4. PSDM dengan Kompensasi
1. PSDM dengan Pelatihan dan Pengembangan
Pengertian dan Tujuan Pelatihan dan Pengembangan
Setelah karyawan diterima melalui proses rekrutmen dan seleksi, maka karyawan
akan ditempatkan pada posis dan jabatan yang ditentukan. Karyawan baru biasanya akan
mengalami orientasi dan sosialisasi pada dirinya untuk membiasakan diri pada pekerjaan
dan lingkungan baru. Penanggung jawab program orientasi ini adalah kepala departemen
personalia dan penyelia langsung. Program ini diharapkan dapat membantu karyawan
baru untuk beradaptasi dengan karyawan lain dan kondisi kerja yang baru. Persiapan
jenjang karir karyawanlah yang dimaksud dengan pengembangan karyawan. Program
pelatihan dan pengembangan tidak hanya dilakukan oleh departemen sumber daya
manusia di dalam organisasi sendiri, tetapi tidak menutup kemungkinan dilakukan oleh
lembaga/konsultan lain yang memang disewa oleh rekrutmen untuk membantu program
ini.
Langkah-Langkah Pelatihan dan Pengembangan
a. Mengidentifikasi Kebutuhan Pelatihan
Dalam tahap awal, organisasi perlu membuat identifikasi kebutuhan pelatihan dan
pengembangan. Hal yang dapat dilakukan dalam tahap awal ini adalah:
- Evaluasi Prestasi. Melakukan monitoring kepada setiap karyawan dan hasilnya
dibandingkan dengan standar prestasi atau target rekrutmen. Karyawan yang
mempunyai prestasi kurang atau dibawah standar yang telah ditetapkan
organisasi, mengidikasikan organisasi perlu mengadakan program pelatihan dan
pengembangan karyawan.
- Analisis Persyaratan Kerja. Organisasi perlu mengetahui kemampuan dan
keahlian yang dimilki karyawan. Apabila karyawan diserahi tugas atau
pekerjaan, tetapi tidak memiliki keterampilan yang mendukung pekerjaan
tersebut maka karyawan tersebut memerlukan pelatihan.
- Analisis Organisasi. Analisis organisasi bertujuan untuk mengetahui apakah
tujuan organisasi secara keseluruhan sudah tercapai atau belum.
- Survei Sumber Daya Manusia. Seluruh manajemen dan karyawan diminta
menjelaskan masalah dan hambatan yang dihadapi selama program ini
berlangsung untuk mengetahui tindakan apa yang akan dilakukan untuk
menyelesaikan masalah tersebut
b. Menentukan Tujuan Pelatihan dan Pengembangan
Langkah selanjutnya adalah dengan menentukan tujuan program. Berbagai bentuk
alternatif tujuan lainnya memang harus secara gamblang ditentukan untuk
mengetahui kearah mana rekrutmen akan membentuk sumber daya manusianya
dengan aplikasi program ini. Berikut langkah-langkahnya;
 - Mengidentifikasi keterampilan-keterampilan kinerja jabatan khusus yang
dibutuhkan untuk memperbaiki kinerja dan produktivitas.
- Memastikan bahwa program akan sesuai dan cocok dengan tingkat pendidikan,
pengalaman dan keterampilan mereka, serta motivasi peserta.
- Melakukan survei untuk mengembangkan sasaran pengetahuan dan kinerja yang
dapat diukur.
c. Merencanakan dan Mengembangkan Program Pelatihan dan Pengembangan
Setelah tujuan teridentifikasi maka organisasi perlu membuat perencanaan sekaligus
mengembangkan program ini. Langkah berikut bisa menjadi pedoman untuk:
- Tujuan instruksional, metode, media, gambaran dan urutan dari isi, contoh, latian
dan kegiatan.
- Pastikan semua bahan seperti naskah, video, buku pedoman, buku peserta ditulis
dengan jelas dan cocok dengan sasaran program.
- Semua program hendaknya ditangani dengan profesional.
d. Implementasi Program
Organisasi perlu memotivasi peserta program untuk mendorong keberhasilan mereka
dalam lokakarya yang berfokus pada penyajian pengetahuan dan keterampilan selain
isi pelatihan. Program pelatihan tersebut disosialisasikan pada peserta dan dibuat
representatif untuk revisi final pada hasil akhir untuk memastikan efektivitas program
. program ini dilakukan dengan 2 metode, yaitu on the job training dan off the job
training.
- On The Job Training. OJT adalah pelatihan pada karyawan untuk mempelajari
bidang pekerjaannya sambil benar-benar mengerjakannya. Beberapa bentuk
pelatihan OJT adalah antara lain :
Couching/Understudy. Bentuk pelatihan dan pengembangan ini dilakukan
ditempat kerja oleh atasan atau karyawan yang berpengalaman. Metode ini
dilakukan dengan pelatihan secara informal dan tidak terencana dalam melakukan
pekerjaan seperti menyelesaikan masalah, partisipasi dengan tim, kekompakan,
pembagian pekerjaan, dan hubungan dengan atasan atau teman kerja.
Pelatihan Magang/Apprenticeship training. pelatihan yang mengombinasikan
antara pelajaran di kelas dengan praktik di tempat kerja setelah beberapa teori
diberikan kepada karyawan.
- Off the Job Training, terdiri dari:
Lecture. Teknik ini seperti kuliah dengan presentasi atau ceramah yang diberikan
penyelia/ pengajar pada kelompok karyawan
Presentasi dengan Video. Teknik ini menggunakan media video, film atau televisi
sebagai sarana presentasi tentang pengetahuan atau bagaimana melakukan suatu
pekerjaan.
 Vestibule Training. pelatihan dilakukan di tempat yang dibuat seperti tempat kerja
yang sesungguhnya dna dilengkapi dengan fasilitas peralatan yang sama dengan
pekerjaan sesungguhnya.
Role Playing (bermain peran). Teknik pelatihan ini dilakukan seperti simulasi
dimana peserta memerankan jabatan atau posisi tertentu untuk bertindak dalam
situasi yang khusus.
Studi Kasus. Teknik ini dilakukan dengan memberikan sebuah atau beberapa
kasus manajemen untuk dipecahkan dan didiskusikan di kelompok atau tim
dimana masing-masing tim akan saling berinteraksi dengan anggota tim yang
lainnya.
Self Study. Merupakan teknik pembelajaran sendiri oleh peserta dimana peserta
dituntut untuk proaktif melalui media bacaan, materi, video, kaset dan lain-lain.
Program Pembelajaran. Pelatihan ini seperti Self Study, tapi kemudian peserta
diharuskan membuat rangkaian pertanyaan dan jawaban dalam materi sehingga
dalam pertemuan selanjutnya rangkaian pertanyaan tadi dapat disampaikan pada
penyelia atau pengajar untuk diberikan umpan balik.
Laboratory Training. latihan untuk meningkatkan kemampuan melalui berbagai
pengalaman, perasaan, pandangan , dan perilaku diantara para peserta.
Action Learning. teknik ini dilakukan dengan membentuk kelompok atau tim
kecil dengan memecahkan permasalahan dan dibantu oleh seorang ahli bisnis dari
dalam perusahaan atau luar perusahaan.
e. Evaluasi dan Monitoring Program
Nilailah program yang dijalankan menurut:
- Reaksi. Dokumentasikan reaksi langsung peserta terhadap latihan.
- Belajar. Gunakan umpan balik dengan pre-tes dan pasca tes untuk mengukur
apakah telah dipelajari peserta.
- Perilaku. Catat reaksi kinerja peserta setelah selesai program untuk mengetahui
sejauh mana peserta dapat menerapkan keterampilan dan pengetahuan baru pada
pekerjaannya.
- Hasil. Tentukan tingkat perbaikan kinerja jabatan dan nilai pemeliharaan yang
dibutuhkan.

