MAKALAH AKUNTANSI MANAJEMEN

“ BALANCE SCORE CARD (BSC) ”

OLEH

KELOMPOK 2 :

ANDI MUH. NUR JIHAD K. (B1C114162)

NIRMALA PERMATASARI (B1C117189)

NUR ANNISA (B1C117191)

SARLI (B1C117201)

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HALUOLEO

KENDARI

2019
 KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Panyayang, kami
panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat, hidayah,
dan inayah-Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah kami dengan judul
“BALANCE SCORE CARD (BSC)”

Adapun makalah ini telah kami usahakan semaksimal mungkin dan tentunya dengan
bantuan berbagai pihak, sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu kami
tidak lupa menyampaikan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam
pembuatan makalah ini.

Namun tidak lepas dari semua itu, kami menyadari sepenuhnya bahwa ada kekurangan
baik dari segi penyusun bahasanya maupun segi lainnya. Oleh karena itu dengan lapang dada dan
tangan terbuka kami membuka selebar-lebarnya bagi pembaca yang ingin member saran dan
kritik sehingga kami dapat memperbaiki makalah ini.

Akhirnya penyusun mengharapkan semoga dari makalah “BALANCE SCORE CARD

(BSC)” ini dapat diambil hikmah dan manfaatnya sehingga dapat memberikan inpirasi terhadap
pembaca.

Kendari, 07 Mei 2019

Kelompok 2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .................................................................................................................

DAFTAR ISI ...............................................................................................................................

BAB I PENDAHULUAN ..........................................................................................................

1.1 Latar Belakang .............................................................................................................

1.2 Rumusan Masalah .......................................................................................................
1.3 Tujuan ...........................................................................................................................

BAB II LANDASAN TEORI ....................................................................................................

2.1 Pengertian Balance Score Card .....................................................................................

2.2 Manfaat Balance Score Card .........................................................................................
2.3 Kriteria Balance Scorecard............................................................................................
2.4 Langkah - Langkah Balanced Scorecard .......................................................................
2.5 Perspektif dalam Balanced Scorecard ...........................................................................
2.6 Keunggulan Balance Scorecard....................................................................................
2.7 Implementasi Balance Scorecard..................................................................................

BAB III PEMBAHASAN ..........................................................................................................

3.1 Kinerja PT. Semen Bosowa Maros Diukur dengan Pendekeatan Balanced
Scorecard......................................................................................................................

BAB IV PENUTUP .....................................................................................................................

4.1 Kesimpulan ....................................................................................................................
4.2 Saran ..............................................................................................................................

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................................................

 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan perubahan besar luar
biasa dalam persaingan, produksi, pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia, dan
penanganan transaksi antara perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan
lain. Persaingan yang bersifat global dan tajam menyebabkan terjadinya penciutan laba yang
diperoleh perusahaan – perusahaan yang memasuki persaingan tingkat dunia. Hanya perusahaan
– perusahaan yang memiliki keunggulan pada tingkat dunia yang mampu memuaskan atau
memenuhi kebutuhan konsumen, mampu menghasilkan produk yang bermutu, dan cost
effevtive.
Perubahan-perubahan tersebut mendorong perusahaan untuk mempersiapkan dirinya agar
bisa diterima di lingkungan global. Keadaan ini memaksa manajemen untuk berupaya
menyiapkan, menyempurnakan ataupun mencari strategi-strategi baru yang menjadikan
perusahaan mampu bertahan dan berkembang dalam persaingan tingkat dunia. Oleh karena itu
perusahaan dalam hal ini manajemen harus mengkaji ulang prinsip - prinsip yang selama ini
digunakan agar dapat bertahan dan bertumbuh dalam persaingan yang semakin ketat untuk dapat
menghasilkan produk dan jasa bagi masyarakat.
Kunci persaingan dalam pasar global adalah kualitas total yang mencakup penekanan -
penekanan pada kualitas produk, kualitas biaya atau harga, kualitas pelayanan, kualitas
penyerahan tepat waktu, kualitas estetika dan bentuk – bentuk kualitas lain yang terus
berkembang guna memberikan kepuasan terus menerus kepada pelanggan agar tercipta
pelanggan yang loyal. Sehingga meningkatnya persaingan bisnis memacu manajemen untuk
lebih memperhatikan sedikitnya dua hal penting yaitu "keunggulan" dan "nilai".
Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting dalam
perusahaan. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan, pengukuran kinerja juga
dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem imbalan dalam perusaan, misalnya
untuk menentukan tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak. Pihak manajemen juga
dapat menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk mengevaluasi pada
periode yang lalu.
 Dalam akuntansi manajemen dikenal alat analisis yang bertujuan untuk menunjang proses
manajemen yang disebut dengan Balanced Scorecard. Balanced Scorecard tidak hanya sekedar
alat pengukur kinerja perusahaan tetapi merupakan suatu bentuk transformasi strategik secara
total kepada seluruh tingkatan dalam organisasi. Dengan pengukuran kinerja yang komprehensif
tidak hanya merupakan ukuran-ukuran keuangan tetapi penggabungan ukuran-ukuran keuangan
dan non keuangan maka perusahaan dapat menjalankan bisnisnya dengan lebih baik.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana Kinerja PT. Semen Bosowa Maros jika diukur dengan pendekeatan balanced
scorecard ?

