MANAJEMEN SUMBER

DAYA MANUSIA

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Jurusan Manajemen S1
JAKARTA
2017
 Daftar Isi

Cover ........................................................................................................................ i
Daftar Isi.................................................................................................................. ii
I. MAPPING KEBUTUHAN SUMBER DAYA MANUSIA .......................... xi
Kebutuhan Sumber Daya Manusia..................................................................... xi
Manfaat Analisis Kebutuhan Sumber Daya Manusia ........................................ xi
Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia .................................................. xii
Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Ramalan Kebutuhan SDM ...................... xiii
Teknik Perkiraan Kebutuhan SDM ................................................................... xv
Perencanaan Kebutuhan Sumber Daya Manusia ............................................. xvi
Pentingnya Perencanaan Sumber Daya Manusia ............................................ xvii
Tujuan Perencanaan Sumber Daya Manusia.................................................... xix
Manfaat Perencanaan Sumber Daya Manusia................................................... xx
Sistem Perencanaan Sumber Daya Manusia .................................................... xxi
Perencanaan Fungsi-Fungsi MSDM ................................................................ xxi
Agar setiap fungsi MSDM diterapkan dengan baik dan tepat maka perlu
perencanaan terlebih dahulu. ............................................................................ xxi
Elemen – Elemen Dan Peramalan Perencanaan Sumber Daya Manusia ........ xxii
Hambatan dan Kendala Dalam Perencanaan SDM ........................................ xxiii
II. RECRUITMENT ....................................................................................... xxvi
Definisi Rekrutmen ........................................................................................ xxvi
Tujuan Rekrutmen .......................................................................................... xxvi
Alternatif-Alternatif Perekrutan .................................................................... xxvii
Kebijakan Promosi ........................................................................................ xxvii
Proses Rekrutmen ........................................................................................ xxviii
Sumber Rekrutmen....................................................................................... xxviii
1. Sumber Rekrutmen Internal ........................................................... xxviii
2. Sumber Rekrutmen Eksternal ........................................................... xxx
Metode-Metode Rekrutmen .......................................................................... xxxii
Teknik Rekrutmen ........................................................................................ xxxiii
1. Teknik rekrutmen yang disentralisasikan ...................................... xxxiii
2. Teknik rekrutmen yang didesentralisasikan .................................. xxxiv

ii
 Seleksi Calon................................................................................................ xxxiv
Pemeriksaan Kesehatan ................................................................................. xxxv
Pendekatan Perekrutan Lain yang Disarankan .............................................. xxxv
III. SELECTION ........................................................................................ xxxvii
Definisi Seleksi ............................................................................................... xxxvii
Prosedur Seleksi ............................................................................................... xxxix
Tujuan Seleksi ........................................................................................................ xl
Dasar Kebijakan Seleksi ....................................................................................... xli
Metode Pengadaan Seleksi.................................................................................... xli
Proses Seleksi ....................................................................................................... xlii
Sasaran-Sasaran Seleksi ...................................................................................... xliii
Pentingnya Seleksi .............................................................................................. xliv
Pendekatan Seleksi .............................................................................................. xliv
Kendala Seleksi .................................................................................................... xlv
Faktor Yang Dipertimbangkan Dalam Proses Seleksi ......................................... xlv
1. Kondisi Penawaran Tenaga Kerja ................................................................ xlv
2. Faktor Eksternal Organisasi ........................................................................ xlvi
3. Perangkat Organisasi ................................................................................... xlvi
Faktor-faktor yang dipengaruhi seleksi :............................................................ xlvii
IV. SCREENING ........................................................................................... xlix
Definisi Screening ........................................................................................... xlix
Manfaat Screening ............................................................................................... l
Metode Screening Karyawan ............................................................................... l
Kapan Screening Karyawan Dilakukan? ............................................................ li
Kelebihan Proses Screening ................................................................................ li
Kekurangan Proses Screening ............................................................................. li
Pentingnya Proses Screening dalam Rekrutmen Karyawan .............................. lii
Agar mendapat calon karyawan yang berkualitas, ketahui lebih dalam metode
screening yang tepat. .......................................................................................... lii
Kemajuan pada proses screening ....................................................................... lii
V. ORIENTATION ............................................................................................ liv
Definisi Orientasi .............................................................................................. liv
Tujuan Orintasi................................................................................................... lv
Manfaat Orientasi ............................................................................................... lv