2. PSDM Dan Perencanaan Karir

Perencanaan Karier

1. Pengertian perencanaan karier

Karier adalah semua jabatan/pekerjaan yang dimiliki/dipegang selama kehidupan
kerja seseorang. Perencanaan karier adalah suatu perencanaan tentang
 kemungkinan seorang karyawan suatu organisasi atau perusahaan sebagai individu
meniti proses kenaikan pangkat atau jabatan sesuai persyaratan dan
kemampuannya.

2. Ruang lingkup perencanaan karier

Ruang lingkup perencanaan karier mencakup hal-hal sebagai berikut:

 Perencanaan jenjang jabatan atau pangkat karyawan

Terdapat piramida kepangkatan yang serasi sesuai dengan prinsip rentang
kendali (span of control) dalam suatu organisasi/perusahaan karena Semakin
tinggi pangkat, semakin terbatas pula jumlah personil yang menduduki
kepangkatan tersebut.
Perencanaan jenjang jabatan atau pangkat karyawan perlu memperhatikan
faktor-faktor diantaranya: sifat tugas, beban tugas dan tanggung jawab yang
dipikul pejabat yang bersangkutan.

 Perencanaan tujuan-tujuan organisasi/perusahaan.

Tujuan-tujuan organisasi mulai dari tingkat teratas sampai dengan eselon-
eselon dibawahnya, akan menentukan jalur karir anggota organisasi
bersangkutan. Disinilah kemampuan intelektual maupun kepribadian
kepemimpinan akan diuji, untuk dapat meniti karier tersebut.
Tujuan organisasi sangat penting dirumuskan agar setiap anggota organisasi
mempunyai tujuan yang jelas terarah. Dari tujuan organisasi akan dapat
ditentukan:

a. Besar kecilnya misi organisasi

b. Berat ringannya tugas pekerjaan

c. Spesifikasi pekerjaan yang perlu dirumuskan

d. Jenis kelompok pekerjaan yang perlu disusun

e. Kuantitas dan kualitas personel yang diperlukan

3. Penyusunan perencanaan karier
Terdapat empat hal pokok dalam penyusunan perencanaan karier yaitu jabatan
pokok, pola jalur karier bertahap, jabatan struktural, dan tenggang waktu jabatan.

a. Jabatan pokok dan jabatan penunjang

Jabatan pokok adalah jabatan yang fungsi dan tugas pokoknya menunjang
langsung tercapainya sasaran pokok organisasi/perusahaan. Misalnya dalam dunia
pendidikan jabatan pokoknya adalah bidang jabatan yang menangani operasional
pendidikan dan pengajaran.
Jabatan penunjang adalah jabatan yang fungsi dan tugas-tugasnya
menunjang/membantu tercapainya sasaran pokok organisasi. Jabatan penunjang
dalam dunia pendidikan adalah bagian umum dan bagian keuangan.

b. Pola jalur karier bertahap

Pola jalur karir bertahap adalah suatu pola yang menunjukkan urutan berjenjang
dan bertahap dari jabatan-jabatan dalamstruktur organisasi yang membentuk
karier seseorang. Disini sangat diperhatikan latar belakang pendidikan dan
pengalaman tugas dari masing-masing individu.

c. Jabatan struktural
Jabatan struktural adalah jabatan karier, artinya jenjang jabatan yang
diperuntukkan bagi mereka yang diarahkan kejenjang lebih tinggi dalam
organisasi. Disini sangat diperlukan kematangan psikologis dan kemantapan
kemampuan pribadi masing-masing.

d. Tenggang waktu
Masa jabatan seseorang dalam organisasi sebaiknya ditentukan secara tegas dan
tepat.

a. Pertimbangan dan perencanaan karier

1) Masa jabatan yang singkat

Jika seseorang memangku jabatan cukup singkat akan

mengakibatkan:
  Mereka belum mengenal dan menghayati pekerjaan yang menjadi
tanggung jawabnya

 Belum terselesainya program kerja yang mungkin sudah

ditetapkan

 Penghayatan pada jabatan sebelumnya belum mendalam,tetapi

sudah menyiapkan diri untuk tugas baru

 Menimbulkan pertanyaan yang tidakmudah untuk dijawab untuk

mengetahui penyebabnya.

2) Masa jabatan yang terlalu lama

Masa jabatan yang terlalu lama juga menimbulkan gejala yang
tidak sehat, akibat-akibatnya antara lain:

 Adanya rasa bosan karena kurang bervariasi

 Sikap pasif dan apatis sehingga menurunnya motivasi dan

inisiatif dalam bekerja

 Kurang munculnya ide-ide baru/kreatifitas karena

kurangnya tantangan yang berarti

 Menimbulkan iklim kerja yang statis

3) Keinginan pindah jabatan

Berbagai penyebab keinginan pindah jabatan antara lain:

 Seseorang yang terlalu lamamenjebat didaerah terpencil

sehingga tidakmudah mengembangkan diri

 Perasaan kurang tepat pada jabatannya sekarang

 Merasa bahwa jabatan sekarang sekedar batu loncatan

untukmeniti karier lebih lanjut

b. Informasi dan konseling pada perencanaan karier

  Informasi karier
Adanya informasi/penjelasan yang lengkap tentang perencanaan karier
bagi para anggota organisasi/karyawan memudahkan anggota organisasi
untuk mengetahui ketentuan, persyaratan, jenjang/arah karier dalam
organisasi. Pemberian informasi karier dapat dilakukan melalui ceramah,
pidato pengarahan, surat edaran, lokakarya, seminar, social meeting, dan
sebagainya.

 Konseling karier
Menurut T. Hani Handoko, pembimbing karier perlu menyadari bahwa
karier merupakan bagian dari rencana hidup seseorang sehingga rencana
karier yang ditetapkan seharusnya adalah bagian integral dari rencana
hidupnya. Sehingga perlu adanya bimbingan karier untuk penilaian pribadi
dalam suatu organisasi. Penilaian pribadi tersebut meliputi minat, bakat,
kemampuan, motivasi, semangat, ketrampilan, dan moral seseorang.

c. Manfaat perencanaan karier

Manfaat perencanaan karier dapat dikemukakan sebagai berikut:

 Mengembangkan karyawan yang dapat dpromosikan. Perencanaan karir

dapat membantu suplai karyawan internal terutama karyawan yang
potensial.

 Menurunkan perputaran karyawan (turnover). Perhatian terhadap karir

individual dapat meningkatkan loyalitas pada organisasi tempat mereka
bekerja.

 Mengungkap potensi karyawan. Adanya perencanaan karir yang jelas

mendorong individu untuk menggali potensi masing-masing untuk
mencapai sasaran karir yang diinginkan.

