PEMERINTAH DAERAH KABUPATEN

TRENGGALEK
RUMAH SAKIT UMUM DAERAH
Dr. SOEDOMO TRENGGALEK

2019

EVALUASI
T.EVALUASI
2015-2017
T. 2015-2017

2018

DOKUMEN
RENCANA BISNIS DAN ANGGARAN
PENCEGAHAN DAN PENGENDALIAN
INFEKSI
TAHUN ANGGARAN 2019

__________________________________________________________________________________________ 1
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
 BAB I
PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Uraikan : Peran strategis Unit Kerja Saudara (Instalasi – Bidang/Bagian)

dalam mewujudkan VISI, MISI RSUD dr. SOEDOMO TRENGGALEK.
Deskripsi – naratifnya bisa menggunakan contoh kalimat/paragraf
seperti dibawah ini, kemudian nama instalasinya (saya beri warna
merah) DIGANTI/Pakai fasilitas “klik Replacement” dengan “Nama
Instalasi Saudara”. Yang perlu disesuaikan lainnya adalah :
1. Jenis Jenis pelayanan disesuaikan jenis pelayanan apa saja yang
menjadi tugas Instalasi/Unit Kerja Saudara;
2. Data sumberdaya (SDM Kes./Non Kes, Peralatan Medik/Non
Medik, Sarana – Prasarana – fasilitas baik untuk pelayanan atau
kegiatan administrasi perkantoran).
3. Data capaian kinerja (lihat Form Data Isian – EXCELL terlampir
klik sheet (dibaris bawah) yang sesuai dengan Instalasi Saudara).
Data terpilah yang diharapkan dalam bentuk TREND (3 tahun)
untuk memudahkan mengidentifikasi “POLA” , atau digunakan
untuk PROYEKSI kinerja pada tahun-tahun mendatang yang
akan direncanakan (misal kinerja tahun 2015-2016-2017 untuk
proyeksi kinerja tahun 2019).
4. Rumusan masalah yang dihadapi dan solusi yang akan
digunakan (penetapan sasaran, strategi yang digunakan, ukuran
hasil/target, kebutuhan sumberdaya) disesuiakan masalah
masing-masing Instalasi/Unit Kerja

Contoh Deskripsi LATAR BELAKANG Pencegahan dan Pengendalian

Infeksi :
RSUD. dr. SOEDOMO TRENGGALEK (selanjutnya disebut
RSUD), adalah RS Kelas C milik Pemda Kabupaten TRENGGALEK dan
telah ditetapkan sebagai Badan Layanan Umum Daerah (selanjutnya
disebut BLUD). Tahun 2017 RSUD sudah dinyatakan lulus akreditasi
dengan predikat paripurna. RSUD sebagai penyelenggara pelayanan
kesehatan rujukan lanjutan dari Fasilitas Pelayanan Kesehatan
tingkat Pertama (selanjutnya disebut FKTP), baik dari Puskesmas di
Trenggalek, Klinik/RS milik swasta maupun pelayanan non rujukan

__________________________________________________________________________________________ 2
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
 terutama penanganan kasus emergensi (medik atau bedah) dari
masyarakat yang melintas di wilayah TRENGGALEK.
Pencegahan dan Pengendalian Infeksi (selanjutnya disebut PPI)
merupakan “Show of Windows” (jendela gambaran/citra) mutu
pelayanan publik bagi RSUD. Mutu Pelayanan kesehatan di RSUD
dr.Soedomo Trenggalek berdasarkan upaya PPI dilihat dari Angka
kejadian Infeksi yang terjadi. Upaya ppi sangat dipengaruhi oleh
ketersediaan sarana prasarana dan kepatuhan petugas dalam
melaksanakan upaya PPI dalam kegiatan sehari-hari. Dengan
didukung pelayanan keperawatan, pelayanan penunjang medik dan
fasilitas alat medik yang lengkap serta kenyamanan, keamanan dan
kemudahan akses pelayanan bagi masyarakat.
Peran PPI dalam mewujudkan Visi, Misi dan tujuan RSUD
sesuai tugas pokok, wewenang dan tanggungjawabnya, meliputi :
1) Menyelenggarakan pelayanan pasien PPI yang bermutu, aman
(patient safety), dan memuaskan (service quality and
satisfaction);
2) Memantau dan mengendalikan kesiapan sarana – prasarana –
peralatan untuk menjamin kesiapan dan kelancaran pelayanan
medik, keperawatan dan administrasi rekam medik;
3) Mengatur, menata, dan memantau sistim antrian pelayanan
yang menjamin ketertiban, keadilan dan kecepatan pelayanan;
4) Mengatur dan memantau pelaksanaan jam buka poliklinik
sesuai yang telah ditetapkan.
5) Memantau kedisiplinan petugas dalam pelaksanaan tugas
sesuai dengan jam dan hari kerja pelayanan PPI;
6) Melaksanakan dan memonitor kegiatan “sensus harian”
pelayanan pasien per poliklinik;
7) Mencatat dan melaporkan jumlah pasien dan jenis tindakan per
poliklinik secara periodik (harian, bulanan).
8) Mencatat dan menyetor pendapatan layanan sesuai tarif
retribusi per jenis layanan di PPI;
9) Memantau pelaksanaan SIMRS (Billing system, e-rekam medik)
per poliklinik;
10) Memantau dan mengukur pelaksanaan SPM dan pengukuran
indikator kinerja PPI sesuai perjanjian kinerja;
11) Melakukan evaluasi kinerja pelayanan dan kinerja keuangan
untuk bahan penyusunan Rencana Kerja Tahunan (RKT)
dan/atau Rencana Bisnis Anggaran (RBA) PPI.

__________________________________________________________________________________________ 3
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
 12) Menyelenggarakan rapat-rapat koordinasi, sinkronisasi/
sinergitas dengan para pemangku kepentingan di PPI.
Jenis jenis pelayanan PPI yang mampu disediakan oleh RSUD,
meliputi :
1. Poli Umum (dilayani oleh Dokter Umum)
2. Poli Gigi Dan Mulut (dilayani oleh dokter gigi dan dokter gigi
spesialis).
3. Poli Spesialis, terdiri dari : (Sesuaikan dengan Bidang Spesialisasi
yang ada di RSUD).
3.1. Poli Spesialis Penyakit Dalam;
3.2. Poli Spesialis Anak;
3.3. Poli Spesialis Obstetri Dan Ginekologi;
3.4. Poli Spesialis Bedah Umum;
3.5. Poli Spesialis THT-KL.
3.6. Poli Spesialis Mata
3.7. Poli Spesialis Kulit Dan Kelamin;
3.8. Poli Spesialis Saraf;
3.9. Poli Spesialis Jiwa;
3.10. Poli Spesialis Jantung;
3.11. Poli Spesialis Paru
3.12. Poli Spesialis Bedah Saraf;
3.13. Poli Spesialis Orthopaedi Dan Traumatologi;
3.14. Poli Spesialis Urologi.

Organisasi PPI merupakan bentuk organisasi matriks, dimana

semua unsur profesi yang bekerja melaksanakan tugas profesinya di
PPI akan menugaskan staf fungsionalnya untuk melapor kepada
Kepala PPI dan wajib tunduk dengan tata tertib pelaksanaan tugas
sesuai yang telah ditetapkan di PPI. Secara grafis gambaran struktur
organisasi PPI sebagai berikut :

__________________________________________________________________________________________ 4
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
 Gambar 1.1. Struktur Organisasi Fungsional PPI
Berdasarkan organisasi matriks tersebut dalam mewujudkan
tugas dan tanggungjawab yang dibebankan dan harus dilaksanakan
oleh Kepala PPI sangat strategis (sebagai Strategic Business Unit).
Dalam pengembangan “Produk Layanan” misalnya (Produk Baru atau
peningkatan Kapasitas), membutuhkan dukungan SMF, Wadir-Wadir
beserta jajarannya dan staf fungsional lainnya untuk pemenuhan
sumberdaya RS yang dibutuhkan (SDM, Alat, BMHP, Sistem) serta
analisis pasar dan pemasarannya. Kepala PPI harus melakukan
koordinasi (melalui rapat koordinasi, atau mengajukan usulan
tertulis).
Permasalahan umum yang dihadapi oleh PPI dalam
menghadapi peluang pasar yang masih terbuka dan persaingan RS,
antara lain :
1) Jumlah tenaga dokter spesialis yang kurang dalam memenuhi
kebutuhan pelayanan BPJS RS Kelas C dan pengembangan
pelayanan poli eksekutif.
2) Kurangnya Pemahaman kendali mutu dan kendali biaya serta
tatakelola pelayanan pasien BPJS.
3) Kedisiplinan dan komitmen dalam ketepatan jam buka pelayanan
masih perlu ditingkatkan.
4) Kurangnya peralatan medik sesuai RS Kelas C, antara lain EEG
akibatnya pasien “terpaksa dirujuk”.
5) Di Era BPJS persaingan mutu pelayanan sangat dinamis, perlu
perubahan paradigma baru dalam tatakelola klinik yang efektif.

__________________________________________________________________________________________ 5
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
 B. MAKSUD DAN TUJUAN.
B.1. MAKSUD.
Penyusunan RKT/RBA Tahun 2019 dimaksudkan sebagai
upaya PPI dalam menjabarkan (cascading) RSB RSUD Tahun
2015-2019 dalam perencanaan tahun ketiga sesuai tugas dan
wewenangnya dalam melaksanakan fungsi pelayanan,
pendidikan dan penelitian yang efektif, efisien, produktif,
akuntabel dan transparan.
B.2. TUJUAN
B.2.1. TUJUAN UMUM.
Terwujudnya sistem perencanaan unit kerja (Instalasi)
berbasis data dan fakta (evidance based) dalam
penyelesaian masalah pelayanan, pendidikaan dan
penelitian di PPI secara lebih komprehensif, efektif, efisien,
produktif, akuntabel dan transparan.

B.2.2. TUJUAN KHUSUS.

Dengan adanya RKT/RBA PPI Tahun 2019 ini diharapkan :
1) Terlaksananya sistem perencanaan yang lebih
terstruktur, komprehensif dan tepat sasaran sesuai
dengan masalah yang dihadapi PPI berbasis data
hasil evaluasi capaian kinerja tahun sebelumnya;
2) Terpenuhinya standar kebutuhan sumberdaya RS di
PPI untuk menjamin keberlangsungan penyelenggara
-an pelayanan yang bermutu, aman (patien safety),
terjangkau dan memuaskan;
3) Sebagai dasar bagi direktur untuk melakukan
penetapan kinerja, dan pengukuran kinerja di PPI
yang dituangkan dalam “Perjanjian Kinerja” dan
penetapan sasaran kinerja pegawai (SKP) serta
pengukurannya di PPI.
4) Sebagai dasar untuk penyusunan Laporan Kinerja
(LAKIP) dan Evaluasi Kinerja PPI sebagai bagian
integral dari kinerja RSUD.