1.3 Tujuan

1. Untuk Mengentahui Bagaimana Kinerja PT. Semen Bosowa Maros jika diukur dengan
pendekeatan balanced scorecard.
 BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Balance Score Card

Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategik atau lebih tepat
dinamakan " Strategic Based Responsibility Accounting System ” yang menjabarkan misi dan
strategi suatu organisasi ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja perusahaan tersebut.
Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan scorecard. Scorecard artinya kartu
skor, maksudnya adalah kartu skor yang akan digunakan untuk merencanakan skor yang
diwujudkan di masa yang akan datang, sedangkan Balanced artinya berimbang, maksudnya
adalah untuk mengukur kinerja seseorang atau organisasi diukur secara berimbang dari dua
perspektif yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan
ekstern.
Balanced Scorecard merupakan suatu system management strategi yang menjabarkan visi
dan strategi suatu perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolak ukur. Tujuan dan tolak ukur
dikembangkan untuk setiap 4 (empat) perspektif yaitu : Perspektif Keuangan, Perspektif
Pelanggan, Perspektif Proses Usaha Internal dan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.

2.2 Manfaat Balance Score Card

Manfaat Balanced Scorecard bagi perusahaan menurut Kaplan dan Norton (2000: 122)
adalah sebagai berikut :
1) Balanced Scorecard mengintegrasikan strategi dan visi perusahaan untuk mencapai tujuan
jangka pendek dan jangka panjang.
2) Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dalam perspektif
keuangan dan non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal, dan belajar dan bertumbuh)
3) Balanced Scorecard memungkinkan manajer menilai apa yang telah mereka investasikan
dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja
perusahaan dimasa mendatang.
2.3 Kriteria Balance Scorecard
Balanced Scorecard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria antara lain:
1) Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing-masing perspektif
(outcomes) dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut (performance driver).
2) Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab akibat (cause
and effect relationship).
3) Terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas,
pemenuhan kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus berdampak pada
peningkatan pendapatan perusahaan.

2.4 Langkah - Langkah Balanced Scorecard

Langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat proses manajemen baru.
Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan peristiwa
jangka pendek. Kempat proses tersebut menurut (Kaplan dan Norton, 1996) antara lain :
1) Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.
Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi
adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan
juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam
proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran strategik dengan
ukuran pencapaiannya.
2) Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis balanced
scorecard.
Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan
perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan
konsumen. Hal ini bertujuan untuk mencapai kinerja karyawan yang baik.
3) Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis.
Memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan
mereka. Balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur
mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan kearah tujuan jangka
panjang perusahaan secara menyeluruh.
4) Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis
Proses keempat ini akan memberikan strategis learning kepada perusahaan. Dengan
balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan
monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.

