PENGARUH KEPEMIMPINAN SITUASIONAL TERHADAP KINERJA

KARYAWAN MELALUI KEPUASAN KERJA DAN ORGANIZATIONAL

CITIZENSHIP BEHAVIOR SEBAGAI VARIABEL INTERVENING

(Studi Kasus Pada Perusahaan Jasa Kontruksi CV. WAHYU)

TESIS

Oleh:

ARDIAN MUSTOFA
18911077

PROGRAM PASCASARJANA FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA

2019
 ABSTRAK

ARDIAN MUSTOFA. Pengaruh Kepemimpinan Situasional terhadap Kinerja

Karyawan melalui Kepuasan Kerja dan Organizational Citizenship Behavior
sebagai Variabel Intervening: Studi Kasus pada Perusahaan Jasa Kontruksi CV
Wahyu.
Penelitian ini bertujuan mengetahui Pengaruh Kepemimpinan TERHADAP
Kinerja Karyawan yang dimediasi oleh Kepuasan Kerja dan Organizational
Citizenship Behavior pada perusahaan jasa kontruksi CV. Wahyu. Penelitian ini
merupakan penelitian kuantitatif berdasarkan kajian prinsip rasional empirik. Data
dianalisis menggunakan jalur, yakni Smart PLS.
Hasil penelitian menunjukan bahwa Kepemimpinan Situasional berpengaruh
positif signifikan terhadap Kepuasan Kerja Karyawan; Kepemimpinan Situasional
berpengaruh positif dan signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior
karyawan; Kepemimpinan Situasional berpengaruh positif tidak signifikan
terhadap Kinerja Karyawan yang dimediasi oleh Kepuasan Kerja; dan
Kepemimpinan Situasional berpengaruh positif signifikan terhadap Kinerja
Karyawan yang dimediasi oleh Organizational Citizenship Behavior.

Kata Kunci: Kepemimpinan Situasionaal, Organizational Citizenship Behavior,

Kepuasan Kerja, Kinerja Karyawan
 DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL ................................................................................. i

HALAMAN PERSETUJUAN BIMBINGAN ........................................ ii

HALAMAN PENGESAHAN TESIS ...................................................... iii

HALAMAN PERNYATAAN ................................................................... iv

KATA PENGANTAR ............................................................................... v

ABSTRAK ................................................................................................. vii

ABSTRACT ............................................................................................... viii

DAFTAR ISI .............................................................................................. ix

DAFTAR TABEL ..................................................................................... xi

DAFTAR GAMBAR ................................................................................ xii

DAFTAR SINGKATAN ........................................................................... xiii

BAB I PENDAHULUAN ................................................................... 1

A. Latar Belakang Masalah ................................................. 1

B. Rumusan Masalah ........................................................... 13
C. Tujuan Penelitian ............................................................ 14
D. Manfaat Penelitian .......................................................... 15
E. Sistematika Penulisan ..................................................... 15

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ......................................................... 17

A. Manajemen Sumber Daya Manusia ................................ 17

B. Kepemimpinan ................................................................ 18
 C. Organizational Citizenship Behavior ............................ 35
D. Kepuasan Kerja .............................................................. 44
E. Kinerja ........................................................................... 48
F. Penelitian Terdahulu ...................................................... 52
G. Kerangka Pemikiran ...................................................... 57
H. Hipotesis ........................................................................ 62

BAB III METODE PENELITIAN ...................................................... 63

A. Waktu dan Lokasi ........................................................... 63

B. Populasi dan Sampel ....................................................... 63
C. Jenis dan Sumber Data.................................................... 64
D. Teknik Pengumpulan Data ............................................. 65
E. Variabel Penelitian ......................................................... 66
F. Definisi Operasional ...................................................... 67
G. Instrumen Penelitian ...................................................... 69
H. Teknik Analisa Data ...................................................... 70

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................. 75

A. Hasil ............................................................................... 75
1. Sejarah berdirinya CV. Wahyu ............................... 75
2. Visi dan Misi .......................................................... 77
3. Struktur Organisasi ................................................. 78
4. Gambaran Umum Responden ................................. 79
5. Penentuan Range .................................................... 83
6. Deskripsi Variabel Penelitian ................................. 83
7. Analisis Model Pengukuran .................................... 94
8. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas ........................ 95
9. Analisis Parth Coefficient ...................................... 105
B. Pembahasan ................................................................... 108
1. Pengaruh Kepemimpinan Situasional terhadap
Kepuasan Kerja .................................................... 108
 2. Pengaruh Kepemimpinan Situasional terhadap
Organizational Citizenship Behavior ................... 110
3. Pengaruh Kepemimpinan Situasional terhadap
Kinerja .................................................................. 111
4. Pengaruh Kepuasan terhadap Kinerja .................. 111
5. Pengaruh Organizational Citizenship Behavior
Terhadap Kinerja .................................................. 112
6. Pengaruh Kepemimpinan Situasional terhadap
Kinerja dimediasi oleh Kepuasan Kerja ............... 113
7. Pengaruh Kepemimpinan Situasional terhadap
Kinerja dimediasi oleh Organizational
Citizenship Behavior ............................................ 114

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ............................................. 115

A. Kesimpulan .................................................................... 115
B. Saran .............................................................................. 116
C. Keterbatasan Penelitian ................................................. 117

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................... 118

LAMPIRAN .............................................................................................. 431

 DAFTAR TABEL

Halaman
Tabel 1.1 Rekap Penilian Kerja ........................................................... 6
Tabel 1.2 Target dan Aktual Proyek .................................................... 11
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu ............................................................ 52
Tabel 3.1 Definisi Operasional ............................................................ 68
Tabel 3.2 Pengukuran Skala ................................................................ 70
Tabel 4.1 Deskripsi Tanggapan Variabel Kepemimpinan .................. 84
Tabel 4.2 Deskripsi Tanggapan Variabel Kepuasan .......................... 86
Tabel 4.3 Deskripsi Tanggapan Variabel Organizational Citizenship
Behavior ............................................................................. 88
Tabel 4.4 Deskripsi Tanggapan Variabel Kinerja .............................. 92
Tabel 4.5 Outer Loaddings ................................................................. 95
Tabel 4.6 Cross Loaddings ................................................................. 99
Tabel 4.7 Average ............................................................................... 101
Tabel 4.8 Composite Reliability ......................................................... 102
Tabel 4.9 R Square ............................................................................. 103
Tabel 4.10 Path Coefficients ................................................................ 105
 DAFTAR GAMBAR

Halaman
Gambar 2.1 Kerangka Pikir ..................................................................... 61
Gambar 3.3 Diagram Jalur ..................................................................... 73
Gambar 4.1 Struktur Organisasi ............................................................. 78
Gambar 4.2 Jenis Kelamin ..................................................................... 79
Gambar 4.3 Pendidikan .......................................................................... 80
Gambar 4.4 Lama Bekerja ...................................................................... 81
Gambar 4.5 Usia ..................................................................................... 82
Gambar 4.6 Hasil Algoritme .................................................................. 94
Gambar 4.7 Hasil Bootstraping .............................................................. 104
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Era Global saat ini sungguh syarat dengan berbagai persaingan yang begitu

ketat dari berbagai bidang didalamnya. Persaingan itu tidak lepas dari semua unsur

kebutuhan ummat manusia yang selalu berkembang setiap detiknya. Disini

sangatlah jelas harus adanya upaya reformasi untuk sebuah perubahan yang dapat

menjawab semua tantangan perkembangan era global Kompasiana (23 maret 2013).

SDM merupakan salah satu faktor kunci dalam reformasi ekonomi, yakni

bagaimana menciptakan SDM yang berkualitas dan memiliki keterampilan serta

berdaya saing tinggi dalam persaingan global yang selama ini kita abaikan. Tidak

dapat dipungkiri bahwa sumber daya manusia merupakan faktor produksi yang

penting, mengingat bahwa pendayagunaan faktor produksi lain sepenuhnya

dilakukan oleh manusia. Manusia merupakan individu yang unik yang memiliki

perbedaan satu sama lain serta dapat berinteraksi dengan berbagai cara. Oleh karena

itu manusia perlu dikelola dan dikoordinasikan dengan baik agar dapat bekerjasama

sebagai satu kesatuan dalam mencapai tujuan organisasi Kompasiana (23 maret

2013).

Dewasa ini, perusahaan tidak dapat menganggap bahwa sumber daya

manusia sebagai alat pencapaian tujuan semata. Perusahaan juga harus dapat

memberi perhatian pada kebutuhan, keinginan, dan harapan dari tenaga kerja
terhadap pekerjaan yang mereka geluti. Adanya kesesuaian antara harapan yang

diinginkan oleh karyawan dengan kenyataan yang ada dapat memberikan pengaruh

positif terhadap perusahaan. Dalam melaksanakan pekerjaan sehari-hari, karyawan

merasa perlu mendapatkan faktor pendukung yang mampu memberikan kepuasan

sehingga mereka dapat melaksanakan tugas dan aktivitas pekerjaan sehari-hari

dengan baik.

Peran kepemimpinan akan menjadi penting dan dibutuhkan untuk

menyelaraskan berbagai macam kebutuhan dan juga untuk menciptakan situasi

kerja yang kondusif. Disamping itu dapat mendorong pegawai untuk berperilaku

sesuai dengan tujuan organisasi yang ditetapkan. Dari berbagai cara yang dilakukan

oleh pemimpin dalam menggerakkan bawahannya untuk mencapai tujuan

organisasi pada akhirnya harus dapat pula menimbulkan kinerja dari para

bawahannya. Secara tidak langsung kepemimpinan ikut menentukan terbentuknya

kinerja pegawai. Semakin baik kepemimpinan seseorang terhadap bawahannya,

maka semakin tinggi pula kinerja bawahannya.

Keefektifan organisasi dalam mencapai visi, misi dan tujuan organisasi tidak

terlepas dari peranan pemimpin. Kepemimpinan merupakan tulang punggung

pengembangan organisasi, karena tanpa kepemimpinan yang baik akan sulit untuk

mencapai tujuan organisasi, bahkan untuk beradaptasi dengan perubahan yang

sedang terjadi di dalam maupun di luar organisasi. Handoko (2000: 134) Sikap

pemimpin dapat memberikan pengaruh terhadap bawahannya, misalnya terhadap

kepercayaan, kepuasan kerja, kinerja dan lain-lain. Disadari bahwa tidak ada satu

pun gaya kepemimpinan yang terbaik yang berlaku universal untuk segala situasi
atau lingkungan, maka pendekatan situasional/kontingensi dalam memilih model

kepemimpinan yang efektif menjadi alternatif jawaban terbaik.

Salah satu faktor pendekatan situasional yang akan semakin berpengaruh

terhadap efektifitas kepemimpinan yang dekade mendatang adalah relasi antara

pemimpin dan pengikut. Esensi relasi tersebut adalah interaksi antara pribadi yang

berbeda motivasi dan potensi kekuasaan, termasuk di dalamnya keterampilan,

kepercayaan, dalam rangka mencapai tujuan bersama. Interaksi ini memiliki

dua bentuk, yaitu kepemimpinan transformasional dan transaksional Yulk dalam

Untung (2007:36).

Keterlibatan gaya kepemimpinan dalam memacu kinerja organisasi

merupakan nilai yang sangat berharga dalam mengoperasikan sebuah organisasi.

Keterkaitan antara gaya kepemimpinan dan kinerja oganisasi merupakan hukum

yang bersifat toleransiyang harus dianut oleh setiap pemimpin yang berkeinginan

melampaui target, baik waktu maupun hal yang ingin dicapai dalam sebuah

organisasi kerja. sehingga kinerja setiap individu yang ikut bertanggung jawab

dalam organisasi, wajib hukumnya mendapat pembinaan dari atasan yang tertuang

dalam sebuah sistem kepemimpinan yang dianutnya Siagian (2003:47).