iii
 Jenis-jenis Orientasi .......................................................................................... lvi
Tahap Orientasi ................................................................................................ lvii
Keuntungan dan Kelemahan Orientasi............................................................ lviii
Sasaran Utama Orientasi ................................................................................... lix
VI. PLACEMENT ............................................................................................ lxi
Tujuan Penempatan ........................................................................................... lxi
Faktor-Faktor Yang Dipertimbangkan Dalam Penempatan Pegawai ............... lxi
Prinsip – Prinsip Penempatan Sumber Daya Manusia .................................... lxiv
Prosedur Penempatan Pegawai ........................................................................ lxv
Jenis – Jenis Penempatan Sumber Daya Manusia .......................................... lxvi
Beberapa Masalah Dalam Penempatan Sumber Daya Manusia ................... lxviii
VII. TRAINING ............................................................................................... lxx
Manfaat Pelatihan (Training) Menurut Para Ahli ............................................ lxx
Manfaat training bagi perusahaan : ................................................................. 1
Manfaat training bagi manajer : ...................................................................... 2
Manfaat training bagi karyawan : ................................................................... 2
Tujuan Pelatihan Menurut Para Ahli................................................................... 2
Macam-Macam Pelatihan (Training) .................................................................. 3
Metode Pelatihan Tenaga Kerja .......................................................................... 5
Teknik Pelatihan Tenaga Kerja ........................................................................... 6
Dampak Bagi Perusahaan Apabila Tidak Memberikan Pelatihan Karyawan ..... 8
Kelemahan Pelatihan Tenaga Kerja .................................................................... 8
VIII. DEVELOPMENT .................................................................................. 10
Pengertian Pengembangan Sumber Daya Manusia .......................................... 10
Rasionalisasi Pelatihan dan Pengembangan...................................................... 12
Tujuan dan Manfaat Pengembangan Sumber Daya Manusia ........................... 12
Urgensi Pengembangan Sumber Daya Manusia ............................................... 14
Faktor yang Mempengaruhi Pengembangan Sumber Daya Manusia ............... 14
a. Faktor Internal ............................................................................................... 14
b. Faktor Eksternal ............................................................................................ 15
Kegiatan Pengembangan Sumber Daya Manusia ............................................. 15
Pentingnya Pengembangan Sumber Daya Manusia.......................................... 17
Metode dan Prosedur Pengembangan Sumber Daya Manusia ......................... 19
Metode Pelatihan ............................................................................................... 19

iv
 On The Job Training ..................................................................................... 20
Off The Job Training.................................................................................... 21
Metode Simulasi ........................................................................................... 22
Metode Balai Pelatihan (Vestibule Training) ............................................... 24
Metode Praktik Laboratorium ....................................................................... 24
Belajar Mandiri dan Proses Belajar Terprogram .......................................... 24
Metode Pendidikan............................................................................................ 25
Evaluasi Terhadap Pengembangan Sumber Daya Manusia .............................. 25
Tujuan Dari Evaluasi Pelatihan Pengembangan Sumber Daya Manusia...... 25
Evaluasi Program – Program Pelatihan Pengembangan Sumber Daya
Manusia ......................................................................................................... 26
IX. COMPENSATION .................................................................................... 29
KOMPENSASI ................................................................................................. 29
Definisi Kompensasi ......................................................................................... 29
Fungsi Kompensasi .......................................................................................... 30
Tujuan Kompensasi ........................................................................................... 31
Aspek-aspek Yang Berhubungan Dengan Kompensasi .................................... 33
Jenis Jenis Kompensasi ..................................................................................... 33
Faktor Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi ............................................. 34
Keadilan dan Kelayakan Dalam Pemberian Kompensasi ................................. 37
Penentuan Kompensasi ..................................................................................... 38
Sistem dan Dasar Manajemen Kompensasi ..................................................... 41
Sistem Kompensasi Yang Efektif ..................................................................... 42
KOMPENSASI LANGSUNG .......................................................................... 42
Pengertian Kompensasi Langsung .................................................................... 42
Jenis-jenis Kompensasi Langsung .................................................................... 43
Prinsip Kompensasi Langsung .......................................................................... 44
Tujuan Pemberian Kompensasi......................................................................... 44
Sistem Pembayaran Kompensasi ...................................................................... 45
KOMPENSASI TIDAK LANGSUNG ............................................................. 47
Pengertian Kompensasi Tidak Langsung .......................................................... 47
Tujuan Pemberian Kompensasi Tidak Langsung ............................................. 47
Pemberian kompensasi tidak langsung tidak hanya sebagai pemberian imbalan
semata kepada karyawan, tetapi juga memiliki tujuan yang telah ditentukan

