MANAJEMEN STRATEGIK

RESUME CHAPTER 3 & 4

Disusun oleh:

Yogeswari Sista S. (041711333071)

Yustica Rachma A. (041711333075)
Elleta Mauliazhara (041711333077)
Aura Madina Ajmar (041711333094)
Jauharotul Faridah (041711333098)

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
 CHAPTER 3
ETHICS, SOCIAL RESPONSIBILITY, AND SUSTAINABILITY

Walaupun ketiga bagian dari chapter ini berbeda, tapi topiknya cukup berhubungan.
Tanggung Jawab Sosial (Social Responsibility) adalah tindakan yang diambil oleh suatu
organisasi melebihi apa yang secara hukum dibutuhkan untuk melindungi atau meningkatkan
kesejahteraan makhluk hidup.
Keberlangsungan (Sustainability) adalah sejauh mana operasional dan tindakan
suatu organisasi melindungi, memperbaiki, serta memelihara dan tidak membahayakan atau
menghancurkan lingkungan.
Etika yang baik berarti bisnis yang baik. Etika bisnis yang buruk dapat menggelincirkan
rencana strategis terbaik sekalipun. Etika Bisnis dapat didefinisikan sebagai prinsip-prinsip
pelaksanaan dalam organisasi yang memandu pengambilan keputusan dan perilaku.

KODE ETIKA BISNIS

Isu-isu etis yang berkaitan dengan keamanan produk, kesehatan pegawai, pelecehan
seksual, merokok, pembuangan limbah, dan lainnya membuat para penyusun strategi perlu
mengembangkan kode etik bisnis (code of business ethics).
Hanya memiliki kode etik belum cukup untuk menjamin perilaku bisnis yang sesuai
etika. Untuk memastikan bahwa kode tersebut dibaca, dipahami, diyakini, dan diingat,
pelatihan secara periodik diperlukan untuk menumbuhkan sensitivitas terhadap isu-isu etika di
lingkungan pekerjaan.

WHISTLE-BLOWING merujuk kepada kebijakan yang meminta karyawan untuk

melaporkan pelanggaran etika apapun yang mereka temui atau lihat di dalam perusahaan.

PENYUAPAN (Bribery) didefinisikan oleh Black’s Law Dictionary sebagai penawaran,

pemberian, penerimaan, atau meminta barang apa pun yang bernilai untuk memengaruhi
perilaku sebuah badan atau orang lain untuk membebaskannya dari tanggung jawab publik atau
hukum. Selain itu, suap (bribe) adalah hadiah yang diberikan untuk memengaruhi perintah si
penerima. Hadiah tersebut dapat berubah uang, barang, hak dalam bertindak, properti, kenaikan
pangkat, hak istimewa, dan lainnya atau hanya sebuah janji atau usaha untuk mendorong atau
memengaruhi tindakan, pilihan, atau pengaruh dari seseorang dalam jabatan atau kapasitas
publik.

WORKPLACE ROMANCE adalah hubungan akrab antara dua orang yang saling
menyetujui, berlawanan dengan pelecehan seksual (sexual harassment), di mana Equal
Employment Opportunity (EEOC) mendefinisikan perbuatan ini secara meluas sebagai
kelanjutan hubungan seksual yang tidak diinginkan, permintaan dukungan seksual, dan
tindakan verbal atau fisik bersifat seksual.

TANGGUNG JAWAB SOSIAL

KEBIJAKAN SOSIAL
Kebijakan Sosial (Social Policy) memperhatikan tanggung jawab apa yang dimiliki perusahaan
kepada karyawannya, pelanggan, lingkungan, minoritas, komunitas, pemegang saham, dan
kelompok lain. Namun masih banyak perusahaan yang masih berjuang untuk menentukan
kebijakan social yang sesuai. Tanggung jawab social korporat sebaiknya didesain dan
diartikulasikan selama formulasi strategi, ditentukan dan dikelola selama implementasi
strategi, dan ditegaskan kembali atau diubah selama evaluasi strategi. Perusahaan harus
berusaha untuk terlibat dalam aktivitas social yang memiliki manfaat ekonomi, contohnya
adalah Merck&Co pernah mengembangkan obat ivermectin untuk mengobati penyakit yang
disebabkan oleh parasite cacing endemic langka di area tropis yang miskin di Afrika, Timur
Tengah, dan Amerika Latin.

