Laporan Ti-3007 Praktikum Perancangan Si PDF

LAPORAN
TI-3007 PRAKTIKUM PERANCANGAN SISTEM

TERINTEGRASI III
MODUL 4
PERANCANGAN ORGANISASI
Kelompok 10:
1. Dwi Wahyu Setiani (13414021)
2. Sang Ayu Putu Sintia Dewi (13414045)
3. Lizara Yulia Nurfida (13414063)
LABORATORIUM INOVASI DAN PENGEMBANGAN SISTEM PERUSAHAAN

PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI
FAKULTAS TEKNOLOGI INDUSTRI
2017
Modul 4 : Perancangan Organisasi Adeline Liuputri/13413105
LEMBAR PENGESAHAN
Asisten Laboratorium Inovasi dan Pengembangan Sistem Perusahaan yang bertandatangan di bawah ini
mengesahkan Laporan Praktikum Perancangan Sistem Produksi Sistem Terintegrasi III Modul 4:
Perancangan Organisasi oleh kelompok 10 yang beranggotakan:
1. Dwi Wahyu Setiani (13414021)

2. Sang Ayu Putu Sintia Dewi (13414045)
3. Lizara Yulia Nurfida (13414063)
Dan menyetujui untuk dikumpulkan pada :

Hari : Jumat
Tanggal : 24 Maret 2017
Waktu : 11.00 WIB
Bandung, 24 Maret 2017
Adeline Liuputri
(13413105)
13414021-13414045-13414063 i
LEMBAR ASISTENSI
13414021-13414045-13414063 ii
13414021-13414045-13414063 iii
13414021-13414045-13414063 iv
DAFTAR ISI
LAPORAN.................................................................................................................................................. i
LEMBAR PENGESAHAN ........................................................................................................................ i
LEMBAR ASISTENSI .............................................................................................................................. ii
DAFTAR GAMBAR ............................................................................................................................... vii
DAFTAR TABEL................................................................................................................................... viii
BAB I PENDAHULUAN ..........................................................................................................................1
1.1 Latar Belakang .....................................................................................................................................1
1.2 Tujuan...................................................................................................................................................2
1.3 Flowchart .............................................................................................................................................3
BAB II PENGOLAHAN DATA ................................................................................................................4
2.1 Visi Dan Misi Perusahaan ....................................................................................................................4
2.1.1 Visi ................................................................................................................................................4
2.1.2 Misi ...............................................................................................................................................4
2.2 Value & Belief Perusahaan...................................................................................................................5
2.2.1 Value..................................................................................................................................................5
2.2.2 Belief .............................................................................................................................................5
2.3 Tujuan Perusahaan................................................................................................................................5
2.4 Startegi Bersaing Perusahaan ...............................................................................................................6
2.4.1 Matriks EFE ..................................................................................................................................6
2.4.2 Matriks IFE ...................................................................................................................................9
2.4.3 Matriks SWOT Dan TOWS ........................................................................................................12
2.4.4 Matriks QSPM.............................................................................................................................13
2.5 Identifikasi Proses Bisnis Perusahaan (Idef 0) ...................................................................................15
2.6 Struktur Organisasi .............................................................................................................................19
2.7 Menentukan Pengelompokkan Mesin.................................................................................................20
2.8 Perancangan Struktur Organisasi Lantai Produksi .............................................................................26
2.9 Responsibility Assignment Matrix ......................................................................................................26
2.10 Job Description.................................................................................................................................29
BAB III ANALISIS ..................................................................................................................................31
3.1 Analisis Keterkaitan Antar Modul ......................................................................................................31
3.2 Analisis Pembobotan Faktor Internal Dan Eksternal ..........................................................................33
3.3 Analisis Pemilihan Strategi Perusahaan .............................................................................................37
13414021-13414045-13414063 v
3.4 Analisis Penentuan Proses Bisnis Dan Pemilihan Struktur Organisasi ..............................................39
3.5 Analisis Task Interdependency ...........................................................................................................40
3.6 Analisis Activity Relationship Chart ..................................................................................................42
3.7 Analisis Keterkaitan Struktur Lantai Produksi Dengan Struktur Organisasi Perusahaan ..................43
BAB IV KESIMPULAN &SARAN .........................................................................................................45
4.1 Kesimpulan.........................................................................................................................................45
4.2 Saran ...................................................................................................................................................45
A. Saran Untuk Praktikum ...................................................................................................................45
B. Saran Untuk Asisten ........................................................................................................................45
DAFTAR PUSTAKA ...............................................................................................................................46
LAMPIRAN..............................................................................................................................................47
13414021-13414045-13414063 vi
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1 Flowchart .......................................................................................................................................3
Gambar 2 Aplikasi Skor tertimbang .............................................................................................................12
Gambar 3 Diagram Konteks .........................................................................................................................16
Gambar 4 Diagram A0 ..................................................................................................................................17
Gambar 5 Diagram A4 ..................................................................................................................................18
Gambar 6 Diagram A41 ................................................................................................................................18
Gambar 7 Penurunan struktur organisasi dari Idef0....................................................................................19
Gambar 8 ARC ..............................................................................................................................................25
Gambar 9 Struktur Organisasi Lantai Produksi ............................................................................................26
Gambar 10 Keterkaitan Antar Modul ...........................................................................................................31
Gambar 11 Posisi Modul 4 ...........................................................................................................................32
Gambar 12 Contoh Mengumpul ..................................................................................................................41
Gambar 13 Contoh Ketergantungan Berurutan ...........................................................................................42
Gambar 14 Contoh Ketergantungan Berurutan 2 ........................................................................................42
Gambar 15 Struktur Organisasi Perusahaan ................................................................................................44
Gambar 16 Struktur Organisasi Lantai Produksi Perusahaan ......................................................................44
13414021-13414045-13414063 vii
DAFTAR TABEL
Tabel 1 Faktor Eksternal................................................................................................................................ 6

Tabel 2 Bobot dan Bobot Relatif ................................................................................................................... 7
Tabel 3 Pemberian Rating Faktor Eksternal .................................................................................................. 8
Tabel 4 Nilai skor tertimbang ........................................................................................................................ 9
Tabel 5 Rating Internal ................................................................................................................................ 10
Tabel 6 Skor Tertimbang Faktor Internal .................................................................................................... 11
Tabel 7 Matriks SWOT dan TOWS ............................................................................................................... 13
Tabel 8 Matriks QSPM................................................................................................................................. 14
Tabel 9 Keterkaitan Tingkat Koordinasi dan Jenis Ketergantungan............................................................ 20
Tabel 10 Task Interdepedence .................................................................................................................... 20
Tabel 11 Tingkat Koordinasi dan Nilai Bobot .............................................................................................. 23
Tabel 12 Range Nilai.................................................................................................................................... 23
Tabel 13 Data ARC keseluruhan .................................................................................................................. 24
Tabel 14 Pengelompokan Mesin ................................................................................................................. 25
Tabel 15 Pengelompokkan Mesin ............................................................................................................... 26
Tabel 16 RAM .............................................................................................................................................. 28
Tabel 17 Job Description Manager Keuangan ............................................................................................. 30
Tabel 18 Perbandingan Definisi Rating ....................................................................................................... 34
Tabel 19 Alasan Pembobotan Faktor Eksternal .......................................................................................... 34
Tabel 20 Alasan Pembobotan Faktor Internal ............................................................................................ 36
Tabel 21 Contoh Pemberian AS pada setiap key factor .............................................................................. 38
Tabel 22 Range, Warna dan Kode ............................................................................................................... 43
Tabel 23 Arti Kode Warna ........................................................................................................................... 43
13414021-13414045-13414063 viii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

PT. Moccaucino merupakan perusahaan yang memproduksi Walking Assistance for Elders yang baru berdiri.
Sebagai perusahaan yang baru berdiri, PT. Moccaucino harus merancang organisasi perusahaan dari awal. PT.
Moccaucino hendak menentukan visi, misi, value, belief serta tujuan perusahaan yang sesuai bagi PT.
Moccaucino. PT. Moccaucino juga akan menerapkan strategi-strategi untuk memasarkan produknya. Oleh
karena itulah, penting bagi PT. Moccaucino untuk menentukan visi dan misi terlebih dahulu. PT. Moccaucino
harus melakukan analisis lingkungan internal serta eksternal perusahaan. Dari analisis lingkungan internal serta
eksternal ini PT. Moccaucino akan membuat S-W-O-T perusahaan.
Hasil analisis pengaruh internal dan eksternal akan dievaluasi menggunakan EFE dan IFE. Berdasarkan hasil
evaluasi dengan matriks IE dan SWOT, disusun rencana strategi korporasi. Setelah seluruh analisis awal selesai
dilakukan, PT. Moccaucino hendak menetapkan proses bisnis perusahaan dan menyusun keterkaitan
antarjabatan yang ada diperusahaan.
Dari OPC yang dihasilkan pada modul sebelumnya, akan dibuat task interdependency chart untuk setiap proses
produksi. Kemudian disusun pula ARC untuk setiap keterhubungan antarproduksi, struktur organisasi lantai
produksi berdasarkan ARC, merancang struktur organisasi berdasarkan proses bisnis perusahaan, terakhir PT.
Moccaucino akan menyusun job description untuk setiap jabatan dalam struktur organisasi. Saat ini kantor PT.
Moccaucino berada di Bandung dan pabrik dari PT. Moccaucino berada di Cilincing. Hal ini menyesuaikan
dengan lokasi suppliers. PT. Moccaucino juga memperhatikan dampak mengenai lingkungan sehingga produksi
Walk Assistence for Elders dilakukan secara sistematis sehingga pengolahan limbah terjaga.
Produk yang dihasilkan PT. Moccaucino, Walk Assistance for Elders merupakan peralatan yang dapat
membantu manusia lanjut usia berjalan. Untuk saat ini telah ada alat dengan fungsi yang sama yaitu, walker
dan tongkat. Kedua alat ini merupakan competitor kuat karena sudah cukup familiar di kalangan masyarakat
Indonesia dan dunia. Namun, walker dan tongkat memiliki kelemahan seperti tidak dapat membuat berjalan
secara stabil, tidak fleksibel dan masih menyebabkan terjatuh. Dan semua kelemahan tersebut dapat diatasi
dengan menggunakan Walking Assistance for Elders. Namun karena alat ini tergolong baru maka diperlukan
sosialisasi lebih lanjut untuk agar masyarakat dapat menerima. PT. Moccaucino merupakan perusahaan yang
mengedepankan kualitas dan loyalitas karyawan. Namun karena perusahaan ini masih baru , masyarakat
jarang yang berminat untuk melamar di PT. Moccaucino sehingga rekrutment karyawan baik hanya bisa
dilakukan melalui closerec. Material yang digunakan oleh PT. Moccaucino juga berkualitas. Hal ini dibuktikan
dengan PT. Moccaucino yang menjalin kerja sama selektif dengan supplier terbaik di Indonesia. Selain itu,
dengan adanya jumlah orang tua yang banyak di belahan bumi barat, PT. Moccaucino mengupayakan untuk
melebarkan usahanya ke belahan bumi lain, seperti Jerman dan negara-negara di Eropa.
Target promosi dan penjualan PT. Moccaucino adalah rumah sakit dan panti jompo sesuai dengan fungsi
produk yang dihasilkan. Karena PT. Moccaucino adalah perusahaan yang baru berdiri struktur organisasi belum
rigid dan untuk masalah finansial masih didapat dari kredit dari bank dan beberapa investasi. Proses bisnis
diharapkan berjalan dengan lancar sehingga perusahaan dapat balik modal dan produksi/bisnis dapat terus
berjalan. PT. Moccaucino percaya bahwa integrasi antar tiap department dan divisi dinilai sangat penting
dalam peninjauan kemajuan dan kondisi perusahaan. Oleh sebab itu, diperlukan perancangan system yang
sesuai dengan kebutuhan bisnis perusahaan. Selain itu , diperlukan pula SOP yang tepat guna menjaga efisiensi
kerja karyawan. Terdapat beberapa divisi dalam PT. Moccaucino sebagai perusahaan start up, divisi tersebut
adalah sebagai berikut :
13414021-13414045-13414063 1
 Departeman Keuangan : Departemen keuangan melakukan beberapa hal diantaranya perencanaan

anggaran, manajemen modal, dan manajemen kas.
 Departemen produksi : tugas departemen anggaran serta posisi di bawahnya adalah secara umum untuk
menentukan jadwal pemesanan material, merancang lantai produksi, mentukan proses produksi, dan
melakukan inspeksi.
 Departemen Sumber Daya Manusia : tugas departemen sumber daya manusia terdiri dari beberapa hal
yaitu mengelola rekrutasi, mengelola job training, dan melakukan evauasi jabatan serta kinerja
 Departemen pemasaran : departemen pemasaran melakukan beberapa hal yaitu melakukan riset pasar,
menyusun strategi pemasaran, serta penjualan.
Saat ini PT. Moccaucino telah memiliki informasi mengenai gambaran produk Walking Assistance for Elders
yang akan dibuat adapun gambaran tersebut mencakup part produk dan keputusannya, raw material yang
digunakan, supplier, mesin yang digunakan, serta proses perakitan. Mesin-mesin yang berkaitan dengan
proses produksi produk ini adalah mesin Inverter Welding Machine, CNC Pipe Cutting Bending Machine,
Electric Spray Gun, Compact Impact Wrench, Steel Hole Punching Machine, Fiber Laser Cutting Speed,
Autofeed Radial Drilling Machine, Hydraulic Press Brake, Toshiba Injection Molding Machine. Mesin-mesin
tersebut akan dibagi kedalam kelompok tertentu sesuai kebutuhan proses produksi untuk kemudian dibentuk
supervisor untuk masing-masing kelompok mesin.
1.2 Tujuan
Tujuan dari praktikum modul 4 ini dapat dibagi menjadi 2 bagian yaitu tujuan umum serta tujuan khusus.
Berikut penjabaran masing-masing tujuan umum maupun tujuan khusus.
 Tujuan Umum
Memahami dan mampu melakukan perancangan organisasi
 Tujuan Khusus
1. Memahami dan mampu memuat membuat visi, misi value dan belief perusahaan
2. Memahami dan mampu memetakan proses bisnis pada suatu perusahaan manufaktur
3. Memahami dan mampu merancang struktur organisasi dalam mendukung tujuan perusahaan dan
strategi bersaing perusahaan
4. Memahami keterkaitan antara penentuan proses bisnis dan perancangan struktur organisasi
perusahaan dalam proses pembuatan job description
5. Memahami dan mampu membuat ARC (Activity Relationship Chart) untuk membantu penyusunan
struktur unit organisasi
13414021-13414045-13414063 2
1.3 Flowchart
Gambar 1 Flowchart
13414021-13414045-13414063 3
BAB II PENGOLAHAN DATA
2.1 Visi dan Misi Perusahaan