Kinerja di dalam suatu organisasi dilakukan oleh segenap sumber daya

manusia dalam organisasi, baik dari unsur pimpinan maupun pekerja. Setiap

pekerja mempunyai kemampuan berdasarkan pada pengetahuan dan

keterampilan, kompetensi yang sesuai dengan pekerjanya. Namun, pekerja juga

mempunyai kepribadian, sikap, dan perilaku yang dapat memengaruhi kinerjanya.

Menurut Mangkunegara (2009:9) Kinerja adalah prestasi kerja atau hasil kerja
(output) baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai oleh sumber daya manusia

dengan ketepatan waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan

tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Dalam membantu karyawan untuk meningkatkan kinerjanya agar dapat

mencapai hasil kerja yang memuaskan, pimpinan harus dapat melakukan banyak

usaha untuk mencapai tujuan organisasi baik oleh pimpinan dengan gaya

kepemimpinannya maupun para karyawan dengan kinerja yang dihasilkan.

Adapun salah satu usaha pemimpin untuk meningkatkan kinerja karyawannya dapat

dilakukan dengan cara mengetahui adanya kekurangan dalam kinerja, dimana

pemimpin dapat mengidentifikasi masalah melalui data dan informasi yang

dikumpulkan mengenai hasil kinerjanya terhadap tugas yang diberikan,

mengidentifikasi masalah penurunan kinerjanya melalui karyawan lain, serta

pemimpin harus dapat mengidentifikasikan masalah pribadi yang dialami oleh

karyawan yang menyebabkan penurunan kinerjanya sehingga diperlukan tindak

lebih lajut mengenai hal-hal apa saja yang menyebabkan penurunan kinerja

tersebut.

Gibson et al. dalam Baihaqi (2010: 24) kinerja karyawan merupakan suatu

ukuran yang dapat digunakan untuk menetapkan perbandingan hasil pelaksanaan

tugas, tanggung jawab yang diberikan oleh organisasi pada periode tertentu dan

relatif dapat digunakan untuk mengukur prestasi kerja atau kinerja organisasi.

Penilaian kinerja merupakan salah satu cara untuk meningkatkan kinerja karyawan,

karena dengan penilaian kinerja akan diketahui seberapa baik seseorang telah

bekerja sesuai dengan sasaran yang ingin dicapainya.

 Kinerja adalah hasil atau tingkatan keberhasilan seseorang secara

keseluruhan selama periode tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan

dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran

maupun kriteria yang ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.

Bernardi dalam Sudarmanto (2009:3) kinerja merupakan catatan hasil yang

diproduksi (hasilkan) atau fungsi pekerjaan tertentu atau aktivitas-aktivitas selama

periode waktu tertentu. Sehingga kinerja merupakan suatu hasil yang dicapai

seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang bersangkutan. Oleh

karena itu, kinerja bukan hanya menyangkut karakteristik pribadi yang ditunjukan

oleh seseorang, melainkan hasil kerja yang telah dan akan dilakukan oleh seseorang

Dalam penelitian sebelumnya Ida Ayu (2008:42) bahwa kepemimpinan

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan, artinya

kepemimpinan merupakan suatu upaya untuk mempengaruhi banyak orang

melalui proses komunikasi untuk mencapai tujuan organisasi diharapkan dapat

menimbulkan perubahan positif berupa kekuatan dinamis yang dapat

mengkoordinasikan organisasi dalam rangka mencapai tujuan jika diterapkan

sesuai dengan koridor yang telah ditetapkan kedua belah pihak sesuai dengan

jabatan yang dimiliki.

Kebutuhan terhadap pemimpin yang mampu memberi perubahan bagi

dimensi kehidupan dianggap masih kurang. dalam arti pemimpin benar-benar

memiliki sikap kepemimpinan sesuai dengan aspirasi berbagai pihak. Sementara

perubahaan dalam lingkungan bisnis yang begitu pesat telah mengantarkan pada

tingginya persaingan, selain itu, globalisasi memilki peran besar dalam

mempercepat terjadinya perubahan tersebut. Hal yang paling kompleks dalam

perusahaan adalah mengatur karyawan, karena setiap sikap karyawan mempunyai

sikap dan prestasi yang berbeda dalam pemikiran dan tindakan mereka.

Pemimpin perlu melakukan pembinaan yang sungguh-sungguh terhadap

karyawan agar dapat meningkatkan kinerja dan menimbilkan kepuasaan kerja yang

tinggi. Ketika pemimpin menunjukan kepemimpinan yang baik, para karyawan

akan berkesempatan untuk mempelajari perilaku yang tepat untuk berhadapan

dengan pekerjaan mereka. Berhasil tidaknya suatu perusahaan dalam menjalankan

tugas- tugasnya sangat ditentukan oleh kualitas pimpinanya, karena kedudukan

pemimpin sangat mendominasi semua aktivitas yang dilakukan. Kepemimpinan

merupakan suatu ilmu yang mengkaji secara komprehensif atau menyeluruh

tentang bagaimana mengarahkan, mempengaruhi, dan mengawasi orang lain untuk

mengerjakan tugas sesuai dengan perintah yang direncanakan Fahmi (2011:15).

Sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dibidang

konstruksi, PT Nindya karya menghadapi persaingan yang sangat ketat, baik

dengan sesama perusahaan konstruksi milik negara maupun dengan perusahaan

konstruksi milik swasta. Visi perusahaan adalah untuk menjadi perusahaan jasa

konstruksi lima besar di Indonesia sedangkan misi perusahaan adalah mencapai

pertumbuhan usaha diatas rata-rata, membangun sdm unggul dan tangguh,

mewujudkan kinerja ekselen, tumbuh bersama mitra kerja dan peduli pada

lingkungan.

Melalui nilai-nilai tersebut antara pimpinan, karyawan dan elemen yang

terkait, sehingga diharapkan mampu mencapai hasil kerja yang efisien dan efektif.
Berikut adalah Rekap Penilaian Kinerja Karyawan selama tahun 2016 PT. Nindya

Karya:

Tabel 1.1
Rekap Penlaian Kinerja Karyawan

REKAP PENILAIAN KINERJA KARYAWAN (PKK)

TAHUN 2018

Rata-rata Predikat
Bagian Perusahaan Nilai Penilaian
Kinerja
Karyawan
Keuangan & SDM 82 Baik
Produksi 80 Baik
Pemasaran 85 Baik
Procurement 79 Baik
Sumber: Bagian SDM CV Wahyu

Dari tabel diatas terlihat keempat divisi tersebut rata-rata berada diangka 80

pada penilaian kerja karyawan tahun 2016. Sementara target perusahaan berada

pada angka 100, melihat hal tersebut tentu masih jauh dari harapan yang diinginkan

perusahaan. Bagian procurement paling rendah diantara keempat divisi tersebut

yang hanya berkisar pada angka 79 meskipun termasuk dalam predikat baik.

Angka tertinggi pada penilaian kinerja tahun 2016 tersebut hanya berkisar pada

angka 82 saja yang diraih oleh karyawan yang bekerja di divisi Keuangan dan SDM.

Kinerja karyawan PT. Nindya Karya Cabang Makassar secara umum sudah

baik, namun disisi lain masih terdapat beberapa kekurangan yang harus diatasi agar

kinerjanya dapat lebih ditingkatkan lagi. Karena dikhawatirkan juga akan

mengalami penurunan untuk tahun-tahun berikutnya sehingga berdampak buruk

terhadap perusahaan itu sendiri. Berdasarkan pengamatan awal yang dilakukan,

Karyawan harus menyelesaikan pekerjaan lebih cepat dari sebelumnya. Ketika hal

itu terjadi maka tingkat konsentrasi karyawan semakin menurun akibat adanya

tuntutan untuk menyelesaikan pekerjaan yang mendesak. Apabila tidak ditangani

maka kemungkinan kinerja karyawan akan lebih menurun dari tahun-tahun

sebelumnya. Sementara di sisi lain perusahaan harus mengejar target deviden yang

ditetapkan oleh pemerintah.

Pengamatan lain pada kantor PT Nindya Karya tersebut adalah masih

rendahnya tingkat kedisiplinan karyawan karena masih ada karyawan semaunya

saja keluar masuk kantor pada saat jam kerja. Dengan adanya hal tersebut maka

kemungkinan kinerja karyawan pun akan menurun, karena karyawan tidak dapat

menyelesaikan pekerjaannya sesuai dengan waktu yang ditentukan, walaupun

pekerjaannya selesai, ada kemungkinan tidak maksimal karena waktu yang dimiliki

oleh karyawan tersebut tidak dimanfaatkan dengan baik.

Selain itu, dengan adanya sumber daya yang masih kurang sementara

kuantitas pekerjaan cukup besar membuat dua pekerjaan terkadang diselesaikan

oleh satu orang. Pemimpin sering mendelegasikan pekerjaan kepada satu orang

ditengah banyaknya pekerjaan sehingga sering terjadi kendala dalam pelaksanaan

tugas dan pekerjaan. Oleh karena itu, untuk bisa membuat kinerja karyawan

lebih baik, dibutuhkan pemimpin yang mampu mengkoordinasikan berbagai

hal untuk bisa meningkatkan kepuasan dan kinerja karyawan.

Organisasi pada umumnya harus percaya untuk mencapai keunggulan harus

mengusahakan kinerja individual yang setinggi-tingginya, karena pada dasarnya

kinerja individual mempengaruhi kinerja tim atau kelompok kerja, dan pada

akhirnya mempengaruhi kinerja organisasi secara keseluruhan. Kinerja yang baik

menuntut perilaku karyawan yang diharapkan oleh organisasi. Peilaku yang

menjadi tuntutan organisasi saat ini adalah tidak hanya perilaku in- role tetapi juga

perilaku extra-role. Perilaku extra-role ini disebut juga dengan Organizational

Citizenship Behavior Fidiyanti (2009:4).

Robbins dan Judge (2008:40) mengemukakan fakta yang menunjukkan

bahwa organisasi yang mempunyai karyawan yang memiliki Organizational

citizenship behavior (OCB) yang baik, akan memiliki kinerja yang lebih baik dari

organisasi lain. Perilaku positif karyawan akan mampu mendukung kinerja individu

dan kinerja organisasi untuk perkembangan organisasi yang lebih baik, Winardi

(2012:49).

Organizational citizenship behavior (OCB) dianggap sebagai suatu perilaku

di tempat kerja yang sesuai dengan penilaian pribadi yang melebihi persyaratan

kerja dasar seseorang. OCB juga dapat dijelaskan sebagai perilaku yang

melebihi permintaan tugas. Gibson, et al (2011) berpendapat bahwa organizational

citizenship behavior sangat penting dalam kelangsungan hidup organisasi. Gibson,

et al (2011) lebih lanjut memperinci bahwa perilaku organisasional bisa

memaksimalkan efisiensi dan produktivitas karyawan maupun organisasi yang

pada akhirnya memberi kontribusi pada fungsi efektif dari suatu organisasi.

Dalam penelitian sebelumnya Teridefira (2017:100) bahwa Hasil test parsial

hipotesis menunjukkan Organizational Citizenship Behavior (OCB)

berpengaruh secara positif dan signfikan terhadap kinerja karyawan. Penelitian ini
juga merupakan perluasan dari variabel-variabel penelitian yang mempengaruhi

kinerja karyawan. Menurut Ticoalu (2013:789) Organizational Citizenship

Behavior (OCB) dan Komitmen Organisasi secara bersama berpengaruh signifikan

terhadap kinerja karyawan. Artinya karyawan yang memiliki OCB dan memiliki

komitmen organisasi, akan dapat meningkatkan kinerja karyawan, baik bagi

organisasi maupun bagi diri sendiri.

Observasi di lapangan menunjukkan kurang adanya saling membantu antar

karyawan, karena karyawan fokus terhadap pekerjaan proyek yang menjadi

tanggung jawabnya padahal jika terjalin kerja sama yang baik maka akan bisa

menyelesaikan pekerjaan proyek dengan cepat dan tentunya sesuai dengan

target perusahaan. Terlihat dari beberapa proyek yang sedang berjalan sebagian

penanggung jawab proyek sudah bekerja dengan baik, namun disisi lain masih

banyaknya keluhan dari para karyawan ketika mendekati batas akhir pekerjaan

proyek, sementara disisi lain pekerjaan membutuhkan konsentrasi besar dalam

menyelesaikan pekerjaan proyek perusahaan.