 Mendorong perubahan. Perencanaan karir yang baik mendorong

semangat kerja karyawan dan motivasi kerja dapat dipelihara.

 Mengurangi penimbunan. Perencanaan karir dapat membantu karyawan

yang tidak berkualifikasi untuk maju.
  Memuaskan kebutuhan karyawan. Perencanaan karir berarti adanya
pengakuan dan penghargaan terhadap individu karyawan.

 Membantu pelaksanaan kegiatan-kegiatan karyawan yang telah disetujui.

Perencanaan karier yang efektif dan realistis mendorong para pekerja
dapat lebih proaktif dan dapat mengantisipasi setiap masalah dan
tantangan secara lebih baik.

Tanggung jawab pengembangan karier

Dalam hal tanggung jawab, pengembangan karier dibedakan menjadi dua pendekatan
yaitu:

a. Dengan pendekatan tradisional

 perencanaan pengembangan karier disusun dan ditetapkan oleh organisasi/

perusahaan secara sepihak.

 Pelaksanaan pengembangan karier tergantung sepenuhnya pada organisasi.

 Control hasil pengembangan karier dilakukan secara ketat oleh organisasi

 Pengembangan karier diartikan dan dilaksanakan melalui kegiatan

promosi ke jenjang/ posisi yang lebih tinggi.

b. Dengan pendekatan baru

 pengembangan karier harus diterima bukan sekedar berarti promosi ke

jabatan/ posisi yang lebih tinggi. Disini, pengembangan karir adalah
motivasi untuk maju dalam bekerja diligkungan suatu organisasi

 sukses karier yang dimaksud diatas berarti seorang pekerja mengalami

kemajuan dalam bekerja, berupa perasaan puas dalam suatu atau setiap
jabatan/ posisi yang dipercaya oleh organisasi. Karena dapat dilaksanakan
secara efektif dan efisien.

 Sukses dalam pengembangan karier yang berarti mengalami kemajuan

dalam bekerja, adalah meningkatkan pengetahuan dan keterampilan/
 keahlian, sehingga menjadi lebih berprestasi/ produktif sebagai pekerja
yang kompetitif.

 Para pekerja harus menyadari bahwa untuk memperoleh kemajuan dalam

bekerja merupakan tanggung jawabnya sendiri. Dengan kata lain,
pengembangan karier berada ditangan pekerja masing-masing, yang
memerlukan kemampuan mengelola (manajemen) diri sendiri.

Dari dua pendekatan seperti yang telah disebutkan diatas, pedekatan secara traditional
memiliki kelemahan:
a) Pengembangan karier berlangsung tidak efektif
b. ) Perusahaan sulit unggul dalam lingkungan bisnis yang kompetitif.

Manajemen pengambangan karier

Setiap pekerja yang merencanakan pengembanagn karier perlu bersikap dan bertindak
sebagai berikut:
Manajemen pengembangan karier berlangsung secara dua arah:

1. Arah pertama harus datang dari para pekerja dengan aktif merencanakan dan
melakukan kegiatan ke arah kemajuan dan perkembangan untuk mewujudkan
karier yang sukses

2. Arah kedua dalam pengembangan karier harus datang dari organisasi untuk
membantu dan memberi peluang bagi pekerja yang potensial dalam
mengembangkan karier
Bantuan organisasi dalam pengembagan karier dapat berupa hal-hal sebagai
berikut:

a. organisasi harus menempatkan para pekerja sebgai pertner yang harus dibantu
sepenuhnya dalam mengembangkan kariernya

b. organisai wajib membantu para pekerja untuk mengetahui kemampuan dan

keterampilan untuk melaksanakan pekerjaan

c. organisasi perlu memberikan dorongan kepada para pekerja agar menegelola

kariernya sejalan dengan strategi organisasi dan pengembnagannya
 d. data yang dimiliki organisasi untuk perencanaan SDM sebagai keputusan masa
mendatang dapat dipadankan dengan tujuan pekerja dalam manajemen
pengambangan karier