2.1.1 Visi
Visi adalah keinginan akan keadaan pada masa mendatang yang dicita-citakan oleh seluruh anggota
perusahaan mulai dari jenjang paling bawah hingga paling atas. Pernyataan visi harus dapat menjawab
pertanyaan ‘Ingin menjadi seperti apa bisnis yang dijalankan?’ dan ‘Kapan visi tersebut harus tercapai?.
Kriteria visi yang baik yaitu :
a. Memenuhi keinginan pemangku kepentingan
b. Sesuai dengan kondisi organisasi
c. Menetapkan standar yang paling tinggi
d. Menjelaskan tujuan dan arah jangka panjang perusahaan
e. Menginspirasi dan mendorong untuk berkomitmen
f. Merepresentasikan keunikan dan citra organisasi berupa identitas
g. Mudah diucapkan dan dimengerti
h. Ambisius
Visi PT Moccaucino adalah “Menghasilkan produk Walking Assistance for elder sebagai produk lokal
berkualitas yang terus berinovasi dan mampu menembus pasar Internasional pada tahun 2021”. Visi
tersebut telah menjawab pertanyaan ‘ingin menjadi seperti apa bisnis yang dijalankan’ dengan jawaban
‘menjadi penguasa produk kereta mainan dalam negeri’ serta pertanyaan “kapan visi tersebut harus dicapai’
dengan jawaban 2021. Visi tersebut juga telah mencakup kriteria visi yang baik dengan kriteria yang menojol
yaitu menjelaskan tujuan dan arah jangka oanjang perusahaan, menginspirasi dan mendorong untuk
berkomitmen, mudah diucapkan dan dimengerti serta ambisius.
2.1.2 Misi
Misi merupakan pernyataan yang menjawab pertanyaan ‘Seperti apa bisnis yang sedang dijalankan?’ dan
berfokus untuk menjawab ‘who we are and what we do?’.
Karakteristik misi menurut David (2015) yaitu :
a. Tidak membatasi kreativitas manajemen dalam menentukan alternative strategi mencapai tujuan
b. Kurang dari 250 kata
c. Menginspirasi dan memotivasi
d. Menyatakan kegunaan produk perusahaan
e. Memberi kesan bahwa perusahaan bertanggung jawab kepada sosial dan lingkungan
f. Mencakup sembilan komponen utama pernyataan misi yaitu pelanggan, produk atau jasa, pasar,
teknologi, fokus, filosofi, self-concept, pandangan publik dan pekerja.
g. Menyatukan perbedaan keinginan antarpemangku kepentingan yang terlibat.
Misi PT Moccaucino untuk mencapai visi diatas yaitu :

1. Berorientasi kepada pemenuhan kebutuhan pasar
2. Menigkatkan nilai perusahaan melalui kreativitas, inovasi, dan pengembangan kompetensi sumber daya
manusia
3. Memenuhi kepuasaan pelanggan dengan respon dan pelayanan yang baik
13414021-13414045-13414063 4
4. Meningkatkan pemberdayaan masyarakat dan sumber daya local

5. Memperkuat kolaborasi dengan pemasok dan subkontrak melalui komunikasi dan kerjasama yang baik
6. Meningkatkan sistem pemasaran melalui manajemen pemasaran yang baik
Enam misi diatas telah memenuhi beberapa komponen misi yaitu misi pertama mencakup komponen pasar,
misi kedua mencakup pasar, teknologi dan produk, misi ketiga mencakup pandangan fokus, misi keempat
mencakup fokus terhadap sumber daya manusia (pekerja), misi kelima mencakup hubungan kerja sama dan
misi keenam mencakup sistem pemasaran.
2.2 Value & Belief Perusahaan

2.2.1 Value
Value atau nilai adalah sesuatu yang mempengaruhi persepsi karyawan terhadap perusahaan, atau dapat juga
dianggap sebagai landasan perilaku dan motivasi karyawan. Value dari PT Moccaucino adalah sebagai berikut:
a. Kerjasama, berkomitmen untuk tukar pikiran serta saling membantu dalam usaha untuk mencapai
keberhasilan bersama demi keunggulan Perusahaan
b. Kredibilitas, mampu memberikan kemampuannya yang terbaik secara konsisten
c. Customer focused, Selalu mencari peluang untuk memberikan lebih dari yang diharapkan pelanggan melalui
usaha-usaha terbaik dan inovasi yang tiada henti dalam segala bidang.
d. Integritas, menjalankan pekerjaan dan wewenangnya dengan penuh tanggung jawab tanpa melakukan tindak
kecurangan
2.2.2 Belief
Belief adalah keyakinan atau nilai dasar semua anggota organisasi yang mengarah pada apa yang dirasa benar atau
tidak benar dalam mencapai visi organisasi. Belief PT Moccaucino adalah sebagai berikut :
a. Meyakini bahwa efisiensi pada masing-masing divisi tidak membawa dampak yang positif bagi efektifitas
seluruh sistem perusahaan tanpa adanya kerjasama
b. Meyakini bahwa konsistensi adalah hal yang wajib
c. Meyakini bahwa kepuasan konsumen membawa pengaruh besar bagi keberhasilan perusahaan, sehingga
kepuasan konsumen menjadi fokus perhatian
d. Meyakini bahwa integritas adalah landasan dari segala tindakan
2.3 Tujuan Perusahaan

Dasar penyusunan struktur organisasi bersumber dari tujuan organisasi tersebut. Tujuan dapat didefinisikan
sebagai keadaan atau target yang ingin dicapai oleh suatu organisasi. Perbedaannya dengan misi ialah tujuan
lebih operasional, jika misi berfokus pada who we are and what we do, maka tujuan berfokus pada
pertanyaan how much of what will be accomplished by when.
PT Moccaucino membagi periode realisasi tujuan menajdi 3 jenis tujuan yaitu sebagai berikut:
1. Tujuan Jangka Pendek
a. Menyelesaikan Keseluruhan rancangan dalam waktu 1 bulan
b. Melakukan Rekrutasi Karyawan dalam waktu 1 bulan
c. Kenaikan permintaan produk pada 2 bulan pertama
d. Menghasilkan produk dengan proporsi cacat<0.5 %pada 2 periode pertama
2. Tujuan Jangka Menengah
a. Kenaikan permintaan produk sebesar 15 % pada tahun 2019
b. Penurunan persentase produk cacat setalah 1 tahun pertama sebanyak 0.1 %
c. Pay Back Period < 3 tahun
3. Tujuan Jangka Panjang
a. Memperluas pasar hingga ke Internasional
13414021-13414045-13414063 5
b. Memperluas 3 lokasi di jerman, Jepang, dan Amerika

c. Menambah Karyawan sehingga mampu menaikkan produktivitas hingga 30 % pada setelah 5 tahun
d. Kenaikan Profit sebesar 27 % setelah payback period
e. Melengkapi struktur organisasi dengan menambahkan departemen logistik dan keselamatan kerja
dalam waktu 5 tahun.
Dalam merumuskan suatu tujuan, harus diperhatikan apakah di setiap poinnya sudah memenuhi enam
kriteria yaitu specific, measurable, achievable, realistic, time-based, dan challenging, atau yang biasa disingkat
sebagai SMART-C. Tujuan diatas telah memenuhi keenam kriteria tersebut salah satu contohnya pada tujuan
jangka pendek terdapat tujuan “Menghasilkan produk dengan proporsi cacat <0.5 % pada 2 periode
pertama”, tujuan tersebut bersifat SMART-C karena alasan sebagai berikut :
 Specific : memilki kuantitas yang dapat diukur dan dapat dilakukan dengan jelas seperti contohnya cacat
produk berkurang hingga 0.5 %
 Measurable : memilki parameter yang dapat dikur yaitu persentase produk cacat
 Achievable : untuk mengurangi produk cacat hingga menjadi < 0.5 % pada tahun pertama adaah sesuatu
yang mungkin terjadi melaui manajemen pengendalian kualitas yang baik.
 Realistic : tujuan tersebut bukanlah tujuan yang mustahil dilakukan karena penurunan produk cacat
memiliki metode yang jelas dan kuantitatif
 Time-based : ditandai dengan parameter 2 periode pertama
 Challenging : penurunan produk cacat yang cukup tinggi bagi bagi sebuah perusahaan start up adalah
cukup sulit, namun hal ini menjadi tantangan tersendiri bagi perusahaan
2.4 Startegi Bersaing Perusahaan

2.4.1 Matriks EFE
Matriks EFE (External Factor Evaluation) adalah matriks yang berisi faktor-faktor eksternal yang akan
memberikan dampak kepada perusahaan. Faktor-faktor eksternal ini adalah Opportunity dan Threats.
Berikut merupakan langkah-langkah menentukan matriks EFE:
1. Menentukan faktor-faktor eksternal yaitu opportunity dan threats
Pada tabel berikut dapat diketahui faktor-faktor eksternal yang telah ditentukan :
Tabel 1 Faktor Eksternal

Opportunities Threats
1 30% dari pria usia lanjut dan 50% dari pria usia lanjut di 1 Kompetitor(tongkat dan walker ) sudah
dunia (termasuk Indonesia) tidak mampu berjalan familiar di mata masyarakat
2 Budaya Indonesia konsumtif sehingga daya beli tinggi 2 Memasuki era Masyarakat Ekonomi Asia
3 Dipercaya oleh Bank sehingga dapat meminjam modal 3 Mayarakat tidak mudah menerima produk
baru
4 Bahan baku secara umum sudah lazim dijual 4 Karena target merupakan manusia lanjut usia
sehingga sulit dilakukan sosialisasi
5 Tidak ada perusahaan lain yang memproduksi Walking 5 Ekonomi yang tidak stabil
Assistance for Elders di Indonesia
6 Jalinan kemitraan dengan supplier baik 6 Kemungkinan adanya pesaing yang menjual
produk sejenis di masa depan
7 Banyak panti jompo dan rumah sakit di sekitar kantor 7 Harga produk kompetitor(tongkat dan
radius 15 km walker ) lebih murah
8 Kemajuan teknologi yang dapat membantu perwujudan
produk dengan mudah
13414021-13414045-13414063 6
2. Menentukan bobot pada setiap faktor
Penentuan bobot berdasarkan tingkat kepentingan faktor. Semakin besar bobot, maka faktor semakin
memberikan dampak penting. Pemberian bobot dilakukan dengan rentang nilai 1-10. Pada tabel 1 dapat
dilihat pemberian bobot pada setiap faktor.
3. Menentukan bobot relative
Bobot relatif diperoleh dengan membandingkan bobot pada setiap faktor dengan penjumlahan total bobot.
Berdasarkan tabel 1 dapat diketahui jumlah bobot untuk faktor eksternal sebagai berikut :
Selanjutnya bobot relative untuk setiap faktor eksternal dicari melalui rumus :
Misalkan akan dicari bobot untuk Opportunity 1. Dengan menggunakan rumus di atas diperoleh :
Dengan langkah yang sama selanjutnya dicari bobot raltif untuk masing-masing faktor.
Berikut merupakan tabel dengan nilai bobot dan bobot relative untuk setiap faktor eskternal :
Tabel 2 Bobot dan Bobot Relatif

No Faktor Opportunity Bobot Bobot Relatif No Faktor Threats Bobot Bobot Relatif
1 30% dari pria usia lanjut dan 50% dari pria usia lanjut di 9 0,089108911 1 Kompetitor(tongkat dan walker) sudah 8 0,079207921
2 Budaya Indonesia konsumtif sehingga daya beli tinggi 4 0,03960396 2 Memasuki era Masyarakat Ekonomi Asia 5 0,04950495
3 Dipercaya oleh Bank sehingga dapat meminjam modal 5 0,04950495 3 Mayarakat tidak mudah menerima produk 6 0,059405941
baru
4 Bahan baku secara umum sudah lazim dijual 10 0,099009901 4 Karena target merupakan manusia lanjut 5 0,04950495
usia sehingga sulit dilakukan sosialisasi
5 Tidak ada perusahaan lain yang memproduksi Walking 6 0,059405941 5 Ekonomi yang tidak stabil 4 0,03960396
6 Jalinan kemitraan dengan supplier baik 10 0,099009901 6 Kemungkinan adanya pesaing yang menjual 7 0,069306931
7 Banyak panti jompo dan rumah sakit di sekitar kantor 8 0,079207921 7 Harga produk kompetitor(tongkat dan 8 0,079207921
radius 15 km walker) lebih murah
Kemajuan teknologi yang dapat membantu

8 perwujudan produk dengan mudah 6 0,059405941
4. Menentukan rating untuk setiap faktor

Pemberian rating dilakukan memalui pemberian nilai dengan rentang bilangan 1-4 untuk setiap faktor.
Arti dari setiap nilai adalah rating faktor peluang : 1 (respon kecil), 2 (respon sedang), 3(respon diatas
rata-rata), dan 4 (respon besar), sedangkan rating faktor ancaman : 1 (respon besar) – 4 (respon kecil).
Berikut merupakan tabel yang telah diberikan rating untuk setiap faktor eksternal :
13414021-13414045-13414063 7
Tabel 3 Pemberian Rating Faktor Eksternal

No Faktor Opportunity Bobot Rating No Faktor Threats Bobot Rating
30% dari pria usia lanjut dan 50% dari pria usia lanjut di Kompetitor(tongkat dan walker ) sudah
1 9,00 4 1 8,00 4
2 Budaya Indonesia konsumtif sehingga daya beli tinggi 4,00 2 2 Memasuki era Masyarakat Ekonomi Asia 5,00 2
Mayarakat tidak mudah menerima produk