KEBERLANGSUNGAN LINGKUNGAN
Strategi perusahaan dan Negara semakin diteliti dan dievaluasi dari perspektif lingkungan
alamiah. Perusahaan seperti Walmart sekarang tidak hanya mengawasi tawaran harga
penjualnya untuk produk, tapi juga bagaimana produk dibuat dalam rangka praktik lingkungan,
sebagaimana keselamatan dan infrastruktur tingkat kesehatah khususnya pabrik-pabrik di Asia
Tenggara.

Sekolahan bisnispun hingga menawarkan kursus terpisah dan bahkan berkonsentrasi di

manajemen lingkungan. Menurut ISO ( International Standarts Organizations) lingkungan
didefinisikan sebagai lingkungan sekeliling di mana organisasi beroperasi, termasuk udara, air,
tanah, sumber daya alami, flora, fauna, manusia, dan interelasinya.

LAPORAN KEBERLANGSUNGAN
Laporan pelestarian mengungkapkan operasi perusahaan yang berdampak pada lingkungan
alam. Dokumen ini membuka kepada pemegang saham mengenai praktik buruh perusahaan,
pembelian produk, efisiensi energy, dampak lingkungan, dan praktik etika bisnis. Global
reporting Initative baru baru ini mengeluarkan susunan panduan pelaporan terperinci yang
menspesifikasi informasi apa yang seharusnya dimasukkan ke laporan pelestarian.
Contohnya adalah Home Depot perusahaan peritel terbesar kedua di dunia, baru baru ini
melipatgandakan penawarannya atas produk ramah lingkungan.

MENGELOLA URUSAN LINGKUNGAN DALAM PERUSAHAAN

Tantangan ekologi meminta manajer untuk memformulasikan strategi yang memelihara dan
melestarikan SDA dan mengendalikan polusi. Dalam mengelola urusan “kesehatan planet
bumi” membutuhkan pemahaman tentang bagaimana perdagangan internasional, daya saing,
dan sumber daya global yang terhubung. Strategi Lingkungan dapat meliputi kegiatan
mengembangkan atau memperoleh bisnis hijau, melepaskan atau mengubah bisnis kerusakan
lingkungan, berusaha untuk menjadi produsen berbiaya rendah melalui minimalisasi sapah dan
konservasi energy, serta mengejar strategi diferensiasi melalui fitur produk hijau.
Alasan memelihara lingkungan menjadi bagian yang permanen :

1. Konsumen menginginkan produk aman lingkungan yang jumlahnya banyak

2. Opini public yang menginginkan perusahaan melaksanakan bisnis dengan caya
memelihara lingkungan alam sangat kuat
3. Kelompok penganjur lingkungan sekarang memiliki lebih dari 20 juta orang Amerika
sebagai anggotanya
4. Regulasi Federal dan lingkungan Negara bagian berubah dengan cepat dan mejadi
leboh kompleks
5. Semakin banyak pemberi oinjaman yang memeriksa kewajiban lingkungan dari bisnis
yang mencari pinjaman
6. Banyak pelanggan, pemasok, penyalur, dan investor yang menghindari untuk
melaksanakan bisnis dengan oerusahaan yang lemah secara lingkungan
7. Tuntutan kewajiban dan denda terhadap perusahaan yang memiliki masalah lingkungan
semakin naik

SERTIFIKASI ISO 14000/14001

ISO merupakan jaringan dari institute standar nasional dari 147 negara yang masing
masing diwakili satu anggota. ISO adalah pengembang tandar pelestarian terbesar di
dunia.
Standar ISO adalah sukarela karena ISO tidak memiliki ototitas hukum untuk
mendorong imprementasi mereka, ISO sendiri tidak mengatur atau membuat undang
undangnya.
ISO 14000 merujuk kepada serangkaian standar secara sukarela dalam bidang
lingkungannya
ISO 14001 adalah serangkaian standar yang diadopsi oleh ribuan perusahaan di seluruh
dunia untuk sertifikat konsituensi mereka saat mereka melaksanakan bisnis dengan cara
yang ramah. Standar ISO 14001 meminta agar komunitas atau organisasi berada
ditempatnya dan mengimplementasikan serangkaian praktik dan prosedur yang, ketika
dilakukan bersama sama, menghasilkan sistem manajemen lingkungan
 CHAPTER 4
TYPES OF STRATEGIES