2.5 Perspektif dalam Balanced Scorecard

Balanced Scorecard adalah konsep yang mengukur kinerja suatu organisasi dari empat
perspektif yaitu perspektif finansial, perspektif customer, perspektif proses bisnis internal,
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Konsep Balanced Scorecard ini pada dasarnya
merupakan penerjemahan strategi dan tujuan yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan dalam
jangka panjang, yang kemudian diukur dan dimonitor secara berkelanjutan.
Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard memiliki empat perspektif,
antara lain :
1) Perspektif Keuangan ( financial perspective )
Balanced Scorecard menggunakan tolok ukur kinerja keuangan, seperti laba bersih dan ROI
(Return on Investment), karena tolok ukur tersebut secara umum digunakan dalam organisasi
yang mencari keuntungan / profit. Tolok ukur keuangan memberikan bahasa umum untuk
menganalisis perusahaan. Orang-orang yang menyediakan dana untuk perusahaan, seperti
lembaga keuangan dan pemegang saham, sangat mengandalkan tolok ukur kinerja keuangan
dalam memutuskan hal yang berhubungan dengan dana.
Tolok ukur keuangan yang didesign dengan baik dapat memberikan gambaran yang akurat
untuk keberhasilan suatu organisasi. Tolok ukur keuangan adalah penting, akan tetapi tidak
cukup untuk mengarahkan kinerja dalam menciptakan nilai (value). Tolok ukur non keuangan
juga tidak memadai untuk menyatakan angka paling bawah (bottom line). Balanced scorecard
mencari suatu keseimbangan dari tolok ukur kinerja yang multiple, baik keuangan maupun non
keuangan untuk mengarahkan kinerja organisasional terhadap keberhasilan.

2) Perspektif Pelanggan ( customer perspective )

Perspektif pelanggan berfokus pada bagaimana organisasi memperhatikan pelanggannya agar
berhasil. Mengetahui pelanggan dan harapan mereka tidaklah cukup, suatu organisasi juga harus
memberikan insentif kepada manajer dan karyawan yang dapat memenuhi harapan pelanggan.
Bill Mariot mengatakan "Take care of your employee and they take care of your customer”.
Perhatikan karyawan anda dan mereka akan memperhatikan pelanggan anda. Perusahaan
umumya menggunakan tolok ukur kinerja berikut, pada waktu mempertimbangkan perspektif
pelanggan yaitu :
a) Kepuasan pelanggan (customer satisfaction)
b) Retensi pelanggan (customer retention)
c) Pangsa Pasar (market share)
d) Pelanggan yang profitable
3) Perspektif proses usaha internal (internal business process perspective)
Terdapat hubungan sebab akibat antara perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan
perspektif usaha internal dan proses produksi. Karyawan yang melakukan pekerjaan merupakan
sumber ide baru yang terbaik untuk proses usaha yang lebih baik. Hubungan pemasok adalah
kritikal untuk keberhasilan, khususnya dalam usaha eceran dan perakitan manufacturing.
Perusahaan tergantung pemasok mengirimkan barang dan jasa tepat pada waktunya, dengan
harga yang rendah dan dengan mutu yang tinggi. Perusahaan dapat berhenti berproduksi apabila
terjadi problema dengan pemasok. Pelanggan menilai barang dan jasa yang diterima dapat
diandalkan dan tepat pada waktunya. Pemasok dapat memuaskan pelanggan apabila mereka
memegang jumlah persediaan yang banyak untuk meyakinkan pelanggan bahwa barang-barang
yang diminati tersedia ditangan.
Akan tetapi biaya penanganan dan penyimpanan persediaan menjadi tinggi, dan
kemungkinan mengalami keusangan persediaan. Untuk menghindari persediaan yang berlebihan,
alternatif yang mungkin adalah membuat pemasok mengurangi throughput time. Throughput
time adalah total waktu dari waktu pesanan diterima oleh perusahaan sampai dengan pelanggan
menerima produk. Memperpendek throughput time dapat berguna apabila pelanggan
menginginkan barang dari jasa segera mungkin.

4) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learn and growth infrastructure perspective)

Untuk tujuan insentif, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan berfokus pada kemampuan
manusia. Manajer bertanggung jawab untuk mengembangkan kemampuan karyawan. Tolok ukur
kunci untuk menilai kinerja manajer adalah kepuasan karyawan, retensi karyawan, dan
produktivitas karyawan. Kepuasaan karyawan mengakui bahwa moral karyawan adalah penting
untuk memperbaiki produktivitas, mutu, kepuasan pelanggan, dan ketanggapan terhadap situasi.
Manajer dapat mengukur kepuasan karyawan dengan mengirim survei, mewawancarain
karyawan, mengamati karyawan pada saat bekerja.