3 Dipercaya oleh Bank sehingga dapat meminjam modal 5,00 3 3 6,00 3
baru
Karena target merupakan manusia lanjut
4 Bahan baku secara umum sudah lazim dijual 10,00 4 4 5,00 3
Tidak ada perusahaan lain yang memproduksi Walking
5 6,00 4 5 Ekonomi yang tidak stabil 4,00 2
Kemungkinan adanya pesaing yang menjual
6 Jalinan kemitraan dengan supplier baik 10,00 4 6 7,00 2
Banyak panti jompo dan rumah sakit di sekitar kantor Harga produk kompetitor(tongkat dan
7 8,00 3 7 8,00 4
radius 15 km walker ) lebih murah
8 6,00 2
perwujudan produk dengan mudah
5. Menentukan skor tertimbang

Skor tertimbang diperoleh dengan rumus sebagai berikut :
Misalkan akan dicari skor tertimbang untuk threats 1. Threats 1 memiliki bobot relative =0,08 dan rating =
4. Maka nilai skor tertimbang :
Dengan langkah yang sama dilakukan pada setiap faktor eksternal. Berikut merupakan nilai skor tertimbang
dari seluruh faktor eksternal :
13414021-13414045-13414063 8
Tabel 4 Nilai skor tertimbang
Faktor Eksternal Skor

Opportunities
30% dari pria usia lanjut dan 50% dari pria usia lanjut di
1 0,36
dunia (termasuk Indonesia) tidak mampu berjalan
2 Budaya Indonesia konsumtif sehingga daya beli tinggi 0,08
3 Dipercaya oleh Bank sehingga dapat meminjam modal 0,15

4 Bahan baku secara umum sudah lazim dijual 0,40
Tidak ada perusahaan lain yang memproduksi Walking
5 0,24
6 Jalinan kemitraan dengan supplier baik 0,40
Banyak panti jompo dan rumah sakit di sekitar kantor
7 0,24
radius 15 km
8 0,12
Threats
Kompetitor(tongkat dan walker ) sudah familiar di
1 0,32
mata masyarakat
2 Memasuki era Masyarakat Ekonomi Asia 0,10
3 Mayarakat tidak mudah menerima produk baru 0,18
Karena target merupakan manusia lanjut usia sehingga
4 0,15
sulit dilakukan sosialisasi
5 Ekonomi yang tidak stabil 0,08
Kemungkinan adanya pesaing yang menjual produk
6 0,14
sejenis di masa depan
Harga produk kompetitor(tongkat dan walker ) lebih
7 0,32
murah
Dengan menjumlahkan nilai skor tertimbang diperoleh = 3,25. Nilai ini merupakan nilai yang akan
menunjukkan posisi perusahaan pada pemetaan matriks IFE Dan EFE.
2.4.2 Matriks IFE

Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) adalah matriks yang berisi faktor-faktor internal yang menunjukkan
kelebihan dan kelemahan perusahaan dalam menghadapi keberlangsungan usaha di depan. Faktor internal
pada matriks IFE ini merupakan faktor strength dan wekness dalam perusahaan. Pengolahan matriks IFE
secara garis besar sama dengan matriks EFE, namun perbedaan terletak pada pemberian rating.
Pemberian rating pada faktor internal berkisar 1-4. Arti dari rating tersebut adalah rating 1: major weakness,
2: minor weakness, 3 : minor strength, 4 : major strength. Dari arti rating tersebut dapat diketahui bahwa
rating 1 dan 2 diberikan untuk weakness dan rating 3 dan 4 diberikan untuk strength. Berikut merupakan
tabel dimana terdapat rating yang telah diberikan pada setiap faktor internal :
13414021-13414045-13414063 9
Tabel 5 Rating Internal

No Faktor Strength Bobot Rating No Faktor Weakness Bobot Rating
1 Fungsi produk yang lebih unggul daripada kompetitor 9,00 3 1 Merupakan produk baru 6,00 1
2 Karyawan yang loyal dan berkualitas 8,00 4 2 Struktur organisasi belum rigid 7,00 2
3 Lokasi pabrik berdekatan dengan supplier 8,00 4 3 Kekurangan Sumber Daya Manusia 6,00 1
Proses produksi yang efisien karena menerapkan lean Perusahaan masih baru, brand belum
4 9,00 4 4 5,00 1
manufacturing terkenal
Proses produksi menerapkan pengolahan limbah
5 secara baik sehingga akan berdampak baik pada citra 6,00 3 5 Sistem rekrutmen yang belum objektif 6,00 2
perusahaan
Cara menggunakan produk yang tergolong
6 Produk menggunakan material yang berkualitas 7,00 4 6 4,00 2
rumit
Integrasi antardepartment berjalan baik dan
7 9,00 3 7 Permodalan hanya berasal dari bank 5,00 2
sistematis
Kemajuan teknologi yang dapat membantu Sistem penjualan dan pelayanan konsumen
8 6,00 2 8 5 2
perwujudan produk dengan mudah belum terkonsep
Dengan menggunakan langkah dan rumus yang sama dalam penentuan bobot, bobot relative, dan skor
tertimbang diperoleh nilai skor tertimbang sebagai berikut :
13414021-13414045-13414063 10
Tabel 6 Skor Tertimbang Faktor Internal
Skor
Faktor Internal Bobot Rating
Tertimbang
Strength
1 Fungsi produk yang lebih unggul daripada kompetitor 9,00 3 0,27

2 Karyawan yang loyal dan berkualitas 8,00 4 0,32
3 Lokasi pabrik berdekatan dengan supplier 8,00 4 0,32
Proses produksi yang efisien karena menerapkan lean
4 9,00 4 0,36
manufacturing
Proses produksi menerapkan pengolahan limbah secara baik
5 6,00 3 0,18
sehingga akan berdampak baik pada citra perusahaan
6 Produk menggunakan material yang berkualitas 7,00 4 0,28
7 Integrasi antardepartment berjalan baik dan sistematis 9,00 3 0,27
8 0,00
Weakness
1 Merupakan produk baru 6,00 1 0,06

2 Struktur organisasi belum rigid 7,00 2 0,14
3 Kekurangan Sumber Daya Manusia 6,00 1 0,06
4 Perusahaan masih baru, brand belum terkenal 5,00 1 0,05
5 Sistem rekrutmen yang belum objektif 6,00 2 0,12
6 Cara menggunakan produk yang tergolong rumit 4,00 2 0,08
7 Permodalan hanya berasal dari bank 5,00 2 0,10
8 Sistem penjualan dan pelayanan konsumen belum terkonsep 5 2 0,10
Total 100,00 2,71
Jumlah total dari skor tertimbang yang akan digunakan untuk menentukan posisi perusahaan pada peta kerja
adalah 2,71.
Dari gambar 2 berikut berdasarkan nilai dari matriks EFE = 3,25 dan matriks IFE = 2,75 dapat dihasilkan posisi
perusahaan ada pada posisi II.
13414021-13414045-13414063 11
Gambar 2 Aplikasi Skor tertimbang
2.4.3 Matriks SWOT dan TOWS

Matriks SWOT merupakan tool yang penting bagi suatu manajer ataupun individu yang bertugas dalam
penyusunan strategi berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dimiliki perusahaan.
Pemilihan strategi pada matriks SWOT ini disesuaikan dengan hasil matriks IE. Hasil matriks SWOT adalah
empat tipe strategi, yaitu:
1. Strategi SO (Strength-Opportunity)
Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang terdapat
dalam lingkungan eksternal. Ketika perusahaan memiliki kelemahan utama perusahaan akan berusaha
untuk mengatasinya dan menjadikannya sebagai kekuatan. Begitu pula ketika perusahaan memiliki
ancaman berbahaya, perusahaan akan mencari cara untuk menghindarinya dan berkonsentrasi pada
peluang yang ada.
2. Strategi WO (Weakness-Opportunity)
Strategi WO bertujuan untuk mengatasi kelemahan internal perusahaan agar dapat memanfaatkan
peluang eksternal.
3. Strategi ST (Strength-Threat)
Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak yang
terjadi akibat ancaman eksternal.
4. Strategi WT (Weakness-Threat)
Strategi WT adalah taktik defensive yang mengarahkan perusahaan untuk mengatasi kelemahab internal
agar ancaman tidak terwujud.
Saat membuat matriks SWOT dan TOWS, harus dituliskan notasi strategi yang dihasilkan. Misalnya strategi
merupakan gabungan antara strength no. 1 dengan opportunity no.4 maka harus dituliskan pada matriks
SWOT dan TOWS notasi S1-O4. Selanjutnya, seluruh strategi yang dihasilkan dirangkum menjadi beberapa
poin dengan cara menggabungkan strategi yang dianggap mirip. Berikut contoh dari pembuatan matriks
SWOT dan TOWS dari PT. Moccaucino.
13414021-13414045-13414063 12
Tabel 7 Matriks SWOT dan TOWS
2.4.4 Matriks QSPM

Berdasarkan David (2015), Quantitave Strategy Planning Matrix (QSPM) adalah satu-satunya metode analitis yang
dirancang untuk menentukan tingkat kemenarikan relatif atau (relative attractifeness) dari beberapa alternatif
strategi yang layak. Metode ini secara objective mengindikasikan alternatif strategi mana yang dianggap terbaik.
Secara garis besar QSPM menilai kemenarikan alternatif strategi berdasarkan sejauh mana faktor internal dan
eksternal kunci dapat dimanfaatkan dengan sebaik-baiknya. Tingkat kemenarikan suatu alternatif strategi dihitung
berdasarkan kemenarikan kumulatif dari seluruh faktor eksternal dan internal. Seperti layaknya tool analitis lain
pada kerangka formulasi strategi, QSPM membutuhkan intuitive judgement yang sangat baik. Contoh penerapan
QSPM pada PT. Moccaucino ditunjukkan pada tabel berikut.
13414021-13414045-13414063 13
Tabel 8 Matriks QSPM
Alternative Strategies
1 2 3 4
Menonjolkan
Menguatkan
Mengefektifkan sistem Memanfaatkan keunggulan produk
struktur organisasi
produksi massal dengan kemajuan teknologi yang bisa lebih
perusahaan agar
otomasi mesin-mesin untuk melakukan stabil saat
perusahaan tidak
canggih sehingga dapat promosi dan iklan digunakan jika
goyah saat ekonomi
memenuhi permintaan sehingga brand lebih dibandingkan
tidak stabil. (W2-
yang tinggi (S4-O1-O8) terkenal (W4-O8) tongkat atau walker
T5)
lainnya (S1-T1-T7)
Key Factors Weight AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Opportunity
1. 30% dari pria usia lanjut dan 50% dari pria
usia lanjut di dunia (termasuk Indonesia) tidak 0.09 4 0.36 2 0.18 3 0.27 - -
mampu berjalan
2. Budaya Indonesia konsumtif sehingga daya
0.04 3 0.12 3 0.12 2 0.08 2 0.08
beli tinggi
3. Dipercaya oleh Bank sehingga dapat
0.05 4 0.20 2 0.10 2 0.10 4 0.20
meminjam modal
0.10 - - - - - - - -
4. Bahan baku secara umum sudah lazim dijual
5. Tidak ada perusahaan lain yang
memproduksi Walking Assistance for Elders di 0.06 3 0.18 3 0.18 4 0.24 3 0.18
Indonesia
6. Jalinan kemitraan dengan supplier baik 0.10 - - - - - - - -
7. Banyak panti jompo dan rumah sakit di
0.08 4 0.32 2 0.16 3 0.24 1 0.08
sekitar kantor radius 15 km
8. Kemajuan teknologi yang dapat membantu 0.06 4 0.24 4 0.24 3 0.18 2 0.12
Threat
1. Kompetitor(tongkat dan walker) sudah
0.08 3 0.24 4 0.32 4 0.32 4 0.32
familiar di mata masyarakat
2. Memasuki era Masyarakat Ekonomi Asia 0.05 3 0.15 4 0.20 2 0.10 4 0.20
3. Mayarakat tidak mudah menerima produk

0.06 - - - - - - - -
baru
4. Karena target merupakan manusia lanjut

0.05 - - - - - - - -
5.Ekonomi yang tidak stabil 0.04 - - - - - - - -

6. Kemungkinan adanya pesaing yang menjual
0.07 4 0.28 4 0.28 3 0.21 3 0.21
7. Harga produk kompetitor(tongkat dan
0.08 4 0.32 3 0.24 4 0.32 3 0.24
walker) lebih murah
1.00
Strength
1. Fungsi produk yang lebih unggul daripada
0.09 3 0.27 3 0.27 4 0.36 3 0.27
kompetitor
2. Karyawan yang loyal dan berkualitas 0.08 4 0.32 2 0.16 2 0.16 2 0.16
0.08 - - - - - - - -
3. Lokasi pabrik berdekatan dengan supplier
4. Proses produksi yang efisien karena
0.09 4 0.36 3 0.27 2 0.18 4 0.36
menerapkan lean manufacturing
5. Proses produksi menerapkan pengolahan
limbah secara baik sehingga akan berdampak 0.06 - - - - - - - -
baik pada citra perusahaan
6. Produk menggunakan material yang
0.07 - - - - - - - -
berkualitas
7. Integrasi antardepartment berjalan baik dan
0.09 - - - - - - - -
sistematis
Weakness
1. Merupakan produk baru 0.06 3 0.18 4 0.24 2 0.12 3 0.18
2. Struktur organisasi belum rigid 0.07 - - - - - - - -
3. Kekurangan Sumber Daya Manusia 0.06 3 0.18 3 0.18 2 0.12 2 0.12
4. Perusahaan masih baru, brand belum
0.05 2 0.1 4 0.2 3 0.15 3 0.15
terkenal
5. Sistem rekrutmen yang belum objektif 0.06 - - - - - - - -
6. Cara menggunakan produk yang tergolong
0.04 - - - - - - - -
rumit
7. Permodalan hanya berasal dari bank 0.05 - - - - - - - -
8. Sistem penjualan dan pelayanan konsumen
0.05 3 0.15 2 0.1 2 0.1 4 0.2
belum terkonsep
Total 1.00 3.95 3.42 3.23 3.05
13414021-13414045-13414063 14
Adapun langkah-langkah dalam penyusunan matriks QSPM di atas adalah sebagai berikut.
1. Menyusun daftar faktor internal (strength dan weakness pada IFE matrix) dan eksternal (opportunity dan
threat pada EFE Matrix) pada kolom pertama bagian kiri QSPM.
2. Menuliskan bobot yang ada pada IFE dan EFE Matrix untuk setiap faktor pada kolom kedua tepat di
sebelah daftar faktor internal dan eksternal.
3. Menentukan empat alternatif strategi berdasarkan strategi yang telah dirumuskan pada matriks SWOT
dan TOWS dengan mempertimbangkan alternatif strategi yang layak diimplementasikan
4. Tentukan attractiveness score (AS), yaitu nilai numerik yang mengindikasikan kemenarikan relatif dari
alternatif yang dimaksud dengan alternatif lain. Rentang nilai AS dari 1 sampai dengan 4 dengan nilai :
1 = Tidak menarik relatif terhadap alternatif strategi lain
2 = Agak menarik relatif terhadap alternatif strategi lain
3 = Cukup Menarik relatif terhadap alternatif strategi lain
4 = sangat menarik relatif dengan strategi lain
Apabila tidak ada keterkaitan atau setiap faktor tidak berpengaruh maka berikan tanda “-“.
5. Menghitung Total Attractiveness Scores (TAS) untuk setiap alternatif strategi dengan mengalikan bobot
relatif dengan AS.
Contoh perhitungan untuk matrix QSPM PT. Moccaucino adalah sebagai berikut.
 Untuk key factor opportunities yang ketiga dan alternative strategi 1.
Bobot relatif :0.05
AS :4
Maka nilai TAS ini yaitu:
6. Menghitung total TAS untuk setiap strategi.

7. Selanjutnya didapatkan strategi yang memiliki nilai TAS tertinggi. Pada PT. Moccaucino diperoleh strategi
dengan nilai TAS tertinggi yaitu alternative strategi 1 (Mengefektifkan sistem produksi massal dengan
otomasi mesin-mesin canggih sehingga dapat memenuhi permintaan yang tinggi (S4-O1-O8)) dengan score
total TAS yaitu 3.95.
2.5 Identifikasi Proses Bisnis Perusahaan (Idef 0)

Metode IDEF0 adalah sebuah metode pemetaan proses bisnis yang dikeluarkan oleh The National Institute of
Standards and Technology (NSIT).
Tujuan metode IDEF 0:
a. Menyediakan alat yang lengkap dan konsisten untuk pemodelan sebuah fungsi actions, proses, dan
operasi
b. Menyediakan teknik pemodelan yang merupakan metode yang independen dari Computer Aided Software
Engineering (CASE)
c. Menyediakan teknik pemodelan dengan karakteristik generik, tepat dan pas, concise serta fleksibel.
Berikut tata cara pembuatan IDEF 0.
1. Sintaks dan Sematik
Berikut aturan sintaks standar IDEF0.
 Function name merupakan kotak aktivitas yang menjelaskan fungsi yang terjadi pada model yang
dirancang. Nama fungsi berupa kata kerja atau frasa kata kerja
13414021-13414045-13414063 15
Input merupakan data atau objek yang akan menjadi fungsi output
Output merupakan data atau objekyang diproduksi oleh fungsi
Kontrol merupakan kondisi, data atau objekyang dibutuhkan agar memproduksi output dengan benar
Mechanism merupakan alat, orang, atau sarana yang membantu terlaksananya fungsi
Call merupakan identitas kotak aktivitas yang dijadikan acuan karena fungsi tersebut tidak memiliki
diagram anak
2. Panah
Panah harus memiliki nama yang berupa kata benda. Terdapat dua jenis panah yaitu:
 Tunneled Arrow yang menjelaskan keterkaitan diagram induk dan anaknya
Tunneled in merupakan panah yang menunjukkan bahwa informasi tersebut hanya terdapat pada
diagram anak terkait dan berkemungkinan muncul pada diagram anaknya, sehingga tidak mungkin
muncul di diagram induknya.
Tunneled Out merupakan panah yan menunjukkan informasi tersebut hanya akan muncul pada IDEF0
terkait sehingga tidak mungkin muncul di diagram anaknya.
 Branching Arrow
Panah yang memilki cabang karena hasil penggabungan beberapa panah
3. Tipe Diagram
 Diagram konteks merupakan diagram A-0 yang menujukkan sistem yang dimodelkan secara umum.
 Diagram anak merupakan hasil dekomposisi dari diagram induk
 Diagram induk merupakan diagram yang mengalami proses didekomposisi
Berikut contoh pembuatan IDEF0 untuk departemen pemasaran
a. Menentukan diagram konteks
Visi
Belief
CEO Misi
Tujuan
Lokasi
Modal Rancangan Perusahaan

Merancang PT
Sentosa
Administrasi Pendirian Perusahaan
A0
Direktur keuangan Direktur Pemasaran
Kontraktor Direktur Produksi
Direktur SDM
NODE: A-0 TITLE:

Gambar 3 Diagram Konteks
Merancang PT Sentosa NO.: 1
b. Selanjutnya A-0 didekomposisi menjadi diagram A0 yang menjelaskan departemen yang mendukung
keberjalanan PT Moccaucino. Pada gambar tersebut di beri tanda bulatan merah merupakan tanda bahwa
dalam pembasan kali ini akan difokuskan pada departemen pemasaran. Pada gambar Idef0 tersebut terlihat
bahwa terdapat 4 aktivitas utama perusahaan yang ditunjukkan dengan gambar kotak. Kotak-kotak tersebut
berisi kinerja sebagai berikut :
- Mengelola keuangan
13414021-13414045-13414063 16
- Mengelola produksi
- Mengelola sumber daya manusia
- Manajemen pemasaran
Direktur Produksi
Direktur keuangan Direktur SDM
modal
pajak RAB divisi Direktur Pemasaran
pendapatan
Manjemen Keuangan
pengeluaran
1
Anggaran Dana
A1
Raw material Penjadwalan dan perencanaan
Manjemen
produksi
Kebutuhan Pekerja
2
Manager anggaran
demand A2
Label
SOP
Manajemen
sumber daya
manusia
Manager perencanaan dan
Gaji
penganggaran modal Barang Jadi 3
A3
Manajer Perencanaan Menajer rekruitmen Manajer evaluasi
Bahan Baku Dan seleksi kerja
Strategi pemasaran
Manajer
Proses produksi
Manajemen Target pemasaran

Pemasaran
, manager akuntansi
Manajer lantai
4
produksi Manajer Inspeksi
A4
Manajer training
Dan pengembangan
Manajer Manajer
Riset pasar Sales & marketing
NODE: A0 TITLE: Merancang PT KKM Sentosa NO.: 2
Gambar 4 Diagram A0
c. Selanjutnya dibuat proses bisnis level 1 yang menjelaskan kegiatan dalam manajemen pemasaran
idef0 berikut merupakan penjabaran dari aktivitas pada A0 yaitu manajemen pemasaran. Pada level 1
digambarkan aktivitas apa saja yang terdapat pada manajemen pasar yang kemudian akan di detailkan pada
level 2. Adapun berdasarkan gambar tersebut aktivitas pada manajemen pemasaran adalah sebagai berikut :
- Riset pasar (A1)
- Menyusun strategi pemasaran (A2)
- Penjualan/sales (A3)
13414021-13414045-13414063 17
Manajer riset pasar

Manajer sales & marketing
HPP
Harga jual produk
Keadaan Internal dan Eksternal Perusahaan Riset Pasar Manajer sales & marketing
1
A41
Strategi Pemasaran
Menyusun Strategi
Pemasaran
2
A42
Pengiriman produk
penjualan (sales)
Supervisor riset pasar 3

Supervisor sales
& marketing A43
Supervisor sales &

marketing
NODE: A4 TITLE: Manajemen Pemasaran NO.:
Gambar 5 Diagram A4
d. Kotak yang telah terpilih diatas kemudian di jabarkan lebih spesifik pada level 2 dengan tanda A411, A412, dan
A413 yang secara berurutan berisi analisis target survey pasar, survey pasar, dan penentuan harga produk.
Supervisor riset pasar
Sumber data
Survey Supervisor riset pasar
Target pasar Pasar
Analisis target
survey pasar
1
Hasil Survey
A411 Pasar
Melakukan survey Supervisor riset pasar

pasar
Staff riset pasar
3
A412
Staff riset pasar
Harga Produk
Menentukan
harga produk
4
A413
Staff riset pasar
NODE: TITLE: Riset Pasar NO.:
Gambar 6 Diagram A41
13414021-13414045-13414063 18
2.6 Struktur Organisasi

Struktur organisasi suatu pengaturan kerja yang bersifat formal dalam suatu organisasi digambarkan pada
peta atau skema organisasi (Robbins, 2009). Skema organisasi ini memberikan gambaran mengenai
keseluruhan kegiatan serta proses yang terjadi pada sebuah organisasi. Kelompok 10 menggunakan struktur
fungsional dalam menyusun struktur organisasi PT. Moccaucino. Struktur hibrida fungsional umumnya
mengelompokkan kegiatan yang fungsinya sama terkumpul menjadi 1 bagian. Struktur fungsional
mengelompokkan orang maupun kegiatan menurut sumber (resources) yang berarti bahwa setiap fungsi
merupakan bagian yang menyediakan sumber untuk seluruh bagian organisasi. Berikut akan ditunjukkan cara
pembentukan atau penyusunan dari struktur organisasi PT. Moccaucino.
Gambar 7 Penurunan struktur organisasi dari Idef0
13414021-13414045-13414063 19
Langah-langkah dari pembuatan struktur organisasi tersebut yaitu yang pertama, melihat idef 0 pada level 0.
Pada level 0 terdapat aktivitas yaitu manajemen keuangan, aktivitas ini dipimpin oleh seorang direktur
keuangan. Seperti pada gambar di atas dapat dilihat bahwa pada level 1 terdapat aktivitas perencanaan
anggaran. Aktivitas ini ditanggungjawabi langsung oleh manajer penganggaran. Kemudian terdapat level 2
yaitu melakukan rekapitulasi data. Aktivitas ini ditanggungjawabi oleh seorang supervisor penganggaran.
Begitu seterusnya sampai semua aktivitas memiliki penanggungjawab dan pelaksana .
Untuk struktur organisasi PT. Moccaucino secara lengkap akan dilampirkan.
2.7 Menentukan Pengelompokkan Mesin

Activity Relationship Chart atau biasa disebut Peta Hubungan Kerja merupakan pendekatan sistematis yang
digunakan berdasarkan derajat kedekatan suatu relasi antarkegiatan atau fasilitas (mesin). ARC ini
bermanfaat untuk menunjukkan hubungan atau tingkat keterkaitan antar kelompok kegiatan beserta
alasannya dan emperoleh landasan untuk penyusunan tata letak antarmesin. Berikut merupakan langkah-
langkah penentuan tata letak antar mesin melalui ARC:
1. Menentukan Task Interdepence
Pada Task Interdepence ditentukan ketergantungan antara dua mesin sesuai dengan Operation Process Chart
(OPC) dari produk. Jenis ketergantungan menentukan tingkat koordinasi. Berikut merupakan hubungan dari
jenis ketergantngan dan koordinasi:
Tabel 9 Keterkaitan Tingkat Koordinasi dan Jenis Ketergantungan

Jenis Ketergantungan Tingkat Koordinasi
Bolak-Balik Tinggi
Berurutan Sedang
Berkelompok Rendah
Selanjutnya berdasarkan tabel 9 diperoleh tabel task interdependence seperti berikut :

Tabel 10 Task Interdepedence
Saling
Untuk Memproses Jenis Saling Tingkat
No. Kegiatan Ketergantungan
Part Ketergantungan Koordinasi
dengan Kegiatan
1 Fiber Laser Autofeed Radial Triangle Joint Berurutan Sedang
Cutting Machine Drilling Machine
2 Autofeed Radial Hydraulic Press Triangle Joint Berurutan Sedang
Drilling Machine Brake
3 Hydraulic Press Inverter Welding Triangle Joint Berurutan Sedang
Brake Machine
4 Inverter Welding CNC Pipe Cutting Triangle Joint Berkelompok Rendah
Machine Bending Machine
5 Inverter Welding Electric Spray Gun Triangle Joint Berurutan Sedang

Machine
13414021-13414045-13414063 20
Saling
dengan Kegiatan
6 CNC Pipe Cutting Autofeed Radial Rear Lever Berurutan Sedang
Bending Machine Drilling Machine
7 Autofeed Radial Kerja Bangku S9A1 Berurutan Sedang

Drilling Machine
Drilling Machine
9 CNC Pipe Cutting Kerja Bangku S7A1 Berkelompok Rendah
Bending Machine
10 CNC Pipe Cutting Inverter Welding S7A1 Berurutan Sedang

Bending Machine Machine
11 Inverter Welding Electric Spray Gun S6A1 Berurutan Sedang

Machine
12 Electric Spray Compact Impact S6A1 Berurutan Sedang
Gun Wrench
13 CNC Pipe Cutting Autofeed Radial Front Lever Berurutan Sedang
Bending Machine Drilling Machine

Drilling Machine
Drilling Machine
16 Kerja Bangku CNC Pipe Cutting S8A2 Berkelompok Rendah
Bending Machine


Machine
19 Toshiba Injection Electric Spray Gun S6A2 Berurutan Sedang
Molding Machine
20 Toshiba Injection Kerja Bangku S6A2 Berurutan Sedang

Molding Machine
21 Steel Hole Electric Spray Gun Stopper Berurutan Sedang

Punching
Machine
13414021-13414045-13414063 21
Saling
dengan Kegiatan
22 Electric Spray Kerja Bangku S3A1 Berurutan Sedang
Gun
23 Fiber Laser Autofeed Radial Lever Hugger Berurutan Sedang
24 Autofeed Radial Hydraulic Press Lever Hugger Berurutan Sedang
25 Hydraulic Press Electric Spray Gun Lever Hugger Berurutan Sedang
Brake
Gun Wrench
27 Electric Spray Kerja bangku S3A1 Berkelompok Rendah
Gun
28 CNC Pipe Cutting Inverter Welding Main Rod Berurutan Sedang
29 Fiber Laser Autofeed Radial Main Rod Berurutan Sedang

30 Autofeed Radial Hydraulic Press Main Rod Berurutan Sedang
31 Hydraulic Press Inverter Welding Main Rod Berkelompok Rendah
Brake Machine

Machine
Gun Wrench
35 Compact impact Kerja Bangku S6A3 Berurutan Sedang
wrench
36 Kerja Bangku Packaging Pengemasan Berurutan Sedang
2. Menentukan frekuensi koordinasi berdasarkan kelompok ketergantungan antar dua mesin
Pada tahap ini dilakukan pengelompokan berdasarkan ketergantungan antarmesin yang lebih umum berdasarkan
task interdependence.Namun pada proses ini tidak melihat lagi part yang dihasilkan, dan jenis ketergantungan.
Frekuensi dilakukan berdasarkan perhitungan jumlah ketergantungan mesin berdasarkan Operation Process Chart
(OPC)
3. Menentukan Bobot untuk setiap tingkat koordinasi
13414021-13414045-13414063 22
Setiap jenis ketergantungan dari berkelompok, berurutan dan bolak-balik memiliki tingkat koordinasi rendah,
sedang, tinggi. Kondisi ini menentukan bobot dari berkelompok ke bolak-balik memiliki nilai bobot kecil ke tinggi.
Berikut merupakan nilai bobot untuk tingkat koordinasi:
Tabel 11 Tingkat Koordinasi dan Nilai Bobot

Tingkat Koordinasi Nilai Bobot
Rendah 10
Sedang 15
Tinggi 20
4. Menentukan Frekuensi Terbobot
Frekuensi terbobot merupakan penjumlahan dari setiap perkalian antara frekuensi dengan nilai bobot untuk setiap
tingkat koordinasi.
Misalkan akan dicari frekuensi terbobot antara mesin Hydraulic Press Brake dan Autofeed Radial Drilling Machine :
5. Menentukan range nilai menurut kode warna

Berikut merupakan kode dan range nilai yang telah ditentukan :
Tabel 12 Range Nilai

Warna Range Keterangan Kode
115-139 Absolutely Necessary A
90-114 Especially Important E
65-89 Important I
40-64 Ordinary O
15-39 Unimportant U
<15 Undesirable X
6. Menentukan warna untuk setiap ketergantungan
Berdasarkan frekuensi terbobot dan range dilakukan penentuan kelompok ketergantungan berdasarkan warna.
Berikut merupakan tabel data ARC keseluruhan :
13414021-13414045-13414063 23
Tabel 13 Data ARC keseluruhan
Nama Mesin Koordinasi Rendah Koordinasi Sedang Koordinasi Tinggi
No. Frekuensi Terbobot Keterangan
Mesin 1 Mesin 2 Freq. Bobot Freq. Bobot Freq. Bobot
Fiber Laser Cutting Autofeed Radial 0 10 8 15 0 20

1 Machine Drilling Machine 120
Autofeed Radial 0 10 8 15 0 20
2 Drilling Machine Hydraulic Press Brake 120
Inverter Welding 0 10 2 15 0 20
3 Hydraulic Press Brake Machine 30
Inverter Welding CNC Pipe Cutting 2 10 15 0 20

4 Machine Bending Machine 20
Inverter Welding 0 10 5 15 0 20
5 Machine Electric Spray Gun 75
0 10 4 15 0 20
CNC Pipe Cutting Autofeed Radial
6 Bending Machine Drilling Machine 60
0 10 4 15 0 20
Autofeed Radial
7 Drilling Machine Kerja Bangku 60
CNC Pipe Cutting 2 10 15 0 20

8 Bending Machine Kerja Bangku 20
Compact Impact 0 10 7 15 0 20
9 Electric Spray Gun Wrench 105
Toshiba Injection 0 10 1 15 0 20
10 Molding Machine Electric Spray Gun 15
Toshiba Injection 0 10 2 15 0 20
11 Molding Machine Kerja Bangku 30
Steel Hole Punching
12 Machine Electric Spray Gun 0 10 4 15 0 20 60
13 Electric Spray Gun Kerja Bangku 1 10 15 0 20 10
14 Hydraulic Press Brake Electric Spray Gun 0 10 4 15 0 20 60

Compact impact
15 wrench Kerja Bangku 0 10 5 15 0 20 75
Berikut ARC yang telah diberikan warna beserta alasan :
13414021-13414045-13414063 24
1. Fiber Laser Cutting Speed
2. Autofeed Radial Drilling 1

Machine
6
3. Hydraulic Press Brake 1 6

3 6
4.Toshiba Injection Molding 6 6 6

Machine 5 4 6
5.Inverter Welding Machine 6 6 6 6

6 4 6 6
6.CNC Pipe Cutting Bending 5 6 6 6

Machine 4 6
3
7.Electric Spray Gun 4 6 6
6 6
8.Compact Impact Wrench 2 6
9.Steel Hole Punching 6

Machine
Gambar 8 ARC
Cara membaca ARC diatas adalah sebagai berikut, misalkan kita akan membaca hubungan mesin nomor 1 dan 2.
Mesin nomor 1 dan 2 terdapat pada frekuensi terbobot 120 sehingga diberikan warna merah sebagai penghubung.
Alasan diberikan nomor 1 dikarenakan kedua mesin tersebut memiliki frekuensi tinggi dalam ketergantungannya.
7. Menentukan Kelompok Mesin
Berdasarkan warna dari kode yang telah diberikan dikelompokkan mesin-mesin berdasarkan tingkat
ketergantungan yang tinggi. Berikut meupakan pengelompokan mesin berdasarkan kode warna dan tingkat
ketergantungan :
Tabel 14 Pengelompokan Mesin

Pengelompokan 1 Fiber Laser Cutting Speed, Autofeed
Radial Drilling Machine, Hydraulic
Press Brake, Toshiba Injection
Molding Machine
Pengelompokan 2 Inverter Welding Machine, CNC Pipe
Cutting Bending Machine, Electric
Spray Gun, Compact Impact Wrench,
Steel Hole Punching Machine
13414021-13414045-13414063 25
2.8 Perancangan Struktur Organisasi Lantai Produksi

Dalam merancang suatu struktur organisasi, pendekatan yang digunakan adalah tingkat saling ketergantungan,
antar kegiatan produksi atau lebih dikenal dengan task interdependency. Pendekatan yang digunakan
dilakukan agar dapat dihasilkan suatu rancangan organisasi lantai produksi secara sistematis (Apple, 1990).
Untuk menyusun struktur organisasi lantai produksi, lebih dahulu dilakukan pengelompokkan mesin
berdasarkan tingkat keterkaitannya. Setelah melakukan analisis keterkaitan antar mesin, diperoleh data
kelompok mesin seperti yang ditunjukkan pada tabel berikut.
Tabel 15 Pengelompokkan Mesin
Kelompok Mesin 1 Kelompok Mesin 2
1. Fiber Laser Cutting Speed 1) Inverter Welding Machine
2. Autofeed Radial Drilling Machine 2) CNC Pipe Cutting Bending Machine
3. Hydraulic Press Brake 3) Electric Spray Gun
4. Toshiba Injection Molding Machine 4) Compact Impact Wrench
5) Steel Hole Punching Machine
Dasar pengelompokkan mesin di atas yaitu berdasarkan hubungan yang terlihat pada ARC. Dalam hal
pengelompokkan mesin, mesin dengan hubungan kegiatan yang bersifat sangat dibutuhkan akan lebih baik
diletakkan saling berdekatan sehingga memudahkan dalam berkoordinasi dalam proses produksi. Sedangkan
untuk hubungan normal atau tidak penting dapat dipisahkan dan dibuatkan divisi baru untuk jalur koordinasi.
Dari pengelompokkan mesin tersebut, diperoleh struktur organisasi lantai produksi sebagai berikut.
Gambar 9 Struktur Organisasi Lantai Produksi
2.9 Responsibility Assignment Matrix

Responsibility Assignment Matrix memetakan hubungan antara jabatan-jabatan dengan tugas atau aktivitas yang
terdapat dalam suatu organisasi. Matriks ini memperlihatkan peran-peran yang diemban oleh jabatan-jabatan
tertentu sekaligus memastikan bahwa satu tugas hanya ada jabatan yang bertanggung jawab atas pelaksanaannya.
Hal tersebut sangat penting agar terhindar dari kebingungan pertanggung jawaban. Salah satu jenis RAM adalah
RAOSI. Adapun penjelasannya sebagai berikut:
 Responsibility (R): memberikan informasi mengenai jabatan yang bertanggung jawab terhadap setiap tugas
pada RAM. Setiap tugas hanya memiliki satu responsibility.
13414021-13414045-13414063 26
 Approve (A): memberikan informasi mengenai jabatan yang menyetujui tugas yang akan dijalankan.
 Operate (O): memberikan informasi mengenai jabatan yang menjalankan tugas tersebut
 Support (S): memberikan informasi mengenai jabatan yang mendukung tugas tersebut.
 Informed (I): memberikan informasi kepada jabatan yang terkait mengenai tugas yang akan dijalankan.
Dalam mengisikan kode huruf RAOSI terdapat beberapa aturan yang harus diperhatikan yaitu:
 Setiap tugas hanya boleh memiliki satu jabatan yang menjadi R. Jika ada dua atau lebih tugas yang
memungkinkan untuk diisikan kode huruf ini, maka yang dianggap paling dominanlah yang seharusnya dipilih.
 Kode O, A, S, I dapat dialokasikan untuk yang bukan tugas, satu tugas atau lebih.
 Suatu kolom jabatan dapat memiliki kode huruf R dan O secara bersamaan.
Adapun RAM PT Moccaucino adalah sebagai berikut :
13414021-13414045-13414063 27
Tabel 16 RAM
Direktur Produksi
Dewan General Supervisor
Manajer Supervisor Supervisor Manajer Manajer Supervisor
Proses Bisnis pernacangan Supervisor Supervisor
Direksi Manager perencanaan perencanaan Inventory Lantai Proses Proses Manajer QC
lantai K3 QC
bahan baku produksi material Produksi Produksi Produksi
produksi
A 2 Manajemen Produksi RA O SI SI SI SI
A 2 1 Penentuan jadwal pemesanan material A RO SI I I
A 2 1 1 Menentukan forecast demand I A RO SI SI
A 2 1 2 Menentukan stock logistik/material di gudang I A RO SI SI
A 2 1 3 Menentukan total material yang akan di pesan I A RO SI SI
A 2 2 Merancang Lantai Produksi A RO SI I I
A 2 2 1 Menentukan lintasan produksi I A RO SI
A 2 2 2 Menentukan layout lantai produksi I A RO SI
A 2 2 3 Menentukan SOP produksi dan K3 I A RO SI
A 2 3 Menentukan Proses Produksi A RO SI I
A 2 3 1 Perencanaan operasi permesinan I A RO SI
A 2 3 2 Fabrikasi I A RO SI
A 2 3 3 Assembly I A RO SI
A 2 3 4 Packaging I A RO SI
A 2 4 Inspeksi Produk A RO SI I
A 2 4 1 Perencanaan Sampling I A RO SI
A 2 4 2 Inspeksi I A RO SI
A 2 4 3 Perbaikan I A RO SI
13414021-13414045-13414063 28
Penjelasan langkah pembuatan RAM

Contoh proses bisnis: A3-Manajemen produksi
 Dengan mengacu pada IDEF0 level terkait, penanggung jawab dari tugas manajemen produksi tersebut adalah
Direktur produksi sehingga pada kolom jabatan tersebut diisikan R.
 Selain berperan sebagai penanggung jawab, Direktur Produksi juga berperan sebagai jabatan yang memiliki
wewenang untuk menyetujui tugas-tugas yang akan dilaksanakan di departemen produksi. Sehingga pada
kolom direktur HSE diisikan kode RA.
 Dalam menjalankan tugasnya, General manager menunjuk manajer-manajer yang akan menjalankan secara
langsung tugas-tugas pokok departemen. Sehingga pada kolom general manager diisikan kode O.
 Dalam menjalankan tugasnya, direktur produksi dibantu oleh beberapa manajer, sehingga pada kolom
manajer produksi diisi S
 Manajer dalam menjalankan tugasnya tidak akan diberi informasi mengenai tugas yang harus dijalankan
dalam manajemen produksi sehingga sehingga pada kolom jabatan tersebut diberi kode I.
2.10 Job Description

Job description atau sering disebut uraian jabatan memberikan informasi dasar mengenai jabatan. Job
description merupakan catatan sistematis tentang tugas dan tanggung jawab dari jabatan tertentu.
Penulisan job description berdasarkan fakta-fakta meliputi apa yang harus dikerjakan oleh seorang
pemegang jabatan. Komponen yang perlu tercantum di dalam job description yaitu sebagai berikut.
1. Identifikasi jabatan : mencakup informasi tentang nama jabatan, nama departemen, jumlah
orang yang memegang jabatan
2. Ikhtisar jabatan : mencakup penjelasan singkat mengenai jabatan tersebut. memberikan definisi
singkat yang berguna sebagai tambahan atas informasi pada identifikasi jabatan apabila nama
jabatan tidak terlalu jelas
3. Hubungan antarjabatan : mencakup penjelasan mengenai hubungan vertikal dan horizontal
jabatan ini dengan jabatan-jabatan lainnya dalam hubungannya dengan jalur promosi, aliran
serta prosedur kerja serta maksud dari hubungan kerja antarjabatan tersebut.
4. Rincian tugas dalam jabatan: merupakan inti dari uraian jabatan dan bagian yang paling sulit
untuk dituliskan dengan tepat. untuk menyusunnya perlu menjawab pertanyaan tentang apa
dan mengapa suatu pekeajaan dilaksanakan dan bagaimana mengerjakannya
5. Wewenang dan tanggung jawab jabatan : mencakup wewenang dan tanggung jawab dalam segi
administrasi keuangan, terhadap alat, mesin dan bahan, dalam hal kerja sama atau hubungan ke
luar dan dalam hal pemberian pengawasan.
6. Kompetensi yang dibutuhkan dalam menjalankan jabatan : hal ini bukan hanya kompetensi
formal, namun dapat juga menyangkut behavioral competencies.
Berikut salah satu contoh job description dari departemen keuangan yaitu manager keuangan.
13414021-13414045-13414063 29
Tabel 17 Job Description Manager Keuangan
IDENTITAS JABATAN
Nama Jabatan Direktur Keuangan
Departemen Keuangan
Jumlah Personil 1
IKHTISAR JABATAN
Merencanakan, mengembangkan, dan mengontrol fungsi keuangan dan
HUBUNGAN ANTARJABATAN
Melapor kepada CEO
Manager Anggaran, Manajer Perencanaan
Menyelia dan Penganggaran Modal, Manajer
Akuntansi
Direktur Produksi, Direktur HR, Direktur
Bekerja dengan
Penjualan dan Pemasaran
Di luar Perusahaan Konsultan, Bank
RINCIAN TUGAS
1. Mampu menjadikan diri sebagai ahli keuangan
2. Mampu menggeneralisasikan bidang keuangan
3. Memimpin kinerja keuangan perusahaan
4. Mampu memenangkan pertumbuhan perusahaan
WEWENANG DAN TANGGUNG JAWAB
WEWENANG
Menilai dan mengukur kinerja pegawai, memberikan sanksi kepada
pegawai yang melanggar aturan perusahaan, memberikan saran-saran dan
TANGGUNG JAWAB
1. Mengkoordinasikan dan mengontrol perencanaan, pelaporan dan
2. Merencanakan dan mengkoordinasikan pengembangan sistem dan
3. Mengontrol penggunaan angggaran perusahaan untuk memastikan
KOMPETENSI JABATAN
Pendidikan Minimal S2
Ekononomi, Akuntansi, Teknik Industri,
Manajemen Rekayasa Industri, atau
Jurusan
sejenisnya yang mengurusi terkait
keuangan
Pelatihan Minimal 10 Tahun di divisi keuangan
Pengalaman Minimal 10 Tahun
Persyaratan Fisik Tidak buta warna
Persyaratan Jenis Kelamin Wanita atau Pria
Persyaratan Usia 35 sampai dengan 50 tahun
Kemampuan komunikasi yang baik (tertulis
Persyaratan Behaviour dan lisan), kritis, jujur, teliti, kemampuan
leadership yang baik.
Menguasai software Microsoft Office dan
Persyaratan Technical
Memahami Pembukuan
13414021-13414045-13414063 30
BAB III ANALISIS
3.1 Analisis Keterkaitan Antar Modul
Gambar 10 Keterkaitan Antar Modul
Proses manufaktur sebagaimana gambar yang terlihat diatas merupakan hasil integrase beberapa aktivitas dari
hulu hingga hilir. Aktivitas-aktivitas tersebut tentunya tidak akan berjalan bersama dengan baik apabila
manusia sebagai penanggung jawab di dalamnya tidak diorganisasikan dengan baik. Organisasi dalam
perusahaan terdiri dari organisasi perusahaan dan organisasi lantai pabrik.
13414021-13414045-13414063 31
Gambar 11 Posisi Modul 4
Keterkaitan Modul sebelumnya yang berjudul perancangan produksi dengan perancangan organisasi adalah
penggunaan OPC dan jenis mesin yang digunakan untuk menyusun organasasi lantai pabrik. Adapun
penjelasan lebih lanjut mengenai perancangan organisasi perusahaan dan lantai pabrik adalah sebagai berikut,
Perancangan organisasi perusahaan :
1. Merumuskan visi berbatas waktu berdasarkan kondisi saat ini dan cita-cita yang ingin dicapai di masa
mendatang.
2. Menetapakan statement misi dengan memperhatikan komponen-komponen utama misi yang terdiri
dari pelanggan, produk atau jasa, pasar, teknologi, fokus, filosofi, self-concept, pandangan publik, serta
pekerja.
3. Merumuskan tujuan perusahaan, yang tentunya harus memenuhi kriteria yaitu SMART-C. Selain
rumusan ketiga hal tersebut, value dan belief perusahaan juga turut menjadi perhitungan dalam
menentukan strategi, proses bisnis perusahan, dan akhirnya dapat merancang struktur organisasi
perusahaan hingga job description.
Adapun perancangan organisasi lantai pabrik didasari dengan melihat hubungan ketergantungan antar
kegiatan di lantai produksi serta pengaruhnya pada struktur dan fasilitas/mesin yang digunakan. Langkah –
langkah perancangan tersebut adalah sebagai berikut :
1. Menentukan ketergantungan kegiatan atau task interdependency ini kemudian

2. Pengelompokan mesin menggunakan Activity Relationship Chart (ARC).
3. Menyusun struktur organisasi lantai produksi.
13414021-13414045-13414063 32
3.2 Analisis Pembobotan Faktor Internal dan Eksternal

Dalam melakukan analisis, analisis eksternal diprioritaskan dilakukan terlebih dahulu daripada analisis ekternal.
Hal tersebut dikarenakan faktor-faktor ekternal dapat diperbaiki dengan memperbaiki faktor internal. Sehingga
dengan dilakukannya analisis eksternal terlebih dahulu diharapkan dalam penyusunan faktor internal dapat
mempertimbangkan faktor internal yang menyebabkan terjadinya faktor-faktor eksternal. Dari hasil tersebut
dapat diharapkan internal dari suatu perusahaan membaik sehingga perusahaan akan semakin siap
menghadapi kondisi eksternal yang dinamis.
Berdasarkan matriks SWOT, faktor eksternal terdiri dari Opportunity dan Threats. Opportunity adalah peluang
atau kesempatan yang dimiliki perusahaan dalam mengembangkan usaha. Sementara threats adalah ancaman
yang dapat menghambat keberjalanan usaha perusahaan. Sementara internal terdiri dari Strength dan
Weakness. Strength merupakan karakteristik perusahaan yang dapat memberikan keuntungan atau kelebihan
yang tidak dimiliki oleh yang lain. Weakness adalah karakteristik perusahaan berkaitan dengan kelemahan yang
dimiliki suatu perusahaan. Apabila faktor internal dan eksternal dapat diidentifikasi semakin rinci, masalah
yang dihadapi perusahaan akan semakin terlihat sehingga perbaikan di tempat yang tepat akan terjadi.
Analisis lingkungan eksternal dan internal dilakukan dengan pembuatan matriks External Faktor Evaluation
(EFE) dan Internal Faktor Evaluation (IFE). Dalam penentuan prioritas faktor internal dan eksternal dilakukan
pembobotan untuk pembuatan matriks EFE dan IFE. Pembobotan dilakukan pada rentang 1-10 dimana
semakin besar nilai akan menunjukkan kepentingan faktor tersebut. Pada Tabel 2 dapat diamati mengenai
pembobotan dari tiap faktor. Misalkan pada faktor eksternal opportunities 4 dan threats 2. Nilai dari
Opportunity 4 adalah 10 dan Threat 2 adalah 5. Kondisi ini menunjukkan bahwa O 4 memiliki dampak yang
lebih tinggi terhadap perusahaan dibandingkan dengan T 2. Semakin tinggi bobot opportunity menunjukkan
bahwa semakin tinggi kemungkinan dampak yang dihasilkan tehadap perusahaan. Semakin tinggi bobot
Threats menunjukkan faktor tersebut semakin mengancam keberjalanan perusahaan. Pembobotan dengan
langkah yang sama juga dilakukan dalam pembuatan matriks IFE. Semakin tinggi bobot yang diberikan kepada
faktor-faktor internal menunjukkan semakin faktor tersebut berdampak terhadap performansi perusahaan.
Misalkan pada strength 1(S1) diberikan pembobotan bernilai 9, sementara pada strength 5(S5) memiliki nilai 6.
Pada S1 disebutkan mengenai fungsi produk yang lebih unggul daripada produk kompetitor. Salah satu
keunggulan produk adalah membuat proses berjalan pengguna menjadi lebih stabil. Sementara S5 berkaitan
dengan pengolahan limbah yang sehat. Dari kedua strength ini dapat diamati mengenai S1 yang dapat
membuat produk diminati dan bertahan di pasaran sehingga berdampak besar pada profit perusahaan dimana
profit merupakan salah satu tujuan perusahaan. Sementara S5 dapat berdampak pada citra perusahaan dan
tidak secara langsung berkaitan dengan demand dan profit. Berdasarkan hal tersebut dapat diberikan bobot
pada S1 yang lebih besar terhadap S5.
Selanjutnya bobot – bobot pada masing-masing faktor eksternal dan internal dijadikan bobot relatif sehingga
hasil apabila bobot dijumlahkan untuk setiap matriks adalah 1. Bobot relatif ini digunakan untuk menunjukkan
proporsi kepentingan tiap faktor dalam faktor internal atau eksternal secara keseluruhan. Pemberian bobot
relatif ini juga dapat memperlihatkan perbedaan signifikan mengenai dampak performansi yang akan
mempengaruhi perusahaan antara satu faktor dengan faktor lainnya dalam matriks yang sama. Hal yang harus
diperhatikan adalah satu faktor tidak boleh memiliki bobot relatif melebihi 0,3. Memberi bobot lebih dari
angka tersebut menandakan bahwa suatu faktor diberikan terlalu banyak emphasis, padahal suksesnya suatu
perusahaan di dunia industri jarang sekali bahkan hampir mustahil ditentukan oleh hanya satu atau sedikit
faktor saja.
Perbedaan matriks IFE dan EFE terletak pada pendefinisian skala rating. Pemberian rating ini dilakukan setelah
bobot relatif terbentuk. Rating yang diberikan adalah skala 1-4. Berikut merupakan definisi skala rating untuk
analisis internal dan eksternal :
13414021-13414045-13414063 33
Tabel 18 Perbandingan Definisi Rating
Faktor Eksternal Faktor Internal
1: respon buruk 1: major weakness
2: respon sedang 2: minor weakness
3: respon di atas rata-rata 3: minor strength
4: respon sangat baik 4: major strength
Definisi respon pada faktor eksternal adalah tingkat efektivitas strategi perusahaan yang sedang diterapkan
saat ini dalam merespon faktor tersebut. Semakin buruk respon (semakin kecil nilai rating) maka strategi
semakin tidak efektif begitupun sebaliknya semakin besar diberikan nilai rating, strategi sudah semakin efektif.
Untuk faktor eksternal, baik opportunity atau threats dapat dilakukan pemberian nilai rating 1-4 bergantung
terhadap respon strategi.
Sementara untuk faktor iternal, rating 1 dan 2 digunakan pada weakness. Untuk strength diberikan nilai 3 dan
4. Berdasarkan definisi dari rating tersebut dapat diamati bahwa diupayakan untuk membuat weakness
menjadi minor dan strength menjadi major. Bila dibandingkan major weakness, minor weakness dapat dengan
mudah diubah menjadi strength. Berikut merupakan faktor-faktor internal dan eksternal untuk PT. Moccaucino
beserta alasan pemilihan rating dan bobot :
Tabel 19 Alasan Pembobotan Faktor Eksternal

Bobot
Faktor Eksternal Bobot
Relatif
Keterangan
Opportunities
30% dari pria usia lanjut dan 50% dari

Peluang ini penting karena
1 pria usia lanjut di dunia (termasuk 9,00 0,09
menyangkut target penjualan
Indonesia) tidak mampu berjalan
Budaya Indonesia konsumtif untuk

alat-alat tertentu yang berhubungan
Budaya Indonesia konsumtif sehingga
2 4,00 0,04 dengan kebutuhan tersier, dan
daya beli tinggi
walking assistance walker bukan
kebutuhan tersier
Karena perusahaan baru jadi tidak
memiliki kasus apapun sehingga
Dipercaya oleh Bank sehingga dapat
3 5,00 0,05 terpercaya. Namun perusahaan
meminjam modal
tidak bisa mengandalkan modal
hanya pada satu sumber
Bahan baku merupakan kebutuhan
Bahan baku secara umum sudah lazim
4 10,00 0,10 pokok yang harus ada dalam proses
dijual
produksi
13414021-13414045-13414063 34
Bobot
Relatif
Keterangan
Tidak ada perusahaan lain yang

Kondisi ini penting untuk
5 memproduksi Walking Assistance for 6,00 0,06
meramalkan pasar
Elders di Indonesia
Kerja sama dengan supplier handal
Jalinan kemitraan dengan supplier dinilai sangat penting karena
6 10,00 0,10
baik berkaitan dengan kualitas yang
dihasilkan produk
Panti jompo dan rumah sakit
merupakan tempat yang
Banyak panti jompo dan rumah sakit
7 8,00 0,08 membutuhkan produk kami
di sekitar kantor radius 15 km
sehingga semakin banyak tempat ini
pasar akan semakin lebar
Dengan adanya teknologi akan

Kemajuan teknologi yang dapat
membantu pengolahan produk,
8 membantu perwujudan produk 6,00 0,06
misalnya digunakan mesin-mesin
dengan mudah
canggih
Threats
Kompetitor(tongkat dan walker) Kondisi ini memperngaruhi demand

1 8,00 0,08
sudah familiar di mata masyarakat sehingga penting
Adanya perdagangan bebas yang

Memasuki era Masyarakat Ekonomi
2 5,00 0,05 menimbulkan banyak pesaing
Asia
(ekspor/impor) dari luar negeri
Terdapat kemungkinan masyarakat
Mayarakat tidak mudah menerima
3 6,00 0,06 tidak mau mencoba produk kami,
produk baru
berpengaruh terhadap demand
Penggunaan dan pemasangan
Karena target merupakan manusia
produk sulit sehingga
4 lanjut usia sehingga sulit dilakukan 5,00 0,05
membutuhkan bantuan orang yang
sosialisasi
lebih mampu(secara umur)
Ketidakstabilan ekonomi
5 Ekonomi yang tidak stabil 4,00 0,04 menyebabkan ketidakstabilan harga
dan berkurangnya jumlah demand
Akan mengurangi demand bila

Kemungkinan adanya pesaing yang
6 7,00 0,07 ditemukan produk sejenis dengan
menjual produk sejenis di masa depan
harga lebih murah
13414021-13414045-13414063 35
Bobot
Relatif
Keterangan
Walking Assistance for Elder lebih

Harga produk kompetitor(tongkat dan
7 8,00 0,08 mahal, namun juga lebih
walker) lebih murah
bermanfaat
Total 101,00 1,00
Tabel 20 Alasan Pembobotan Faktor Internal

Bobot
Faktor Internal Bobot
Relatif
Keterangan
Strength
1 Fungsi produk yang lebih Tongkat dan walker tidak dapat
unggul daripada kompetitor menyetabilkan user sehingga produk
9,00 0,09
kami lebih dapat memudahkan
aktivitas
2 Karyawan yang loyal dan
berkualitas Karyawan merupakan pihak penentu
8,00 0,08 kemajuan perusahaan, berperan dalam
inovasi, keberjalanan produksi
3 Lokasi pabrik berdekatan

dengan supplier Hal ini penting karena menghemat
8,00 0,08
biaya transport dan biaya tenaga kerja
4 Proses produksi yang efisien Efisiensi produksi berkaitan dengan

karena menerapkan lean jumlah produk yang dihasilkan
9,00 0,09
manufacturing sehingga pendapatan perusahaan
meningkat
5 Proses produksi menerapkan
pengolahan limbah secara Kondisi ini berkaitan dengan
baik sehingga akan 6,00 0,06 diterimanya pabrik di lingkungan
berdampak baik pada citra masyarakat dan citra perusahaan
perusahaan
6 Produk menggunakan
Berkaitan dengan umur produk dan
material yang berkualitas 7,00 0,07
kepuasan konsumen
7 Integrasi antardepartment Dengan adanya integrasi akan

berjalan baik dan sistematis membuat pengolahan data rapi dan
tidak teledor, berkaitan dengan proses,
9,00 0,09
rekapitulasi data perusahaan untuk
memperkirakan keadaan di masa
depan
13414021-13414045-13414063 36
Bobot
Faktor Internal Bobot
Relatif
Keterangan
Weakness
Adanya kemungkinan tidak dapat
1 Merupakan produk baru 6,00 0,06 menjadi substitusi produk dengan
fungsi sama
Struktur organisasi belum Karena merupakan perusahaan baru,

2 7,00 0,07
rigid masih mencari kelengkapan staf
Tidak mungkin terus dilakukan close

Kekurangan Sumber Daya recrutment. Berbhaya bila tidak ada
3 6,00 0,06
Manusia SDM, tidak ada pelaksana, produksi
tidak berjalan
Produk masih baru, bisa disiasati

Perusahaan masih baru,
4 5,00 0,05 dengan diadakan promosi besar-
brand belum terkenal
besaran
Dikarenakan masih belum diminati

Sistem rekrutmen yang belum
5 6,00 0,06 masyarakat baru, perlu dilakukan
objektif
standardisasi rekrutment
Cara menggunakan produk Dapat daitasi dengan sosialisasi dan

6 4,00 0,04
yang tergolong rumit buku panduan
Permodalan hanya berasal Perlu sumber modal lain, misal :

7 5,00 0,05
dari bank investasi
Sistem penjualan dan Kondisi ini penting karena terkait

8 pelayanan konsumen belum 5,00 0,05 dengan testimoni pelanggan, namun
terkonsep masih dapat diperbaiki
Total 100,00 1,00
Berdasarkan perhitungan nilai bobot eksternal dan internal diperoleh skor tertimbang untuk EFE dan IFE berturut -
turut adalah 3,25 dan 2,71 sehingga pada pemetaan matriks IE kondisi ini ada pada Invest to Building. Yang dapat
dilakukan pada tahap ini adalah membangun kepemimpinan dengan lebih baik melalui struktur organisasi yang
kuat. Dilakukan pemilihan strength yang tepat dan dapat memajukan perusahaan.
3.3 Analisis Pemilihan Strategi Perusahaan

Pemilihan strategi perusahaan dilakukan dengan bantuan tool bernama Quantitative Strategic Planning Matrix
(QSPM). QSPM merupakan metode yang dirancang untuk menentukan kemenarikan antara key factors dengan
alternatif strategi. Alternative strategi merupakan output dari matching stage (IE dan SWOT) yang pada
praktikum ini dibatasi sejumlah 4 alternatif saja. Empat alternative ini dianggap bisa mewakili masing-masing
13414021-13414045-13414063 37
strategi yaitu S-O, S-T, W-O serta W-T. selain itu, alasan kenapa alternative strategi tidak dibuat terlalu banyak
yaitu karena akan sulit dalam melakukan penilaian kemenarikan antar satu strategi dengan yang lainnya
sehingga akan sangat sulit dalam membandingkan mana strategi yang benar-benar berpengaruh secara
signifikan dan mana yang tidak. Disamping itu, dengan memperkecil jangkauan alternatif strategi, maka
perusahaan akan terfokus dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan dan tahap implementasi strategi juga
akan menjadi lebih mudah. Pemilihan alternatif strategi dapat dilakukan dengan menggabungkan beberapa
alternatif strategi yang mirip atau memiliki tujuan yang sama. Sehingga dari penggabungan ini diharapkan akan
diperoleh strategi yang benar-benar merepresentatifkan seluruh atau sebagaian besar strategi yang dirancang
sebelumnya
Karena PT. Moccaucino merupakan perusahaan yang masuk dalam kategori start up, maka harus diperhatikan
secara betul strategi seperti apa sekiranya yang benar-benar sesuai untuk PT. Moccaucino. Sebagai perusahaan
dalam kategori start up, PT. Moccaucino harus menggencarkan promosi produknya terlebih lagi produk PT.
Moccaucino yaitu Walking Assistance for Elder merupakan produk yang baru dan belum begitu terkenal. Fungsi
pemasaran harus sangat gencar dalam mempromosikan produk dari PT. Moccaucino ini. Agar produk PT.
Moccaucino dapat diterima di masyarakat, maka tentu saja produk PT. Moccaucino harus terbukti akan
kualitasnya di atas rata-rata sehingga tidak kalah dengan produk sejenis dari perusahaan pesaing. Oleh karena
itu, dibutuhkan juga strategi dalam proses produksi agar menghasilkan produk dengan kualitas yang baik.
Selain hal yang sudah disebutkan sebelumnya, hal penting yang perlu diperhatikan dalam pemilihan alternatif
strategi bagi perusahaan start up yaitu struktur organisasi yang rigid sehingga alur koordinasi dan informasi
terdistribusi dengan baik sehingga aktivitas perusahaan berlangsung dengan efektif.
Keempat alternatif strategi yang sudah dipilih yaitu sebagai berikut.
1. Mengefektifkan sistem produksi missal dengan otomasi mesin-mesin canggih sehingga dapat memenuhi
permintaan yang tinggi
2. Memanfaatkan kemajuan teknologi untuk melakukan promosi dan iklan sehingga brand lebih terkenal
3. Menonjolkan keunggulan produk yang bisa lebih stabil saat digunakan jika dibandingkan tongkat atau
walker lainnya
4. Menguatkan struktur organisasi perusahaan agar perusahaan tidak goyah saat ekonomi tidak stabil.
Untuk memilih alternatif strategi mana yang akan diterapkan, maka perusahaan harus melakukan
perhitungan pada AS kemudian TAS. Strategi terpilih merupakan strategi yang memiliki jumlah TAS paling
besar.
Tabel 21 Contoh Pemberian AS pada setiap key factor

Alternative Strategies
1 2 3 4
Menonjolkan
Menguatkan
Mengefektifkan sistem Memanfaatkan keunggulan produk
struktur organisasi
produksi massal dengan kemajuan teknologi yang bisa lebih
perusahaan agar
otomasi mesin-mesin untuk melakukan stabil saat
perusahaan tidak
canggih sehingga dapat promosi dan iklan digunakan jika
goyah saat ekonomi
memenuhi permintaan sehingga brand lebih dibandingkan
tidak stabil. (W2-
yang tinggi (S4-O1-O8) terkenal (W4-O8) tongkat atau walker
T5)
lainnya (S1-T1-T7)
Key Factors Weight AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Opportunity
1. 30% dari pria usia lanjut dan 50% dari pria
usia lanjut di dunia (termasuk Indonesia) tidak 0.09 - - - - - - - -
mampu berjalan
2. Budaya Indonesia konsumtif sehingga daya
0.04 3 0.12 3 0.12 2 0.08 2 0.08
beli tinggi
3. Dipercaya oleh Bank sehingga dapat
0.05 4 0.20 2 0.10 2 0.10 4 0.20
meminjam modal
13414021-13414045-13414063 38
Alasan dalam pemberian nilai AS dapat dijelaskan dengan contoh key factors no 2 di atas, alternatif strategi 1
diberikan nilai AS sebesar 3 dikarenakan semakin konsumtif suatu Negara kemungkinan produk akan dibeli
akan semakin besar. Oleh karena itu sistem produksi harus dioptimalkan agar dapat menghadapi permintaan
yang besar dikemudian hari. Kemudian alternatif strategi kedua diberikan nilai sebesar 2 disebabkan karena
dengan memanfaatkan key factor no. 2 maka produk harus dikenal lebih dahulu oleh para konsumen agar
konsumen dapat yakin membeli produk PT. Moccaucino. Kemudian untuk alternatif strategi ketiga diberikan
nilai AS sebesar 2 disebabkan karena kemenarikan antara key factors no.2 dengan alternatif strategi no 3
kurang. Keunggulan mungkin saja menjadi pertimbangan dalam pembelian produk, namun apabila produk
belum dikenal maka akan percuma saja. Oleh karena itu skor alternatif strategi 2 lebih besar dibandingkan skor
alternatif 3. Untuk alternatif strategi 4 diberikan nilai sebesar 2 karena menurut kelompok 10, kemenarikan
antara key factor dengan alternatif strategi kurang kuat namun masih memiliki hubungan. Untuk menghadapi
kenyataan bahwa budaya Indonesia yang konsumtif sehingga daya beli tinggi, perusahaan harus menyiapkan
struktur organisasi yang rigid agar alur informasi dan koordinasi di dalam perusahaan berlangsung dengan baik
sehingga perusahaan dapat menghadapi berbagai kemungkinan keadaan pasar yang terus berubah-ubah.
Namun pengaruh yang diberikan kepada perusahaan tersebut tidak secara langsung dirasakan sehingga tidak
diberikan skor yang terlalu tinggi.
Setelah dilakukan pembobotan dan pemberian AS pada setiap key factor, sesuai dengan penjabaran pada
subbab 2.4.4 Matriks QSPM, alternatif yang paling menarik yaitu alternatif strategi 1 yaitu Mengefektifkan
sistem produksi massal dengan otomasi mesin-mesin canggih sehingga dapat memenuhi permintaan yang
tinggi. Strategi ini sudah sesuai dengan visi perusahaan yaitu menghasilkan produk Walking Assistance for elder
sebagai produk lokal berkualitas yang terus berinovasi dan mampu menembus pasar Internasional. Strategi ini
juga dapat sekaligus menjawab misi serta tujuan perusahaan sehingga sangat cocok untuk diterapkan.
Didukung dengan mesin-mesin yang canggih dan fakta bahwa produk walking assistance belum memiliki
pesaing dengan produk yang sama persis, maka PT. Moccaucino akan lebih mudah dalam menguasai pasar.
3.4 Analisis Penentuan Proses Bisnis dan Pemilihan Struktur Organisasi

PT maccaucino meruapakan perusahaan start up produk walking assistance for elders. Sebagai perusahaan
start up PT moccaucino hanya memerlukan Departemen keuangan, departemen sumber daya manusia,
departemen produksi, dan departemen pemasaran dengan asumsi sebagai berikut :
1. Departemen Logistik telah dilebur dalam departemen produksi karena proses produksi berlangsung
dari pemesanan material dan mengolahnya hingga menjadi barang jadi
2. Departemen HSE telah dilebur pada departemen produksi khususnya pada perancangan lantai pabrik
3. Departemen Riset dan Pengembangan telah di lebur dalam departemen pemasaran
Keputusan-keputusan tersebut didasarkan atas pertimbangan sebagai berikut :
1. Perusahaan start up harus meminimasi keseluruhan modal dan mengatur agar proses bisnis
berlangsung dengan baik
2. Perusahaan mengasumsikan bahwa dalam keberjalanannya perusahaan dapat menambah departemen
yang telah dilebur tersebut menjadi departemen yang berdiri sendiri, karena sesungguhnya struktur
organisasi dapat berubah sewaktu-waktu.
Adapun setelah ditentukan departemen tersebut dilakukan penentuan penentuan proses di dalamnya dengan
langkah-langkah sebagai berikut :
1. Analisis skenario PT Moccaucino.
2. Konversikan input tersebut menjadi informasi semua aktivitas pada PT Moccaucino.
3. Pembuatan proses bisnis dengan metode IDEF0. Metode IDEF0 digunakan untuk mendefinisikan
kebutuhan dari fungsi dalam kotak aktivitas dan selanjutnya melakukan desain sebuah implementasi
untuk memenuhi kebutuhan fungsi tersebut. Hasil metode IDEF0 ini telah menujukkan komunikasi antara
setiap sistem yang berupa departemen pendukung PT Moccaucino. Proses bisnis yang dijadikan dasar
13414021-13414045-13414063 39
dalam menentukan fungsi fungsi pendukungnya berada pada diagram konteks atau diagram A-0 dengan
fungsi ‘merancang PT Moccaucino’ berdasarkan analisis skenario yang telah dilakukan. Proses bisnis di
dalamnya merupakan komponen aktivitas yang berkaitan satu sama lain. Sebagaimana telah disebutkan
bahwa pada PT Moccaucino mememilki 4 departemen, adapun penjelasan proses bisnis di dalamnya
adalah sebagai berikut :
a. Departemen keuangan
Perencanaan anggaran, Manajemen modal, Manajemen kas. Perencanaan anggaran bertugas
memeperkirakan dan melakukan rekapitulasi anggaran untuk kemudian dalokasikan oleh manajer
penganggaran modal. Modal yang telah dianggarkan kemudian tentunya akan menghasilkan profit
pada beberapa perioda berikutnya, analisis laba rugi dari sistem tersebut ada pada proses
menajamene kas.
b. Departemen produksi
Pengadaan material, perancangan lantai produksi, proses produksi, dan inspeksi
c. Departemen Sumber daya manusia
Rekrutasi, Job training, evaluasi jabatan
d. Departemen pemasaran
Riset pasar, menyusun strategi pemasaran, penjualan (sales)
4. Pembentukan struktur organisasi perusahaan. Struktur organisasi merupakan gambaran keseluruhan
kegiatan serta proses yang terjadi dalam organisasi. Struktur organisasi memberikan gambaran berupa
pembagian tugas dan tanggung jawab idividu dan bagian organisasi, hubungan pelaporan resmi,
pengelompokan individu dan bagian organisasi serta sistem komunikasi, koordinasi dan sistem
intgrasinya.
3.5 Analisis Task Interdependency

Task interdependence adalah seperangkat aturan mengenai sejauh mana mesin-mesin dan kegiatan operasi
dalam pembuatan part bergantung satu sama lain untuk melakukan tugas secara efektif. Terdapat tiga jenis
ketergantungan, yaitu mengumpul, berurutan, dan bolak-balik. Jenis ketergantungan dalam pembuatan
produk Walking Assistance for Elders terdapat dua jenis. Dua jenis tersebut adalah mengumpul dan berurutan.
Pada ketergantungan mengumpul operasi-operasi yang dilakukan dapat dilakukan secara terpisah. Dengan
kata lain, operasi-operasi yang terjadi tidak saling tergantung satu sama lain. Proses ini memudahkan para
atasan dalam proses monitoring, controlling dan evaluation. Kondisi antar bagian tidak saling bergantung
menyebabkan koordinasi bagian-bagian dapat dilakukan hanya dengan menggunakan standardisasi sehingga
biaya menjadi lebih murah. Berikut merupakan contoh ketergantungan mengumpul antar operasi pada mesin
– mesin yang terdapat pada PT. Moccaucino :
13414021-13414045-13414063 40
Gambar 12 Contoh Mengumpul
Pada gambar berikut operasi ke – 1(mesin CNC Pipe Cutting Bending Machine) tidak bergantung pada operasi
ke – 8 (mesin Inverter Welding Machine). Antara operasi ke-1 dan ke- 8 dapat dilakukan terpisah atau secara
parallel. Pada gambar dapat diamati bahwa produk hasil operasi ke - 1 dan ke-8 selanjutnya akan di-assembly.
Hal tersebut dapat dipenuhi melalui diadakannya standardisasi agar part-part yang dihasilkan pada operasi ke-
1 dan ke-8 sesuai dengan spesifikasi. Apabila part-part pada operasi tersebut tidak memiliki spesifikasi yang
benar, part-part tersebut tidak bisa di-assembly satu sama lain atau dapat dikatakan cacat. Part cacat secara
langsung akan menambah biaya baik dalam perbaikan kembali atau ketika part tersebut idak dapat diperbaiki
lagi.
Selanjutnya terdapat ketergantungan berurutan. Pada ketergantungan ini output dari suatu operasi akan
menjadi input bagi operasi selanjutnya. Bentuk ketergantungan berurutan memerlukan koordinasi yang lebih
tinggi daripada bentuk ketergantungan mengumpul. Hal ini dikarenakan apabila suatu operasi tidak dilakukan
dengan benar, maka output dari operasi tersebut akan salah. Padahal output operasi akan menjadi input pada
operasi selanjutnya. Kalau operasi sedari awal telah menghasilkan output salah, operasi selanjutnya akan
memproses kesalahan. Hal tersebut menyebabkan wasting time, dengan biaya – biaya operasi yang akan
terbuang karena tidak akan menambah nilai tambah untuk produk yang layak.
Berikut merupakan contoh ketergantungan berurutan yang terdapa pada PT. Moccaucino :
13414021-13414045-13414063 41
Gambar 13 Contoh Ketergantungan Berurutan
Gambar 14 Contoh Ketergantungan Berurutan 2
Pada gambar 11 dapat diamati bahwa operasi ke-63(mesin Fiber Laser Cutting Machine) berurutan dengan
operasi ke-64(mesin Autofeed Radial Drilling Machine). Operasi ke-64 berurutan dengan proses operasi ke-
66(mesin Hydrolic Press Brake) dan operasi ke – 66 berurutan dengan operasi ke- 67(mesin Electric Spray Gun).
Jadi output operasi ke – 63 akan menjadi input operasi ke- 64 dan output operasi ke-64 akan menjadi input
operasi ke-66 dan seterusnya sehingga menjadi part. Apabila output yang dihasilkan operasi ke – 63 sudah
salah, secara otomatis akan membuang waktu pengerjaan part pada proses ke-64 dan selanjutnya sampai
proses selesai. Kondisi ini menyebabkan perlunya koordinasi antar mesin yang cukup tinggi sehingga
diperlukan biaya yang lebih tinggi. Koordinasi dapat dilakukan dengan perencanaan dan penjadwal untuk
mengetahui urutan operasi setiap mesin serta mengatasi dengan slack resources dan vertical integration.
3.6 Analisis Activity Relationship Chart

Activity Relationship Chart (ARC) atau biasa disebut Peta Hubungan Kerja merupakan pendekatan sistematis
yang digunakan berdasarkan derajat kedekatan suatu relasi antarkegiatan atau fasilitas (mesin). Penggunaan
13414021-13414045-13414063 42
Sandi kualitatif ini dilakukan pada penentuan frekuensi terbobot berdasarkan ketergantungan antar mesin.
Dengan adanya ARC, dapat diketahui hubungan atau tingkat keterkaitan antar kelompok kegiatan beserta
alasannya. Dari hubungan tersebut selanjutnya dapat diperoleh landasan terkait penyusunan dan
pengelompokan mesin pada lantai produksi. Penyusunan dan pengelompokan mesin ini diperlukan untuk
mempersingkat waktu tempuh keberjalanan part dari mesin sat uke mesin selanjutnya. Selain itu, penyusunan
mesin yang sistematis berdasarkan urutan operasi juga dapat membuat part-part dapat berpindah secara rapi
sehingga keteledoran pegawai mengenai salah input dapat dikurangi.
Pembuatan ARC dilakukan dengan sandi kualitatif dengan penentuan frekuensi terbobot berdasarkan jenis
ketergantungan mesin. Untuk ketergantungan dengan koordinasi rendah diberikan bobot bernilai 10, untuk
koordinasi sedang diberikan bobot 15 dan untuk koordinasi tinggi diberikan bobot 20. Perbedaan nilai 5 pada
setiap koordinasi dianggap cukup untuk menunjukan perbedaan signifikan untuk setiap prioritas mesin yang
akan dikelompokkan. Prioritas mesin yang akan dikelompokkan disesuaikan berdasarkan warna tertentu.
Warna-warna dan kode ini selanjutnya akan diaplikasikan kepada ketergantungan mesin yang sesuai.
Pengaplikasian didasarkan nilai frekuensi terbobot yang selanjutnya dikelompokkan sesuai range nilai pada
setiap warna. Berikut merupakan aturan mengenai prioritas ketergantungan mesin :
Tabel 22 Range, Warna dan Kode

Warna Range Keterangan Kode
Absolutely
A
115-139 Necessary
Especially
E
90-114 Important
65-89 Important I
40-64 Ordinary O
15-39 Unimportant U
<15 Undesirable X
Berikut merupakan arti dari warna dan kode berikut :
Tabel 23 Arti Kode Warna

Kode Alasan
Digunakan pada ketergantungan mesin dengan frekuensi tinggi
Digunakan pada ketergantungan mesin dengan frekuensi cukup
tinggi
Digunakan pada ketergantungan mesin dengan frekuensi sedang
Digunakan padaketergantungan mesin dengan frekuensi cukup
rendah
Digunakan pada ketergantungan mesin dengan frekuensi rendah
3.7 Analisis Keterkaitan Struktur Lantai Produksi dengan Struktur Organisasi Perusahaan
Struktur yang diterapkan oleh PT. Moccaucino yaitu struktur organisasi fungsional. Struktur ini dipilih
karena PT. Moccaucino ingin mengelompokkan kegiatan yang fungsinya sama ke dalam satu bagian.
Terdapat empat departemen yang dibawahi CEO secara langsung. Departemen ini terdiri dari dari
Departemen keuangan, departemen produksi, departemen HR, serta departemen pemasaran dan
13414021-13414045-13414063 43
penjualan. Setiap departemen nantinya akan dipimpin seorang direktur yang akan bertanggungjawab
kepada supervisor masing-masing bidang dan akan bertanggungjawab kepada CEO.
Begitu pula pada departemen produksi terdiri dari 4 aktivitas utama yaitu perencanaan bahan baku,
lantai produksi, proses produksi serta quality control. Yang masing-masing dipimpin oleh seorang
manager. Pengawasan setiap kegiatan dilakukan oleh supervisor masing-masig aktivitas dan setiap
aktivitas dilakukan langsung oleh para staff terkait. Keterkaitan antara struktur organisasi perusahaan
dengan struktur organisasi lantai produksi terletak pada kegiatan mengelola proses produksi.
Gambar 15 Struktur Organisasi Perusahaan
Gambar 16 Struktur Organisasi Lantai Produksi Perusahaan
Aliran setiap raw material atau komponen yang sedang diproses di setiap mesin ke mesin lain akan menjadi core
dari kegiatan operasional atau proses produksi secara keseluruhan. Karena apabila terdapat mesin yang bottleneck,
maka hal tersebut akan mengurangi produktivitas perusahaan. Maka dari itu, sangat penting membuat
pengelompokkan mesin agar kinerja masing-masing workstation dapat seimbang dan produktivitas perusahaan pun
dapat meningkat. Pada proses produksi, kegiatan dibagi menjadi dua bagian yaitu kelompok mesin 1 dan kelompok
mesin 2. Kelompok mesin ini masing-masing terdiri dari 4 dan 5 mesin yang dijalankan langsung oleh operator.
Kinerja operator ini akan diawasi oleh supervisor.
13414021-13414045-13414063 44
BAB IV KESIMPULAN &SARAN

4.1 Kesimpulan
Hal yang dapat disimpulkan dari pelaksanaan praktikum modul 4 PPST III Perancangan Organisasi ini mencakup
beberapa hal yakni.
1. Kelompok 10 telah melakukan perancangan organisasi untuk PT. Moccaucino mulai dari pembuatan visi
misi sampai dengan dengan pembuatan job description untuk setiap jabatan yang ada pada departemen
keuangan di PT. Moccaucino.
2. Kelompok 10 telah membuat visi, misi, value serta belief perusahaan yang dapat dilihat pada subbab 2.1
sampai 2.3.
3. Kelompok 10 telah merancang struktur organisasi dalam mendukung tujuan perusahaan dan strategi
bersaing perusahaan yang dapat dilihat pada subbab 2.6
4. Kelompok 10 telah membuat proses bisnis dan perancangan struktur organisasi perusahaan dalam proses
pembuatan job description yang dapat dilihat pada subbab 2.5 dan 3.4
5. Kelompok 10 telah membuat ARC untuk membantu penyusunan struktur unit organisasi yang dapat dilihat
pada subbab 2.7.
4.2 Saran
a. Saran Untuk Praktikum
Keberjalanan praktikum sejauh ini beralan dengan baik, namun karena materi untuk praktikum ini yang sangat
banyak, mungkin alokasi untuk penjelasan secara terpusat dalam responsi dapat dilakukan lebih lama lagi agar
penyampaian materi dapat diterima lebih baik lagi oleh praktikan.
b. Saran Untuk Asisten

Diharapkan agar koordinasi antarasisten kedepannya lebih baik lagi terutama dalam pembahasan idef0 karena
pengerjaan idef0 lumayan susah dan membingungkan dibandingkan pengerjaan yang lainnya. Namun di luar itu
semua, asisten kelompok 10 sangat responsive dalam menjawab pertanyaan dari kelompok 10.
13414021-13414045-13414063 45
DAFTAR PUSTAKA
Laboratorium Inovasi dan Pengembangan Sistem Perusahaan Teknik Industri ITB. Modul 4 Praktikum
Perancangan Sistem Terintegasi III: Perancangan Organisasi. Bandung. 2017
https://www.aprillins.com/2013/2489/tugas-ceo-atau-general-manager/
13414021-13414045-13414063 46
LAMPIRAN
13414021-13414045-13414063 47

Laporan Ti-3007 Praktikum Perancangan Si PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Laporan Ti-3007 Praktikum Perancangan Si PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

LAPORAN

TI-3007 PRAKTIKUM PERANCANGAN SISTEM

LABORATORIUM INOVASI DAN PENGEMBANGAN SISTEM PERUSAHAAN

1. Dwi Wahyu Setiani (13414021)

Dan menyetujui untuk dikumpulkan pada :

Bandung, 24 Maret 2017

Tabel 1 Faktor Eksternal................................................................................................................................ 6

1.1 Latar Belakang

 Departeman Keuangan : Departemen keuangan melakukan beberapa hal diantaranya perencanaan

BAB II PENGOLAHAN DATA

2.1 Visi dan Misi Perusahaan

Misi PT Moccaucino untuk mencapai visi diatas yaitu :

4. Meningkatkan pemberdayaan masyarakat dan sumber daya local

2.2 Value & Belief Perusahaan

2.3 Tujuan Perusahaan

b. Memperluas 3 lokasi di jerman, Jepang, dan Amerika

2.4 Startegi Bersaing Perusahaan

1. Menentukan faktor-faktor eksternal yaitu opportunity dan threats

Tabel 1 Faktor Eksternal

2. Menentukan bobot pada setiap faktor

3. Menentukan bobot relative

Tabel 2 Bobot dan Bobot Relatif

Kemajuan teknologi yang dapat membantu

4. Menentukan rating untuk setiap faktor

Tabel 3 Pemberian Rating Faktor Eksternal

Mayarakat tidak mudah menerima produk

5. Menentukan skor tertimbang

Faktor Eksternal Skor

3 Dipercaya oleh Bank sehingga dapat meminjam modal 0,15

2.4.2 Matriks IFE

Tabel 5 Rating Internal

1 Fungsi produk yang lebih unggul daripada kompetitor 9,00 3 0,27

1 Merupakan produk baru 6,00 1 0,06

Total 100,00 2,71

Gambar 2 Aplikasi Skor tertimbang

2.4.3 Matriks SWOT dan TOWS

2.4.4 Matriks QSPM

3. Mayarakat tidak mudah menerima produk

4. Karena target merupakan manusia lanjut

5.Ekonomi yang tidak stabil 0.04 - - - - - - - -

6. Menghitung total TAS untuk setiap strategi.

2.5 Identifikasi Proses Bisnis Perusahaan (Idef 0)

Modal Rancangan Perusahaan

Direktur keuangan Direktur Pemasaran

Kontraktor Direktur Produksi

NODE: A-0 TITLE:

Direktur keuangan Direktur SDM

Manajemen Target pemasaran

NODE: A0 TITLE: Merancang PT KKM Sentosa NO.: 2

Manajer riset pasar

Supervisor riset pasar 3

Supervisor sales &

NODE: A4 TITLE: Manajemen Pemasaran NO.:

Supervisor riset pasar

Melakukan survey Supervisor riset pasar

Staff riset pasar

Staff riset pasar

NODE: TITLE: Riset Pasar NO.:

Gambar 6 Diagram A41

2.6 Struktur Organisasi

Gambar 7 Penurunan struktur organisasi dari Idef0

Untuk struktur organisasi PT. Moccaucino secara lengkap akan dilampirkan.

2.7 Menentukan Pengelompokkan Mesin