B. LANDASAN HUKUM.
1. Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan
Negara;

__________________________________________________________________________________________ 6
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
 2. Undang – Undang Nomor 1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan
Negara;
3. Undang-Undang Nomor 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan Dan
Pertanggungjawaban Keuangan Negara;
4. Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem
Perencanaan Pembangunan Nasional;
5. Undang-Undang Nomor 33 Tahun 2004 tentang Perimbangan Keuangan
antara Pusat dan Daerah;
6. Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan
Jangka Panjang Nasional;
7. Undang Undang Nomor 14 Tahun 2008 tentang Keterbukaan Informasi
Publik;
8. Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2009 tentang Pelayanan Publik;
9. Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan;
10. Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit;
11. Undang-Undang Nomor 23 Tahun 2014 tentang Pemerintah
Daerah dan terakhir diubah dengan Undang Undang Nomor
Nomor 9 Tahun 2015 tentang Perubahan Kedua Atas Undang
Undang Nomor 23 Tahun 2014 Tentang Pemerintah Daerah;
12. Undang Undang Nomor 36 Tahun 2014 tentang Tenaga
Kesehatan;
13. Undang Undang Nomor 38 Tahun 2014 tentang Keperawatan;
14. Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan
Keuangan Badan Layanan Umum sebagaimana diubah dengan
Peraturan Pemerintah Nomor 74 Tahun 2012 tentang Perubahan
Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 tentang Pedoman
Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum;
15. Peraturan Pemerintah Nomor 58 Tahun 2005 tentang Pengelolaan
Keuangan Daerah;
16. Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2006 tentang Laporan
Keuangan dan Kinerja Instansi Pemerintah;
17. Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2008 tentang Tahapan,
Tata Cara Penyusunan, Pengendalian dan Evaluasi Pelaksanaan
Rencana Pembangunan Daerah;
18. Peraturan Pemerintah Nomor 71 Tahun 2010 tentang Sistem
Akuntansi Pemerintah;
19. Peraturan Pemerintah Nomor 50 Tahun 2012 tentang Sistem
Manajemen Kesehatan Dan Keselamatan Kerja;
20. Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2014 tentang Sistem
Informasi Kesehatan;
21. Peraturan Pemerintah Nomor 61 Tahun 2014 Tentang Kesehatan
Reproduksi;
22. Peraturan Pemerintah Nomor 66 Tahun 2014 tentang Kesehatan
Lingkungan;

__________________________________________________________________________________________ 7
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
 23. Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun 2014 tentang
Pengelolaan Limbah Bahan Berbahaya dan Beracun;
24. Peraturan Presiden Nomor 72 Tahun 2012 tentang Sistem
Kesehatan Nasional;
25. Peraturan Presiden Nomor 12 Tahun 2013 tentang Jaminan
Kesehatan sebagaimana telah diubah terakhir dengan Peraturan
Presiden Nomor 28 Tahun 2016;
26. Peraturan Presiden Nomor 29 Tahun 2014 tentang Sistem
Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah;
27. Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 13 Tahun 2006 tentang
Pedoman Pengelolaan Keuangan Daerah sebagaimana telah
diubah dengan Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 21 tahun
2011;
28. Peraturan Menteri Dalam negeri Nomor 61 Tahun 2007 tentang
Pedoman Teknis Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum
Daerah;
29. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 001 Tahun 2012 tentang
Sistem Rujukan Pelayanan Kesehatan Perorangan
30. Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 54 Tahun 2010 tentang
Pelaksanaan Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2008 tentang
Tahapan, Tata Cara Penyusunan, Pengendalian, dan Evaluasi
Pelaksanaan Rencana Pembangunan Daerah;
31. Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 64 Tahun 2013 tentang
Penerapan Standar Akuntansi Pemerintahan Berbasis Akrual
Pada Pemerintah Daerah;
32. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 71 Tahun 2013 tentang
Pelayanan Kesehatan Pada Jaminan Kesehatan Nasional
sebagaimana telah diubah terakhir dengan Peraturan Menteri
Kesehatan Nomor 99 Tahun 2015;
33. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 28 Tahun 2014 Tentang
Pedoman Pelaksanaan Program Jaminan Kesehatan Nasional;
34. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Dan
Reformasi Birokrasi Nomor 53 Tahun 2014 Tentang Petunjuk
Teknis Perjanjian Kinerja, Pelaporan Kinerja Dan Tata Cara Reviu
Atas Laporan Kinerja Instansi Pemerintah;
35. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Dan
Reformasi Birokrasi Nomor 1 Tahun 2015 Tentang Pedoman
Evaluasi Atas Implementasi Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi
Pemerintah;
36. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Dan
Reformasi Birokrasi Nomor 12 Tahun 2015 Tentang Pedoman
Evaluasi Atas Implementasi Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi
Pemerintah;
37. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 11 Tahun 2016 tentang
Pelayanan PPI Eksekutif di Rumah Sakit;

__________________________________________________________________________________________ 8
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
 38. Peraturan Daerah Kabupaten TRENGGALEK Nomor 14 Tahun
2016 tentang Pembentukan Dan Susunan Perangkat Daerah;
39. Peraturan Bupati TRENGGALEK Nomor 16 Tahun 2013 Tentang
Uraian Tugas dan Fungsi Jabatan Struktural RSUD. dr.
SOEDOMO;

C. SISTEMATIKA PENULISAN.
Sistematika penulisan RKT/RBA Instalasi/Unit Kerja di lingkungan
RSUD dr. SOEDOMO sebagai berikut :
Ringkasan Eksekutif
Kata Pengantar
Daftar Isi
Daftar Tabel
Daftar Gambar.
BAB I PENDAHULUAN
BAB II RENCANA STRATEGIS BISNIS (RSB) 2015-2019
BAB III EVALUASI KINERJA TAHUN 2016-2017
BAB IV RENCANA KINERJA TAHUNAN (RKT/RBA) TAHUN 2019
BAB V KESIMPULAN DAN PENUTUP
Lampiran - Lampiran

__________________________________________________________________________________________ 9
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
 BAB II
RENCANA STRATEGIS BISNIS (RSB)
RSUD.dr. SOEDOMO TRENGGALEK 2015-2019

Rencana Strategis Bisnis (selanjutnya disebut RSB) merupakan arah

dan pedoman/panduan bagi seluruh Instalasi – Bidang – Bagian dan Unit
Kerja dalam menyusun Rencana Kerja Tahunan (disebut RKT) sebagai
penjabaran visi, misi, tujuan dan sasaran strategis RSUD 5 (lima) tahun
kedepan (Tahun 2015-2019) di tingkat Instalasi, Bidang-Bagian, Unit Kerja
berdasarkan tugas pokok, wewenang dan tanggungjawabnya.

Dengan menyusun RKT di Tingkat Instalasi, Bidang-Bagian, Unit

Kerja tersebut, maka akan tergambar hubungan peran integratif yang
terukur dalam pencapaian sasaran strategis RSUD melalui kontribusi dan
peran Instalasi, Bidang-Bagian, Unit Kerja. Oleh sebab itu penetapan
sasaran kinerja tahunan wajib dirumuskan setiap tahun dan ditetapkan
berdasarkan atas perjanjian kinerja. Penetapan kinerja yang selanjutnya PK
adalah tekad dan janji rencana kinerja tahunan yang akan dicapai antara
Direktur dengan Bupati, Antara Direktur dengan Kepala Bidang atau Kepala
Bagian dan antara Kepala Seksi dengan Kepala Bidang atau antara Kepala
Sub Bagian dengan Kepala Bagian yang bersangkutan dan antara karyawan
(staf pelaksana) dengan Kepala Seksi atau Kepala Sub Bagian serta Direktur
dengan Kepala Instalasi di lingkup RSUD. yang menerima
amanah/tanggungjawab/kinerja dengan pihak yang memberikan
amanah/tanggungjawab/kinerja. Berdasarkan Sistem Akuntalibilitas
Kinerja Instansi Pemerintah (selanjutnya disebut SAKIP) PK yang telah
disepakati dituangkan dalam perjanjian kinerja sebagai dasar untuk
melakukan penilaian dan evaluasi capaian PK yang merupakan sasaran
kinerja yang akan diukur setiap tahunnya.

Berikut ini merupakan RSB RSUD dr. SOEDOMO Tahun 2016 – 2021
yang wajib dijabarkan kedalam RKT/RBA dan PK Pencegahan dan
Pengendalian Infeksi Tahun 2019, sebagai berikut :

A. VISI, MISI, TUJUAN DAN NILAI DASAR ORGANISASI.

A.1. VISI RSUD.  PERLU DISKUSI DENGAN DIREKTUR
“Menjadi Rumah Sakit Berstandar Nasional Pilihan
Masyarakat”.
Penjelasan Visi :

__________________________________________________________________________________________ 10
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
 Peran konstribusi PPI untuk mewujudkan VISI RSUD adalah
terlaksananya visi RSUD tersebut, dengan indikator-indikator hasil
sebagai berikut (sebagai sasaran strategis) :
1) Tersedianya Pedoman Praktik Klinik setiap SMF di
Polispesialis.
2) Tersedianya Standar Peralatan Medik Per Poliklinik di PPI
3) Meningkatnya angka “pasien rujukan masuk” dari FKTP/RS
Lain; (dan didukung data jenis kasus rujukan masuk).
4) Menurunkan angka “pasien rujukan keluar” dari RSUD ke
RSUD Kelas B atau RSUD Kelas C yang lebih mampu (dan
didukung data jenis kasus yang dirujuk).
5) Hasil pengkuran IKM dan IKK di PPI tercapai sesuai target
IKM (85%) dan IKK (70%).
6) Jumlah tenaga profesi yang dilatih/tahun sesuai TNA
(Training Need Assessment) atau standar dalam SPM
maupun kebutuhan peningkatan mutu pelayanan di PPI.
7) Indikator Keselamatan pasien sesuai SPM (jika lebih dari 1
indikator pilih salah satu yang paling sensitif).
A.2. MISI RSUD.
Sebagai pondasi dalam menetapkan prioritas solusi, strategi,
rencana, program, dan kegiatan yang akan dilaksanakan RSUD
pada tahun 2016 – 2021 telah ditetapkan Misi RSUD, sebagai
berikut :
1. Mewujudkan Kualitas pelayanan Paripurna yang
Prima dengan mengutamakan keselamatan dan
kepuasan pasien.
Penjelasan Misi Ke-1 :
???
Peran kontribusi PPI dalam mewujudkan MISI – 1 adalah
terlaksananya ukuran hasil dengan indikator kinerja sebagai
berikut :
1) Terlaksananya jenis jenis pelayanan yang belum mampu
disediakan berdasarkan angka kasus 10 penyakit terbanyak
rujukan keluar RSUD; Sasaran : 1 (satu) Jenis Pelayanan
(Produk Layanan) Baru/tahun per Poli Spesialis.
2) Tingkat kepatuhan provider (medis, keperawatan, rekam
medis) dalam menjalankan SPO masing-masing (lihat
variabel IKK); Sasaran : Tingkat Kepatuhan minimal 70%.
3) Lulus Akreditasi RS (Konstribusi capaian PPI per Standar);

__________________________________________________________________________________________ 11
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
 Sasaran : Tidak ada temuan mayor di PPI.
4) Menurunnya angka kegagalan klaim BPJS akibat tidak
lengkapnya berkas pasien per Poli Klinik dan penunjang.
Sasaran : Tingkat kelengkapan klaim pasien PPI dari
Polispesialis tercapai 95%.

2. Mewujudkan tata kelola rumah sakit yang

profesional akuntabel dan transparan.

