Markets versus Firms

Produksi terjadi baik didalam perusahaan atau lintas pasar. Misalnya, perangkat lunak
komputer diproduksi oleh perusahaan perangkat keras komputer dan dibundel dengan komputer,
sementara perangkat lunak lain diproduksi dan dijual secara terpisah. Atau, yang konsumen
dapat membeli komponen secara terpisah dan merakit sistem yang lengkap.
Ronald Coase berpendapat bahwa perusahaan menurunkan transaksi tertentu dibawah
biaya, berapa biayanya untuk mendapatkan barang atau jasa yang setara dalam satu transaksi
pasar. Menduga bahwa perusahaan ada ketika mereka memiliki biaya lebih rendah daripada
pasar. Produksi tim, yang dibahas sebelumnya, adalah salah satu cara perusahaan dapat memiliki
biaya lebih rendah daripada pasar. Ketika suatu perusahaan dapat mengganti satu transaksi yang
terjadi di dalam perusahaan untuk kontrak pasar eksternal, total biaya kontrak biasanya lebih
rendah.
Semakin lama jangka waktu kontrak, semakin sulit dan mahal untuk dinegosiasikan dan
untuk menentukan tugas masing-masing pihak. Perusahaan menghilangkan serangkaian kontrak
pasar jangka pendek dan digantikan dengan kontrak jangka panjang tunggal. Misalnya, jika
perusahaan memiliki proyek jangka panjang untuk mengembangkan perangkat lunak komputer
yang canggih, kemungkinan besar perangkat lunak tersebut akan dikembangkan di dalam
perusahaan sebagai lawan dibeli dari perusahaan luar.
Analisis Coase telah mengarah pada proposisi penting dalam ekonomi. Perusahaan yang
bertahan di persaingan harus memiliki keunggulan komparatif dalam membangun kontrak untuk
internal produksi. Perusahaan yang bertahan memiliki biaya transaksi yang lebih rendah daripada
pasar.
Meskipun demikian, pasar melakukan fungsi-fungsi tertentu yang jauh lebih baik
daripada perusahaan. Pada akhirnya, pasar ada karena hak untuk mentransfer kepemilikan suatu
aset dan menerima hasilnya. Seperti dicatat sebelumnya, individu atau perusahaan memiliki hak
keputusan sehubungan dengan sumber daya yang mereka miliki, termasuk hak untuk
menggunakan sumber daya yang mereka inginkan (dalam batas-batas hukum), hak untuk
menjual sumber daya, dan hak atas hasil penjualan. Pasar mendisiplinkan mereka yang memiliki
sumber daya untuk menggunakannya dengan cara mereka yang bernilai tertinggi. Jika pemilik
menurunkan nilai aset mereka dengan tidak merawatnya dengan baik, pasar menghukum mereka
dengan menurunkan harga jual kembali. Jadi, pasar tidak hanya mengukur kinerja pengambil
keputusan, tetapi juga menghargai atau menghukum perilaku itu. Faktanya, pasar melakukan tiga
hal secara otomatis yang hanya dapat dicapai oleh organisasi (perusahaan) melalui perangkat
administratif yang rumit: (1) mengukur kinerja, (2) kinerja penghargaan, dan (3) hak partisi
untuk penggunaannya yang bernilai tinggi.
Karena harga aset saat ini mencerminkan arus kas masa depan yang terkait dengannya,
keputusan hak atas bagaimana aset akan digunakan dimasa depan cenderung diberikan kepada
mereka yang menghargai mereka yang tertinggi. Dipasar, hak keputusan terkait dengan
pengetahuan. Perorangan atau perusahaan dengan pengetahuan "lebih baik" dalam menggunakan
aset akan bersedia membayar harga yang lebih tinggi untuk aset, dengan demikian
menghubungkan pengetahuan dengan hak keputusan.