2.6 Keunggulan Balance Scorecard

Balanced Scorecard memiliki keunggulan di dua aspek, yaitu:
1. Meningkatkan secara signifikan kualitas perencanaan.
Balanced Scorecard meningkatkan kualitas perencanaan dengan menjadikan perencanaan yang
bersifat strategik terdiri dari tiga tahap terpisah yang terpadu: (1) sistem perumusan strategi, (2)
sistem perencanaan strategik, dan (3) sistem penyusunan program. Keunggulan pendekatan
balanced scorecard dalam sistem perencanaan strategik adalah pada kemampuan balanced
scorecard dalam menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut:
a. Komprehensif
Komprehensif berarti balanced scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam
perencanaan strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas
ketiga perspektif yang lain: customer, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategik ke perspektif nonkeuangan tersebut
menghasilkan manfaat sebagai berikut:
 Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipatganda dan berkesinambungan.
 Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.
b. Koheren
Koheren berarti setiap sasaran strategik yang ditetapkan balanced scorecard dalam empat
perspektif memiliki hubungan kausal baik secara langsung maupun tidak langsung sehingga
dapat memotivasi individu untuk melihat kontribusi yang dilakukan oleh fungsi-fungsi lainnya
dan menciptakan sinergi.
c. Berimbang
Berimbang artinya balanced scorecard menjaga keseimbangan antara sasaran strategik di
keempat perspektif, baik finansial maupun non-finansial, dengan memperhitungkan pihak
eksternal dan internal perusahaan, serta pengukuran masa lampau dan masa depan. Sehingga
perusahaan dapat memperoleh informasi yang menyeluruh.
d. Terukur
Dalam balanced scorecard, sasaran ketiga perspektif non-finansial dapat ditentukan
measurement-nya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan. Dengan demikian sasaran
strategik di ketiga perspektif dapat dioptimalisasi.

2. Meningkatkan Kualitas Pengelolaan Kinerja Personel

Pengelolaan kinerja personel ditujukan untuk meningkatkan akuntabilitas personel dalam
memanfaatkan berbagai sumber daya 19 dalam mewujudkan visi perusahaan melalui misi
pilihan.
Pengelolaan kinerja personel terdiri dari lima tahap terpadu berikut ini:
a. Perencanaan kinerja yang hendak dicapai perusahaan
b. Penetapan peran dan kompetensi inti personel dalam mewujudkan kinerja perusahaan
c. Pendesainan sistem penghargaan berbasis kinerja
d. Pengukuran dan penilaian kinerja personel
e. Pendistribusian penghargaan berbasis hasil pengukuran dan penilaian kinerja personel.