v
 perusahaan agar baik pihak karyawan maupun pihak perusahaan sama-sama
mendapat keuntungan dan manfaat dari pemberian kompensasi tidak langsung
tersebut. ............................................................................................................. 47
Tujuan pemberian kompensasi tidak langsung, diantaranya : .......................... 48
Fungsi Pemberian Kompensasi Tidak Langsung .............................................. 48
Fungsi pemberian kompensasi tidak langsung menurut Susilo Maryoto (1990 :
100) : ................................................................................................................. 48
Jenis-Jenis Kompensasi Tidak Langsung ......................................................... 48
Kompensasi Tidak Langsung yang Kompetitif................................................. 62
Pengaruh Kompensasi Tidak Langsung Terhadap Kinerja Karyawan ............. 62
X. PENILAIAN KINERJA ................................................................................ 64
Pengertian Penilaian Kinerja ............................................................................. 64
Syarat Penilaian Kinerja .................................................................................... 70
Faktor-faktor Penilaian Kinerja Perorangan ..................................................... 70
Pengukuran Kinerja (Performance Measures) .................................................. 73
Analisa Data Pengukuran .................................................................................. 74
Bias dan Tantangan dalam Penilaian Kinerja ................................................... 74
Metode Penilaian Kinerja.................................................................................. 76
Periode Penilaian ............................................................................................... 84
Proses Penyusunan Penilaian Kinerja ............................................................... 84
Meminimalkan Masalah-Masalah dalam Penilaian Kinerja ............................. 86
XI. Tenaga kerja,kesehatan kerja & keselamatan kerja (K3) ........................... 87
Tenaga Kerja ..................................................................................................... 87
Definisi Tenaga Kerja ....................................................................................... 87
Bentuk – Bentuk tenaga kerja ........................................................................... 88
Hukum tenaga kerja .......................................................................................... 89
Pengertian serikat pekerja ................................................................................. 91
Peranan serikat pekerja ..................................................................................... 91
Tujuan serikat pekerja ....................................................................................... 93
Fungsi Serikat Pekerja....................................................................................... 93
Kesehatan Kerja ................................................................................................ 94
Pengertian Kesehatan Kerja .............................................................................. 94
Tujuan Kesehatan Kerja .................................................................................... 95
Strategi Upaya Kesehatan Kerja ....................................................................... 95

vi
 Pelayanan Kesehatan Kerja ............................................................................... 96
Landasan Hukum Kesehatan Kerja ................................................................... 97
Gangguan Kesehatan Dan Daya Kerja .............................................................. 98
Sasaran Kesehatan Kerja ................................................................................. 100
Keselamatan Kerja .......................................................................................... 100
Definisi Keselamatan Kerja ............................................................................ 100
Bentuk-bentuk Keselamatan Kerja ................................................................. 101
Tujuan Keselamatan Kerja .............................................................................. 102
Hukum Keselamatan Kerja ............................................................................. 103
Syarat-syarat Keselamatan Kerja .................................................................... 106
Masalah Dalam Aspek Keselamatan Kerja ..................................................... 107
XII. ENGAGEMENT ...................................................................................... 110
Keterikatan Karyawan (employee engagement) ............................................. 110
Evolusi/sejarah dan definisi dari Employee Engagement ............................... 110
Faktor-faktor yang mendorong karyawan untuk memiliki rasa
keterikatan/employee engagement terhadap perusahaannya .......................... 112
Dampak dari employee engagement terhadap kinerja organisasi ................... 113
Strategi yang harus dilakukan perusahaan untuk membuat karyawannya
memiliki rasa keterikatan/employee engagement terhadap perusahaan. ........ 114
Komponen-komponen Employee Engagement............................................... 116
Tipe Karyawan Berdasarkan Tingkat Keterikatan (Employee Engagement) . 117
XIII. OUTSOURCING ................................................................................. 119
Pengertian Outsourcing ................................................................................... 119
Dasar Hukum Outsourcing.............................................................................. 119
Jenis-jenis Pekerjaan yang Dapat di-Outsourcing........................................... 122
Kelebihan dan Kekurangan Outsourcing ........................................................ 123
Permasalahan yang timbul akibat Outsourcing ............................................... 125
Penerapan Praktek Outsourcing di Indonesia ................................................. 126
Akibat Hukum Pelanggaran Praktik Outsourcing ........................................... 127
XIV. TALENT MANAGEMENT................................................................. 128
Pengertian Manajemen Talenta Menurut Para Ahli ........................................ 128
Pengertian Manajemen Talenta ....................................................................... 129
Manfaat Manajemen Talenta .......................................................................... 129
Perencanaan dan Pengaktifan Strategi Manajemen Talenta ........................... 130