e. organisasi harus memepergunakan data hasil penilaian kerja agar dapat

menempatkan pekerja secara tepat untuk jabatan tertentu

hubungan kebutuhan pengembangan karier pekerja secara individu dengan kebutuhan

pengambangan karier organisasi harus sejalan

3.PSDM dengan Penilaian Kerja

Evaluasi kinerja merupakan evaluasi formal terhadap prestasi karyawan. Evaluasi

tersebut dapat dilakukan secara informal, misal manajer menegur kesalahan karyawan
atau memuji karyawan apabila berhasil meyelesaikan suatu pekerjaan dengan baik.
Informasi seperti ini mempunyai keuntungan karena karyawan dapat memperoleh
umpan balik dengan cepat, langsung setelah karyawan melakukan kesalahan atau
berhasil menjalankan tugas.
Evaluasi prestasi ini secara formal mempunyai beberapa fungsi. Pertama, evaluasi
prestasi dapat digunakan untuk menilai efektivitas seleksi karyawan. Jika setelah
pelatihan atau pengembangan karyawan menunjukkan kemajuan prestasi maka pelatihan
menunjukkan tanda-tanda efektif. Kedua, evaluasi prestasi sering dipakai sebagai dasar
penggajian, promosi, atau pelatihan yang diperlukan. Ketiga, evaluasi prestasi dapat
memberikan umpan balik kepada karyawan. Umpan balik tersebut bermanfaat untuk
mengembangkan perencanaan di masa datang.
a. Manfaat Evaluasi Kinerja
Penilaian prestasi adalah proses dimana organisasi menilai atau mengevaluasi prestasi
kerja karyawan. Aktivitas ini dapat memberikan umpan balik dan koreksi terhadap
pengambilan keputusan organisasi tentang pelaksanaan kerja mereka. Adapun manfaat
evaluasi prestasi/kinerja adalah sebagai berikut :
- Meningkatkan Prestasi Karyawan
dari hasil kerja atau pekerjaan karyawan, dapat diketahui masalah dan
produktivitas mereka dalam bekerja. Dengan demikian, karyawan dapat
memperbaiki atau meningkatkan prestasi setelah mengetahui hasil atau umpan
balik dari adanya evaluasi tersebut.
- Standar Kompensasi yang Layak
 dari hasil evaluasi prestasi, manajer dapat mengetahui berapa upah atau
kompensasi yang layak yang harus diberikan pada karyawan. Hal ini pentng
karena evaluasi prestasi dapat membantu dalam pengambilan keputusan manajer,
pemberian upah , bonus, insentif, dan bentuk kompensasi lain sudah layak dan
adil bagi karyawan.
- Penempatan Karyawan
pada periode tertentu, karyawan akan mengalami promosi, mutasi, transfer, dan
demosi. Oleh karena itu, sebelum keputusan ini diambil, manajer dapat melihat
hasil prestasi karyawan dalam sebuah evaluasi yang sudah dilakukan sehingga
dapat meminimalisasi risiko kesalahan dalam penempatan karyawan.
- Pelatihan dan Pengembangan
hasil evaluasi dapat diketahui oleh manajer, dimana manajer melihat apakah
program pelatihan dan pengembangan diperlukan atau tidak. Apabila hasil
evaluasi menunjukkan banyak kekurangan atau hasil yang negatif maka sudah
saatnya diperlukan program pelatihan dan pengembangan, baik untuk karyawan
baru atau karyawan senior. Namun, hasil yang baik atau positif hendaknya tidak
membuat organisasi tidak berbesar hati dulu, karena pelatihan dan pengembangan
selalu dibutuhkan untuk penyegaran bagi karyawan.
- Jenjang Karir
dari evaluasi prestasi, manajer dapat menyusun jalur karir karyawan sesuai
dengan prestasi yang telah ditunjukkan karyawan.
- Penataan Staff
hasil prestasi yang baik atau buruk, mencerminkan bagaimana manajemen
mengatur pembagian sumber daya manusia di dalam organisasi.
- Minimnya Data Informasi
Informasi yang akurat sangat dibutuhkan organisasi untuk mengambil keputusan