2.7 Implementasi Balanced Scorecard

Organisasi sangat membutuhkan untuk menerapkan Balanced Sorecard sebagai satu set
ukuran kinerja yang multi dimensi. Hal ini mencerminkan kebutuhan untuk mengukur semua
bidang kinerja yang penting bagi keberhasilan organisasi. Pendekatan yang paling luas dikenal
sebagai pengukuran kinerja. Balanced Scorecard sekarang banyak digunakan sebagai untuk
pengembangan strategi dan sebagai alat eksekusi yang dikembangkan dalam lingkungan
operasional. Balanced Scorecard menerjemahkan visi dan misi serta strategi perusahaan ke
dalam seperangkat ukuran kinerja yang dimengerti (indikator), sehingga strategi dapat dipahami,
dikomunikasikan dan diukur, dengan demikian, berfungsi untuk semua kegiatan.
Selain itu, indikator memungkinkan pemantauan tingkat akurasi pelaksanaan strategi
(Kaplan & Norton, 1996). Balanced Scorecad telah banyak diterapkan sebagai alat ukur kinerja
baik dalam bisnis manufaktur dan jasa. Penerapannya adalah dengan berfokus pada empat
perspektif Balanced Scorecard. Pembahasan mengenai pengukuran kinerjadengan menggunakan
Balanced Scorecard lebih sering dilakukan dalam konteks penerapannya pada perusahaan atau
organisasi yang bertujuan mencari laba (profit-seeking organisations).
Jarang sekali ada pembahasan mengenai penerapan Balanced Scorecard pada organisasi
nirlaba (not-for-profit organisations) atau organisasi dengan karakteristik khusus seperti
koperasi, yang ditandai relational contracting, yakni saat owner dan consumer adalah orang yang
sama, serta di mana mutual benefit anggota menjadi prioritasnya yang utama (Merchant, 1998).
Pada organisasi-organisasi semacam ini, keberhasilan haruslah lebih didasarkan pada kesuksesan
pencapaian misi secara luas daripada sekedar perolehan keuntungan.
 Pengukuran aspek keuangan ternyata tidak mampu menangkap aktivitas-aktivitas yang
menciptakan nilai (value-creating activities) dari aktiva-aktiva tidak berwujud seperti :
1) Keterampilan, kompetensi, dan motivasi para pegawai
2) Database dan teknologi informasi
3) Proses operasi yang efisien dan responsif
4) Inovasi dalam produk dan jasa
5) Hubungan dan kesetiaan pelanggan
6) Adanya dukungan politis, peraturan perundang-undangan, dan dari masyarakat
Dengan Balanced Scorecard para manajer perusahaan akan mampu mengukur bagaimana
unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan
kepentingan-kepentingan masa yang akan datang. Balanced Scorecard memungkinkan untuk
mengukur apa yang telah diinvestasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan
prosedur, demi perbaikan kinerja di masa depan. Melalui metode yang sama dapat dinilai pula
apa yang telah dibina dalam intangible assets seperti merk dan loyalitas pelanggan.
 BAB III

PEMBAHASAN

3.1 Kinerja PT. Semen Bosowa Maros Diukur dengan Pendekeatan Balanced Scorecard
PT Semen Bosowa Maros adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang pembuatan
atau produksi semen yang didirikan dengan Akta Nomor 29 Januari 1991 dari Notaris Ny.
Mestariany Habie, S.H., Notaris di Makassar. Anggaran Dasar Perusahaan mengalami
perubahan, terakhir sesuai dengan Berita Acara Rapat yang diaktakan dengan Nomor 3 dari Uus
Sumirat, S.H., tanggal 15 Desember 2005 tentang Penigkatan Modal Dasar Perusahaan.
Perubahan anggaran dasar ini telah mendapat pengesahan dari Menteri Hukum dan HAM
Rebuplik Indonesia Nomor C-06418.HT.01.04.TH.2006 Tanggal 7 Maret 2006. PT Semen
Bosowa Maros adalah salah satu anak perusahaan dari BOSOWA INVESTAMA yang didirikan
oleh H. M. Aksa Mahmud pada Tanggal 6 April 1978. Latar belakang pilihan nama Bosowa
yang berasal dari singkatan Bone, Soppeng, Wajo adalah didasarkan pada latar belakang sejarah
Kerajaan Bugis yang dikenal dengan nama “Telle Poccoe” (tiga serangkai). Kerajaan Bone,
Kerajaan Soppeng, dan Kerajaan Wajo.

Pabrik Semen Bosowa Maros memainkan peran penting dalam program pembangunan sumber
daya alam dan manusia di Propinsi Sulawesi Selatan. Investasi untuk proyek ini telah dilakukan
sejak tahun 1990. Sejak bulan Maret 1999, perusahaan telah mulai berproduksi, namun dengan
kapasitas yang jauh di bawah yang ditargetkan sehingga menejemen menetapkan awal produksi
komersil adalah tanggal 1 Januari 2000. dalam menjalankan kegiatan operasionalnya, perusahaan
telah medapat persetujuan dari Menteri Negara Penggerak Dana Investasi/Ketua Badan
Koordinasi Penanaman Modal Republik Indonesia dengan Surat Persetujuan Penanaan Modal
Dalam Negeri Nomor 650/I/PMDN/1994 tanggal 10 Oktober 1994. 3 Perusahaan telah mendapat
izin pertambangan sesuai dengan Surat Izin Pertambangan Daerah (SIPD) Nomor KPTS.
446/IX/94 tanggal 17 September 1994 dari Gubernur KDH Tingkat I Sulawesi Selatan. Lokasi
areal pertambangan 45 bahan baku semen (limestone)/batu gamping terletak pada kawasan
seluas 750 Ha di desa Tulamasea dan desa Baruga kecamatan Bantimurung kabupaten Dati II
Maros.