vii
 Langkah-Langkah Roadmap Manajemen Talenta .......................................... 131
Proses Talent Management ............................................................................. 138
Model Talent Management ............................................................................. 140
Pentingnya Manajemen Talenta ...................................................................... 143
XV. HARD SKILL .......................................................................................... 148
Pengertian Hard Skill ...................................................................................... 148
Pentingnya Hard Skill ..................................................................................... 148
Contoh Kemampuan Hard Skill ...................................................................... 148
Pentingnya Penguasaan Aplikasi Perkantoran Untuk Memasuki Dunia Kerja
......................................................................................................................... 150
XVI. SOFT SKILL ........................................................................................ 152
Pengertian Soft skills ...................................................................................... 152
Kategori Soft Skills ......................................................................................... 153
Pentingnya Soft Skills ..................................................................................... 153
Faktor yang Mempengaruhi Pembentukan Soft Skills ................................... 155
Manfaat Soft Skills.......................................................................................... 157
Pengembangan Soft Skills .............................................................................. 159
XVII. TURNOVER INTENTION .................................................................. 161
Pengertian ........................................................................................................ 161
Jenis Turnover ................................................................................................. 162
Biaya Turnover................................................................................................ 163
Turnover intentions ......................................................................................... 164
Faktor Yang Mempengaruhi Turnover ........................................................... 165
Aspek-aspek Turnover .................................................................................... 167
Faktor- faktor yang Mempengaruhi Timbulnya Turnover .............................. 167
Mencegah atau Meminimalkan Turnover ....................................................... 168
XVIII. KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI) ...................................... 170
Pengertian Key Performance Indicator (KPI) ................................................. 170
Keunggulan Key Performance Indicator (KPI)............................................... 171
Peran Penting Key Performance Indicator untuk Perusahaan dan Organisasi 172
Manfaat Penerapan Key Performance Indicator (KPI) dalam Perusahaan ..... 173
Manfaat Key Performance Indicator (KPI) pada Atasan dan Karyawan ........ 175
Kriteria Key Performance Indicator (KPI) ...................................................... 176
Faktor Key Performance Indicators ................................................................ 176

viii
XIX. INTEGRASI ......................................................................................... 178
Pengertian Integrasi ......................................................................................... 178
Tujuan Integrasi .............................................................................................. 178
Prinsip Integrasi .............................................................................................. 178
Metode Pengintegrasian .................................................................................. 178
XX. PEMELIHARAAN KARYAWAN ......................................................... 185
Pengertian Pemeliharaan ................................................................................. 185
Asas-asas Pemeliharaan Karyawan ................................................................. 185
Tujuan Pemeliharaan ....................................................................................... 186
Pentingnya Pemeliharaan Tenaga Kerja ......................................................... 186
Kegiatan Pemeliharaan Tenaga Kerja ............................................................. 187
Program Kesejahteraan Pegawai ..................................................................... 187
Metode Pemeliharaan ...................................................................................... 188
XXI. PEMBERHENTIAN KARYAWAN ................................................... 199
Pengertian Pemberhentian/Pemutusan Hubungan Kerja ................................ 199
Jenis Pemutusan Hubungan Kerja ................................................................... 202
Istilah-Istilah dari Pemutusan Hubungan Kerja .............................................. 205
Perselisihan PHK dan Penyelesaiannya .......................................................... 205
Kompenasasi PHK .......................................................................................... 207
XXII. MANAJEMEN KARIR ....................................................................... 210
Pengertian Karir .............................................................................................. 210
Tipe Jalur Karir ............................................................................................... 210
Tujuan Karir .................................................................................................... 211
Perencanaan Karir (Career Planning).............................................................. 211
Langkah- Langkah Perencanaan Karir ............................................................ 212
Metode Perencanaan Karir .............................................................................. 212
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Perencanaan Karir ................................. 213
Tahapan Perjalanan Karir ................................................................................ 214
Pengembangan Karir (Career Development) .................................................. 214
Manfaat Pengembangan Karir......................................................................... 215
Manajemen Karir ............................................................................................ 215
XXIII. AUDIT SDM ........................................................................................ 216
Pengertian Audit SDM .................................................................................... 216
Kerangka Kerja Audit Sdm ............................................................................. 216