Selain dari faktor kepemimpinan dan Organizational Citizenship Behavior

(OCB) yang memiliki kaitan erat terhadap kinerja karyawan, maka kepuasan juga

sangat berpengaruh terhadap kinerja karyawan dalam bekerja. Allen dalam

Heriyanti (2007: 17) menyatakan bahwa kualitas sumber daya manusia akan

terpenuhi apabila kepuasan kerja sebagai unsur yang berpengaruh terhadap kinerja

dapat tercipta dengan sempurna. Membahas kepuasan kerja tidak akan terlepas

dengan adanya faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja seseorang.

Agar kepuasan karyawan selalu konsisten maka setidak-tidaknya perusahaan selalu

memperhatikan lingkungan dimana karyawan melaksanakan tugasnya misalnya

rekan kerja, pimpinan, suasana kerja dan hal-hal lain yang dapat mempengaruhi

kemampuan seseorang dalam menjalankan tugasnya.

Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya.

Kepuasan kerja sangat penting bagi aktualisasi diri. Karyawan yang mendapat

kepuasan kerja akan melaksanakan pekerjaannya dengan baik sedangkan Karyawan

yang tidak memperoleh kepuasan kerja tidak akan pernah mencapai kematangan

psikologis dan pada gilirannya menjadi frustasi. Karyawan seperti ini akan

sering melamun, mempunyai semangat kerja rendah, cepat lelah dan bosan,

emosinya tidak stabil, sering absen dan melakukan kesibukan yang tidak ada

hubungannya dengan pekerjaan yang harus dilakukan. Oleh karena itu kepuasan

kerja mempunyai arti penting bagi pegawai ataupun karyawan dalam

menciptakan kinerja yang tinggi didalam lingkungan kerja suatu organisasi

Handoko (2005:196).

Penelitian yang dilakukan oleh Octaviannand et al. (2017:78) bahwa ada

hubungan positif dan signifikan antara kepuasan kerja dan motivasi terhadap

kinerja karyawan. Ini berarti bahwa semakin baik kepuasan kerja dan motivasi

karyawan, semakin tinggi kinerja karyawan dan sisi lain, jika pemberian kepuasan

kerja dan motivasi rendah, maka akan menurunkan kinerja karyawan.

Penelitian lain menjelaskan Alamdar Husanin Khan & Nawaz (2012:2700)

bahwa melalui gaji, promosi, keamanan kerja dan kondisi keamanan kerja,

hubungan dengan rekan kerja, hubungan dengan atasan secara signifikan

mempengaruhi tingkat kepuasan kerja karyawan yang berdampak pada

meningkatnya kinerja karyawan dalam bekerja.

Fenomena yang terjadi pada Kantor PT. Nindya Karya Cabang Makassar

yang terkait dengan kepuasan yang mengakibatkan terjadinya penurunan kinerja

karyawan. Dapat dilihat pada perbandingan dibawah ini:

Tabel 1.2
Target dan Aktual Proyek CV Wahyu

Pekerjaan Proyek Pekerjaan Proyek

Jenis Tahun 2016 Tahun 2015
Pekerja
-an
Target Realisasi Persentase Target Realisasi Persentase
Join
Operation 518.817 204.894 39,51% 53.333 37.586 70,58%

Non Joint
Operation 953.687 644.757 67,62% 1.319.778 170.691 12,93%

Jumlah 1.472.504 849.651 57,70% 1.373.111 208.277 15,17%

Sumber: CV Wahyu

Dari tabel di atas, selisih antara target dengan realisasi terlihat jauh, pada

tahun 2015 angka pada proyek yang dikerjakan oleh perusahaan sendiri hanya

mencapai 12,93% artinya masih ada sekitar 87,07% yang belum terealisasikan,

sementara proyek yang dikerjakan bersama perusahaan lain berkisar pada 70,58%,

meskipun tergolong baik namun dari sisi profit angka terlihat kecil karena nilai

proyek juga kecil akibat adanya kerja sama dengan perusahaan lain yang

mengharuskan keuntungan untuk dibagi lagi. Pada tahun 2016 pekerjaan proyek

perusahaan mengalami sedikit peningkatan yang berkisar pada 67,62% dan 39,51%
untuk proyek kerja sama dengan perusahaan lain. Meski mengalami peningkatan

namun masih terlihat jauh dari yang ditargetkan oleh perusahaan.

Berdasarkan hal tersebut, terlihat kinerja karyawan masih belum mancapai

apa yang ditargetkan oleh perusahaan. Nampak bahwa salah satu faktor yang

berpengaruh adalah kepuasan kerja karyawan belum sesuai dengan yang

diharapkan oleh mereka, sehingga perlu adanya perhatian oleh pimpinan untuk

memperhatikan baik dari aspek komunikasi, pemberian kesempatan, linkungan

kerja dan lain yang berkaitan dengan kepuasan kerja karyawan guna lebih

meningkatan kinerja karyawan.

Permasalahan diatas tentunya masih merupakan dugaan sementara yang

perlu dikaji lebih jauh lagi melalui suatu penelitian. Berdasarkan fenomena di atas

dan beberapa teori serta adanya penelitian terdahulu, membuat peneliti merasa perlu

melakukan penelitian apakah faktor kepemimpinan dan lingkungan kerja dapat

mempengaruhi Kepuasan kerja dan kinerja karyawan PT. Nindya Karya Cabang

Makassar.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah diatas maka dapat disimpulkan rumusan

masalahnya, yaitu :

1. Apakah Kepemimpinan berpengaruh terhadap Kepuasan Kerja Karyawan pada

CV Wahyu?

2. Apakah Kepemimpinan berpengaruh terhadap Organizational Citizenship

Behavior (OCB) Karyawan pada CV Wahyu?

3. Apakah Kepemimpinan berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan CV Wahyu?

4. Apakah Organizational Citizenship Behavior (OCB) berpengaruh terhadap

Kinerja Karyawan pada CV Wahyu?

5. Apakah Kepuasan Kerja berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan pada CV

Wahyu?

6. Apakah Kepemimpinan berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan pada CV

Wahyu yang dimediasi oleh Kepuasan Kerja?

7. Apakah Kepemimpinan berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan pada CV

Wahyu yang dimediasi oleh Organizational Citizenship Behavior (OCB)?

C. Tujuan Penelitian

Berdasarkan pertanyaan penelitian di atas maka secara spesifik tujuan

dari penelitian ini adalah:

1. Untuk mengetahui Kepemimpinan berpengaruh terhadap Kepuasan Kerja

Karyawan pada CV Wahyu.

2. Untuk mengetahui Kepemimpinan berpengaruh terhadap Organizational

Citizenship Behavior (OCB) Karyawan pada CV Wahyu.

3. Untuk mengetahui Kepemimpinan berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan

pada CV Wahyu.

4. Untuk mengetahui Organizational Citizenship Behavior (OCB) berpengaruh

terhadap Kinerja Karyawan pada CV Wahyu.

5. Untuk mengetahui Kepuasan Kerja berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan

pada CV Wahyu.
6. Untuk mengetahui Kepemimpinan berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan

pada CV Wahyu yang dimediasi oleh Kepuasan Kerja.

7. Untuk mengetahui Kepemimpinan berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan

pada CV Wahyu yang dimediasi oleh Organizational Citizenship Behavior

(OCB).

D. Manfaat Penelitian

Manfaat hasil dari penelitian tesis ini diharapkan bermanfaat bagi:

1. Bagi Peneliti, untuk menambah pengetahuan khususnya tentang masalah

yang diteliti terkait dengan Kepemimpinan dan Lingkungan kerja.

2. Bagi Akademisi, dapat dijadikan referensi dalam penelitian-penelitian

selanjutnya di samping sebagai sarana untuk menambah wawasan.

3. Bagi Perusahaan, hasil dari penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai

salah satu sarana dalam mengambil keputusan terkait dengan sistem

Kepemimpinan dan Lingkungan Kerja dalam meningkatkan Kinerja Karyawan

E. Sistematika Penulisan

Penelitian ini, adapun rencana rancangan sistematika penulisan yang

diterapkan dalam penulisan penelitian tesis ini, meliputi:

Bab Satu, Pada bab ini akan diuraikan tentang Pendahuluan Penelitian yaitu

Latar Belakang, Rumusan Masalah, Tujuan dan Manfaat Penelitian, serta

sistematika Penulisan.
 Bab Dua, Pada bab ini akan diuraikan tentang Tinjauan Teori dan Konsep

yang digunakan dalam penelitian yaitu Manajemen Sumber Daya Manusia,

Kepemimpinan, Organizational Citizenship Behavior, Kepuasan Kerja, Kinerja,

Penelitian Terdahulu, Kerangka Pemikiran, dan Hipotesis.

Bab Tiga, Pada bab ini akan diuraikan tentang Metode Penelitian yaitu

Waktu dan Lokasi, Populasi dan Sampel, Jenis dan Sumber Data, Teknik

Pengumpulan Data, Variabel Penelitian, Definisi Operasional, Instrumen

Penelitian, Teknik Analisa Data.

Bab Empat, Pada bab ini akan diuraikan tentang Data Temuan dan

Pembahasan Penelitian yang diperoleh dengan menggunakan metode dan prosedur

yang diuraikan dalam BAB III. Bab ini juga memuat Gagasan Peneliti, serta

Penafsiran atau Penjelasan dan Temuan atau Teori yang diungkap dari lapangan

tentang Pengaruh Kepemimpinan Situasional terhadap Kepuasan Kerja; Pengaruh

Kepemimpinan Situasional terhadap Organizational Citizenship Behavior;

Pengaruh Kepemimpinan terhadap Kinerja; Pengaruh Kepuasan terhadap Kinerja;

Pengaruh Organizational Citizenship Behavior terhadap Kinerja; Pengaruh

Kepemimpinan Situasional terhadap Kinerja dimediasi oleh Kepuasan Kerja;

Pengaruh Kepemimpinan Situasional terhadap Kinerja dimediasi oleh

Organizational Citizenship Behavior;

Bab Lima, Pada bab ini akan diuraikan tentang Temuan Pokok Penelitian

yaitu Kesimpulan, Saran, dan Keterbatasan Penelitian.

 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

a. Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Hasibuan (2002:10) Manajemen Sumber Daya Manusia adalah Ilmu

dan Seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar Efektif dan Efisien

membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan, masyarakat.

Mangkunegara (2001:15) mengungkapkan bahwa Manajemen Sumber Daya

Manusia adalah sebagai pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian

balasan jasa dan pengelolaan terhadap individu anggota organisasi atau kelompok

bekerja. Manajemen Sumber Daya Manusia juga menyangkut desain dan

implementasi Sistem Perencanaan, Penyusunan Personalia, Pengembangan

Karyawan, Pengeloaan Karir, Evaluasi Kerja, Kompensasi Karyawan dan

Hubungan Perburuhan yang mulus.

Hal senada diungkapkan Siregar (2000) bahwa sumber daya manusia adalah

nilai potensi yang dimiliki oleh manusia untuk memberdayakan. Memanfaatkan

dan mendayagunakan semua kemampuan untuk menghasilkan manfaat yang

besar untuk kemakmuran dan kesejahteraan bersama.

Nawawi (2005:40) mengemukakan pengertian sumber daya manusia adalah

sebagai berikut:

1. Sumber daya manusia adalah manusia yang bekerja di dalam organisasi (disebut

juga personil, tenaga kerja, pekerja atau karyawan).

2. Sumber daya manusia adalah potensi manusia sebagai penggerak organisasi

dalam mewujudkan eksistensinya.

3. Sumber daya manusia adalah potensi yang merupakan aset dan berfungsi sebagai

modal di dalam organisasi bisnis yang dapat mewujudkan menjadi potensi yang

nyata secara fisik dan non fisik dalam mewujudkan eksistensi organisasi.