TUJUAN JANGKA PANJANG

Tujuan jangka panjang mewakili hasil yang diharapkan dari mengejar strategi tertentu.
Strategi merupakan tindakan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan jangka panjang.
Kerangka waktu untuk tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya dari 2 sampai 5 tahun.
Tanpa tujuan jangka panjang, sebuah organisasi akan hanyut tanpa tujuan menuju tujuan yang
tidak diketahui. Sulit membayangkan sebuah organisasi atau individu yang sukses tanpa tujuan
yang jelas. Tujuan jangka panjang dibutuhkan di tingkat perusahaan, divisi, dan fungsional
suatu organisasi. Mereka adalah ukuran penting kinerja manajerial.

TUJUAN FINANSIAL DAN TUJUAN STRATEGIK

Terdapat 2 jenis tujuan dalam perusahaan, yaitu tujuan finansial dan tujuan strategik.
Tujuan finansial mencakup hal-hal yang terkait dengan pertumbuhan pendapatan, dividen yang
lebih tinggi, marjin keuntungan yang lebih besar, tingkat pengembalian investasi yang lebih
tinggi, pendapatan per saham yang lebih tinggi, kenaikan harga saham, peningkatan arus kas,
dan sebagainya; Sedangkan tujuan strategis mencakup hal-hal seperti pangsa pasar yang lebih
besar, pengiriman tepat waktu daripada pesaing, waktu desain-ke-pasar yang lebih pendek
daripada pesaing, biaya yang lebih rendah daripada pesaing, kualitas produk yang lebih tinggi
daripada pesaing, geografis yang lebih luas, dan lain sebagainya.
STRATEGI INTENSIF

1. PENETRASI PASAR (MARKET PENETRATION)

Strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa
yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar.
Pedoman yang memungkinkan penetrasi pasar strategi yang efektif:
O Pasar yang ada tidak dipenuhi dengan barang khusus.
O Penggunaan konsumen saat ini bisa ditingkatkan
O Porsi perusahaan competitor menurun sedangkan penjualan dalam industi naik
O Korelasi biaya penjualan dan biaya pemasaran secara historis tinggi
O Kenaikan skala ekonomi menyediakan keuntungan besar yang bersaing
2. PENGEMBANGAN PASAR (MARKET DEVELOPMENT)
Meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah
geografis yang baru.
Pedoman yang memungkinkan pengembangan pasar strategi efektif:
O Saluran distribusi yang baru dapat dipercaya, murah, dan berkualitas baik.
O Perusahaan menjalankan usahanya dengan baik.
O Ada pasar yang belum digunakan atau belum penuh.
O Perusahaan membutuhkan sumber daya untuk mengatur pasar yang baru.
O Perusahaan memiliki kelebihan kapsitas produksi.
O Industri dasar perusahaan telah menjadi global
3. PENGEMBANGAN PRODUK (PRODUCT DEVELOPMENT)
 Sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara
memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini.

STRATEGI DISERVIFIKASI
Terdapat 2 jenis umum strategi-strategi diversifikasi (diversification strategies):
Terkait dan tak terkait. Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memliki kesesuaian
strategis lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif; bisnis dikatakan tak terkait ketika rantai
nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara
kompetitif.

1. DISERVIFIKASI TERKAIT
Pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif:
• Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami
pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat.
• Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara signifikan
mendongkrak penjualan saat ini.
• Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang sangat
bersaing.

2. DISERVIKASI TIDAK TERKAIT

Perusahaan yang menjalankan diversifikasi tak terkait terus menerus mencari di
berbagai industri yang berbeda perusahaan-perusahaan yang dapat diakuisisi dalam
suatu kesepatakan dan memiliki potensial untuk menghasilkan pengembalian atas
investasi yang tinggi.
Pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif:
– Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat kompetitif dan/atau tidak
mengalami pertumbuhan sebagaimana

STRATEGI DEFENSIF
• PENCIUTAN (RETRENCHMENT)
 Terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui
pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun.
• DIVESTASI (DIVESTITURE)
Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Divestasi sering dipakai
untuk mendapatkan modal guna akuisisi atau investasi strategis lebih jauh.
• LIKUIDASI (LIQUIDATION)
Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan
berwujudnya. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa
menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional.