ix
 Lingkup Audit SDM ....................................................................................... 216
Manfaat Audit SDM ........................................................................................ 217
Audit Strategi Perusahaan ............................................................................... 217
Audit Fungsi SDM .......................................................................................... 217
Berbagai Area dalam Audit Fungsi SDM ....................................................... 218
Area Audit SDM ............................................................................................. 218
Audit Kepatuhan Manajerial ........................................................................... 219
Audit Kepuasan Karyawan ............................................................................. 219
DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................... 220

x
 I. MAPPING KEBUTUHAN SUMBER DAYA MANUSIA

Kebutuhan Sumber Daya Manusia

Kebutuhan perusahaan akan sumber daya manusia di masa datang merupakan salah
satu titik sentral dari fungsi perencanaan sumber daya manusia. Sehingga perusahaan
butuh melakukan teknik analisis kebutuhan SDM bagi perusaahaan sebagai teknik
peramalan untuk memenuhi permintaan dan penawaran SDM yang efektif bagi
perusahaan. Tidak ada sebuah perusahaan pun yang tidak melakukannya, walau sekecil
apapun ukuran perusahaan tersebut. Yang membedakannya adalah metode atau teknik
yang kompleks.
Kebutuhan (demand) atau permintaan akan sumber daya manusia oleh suatu
organisasi adalah merupakan ramalan kebutuhan akan sumber daya manusia ini bukan
sekedar kuantitas atau jumlah saja tetapi juga menyangkut soal kualitas (Thomas H. Stone,
2011). Dalam meramalkan kebutuhan sumber daya manusia yang akan datang perlu
memperhitungkan faktor-faktor yang mempengaruhi perkembangan organisasi itu.

Manfaat Analisis Kebutuhan Sumber Daya Manusia

Menurut Hastho & Meilan (2007) dalam Danang Sunyoto (2012; 37-40) manfaat
analisis kebutuhan SDM bagi perusahaan meliputi beberapa hal berikut :
1. Optimalisasi sistem manajemen informasi utamanya tentang data karyawan.
Agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan baik, dibutuhkan sumber daya
manusia yang memenuhi syarat-syarat dan kriteria organisasi. Dari semua kriteria
tersebut diharapkan akan terbentuk sumber daya manusia yang produktif dan berguna
terhadap pencapaian tujuan organisasi.
2. Memanfaatkan SDM seoptimal mungkin.
Didalam organisasi harus dapat memberikan added value. Sebab kuantitas SDM
yang besar tanpa didukung kualitas yang baik akan menjadi beban pembangunan suatu
bangsa. Oleh karena itu untuk mewujudkannya diperlukan SDM yang terampil dan
handal.
3. Mengembangkan sistem perencanaan SDM dengan efisien dan efektif.
Hal ini diperlukan untuk memastikan bahwa suatu organisasi mempunyai
karyawan yang benar untuk melaksanakan rencana organisasi.
4. Mengkoordinasi fungsi-fungsi manajemen secara optimal.
 Yaitu dengan melaraskan secara teratur maupun menyusun berbagai aktivitas yang
saling berkaitan dari tiap personal dalam rangka pencapaian tujuan bersama.
5. Mampu membuat perkiraan kebutuhan SDM dengan lebih akurat dan cermat.
Hal ini untuk memungkinkan para pengambil keputusan untuk menggunakan
sumber daya manusia yang terbatas secara efektif dan efisien.
Dengan demikian analisis kebutuhan perusahaan akan SDM menjadi sebuah proses
penting. Penting karena hal itu merupakan pusat atau jantungnya perencanaan SDM. Kalau
pusatnya terganggu, maka tidak saja berpengaruh terhadap kualitas perencanaan SDM,
tetapi juga terhadap fungsi-fungsi manajemen SDM lainnya, seperti rekruitmen, seleksi,
dan penempatan karyawan, serta pelatihan pengembangan karyawan. Kelebihan atau
pentingnya analisis ini juga dicerminkan oleh arah perusahaan dalam meningkatkan
pendayagunaan SDM secara optimal, baik dilihat dari sisi jumlah maupun kualitas.
Sementara itu, dengan analisa yang handal, perusahaan diharapkan mampu mengarahkan
perencanaan SDM dalam memperoleh jumlah, tipe, dan mutu karyawan utnuk
mengerjakan sesuatu yang tepat dengan waktu yang tepat pula.

Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia

Peramalan kebutuhan tenaga kerja dimaksudkan agar jumlah kebutuhan tenaga kerja
masa kini dan masa depan sesuai dengan beban pekerjaan, kekosongan-kekosongan dapat
dihindarkan dan semua pekerjaan dapat dikerjakan. Peramalan kebutuhan tenaga kerja ini
harus dapat didasarkan kepada informasi factor internal dan eksternal perusahaan.
Menurut Werther dan Davis (1989) peramalan (forcast) kebutuhan sumber daya
manusia secara logis dapat dibagi menjadi 3 :
1. Ramalan permintaan sumber daya manusia
Ramalan akan kebutuhan permintaan ini sebaiknya dibagi ke dalam permintaan
jangka panjang dan permintaan jangka pendek. Dalam membuat ramalan permintaan
ini perlu mempertimbangkan atau memperhitungkan: rencana strategis organisasi,
perkembangan penduduk, perkembangan ekonomi, perkembangan teknologi, serta
kecenderungan perubahan-perubahan sosial di dalam masyarakat.
2. Ramalan persediaan sumber daya manusia.
Dalam membuat ramalan persediaan sumber daya manusia ini perlu
memperhitungkan antara lain: persediaan sumber daya manusia yang sudah ada
sekarang ini baik jumlah maupun kualifikasinya, tingkat produksi atau efektivitas kerja
 sumber daya yang ada tersebut, tingkat pergantian tenaga, angka absensi karyawan atau
tenaga kerja, dan tingkat rotasi atau perpindahan kerja
3. Perlakuan atas sumber daya manusia.
Berdasarkan perhitungan atau ramalan kebutuhan di suatu pihak, dan ramalan
persediaan sumber daya manusia yang ada saat ini maka perlu tindak lanjut yaitu
perlakuan (tindakan) yang akan di ambil. Ramalan perlakuan ini misalnya:
pengangkatan pegawai baru, penambahan kemampuan terhadap pegawai yang sudah
ada melalui pelatihan, pengurangan pegawai, dan sebagainya.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Ramalan Kebutuhan SDM

1. Faktor eksternal
Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar kendali
perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana operasional, sehingga
langsung atau tidak langsung berpengaruh pada perencanaan SDM (H.Suwatno, 2011).
Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan sebagai sebab atau alasan
permintaan SDM dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan terdiri
dari:
a. Ekonomi Nasional dan Internasional (Global)
Faktor ini pada dasarnya berupa kondisi dan kecendrungan pertumbuhan
ekonomi dan moneter nasional dan/atau Internasional yang berpengaruh pada kegiatan
bisnis setiap dan semua organisasi atau perusahaan.
b. Sosial, politik dan budaya.
Faktor ini tercermin dalam kondisi kehidupan bermasyarakat, berbangsa dan
bernegara di wilayah Negara tempat operasional sebuah organisasi atau perusahaan
menjalankan operasional bisnisnya.
c. Perkembangan ilmu dan teknologi
Perkembangan dan kemajuan Ilmu dan Teknologi berpengaruh pada kecepatan
dan kualitas proses produksi dalam bentuk teknologi untuk mendesain produk,
meningkatkan efisiensi kerja, produktivitas dan kualitas produk, termasuk juga
teknologi pemberian pelayanan yang sesuai dengan keinginan dan kebutuhan
konsumen. Organisasi yang tidak mampu mengadaptasi kemajuan dan perkembangan
teknologi baru yang canggih dalam melaksanakan pekerjaan, akan ditinggalkan atau
tersisih dalam berkompetisi.
d. Pasar Tenaga Kerja dan Perusahaan pesaing
 Pasar tenaga kerja adalah areal geografi yang memiliki persediaan tenaga kerja
yang dibutuhkan (demand) sebuah perusahaan. Dan perusahaan pesaing adalah hal
yang harus dipertimbangkan dalam memprediksi kebutuhan SDM.