Unsur-unsur tersebut dipengaruhi oleh norma-norma, nilai-nilai masyarakat,

tingkat pendidikan, peluang yang ada. Sumber saya manusia dipandang makin

besar peranannya bagi kesuksesan suatu organisasi. Maka banyak organisasi

kini menyadari bahwa unsur manusia dalam organisasi dapat memberikan

keunggulan bersaing.

b. Kepemimpinan

Dalam penelitian ini akan melakukan pembahasan konsep Kepemimpinan

yang akan dikumpas tuntas untuk menunjang penelitian mengenai Apa itu

Kepemimpinan, Gaya Kepemimpinan, Teori Situasional, Gaya Dasar

Kepemimpinan, Kematangan Para Pengikut dan Sifat Kepemimpinan.

1. Kepemimpinan

Kepemimpinan merupakan kebutuhan bagi setiap organisasi dalam

melaksanakan pekerjaan agar tercapainya tujuan yang telah ditetapkan.

Kepemimpinan memegang peranan yang sangat penting karena penyusunan

– penyusunan arah untuk mencapai tujuan, mengkomunikasikan dengan

pegawai, memotivasi, itu berada di tangan seorang pemimpin.

 Robbins (2006:432) menyatakan kepemimpinan adalah kemampuan

mempengaruhi kelompok menuju pencapaian sasaran. Lebih lanjut

Yuniarsih dan Suwatno (2008:165) mengemukakan kepemimpinan adalah

kemauan dan kekuatan seseorang untuk mempengaruhi pikiran (mindset)

orang lain agar mau dan mampu mengikuti kehendaknya dan memberi

inspirasi kepada pihak lain untuk merancang suatu yang lebih bermakna.

Yulk dalam Pasolong (2013:4) mengatakan bahwa kepemimpinan

adalah sebagai proses, yang mempengaruhi interprestasi mengenai peristiwa

– peristiwa bagi para pengikut, pilihan – pilihan atau sasaran bagi kelompok

atau birokrasi, pengorganisasian dari aktivitas – aktivitas kerja untuk

mencapai sasaran – sasaran tersebut, motivasi para pengikut untuk mencapai

sasaran, memelihara hubungan kerjasama dan teamwork, serta perolehan

dukungan dan kerja sama dari orang – orang yang berada di luar kelompok

atau birokrasi.

Anoraga dalam Sutrisno (2009:214) juga mengemukakan bahwa

kepemimpinan adalah kemampuan untuk memengaruhi pihak lain, melalui

komunikasi baik langsung maupun tidak langsung dengan maksud untuk

menggerakkan orang – orang dengan penuh pengertian, kesadaran, dan

senang hati bersedia mengikuti kehendak pemimpin itu.

Menurut Hasibuan (2012:169), kepemimpinan adalah cara seorang

pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan, agar mau bekerja secara

produktif untuk mencapai tujuan organisasi. Siagian (2009:62),

menggunakan definisi yang menyatakan bahwa kepemimpinan adalah

kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain. Adapun indikator

kepemimpinan menurut Handoko (2008:56) adalah: (1) Mengarahkan; (2)

Melatih; (3) Memberi dukungan; (4) Memberi wewenang.

Dari keempat indikator diatas, dapat disimpulkan kepemimpinan

seseorang dapat diindikasikan dengan pemberian pengarahan, dukungan, dan

motivasi, serta wewenang agar karyawan merasa dilibatkan dalam perjalanan

perusahaan untuk mencapai tujuan.

2. Teori Kepemimpinan

Untuk mengetahui teori-teori kepemimpinan, dapat dilihat dari

berbagai literatur yang pada umumya membahas hal-hal yang sama. Dari

literatur itu diketahui ada teori yang menyatakan bahwa pemimpin itu

dilahirkan, bukan dibuat. Ada pula yang menyatakan bahwa pemimpin itu

terjadi karena adanya kelompok-kelompok orang dan dia melakukan

pertukaran dengan yang dipimpin. Teori lain mengemukakan bahwa

pemimpin timbul karena situasinya memungkinkan dia ada. Dan teori paling

mutakhir melihat kepemimpinan lewat perilaku organisasi.

Berikut ini akan diuraikan beberapa teori yang tidak asing lagi bagi

literatur- literatur kepemimpinan pada umumnya Thoha (2010:284):

a. Teori Sifat (Trait Theory)

Teori awal tentang sifat ini dapat ditelusuri kembali pada zaman

Yunani kuno dan zaman Romawi. Pada waktu itu orang percaya bahwa

pemimpin itu dilahirkan, bukan dibuat. Setelah mendapat pengaruh dari

aliran perilaku pemikir psikologi, bahwa sifat-sifat kepemimpinan itu

tidak seluruhnya dilahirkan, tetapi dapat juga dihasilkan lewat suatu

pendidikan dan pengalaman.

Menyadari hal seperti ini, bahwa tidak ada kolerasi sebab akibat

antara sifat dan keberhasilan, maka Keith Davis dalam Thoha

(2010:287) merumuskan empat sifat umum yang nampaknya

mempunyai pengaruh terhadap keberhasilan kepemimpinan, yaitu:

Kecerdasan, Kedewasaan dan Keluasan Hubungan Sosial Serta

Motivasi.

b. Teori Kelompok

Teori Kelompok ini beranggapan bahwa agar kelompok dapat

mencapai tujuan-tujuannya, maka harus terdapat suatu pertukaran yang

positif di antara pemimpin dan pengikut-pengikutnya. Dengan

perkataan lain, beberapa penemuan nampaknya menunjukkan bahwa

para bawahan dapat memengaruhi pemimpinnya seperti para pemimpin

yang dapat memengaruhi para bawahannya.

c. Teori Situasional dan Model Kontijensi

Model kontinjensi memfokuskan pentingnya situasi dalam

menetapkan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan

permasalahan yang terjadi. Sehingga model tersebut berdasarkan

kepada situasi untuk efektifitas kepemimpinan. Fred Fiedler dalam

Thoha (2010:290) mengembangkan suatu teknik yang unik untuk

mengukur gaya kepemimpinan pada tahun 1967. Pengukuran ini

diciptakan dengan memberikan suatu skor yang dapat menunjukkan

Dugaan Kesamaan di antara Keberlawanan (Assumed Similiarity

between Opposites, ASO) dan Teman Kerja yang Paling Sedikit

Disukai (Least Prefered Coworker, LPC). ASO memperhitungkan

derajat kesamaan di antara persepsi-persepsi pemimpin mengenai

kesenangan yang paling banyak dan paling sedikit tentang kawan-

kawan kerjanya.

Lewat usaha yang bertahun-tahun Fiedler menyimpulkan bahwa

harus diberikan perhatian yang besar terhadap variabel-variabel

situasional. Maka sadarlah ia bahwa gaya kepemimpinan yang

dikombinasikan dengan situasi akan mampu menentukan keberhasilan

pelaksanaan kerja.

d. Model Kepemimpinan Kontijensi dari Fiedler

Untuk menguji hipotesa yang telah dirumuskan dari penelitiaan

penelitiannya yang terdahulu, Fiedler mengembangkan suatu model

yang dinamakan (A Contigency Model of Leadership Effectiveness).

Model ini berisi tentang hubungan antara gaya kepemimpinan dengan

situasi yang menyenangkan. Lewat hasil-hasil penemuannya Fiedler

menyatakan bahwa dalam situasi yang sangat menyenangkan dan

sangat tidak menyenangkan, maka gaya kepemimpinan yang

berorientasi pada tugas atau yang Hard Nosed adalah sangat efektif.

Ketika situasinya di tengah-tengah atau moderat antara menyenangkan

dan tidak menyenangkan, maka gaya kepemimpinan yang menekankan

pada hubungan kemanusiaan atau yang lunak (Lenient) sangat efektif.

e. Path-Goal Theory

Seperti telah diketahui secara luas pengembangan teori

kepemimpinan selain berdasarkan pendekatan kontijensi, dapat pula

didekati dari teori Path- Goal yang mempergunakan kerangka teori

motivasi. Secara pokok teori Path- Goal berusaha untuk menjelaskan

pengaruh perilaku pemimpin terhadap motivasi, kepuasan, dan

pelaksanaan pekerjaan bawahannya.

f. Pendekatan Social Learning dalam Kepemimpinan

Penekanan pendekatan Social Learning ini terletak pada peranan

perilaku kepemimpinan, kelangsungan, dan interaksi timbal balik

di antara semua variabel-variabel yang ada. Aplikasi dari

kepemimpinan ini secara lebih spesifik ialah bawahan secara aktif

ikut terlibat dalam proses kegiatan organisasi, dan bersama-sama

dengan pimpinan memusatkan pada perilakunya sendiri dan perilaku

lainnya, serta memperhitungan kemungkinan-kemungkinan lingkungan

dan kognisi-kognisi yang bisa memperagakan.

Dengan demikian pendekatan Social Learning ini antara

pemimpin dan bawahan mempunyai kesempatan untuk bisa

memusyawarahkan semua perkara yang timbul. Keduanya, pemimpin

dan bawahan mempunyai hubungan interaksi yang hidup dan

mempunyai kesadaran untuk menemukan bagaimana cara

menyempurnakan perilaku masing - masing dengan memberikan

penghargaan - penghargaan yang diinginkan.

3. Gaya Kepemimpinan

Terdapat lima Gaya Kepemimpinan menurut Siagian (2002:235), yaitu:

a. Tipe Pemimpin yang Otokratik

Seorang pemimpin yang otokratik ialah seorang pemimpin yang:

 Menganggap organisasi sebagai milik pribadi.

 Menyamakan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi.

 Menganggap bahwa sebagai alat semata-mata.

 Tidak mau menerima kritik, saran dan pendapat.

 Terlalu tergantung pada kekuasaan formalnya.

 Dalam tindaknya penggeraknya sering mempergunakan approach

yang mengandung unsur Paksaan dan Punitif (bersifat menghukum).

b. Tipe Pemimpin yang Militeristik

Perlu diperhatikan terlebih dahulu bahwa yang dimaksud

seorang pemimpin tipe militeristik berbeda dengan seorang pemimpin

modern. Seorang pemimpin yang bertipe militeristik ialah seorang

pemimpin yang memiliki sifat-sifat:

 Dalam menggerakan bawahannya sistem perintah yang sering

dipergunakan.

 Dalam menggerakan bawahannya senang bergantung pada pangkat

dan jabatan.

 Senang kepada formalitas yang berlebih-lebihan.

 Menuntut disiplin yang tinggi dan kaku dari bawahannya.

c. Tipe Pemimpin yang Paternalistik

 Menganggap bahwa sebagai manusia yang tidak dewasa.

 Bersikap terlalu melindungi .

 Jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk

mengambil keputusan.

 Jarang memberikan kesempatan kepada bawahan untuk mengambil

inisiatif.

 Jarang memberikan kesempatan kepada bawahan untuk

mengembangkan daya kreasi dan fantasi.

 Sering bersikap mau tahu.

d. Tipe Pemimpin yang Kharismatik

Harus diakui bahwa untuk keadaan tentang seorang pemimpin

yang demikian sangat diperlukan, akan tetapi sifatnya yang negatif

mengalahkan sifatnya yang positif.

e. Tipe Pemimpin yang Demokratik

Pengetahuan tentang kepemimpinan telah membuktikan bahwa

tipe pemimpin yang demokratis lah yang paling tepat untuk organisasi

modern karena:

 Ia senang menerima saran, pendapat dan bahkan kritikan dari

bawahan

 Selalu berusaha mengutamakan kerjasama tim dalam usaha

mencapai tujuan

 Selalu berusaha menjadikan lebih sukses dari padanya

 Selalu berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya

sebagai pemimpin

Sedangkan Robinss (2006:448) mengidentifikasi empat jenis

gaya kepemimpinan:

1) Gaya Kepemimpinan Kharismatik

Para pengikut terpacu kemampuan kepemimpinan yang heroik

atau yang luar biasa ketika mereka mengamati perilaku-perilaku

tertentu pemimpin mereka. Terdapat lima karakteristik pokok

pemimpin kharismatik:

 Visi dan artikulasi. memiliki visi ditujukan dengan sasaran ideal

yang berharap masa depan lebih baik dari pada status quo, dan

mampu mengklarifikasi pentingnya visi yang dapat dipahami orang

lain.