Penjelasan Misi Ke-2 :

????
Peran kontribusi PPI dalam mewujudkan MISI – 2 adalah
terlaksananya ukuran hasil dengan indikator kinerja sebagai
berikut :
1) Sasaran : Jumlah tenaga profesi di PPI 80% mengikuti Diklat
Fungsional/ diklat teknis setiap tahunnya;
2) Sasaran : Diklat manajemen pengelolaan Instalasi minimal
1 (satu) kali/tahun bagi Kepala PPI, Koordinator perawat,
dan Staf Administrasi Keuangan;
3) Sasaran : IKK di PPI tercapai sesuai target (70%) untuk
variabel “remunerasi”. “ketersediaan APD”, “Ketersediaan
Peralatan Kerja sesuai standar”, dan “Pengembangan karier”.
4) Sasaran : Ada kajian TNA di PPI.

A.3. TUJUAN RSUD.dr. SOEDOMO TRENGGALEK.

Tujuan jangka menengah yang ingin diwujudkan oleh RSUD, meliputi

???? (Prinsip dalam perencanaan strategis 1 MISI 1 TUJUAN.

Peran kontribusi PPI dalam mewujudkan tujuan RSUD adalah

dengan terlaksananya
a. peningkatan mutu dan akses pelayanan kesehatan dan
penunjang kesehatan di setiap poliklinik. Sasaran : SGR
5%/Tahun, IKM PPI 75%/Tahun.
b. peningkatan jumlah, jenis dan kompetensi tenaga kesehatan
(medis, keperawatan) dan tenaga administrasi – keuangan;
Sasaran : Pertumbuhan jumlah SDM di PPI 1%/Tahun;
c. Pemenuhan standar kebutuhan peralatan (medik), sarana
dan prasarana pelayanan disetiap poliklinik. Sasaran : Usulan

__________________________________________________________________________________________ 12
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
 kebutuhan alat medik/kesehatan terpenuhi 90% setiap tahun
anggaran realisasinya
d. Pedoman klinik/SMF dan SPO per Polispesialis yang ada.
Sasaran : Ada Pedoman Praktik Klinik per SMF di masing –
masing Poli Spesialis.

A.5. NILAI DASAR.

Nilai nilai dasar merupakan landasan atau pondasi nilai yang
diyakini oleh seluruh pemangku kepentingan di RSUD Dr
SOEDOMO TRENGGALEK dalam melaksanakan misi dan
mewujudkan Visi, Tujuan, dan sasaran strategis.
(1) Kesederhanaan
Penjelasan :

Peran PPI : mewujudkan alur pelayanan yang mudah.

Indkator : IKM Variabel “Kemudahan memperoleh
pelayanan tercapai 85%”
(2) Keterbukaan
Penjelasan :

Peran PPI : memberikan penjelasan dan informasi yang

dibutuhkan oleh Pasien/kastemer di setiap Poliklinik
spesialis. Indikator kinerja IKM Variabel “Dokter/Perawat
memberi penejelasan tentang pelayanan yang diberikan
terccapai 85%.

(3) Kecepatan dan Ketepatan

Penjelasan :

Peran PPI : melakukan pengukuran respontime pelayanan

di Poli sesuai SPM. Indikator kinerja : Tercapai 75%
MOTO RSUD dr. Soedomo :

“Kesembuhan dan kepuasan anda kepedulian kami”

Strategi yang mendukung kebijakan pertumbuhan yang

agresif untuk menjaga keberlangsungan dan perkembangan
rumah sakit yaitu :

__________________________________________________________________________________________ 13
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
 a. Peningkatan kemandirian keuangan rumah sakit.
b. Peningkatan kualitas pelayanan dan manajemen.
c. Peningkatan pemanfaatan sarana dan prasarana rumah
sakit yang semakin efisien, yang terlihat dari
perkembangan BOR, BTO & TOI yang baik.
d. Peningkatan jalinan kerjasama dengan Pihak Ketiga

B. SASARAN STRATEGIS RSUD.

1 Meningkanya kelas RS;
2 Optimalisasi SIMRS berbasis IT;
3 Meningkatnya kemandirian keuangan RS;
4 Terwujudnya laporan keuangan dan alporan akuntabilitas
publik sesuai ketentuan;
5 Tersedianya produk layanan berbasis standar mutu yang
berorientasi pada pemberdayaan dan kepuasan karyawan.
6 Terselenggaranya pelayanan berbasis standar mutu yang
terjangkau oleh seluruh lapisan masyarakat;
7 Terselenggaranya produk layanan berbasis standar mutu
dengan pendekatan kepuasan pelanggan (masyarakat);.
8 Meningkatnya cakupan pelayanan pasien;
9 Meningkatnya kualitas dan kuantitas sarana dan prasarana;
10 Meningkatnya kualitas dan kuantitas SDM

Sasaran Strategis RSUD di PPI :

a. Hasil pengukuran IKK di PPI :
o variabel pengembangan karier 75%,
o variabel remunerasi tercapai 65%,
b. Hasil pengukuran IKM di PPI :
o IKM Agregat di PPI tercapai : 75%/Tahun.
o Variavel keadilan dalam memperoleh pelayanan
tercapai 80%.
o Variavel ketrampilan/kemampuan petugas tercapai
80%.
o variabel kesopanan petugas tercapai 80%.

__________________________________________________________________________________________ 14
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
 c. Sasaran peningkatan kepasitas dan kapabilitas SDM PPI :
 Pertumbuhan jumlah SDM di PPI 1%/Tahun.
 Jumlah tenaga profesi 80% mengikuti Diklat
Fungsional/diklat teknis setiap tahunnya.
 Diklat manajemen pengelolaan Instalasi minimal 1
(satu) kali/tahun bagi Kepala PPI, Koordinator
perawat, dan Staf Administrasi Keuangan;
 Standar Input SPM unsur SDM Kesehatan sesuai
Kelas C tercapai 90%.
 Para pengelola PPI mengikuti Diklat Tatakelola
Keuangan dan diklat perencanaan Instalasi setiap
tahunnya sesuai target yang ditetapkan.
 Tingkat Partisipasi SDM PPI dalam kegiatan TIM
KERJA yang diselenggarakan RSUD tercapai 60%.
 Tingkat Partisipasi SDM PPI dalam kegiatan
keagamaan yang diselenggarakan RSUD tercapai
60%.
d. Sasaran Pemenuhan Standar Input SPM PPI peralatan
medik, meliputi :
o Usulan kebutuhan alat medik/kesehatan terpenuhi
90% setiap tahun anggaran realisasinya;
o Terpenuhinya anggaran pemeliharaan dan kalibrasi
peralatan medik di PPI
e. Sasaran Kinerja Keuangan, meliputi :
o Pertumbuhan Pendapatan Layanan di PPI tumbuh
setiap tahunnya sesuai target finansial yang
ditetapkan dalam PK (SGR 5%/Tahun);
o Tingkat kemandiarian (CRR) pembiayaan di PPI
tercapai 105%.
o Tingkat kelengkapan klaim pasien Penjaminan PPI
dari Polispesialis tercapai 99%.
o Pengendalian mutu pelayanan pasien BPJS PPI di PPI
tercapai 90%/tahun dan pengendalian biaya tercapai
85%/tahun
o pengendalian biaya tercapai 85%/tahun;
f. Sasaran Mutu Pelayaan Dan Tatakelola di PPI, meliputi :
o Ada Pedoman Praktik Klinik per SMF di masing –
masing Poli Spesialis.
o Pengendalian mutu pelayanan pasien BPJS PPI di PPI
tercapai 90%/tahun.

__________________________________________________________________________________________ 15
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
 o Hasil Audit oleh SPI, Inspektorat dan/atau BPK tidak
ada temuan pelanggaran peraturan perundangan /
kebijakan yang berlaku di PPI.
Peran konstribusi PPI dalam mewujudkan sasaran strategis RSUD
adalah mewujudkan dan melaksanakan :
1) Usulan Diklat tehnis, diklat fungsi dan/atau diklat manajemen
SDM di PPI dapat direalisasikan 80%/tahun.
2) Pertumbuhan kunjungan pasien baru (tingkat akuisisi
pelanggan) tercapai 65%. Jumlah cakupan pelayanan penduduk
miskin (PBI/ KIS, SKTM-SPM, BPJS Mandiri Kelas III) tercapai
70%/tahun.
3) SGR Pendapatan di PPI meningkat 5%/Tahun. CRR tercapai
105%/tahun.
4) IKM di PPI tercapai 85% (amat baik) pada Tahun 2021 dan
Indeks Kepuasan Karyawan (IKK) tercapai 70% (baik).
5) Pertumbuhan SDM di PPI tercapai 1% termasuk penggantian
SDM yang purna tugas (replacement).
6) Terpenuhinya Standar input SPM di PPI minimal 85%.
7) Terwujudnya lingkungan hijau (green hospital) di PPI, dan
penghematan energi tercapai 5%/tahun.
8) Pengendalian mutu pelayanan di PPI meliputi : (a) pengurangan
pemeriksaan penunjang medik yan tidak perlu; (b) penggunakan
obat sesuai formularium/Generik 95%; (c) penurunan biaya
listrik di PPI. Pengendalian biaya melalui : (a) penurunan
kegagalan klaim pasien BPJS di PPI; (b) penghematan biaya
listrik/tahun 5%.
9) Pelaporan kinerja, evaluasi kinerja dan penyusunan perencanaan
PPI tepat waktu sesuai jadwal yang ditetapkan oleh RSUD.
10) Capaian IKK di PPI tercapai 70%, terdiri dari capaian variabel
sistem karier, remunerasi, pengembangan tim kerja tercapai
masing-masing 72%.
11) Ada hasil perhitungan Unit cost per jenis layanan di PPI.
12) Angaran biaya pemeliharaan dan kalibrasi peralatan di PPI
tercapai 90% dari kebutuhan (usulan).
13) Tidak pernah terjadi stock-out BMHP (zerro tolerance) di setiap
Poli Spesialis.

C. KEBIJAKAN DASAR.

__________________________________________________________________________________________ 16
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
 Untuk efektivitas organisasi dengan strategi utama perbaikan internal
RS dan didukung strategi pengembangan (ofensif) pada tahun ketiga,
maka kebijakan dasar sebagai landasan utama dalam mewujudkan
Visi, Misi, dan Tujuan RSUD dr. SOEDOMO Kabupaten
TRENGGALEK ditetapkan kebijakan dasar sebagai berikut :
1. Perbaikan mutu pelayanan .
2. Perbaikan manajemen (SDM RS) internal.
3. Penataan kelembagaan (sytuktur dan sistem);
4. Pemantapan Nilai dasar menjadi budaya organisasi;
5. Penataan sistem akuntansi keuangan;
6. Pengendalian biaya dan struktur biaya;
7. Perbaikan manajemen logistik medik dan non medik;
8. Pengembangan jejaring strategis.
9. Peningkatan kualitas manajerial dan tatakelola RS yang
baik, melalui pengembangan Sistem Informasi RS (SIRS).
10. Penataan kelembagaan, system evaluasi, dan
pengendalian manajemen (pengendalian mutu,
pengendalian biaya).
Kebijakan dasar sebagai landasan operasionalisasi penyusunan skala
prioritas penetapan kegiatan dan anggaran yang memberi nilai
tambah pada terlaksananya kebijakan dasar tersebut. Dalam
penyusunan RKT dan RBA Tahun 2019 di PPI difokuskan pada
pelaksanaan kebijakan dasar tersebut sesuai Arah kebijakan umum
dan anggaran (KUA-PPAS) yang ditetapkan oleh Direktur.