LIMA STRATEGI GENERIK MICHAEL PORTER

5 Strategi Generik Michael Porter
> Tipe 1: Strategi Kepemimpinan Biaya – Biaya Rendah
> Tipe 2: Strategi Kepemimpinan Biaya – Nilai Terbaik
> Tipe 3: Strategi Diferensiasi
> Tipe 4: Strategi Fokus – Biaya Rendah
> Tipe 5: Strategi Fokus – Nilai Terbaik
 Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)
Untuk menjalankan strategi kepemimpinan biaya secara berhasil, sebuah
perusahaan harus memastikan bahwa total biaya di seluruh rantai nilainya lebih rendah
dari total biaya pesaing.
Terdapat dua cara untuk mencapai hal tersebut:
1. Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif daripada pesaing.
2. Memperbarui keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk mengeliminasi atau
memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya.
 Strategi Diferensiasi (Tipe 3)
Strategi Diferensiasi Tipe 3 akan sangat efektif dalam kondisikondisi sebagai
berikut:
1. Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam.
2. Ketika tidak banyak perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan diferensiasi
serupa.
 3. Ketika perubahan tekhnologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar
fitur-fitur produk yang berubah dengan cepat
 Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
Sebuah organisasi yang menggunakan strategi fokus mungkin berkonsentrasi
pada kelompok konsumen, pasar geografis, atau segmen lini produk tertentu untuk
dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit.
Strategi Fokus Berbiaya Rendah (Tipe 4) atau Bernilai Terbaik (Tipe 5) bisa
sangat menarik dalam kondisi-kondisi sebagai berikut: 1. Ketika industri memiliki
banyak ceruk dan segmen yang berbeda dan dengan demikian, memungkinkan pelaku
strategi fokus memilih ceruk yang relatif menarik dan sesuai dengan sumber daya
yang dimilikinya. 2. Ketika tidak banyak pesaing berusaha berspesialisasi disegmen
target yang sama.
SARANA-SARANA UNTUK MECAPAI STRATEGIS

usaha patungan/lemitraan (joint venture)

Strategi populer yang dijalankan manakala dua atau lebih perusahaan membuat persekutuan
atau perkongsian sementara untuk menindaklanjuti peluang tertentu. alasan utama perusahaan-
perusahaan menggunakan kemitraan sebagai sarana
untuk mencapai strategi adalah globaisasi.
beberapa persoalan yang umumnya menyebabkan usaha patungan gagal adalah
1. para manajer yang seharusnya bekerja sama setiap hari tidak dilibatkan dalam
penciptaan atau pembentukan usaha tersebut.
2. usaha tersebut mungkin menguntungkan perusahaan-perusahaan yang bermitra namun
tidak bagi konsumen.
3. usaha itu mungkin tidak mendapat dukungan yang sama besarnya dari kedua mitra
4. usaha tersebut mulai bersaing lebih kdengan salah satu mitra daripada mitra yang lain.

Enam pedoman tentang kapan usaha patungan dapat menjadi strategi yang efektif :
1. ketika sebuah organisasi milik s)asta membentuk suatu usaha patungan dengan
organisasi milik pemerintah.
2. etika sebuah organisasi domestik membentuk suatu usaha patungan dengan organisasi
asing.
3. etika kompetensi khusus dari dua atau lebih perusahaan melengkapi dengan baik.
4. etika proyek tertentu berpotensi menghasilkan laba yang besar tetapi membutuhkan
sumber daya dan resiko yang luar biasa.
5. etika dua atau lebih perusahaan kecil sulit bersaing dengan perusahaan besar.
6. etika ada kebutuhan untuk memperkenalakan teknologi baru dengan cepat.

MERGER-AKUISISI
Merger
Terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama bersatu untuk
membangun satu unit usaha.

akuisisi
Terjadi ketika sebuah organisasi besar membeli (mengakuisisi) suatu perusahaan yang
lebih kecil, atau sebaliknya. pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan secara paksa
(hostile takeover) ketika merger atau akuisisi tidak diinginkan kedua belah pihak.