 Riskio personal. Pemimpin kharismatik bersedia menempuh

risikopersonal tinggi, menanggung biaya besar, dan terlibat ke dalam

pengorbanan diri untuk meraih visi.

 Peka terhadap lingkungan. Mereka mampu menilai secara

realistiskendala lingkungan dan sumber daya yang dibutuhkan untuk

membuat perubahan.

 Kepekaan terhadap kebutuhan pengikut. Pemimpin kharismatik

perseptif (sangat pengertian) terhadap kemampuan orang lain dan

responsive terhadap kebutuhan dan perasaan mereka.

 Perilaku tidak konvensional. Pemimpin kharismatik terlibat

dalam perilaku yang dianggap baru dan berlawanan dengan norma.

2) Gaya Kepemimpinan Transaksional

Pemimpin Transaksional merupakan pemimpin yang memandu

atau memotivasi para pengikut mereka menuju sasaran yang

ditetapkan dengan memperjelas persyaratan peran dan tugas. Gaya

kepemimpinan transaksional lebih berfokus pada hubungan

pemimpin-bawahan tanpa adanya usaha untuk menciptakan perubahan

bagi bawahannya. Terdapat empat karakteristik pemimpin

transaksional:

 Imbalan Kontingen: kontrak pertukaran imbalan atas upaya yang

dilakukan, menjanjikan imbalan atas kinerja baik, mengakui

pencapaian.

 Manajemen berdasar pengecualian (aktif): melihat dean mencari

penyimpangan dari aturan dan standar, menempuh tindakan

perbaikan.

 Manajemen berdasar pengecualian (pasif): mengintervensi hanya

jika standar tidak dipenuhi.

 Laissez-Faire: melepas tanggung jawab, menghindari pembuatan

keputusan.

3) Gaya Kepemimpinan Transformasional

Pemimpin Transformasional mencurahkan perhatian pada hal-hal

dan kebutuhan pengembangan masing-masing pengikut. Pemimpin

transformasional mengubah kesadaran para pengikut akan persoalan-

persoalan dengan membantu mereka memandang masalah lama dengan

cara-cara baru, dan mereka mampu menggairahkan, membangkitkan,

dan mengilhami para pengikut untuk mengeluarkan upaya ekstra demi

mencapai sasaran kelompok. Ada empat karakteristik pemimpin

transformasional:

 Kharisma: memberikan visi dan rasa atas misi, menanamkan

kebanggaan, meraih penghormatan dan kepercayaan.

 Inspirasi: mengkomunikasikan harapan tinggi, menggunakan

symbol untuk memfokuskan pada usaha, menggambarkan maksud

penting secara sederhana.

 Stimulasi intelektual: mendorong intelegensia, rasionalitas, dan

pemecahan masalah secara hati-hati.

 Pertimbangan individual: memberikan perhatian pribadi, melayani

karyawan secara pribadi, melatih dan menasehati.

4) Gaya Kepemimpinan Visioner

Kemampuan menciptakan dan mengartikulasikan visi yang

realistis, kredibel, dan menarik mengenai masa depan organisasi yang

tengah tumbuh dan membaik. Visi ini jika diseleksi dan

diimplementasikan secara tepat, mempunyai kekuatan besar yang bisa

mengakibatkan terjadinya lompatan awal ke masa depan dengan

membangkitkan keterampilan, bakat, dan sumber daya untuk

mewujudkannya.
4. Teori Situasional

Ngalim Purwanto (2005: 38) menyatakan bahwa sesuai dengan

pendapat Hersey dan Blanchard, pendekatan situasional ini merupakan suatu

teori yang berusaha mencari jalan tengah antara pandangan yang mengatakan

adanya asas- asas organisasi dan manajemen yang bersifat universal, dan

pandangan yang berpendapat bahwa tiap organisasi adalah unik dan memiliki

situasi yang berbeda - beda sehingga harus dihadapi dengan gaya

kepemimpinan tertentu.

Salah satu faktor yang menunjukkan adanya perbedaan situasi

organisasi adalah tingkat kematangan dan perilaku kelompok atau

bawahan. Tinggi - rendahnya tingkat kematangan kelompok turut

menentukan ke mana kecenderungan gaya kepemimpinan seorang pemimpin

harus diarahkan.

Munandar (2001: 190) menyatakan bahwa teori kepemimpinan

situasional, yang dikembangkan oleh Harsey dan Blanchard merupakan

pengolahan dari model efektivitas pemimpin yang tiga dimensi,

didasarkan atas hubungan kurva liner antara perilaku tugas dan perilaku

hubungan dan kedewasaan.

Stoner dalam Wahyudi (2009: 130) menjelaskan bahwa teori

kepemimpinan situasional membangkitkan minat karena merekomendasikan

suatu tipe kepemimpinan yang dinamik dan luwes. Dalam gaya

kepemimpinan situasional, motivasi, kemampuan, dan pengalaman bawahan

harus terus-menerus dinilai agar dapat ditentukan kombinasi gaya yang paling

tepat.

Bernardine dan Supardo (2006: 48) menyatakan bahwa teori

Situasional Hersey-Blanchard teori ini mengemukakan bahwa gaya

kepemimpinan harus disesuaikan dengan kematangan para anggota.

Kematangan diakses dalam hubungan dengan tugas spesifik dan mempunyai

dua bagian sebagai berikut:

a. Kematangan psikologis; kepercayaan diri, kemampuan dan kesiapan

menerima tanggung jawab.

b. Kematangan pekerjaan (job maturity): keterampilan dan pengetahuan

teknis yang relevan.

c. Bilamana kematangan para anggota bertambah, kepemimpinan harus

lebih berorientasikan pada hubungan dan bukan berorientasikan tugas.

Untuk empat derajat kematangan anggota, dari yang amat matang ke yang

paling tingkat matang, kepemimpinan dapat terdiri dari:

1) Mendelegasikan kepada anggota,

2) Berpartisipasi dengan anggota,

3) Menjual/memberikan ide-ide kepada anggota, dan

4) Memberitahukan anggota apa yang harus mereka kerjakan.

Berdasarkan uraian tentang gaya kepemimpinan situasional maka dapat

disimpulkan, gaya kepemimpinan situasional adalah cara mempengaruhi

orang lain atau kelompok sesuai dengan tingkat kematangannya.

Kepemimpinan situasional Hersey dan Blanchard Thoha (2010: 63), adalah

kepemimpinan yang didasarkan atas hubungan saling mempengaruhi antara

lain sebagai berikut.

a. Jumlah petunjuk dan pengarahan yang diberikan oleh pimpinan,

b. Jumlah dukungan sosioemosional yang diberikan oleh pimpinan,

c. Tingkat kesiapan atau kematangan para pengikut yang ditunjukkan

dalam melaksanakan tugas khusus, fungsi, atau tujuan tertentu.

5. Gaya Dasar Kepemimpinan

Ashar Sunyoto Munandar (2001: 190) menyebutkan keempat dasar

perilaku pemimpin yaitu, (1) perilaku tugas tinggi dan hubungan rendah, (2)

perilaku tugas tinggi dan hubungan tinggi, (3) perilaku tugas rendah dan

relasi tinggi, dan (4) perilaku tugas rendah dan relasi rendah. Keempat gaya

dasar perilaku pemimpin tersebut di atas secara esensial menunjukkan gaya

kepemimpinan yang berbeda antara pemimpin satu dengan lainnya. Menurut

Thoha (2010: 65), empat gaya dasar kepemimpinan sebagai berikut.

a. Dalam gaya 1 (G1), seorang pemimpin menunjukkan perilaku yang

banyak memberikan pengarahan namun sedikit dukungan. Pemimpin ini

memberikan instruksi yang spesifik tentang peranan dan tujuan bagi

pengikutnya, dan secara ketat mengawasi pelaksanaan tugas.

b. Dalam gaya 2 (G2), pemimpin menunjukkan perilaku yang banyak

mengarahkan dan banyak memberikan dukungan. Pemimpin dalam gaya

seperti ini mau menjelaskan keputusan dan kebijaksanaan yang diambil

dan mau menerima pendapat dari pengikut. Tetapi pemimpin dalam gaya
 ini masih tetap harus terus memberikan pengawasan dan pengarahan

dalam penyelesaian tugas-tugas pengikut.

c. Pada gaya 3 (G3), perilaku pemimpin menekankan pada banyak

memberikan dukungan namun sedikit dalam pengarahan. Dalam gaya

seperti ini pemimpin menyusun keputusan-keputusan bersama-sama

dengan para pengikut, dan mendukung usaha-usaha dalam menyelesaikan

tugas.

d. Adapun gaya 4 (G4), pemimpin memberikan sedikit dukungan dan

sedikit pengarahan. Pemimpin dengan gaya seperti ini mendelegasikan

keputusan - keputusan dan tanggung jawab pelaksanaan tugas kepada

pengikut.

Miftah Thoha (2010: 66) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan

dalam pembuatan keputusan adalah sebagai berikut.

e. Perilaku pemimpin yang tinggi pengarahan dan rendah dukungan (G1)

dirujuk sebagai instruksi karena gaya ini dicirikan dengan komunikasi satu

arah. Pemimpin memberikan batasan peranan pengikut dan memberi tahu

tentang apa, bagaimana, bilamana, dan di mana melaksanakan berbagai

tugas. Inisiatif pemecahan masalah dan pembuatan keputusan semata-mata

dilakukan oleh pemimpin. Pemecahan masalah dan keputusan

diumumkan, dan pelaksanaannya diawasi secara ketat oleh pemimpin.

f. Perilaku pemimpin yang tinggi pengarahan dan tinggi dukungan (G2)

dirujuk sebagai konsultasi, karena dalam menggunakan gaya ini,

pemimpin masih banyak memberikan pengarahan dan masih membuat

 hampir sama dengan keputusan, tetapi hal ini diikuti dengan meningkatkan

komunikasi dua arah dan perilaku mendukung, dengan berusaha

mendengar perasaan pengikut tentang keputusan yang dibuat, serta ide-ide

dan saran-saran mereka. Meskipun dukungan ditingkatkan, pengendalian

(control) atas pengambilan keputusan tetap pada pemimpin.

g. Perilaku pemimpin yang tinggi dukungan dan rendah pengarahan (G3)

dirujuk sebagai partisipasi, karena posisi kontrol atas pemecahan masalah

dan pembuatan keputusan dipegang secara bergantian. Dengan

penggunaan gaya 3 ini, pemimpin dan pengikut saling tukar menukar ide

dalam pemecahan masalah dan pembuatan keputusan. Komunikasi dua

arah ditingkatkan, dan peranan pemimpin adalah secara aktif mendengar.

Tanggung jawab pemecahan masalah dan pembuatan keputusan sebagian

besar berada pada pihak pengikut. Hal ini sudah sewajarnya karena

pengikut memiliki kemampuan untuk melaksanakan tugas.

h. Perilaku pemimpin yang rendah dukungan dan rendah pengarahan (G4)

dirujuk sebagai delegasi, karena pemimpin mendiskusikan masalah

bersama-sama dengan bawahan sehingga tercapai kesepakatan

mengenai definisi masalah yang kemudian proses pembuatan keputusan

didelegasikan secara keseluruhan kepada bawahan. Sekarang bawahan

yang memiliki kontrol untuk memutuskan tentang bagaimanana cara

pelaksanaan tugas. Pemimpin memberikan kesempatan yang luas bagi

bawahan untuk melaksanakan pertunjukan mereka sendiri karena mereka

 memiliki kemampuan dan keyakinan untuk memikul tanggung jawab

dalam pengarahan perilaku mereka sendiri.