D. STRATEGI UTAMA.
Dari hasil SWOT terhadap keempat Misi RSUD Dr SOEDOMO diatas oleh
Tim Renstra/RSB, diperoleh posisi organisasi sebagaimana gambar berikut :

KEKUATAN
Strategi Ofensif
27

K.III K.I
17
LEMAHAN

PELUANG
KE

K.K.IVIV K.II

__________________________________________________________________________________________ 17
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
 ANCAMAN

Gambar 4.1.: Posisi Organisasi RSUD dr. SOEDOMO Pada Kuadran IV

Strategi utama (Grand Strategy) berdasarkan posisi organisasi yang

telah disepakati oleh pimpinan dan tim penyusunan RENSTRA RSUD dr
Soedomo adalah : Ofensive Strategy. Pada posisi organisasi seperti
diatas pilihan strategi yang sesuai adalah mendukung strategi ofensif.
Tim Renstra RSUD dr SOEDOMO menilai bahwa dalam melaksanakan 2
(dua) MISI RSUD dr SOEDOMO, masih ada kelemahan dalam
menghadapi ancaman persaingan pengelolaan RS. Dalam mewujudkan
Visi RSUD Dr Soedomo, yaitu : Menjadi Rumah Sakit Berstandar
Nasional Pilihan Masyarakat maupun kedua misi yag telah
ditetapkan. Para tim Renstra/RSB sepakat untuk lebih fokus pada
mengoptimalkan kemampuan RSUD (kekuatan) dengan memanfatkan
setiap peluang dan pengembangan pelayanan unggulan sebagai Pusat
Pelayanan yang paling prioritas dan dibutuhkan oleh masyarakat
Kabupaten Trengalek. .

E. STRARTEGI FUNGSIONAL DALAM MENJABARKAN RSB DI PPI

Untuk mewujudkan tujuan dan sasaran strategis RSB RSUD perlu
dijabarkan dalam strategi fungsional (agar berfungsi) menggunakan
alat manajemen Balanced Score Card, maka obyective (Sasaran) harus
spesifik, terukur, dapat dilaksanakan sesuai tugas dan wewenang PPI
dengan target yang realistis. Initiative (inisiatif) dalam bentuk aktivitas
manajemen (Program-Kegiatan), sebagai berikut :
1. PERSPEKTIF KEUANGAN
Sasaran strategis yang akan dicapai PPI dalam perspektif
keuangan adalah :
a. meningkatnya pendapatan layanan di PPI (SGR) sebesar
5%/Tahun, seiring dengan peningkatan kapasitas pelayanan
dan adanya dokter spesialis baru (pengembangan produk).
Obyective : Kemampuan PPI dalam menghasilkan pendapatan layanan
yang meningkat dari tahun ketahun dan menggambarkan
adanya pertumbuhan (Sales Growth Rate).
Measure : (Pendapatan Layanan tahun ke-n dikurangi pendapatan
layanan tahun ke n -1) dibagi Pendapatan Layanan Tahun ke
n-1 dikalikan 100%.
Target : SGR PPI 5 % Tahun
Initiatives :  Perbaikan dan pengendalian mutu pelayanan.
 Penataan Billing System dan e-RM (SIMRS Terintegrasi).
 Pengendalian biaya operasional

__________________________________________________________________________________________ 18
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
 b. Meningkatnya tingkat kemandirian dalam penyelenggaraan
pelayanan (Cost Recovery Rate/CRR) di PPI,
Obyective : Meningkatkan kemampuan PPI dalam mendanaai biaya
operasional dari pendapatan layanan yang meningkat dari
tahun ketahun dan menggambarkan tingkat kemandirian
sebagai unit penghasil (Revenue center).
Measure : Pendapatan Layanan/tahun dibagi total belanja/tahun
diluar gaji dan belanja modal dikalikan 100%.
Target : CRR di PPI : 103 % / Tahun
Initiatives :  Penghitungan biaya satuan (Unit Cost) tarif PPI.
 Penataan Billing System dan e-RM (SIMRS Terintegrasi).
 Pengendalian biaya operasional

2. PERSPEKTIF KASTEMER.
Kastemer adalah orang, sekelompok orang atau institusi/ lembaga
yang perlu dilayani dengan baik oleh Instalasi, Bidang-Bagian,
Unit Kerja RS. Dengan demikian berdasarkan sudut pandang ini,
kastemer dikelompokkan menjadi (1) Kastemer Eksternal (Pasien,
Masyarakat, Institusi/Lembaga/Badan Hukum), dan (2) Kastemer
Internal (Karyawan). Bagi Unit Kerja (Instalasi, Bidang-Bagian)
mengenal dan memahami karakteristik kastemernya menjadi
sangat penting dan strategis.
Strategi fungsional pada perspektif kastemer di PPI, sebagai
berikut :
2.1. Perspektif Kastemer Eksternal :
a. Meningkatnya jumlah pasien baru yang menggambarkan
tingkat kemampuan akuisisi pelanggan 70% di PPI.
Obyective : Meningkatnya jumlah pasien baru/tahun/Poli Spesialis di
PPI yang menggambarkan kemampuan RSUD dalam meng-
akuisisi pelanggan baru dari pangsa pasar (kompetitor)
Measure : Jumlah Pasien Baru dibagi Total Pasien di Poli Spesialis Ybs
dikalikan 100%.
Target : Pertumbuhan pasien baru per poliklinik 3 %/tahun.
Initiatives :  Membangun aliansi strategis dengan FKTP/RS Klas D/C
 Penambahan Peralatan Medik.

b. Meningkatnya volume (jumlah) Tindakan Medik per Poli

Spesialis.
Obyective : Meningkatnya jumlah output layanan/poli spesialis (TMNO,
TMO) yang menggambarkan tingkat produktivitas RSUD
Measure : Jumlah Output Poliklinik Tahun ke-n dikurangi jumlah
output tahun ke n-1 dibagi jumlah output tahun ke n-1
dikalikan 100%.
Target : SGR Output Layanan (TMNO,TMO)/Poli tercapai 2%/tahun
Initiatives :  Penambahan SDM Medis Sesuai Standar Kebutuhan.
 Penambahan peralatan medis sesuai Standar Kebutuhan
per Poliklinik/atas usulan SMF Ybs.

__________________________________________________________________________________________ 19
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
  Analisis tindakan untuk pasien BPJS – PPI Itindakan apa
yg boleh dan apa yg tidak boleh.

c. Meningkatkan Indeks Kepuasan Masyarakat terhadap

mutu pelayanan di PPI.
Obyective : Meningkatnya IKM Agregat di PPI dan tidak ada unsur
(variabel) yang dinilai capaiannya dibawah 65%
menggambarkan kemampuan RSUD memenuhi janji sesuai
SPM yang telah ditetapkan.
Measure : IKM = (Q1x1) +(Q2x2)+(Q3x3)+(Q4x4) + (Q5x5) Dibagi (Total
Q x 5) dikalikan 100%
Dimana Q adalah jumlah responden yang memilih sesuai
skor (1=sangat kurang,2=kurang, 3=cukup, dst).
Target : IKM Agregat PPI tercapai 75%.
Initiatives :  Perbaikan mutu pelayanan.
 Kepastian jam buka pelayanan.
 Pengukuran IKM Secara periodik.
 Evaluasi capaian indikator SPM PPI.

d. Menurunnya angka rujukan keluar RSUD.

Obyective : Semakin menurunnya angka rujukan keluar menggambar-
kan semakin membaiknya kemampuan RSUD dalam
menangani kasus-kasus yang seharusnya dapat ditangani
(manageable/solveable) oleh RSUD tanpa harus dirujuk.
Measure : Jumlah kassus rujukan tahun ke n dikurangi kasus
rujukan tahun (n-1) dibagi jumlah kaus rujukan thun (n-1)
Target : Menurun 2%/tahun.
Initiatives :  Analisis terhadap kasus-kasus yang dirujuk keluar dari
aspek tingkat keparahan (severity), asal poliklinik yg
merujuk, penyebab/alasan merujuk ke luar RSUD.
 Penambahan SDM Medis Sesuai Standar Kebutuhan.
 Penambahan peralatan medis sesuai Standar Kebutuhan
per Poliklinik/atas usulan SMF Ybs.

e. Meningkatnya jumlah pasien miskin (PBI, BPJS Mandiri,

SKTM/SPM) yang dilayani di PPI.
Obyective : Meningkatnya peran RSUD dalam memenuhi sasaran
strategis dalam RPJMD TRENGGALEK yaitu Meningkatnya
akses pelayanan kes. yang bermutu bagi penduduk miskin
Measure : Jumlah total pasien PBI+PBI-D+Mandiri Klas III + SKTM/
Jamkesmasda DIBAGI Jumlah Penduduk Miskin Kab. Pada
Tahun ke-n dibanding capaian Tahun ke (n-1).
Target : Meningkat 1%/tahun.
Initiatives :  Penataan Data Pasien berdasarkan karakteristik cara
bayar (Penjaminan).
 Pengembangan SIMRS (billing system).

2.2. Perspektif Kastemer Internal :

a. Meningkatnya proporsi Jumlah SDM Kesehatan yang
mengikuti Diklat teknis/fungsi/manajemen .

__________________________________________________________________________________________ 20
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
 Obyective : Meningkatnya jumlah SDM Kes di PPI yang mengikuti
Diklat dan anggaran Diklat dari tahun ke tahun
menggambarkan semakin meningkatnya kompetensi
(kapabilitas) yang pada akhirnya meningkatkan mutu
pelayanan.
Measure : 1) Jumlah SDM Kes yang mengikuti Diklat/tahun
meningkat dibandingkan dengan Tahun Sebelumnya.
2) Realisasi Anggaran Diklat meningkat dibanding tahun
sebelumnya
Target : 1) 1%/tahun
2) 2%/tahun
Initiatives :  Melakukan kajian kebutuhan pelatihan (TNA)
 Meningkatkan anggaran Diklat
 Peningkatan Kapasitas dan Kapabilitas SDM RSUD.
 Peningkatan Kualitas Pembimbing Praktik Klinik (Clinical
Instructor).

b. Meningkatnya Indeks Kepuasan Karyawan (IKK) tercapai 70%.

Obyective : Meningkatnya IKK karyawan PPI menggambarkan
kemampuan RSUD dalam pemberdayaan organisasi, dimana
karyawan adalah penggerak sistem pelayanan kesehatan
Measure : IKK = (Q1x1) +(Q2x2)+(Q3x3)+(Q4x4) + (Q5x5) Dibagi (Total Q
x 5) dikalikan 100%
Dimana Q adalah jumlah responden yang memilih sesuai
skor (1=sangat kurang,2=kurang, 3=cukup, dst).
Target : 70%/tahun.
Initiatives :  Peningkatan kualitas tatakelola PPI.
 Penataan Manajemen RS sesuai Prinsip BLUD (Efektivitas
, efisiensi, produktivitas, akuntabilitas dan transparansi.

c. Terpenuhinya Standar Kebutuhan SDM Medis sesuai

standar input SPM di PPI.
Obyective : Kemampuan RSUD dalam menyediakan minimal 2 (dua)
dokter spesialis per bidang spesialisasi (Poli Spesialis)
Measure : Jumlah Poli Spesialis yang dilayani > 2 DSP dibagi Jumlah
Poli Spesialis yang ada di PPI dikalikan 100%.
Target : 20%
Initiatives :  Penyusunan Standar Kebutuhan SDM Medis dan SDM
Keperawatan
 Penyusunan perencanaan peningkatan kapasitas
pelayanan per Poli Spesialis.