guna menempatkan karyawan, promosi, mutasi, transfer, mutasi, demosi,
kebutuhan program pelatihan dan pengembangan, jenjang karir karyawan, dan
komponen-komponen lain dalam sistem informasi manajemen sumber daya
manusia. Informasi ini sangat penting untuk mengurangi kesalahan pengambilan
keputusan yang tidak tepat.
- Kesalahan Desain Pekerjaan
Adanya indikasi hasil evaluasi prestasi yang buruk merupakan tanda adanya
kesalahan dalam deskripsi desain pekerjaan yang tidak atau kurang cocok pada
karyawan. Untuk itu manajer perlu meikirkan bagaimana mengatasi
permasalahan tersebut.
- Peluang Kerja Yang Adil
 Peluang kerja yang sama dan adil bagi karyawan bisa didapat apabila manajer
melihat hasil evaluasi dan mempertimbangkan kesempatan pekerjaan yang layak
dan menantang bagi karyawan yang menunjukkan prestasi bagus.
- Tantangan Eksternal
Penilaian prestasi juga tergantung dari faktor lain, seperti kepentingan pribadi,
kondisi finansial, kondisi kinerja, keluarga, kesehatan karyawan, dan sebagainya.
b. Hambatan dalam Evaluasi Kinerja
Evaluasi yang dilakukan dengan adil diharapkan dapat meningkatkan produktivitas
karyawan. Karyawan yang tidak berprestasi baik akan memperoleh umpan balik dan
diharapkan akan meningkatkan prestasinya. Namun, terkadang cara evaluasi tidak
memperbaiki kondisi. Karyawan yang mendapat teguran atau punya penilaian tidak
baik di mata pimpinan akan merasa tersinggung atau putus asa. Hal ini akan semakin
memperburuk prestasinya. Dengan demikian manajer harus hati-hati dalam
menjelaskan evaluasinya terhadap karyawan. Evaluasi diharapkan menjadi proses
kontinu yang merupakan bagian integral dan proses interaksi antara manajer dengan
karyawan. Beberapa faktor yang menjadi hambatan dalam penilaian evaluasi prestasi
yang adil yaitu:
1. Perubahan standar
Standar yang tidak konsisten dan berubah-ubah akan memengaruhi
pengukuran prestasi karyawan. Sebagai contoh, manajer mungkin cenderung
memberikan penilaian yang baik terhadap karyawan yang keliatannya penurut
dibandingkan karyawan yang suka membantah, meskipun karyawan tersebut
mempunyai prestasi yang bagus.
2. Hallo effect
Terjadi apabila penilaian manajer terhadap prestasi karyawan secara
keseluruhan hanya bergantung pada satu atau beberapa aspek saja. Efek
tersebut merupakan efek berantai. Biasanya hal ini terjadi karena pimpinan
melibatkan emosi dalam sebuah penilaian, menilai terlalu lunak atau keras,
melibatkan prasangka pribadi, serta menilai berdasarkan data atau fakta dari
waktu yang paling akhir saja.
3. Perbedaan sifat manajer
Manajer mempunyai sifat dan karakter yang berbeda. Penilaian karyawan bisa
menjadi berbeda karena sifat manajer yang berbeda. Oleh karena itu,
disarankan untuk membuat standar / pedoman penilaian untuk dijadikan
patokan penilaian agae penilaian secara adil dapat diwujudkan dan karyawan
terhindar dari bias yang disebabkan karakter manajer.
4. Perbedaan stereotipe tertentu
 Manajer dapat menjadi bias karena faktor etnis, jenis kelamin, atau golongan
tertentu. Untuk menghindari hal itu, manajer harus berpegang pada pedoman /
standar tertulis dan hasil penilaian prestasi pun harus dilakukan secara tertulis
sehingga dapat dipertanggungjawabkan .
c. Teknik-Teknik Penilaian Prestasi
Sebagian besar metode evaluasi prestasi bertujuan meminimalkan risiko dan
permasalahan yang terjadi pada organisasi, khususnya pengaturan sumber daya
manusia. Beberapa metode yang dapat dipertimbangkan organisasi untuk melakukan
evaluasi prestasi bagi karyawannya adalah :