Kepemimpinan situasional memandang kematangan sebagai

kemampuan dan kemauan orang atau kelompok untuk memikul

tanggungjawab mengarahkan perilaku mereka sendiri dalam situasi tertentu.

Maka, perlu ditekankan kembali bahwa kematangan merupakan konsep yang

berkaitan dengan tugas tertentu dan bergantung pada hal-hal yang ingin

dicapai pemimpin.

6. Kematangan Para Pengikut

Menurut Thoha (2010: 66), dengan membagi tingkat kematangan di

bawah model kepemimpinan ke dalam empat tingkat: rendah (M1), rendah ke

sedang (M2), sedang ke tinggi (M3), dan tinggi (M4), maka beberapa

tanda yang menunjukkan tingkat kematangan itu dapat dirujuk. Tiap tingkat

perkembangan ini menunjukkan kombinasi kemampuan dan kemauan yang

berbeda seperti yang dirujuk pada ilustrasi di bawah ini.

a. Tingkat kematangan M1 (tidak mampu dan tidak ingin), tipe orang M1 ini

memiliki tanggung jawab untuk melaksanakan sesuatu adalah tidak

kompeten atau tidak memiliki keyakinan. Dengan demikian maka gaya

kepemimpinan yang diterapkan pemimpin untuk memimpin bawahan

adalah dengan gaya instruksi (G1) yaitu dengan memberitahukan,

menunjukkan, menginstruksikan secara spesifik. Oleh karena itu, gaya

instruksi harus memberikan pengarahan yang jelas dan pengawasan ketat

memiliki kemungkinan efektif yang paling tinggi.

b. Tingkat kematangan M2 (tidak mampu tetapi mau), tipe orang dengan M2

ini tidak mampu tetapi berkeinginan untuk memikul tanggung jawab

memiliki keyakinan tetapi kurang memiliki keterampilan. Dengan

demikian maka gaya kepemimpinan yang diterapkan pemimpin untuk

memimpin bawahan adalah dengan gaya konsultasi (G2) yang

memberikan perilaku tinggi tugas dan tinggi hubungan.

c. Tingkat kematangan M3 (mampu tetapi tidak mau/ ragu-ragu). Orang pada

tingkat perkembangan ini memiliki kemampuan tetapi tidak berkeinginan

untuk melakukan tugas yang diberikan. Ketidakinginan mereka

disebabkan karena kurangnya keyakinan. Dengan demikian, gaya

yang dapat digunakan pemimpin untuk memimpin adalah gaya

partisipasi (G3) dimana gaya ini memiliki tingkat keberhasilan yang

tinggi untuk diterapkan bagi individu dengan tingkat kematangan

seperti ini. Dalam pelaksanaannya pemimpin dapat memberikan perilaku

yang tinggi hubungan dan rendah tugas.

d. Tingkat kematangan M4 (mampu dan mau). Orang dengan tingkat

kematangan seperti ini adalah orang yang mampu dan mau, atau

mempunyai keyakinan untuk memikul tanggungjawab. Dengan demikian

gaya yang digunakan pemimpin untuk memimpin adalah gaya delegasi

(G4). Dalam pelaksanaannya pemimpin dapat memberikan rendah

hubungan dan rendah tugas.

Pemimpin harus mengetahui atau mengenal bawahan, entah itu

kematangan kecakapannya ataupun kemauan/ kesediaannya. Dengan

mengenal tipe bawahan (kematangan dan kesediaan) maka seorang

pemimpin akan dapat memakai gaya kepemimpinan yang sesuai. Bawahan

sebagai orang yang ikut terlibat dalam proses pencapaian tujuan mempunyai

sifat dan karakter yang berbeda-beda, karena itu menjadi penting untuk

mempelajari kemampuan bawahan untuk memilih gaya kepemimpinan yang

tepat.

7. Sifat Kepemimpinan

Upaya untuk menilai sukses tidaknya pemimpin dilakukan antara

lain dengan mengamati dan mencatat sifat-sifat dan kualitas atau mutu

perilakunya, yang dipakai sebagai kriteria untuk menilai kepemimpinannya.

Usaha-usaha yang sistematis tersebut membuahkan teori sifat dari

kepemimpinan.

Edwin Ghiselli dalam Handoko (2003: 297) mengemukakan 6 sifat

kepemimpinan, yaitu:

a. Kemampuan Sebagai Pengawas, Dalam kedudukannya sebagai

pengawas atau pelaksana fungsi-fungsi dasar manajemen, terutama

pengarahan dan pengawasan pekerjaan orang lain.

b. Kebutuhan akan prestasi, Mencakup pencarian tanggung jawab dan

keinginan sukses.

c. Kecerdasan, Mencakup kebijakan, pemikiran kreatif, dan daya pikir.

d. Ketegasan, Kemampuan untuk membuat keputusan-keputusan dan

memecahkan masalah-masalah dengan cakap dan tepat.

 e. Kepercayaan Diri, Pandangan terhadap dirinya tentang kemampuan

untuk menghadapi masalah.

f. Inisiatif, Mencakup kemampuan bertindak secara mandiri,

mengembangkan kemampuan dan merumuskan penemuan/ terobosan

baru.

C. Organizational Citizenship Behavior

Organ et al. dalam Deww Zhang (2011:3) mengatakan Organizational

Citizenship Behavior (OCB) adalah kebebasan perilaku individu, yang secara tidak

langsung atau eksplisit diakui oleh sistem reward, dan memberi kontribusi pada

keefektifan dan keefisienan fungsi organisasi. OCB juga sebagai perilaku dan sikap

yang menguntungkan organisasi yang tidak bisa ditumbuhkan dengan basis

kewajiban peran formal maupun dengan bentuk kontrak atau rekompensasi.

Contohnya meliputi bantuan pada teman kerja untuk meringankan beban kerja

mereka, tidak banyak istirahat, melaksanakan tugas yang tidak diminta, dan

membantu orang lain untuk menyelesaikan masalah.

Kontribusi OCB merupakan penyumbang yang mungkin atau tidak mungkin

menguntungkan pada masa depan. Intinya adalah penghargaan yang bertambah

kepada OCB merupakan tidak langsung dan tidak pasti, dibanding dengan

kontribusi formal seperti produktivitas yang tinggi atau teknik yang baik atau solusi

yang inovatif Organ et al. dalam Dian (2014:66) Secara umum, OCB mengacu pada

perilaku yang bukan merupakan bagian dari job description karyawan secara formal

(misalnya, membantu rekan kerja; sopan kepada orang lain), atau perilaku yang
karyawan tidak dihargai secara formal (Jex, 2002). Bogler dan Somech (2005)

mengatakan bahwa Organizational Citizenship Behavior adalah perilaku

sekehendak hati yang diarahkan oleh individu atau organisasi secara keseluruhan.

Dari beberapa pendapat mengenai OCB dapat disimpulkan bahwa OCB merupakan

perilaku sukarela yang melebihi kebutuhan dasar pekerja seperti membantu rekan

kerja dan sopan kepada orang lain, yang menguntungkan organisasi dan tidak

berkaitan dengan sistem kompensasi.

1. Dimensi Organizational Citizenship Behavior

Dimensi organizational citizenship behavior menurut Organ et al.

dalam Deww Zhang (2011:3), sebagai berikut:

a. Altruism merupakan perilaku karyawan dalam menolong rekan kerjanya

yang mengalami kesulitan dalam situasi yang sedang dihadapi baik

mengenai tugas dalam organisasi maupun masalah pribadi orang lain.

Dimensi ini mengarah kepada memberi pertolongan yang bukan

merupakan kewajiban yang ditanggungnya. Bukhari et al. dalam Dian

(2014:64) mengatakan jika karyawan dalam suatu organisasi memiliki

antusiasme untuk membantu satu sama lain dan tidak mementingkan diri

sendiri dalam mencapai tujuan organisasi, secara alami akan

meningkatkan OCB dalam organisasi. Contohnya adalah perilaku seperti

membantu seorang rekan yang tidak masuk kerja, membantu orang lain

yang memiliki beban kerja berat, memerhatikan perilaku seseorang

memengaruhi pekerjaan orang lain, dan menyediakan bantuan dan

 dukungan untuk karyawan baru merupakan indikasi yang jelas tentang

lingkungan kerja.

b. Conscientiousness adalah perilaku yang ditunjukkan dengan berusaha

melebihi yang diharapkan perusahaan, misalnya efesiensi

penggunaan waktu dan melampaui harapan, perilaku sukarela yang

bukan merupakan kewajiban atau tugas karyawan. Dimensi ini

menjangkau jauh di atas dan jauh ke depan dari panggilan tugas. Seseorang

yang sadar akan tanggung jawabnya secara sukarela mengambil tanggung

jawab ekstra, tepat waktu, menempatkan kepentingan pada keterperincian

dan kualitas tugas, dan secara umum mengerjakan di atas dan jauh

melebihi panggilan tugas.

c. Sportsmanship adalah perilaku yang memberikan toleransi terhadap

keadaan yang kurang ideal dalam organisasi tanpa mengajukan keberatan–

keberatan. Seseorang yang mempunyai tingkatan yang tinggi dalam

sportsmanship akan meningkatkan iklim yang positif di antara karyawan.

Karyawan akan lebih sopan dan bekerja sama dengan yang lain sehingga

akan menciptakan lingkungan kerja yang lebih menyenangkan. Contoh

perilakunya antara lain kemauan untuk bertoleransi tanpa mengeluh,

menahan diri dari aktivitas-aktivitas mengeluh dan mengumpat, tidak

mencari-cari kesalahan dalam organisasi, dan tidak mengeluh tentang

segala sesuatu, serta tidak membesarbesarkan permasalahan di luar

proporsinya.
d. Courtesy adalah menjaga hubungan baik dengan rekan kerjanya agar

terhindar dari masalah interpersonal. Seseorang yang memiliki dimensi ini

adalah orang yang menghargai dan memerhatikan orang lain. Contoh

perilaku dalam kategori ini adalah secara berkala "menyentuh dasar" rekan

kerja untuk mencari tahu bagaimana pekerjaan akan berjalan, atau

membiarkan orang lain tahu bagaimana mencapainya.

e. Civic Virtue merupakan perilaku yang mengindikasikan tanggung jawab

pada kehidupan organisasi (mengikuti perubahan dalam organisasi,

mengambil inisiatif untuk merekomendasikan bagaimana operasi atau

prosedur–prosedur organisasi dapat diperbaiki dan melindungi sumber–

sumber yang dimiliki oleh organisasi). Dimensi ini mengarah pada

tanggung jawab yang diberikan organisasi kepada seorang untuk

meningkatkan kualitas bidang pekerjaan yang ditekuni. Civic virtue dapat

dijelaskan sebagai kesediaan karyawan untuk terlibat dalam hal-hal yang

rutin maupun tidak rutin pada organisasi untuk menciptakan kesan baik

dari organisasi Bukhari et al. (2009). Contoh perilaku adalah menghadiri

pertemuan, membaca dan menjawab email yang berhubungan dengan

pekerjaan, dan berpartisipasi dalam kegiatan organisasi Organ et al.