3. PERSPEKTIF PROSES BISNIS.

Strategi fungsional perspektif proses bisnis disusun dan
ditetapkan untuk menjamin proses bisnis utama RS yaitu
pelayanan medis dan pelayanan keperawatan dapat berjalan dan
dikelola dengan baik (good clinical governance). Kepastian dan
ketersediaan sumberdaya RS, meliputi SDM Kesehatan (terutama
tenaga medis), peralatan medik dan non medik, sarana-prasarana
pelayanan, Bahan Medik Habis Pakai (BMHP) dan sistem

__________________________________________________________________________________________ 21
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
 (Pedoman, SPO, Kebijakan) menjadi inti dari strategi fungsional
perpektif proses bisnis, sebagai berikut :
a. Terpenuhinya standar kebutuhan SDM Kesehatan meliputi
Jumlah, Jenis dan kompetensinya.
Obyective : Kemampuan RSUD dalam menyediakan minimal 2 (dua)
dokter spesialis per bidang spesialisasi (Poli Spesialis)
Measure : Jumlah Poli Spesialis yang dilayani > 2 DSP dibagi Jumlah
Poli Spesialis yang ada di PPI dikalikan 100%.
Target : Tingkat Kapasitas Pelayanan Medik/Tahun di PPI : 20%
Initiatives :  Penyusunan Standar Kebutuhan SDM Medis dan SDM
Keperawatan
 Penyusunan perencanaan peningkatan kapasitas
pelayanan per Poli Spesialis.
 Rekruitmen dan kredensialing oleh Komite Medik atau
Komite Keperawatan.

b. Terpenuhinya standar kebutuhan peralatan medik dan

peralatan non medik di PPI meliputi jumlah, jenis dan
spesifikasinya.
Obyective : Kemampuan RSUD dalam menyediakan standar peralatan
medik yang dibutuhkan SMF di Poli Spesialis sesuai
kapasitas pelayanan yang ditetapkan.
Measure : Jumlah Per Jenis dan Spesiafikasi Peralatan Medik yang
ada (eksisting), berfungsi baik dan aman (terkalibrasi) Per
Poli Spesialis dibagi Jumlah, Jenis, Spesifikasi Standar
Peralatan Per Poli Spesialis yang ada di PPI dikalikan 100%.
Target : Tingkat Kapasitas Peralatan Medik di PPI : 80%
Initiatives :  Penyusunan Standar Kebutuhan Peralatan Medis dan
Peralatan Keperawatan Per Poli Spesialis.
 Penyusunan perencanaan peningkatan kapasitas
pelayanan per Poli Spesialis.
 Perencanaan Pemenuhan Kebutuhan Peralatan Medik dan
Peralatan Keperawatan.
 Pemeliharaan dan Kalibrasi Peralatan Medik secara
periodik.

c. Terlaksannya pedoman praktik klinik (PPK), SPO dan tatatertib disiplin kerja.
Obyective : Komitmen para SMF di RSUD dalam menyediakan Pedoman
Praktik Klinik (PPK) di PPI dalam mewujudkan mutu
pelayanan medik.
Measure : Jumlah PPK yang ada dibagi Jumlah Poli Spesialis yang
ada di PPI dikalikan 100%.
Target : Tingkat Kualitas Pelayanan Medik berbasis standar : 100%
Initiatives :  Penyusunan PPK per SMF
 Pengukuran Tingkat Kepatuhan Profesi pada PPK, SPO
(Peer Group Evaluation/360 0 Evaluation).

d. Tersedianya BMHP untuk mendukung kelancaran dan

kapasitas yang direncanakan.
Obyective : Kemampuan RSUD dalam menyediakan BMHP yang

__________________________________________________________________________________________ 22
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
 dibutuhkan untuk menjamin keberlangsungan
penyelenggaraan pelayanan kesehatan yang bermutu dan
aman di Poli Spesialis sesuai kapasitas pelayanan yang
ditetapkan.
Measure : Jumlah frekuensi Kekosongan (Stock Out) BMHP yang
terjadi dalam satu periode (Mingguan atau bulanan) Per Poli
Spesialis dibagi Jumlah Hari Buka Pelayanan Per Poli
Spesialis yang ada di PPI dikalikan 100%.
Target : Tingkat Kelancaran Penyediaan Logistik Medik di PPI : 90%
Initiatives :  Penataan Manajemen Logistik Medik.
 Pengendalian dan monitoring distribusi BMHP per Poli
Spesialis.
 Perencanaan Kebutuhan BMHP per Jenis Pelayanan
(penghitungan Unit Cost Tarif).

4. PERSPEKTIF PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN (P.P.).

Penyusunan strategi fungsional dalam Perpektif PP berfokus pada
upaya peningkatan kapasitas dan kapabilitas SDM RS. Strategi
fungsional yang dipilih/ditetapkan di PPI sebagai berikut :
a. Terselenggaranya kajian kebutuhan pelatihan (TNA) di PPI.
Obyective : Kemampuan RSUD (Bagian TU/Bidang Keperawatan) dalam
menetapkan kebutuhan pelatihan SDM di PPI untuk
menjamin penyelenggaraan pelayanan keperawatan yang
bermutu dan aman di Poli Spesialis.
Measure : Ada Dokumen Kajian TNA Tenaga Keperawatan di Poli
Spesialis dibagi Jumlah Poli Spesialis dikalikan 100%
Target : TNA di PPI : 30%
Initiatives :  Penataan Manajemen SDM Keperawatan.
 Kajian Kebutuhan Pelatihan (Training Need Assessment)
 Penataan Perencanaan Kebutuhan Pelatihan SDM
Keperawatan.

b. Terpenuhinya kebutuhan DIKLAT bagi SDM di PPI.

Obyective : Kemampuan RSUD (Bagian TU) dalam meningkatkan
kompetensi melalui pelatihan SDM di PPI untuk menjamin
penyelenggaraan pelayanan kesehatan yang bermutu dan
aman di Poli Spesialis.
Measure : Jumlah SDM di PPI yang mengikuti pelatihan dibagi
Jumlah SDM di PPI dikalikan 100%
Target : TNA di PPI : 70%
Initiatives :  Penataan Manajemen SDM RSUD.
 Kajian Kebutuhan Pelatihan (Training Need Assessment)
 Penataan Perencanaan Kebutuhan Pelatihan SDM di PPI.

c. Terpenuhinya kesejahteraan pegawai (remunerasi) di PPI.

Obyective : Kemampuan RSUD (Bagian Keuangan) dalam memenuhi
kebutuhan pembagian jasa pelayanan (remunerasi) di PPI
Measure : Hasil IKK diukur dari varibel kesejahteraan (pembagian
remunerasi) dengan rumus : [akumulasi Jumlah Responden
yang menyatakan sangat tidak puas (dikalikan 1) sampai
sangat puas (dikalikan 5)] dibagi (jumlah responen dikalikan

__________________________________________________________________________________________ 23
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
 5) dikalikan 100%
Target : Hasil IKK Variabel Remunerasi di PPI : 60%
Initiatives :  Penataan Sistem Remunerasi.
 Pengukuran IKK (Pemberdayaan organisasi)

d. Terpenuhinya kebutuhan supervisi dan pembinaan dari pimpinan RSUD.

Obyective : Komitmen para pejabat struktural RSUD dalam
melaksankan TUPOKSI “MONEV” dalam melakukan fungsi
pengawasan & pengendalian manajemen (supervisi) untuk
menjamin kegiatan pelayanan yang bermutu dan aman di
Poli Spesialis.
Measure : Hasil IKK diukur dari varibel kegiatan supervisi oleh
Pimpinan RSUD dengan rumus : [akumulasi Jumlah
Responden yang menyatakan sangat tidak puas (dikalikan 1)
sampai sangat puas (dikalikan 5)] dibagi (jumlah responen
dikalikan 5) dikalikan 100%
Target : IKK terhadap kegiatan supervisi pimpinan RS di PPI : 70%
Initiatives :  Optimasisasi Pelaksanaan Tugas Manajerial.
 Peningkatkan komitmen kepemimpinan dalam upaya
peningkatan mutu pelayanan.
 Pengukuran IKK secara periodik.

BAB III
EVALUASI KINERJA PPI TAHUN 2015 - 2017

A. EVALUASI KINERJA PELAYANAN TAHUN 2015 - 2017.

Cara Pengisian :
 Isi/lengkapi data di EXCELL (terlampir – soft copynya)
 Copy tabel dengan cara di block, kemudian pindahkan ke “Word”
Template Penyusunan RKT/RBA ini,
 Berikan analisis/komentar atas capaian kinerja dalam tabel tsb.
Dengan membandingkan Capaian Kinerja Tahun terakhir (2017)
terhadap rerata. Apakah hasilnya meningkat (Positif) atau
menurun (negatif). Jika meningkat kinerjanya sudah bagus,
dengan demikian apakan Instalasi akan ada rencana peningkatan
kapasitas? Jika ya, setiap peningkatan kapasitas pasti
membutuhkan sumberdaya RS (Man, Money, Machine, Material,
Method, dst sesuai jenis pelayanan yang ditingkatkan tsb).
 Jika kinerjanya menurun. Ini menunjukkan “GAP” (sebagai
masalah). Lakukan analisis kemungkinan penyebab masalahnya

__________________________________________________________________________________________ 24
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
 apa? Dari berbagai kemungkinan tersebut tentukan bersama Tim
Unit Kerja Sdr. (dengan metode skoring/kuantitatif) mana
penyebab masalah yang paling mungkin/dominan. Tentukan
Penyebab masalah yang paling prioritas (sasaran/objective) untuk
diselesaikan dengan kegiatan apa (initiative) dan pengukuran
hasilnya (measure & target).

Contoh Hasil Evaluasi Kerja di PPI.

1. Evaluasi Kunjungan Pasien di PPI Per Poli Spesialis berdasarkan

kategori Pasien Baru – Pasien Lama.