Influence Costs

Sampai di sini, kita mengasumsikan bahwa ketika otoritas pembuat keputusan diberikan
kepada seorang individu atau tim di dalam perusahaan, agen atau tim itu kemudian secara aktif
terlibat dalam pengambilan keputusan (tunduk pada ratifikasi dan pemantauan dari orang lain).
Namun, kadang-kadang, perusahaan menggunakan birokrasi aturan yang sengaja membatasi
pengambilan keputusan aktif. Misalnya, maskapai penerbangan mengalokasikan rute kepada
pramugari berdasarkan senioritas — tidak ada penyelia yang memutuskan siapa yang
mendapatkan rute mana. Demikian pula, beberapa perusahaan mendasarkan promosi hanya pada
tahun-tahun bekerja dengan perusahaan.
Sumber daya yang dikonsumsi oleh individu dalam upaya memanfaatkan keputusan.
Karyawan sangat penting tentang efek pribadi dari keputusan yang dibuat dalam perusahaan.
Sebagai contoh, pramugari peduli dengan rute mana yang mereka terbang. Karyawan tidak acuh
pada yang mana rekan-rekannya di-PHK dalam krisis ekonomi. Kekayaan ini memotivasi
politisasi dan Kegiatan lain yang disetujui tidak produktif. Misalnya, karyawan mungkin
menghabiskan banyak uang sewaktu mencoba mempengaruhi pembuat keputusan. Dalam
berlomba-lomba untuk promosi, karyawan mungkin mengambil tindakan disfungsional untuk
membuat karyawan lain terlihat buruk.
Dengan tidak memberikan hak keputusan kepada individu tertentu, biaya berpengaruh
rendah karena tidak ada yang melobi. Kebijakan ini, bagaimanapun, dapat membebankan biaya
pada suatu organisasi. Untuk contoh, pertimbangkan individu yang bersaing untuk promosi.
Masing-masing individu ini memiliki insentif untuk memberikan bukti kepada supervisor bahwa
dia adalah orang yang paling memenuhi syarat untuk promosi. Informasi seperti itu sering
berguna dalam membuat keputusan promosi yang lebih baik. Namun, informasi itu datang
dengan biaya — karyawan menghabiskan waktu mencoba meyakinkan supervisor bahwa mereka
adalah kandidat yang paling memenuhi syarat daripada melakukan beberapa kegiatan lainnya
seperti menjual produk.
Dalam beberapa kasus, laba perusahaan sebagian besar tidak terpengaruh oleh keputusan
yang sangat mempengaruhi kesejahteraan individu karyawan. Dalam pengaturan ini peraturan
birokrasi untuk pengambilan keputusan sangat mungkin. Perusahaan mendapat manfaat dari
pengurangan dalam memengaruhi biaya tetapi sedikit dipengaruhi oleh hasil khusus dari proses
pengambilan keputusan.

Organizational Architecture
Ketika perusahaan melakukan transaksi berulang tertentu alih-alih mengontrak mereka di
luar pasar, harga pasar untuk sumber daya yang digunakan di dalam perusahaan tidak ada lagi.
Sebagai contoh, perusahaan dapat dianggap sebagai kumpulan sumber daya yang digunakan
bersama untuk menghasilkan suatu produk. Seharusnya salah satu dari banyak sumber daya yang
digunakan bersama adalah mesin yang digunakan dalam manufaktur. Tidak ada sebuah harga
pasar spesifik untuk mesin yang digunakan di dalam perusahaan. Tidak ada harga selama satu
jam waktu pada mesin karena perusahaan tidak terlibat dalam menjual waktu pada mesin ini.
Mungkin ada harga pasar untuk waktu sewa pada mesin perusahaan lain, tetapi jika membeli di
luar perusahaan mesin lebih murah daripada menggunakan mesin internal, mesin tidak akan ada
di dalam waktu. Biaya pembelian layanan luar termasuk harga eksternal dan biaya transaksi
menggunakan pasar. Bahkan jika harga untuk transaksi yang tampaknya setara terjadi di pasar,
mereka tidak mungkin mewakili biaya kesempatan untuk transaksi dalam perusahaan. Transaksi
ada di dalam perusahaan, bukan di pasar, karena perusahaan dapat melakukan transaksi lebih
murah daripada pasar. Karenanya,harga pasar eksternal untuk mesin, sementara menunjukkan
apa yang dapat dikenakan oleh perusahaan untuk waktu pada mesinnya, tidak menangkap biaya
kesempatan menggunakan mesin di dalam perusahaan. Harga Pasar tidak sepenuhnya
menangkap penghematan biaya transaksi dari memiliki mesin.
three-legged stool