Adapun analisa terhadap pengukuran kinerja pada PT. Sememn Bosowa Maros dilakukan
dengan pendekatan 4 perspektif konsep Balanced Scorecard yaitu : kinerja keuangan, kinerja
pelanggan, kinerja proses bisnis internal dan kinerja pembelajaran dan pertumbuhan.

1. Perspektif Keuangan

Sasaran dari perspektif keuangan ini adalah untuk memenuhi harapan dari shareholder. Salah
satunya adalah dengan cara memperbaiki kinerja operasi perusahaan tersebut. Sehingga profit
yang dihasilkan dapat meningkat.
Adapun ukuran-ukuran yang digunakan sebgai berikut :

a) Return on Assets (ROA)

Analisis Return on Assets (ROA) menggambarkan perbaikan atas kinerja operasi dan mengukur
efisiensi dari penggunaan total aktiva untuk menghasilkan profit. Oleh karena itulah besarnya
ROA dapat ditentukan sebagai berikut :

Berdasarkan hasil perhitungan diatas untuk 3 tahun terakhir yaitu dari tahun 2008 – 2010
menunjukkan bahwa bagian dari harta yang digunakan mengalami kerugian sebesar 5,5% untuk
tahun 2008 dan menghasilkan laba bersih setelah bunga dan pajak sebesar 0,34% untuk tahun
2009 dan 3,07% untuk tahun 2010.

2. Perspektif Pelanggan
Sasaran dari perspektif pelanggan dimaksudkan untuk meningkatkan kepuasan, retensi, akuisisi,
dan loyalitas pelanggan. Sasaran dari pada strategi customer perspektif pada PT. Semen Bosowa
Maros adalah untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dan kepercayaan pelanggan. Adapun
pengukuran kinerja yang digunakan adalah customer retention, customer acquisition.
Berikut akan disajikan analisis perspektif pelanggan pada PT. Semen Bosowa Maros sebagai
berikut :
a) Customer Retention

Customer Retention adalah suatu tingkat yang menunjukkan kemampuan perusahaan dalam
mempertahankan hubungan dengan pelanggan, customer retention adalah care customer
measure yang di pilih perusahaan dalam mengidentifikasikan apakah konsumen merasa puas,
maka diharapkan akan mempertahankan menjadi pelanggan tetap dari PT. Semen Bosowa
Maros. Namun jika tidak loyal dan tidak memutuskan kerjasama akan menyebabkan timbulnya
cost of lost customer yang berdampak pada berkurangnya financial return yang diterima
perusahaan. Adapun perhitungan customer retention pada PT. Semen Bosowa Maros untuk
tahun 2008-2010 yang dapat dilihat pada tabel di bawah ini:

Dari tabel 7 menunjukkan bahwa kinerja pada PT. Semen Bosowa Maros tahun 2009 mengalami
peningkatan sebesar 0,73% dan pada tahun 2010 meningkat sebesar 1,25. Ini menunjukkan
bahwan dalam mempertahankan 60 pelanggangnya cukup bagus terbukti dari kenaikan jumlah
customer pada tahun 2009-2010 dan peningkatan jumlah pelanggan yang bertahan pada periode
2009- 2010. Hal ini membantu perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya.

b) Costomer Acquisition

Tingkat akuisisi perlu diperhitungkan guna untuk mengetahui jumlah konsumen baru yang
berhasil di tarik oleh perusahaan dalam suatu periode tertentu. Ukuran ini juga menggambarkan
pertumbuhan dari pangsa pasar pada periode 2008-2010. Adapun analisis mengenai customer
acquisition pada PT. Semen Bosowa Maros untuk tahun 2008-2010 dapat dilihat pada tabel
sebagai berikut :
 Dari tabel diatas dapat diketahui bahwa dari total acquitision tahun 2009 mengalami
penurunan sebesar 0,73% dan tahun 2010 mengalami peningkatan sebesar 62 0,75%. Selama 3
tahun terakhir cukup baik bahkan mengalami peningkatan setiap tahunnya. Untuk
mempertahankan bahkan meningkatkan kinerjanya PT. Semen Bosowa Maros perlu memikirkan
cara yang lebih baik dari sebelumnya agar dapat menarik lebih banyak pelanggan, misalnya
dengan salah satu cara meningkatkan promosi, dan lain-lain.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran dari perspektif ini adalah untuk mengukur efektivitas waktu dan biaya produksi serta
kinerja operasionalnya.