DATA PPI BERBEDA,DISESUAIKAN DGN TUPOKSI

Tabel 3.1. Evaluasi Tingkat Akuisisi Dan Loyalitas Pelanggan Per Poli
Spesialis di PPI RSUD dr. SOEDOMO Tahun 2015 – 2017.
Tkt.
JUMLAH PASIEN/KATEGORI/TAHUN Tkt.
N URAIAN POLI Per
O. SPESIALIS TAHUN 2015 TAHUN 2016 TAHUN 2017 TOTAL PASIEN RATA AKUI Tum-
Br. Lm. ∑ Br. Lm. ∑ Br. Lm. ∑ Br. Lm. ∑ RATA SISI buhan
1 PENY. DALAM 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 ANAK 0 0 0 0 0 0 0 0 0
3 OBSGYN 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4 BEDAH 0 0 0 0 0 0 0 0 0
5 THT 0 0 0 0 0 0 0 0 0
6 MATA 0 0 0 0 0 0 0 0 0
7 KULIT-KEL. 0 0 0 0 0 0 0 0 0
8 PENY. SARAF 0 0 0 0 0 0 0 0 0
9 KED. JIWA 0 0 0 0 0 0 0 0 0
10 JANTUNG 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11 PARU 0 0 0 0 0 0 0 0 0
12 ORTHOPEDI 0 0 0 0 0 0 0 0 0
13 UROLOGI 0 0 0 0 0 0 0 0 0
JUMLAH PPI 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tkt. Akuisi 0 0 0 0 0 0
Tkt. Loyalitas 0 0 0 0 0
TINGKAT PERTUMBUHAN KUNJUNGAN (SALES GROWTH RATE) DI PPI 0

Cara Analisis :
1) Tingkat Akuisisi pelanggan : menggambarkan kemampuan Per Poli
Spesialis dalam menambah pelanggan baru dari pangsa pasar
bidang spesialisasi yang sama. Jika SGR-nya menunjukkan adanya
trend meningkat, maka menggambarkan kinerja Polispesialis (PPI)
cukup baik sehingga mendorong pasien baru untuk berobat di Poli
tsb. Jika trend menurun, maka perlu dicari faktor penyebabnya

2) Tingkat Loyalitas menggambarkan “kesetiaan” pasien pada Poli

Spesialis/PPI untuk menjadi pilihan utama jika sakit. Tetapi

__________________________________________________________________________________________ 25
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
 kesimpulan ini tidak sepenuhnya benar jika pasien “terpaksa berobat
di Poli tsb. Karena sistem rujukan yang harus dilalui (pasien BPJS).

3) Tingkat pertumbuhan penjualan (SGR), jika jumlah pasien tahun

terakhir dibandingkan kinerja rata-2, maka dapat dipastikan
pertumbuhan kunjungan positif. Artinya RSUD (Poli/PPI) mengalami
SGR yang meningkat. Peningkatan ini bisa sebagai akibat
penambahan kapasitas (penambahan SDM, Alat, Ruang Pelayanan) ,
perbaikan mutu pelayanan. Jika SGR Menurun, maka harus dicari
faktor penyebabnya. Lihatlah SGR Per Poli Spesialis Jika ada yang
turun DISKUSIKAN dengan Kepala Poli Spesialis dan staf
keperawatan untuk mengidentifikasi faktor2 penyebab penurunan
tsb, (lakukan FGD), petakan dengan “Diagram Tulang Ikan” meliputi :
variabel Man (Petugas & Pasien) – Money (Anggaran operasional-
pemeliharaan, Tarif, pendapatan layanan, volume pelayanan/jumlah
pasien & tindakan medik) – Machine (Alat Medik, Jangmed, Non
Medik) – Material (Obat, BMHP, Reagen, Cetakan, APD ) – Method
(Sistem, Strategi, SPO-Pedoman Praktik Klinik, sistem pengembangan
karier, sistem remunerasi), Market (Persaingan/supplay side,
informasi pasar, Informasi kebutuhan pasar/demand side),
Enviroenment, (Suana/iklim Kerja antara Pimpinan dengan staf,
Kerjasama antar staf profesi, Kebijakan Direktur/Pemilik, keamanan,
kebersihan, kenyamanan tempat kerja/pelayanan, pengelolaan limbah
RS, akses transportasi-jarak).

2. Karakteristik pasien berdasarkan cara bayar (Penjaminan).

Tabel 3.2. Trend Karakteristik Pasien di PPI Berdasarkan Cara Bayar

No. URAIAN KATEGORI PENJAMINAN T.2015 T.2016 T.2017 RATA2 SGR
1 PASIEN UMUM NON PENJAMINAN 0.00
2 PASIEN PENJAMINAN : 0.00 0.00 0.00 0.00
a. BPJS - KESEHATAN (MISKIN - PBI) 0.00
b. BPJS - KESEHATAN MANDIRI 0.00
c. PROGRAM JAMKESMASDA (SKTM,) 0.00
d. ASURANSI SWASTA (KOMERSIAL) 0.00
e. PERJANJIAN KERJASAMA PERUSAHAAN 0.00
JUMLAH TOTAL PASIEN 0.00 0.00 0.00 0.00

Cara Analisis :

1) Cara menghitung pertumbuhan (%-SGR) dengan membandingkan

kinerja tahun terakhir terhadap rata-2. Rumus Proporsi = (Q tahun

__________________________________________________________________________________________ 26
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
 Terakhir dikurangi QRata2) DIBAGI QRata2. Contoh Jika Jumlah pasien
BPJS Tahun 2017 sebanyak 3000, sedangkan Q rata2 pasien BPJS 3
tahun = 2800, maka Persentase capaian SGR-nya = (3000 –
2800)/2800 x 100% = 7,14%/Tahun. Jika pertumbuhannya
meningkat seperti ini apa yang perlu diantisipasi oleh Ka.
PPI/RSUD, misalnya meningkatkan kapasitas (menambah alat,
SDM, sarana) agar tidak terjadi penumpukkan pasien/antrian.
Sebaliknya jika trend MENURUN bagaimana? Lakukan analisis
faktor2 penyebab yang paling potensial apa (FGD) dengan
menetapkan prioritas masalah dan penyebab masalah serta
solusinya yang akan diselesaikan tahun 2019.

2) Di Era Penjaminan, yang perlu diperhatikan tidk hanya

penjaminan BPJS Saja, tapi mohon dianalisis untuk kinerja
pelayanan pasien asuransi komersial karena ini termasuk
potensial. Jika kinerjanya menurun apakah membutuhkan
strategi khusus untuk meningkatkan cakupannya, misal dengan
strategi pemasaran dan analisis pasarnya.

3. Kinerja Pelayanan Masyarakat Miskin di PPI. Data terpilah yang

dibutuhkan adalah penjabaran detail dari Data BPJS Mandiri
berdasarkan kategori kelas III, yaitu Peserta BJPS – PBI/KIS, PBI-
Daerah, BPJS Mandiri Kelas III, dan Peserta penjaminan Program
JAMKESMASD Kabupaten (SKTM).

Tabel 3.3. Jumlah Cakupan Pelayanan Pasien Miskin di PPI.

No. URAIAN KATEGORI KELAS III T.2015 T.2016 T.2017 RATA2 SGR (%)
a. BPJS Mandiri Kelas III 0
b. BPJS - PBI/KIS 0
c. BPJS - PBI Daerah (APBD) 0
d. Program JAMKESDA/SKTM 0
JUMLAH TOTAL PASIEN 0.00 0.00 0.00 0.00

Cara Analisis kinerja :

1) Lakukan penghitungan SGR berdasarkan perbandingan

capaian tahun terakhir terhadap rata-2 (lihat rumus diatas.

2) Jika ada data terpilah per Poliklinik Spesialis akan lebih baik,
karena analisisnya lebih fokus. Format yang digunakan sedikit
berbeda, menjadi seperti tabel dibawah ini

__________________________________________________________________________________________ 27
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
 Tabel 3.4. : Jumlah Cakupan Pelayanan Pasien Miskin Per Poliklinik
No URAIAN POLIKLINIK SPESIALIS RATA-2 JUMLAH PASIEN KELAS 3/POLIKLINIK
BPJS
BPJS BPJS - JAMKESDA
Mandiri TOTAL
- PBI PBI-D (SKTM)
Kls 3
1 PENYAKIT DALAM
2 KESEHATAN ANAK
3 KEBIDANAN DAN KANDUNGAN
4 BEDAH UMUM
5 THT
6 MATA
7 KULIT DAN KELAMIN
8 PENYAKIT SARAF
9 JIWA
10 PENYAKIT JANTUNG
11 PENYAKIT PARU
12 BEDAH ORTHOPAEDI
13 UROLOGI
JUMLAH TOTAL PASIEN
MISKIN/KATEGORI
3) Di Tingkat RSUD (Bagian PROGPEL) mengkompilasi seluruh
capaian pelayanan Pasien MISKIN dari semua Instalasi. Total
Agregat RSUD ini kemudian dihitung proporsinya dari jumlah
penduduk miskin di Kabupaten TRENGGALEK (Data Biro
Statistik).

4. Karakteristik Pelayanan Rujukan Pasien di PPI.

Tabel 3.5. Evaluasi Kinerja Pelayanan Berdasarkan Rujukan.

Asal Pasien Tindak Lanjut Pelayanan
Total
No PENYAKIT DALAM Non Dirawat Dirujuk
Rujukan Pasien Pulang
Rujukan (MRS) Ke luar
1 PENYAKIT DALAM
2 KESEHATAN ANAK
3 OBSTETRI & GINEKOLOGI
4 BEDAH UMUM
5 THT
6 MATA
7 KULIT DAN KELAMIN
8 PENYAKIT SARAF
9 JIWA
10 PENYAKIT JANTUNG
11 PENYAKIT PARU
12 BEDAH ORTHOPAEDI
13 UROLOGI
Total

Cara Analisis Data :

__________________________________________________________________________________________ 28
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
 1) Data rujukan masuk menggambarkan potensi pasien BPJS dari
waktu kewaktu. Sedangkan Rujukan Keluar baik ke RS yang
lebih mampu, mapupun RUJUK BALIK Pasien BPJS (bila perlu
jika ada data terpilih rujukan keluar ini semain baik dan
analisisnya bisa lebih fokus dan tajam.

2) Data Tindak Lanjut MRS (dirawat) bisa digunakan untuk (1)

PREDIKTOR Kebutuhan Perencanaan Kapasitas IRNA (jika
datanya 5 tahun atau lebih bisa ditetapkan POLA-nya). Dan (2)
sebagai kontrol dari Data Pasien IRNA yang berasal dari PPI.
Jika datanya tidak sesuai (tidak match ada beberapa
kemunkinan, antara lain : a) pasien tidak jadi MRS karena
berbagai alasanl (b) Komunikasi antara IRNA dengan POLI
Tidak berjalan normal; (c) Strategi Pemasaran “Cross Selling –
Gain Sharing” belum diterapkan.

3) bahan Evaluasi Capaian VISI RSUD sebagai Pusat Rujukan

5. Kinerja Pelayanan Tindakan Medik Per Poli Spesialis.  Silahkan

Tabel Evaluasi Kinerja di EXCELL terlampir di COPY dan dianalis.
Analisis Kinerja Pelayanan Tindakan Medik di Polispesialis ini untuk
mengetahui apakah ada penurunan atau pertumbuhan pada jenis
tindakan tersebut. Jika ada penurunan dianalisis faktor
penyebabnya. Sebaiknya jika ada pertumbuhan dianalisis apakah
RSUD perlu menambah kapasitas (Nambah alat medik, nambah SDM
atau memperluas ruang pelayanan) agar dapat melayani lebih
banyak lagi (Kenyamanan, Mutu, Respon time, dll).

B. EVALUASI KINERJA KEUANGAN TAHUN 2016 – 2017.

Evaluasi kinerja keuangan diklasifikasikan berdasarkan cara bayar.