1. Rating Scale
Metode ini didasarkan pada suatu skala dari sangat baik, baik, cukup,
kurang baik, dan jelek. Bentuk ini sangat umum dipakai oleh organisasi
dan dilakukan secara subyektif oleh penilai. Evaluasi ini membandingkan
hasil pekerjaan karyawan dengan faktor kriteria yang dianggap penting
bagi pelaksanaan kerja tersebut.
2. Checklist
Penilaian yang didasarkan pada suatu standar unjuk kerja yang sudah
dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilai memeriksa apakah
karyawan sudah mengerjakannya. Standar-standar unjuk kerja, misalnya
pegawai hadir dan pulang tepat waktu, pegawai bersedia bilamana diminta
untuk lembur, pegawai patuh pada atasan, dan lain-lain. Penilai di sini
adalah atasan langsung atau penyelia. Hampir sama dengan metode rating
scale, setiap standar penilaian dapat diberikan bobot sesuai dengan tingkat
kepentingan standar tersebut. Penilaian umumnya dilakukan secara
subyektif.
3. Critical Incident Technique
Penilaian yang didasarkan pada perilaku khusus yang dilakukan di tempat
kerja, baik perilaku yang baik maupun perilaku yang tidak baik. Penilaian
dilakukan melalui observasi langsung ke tempat kerja, kemudian mencatat
perilaku-perilaku kritis yang tidak baik atau baik, dan mencatat tanggal dan
waktu terjadinya perilaku tersebut.
4. Skala Penilaian Berjangka Perilaku (behaviorally anchored rating scale-
BARS)
Merupakan penilaian yang dilakukan dengan membuat spesifikasi unjuk kerja
dalam elemen-elemen tertentu, misalnya dosen di perguruan tinggi elemen-
elemen unjuk kerjanyaadalah memberikan pengajaran, melakukan penelitian,
 memberikan bimbingan pada mahasiswa, dan membuat soal. Selanjutnya,
masing-masing elemen diidentifikasi berdasarkan perilaku tertentu, baik
perilaku yang sangat diharapkan atau perilaku baik maupun perilaku yang
tidak baik. Contohnya dalam elemen memberikan pengajaran, pengajar
menghubungkan materi pertemuan sebelumnya dengan yang akan diberikan
sebelum memberikan kuliah, memberikan banyak ilustrasi, memberikan tugas
yang menantang, membicarakan topik yang tidak relevan, kemudian
mengurutkan dan memberi nilai pada jenis-jenis perilaku tersebutsesuai
dengan kepentingannya secara subyektif.
5. Pengamatan dan Tes Unjuk Kerja
Penilaian yang dilakukan melalui tes di lapangan. Misalnya seorang pilot
setiap enam bulan sekali menjalani tes yang meliputi pengujian pengetahuan
mengenai prosedur pelaksanaan pekerjaan dalam menerbangkan pesawat, yang
dilakukan secara langsung dengan menerbangkan pesawat atau dalam
simulator, dan tes kesehatan.
6. Metode Perbandingan Kelompok
Dilakukan dengan membandingkan seorang pegawai dengan rekan sekerjanya,
yangdilakukan oleh atasan dengan beberapa teknik seperti pemeringkatan
(ranking method), pengelompokkan pada klasifikasi yang sudah ditentukan
(force distrubution), pemberian poin atau angka (point allocation method),dan
metode perbandingan dengan karyawan lain (paired comparison).