a) Lead Time

Bagaian ini perlu diperhatikan, sebab jika terjadi keterlambatan oingiriman bahan baku pada PT.
Semen Bosowa Maros maka akan mempengaruhi rencana produksi dan mengakibatkan
pengiriman barang kepada konsumen atau pelanggan akan terlambat. Untuk menjaga hal
tersebut, agar tidak terjadi maka perusahaan harus selalu menjaga hubungan baik dengan
pemasok. Menurut data perusahaan bahwa rata-rata masa tenggang pemesanan bahan baku
untuk keperluan produksi semen sebesar 4 hari.

b) Part Million Defect Rate Error Rate

Bagian ini bertujuan untuk mengurangi masalah yang terjadi dalam perusahaan, sehinnga dapat
meningkatkan profit margin operasional problem. Error Rate berfungsi untuk mengetahui bagian
mana yang perlu diperbaiki, 68 sehingga dapat menekankan jumlah produk yang cacat.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Dalam perspektif ini lebih terpusat pada karyawana khususnya, karyawan perusahaann sebagai
salah satu sumber daya yang penting bagi perusahaan karena tanpa karyawan maka dapat
dikatakan keseluruhan produksi tidak akan berjalan. Terlebih ditengah globalisasi sekarang ini,
perusahaan harus mampu membina dan mengembangkan SDM-nya
 BAB IV

PENUTUP

4.1 Kesimpulan

Pengembangan BSC kedalam setiap bentuk organisasi baik profit dan nonprofit memang
memungkinkan dengan sedikit modifikasi pada implementasi misi dan perspektif prioritas yang
diinginkan seperti perspektif finansial digantikan oleh perspektif pemenuhan kualitas pelanggan.
BSC adalah metoda yang cukup fleksibel diterapkan perusahaan yang ingin tidak hanya sekedar
mengukur aspek finansial semata namun ingin mengetahui parameter pendukung kesuksesan
finansial organisasi dimasa datang, sehingga sustainabilitas organisasi dapat lebih terjamin.
Untuk menerjemahkan prinsip BSC kedalam indikator pengelolaan sumber daya alam
lingkungan perlu dilakukan secara hati-hati agar benar-benar mampu terintegrasi dengan aktifitas
bisnis organisasi tersebut. Hal ini terkait dengan jaringan infrastruktur informasi yang ada dan
kuat tidaknya budaya yang melekat dalam organisasi tersebut. Secara umum, penentuan
indikator penerapan BSC dalam pengelolaan sumber daya alam akan tergantung pada :
1) Misi spesifik masing-masing aktor ekonomi masyarakat dan jalinan kuat antar misi tersebut
berbentuk visi dan nilai bersama (sustainable development dan cita-cita bersama)
2) Perlu dilakukan berjenjang dan bertahap untuk mewujudkannya agar efektif
3) Motivasi mewujudkan visi bersama dan tujuan bersama agar sinergi dan optimalisasi misi
masing-masing dapat tercapai dengan cara insentif dari pihak regulator atau dorongan faktor
eksternal untuk mewujudkan visi tersebut.

4.2 Saran
Saran akhir yang dapat disampaikan adalah pengembangan BSC sendiri perlu dilakukan
penyesuaian dengan kondisi organisasi perusahaan ini dilakukan agar penerapan BSC dapat
berjalan dengan lancar agar dapat menghasilkan keuntungan perusahaan tidak hanya untuk
jangka pendek tapi juga untuk jangka panjang.
 DAFTAR PUSTAKA

Kaplan, S. Robert, dan David, P. Norton, (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy
into Action, Edisi satu, Boston, United States of America: Harvard Business School Press.

Mulyadi, dan Johny, Setyawan, (1999). Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen :
Sistem Pelipatganda Kinerja Perusahaan, Edisi satu, Yogyakarta:Aditya Media.