Sedangkan pendapatan dari Klaim perlu dipilah berdasarkan tempat
pelayanannya apakah dari POLIKLINIK atau dari IGD. Disisi lain,
pendapatan klaim BPJD PPI merupakan PAKET Diagnostik dan
Pemeriksaan Penunjang (Lab/Radiologi) dan Komponen OBAT, maka
RSUD harusnya mampu memilih kategorial ini jika sudah ada SIMRS (?).
Hal ini penting untuk KEBUTUHAN PENGENDALIAN MUTU dan
PENGENDALIAN BIAYA RS.
Tabel 3.6. Evaluasi Kinerja Keuangan PPI Tahun 2015-2017
Dalam satuan RIBUAN Rupiah

__________________________________________________________________________________________ 29
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
 URAIAN KATEGORI CARA BAYAR PENDAPATAN YAN/TAHUN
No.
PASIEN T.2015 T.2016 T.2017 RATA2
1 PASIEN UMUM NON PENJAMINAN 0.00
2 PASIEN PENJAMINAN : 0.00 0.00 0.00 0.00
a. BPJS - KESEHATAN (MISKIN - PBI)
BPJS – MANDIRI KLAS 3
BPJS – NON KELAS 3
c. PROGRAM JAMKESDA 0.00
d. ASURANSI SWASTA (KOMERSIAL) 0.00
e. PERJANJIAN PERUSAHAAN 0.00
JUMLAH TOTAL PENDATAN 0.00

Cara Analisis Data Kinerja Keuangan (Pendapatan Layanan)

1) Jika Bpk/ibu mempunyai data trend 3 tahun akan lebih baik,

atau minimal 2 tahun anggaran agar dapat diperbandingkan
untuk menilai tingkat pertumbuhannya.

2) Jika bpk/ibu memiliki data jumlah (volume) jenis jenis

tindakan medik(TMNO), dan konsultasi medik, maka total
pendapatan dapat dihitung dengan VOLUME TMNO per Poli x
Tarif TMNO.

3) Dengan mengetahui pertumbuhan pendapatan/tahun, maka

Sub Bagian Keuangan dapat menyusuna PROYEKSI
PENDAPATAN INSTALASI Pada Tahun 2019. Dalam Penetapan
target pendapatan ini perlu disepakati antara Direktur dengan
Kepala Instalasi sebagai PK Tahun 2019.

C. EVALUASI KINERJA MANAJEMEN (PENGELOLAAN SUMBERDAYA).

Instalasi sebagai Unit Kerja yang diberikan kewenangan mengelola
sumberdaya RS (SDM, Sarana-Prasarana, Peralatan, anggaran) harus
melaporkan secara periodik kepada Direktur bagaimana perkembangan
kinerja (hasil), baik dari kondisi, pertumbuhan, produktivitas dan
aktivitas manajerialnnya (efisiensi, efektivitas, akuntabilitas dan
transparansinya).
TAMPILKAN DATA :
 Pertumbuhan SDM di PPI (Per Poli)
 Jumlah dan Kondisi Peralatan Medik/Keperawatan/Kantor
 Kegiatan Rapat/tahun (Lingkup masalah dan solusi)

__________________________________________________________________________________________ 30
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
D. IDENTIFIKASI MASALAH DAN PENYEBAB MASALAH.
Dalam menetapkan Masalah, Penyebab Masalah, Solusi menggunakan
metode kuantitatif (apakah model USG, CARL, atau MCU atau gabungan
sesuai kebutuhan/kesepakatan). Bagaimana caranya ? Lihat File SKALA
PRIORITAS dalam bentuk EXCELL (Terlampir).
Uraikan masalah yang dihadapai berdasarkan hasil analisis masalah
dan penyebab masalah (dalam bentuk List/Daftar Masalah) dari aspek :
1. Masalah Kinerja Pelayanan.
Tabel ... Daftar Masalah Kinerja Pelayanan
Rerata Bobot
SKORING/TOPIK NILAI Rank
No. URAIAN MASALAH Skor Faktor
U S G L
1 kualitas dan kuantitas SDM kurang 4.25 4.63 3.88 3.75 4.125 21.5 88.54 2
2 menurunnya IKM pasien PPI 4.25 4.25 4.25 4.13 4.218 22.0 92.61 1
kunjungnya peralatan medik
3 3.88 3.88 3.63 3.88 3.8125 19.8 75.63 3
diagnostik/terapi
kecenderungan penurunan tindakan
4 3.75 3.75 3.75 3.75 3.75 19.5 73.17 4
medik
5 belum Tersedianya Database yg valid 3.38 3.25 3.25 3.38 3.31 17.2 57.09 5
19.219

Setelah dipilih Prioritas Masalah (misal diatas Menurunnya IKM),

maka lakukan ANALISIS PENYEBAB MASALAH (Jika IKM, lihat
masing-masing variabel yang paling rendah dan akan ditingkatkan).
Lakukan penyusunan Skala Prioritas Penyebab Masalah seperti cara
menentukan prioritas masalah yang akan diseleaikan.

2. Masalah Mutu Pelayanan (IKM, Respontime, Cakupan Tindakan

Medik, dll).

Lakukan penetapan faktor penyebab utama caranya sama seperti

menetapkan prioritas masalah yang akan diselesaikan seperti diatas
(gunakan EXCELL untuk mempermudah).
Setelah disepakati masalah prioritas  Lakukan penyusunan Skala
Prioritas Penyebab Masalah seperti cara menentukan prioritas
masalah yang akan diseleaikan.

3. Masalah Kinerja Keuangan.

Lakukan seperti menetapkan prioritas masalah yang akan

diselesaikan seperti diatas (gunakan EXCELL untuk mempermudah).

__________________________________________________________________________________________ 31
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
 Lakukan penetapan faktor penyebab utama caranya sama seperti
menetapkan prioritas masalah yang akan diselesaikan seperti diatas
(gunakan EXCELL untuk mempermudah).
Setelah disepakati masalah prioritas  Lakukan penyusunan Skala
Prioritas Penyebab Masalah seperti cara menentukan prioritas
masalah yang akan diseleaikan

4. Masalah Kinerja Manajemen.

Lakukan seperti menetapkan prioritas masalah yang akan

diselesaikan seperti diatas (gunakan EXCELL untuk mempermudah).
Lakukan penetapan faktor penyebab utama caranya sama seperti
menetapkan prioritas masalah yang akan diselesaikan seperti diatas
(gunakan EXCELL untuk mempermudah).
Setelah disepakati masalah prioritas  Lakukan penyusunan Skala
Prioritas Penyebab Masalah seperti cara menentukan prioritas
masalah yang akan diseleaikan

E. PRIORITAS SOLUSI.

Setelah selesai menetapkan Skala Prioritas Penyebab Masalah pada

masing masing masalah yang dihadapi Instalasi/Unit Kerja Saudara,
buat “Daftar Prioritas Penyebab Masalah” (bisa lebih dari 1 Penyebab
Masalah). Selanjutnya masing-masing Prioritas Penyebab Masalah
tersebut, lakukan identifikasi aktivitas apa yang bisa dilakukan
(sesuaikan kemampuan/Capability; Tugas dan kewenangan;
ketersediaan sumberdaya Instalasi/RSUD; dan daya ungkit atau tingkat
keberhasilannya, serta dapat diukur). Setiap Penyebab Masalah bisa saja
solusinya lebih dari 1. Selanjutnya Setelah disepakati List SOLUSI 
Lakukan penyusunan Skala Prioritas SOLUSI seperti cara menentukan
prioritas masalah yang akan diseleaikan.

F. ANALISIS KEKUATAN, KELEMAHAN, PELUANG DAN ANCAMAN

(SWOT – ANALYSIS).
Cara untuk melakukan analisis SWOT terhadap SOLUSI yang akan
diselesaikan Tahun 2019, sebagai berikut : (dibawah ini sekedar contoh)

1) KEKUATAN (STRENGTH)

__________________________________________________________________________________________ 32
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
  Setiap Poliklinik dilayani dokter spesialis, ada 13 bidang
spesialisasi didukung peralatan medik diagnostik dan
terapi sesuai standar RS Kelas C.
 Sistem pembayaran secara umum (fee for service) dan
sistem penjaminan (BPJS, Asuransi Komersial, PKS) serta
didukung pembayaran melalui e-money/perbankan.
 Sarana – fasilitas Poliklinik yang nyaman, bersih, dan
representatif.

2) KELEMAHAN (WEAKNESSES)
 Waktu tunggu pelayanan yang dilakukan oleh dokter
spesialis masih lama dikarenakan dokter yang melayani
datangnya belum tepat waktu.
 Kemampuan pengendalian mutu dan pengendalian biaya
masih lemah.
 Kemampuan merancang “Produk Layanan Baru” belum
pernah dilakuan sesuai konsep manajemen produksi.

3) PELUANG BISNIS (OPPORTUNITY).

 Memiliki pelayanan unggulan seperti : Tumbuh Kembang
Anak, Pelayanan General Check Up; Poli Spesialis
Eksekutif.
 Mutu Pelayanan Medik di RSUD Sudah baik dan mampu
bersaing dengan RS Lain di Era JKN (BPJS).
 Kompetitor Kelas RS Rujukan tidak terlalu banyak seperti
di Kota-2 Besar (Surabaya, Malang) terutama RS Privat.

4) ANCAMANAN (THREATH).

 Jumlah dokter spesialis yang kurang sesuai standar

kebutuhan RS Kelas C.
 Peraturan BPJS Kesehatan yang selalu berubah-ubah
secara cepat membutuhkan kemampuan adaptasi dan
penyesuaian yang responsif oleh Manajemen dan Staf
Pelaksana.
 Adanya sistem rujukan on line terkait rujuk baik .

G. FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN (F.K.K.) .

__________________________________________________________________________________________ 33
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
 Uraikan faktor internal dan eksternal Unit Kerja/Instalasi Saudara yang
jika faktor ini terpenuhi/terlaksana, maka akan memenuhi target kinerja
dan keberhasilan Instalasi Saudara.

Contoh :

1) Komitmen Dokter Spesialis untuk pelaksanaan jam buka pelayanan

sesuai kesepakatan bersama;

2) Dukungan sumberdaya yang dibutuhkan untuk meningkatkan mutu

dan akses pelayanan di PPI.

__________________________________________________________________________________________ 34
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
 BAB III
RENCANA BISNIS ANGGARAN TAHUN 2019

A. ASUMSI MAKRO DAN MIKRO EKONOMI.

a. Asumsi Makro Ekonomi
Dalam menyusun RBA PPI RSUD Dr. SOEDOMO TRENGGALEK
Tahun 2019 ini asumsi makro yang diperhitungkan adalah :
Contoh (bisa sebagai rujukan sesuai kebutuhan)
(1) Angka pertumbuhan ekonomi nasional 5,6%/tahun
(2) Angka pertumbuhan Ekonomi Daerah : 5%/Tahun
(3) PDRB TRENGGALEK Non Migas/Kapita Rp.
38,261,791.534 (38,2 Juta). PDRB terkait pengeluaran
jasa kesehtan dan sosial Rp.172,595.80.
(4) Inflasi 1 (satu) digit, dibawah 10%.
(5) Daya Beli Rp. 9.540.000,-/bulan.
(6) IPM (Indeks Pembangunan Manusia) : 66,77
(7) Jumlah Penduduk Miskin Kabuaten TRENGGALEK
202.000 orang, Angka Kemiskinan : 17,78%. Garis
Kemiskinan Rp. 241.000/kapita/bulan.

b. Asumsi Mikro Ekonomi.