Merger yang bersahabat (friendly merger)

Merger atau akuisisi yang diinginkan oleh kedua belah pihak.
beberapa daya penggerak perusahaan-perusahaan melakukan merger adalah deregulasi,
perubahan teknologi, kapasitas yang berlebih, ketidakmampuan untuk mendongkrak laba
melalui kenaikan harga, pasar saham yang tertekan, dan kebutuhan untuk meraih skala
ekonomi. daya-daya lainnya adalah kekuatan pasar yang meningkat, hambatan masuk yang
berkurang, biaya pengembangan produk baru yang lebih kecil, laju pelemparan produk ke pasar
yang lebih cepat, resiko yang lebih rendah dibandingkan pengembangan produk baru,
diversifikasi yang meningkat, upaya untuk menghindari persaingan yang ketat, serta peluang
untuk mempelajari dan mengembangkan kapabilitas baru.

akuisisi ekuitas swasta

Maksud dari akuisisi ekuitas swasta adalah perusahaan membeli perusahaan lain
dengan harga renah kemudian menjualnya kembali dengan harga premium (tinggi).

beberapa alasan utama mengapa banyak merger dan akuisisi gagal adalah:
1. kesulitan-kesulitan integrasi
2. Evaluasi target yang kurang memadai
3. utang yang besar atau luar biasa
4. ketidakmampuan untuk mencapai sinergi
5. Terlalu banyak divestasi
6. para manajer terlampau berfokus pada akuisisi
7. akuisisi yang terlalu besar
8. kesulitan dalam menyatukan budaya organisasi yang beragam
9. Turunnya semangat kerja karya)an karena pemecatan dan relokasi

ada banyak alasan untuk melakukan merger dan akuisisi:

1. Untuk menyediakan pemanfaatan kapasitas yang lebih baik
2. Untuk memanfaatkan secara lebih baik tenaga penjualan yang ada
3. Untuk mengurangi staf manajerial
4. Untuk mencapai skala ekonomi
5. Untuk mengatasi masalah tren musiman dalam penjualan
6. Untuk memperoleh akses ke pemasok, distributor, konsumen, produk, dan kreditor
baru.
7. Untuk menguasai teknologi baru.
8. Untuk mengurangi ke)ajiban pajak.

pengambilalihan dengan utang (leveraged buyout-LBO)

Terjadi manakala saham sebuah perusahaan dibeli oleh manajemen perusahaan
dan investor swasta lain dengan menggunakan dana pinjaman.

KEUNTUNGAN-KEUNTUNGAN PELAKU UTAMA

Mengacu pada manfaat yang mungkin diraih sebuah perusahaan dengan masuk ke pasar baru
atau mengembangkan suatu produk atau jasa baru sebelum perusahaan pesaing melakukannya.
Menjadi pelaku utama sangat bagus ketika:
1. Membangun citra dan reputasi perusahaan.
2. Menghasilkan keunggulan biaya atas pesaing dalam hal teknologi baru,, komponen
baru, saluran distribusi baru, dan seterusnya
3. Menciptakan konsumen yang benar benar loyal.
4. Menyebabkan duplikasi oleh pesaing sulit atau tidak mungkin dilakukan

PENGALIH KONTRAKAN
alih kontrak proses bisnis (business-process outsourcing-BPO) adalah bisnis baru yang
berkembang dengan pesat yang melibatkan tindakan suatu perusahaan untuk mengambil alih
operasi-operasi fungsional seperti sumber daya manusia, system informasi, penggajian,
akuntansi, layanan konsumen, dan pemasaran dari perusahaan lain. beberapa alasan alih
kontrak :
1. lebih murah.
2. Memungkinkan perusahaan untuk berfokus pada bisnis intinya.
3. Memampukan perusahaan untuk menyediakan layanan yang lebih baik.

keuntungan-keuntungan dari alih kontrak:

1. Memungkinkan perusahaan untuk menyejajarkan diri dengan pemasok terbaik di dunia
yang berfokus pada tugas khusus.
2. Memberi fleksibilitas sekiranya kebutuhan konsumen secara tak terduga berubah.
3. Memungkinkan perusahaan berfokus pada aktivitas-aktivitas rantai nilai internal lain
yang penting untuk mempertahankan keunggulan kompetitif.