(2006)

2. Faktor-faktor yang Memengaruhi Organizational Citizenship Behavior

Konovsky dan Pugh dalam Dian (2014:66) menggunakan teori

pertukaran sosial untuk berpendapat bahwa ketika karyawan telah puas

terhadap pekerjaannya, mereka akan membalasnya. Pembalasan dari

karyawan tersebut termasuk perasaan memiliki yang kuat terhadap organisasi

dan perilaku seperti Organizational Citizenship.

a. Kepribadian dan suasana hati; menurut Elanain (2007), kepribadian

individu memainkan peran penting dalam perilaku kerja. Selanjutnya,

hasil dari studi ini mempunyai implikasi praktis yang penting dalam proses

seleksi karyawan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa keterbukaan

terhadap pengalaman, kesadaran, dan stabilitas emosional merupakan ciri-

ciri kepribadian yang paling penting dalam memprediksi OCB. Oleh

karena itu, penelitian ini menunjukkan bahwa proses seleksi karyawan

untuk mendapatkan target pelamar memiliki kepibadian yang baik

sehingga dapat meningkatkan staf OCB. Selain itu menurut Purba dan

Seniati (2004), kepribadian memiliki pengaruh yang cukup besar terhadap

OCB. Peneliti melihat dari sisi budaya karyawan Indonesia yang

menjunjung tinggi nilai kebersamaan. Dapat dikatakan bahwa makin

terikat karyawan tersebut secara emosional dengan perusahaan, maka

makin cenderung ia membantu rekan kerja dan atasan dalam hal

penyelesaian tugas, pencegahan masalah dalam bekerja, dan pemberian

semangat dan penguatan, serta makin cenderung karyawan membantu

organisasi secara keseluruhan, dengan cara menoleransi situasi yang

kurang ideal dalam bekerja, peduli pada kelangsungan hidup perusahaan,

dan patuh pada peraturan dan tata tertib perusahaan.

b. Dukungan organisasional; studi Shore dan Wayne (1993) menemukan

bahwa persepsi terhadap dukungan organisasional (Perceived

 Organizational Support/POS) dapat menjadi prediktor Organizational

Citizenship Behavior (OCB). Pekerja yang merasa bahwa mereka

didukung organisasi akan memberikan umpan balik (feedback) dan

menurunkan ketidakseimbangan dalam hubungan tersebut dengan terlibat

dalam perilaku citizenship.

Kualitas interaksi atasan dan bawahan; persepsi terhadap kualitas interaksi

atasan- bawahan merupakan faktor yang menyebabkan organizational

citizenship behavior karyawan. Makin tinggi persepsi terhadap kualitas

interaksi atasan-bawahan, maka makin tinggi organizational citizenship

behavior karyawan. Faktor kesediaan atasan menggunakan otoritasnya

untuk membantu bawahan memecahkan masalah yang dihadapi bawahan

memecahkan masalah yang dihadapi merupakan faktor paling dominan

dalam mempengaruhi OCB (Novliadi, 2006). Menurut Wayne, Shore, dan

Leden (1997), karyawan yang memiliki kualitas interaksi yang tinggi

dengan atasannya dapat mengerjakan pekerjaan selain yang biasa mereka

lakukan. Sedangkan karyawan yang memiliki kualitas interaksi yang

rendah dengan atasannya lebih cenderung menujukkan pekerjaan yang

rutin saja dari sebuah kelompok kerja.

c. Masa kerja; Sommer, Bae, dan Luthans (1996) mengemukakan masa kerja

dapat berfungsi sebagai prediktor OCB karena variable-variabel tersebut

mewakili “pengukuran” terhadap “investasi” karyawan di organisasi.

d. Jenis kelamin; Morrison (1994) membuktikan bahwa ada perbedaan

persepsi terhadap OCB antara pria dan wanita. Wanita menganggap

 OCB merupakan bagian dari perilaku in-role mereka dibanding

pria. Bukti-bukti tersebut menunjukkan bahwa wanita cenderung

menginternalisasi harapan-harapan kelompok, rasa kebersamaan, dan

aktivitas-aktivitas menolong sebagai bagian dari pekerjaan mereka

(Diefendorff, Brown, Kamin, & Lord, 2002).

3. Implikasi Organizational Citizenship Behavior

Beberapa penelitian dilakukan para ahli yang mencoba

menghubungkan Organizational Citizenship Behavior (OCB) dengan

beberapa aspek seperti kualitas pelayanan, kinerja kelompok, dan turnover.

Podsakoff et al. (1997) secara khusus meneliti tentang keterkaitan

OCB dengan kualitas pelayanan. Dalam penelitian tersebut ditemukan bahwa

organisasi yang tinggi tingkat OCB di kalangan karyawannya, tergolong

rendah dalam menerima keluhan dari konsumen. Lebih jauh, penelitian

tersebut membuktikan ketekaitan yang erat antara OCB dengan kepuasan

konsumen. Makin tinggi tingkat OCB di kalangan karyawan sebuah

organisasi, maka makin tinggi tingkat kepuasan konsumen pada organisasi

tersebut.

Dalam penelitiannya George dan Bettenhausen dalam Dian (2014:66)

menemukan adanya keterkaitan yang erat antara OCB dengan kinerja

kelompok. Adanya perilaku altruistis memungkinkan sebuah kelompok

bekerja secara kompak dan efektif untuk saling menutupi kelemahan masing-

masing. Senada dengan temuan George dan Bettenhausen adalah temuan dari

Podsakoff et al. (1997), yang juga menemukan keterkaitan erat antara OCB
dengan kinerja kelompok. Keterkaitan erat terutama terjadi antara OCB

dengan tingginya hasil kerja kelompok secara kuantitas, sementara kualitas

hasil kerja tidak ditemukan keterkaitan yang erat.

Penelitian yang mencoba menghubungkan OCB dengan turnover

karyawan dilakukan oleh Chen, Hui, dan Sego (1998). Mereka menemukan

adanya hubungan terbalik antara OCB dengan turnover. Dari penelitian

tersebut bisa disimpulkan bahwa karyawan yang memiliki OCB rendah

memiliki kecenderungan untuk meninggalkan organisasi (keluar)

dibandingkan dengan karyawan yang memiliki tingkat OCB tinggi.

4. Manfaat Organizational Citizenship Behavior terhadap Perusahaan

Hasil penelitian mengenai pengaruh OCB terhadap kinerja organisasi

menurut Podsakoff et al. (2000) terdiri dari meningkatkan

produktivitas rekan kerja, meningkatkan produktivitas manajer,

menghemat sumber daya yang dimiliki manajemen dan organisasi secara

keseluruhan, membantu menghemat energi sumber daya yang langka untuk

memelihara fungsi kelompok, menjadi sarana efektif untuk mengoordinasi

kegiatan-kegiatan kelompok kerja, meningkatkan kemampuan organisasi

untuk menarik dan mempertahankan karyawan terbaik, meningkatkan

stabilitas kinerja organisasi, dan meningkatkan kemampuan organisasi untuk

beradaptasi dengan perubahan lingkungan.

a. Meningkatkan produktivitas rekan kerja. Karyawan yang menolong rekan

kerja lain akan mempercepat penyelesaian tugas rekan kerjanya, dan pada

gilirannya meningkatkan produktivitas rekan tersebut. Seiring dengan

 berjalannya waktu, perilaku membantu yang ditunjukkan karyawan akan

membantu menyebarkan best practice ke seluruh unit kerja atau kelompok.

b. Meningkatkan produktivitas manajer. Karyawan yang menampilkan

perilaku civic virtue akan membantu manajer mendapatkan saran dan/atau

umpan balik yang berharga dari karyawan tersebut untuk meningkatkan

efektivitas unit kerja. Karyawan yang sopan, yang menghindari terjadinya

konflik dengan rekan kerja, akan menolong manajer terhindar dari krisis

manajemen.

c. Menghemat sumber daya yang dimiliki manajemen dan organisasi secara

keseluruhan. Jika karyawan saling tolong menolong dalam menyelesaikan

masalah dalam suatu pekerjaan sehingga tidak perlu melibatkan manajer,

konsekuensinya manajer dapat memakai waktunya untuk melakukan tugas

lain, seperti membuat perencanaan. Karyawan yang menampilkan

conscientiousness yang tinggi hanya membutuhkan pengawasan minimal

dari manajer sehingga manajer dapat mendelegasikan tanggung jawab

yang lebih besar kepada mereka. Ini berarti lebih banyak waktu yang

diperoleh manajer untuk melakukan tugas yang lebih penting. Karyawan

lama yang membantu karyawan baru dalam pelatihan dan melakukan

orientasi kerja akan membantu organisasi mengurangi biaya untuk

keperluan tersebut. Karyawan yang menampilkan perilaku sportsmanship

akan sangat menolong manajer tidak menghabiskan waktu terlalu banyak

untuk berurusan dengan keluhan-keluhan kecil karyawan.

d. Membantu menghemat energi sumber daya yang langka untuk memelihara

fungsi kelompok. Keuntungan dari perilaku menolong adalah

meningkatkan semangat, moral (morale), dan kerekatan (cohesiveness)

kelompok, sehingga anggota kelompok (atau manajer) tidak perlu

menghabiskan energi dan waktu untuk pemeliharaan fungsi kelompok.

Karyawan yang menampilkan perilaku courtesy terhadap rekan kerja

akan mengurangi konflik dalam kelompok, sehingga waktu yang

dihabiskan untuk menyelesaikan konflik manajemen berkurang.

e. Sarana efektif untuk mengoordinasi kegiatan-kegiatan kelompok

kerja. Menampilkan perilaku civic virtue (seperti menghadiri dan

berpartisipasi aktif dalam pertemuan di unit kerjanya) akan membantu

koordinasi di antara anggota kelompok, yang akhirnya secara potensial

meningkatkan efektivitas dan efisiensi kelompok. Menampilkan perilaku

courtesy (misalnya saling memberi informasi tentang pekerjaan dengan

anggota dari tim lain) akan menghindari munculnya masalah yang

membutuhkan waktu dan tenaga untuk diselesaikan.

f. Meningkatkan kemampuan organisasi untuk menarik dan

mempertahankan karyawan terbaik. Perilaku menolong dapat

meningkatkan moral dan kerekatan serta perasaan saling memiliki di

antara anggota kelompok, sehingga akan meningkatkan kinerja organisasi

dan membantu organisasi menarik dan mempertahankan karyawan yang

baik. Memberi contoh pada karyawan lain dengan menampilkan

perilaku sportsmanship (misalnya tidak mengeluh karena permasalahan-

 permasalahan kecil) akan menumbuhkan loyalitas dan komitmen pada

organisasi.

g. Meningkatkan stabilitas kinerja organisasi. Membantu tugas karyawan

yang tidak hadir di tempat kerja atau yang mempunyai beban kerja berat

akan meningkatkan stabilitas (dengan cara mengurangi variabilitas) dari

kinerja unit kerja. Karyawan yang conscientious cenderung

mempertahankan tingkat kinerja yang tinggi secara konsisten, sehingga

mengurangi variabilitas pada kinerja unit kerja.

h. Meningkatkan kemampuan organisasi untuk beradaptasi dengan

perubahan lingkungan. Karyawan yang mempunyai hubungan yang dekat

dengan pasar dengan sukarela memberi informasi tentang perubahan yang

terjadi di lingkungan dan memberi saran tentang bagaimana merespons

perubahan tersebut, sehingga organisasi dapat beradaptasi dengan cepat.

Karyawan yang secara aktif hadir dan berpartisipasi pada pertemuan-

pertemuan di organisasi akan membantu menyebarkan informasi yang

penting dan harus diketahui oleh organisasi. Karyawan yang

menampilkan perilaku conscientiousness (misalnya kesediaan untuk

memikul tanggung jawab baru dan mempelajari keahlian baru) akan

meningkatkan kemampuan organisasi beradaptasi dengan perubahan yang

terjadi di lingkungan.
D. Kepuasan Kerja

Menurut Fathoni (2006: 128) kepuasan kerja adalah sikap emosional yang

menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap itu dicerminkan oleh moral

kerja, kedisplinan, dan prestasi kerja. Sedangkan menurut Robbins (2007: 323)

kepuasan kerja adalah sikap umum terhadap pekerjaan seseorang yang

menunjukkan perbedaan antara jumlah penghargaan yang diterima pekerja dan

jumlah yang mereka yakini seharusnya mereka terima.

Menurut Hasibuan (2006:202) kepuasan kerja adalah sikap emosional yang

menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral

kerja, kedisplinan dan prestasi kerja. Kepuasan kerja dinikmati dalam pekerjaan,

luar pekerjaan, dan kombinasi dalam dan luar pekerjaan. Sedangkan menurut

Isyandi (2004:137) kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang dapat

menyenangkan seseorang dalam bekerja atau yang dapat memberikan

pemenuhan nilai-nilai pekerjaan.