a.metode pemberian poin : semua pagawai yang dinilai diberi poin atau
nilai yang diurutkan dari yang terbesar hingga yang terkecil, misalnya dari
skala 0 sampai dengan 100.

b. metode perbandingan dengan pegawai lain : setiap pegawai

dibandingkan dengan pegawai lain untuk menentukan siapa yang terbaik,
kemudian pegawai yang terbaik adalah pegawai yang memiliki jumlah
terbaik dibandingkan dengan yang lain.

7. Penilaian Diri Sendiri

Penilaian karyawan untuk dirinya sendiri dengan harapan pegawai tersebut

dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa
yang akan datang. Pelaksanaannya, organisasi atau atasan penilai mengemukakan
harapan-harapan yang diinginkan dari karyawan, tujuan organisasi, dan hambatan
yang dihadapi organisasi. Kemudian berdasarkan informasi tersebut, pegawai dapat
mengidentifikasi aspek-aspek perilaku yang perlu diperbaiki. Salah satu kebaikan
dari metode ini adalah dapat mencegah terjadinya perilaku membenarkan diri
(defensive behavior). Metode ini, disebut pendekatan masa depan sebab karyawan
akan memperbaiki diri dalam rangka melakukan tugas-tugas untuk masa yang akan
datang dengan lebih baik.

8. Management By Objective (MBO)

Sebuah program manajemen yang mengikutsertakan karyawan dalam proses
pengambilan keputusan untuk menentukan tujuan-tujuan yang dicapai.
Prosedurnya adalah sebagai berikut : atasan menginformasikan tujuan yang akan
dicapai unit kerjanya, yang merupakan terjemahan dari tujuan yang lebih tinggi
dan tentunya tantangan-tantangan yang mungkin dihadapi dalam pencapaian tujuan
tersebut. Kemudian, setiap individu menentukan tujuan masing-masing yang
dirundingkan dengan atasan dalam periode waktu tertentu berikut tantangan-
tantangan yang akan dihadapi dan bagaimana cara mengatasitantangan tersebut.
Dalam proses pencapaian tujuan, atasan dapat membantu dengan memberi umpan
balik. Pada akhir periode yang ditentukan , atasan dan bawahan melakukan
evaluasi pencapaian tujuan tersebut.
MBO adalah metode penilaian kinerja pada masa yang akan datang. Di sini kinerja
seseorang dinilai melalui tujuan-tujuan yang ditetapkannya serta pencapaian tujuan
tersebut. MBO memperlihatkan potensi seseorang dalam pelaksanaan tugas yang
lebih besar tanggung jawabnya pada masa yang akan datang melalui pencapaian
tujuan tersebut.
Kelebihan metode ini adalah standar unjuk kerja jelas,dapat dipahami oleh
atasan dan bawahan, dapat memotivasi karyawan, dan dapat menunjukkan
bimbingan dan dukungan yang akan diberikan dalam peningkatan unjuk kerja serta
pengembangan pegawai. Kelemahan metode ini adalah sering kali tujuan-tujuan
yang ditentukan oleh para pegawai bisa terlalu sederhana.
9. penilaian secara psikologis
Proses penilaian yang dilakukan oleh para ahli psikologi untuk mengetahui
potensi seseorang yang berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan seperti
kemampuan intelektual, motivasi, dan lain-lain yang bersifat psikologis. Penilaian
ini biasanya dilakukan melalui serangkaian tes psikologi seperti tes kecerdasan, tes
kecerdasan emosional, dan tes kepribadian yang dilakukan melalui wawancara atau
tes-tes tertulis.
 10. assessment centre
Penilaian yang dilakukan melalui serangkaian teknik penilaian dan dilakukan
oleh sejumlah penilai untuk mengetahui potensi seseorang dalam melakukan
tanggung jawab yang lebih besar. Proses pelaksanaannya dilakukan dengan
wawancara mendalam, tes psikologi, pemeriksaan latar belakang, penilaian rekan
kerja, diskusi terbuka, dan menyimulasikan pekerjaan dalam bentuk pengambilan
keputusan dari suatu masalah untuk mengetahui kekuatan-kekuatan, kemehan-
kelemahan, dan potensi seseorang. assessment centre bisanya dilakukan di suatu
tempat yang terpisah dari tempat kerja dan membutuhkan waktu yang lama dan
biaya yang besar.
d. Evaluasi Penilaian
Beberapa pendekatan yang dapat ditempuh yaitu :
1. evaluation interview: memberikan umpan balik tentang unjuk kerja masa lalu
dan potensi masa depan. Ini dilakukan dengan menggambarkan hasil penilaian
sebelumnya dan mengidentifikasi perilaku-perilaku tertentu yang harus
diulangi dan dihilangkan.
2. Tell and sell approach : menggambarkan keadaan unjuk kerja pegawai dan
meyakinkan pegawai untuk berperilaku lebih baik.
3. Tell and listen method : memberikan kesempatan kepada pegawai untuk
memberikan alasan, mempertahankan apa yang sudah dilakukan dan mencoba
mengatasi reaksi ini dengan membimbing pegawai untuk berperilaku lebih
baik.
4. Problem solving approach : mengidentifikasi berbagai problem yang dihadapi
pegawai dalam pekerjaannya melalui pelatihan, coaching dan counseling.

Beberapa pedoman yang dapat digunakan dalam proses evaluasi adalah :

1. Menekankan aspek-aspek positif dari unjuk kerja pegawai.

2. Menyatakan kepada pegawai bahwa proses evaluasi adalah untuk
memperbaiki unjuk kerja dan bukan sebagai hukuman.
3. Melakukan evaluasi secara pribadi.
4. Melakukan penilaian secara formal, paling tidak sekali setahun dan lebih
sering bagi pegawai yang memiliki unjuk kerja yang buruk.
5. Memberikan masukan secara spesifik, tidak secara umum.
6. Menekankan masukan tentang unjuk kerja, bukan ciri-ciri pribadi.
7. Tetap tenang dan tidak memberikan pendapat tentang orang yang
dievaluasi.
8. Mengidentifikasi tindakan yang dapat diambil oleh pegawai untuk
memperbaiki unjuk kerja.
 9. Menunjukkan kemauan untuk membantu pegawai dalam usahanya
memperbaiki unjuk kerja.
10. Mengakhiri proses evaluasi dengan menekankan aspek positif dan unjuk
kerja pegawai.

4.PSDM dengan Kompensasi

Kompensasi diberikan dengan tujuan memberikan rangsangan dan motivasi kepada

tenaga kerja untuk meningkatkan prestasi kerja, serta efesiensi dan efektifitas produksi.
Tingkat kompensasi akan menentukan skala kehidupan ekonomi karyawan, sedangkan
kompenasasi relatif menunjukan status dan harga karyawan. Dengan demikian, apabila
karyawan memandang bahwa bila kompensasi tidak memadai maka produktivitas,
prestasi kerja, dan kepuasan kerja karyawan akan turun.
Tujuan Pemberian Kompensasi
Adapun tujuan diberikannya kompensasi adalah;
- Mendapatkan karyawan yang berkualitas
Untuk menarik calon karyawan masuk dalam organisasi, organisasi harus
merangsang calon-calon pelamar dengan tingkat kompensasi yang cukup
kompetitif dengan tingkat kompensasi organisasi lain.
- Mempertahankan karyawan yang sudah ada
Dengan adanya kompensasi yang kompetitif, organisasi dapat mempertahankan
karyawan yang potensial dan berkualitas untuk tetap bekerja.
- Adanya keadilan
Adanya administrasi kompensasi menjamin terpenuhinya rasa keadilan pada
hubungan antara manajemen dan karyawan.
- Perubahan sikap dan perilaku
Adanya kompensasi yang layak dan adil bagi karyawan hendaknya dapat
memperbaiki sikap dan perilaku yang tidak menguntungkan serta memengaruhi
produktivitas kerja. Perubahan-perubahan sikap dan perilaku ini tercermin dari
rasa tanggung jawab, pengalaman, kesetiaan pada perusahaan serta motivasi dan
prestasi yang meningkat dalam bekerja.
- Efisiensi biaya
Program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk mendapatkan dan
mempertahankan sumber daya manusia pada tingkat biaya yang layak.
- Administrasi legalitas
Dalam administrasi kompensasi juga terdapat batasan legalitas karena diatur oleh
pemerintah dalam sebuah undang-undang. Tujuannya agar organisasi tidak
sewenang-wenang memperlakukan karyawan sebagai aset perusahaan.
 DAFTAR PUSTAKA

 Ardana, Komang dkk.2012.Manajemen Sumber Daya Manusia,Edisi pertama.Yogyak

arta:Graha Ilmu.