Perusahaan tidak selalu dapat menggunakan harga pasar eksternal (bahkan jika tersedia)
untuk internal transaksi. Lebih penting, dengan tidak adanya disiplin pasar, para pihak untuk
perusahaan harus mendesain perangkat administratif untuk (1) mengukur kinerja, (2) hadiah
kinerja, dan (3) hak keputusan partisi. Ketiga kegiatan ini (disebut organisasi arsitektur)
dilakukan secara otomatis oleh pasar tetapi harus dilakukan oleh perangkat administratif di
dalam perusahaan.
Evaluasi kinerja dapat melibatkan ukuran kinerja objektif atau subjektif atau kombinasi
keduanya. Kriteria obyektif mencakup tindakan eksplisit dan dapat diverifikasi seperti membayar
karyawan dengan upah per satuan atau penjualan. Kriteria subyektif fokus pada beberapa faktor
faktor tindakan keras. Sebagai contoh, ukuran kinerja subyektif dari seorang manajer mencakup
variasi faktor-faktor seperti meningkatkan semangat tim, bergaul dengan teman sebaya, rapat
anggaran dan jadwal, dan perekrutan tindakan afirmatif. Perusahaan menggunakan kinerja
implisit, subyektif mengukur karena pekerjaan biasanya memiliki banyak dimensi. Jika beberapa
karakteristik eksplisit dipilih untuk menghargai kinerja, karyawan akan mengabaikan aspek sulit
diukur pekerjaan mereka. Meskipun perusahaan harus mengukur dan menghargai kinerja,
pengukuran kinerja tidak perlu objektif. Perusahaan yang menggunakan suplemen ukuran kinerja
objektif mereka dengan langkah-langkah subjektif untuk memastikan bahwa karyawan tidak
sepenuhnya fokus pada tujuan kriteria yang merugikan tanggung jawab mereka yang lain.
Selain mengukur kinerja, organisasi harus mendukung kinerja yang menguntungkan dan
dalam beberapa kasus menghukum yang tidak diinginkan (kadang-kadang dengan memecat
karyawan). Agen menyetujui, melampaui, keberhasilan, disetujui dengan kenaikan, bonus,
promosi, dan uang muka. Kinerja unggul dengan kedua uang dan kompensasi nonmoneter.
Imbalan uang diterima, bonus, dan gaji manfaat. Penghargaan nonmoneter disetujui jabatan
bergengsi, lokasi kantor dan persetujuan yang lebih baik, ruang parkir khusus.
Perangkat administratif lain di perusahaan adalah mempartisi hak keputusan. Dalam
organisasi, semua hak keputusan pada awalnya berada di tangan dewan direksi. Sebagian besar
hak - hak ini diberikan kepada chief executive officer (CEO), dengan pengecualian atas hak
untuk mengganti CEO dan menetapkan gajinya. CEO memiliki beberapa hak dan penugasan
kembali sisanya ke bawahan. Penurunan hak keputusan dalam organisasi memunculkan piramida
hierarki. Sentralisasi dan desentralisasi berputar sekitar masalah hak keputusan partisi antara
tingkat yang lebih tinggi versus yang lebih rendah dari organisasi dan menghubungkan
pengetahuan dan hak keputusan.

Pada akhirnya, semua organisasi harus membangun tiga sistem:

1. Sistem yang mengukur kinerja.

2. Sistem yang memberi penghargaan dan menghukum kinerja.
3. Sistem yang memberikan hak keputusan.

Ketiga sistem ini membentuk arsitektur organisasi perusahaan. Agar tetap rata, ketiga
sistem harus seimbang. Demikian pula, masing-masing dari tiga sistem yang menyusun
arsitektur organisasi harus dikoordinasikan dengan dua lainnya. Sistem pengukuran kinerja harus
mengukur kinerja agen di bidang-bidang di mana dia telah diberi hak keputusan. Demikian juga,
sistem imbalan harus disesuaikan dengan bidang-bidang di mana kinerja diukur. Seseorang
seharusnya tidak diberi hak keputusan jika pelaksanaan hak-hak ini tidak dapat dilakukan diukur
dan dihargai. Meskipun ini terdengar jelas, mengubah satu sistem sering kali membutuhkan
mengubah dua sistem lainnya.
Sistem akuntansi internal adalah bagian penting dari pengukuran kinerja sistem.
Perubahan sering dilakukan pada sistem ini tanpa memperhatikan dampaknya pada kinerja-
penghargaan dan sistem penugasan keputusan. Sistem pengukuran kinerja umumnya
menggunakan ukuran finansial dan non finansial kinerja. Metrik non finansial meliputi:
persentase pengiriman tepat waktu, kelengkapan pesanan, kemampuan pabrik untuk memenuhi
jadwal produksi, kelebihan persediaan, pergantian karyawan, kualitas produksi, persentase cacat
dan unit skrap, jadwal kinerja, dan keluhan pelanggan.
Indikator keuangan dikumpulkan dan diaudit oleh akuntan perusahaan, sedangkan non
finansial tindakan lebih mungkin untuk dilaporkan sendiri. Karena itu, langkah-langkah
keuangan biasanya lebih objektif dan kurang tunduk pada kebijaksanaan manajerial. Indikator
non finansial biasanya berhubungan dengan faktor strategis penting. Misalnya, profitabilitas
maskapai sangat sensitif hingga fraksi kursi maskapai yang ditempati. Dengan demikian, faktor
beban merupakan strategi penting ukur dalam maskapai. Tindakan non finansial memberikan
informasi untuk pengambilan keputusan. Ukuran finansial kinerja cenderung untuk kontrol.
Salah satu masalah dengan menggunakan langkah-langkah nonfinansial adalah bahwa
mereka cenderung berkembang biak ke menunjukkan bahwa manajer tidak dapat lagi secara
bersama-sama memaksimalkan berbagai tindakan. Jika beberapa indikator utama digunakan,
manajer senior harus secara implisit menentukan bobot relatif untuk setiap indikator untuk
evaluasi kinerja. Yang Indikator apakah yang paling penting dalam menilai kinerja? Jika
manajemen senior melakukannya tidak menentukan bobot, bawahan tidak yakin tujuan spesifik
mana yang harus menerima banyak perhatian.