(1) Kurs Dollar Rp.14.500,-/1 US$.
(2) Suku Bunga Pinjaman Bank : 10,5%/tahun (Non komersial).
(3) Harga BBM tidak mengalami kenaikan (Tahun Politik)
(4) Harga TDL relatif tidak naik (Tarif Sosial).

B. ISUE ISUE STRATEGIS TAHUN 2019

a. Pengetatan capaian SAKIP terkait sasaran strategis RPJMD 2015-
2019;
b. Perubahan Sistem Pembiayaan Kesehatan kearah ASURANSI
SEMESTA (Tahun Terakhir Total capaian kepesertaan JKN;
c. Perubahan Model Klaim Pelayanan : Case Mix – INA DRG-JATIM DRG
akan terus dilakukan perubahan-perubahan yang berdampak pada
pendapatan layanan RSUD;

__________________________________________________________________________________________ 1
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
 d. Kebijakan Daerah tentang Pengelolaan Keuangan BLUD, khususnya
dalam pembiayaan investasi publik;
e. Berlakunya Permenkes 85 Tahun 2015 tentang Pola Tarif Nasional
Rumah Sakit sebagai penjabaran ketentuan Pasal 49 Undang Undang
Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit akan berdampak pada
perubahan tarif layanan RSUD ;
f. Perubahan kebijakan daerah dan kebijakan nasional membutuhkan
peningkatan kualitas tatakelola RS yang baik (Good Hospital
Management) dan Tatakelola Klinik yang baik (Good Clinical
Governance) sebagai BLUD, memerlukan perubahan MINDSET (Pola
Pikir, Pola Tindak dan Cara Pandang) SDM RSUD;
g. Adanya rencana peningkatan status RSUD dr. SOEDOMO dari RS
Non Pendidikan menjadi RS Pendidikan membutuhkan perubahan
fundamental dan menyeluruh.
h. Paradigma pelayanan berorientasi pasien (patient centered oriented)
terutama keselamatan pasien (patient safety) dan upaya
peningkatan mutu berkelanjutan membutuhkan pembiayaan yang
perlu diperhitungkan dengan cermat (biaya mutu/cost of quality).
i. Perubahan instrumen Akreditasi versi SNARS 2017 edisi 1
membutuhkan pemahaman dan komitmen seluruh pemangku
kepentingan di RSUD untuk menjamin kelulusan akreditasi
paripurna;
j. Reinventing Government membutuhkan reformasi birokrasi (Fokus :
Entrepreunership and stewardship Government) dan perubahan
kelembagaan RSUD sesuai Undang Undang 23 Tahun 2014 dan
Peraturan Pemerintah Nomor 18 Tahun 2016 tentang Perangkat
Daerah dimana RSUD sebagai UPT Dinas Kesehatan. ;
k. Tantangan Globalisasi (Pelayanan RS berstandar Internasional) perlu
inward looking for facing competitive advantage (SDM);
l. Global Warming dan Penyebaran Penyakit Antar Negara terjadi
transisi Epidemiologi/Beban Ganda Penyakit;
m. Keterbatasan Pembiayaan (Subdisi) Pemerintah/Pemerintah Daerah
terkait Tahun Politik (PILLEG, PILPRES) melalui APBN-APBD
mendorong alternatif pembiayaan melalui KSO-ALAT (Kerjasama
Operasional) dan B.O.T (Sarana);
n. Pertumbuhan Industri dan Konsumsi masyarakat akan
memunculkan Penyakit Akibat Kerja, Kecelakaan kerja &
Transportasi dan penyakit degeneratif & Life Style;

__________________________________________________________________________________________ 2
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
 C. SASARAN DAN TARGET KINERJA PPI TAHUN 2019.

SASARAN (objectives) merupakan gambaran hasil atau kinerja yang ingin

diwujudkan/dicapai pada tahun 2019 berdasarkan hasil evaluasi kinerja
3 tahun terakhir (2015-2017). Dari Hasil Evaluasi kinerja tersebut telah
dirumuskan dan ditetapkan PRIORITAS MASALAH yang akan
diselesaikan, PRIORITAS PENYEBAB MASALAH yang telah dipilih
sebagai PRIORITAS SOLUSI (Lihat hasilnya Di BAB II). PRIORITAS
SOLUSI Inilah yang dijabarkan dalam AKTIVITAS ORGANISASI dimana
setiap AKTIVITAS ORGANISASI ini diterjemahkan dalam bahasa
“PROGRAM-KEGIATAN-ANGGARAN”. Sedangkan TARGET merupakan
ukuran hasil dari Aktivitas Organisasi yang menggunakan kriteria
“SPESIFIK – DAPAT DIUKUR – DAPAT DICAPAI – RELEVAN dengan
Masalah yang akan diselesaikan dan DENGAN BATASAN WAKTU yang
jelas). Jika ANGGARAN BIAYA menjadi kewenangan BIDANG/BAGIAN,
maka KEPALA BIDANG/BAGIAN WAJIB MENDISTRIBUSIKAN
(menginformasikan satuan biaya) sesuai jenis anggaran yang dikelolanya
antara lain ANGGARAN DIKLAT, ANGGARAN BHMP, ANGGARAN
PEMELIHARAAN, ANGGARAN PENGADAAN ALAT MEDIK/KESEHATAN,
dan seterusnya. Contoh PPI Tahun 2019 akan melatih 10 orang perawat
maka BAGIAN TU (Sub Bagian Kepegawaian) WAJIB MENGHITUNGKAN
KEBUTUHAN ANGGARAN DIKLAT Perawat PPI tersebut.

1 Sasaran dan Target Kinerja Pelayanan di PPI.

N MASALAH INDIKATOR TAR ANG
PROGRAM KEGIATAN SASARAN
o PRIORITAS KINERJA GET GARAN
Copy
Sasaran
Masalah Lihat Kegiatan RS yg Tuliskan Solusi Tetapkan Tentu
bisa dilihat
Prioritas cocok dengan lingkup Prioritas ukuran hasil kan yg
dari
terpilih
(Rank I) ke Masalah Priorioritas dalam bentuk Penyebab yang bisa Realistis
kolom ini yang akan diselesaikan Kalimat masalah diukur dan (SMART)
(Pertimbangkan
KEGIATAN bisa dicapai
TUPOKSI/ Wewenang
Pelayanan Di Penambahan 120
peningkatan kapasitas Alat Medik Tersedia Alat 1 Unit
1. Poli Paru Peralatan juta
Pelayanan Poli Paru Paru Bronkoskopi (100%)
Menurun Bronchoscopy /Unit
Terlatihnya
Melatih Perawat
Perawat Poli
Dalam Membantu Perawat 2
Paru dalam 10 juta
Pemeriksaan Terlatih Perawat
pelayanan
Bronkoskopi
Bronkoskopi
Dan
2
seterusnya

__________________________________________________________________________________________ 3
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
 2 Target Kinerja Mutu dan Akses Pelayanan di PPI.
 Lakukan dengan cara yang sama.

3 Target Kinerja Manajemen Sumberdaya PPI.

 Lakukan dengan cara yang sama.

.

D. RENCANA KINERJA KEUANGAN TAHUN 2019

1 TARGET PENDAPATAN OPERASIONAL (FUNGSIONAL).

Penetapan target pendapatan operasional pelayanan sangat

dipengaruhi volume pelayanan (disini lah pentingnya memiliki data
rinican/terpilah jenis-jenis produk layanan (tindakan medik) Per Poli
Spesialis, karena pendapatan merupakan hasil perkalian VOLUME
dikalikan dengan TARIF. Jika Tidak memiliki data terpilah, maka
gunakan hasil evaluasi pendapatan layanan menurut cara bayar
(Pasien Umum, Pasien BPJS, dan seterusnya)

2 TARGET PENDAPATAN NON PELAYANAN

Tampilkan semua jenis pendapatan non pelayanan seperti pendapatan

dari penyelenggaran DIKLAT, Sewa, dll.

E. RENCANA BIAYA OPERASIONAL DAN BIAYA INVESTASI/MODAL

TAHUN 2019

LIHAT DOKUMEN KONTRAK KINERJA YANG SUDAH

DITANDATANGANI DARI HASIL MUSRENBANG 2011. Khusus untuk

__________________________________________________________________________________________ 4
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
 Instalasi yang selama ini mengelola DRK, maka Belanja DRK
Dimasukkan sebagai BIAYA OPERASIONAL

F. AMBANG BATAS ANGGARAN

Nilai ambang batas adalah 10% dari target anggaran. Dengan
pengalaman kelebihan target adalah 5% s.d. 7%/Tahun, diperkirakan
tidak akan melebihi ketentuan sebagaimana diatur dalam Peraturan
Bupati TRENGGALEK Nomor ...Tahun ....

G. RENCANA KEBUTUHAN SUMBERDAYA TAHUN 2019

1. KEBUTUHAN SDM (Uraikan sesuai yang sudah dipaparkan di
MUSRENBANG) menurut JENIS dan JUMLAHNYA. cukup jelas
2. KEBUTUHAN PELATIHAN
2.1. YANG DIBIAYAI INSTALASI cukup jelas
2.2. YANG DIBIAYAI RSDS (Lihat alokasi distributif dari Bidang
DIKLAT) cukup jelas
3. KEBUTUHAN SARANA KERJA cukup jelas
4. KEBUTUHAN PERALATAN MEDIK cukup jelas
5. KEBUTUHAN KAJIAN (Studi Kelayakan, Pengukuran IKM,
Penelitian terapan, Pengembangan Pelayanan,dll)

H. INDIKATOR KINERJA UTAMA PPI 2019 : cukup jelas

1 IKM PPI
2 IKK PPI
3 SGR PELAYANAN PPI
4 SGR PENDAPATAN LAYANAN DI PPI :

__________________________________________________________________________________________ 5
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS
 BAB IV
PENUTUP

A. KESIMPULAN

Uraikan SIMPULAN tentang :

1. Kinerja Unit kerja Saudara (Baik, meningkat, bertumbuh atau
sebaliknya)
2. Permasalahan utama yang dihadapi (jabarkan dlam 4M+1E)
yang memerlukan penyelesaian lintas Unit kerja
(Instalasi/Bidang) atau Kebijakan/Keputusan Pimpinan.
3. Target kinerja pelayanan dan kinerja keuangan tahun 2011
4. Faktor kunci keberhasilan

B. HAL-HAL MENDASAR YANG MEMERLUKAN

PERHATIAN

Uraikan hal-hal penting dan strategis yang memerlukan KEPUTUSAN

atau KEBIJAKAN DIREKSI untuk mendukung tercapainya RBA Unit
Kerja Saudara (terutama pencapaian target kinerja pelayanan
maupun kinerja keuangan).
C. PENUTUP .

Demikian dokumen RBA ini disusun dengan harapan mendapatkan

verifikasi dan dukungan pembiayaan untuk menjamin akses
pelayanan kesehatan yang bermutu bagi masyarakat secara efektif,
efisien, produktif, akuntabel dan transparan.

Trenggalek, September 2018

Kepala PPI,

__________________________________________________________________________________________ 6
RBA RSUD dr. SOEDOMO 2019/Karjono/Konsultan BLUD RS