Dari beberapa pendapat para ahli diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan

kerja merupakan sikap positif yang dicerminkan oleh karyawan baik didalam

maupun diluar pekerjaan. Sikap tersebut seperti kedisplinan dan prestasi dalam

melaksanakan pekerjaan.

Ada beberapa hal yang dapat memberikan kepuasan pada karyawan, Nasution

(2003: 193) yaitu:

a. Pekerjaan yang tidak monoton.

b. Pekerjaan yang dirancang oleh manajemen perusahaan sedemikian rupa

sehingga tidak menyiakan waktu dan tenaga kerja karyawan.

c. Karyawan bebas merencanakan sendiri pekerjaan dan tata kerja yang selektif.

d. Karyawan memperoleh wewenang yang memadai atas pekerjaannya.

e. Karyawan menyelesaikan pekerjaan harus memperoleh pengakuan atas hasil

karyanya dan mendapat kesempatan untuk berkembang.

f. Karyawan merasa tidak diawasi dengan ketat.

g. Pekerjaan menyediakan umpan balik dari atasan tanpa menyebabkan rasa sakit

hati dan kecewa.

1. Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja

Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan

(Hasibuan: 2006: 203) adalah:

a. Balas jasa yang adil dan layak.

b. Penempatan yang tepat sesuai dengan keahlian.

c. Berat ringannya pekerjaan.

d. Suasana dan lingkungan pekerjaan.

e. Peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan.

f. Sikap pemimpin dalam kepemimpinannya.

g. Sifat pekerjaan monoton atau tidak.

Faktor-faktor kepuasan karyawan (Isyandi, 2004:145) yaitu:

a. Pergantian pegawai, Kepuasan kerja yang lebih tinggi berkaitan dengan

tinggi rendahnya tingkat pergantian karyawan begitu pula sebaliknya

karyawan yang kurang puas biasanya pergantian akan tinggi.

b. Ketidak Hadiran, Karyawan yang kurang puas cenderung ketidak

hadirannya tinggi dan ketidak hadirannya yang tidak jelas.

c. Usia, Cenderung karyawan yang lebih tua merasa puas dari pada karyawan

yang berumur yang lebih muda hal ini disebabkan karena karyawan yang

berumur lebih tua akan berpengalaman dalam menyesuaikan diri dengan

lingkungan pekerjaannya, sementara karyawan yang lebih muda biasanya

mempunyai harapan yang baik mengenai dunia kerjanya sehingga apabila

terdapat kesenjangan dapat menyebabbkan mereka tidak puas.

d. Tingkat Pekerjaan, Karyawan yang memiliki tingkat pekerjaan yang lebih

tinggi cenderung merasa lebih puas dari pekerjaan ini lebih menunjukkan

kemampuan kerja yang lebih baik dan juga mempunyai penghasilan yang

lebih baik dan sebaliknya.

e. Ukuran Organisasi, Ukuran organisasi dapat mempengaruhi kepuasan

kerja karyawan karena besar kecilny organisasi berhubungan

koordinasi, komunikasi dan partisipasi karyawan.

Faktor tersebut dapat membantu memahami bahwa kepuasan kerja

karyawan dipengaruhi oleh beberapa faktor diantaranya Isyandi (2004:146):

a. Faktor pegawai, yaitu kemampuan, cara kerja, minat, kesehatan dan

disiplin kerja.

b. Faktor lingkungan kerja, yaitu teman sejawat, kompensasi atau imbalan

dan keadaan fisik ruangan.

c. Pekerjaan itu sendiri, yaitu tugas yang diembankan kepadanya. Faktor-

faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan menurut Fathoni

(2006: 129) yaitu balas jasa yang adil dan layak, penempatan yang tepat

sesuai dengan keahlian, berat ringannya pekerjaan, suasana dan

 lingkungan pekerjaan, peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan,

sikap pemimpin dalam kepemimpinannya dan sifat pekerjaan monoton

atau tidak.

2. Pengaruh dari karyawan yang tidak puas

Menurut Robbins (2007:111) ada konsekuensi ketika karyawan

tidak puas ditempat kerja

a. Keluar (Exit), perilaku yang ditunjukkan untuk meninggalkan organisasi,

termasuk mencari posisi baru dan mengundurkan diri.

b. Aspirasi (Voice), secara aktif dan konstruktif berusaha memperbaiki

kondisi, termasuk menyarankan perbaikan, mendiskusikan masalah

dengan atasan, dan beberapa bentuk aktivitas syarikat kerja.

c. Kesetiaan (Loyalitas), secara pasif tetapi optimistis menunggu

membaiknya kondisi, termasuk membela organisasi ketika berhadapan

dengan kecaman eksternal dan memercayai organisasi dan manajemen

untuk “melakukan hal yang benar “.

d. Pengabaian (neglect), secara pasif membiarkan kondisi menjadi lebih

baik, termasuk ketidakhadiran atau keterlambatan yang terus menerus,

kurangnya usaha, dan meningkatnya angka kesalahan.

E. Kinerja

Kinerja adalah merupakan perilaku yang nyata ditampilkan setiap orang

sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam

perusahaan Rivai (2004: 309). Sedangkan Wirawan (2009:5) mengatakan bahwa

kinerja adalah keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikatorindikator

suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu.

Menurut mangkunegara (2004: 67) kinerja atau prestasi kerja adalah Hasil

kerja secara kualitas dan kualitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam

melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Sedangkan Menurut Simanjuntak (2005:103) Kinerja Individu adalah tingkat

pencapaian atau hasil kerja seseorang dari sasaran yang harus dicapai atau tugas

yang harus dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu.

Kinerja adalah suatu keadaan yang menunjukan kemampuan seorang

karyawan dalam menjalankan tugas sesuai dengan standart yang telah ditentukan

oleh organisasi kepada karyawan sesuai dengan job deskriptipnya Sondang (2002:

168). Pengertian kinerja lainnya yang disampaikan oleh Kartono, mengatakan

bahwa kinerja adalah kemampuan dalam menjalankan tugas dan pencapaian

standart keberhasilan yang telah ditentukan oeh instansi kepada karyawan sesuai

dengan job, yang diberikan kepada masing-masing karyawan Kartono (2002: 32).

Kinerja adalah keberhasilan personil, tim, atau unit organisasi dalam

mewujudkan sasaran strategic yang telah ditetapkan sebelumnya dengn perilaku

yang diharapkan Mulyadi (2007: 337). Kegiatan yang memperbaiki kinerja dari

seorang karyawan (Handoko, 2002) adalah sebagai berikut:

a. Perbaikan prestasi kerja.

b. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.

c. Keputusan-keputusan penempatan.

d. Kebutuhan pelatihan dan pengembanagan.

e. Perencanaan dan pengembangan karir.

f. Kesempatan kerja yang adil.

1. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja

Faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor

kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan

pendapat Keith Davis dalam Darodjat (2015:113) yang merumuskan bahwa:

Human Performance Ability + Motivation

Motivation Attitude + Situation

Ability Knowlage + Skill

a. Faktor Kemampuan (Ability), Secara psikologis, kemampuan (ability)

terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge

+ skill). Artinya, pemimpin dan karyawan yang memiliki IQ di atas rata-

rata (IQ 110-120) apalagi IQ superior, very superior, gifted dan genius

dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam

mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka akan lebih mudah mencapai

kinerja maksimal.

b. Faktor Motivasi (Motivation), Motivasi diartikan suatu sikap (attitude

pimpinan dan karyawan terhadap situasi kerja di lingkungan

organisasinya. Mereka yang bersikap positif (pro) terhadap situasi

kerjanya akan menunjukkan motivasi kerja tinggi dan sebaliknya

jika mereka bersikap negatif (kontra) terhadap situasi kerjanya akan

menunjukkan motivasi kerja yang rendah. Situasi kerja yang dimaksud

 antara lain, hubungan kerja, fasilitas kerja, iklim kerja, kebijakan

pimpinan, pola kepemimpinan kerja dan kondisi kerja.

Sejalan dengan itu, faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja sumber

daya manusia menurut Wirawan (2009:43) meliputi:

a. Faktor internal pegawai, yaitu faktor-faktor dari dalam diri pegawai yang

merupakan faktor bawaan dari lahir dan faktor yang diperoleh ketika ia

berkembang. Faktor-faktor bawaan, misalnya bakat, sifat pribadi, serta

keadaan fisik dan kejiwaan. Sementara itu, faktor yang diperoleh,

misalnya pengetahuan, ketrampilan, etos kerja, pengalaman kerja, dan

motivasi kerja;

b. Faktor lingkungan internal organisasi. Dalam melaksanakan

tugasnya, pegawai memerlukan dukungan organisasi tempat ia bekerja.

Dukungan tersebut sangat mempengaruhi tinggi rendahkan kinerja

pegawai. Faktor internal organisasi antara lain teknologi robot, sistem

kompensasi, iklim kerja, strategi organisasi, dukungan sumber daya yang

diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan, serta sistem manajemen dan

kompensasi;

c. Faktor lingkungan eksternal organisasi. Faktor-faktor lingkungan

eksternal organisasi adalah keadaan, kejadian, atau situasi yang terjadi di

lingkungan ekternal organisasi, misalnya krisis ekonomi.

Selanjutnya menurut Steers dalam Riani (2011:100) bahwa faktor-

faktor yang mempengaruhi kinerja adalah:

a. Kemampuan, kepribadian dan minat kerja

b. Kejelasan atau penjelasan peran seorang pekerja yang merupakan taraf

pengertian dan penerimaan seseorang atas tugas yang diberikan

kepadanya.

c. Tingkat motivasi pekerja yaitu daya energi yang mendorong, mengarahkan

dan mempertahankan perilaku.

2. Indikator Pengukuran Kinerja Pegawai

Ada beberapa indikator pengukuran kinerja pegawai menurut Gomes

(2003: 134) adalah sebagai berikut:

a. Quantity of work: Jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode waktu

yang ditentukan.

b. Quality of work: kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat

kesesuaian dan kesiapannya.

c. Job Knowledge: Luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan

keterampilannya.

d. Creativenes: Keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dari

tindakan- tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.

e. Cooperation: kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain (sesama

anggota organisasi).

f. Dependability: Kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran

dan penyelesaian kerja tepat pada waktunya.

g. Initiative: Semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan

dalam memperbesar tanggung jawabnya.

 h. Personal Qualities: Menyangkut kepribadian, kepemimpinan,

keramah- tamahan, dan integritas pribadi.

F. Penelitian Terdahulu

Beberapa penelitian terdahulu yang terkait dengan penelitian ini, seperti yang

sudah pernah dilakukan oleh peneliti lain. Penelitian yang berhubungan dapat

dilihat pada tabel di bawah ini:

G. Kerangka Pemikiran

H. Hipotesis

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Waktu dan Lokasi

B. Populasi dan Sampel

C. Jenis dan Sumber Data

D. Teknik Pengumpulan Data

E. Variabel Penelitian

F. Definisi Operasional

G. Instrumen Penelitian

H. Teknik Analisa Data

 BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

A. Hasil

1. Sejarah Berdirinya CV Wahyu

2. Visi dan Misi

3. Struktur Organisasi

4. Gambaran Umum Responden

5. Penentuan Range

6. Deskripsi Variabel Penelitian

7. Analisis Model Pengukuran

8. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas

9. Analisis Part Coefficient

B. Pembahasan

1. Pengaruh Kepemimpinan Situasional terhadap Kepuasan Kerja

2. Pengaruh Kepemimpinan Situasional terhadap Organizational

Citizenship Behavior

3. Pengaruh Kepemimpinan Situasional terhadap Kinerja

4. Pengaruh Kepuasan terhadap Kinerja

5. Pengaruh Organizational Citizenship Behavior terhadap Kinerja

 6. Pengaaruh Kepemimpinan Situasional terhadap Kinerja dimediasi

oleh Kepuasan Kerja

7. Pengaruh Kepemimpinan Situasional terhadap Kinerja dimediasi

oleh Organizational Citizenship Behavior

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

B. Saran

C. Keterbatasan Penelitian

DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN