Mengelola Resiko di Bidang SDM Dalam

Masa Bergejolak (Turbulence)

Oleh
Arbono Lasmahadi
Individual HR functions must change

2
Individual HR functions must change

3
Kondisi Turbulence
Kondisi Turbulence
Kondisi Turbulence
Kondisi Turbulence
 Kondisi Turbulence
Revolusi Industri 4.0
 Dari pertama hingga revolusi Industri keempat

4. Industrial
revolution
Based on cyber-physical-
systems

3. Industrial revolution
Through the use of electronics
and IT further progression in
autonomous production

2. Industrial revolution

Level of complexity
Introducing mass production
lines powered by electric
energy

1. Industrial revolution
Introducing mechanical
production machines powered
by water and steam
Industry 1.0 Industry 2.0 Industry 3.0 Industry 4.0
Akhir abad ke 18 Awal abad 20 Awal era 70 an Saat ini
Source: DFKI/Bauer IAO

9
 Mengapa Kita Memerlukan Revolusi Industri 4.0 ?

Pelanggan Kompetisi
 Hilangkan pemborosan & kerugian  Sub-Nano technology
 Penghilangan “Hindden Cost”  Cyber Physical System
 Pengurangan biaya  Exponential technologies
Revolusi Industri 4.0
 Layanan yg pribadi  Digitalisasi
 Cepat, Murah dan berkualitas  Meningkatkan Kemampuan
 Kepuasan pelanggan yang m berkompetisi
menyeluruh  Globalisasi
Lingkungan bergejolak (Turbulence) ini memiliki
nama… V.U.C.A.

TURBULENCE
Lingkungan bergejolak (Turbulence) ini memiliki
nama… V.U.C.A.
• V for Volatility – perubahan besar akan sering terjadi dan tiba-tiba

• U for Uncertainty – akan ada banyak kejutan dan perubahan tidak akan

mengikuti pola yang dapat diprediksi

• C for Complexity – masalah & peluang akan rumit ... dengan banyak

elemen yang berbeda

• A for Ambiguity – kebingungan dari informasi / data yang kontradiktif

akan membuat kesalahan membaca

12
 Dunia Turbulence (VUCA)

• Globalisasi - pasar ekonomi dan tenaga kerja, tekanan 24 jam

• Ketidakstabilan dan konflik geo-politik; 'Tatanan dunia baru' tertantang
• Perubahan sosial - penurunan rasa hormat, permintaan akan transparansi
• Akselerasi teknologi - pemimpin, strategi, regulator dll berjuang menghadapinya
• Kepemimpinan dan tata kelola yang buruk diekspos lebih mudah dan lebih cepat

Beroperasi di dunia digital menuntut keterampilan baru, fokus strategis,

model organisasi dan filosofi kepemimpinan
Dampak Kondisi Turbulence Terhadap
Manajemen SDM
Manajemen SDM Dalam Masa Pergolakan dan Mengelola
Resiko yang akan muncul

• Apakah masa pergolakan (turbulence) mempengaruhi

efektifitas organisasi dalam mencapai sasaran-sasarannya ?

• Apakah masa pergolakan (turbulence ) mempengaruhi cara

organisasi beroperasi ?

• Apakah masa pergolakan (turbulence) memunculkan

masalah-masalah yang mempengaruhi efektifitas para
pemimpin Divisi SDM dalam mengelola para karyawan dan
Divisinya ?

• Apakah masalah pergolakan menciptakan potensi terjadinya

resiko dalam pengelolaan SDM di organisasi ? Bagaimana
mengelola resiko yang terjadi ?
Kondisi Turbulence Yang Dapat mempengaruhi Dunia
Kerja

1. Kondisi ekonomi dan politik (Makro dan Mikro) suatu negara , yang
cenderung sulit diprediksi
2. Era digital yang menciptakan banyak peluang inovasi dan efektivitas
biaya, sekaligus menciptakan potensi kerawanan sosial karena
terjadinya reorganisasi dan restrukturisasi.
3. Persaingan bisnis yang ketat, khususnya terkait munculnya era
digital
4. Potensi kerawanan sosial karena, pengangguran, kriminalitas dan
kemiskinan.
5. Perebutan karyawan berbakat
6. Munculnya generasi baru yang berbeda budaya kerja dengan
generasi sebelumnya
 Pengarah Terjadinya Perubahan
Yang Cepat
Manusia adalah pusat dari tantangan strategis dan operasional

Lingkungan Era Digital

VUCA

Tujuan, strategi
dan
Sasaran
Manajemen SDM

Revolusi Industri 4.0; Tenaga kerja,

Effektivitas Biaya, sifat pekerjaan
Kompetisi dan Inovasi ,War of talent

Tantangan dan Resiko Yang dihadapi Manajemen SDM

Dampak Revolusi Industri 4.0
Ekonomi

Manusia
Bisnis
Impact
Industry 4.0

Masyarakat Nasional &

Global
 Era Digital

Era Digital telah :

 Menjadi faktor pendorong munculnya perubahan di berbagai industri, dan
mempercepat transformasi di dunia usaha. Contoh : industri transportasi,
media, jasa; (bank, perhotelan, kuliner)
 Mendorong munculnya persaingan usaha yang lebih ketat; (perusahaan
mapan vs start up; produk /jasa yang baru; low cost model business)
 Merubah cara organisasi beroperasi, baik dalam mengelola bisnisnya,
merancang organisasinya, maupun mengelola sumber daya yg mereka
miliki (off-line vs on-line business, permanen office, coworking space,
virtual office, core business focus, dll)
 Mendorong berkembangnya media sosial yang merubah pola komunikasi
dan interaksi diantara anggota masyarakat.
 Peningkatan ergonomis melalui penggunaan robot
 Penciptaan pekerjaan baru untuk pekerja berketerampilan tinggi di bidang
perencanaan, konfigurasi, dan pemeliharaan teknologi baru
 Dampak Era Digital Terhadap
Manajemen SDM

 Otomatisasi pekerjaan ; hilang atau berpindahnya pekerjaan lama, dan

munculnya pekerjaan-pekerjaan baru  melatih ulang para pekerja
 Reorganisasi/restrukturisasi; organisasi menjadi lebih ramping dan jumlah
tenaga kerja lebih sedikit dan lebih terampil  Berpotensi menimbulkan
perselisihan hubungan industrial bila tidak dikelola dengan baik.
 Keterbukaan informasi /kemudahan dan kecepatan akses informasi
Ketentuan di bidang Ketenaga-kerjaan menjadi lebih mudah diakses; Tim
Manajemen wajib terus meningkatkan kompetensinya.
 Penggunaan medsos sebagai media komunikasi diantara para pekerja 
memudahkan penyampaian informasi, sekaligus berpotensi menimbulkan
konflik di tempat kerja dan menurunkan produktivitas kerja
 Perubahan persepsi para profesional terhadap konsep loyalitas dan
profesionalisme kerja  isu retensi para pekerja potensial/berbakat, dan
potensi konflik kepentingan
10 Ketrampilan Utama Yang Relevan Di Industri
4.0
 Industri 4.0: Key Driver [ Skill, Policy, Culture]

INDUSTRY INDUSTRIES
4.0 (NEW CORPORATE
CULTURE)

GOVERNMENT

 Ketrampilan
o Keterampilan Ulang / Keterampilan /
Keterampilan Baru
TECHNICAL
DEVELOPMENT
o Revisi Silabus & Kurikulum
INSTITUTION  Kebijakan
HIGHER
o Insentif, Keamanan data
LEARNING o Tenaga kerja asing, Digitalisasi, infrastruktur
INSTITUTION Teknologi Informasi
 Budaya
o Pergeseran paradigma baru dalam budaya
perusahaan
o Proses perubahan
Dampak Terhadap Pengelolaan SDM Di Korporasi

1. Struktur Organisasi

2. Kepemimpinan

3. Praktek-Praktek SDM

23
Dampak Terhadap Pengelolaan SDM Di Korporasi –
Struktur Organisasi

1. Matriks

2. Project Team

3. Flat Hierarchy

4. Desentralisasi

24
 Dampak Terhadap Pengelolaan SDM Di
Korporasi – Kepemimpinan
1. Transformasional : Pendekatan kepemimpinan yang
menyebabkan perubahan pada individu dan sistem sosial. Dalam
bentuknya yang ideal, ia menciptakan perubahan yang berharga
dan positif pada pengikut dengan tujuan akhir mengembangkan
pengikut menjadi pemimpin.

2. Transactional : Kepemimpinan manajerial, berfokus pada peran

pengawasan, organisasi, dan kinerja kelompok. Kepemimpinan
transaksional adalah gaya kepemimpinan di mana pemimpin
mendorong kepatuhan bawahannya melalui imbalan dan
hukuman.

3. Authentic : pendekatan kepemimpinan yang menekankan

membangun legitimasi pemimpin melalui hubungan yang
jujur ​dengan pengikut yang menghargai masukan mereka dan
dibangun di atas dasar etika
25
 Perubahan-Perubahan Yang Terjadi Dalam
Praktek Praktek SDM
 Pergeseran dari Engagement kepada employee experience. Employee
experience :Dengan pengaruh milenials yang semakin meningkat dan
transparansi yang semakin meningkat yang dikatalisasi oleh era digitalisasi,
karyawan mengharapkan pengalaman kerja yang lebih menarik dan
menyenangkan. Tahun tahun ke depan akhirnya akan menjadi tahun di
mana para pemimpin mulai fokus pada pengembangan „Employee
Experience", sebuah ekosistem yang mengintegrasikan tiga dimensi inti:
keterikatan (engagemen), budaya, dan manajemen kinerja.
 Sistim Manajemen Kinerja harus lebih jelas, transparan dan
terkomunikasikan dengan baik. Sistim ini juga harus dapat memfokuskan
karyawan pada kontribusinya, pengembangan dirinya dan pengembangan
kompetensinya, khususnya yang dapat memfasilitasi inovasi dan
pembelajaran.
 Program pelatihan dan pengembangan harus dirancang untuk
meningkatkan kapabilitas para karyawan dalam melakukan inovasi dan
pembelajaran
 Persaingan Digitalisasi SDM, agar perusahaan lebih efisien dan efekif,
menjadi tempat yang menarik untuk bekerja, dan HR bisa berkontribusi
lebih baik dengan digitalisasi yang terjadi
26
 Perubahan-Perubahan Yang Terjadi Dalam
Praktek-Praktek SDM
 Redefinisi peran tenaga kerja : Pasar tenaga kerja yang diwarnai
dengan :
1. prevalensi kontrak jangka pendek atau pekerjaan lepas, yang
merupakan lawan dari pekerjaan permanen
2. Pekerjaan berdasarkan permintaan dengan biaya yang lebih
rendah
3. Menciptakan lebih banyak kompetisi untuk bakat di pekerjaan
yang membutuhkan ketrampilan khusus
4. Jalur karier pekerja tradisional semakin berkurang dan sekarang
diganti dengan pekerjaan sementara yang berfokus pada
keterampilan.
5. Proses rekrutmen dan seleksi sumber daya perlu dilakukan
dengan cepat dan tepat , agar dapat dengan cepat
mengidentifikasi pekerjaan / proyek yang membutuhkan
perhatian, sumber karyawan dengan keterampilan khusus yang
diperlukan
27
 Dampak Terhadap Pengelolaan SDM Di
Korporasi – Praktek –Praktek SDM
1. Staffing

2. Pelatihan dan Pengembangan

3. Compensation and benefit

4. Manajemen Kinerja

5. Rancangan Pekerjaan

28
 Individual HR functions must change
Peran Manajemen SDM Dalam Mengelola Resiko
Di Masa Bergejolak

29
 Apa itu resiko?

Definisi Resiko
Ancaman bahwa suatu peristiwa atau tindakan yang akan
berdampak buruk pada kemampuan organisasi untuk
mencapai tujuan bisnisnya dan menjalankan strateginya
dengan sukses

 Sumber :
The Economist Intelligence Unit
Apa itu resiko manajemen SDM?

Definisi Resiko Manajemen SDM

Pendekatan sistematis untuk mengidentifikasi dan mengatasi

faktor manusia (ketidakpastian dan peluang) yang dapat
memiliki efek positif atau negatif pada realisasi tujuan
organisasi
 Tujuan dan Sasaran dari
Manajemen Resiko SDM
 Untuk meningkatkan kemungkinan munculnya dampak positif
dan mengurangi kemungkinan munculnya dampak negatif yang
disebabkan oleh faktor manusia pada pencapaian tujuan
organisasi
 Untuk menyelaraskan manajemen SDM dan manajemen tata
kelola, manajemen risiko dan kerangka kerja kepatuhan
organisasi secara terintegrasi
 Untuk memastikan kontrol risiko yang tepat dirancang dan
diterapkan pada kegiatan dan intervensi SDM
 Untuk berkontribusi dalam menciptakan dan mempertahankan
budaya risiko dalam suatu organisasi yang juga dapat
mendorong inovasi dan kreativitas
 Kategori Resiko Pada
Manajemen SDM
 Strategis

 Operasional

 Finansial

 Kepatuhan (Compliance )
 Kategori Resiko Pada
Manajemen SDM - Strategis
 Strategis
Paparan risiko sumber daya manusia yang sebagian besar berkaitan dengan
strategi organisasi dan eksekusinya, yang meliputi:

 Kepemimpinan dan suksesi manajemen

 Kapasitas dan implementasi kepemimpinan
 Budaya organisasi
 Manajemen perubahan
 Etika
 Karyawan berbakat
 Penyelarasan antara kemampuan bakat saat ini dan masa depan (strategis), dan
tujuan organisasi
 Peluang dan pertumbuhan organisasi
 Keselarasan antara gaji dan kinerja

Apakah Manajemen statejik SDM Korporasi memasukan pengelolaan

resiko SDM yang muncul di masa bergejolak, di dalamnya ?
 Individual HR functions must change

Contoh Peran Strategis Kepemimpinan Dalam Masa

Turbulence

35
Reaksi Pemimpin Terhadap Masalah
Karyawan
Peran Psikologis Para Leader Dalam Masa Turbulence

Perilaku 1: Tindakan yang cepat dengan pertimbangan

Perilaku 2: Komunikasi yang jujur ​dan konsisten

Perilaku 3: Koneksi/ikatan emosional

Perilaku 4: Inspirasi

37
Peran Psikologis Para Leader Dalam Masa Turbulence

Perilaku 1: Tindakan yang cepat dengan pertimbangan

• Tenaga kerja perlu tahu bahwa pemimpinnya menyadari

keseriusan situasi dan mengatasinya.

• Namun, tindakan para pemimpin bukanlah hasil dari dorongan

atau kepanikan. Pemimpin harus segera mengumumkan bahwa

mereka membuat masalah prioritas mutlak mereka sambil

menjelaskan bahwa mereka perlu waktu untuk menyelesaikan

tindakan terbaik.

38
The 4 Peran Psikologis Para Leader Dalam Masa Turbulence
Perilaku 2: Komunikasi yang jujur ​dan konsisten

• Meskipun dapat diyakinkan dengan melihat pemimpin mereka

"beraksi", pikiran dan perasaan karyawan tetap disibukkan dengan
terjadinya penurunan di organisasi. Terutama bila tidak adanya
informasi yang dapat dipercaya, sehingga rumor dan spekulasi
berkembang.
• Untuk mengurangi ini dan membangun kepercayaan, para pemimpin
harus menyediakan informasi yang jujur ​dan tepat waktu (dalam
batasan yang sesuai kewenangannya) tentang : tantangan yang
dihadapi bisnis mereka dan langkah-langkah yang mungkin perlu
dipertaruhkan sebagai hasilnya.
• Menjadi sangat jujur ​membutuhkan kedewasaan yang cukup besar di
bagian pemimpin, terutama jika mereka berfokus pada orang dan
berhadapan dengan konflik yg sulit. Banyak yang memilih untuk
menunda atau mencairkan berita buruk memesan untuk "menghindari
mengkhawatirkan dan menurunkan motivasi" karyawan

39
 The
Peran Psikologis Para Leader Dalam Masa Turbulence
Perilaku 3: Koneksi/Kontak Emosional

Respons yang cepat dan komunikasi yang jujur ​tidak cukup untuk
memaksimalkan upaya menenangkan karyawan. Pemimpin juga harus
menjaga hubungan emosional dengan karyawan mereka. Mereka
harus:
• Menerima dampak yang menyakitkan dari berita buruk terhadap para
karyawan tenaga kerja, yang menahan mereka untuk bergerak terlalu
cepat untuk sesuatu yang lebih positif , karena adanya
ketidaknyamanan, rasa bersalah atau ketidakpekaan.
• Memukan cara yg otentik untuk mengungkapkan sebagian dari
kesedihan, keprihatinan, atau kekecewaan mereka sendiri sehingga
karyawan tahu bahwa mereka benar-benar peduli.
• Biarkan staf melampiaskan perasaan mereka, dengarkan, dan
berempati - meskipun kadang hal tersebut tidak dapat membuat kabar
buruk hilang.

40
The 4 Peran Psikologis Para Leader Dalam Masa Turbulence

Perilaku 4: Inspirasi

• Para pemimpin yang paling mengesankan melangkah lebih jauh.

Sambil tetap realistis tentang sulitnya kondisi, mereka menemukan
cara untuk memotivasi dan mengilhami para pengikut untuk tetap
tampil mencapai sasaran-sasaran organisasi

• Untuk mencapai ini, mereka harus memanfaatkan sumber energi

kepemimpinan yang dalam, yang didorong oleh kombinasi yang kuat
dari kepercayaan diri, kerendahan hati pribadi, semangat dan
keyakinan di masa depan.

• Perilaku keempat ini harus didasarkan pada tiga perilaku

kepemimpinan sebelumnya aksi, kejujuran dan empati. Hanya ketika
seorang pemimpin telah menunjukkan ini bahwa "panggilan mereka
untuk berjuang "akan dianggap dan dipercaya oleh para karyawan
sebagai benar-benar otentik dan memotivasi mereka.

41
 Dampak Kepedulian Psikologis dari Para Leader

Tingkah laku ini membutuhkan banyak ide, sumber daya dan

kedewasaan pada bagian para pemimpin walau taruhannya tinggi
bila gagal, namaun Jika tercapai, mereka akan: •
• Mengurangi kecemasan, ketakutan, amarah, dan potensi stres
• Bangun kepercayaan, kesetiaan, dan komitmen
• Hasilkan ketahanan dan optimisme
Peran HR Dalam Membantu Para Leader
Individual HR Masa
Melalui functions must change
Turbulence

43
Peran HR Dalam Membantu Para Leader Melalui Masa Turbulence

• Perlu diingat oleh HR Leader bahwa para pemimpin yang telah dilatih
menghadapi situasi interpersonal yang sulit, berisiko kembali ke
kebiasaan awal mereka dan kurang terampil untuk diri mereka sendiri
saat di bawah tekanan.
• Pemimpin yang berfokus pada tugas, walau telah belajar tentang
pentingnya menjaga hubungan baik dapat kembali kepada kebiasaan
memberikn perintah di bawah tekanan dan menjadi kurang sensitif
terhadap perasaan orang lain.
• Pemimpin yang berfokus pada manusia, yang telah belajar tentang
cara menghadapi situasi interpersonal yang sulit , mungkin akan
kembali untuk menghindari percakapan yang sulit.
• Beberapa orang mungkin tidak mampu mengendalikan waktu
penyelesaian tugasnya, sehingga tidak cukup punya waktu untuk para
karyawan.
• Kondisi-kondisi tersebut di atas Ini pada gilirannya mengikis
kapasitas mereka untuk memobilisasi kecerdasan emosional yang
diperlukan seorang pemimpin dalam menghadapi tuntutan
lingkungan yang bergejolak (Turbulent ) - (Loehr dan Schwarz,
2001). 44
Peran HR Dalam Membantu Para Leader Melalui Masa Turbulence

Cara khusus di mana para profesional HR dapat membantu meliputi:

• Memberikan informasi kepada para pemimpin tentang analisis

psikologis, emosional dan perilaku yang memberikan dampak
terhadap penurunan kinerja pada organisasi mereka.
• Menekankan peran pemimpin dalam membantu staf yang
merasa tertekan berada di tengah-tengah dinamika negatif
organisasi
• Mengidentifikasi, melatih, dan mendukung para pemimpin yang
paling mampu menunjukkan 4 perilaku utama ( Aksi, kejujuran,
empati dan inspirasi )
• Mengidentifikasi pemimpin yang sedang kesulitan menampilkan
4 perilaku utama dan, jika memungkinkan, melatih mereka untuk
mendapatkan wawasan dan berperilaku yang lebih efektif.
• Menyediakan saluran emosional bagi para pemimpin untuk
menghilangkan emosi negatif mereka sendiri,

45
 Kategori Resiko Pada
Manajemen SDM - Operasional
 Operasional
Paparan resiko bidang SDM yang sebagian besar berkaitan dengan operasional
organisasi , yang meliputi:
 Ketersediaan bakat dan keterampilan (menghindari / mengatasi kekurangan
bakat)
 Akuisisi, pemilihan dan mempertahankan karyawan berbakat
 Motivasi karyawan dan kepuasan kerja
 Keterlibatan karyawan dan gairah kerja karyawan
 Manajemen kinerja dan produktivitas
 Manajemen dan minimalisasi ketidak-hadiran karyawan
 Keselamatan dan kesehatan kerja karyawan
 Keterampilan manajemen
 Retensi pengetahuan organisasi (meskipun terjadi pensiun dan keluarnya
karyawan)
 Pelatihan dan pengembangan
Apakah manajemen SDM mampu mengelola resiko SDM yang muncul di
masa bergejolak ?
 Individual HR functions must change

Contoh Peran Manajemen Operasional SDM Dalam

Mengelola Resiko di Masa Turbulence

47
Peran Manajemen SDM Dalam Mengelola Karyawan
Individual HR functions must change
Berbakat Di Masa Bergejolak (Turbulence)

48
Matriks Pengelolaan Karyawan
Individual HR functions must Berbakat
change Di
Masa Bergejolak (Turbulence)

49
S Day of the elite dalam skenario ini yang
t dicirikan oleh stabilitas ekonomi dan mobilitas bakat
a yang rendah. Permintaan akan bakat akan tumbuh dan
pengusaha perlu berkompetisi untuk bakat terbaik.
b Dan dengan peluang kerja yang luas untuk bakat
I keterampilan kritis, retensi akan menjadi tantangan
Source
serius. Skenario ini akan mengharuskan perusahaan
l untuk berinvestasi besar-besaran dalam
mem”branding” diri sebagai pemberi kerja yang dicari
dan menawarkan pengalaman yang berbeda, bersama
E dengan total proposisi imbalan yang menarik.
k
o
n
Extreme Segmentation :Jika ekonomi
o berada dalam gejolak dan mobilitas bakat rendah, HR
perlu melenturkan pendekatannya untuk mengelola
m tenaga kerja - mempertahankan bakat keterampilan-
kritis sambil memanfaatkan sumber-sumber tenaga
i kerja sesuai permintaan yang hemat biaya seperti
kontraktor, outsourcing, crowdsourcing dll. Untuk
mempertahankan bakat terbaik, perusahaan akan
menyegmentasikan tenaga kerja mereka dan berinvestasi
V dalam peran yang sangat penting untuk keberhasilan
strategis bisnis. Mengingat ketergantungan pada pihak
o eksternal seperti kontraktor, pekerja lepas pantai, dll., Ada
l juga kebutuhan untuk memungkinkan cara kerja yang
lebih efektif dan efisien melalui perluasan tugas,
kolaborasi antar bagian, tele-komuter, dll.
Redah
Pergerakan Talenta
Talent Super Market:jika ekonomi stabil dan
mobilitas talenta tinggi, posisi tawar mulai bergeser ke
perusahaan. Dalam skenario ini, permintaan yang
tinggi untuk bakat disesuaikan dengan ketersediaan
bakat yang ada. Pada saat yang sama, investasi talenta
akan lebih rendah karena lebih banyak talenta yang
tersedia di pasar tenaga keja. Beban untuk membuat
diferensiasi sekarang jatuh pada karyawan dan
karyawan harus menonjol di pasar tenaga kerja yang
kompeetitif.
Talent Hedging: Skenario terakhir adalah salah
satu volatilitas ekonomi tinggi dan mobilitas bakat tinggi.
Prospek bakat menjadi tidak pasti, meskipun bakat dapat
bergerak lebih lancar. Pengusaha akan menjadi lebih
berhati-hati dan hanya mengakses bakat yang biaya
untuk mempekerjakannya tidak mahal. Sifat hubungan
pengusaha dan pekerja akan berubah menjadi pengaturan
jenis kontraktor jangka pendek, daripada pekerjaan
permanen. Skenario bisa melihat kelebihan pasokan
bakat, terutama dalam pekerjaan rutin dan departemen
SDM akan menginvestasikan sumber daya dalam
mengidentifikasi bakat yang tepat dari kumpulan bakat
yang ada.
Tinggi
 Kategori ResikoPada
Manajemen SDM

 Finansial
Eksposur resiko manajemen SDM yang sebagian besar berkaitan dengan
keuangan organisasi meliputi:

 Investasi bakat (manajemen investasi modal manusia) - imbalan yang

ditawarkan, berapa banyak yang dialokasikan ke berbagai komponen imbalan,
dan berapa banyak penghargaan yang ditawarkan secara personal
 Memaksimalkan laba atas investasi bakat
 Kompensasi insentif yang efektif

Apakah Manajemen SDM mampu mengelola resiko SDM finansial yang

muncul selama masa bergejolak, sehingga menghindarkan terjadinya
kerugian finansial bagi korporasi ?
 Kategori Resiko Pada
Manajemen SDM - Kepatuhan

 Kepatuhan (Compliance )
Paparan risiko sumber daya manusia yang sebagian besar berkaitan dengan
kepatuhan organisasi meliputi:

 Legislasi dan peraturan yang ada

 Litigasi
 Penipuan dan penggelapan
 Aspek regulasi dari manajemen absensi
 Memantau kemungkinan dan kemungkinan perubahan pada peraturan dan
perundang-undangan

Apakah Manajemen SDM mampu memenuhi kepatuhan yang ditetapkan

oleh regulasi/Undang-undang sehingga mencegah munculnya resiko SDM ?
6 Langkah Mengelola Resiko

Kegiatan/
Program/Kondisi

Menerapkan Mengenali
Pengelolaan
Resiko Resiko

Membuat
Rencana Mengukur
pengelolaan Resiko
resiko

Menganalisa
Resiko
 IDENTIFIKASI RISIKO

• Proses ini meliputi identifikasi resiko yang mungkin

terjadi dalam suatu aktivitas usaha.
• Identifikasi resiko secara akurat dan komplet
sangatlah vital dalam manajemen resiko.
• Salah satu aspek penting dalam identifikasi resiko
adalah mendaftar resiko yang mungkin terjadi
sebanyak mungkin.
• Teknik teknik yang dapat digunakan dalam
identifikasi resiko antara lain Brainstorming, Survei,
Wawancara, Informasi historis, Kelompok kerja dll
 Pengukuran Risiko
• Salah satu teknik mengukur adalah
membuat matriks dengan sumbu
mendatar adalah kemungkinan terjadinya
risiko, dan sumbu vertikal adalah tingkat
dampak dari risiko tersebut atau besarnya
kerugian yang timbul akibat risiko tersebut
 Contoh Matriks Pengukuran Resiko (1)

If you are listening to the live webinar

Resiko Dampak : akibat
Resiko Kritikal
Kontingensi terjadinya resiko,
biasanya dalam ukuran
nilai uang
Dampak

Please submit questions at any Probabilitas : Besar

kecilnya kemungkinan
Resiko suatu peristiwa itu
Resiko Besar
Kecil/minor time terjadi

Probabilitas
56
 Contoh Matriks Pengukuran
Risiko (2)
• Mengukur resiko dengan membandingkan
dampak dan probabilitas terjadinya resiko

Dampak
Probabilitas
1 2 3 4 5
SANGAT KECIL KECIL SEDANG BESAR SANGAT BESAR

A M H H E E
HAMPIR PASTI

B M M H H E
SANGAT MUNGKIN

C L M H H H
MUNGKIN

D
L M M M H
HAMPI TAK MUNGKIN

E L L L M M
JARANG SEKALI
 PENGELOLAAN RISIKO
Beberapa jenis cara mengelola resiko
• Risk avoidance
Yaitu memutuskan untuk tidak melakukan aktivitas yang mengandung resiko
sama sekali. Dalam memutuskan untuk melakukannya maka harus
dipertimbangkan potensial keuntungan dan potensial kerugian yang dihasilkan
oleh suatu aktivitas
• Risk reduction
Disebut juga risk mitigation yaitu mrpk metode yg mengurangi kemungkinan
terjadinya suatu risiko/pun mengurangi dampak kerusakan yang dihasilkan oleh
suatu risiko
• Risk transfer
Yaitu memindahkan resiko kepada pihak lain, umumnya melalui suatu kontrak
asuransi maupun hedging
• Risk deferral
Dampak suatu resiko tidak selalu konstan. Risk deferral meliputi menunda
aspek suatu proyek hingga saat dimana probabilitas terjadinya resiko tersebut
kecil
• Risk retention
Walaupun risiko tertentu dapat dihilangkan dengan cara mengurangi maupun
mentransfernya namun beberapa resiko harus tetap diterima sebagai bagian
penting dari aktivitas
 Penanganan Risiko

HIGH HIGH
PROBABILITY IMPACT RISIKO DIHINDARI/DITRANSFER

LOW HIGH RISIKO DIHINDARI, MITIGASI RISIKO,

PROBABILITY IMPACT CONTINGENCY PLAN

HIGH LOW MITIGASI RISIKO & CONTINGENCY

PROBABILITY IMPACT PLAN

LOW LOW RISIKO DIKURANGI/MENERIMA

PROBABILITY IMPACT EFEK
 Referensi

• Catherine Sandler . The psychological of Leader in Turbulent Times.

Strategic HR Review; May , 2009.
• Keith A. Friede. Human Capital Risk Management. Arthur J. Gallagher
and Co, 2018.
• HRM Risk Management, Auditing and Skills Auditing. Charles Cotter
Ph.D candidate, MBA, B.A (Hons), B.A. 2017
• Sumber sumber lain di dunia maya.

60