2. Faktor internal
Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah
organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang dan untuk
mengantisipasi perkembangannya dimasa depan (H. Suwatno, 2011). Dengan kata lain
faktor internal adalah alasan permintaan SDM, yang bersumber dari kekurangan SDM
didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya, yang menyebabkan
diperlukan penambahan jumlah SDM. Alasan ini terdiri dari:
a. Faktor Rencana Strategik dan Rencana Operasional
Faktor ini merupakan penyebab utama yang terpenting dalam memprediksi
kebutuhan SDM.
b. Faktor Prediksi Produk dan Penjualan
Sebuah organisasi atau perusahaan harus melakukan prediksi produk yang akan
dihasilkannya dan memprediksi pula produk yang bisa dipasarkan. Prediksi ini pada
dasarnya merupakan prediksi laba yang dapat diraih, dengan mempergunakan jumlah
dan kualitas SDM yang sudah dimiliki oleh organisasi/perusahaan. Kemungkinan
meningkat dan menurunnya produk dan pemasaran atau laba perusahaan, sangat besar
pengaruhnya pada prediksi kebutuhan SDM.
c. Faktor Pembiayaan SDM
Dalam memprediksi kebutuhan SDM sekurang-kurangnya harus sesuai dengan
kemampuan organisasi/perusahaan membayar upah/gaji tetap sebagai bagian
pembiayaan SDM dari presentase laba yang dapat diraih organisasi/perusahaan secara
berkelanjutan.
d. Faktor Pembukaan Bisnis baru
Pengembangan produk baru akan berdampak diperlukannya penambahan SDM,
karena terjadi penambahan pekerjaan dan bahkan mungkin bertambahnya jabatan baru.
Untuk itu perlu dilakukan prediksi kebutuhan SDM dalam perencanaan SDM, baik
jumlah maupun kualitasnya, yang disebabkan oleh pengembangan bisnis baru
dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan.
e. Faktor Desain Organisasi dan Desain Pekerjaan
 Semakin banyak unit kerja dalam struktur organisasi, maka semakin banyak dan
semakin bervariasi kualifikasi permintaan dalam perencanaan SDM sebuah
organisasi/perusahaan.
f. Faktor Keterbukaan dan keikutsertaan para manajer
Pada dasarnya faktor ini berkenaan dengan keterbukaan dan kebijaksanaan
Manajer Puncak. Kebijaksanaan tanpa diskriminasi dengan nilai-nilai demokratis
memungkinkan perencanaan SDM memprediksi jumlah dan kualifikasi permintaan
SDM secara akurat dan obyektif.
3. Persediaan karyawan
Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan sekarang dan
prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja baru. Kondisi
tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai
bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan. Beberapa
dari faktor ini adalah:
a. Karyawan yang akan pensiun
Jumlah, waktu dan kualifikasi SDM yang akan pensiun, yang harus dimasukkan
dalam prediksi kebutuhan SDM sebagai pekerjaan atau jabatan kosong yang harus
dicari penggantinya.
b. Pengunduran diri karyawan
Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti atau keluar dan
pemutusan hubungan kerja (PHK) sesuai dengan Kesepakatan Kerja Bersama (KKB)
atau kontrak kerja, yang harus diprediksi oleh penggantinya untuk mengisi kekosongan
pada waktu yang tepat, baik dari sumber internal maupun eksternal.
c. Kematian, dan sebagainya.
Prediksi yang meninggal dunia. Prediksi ini perlu dilakukan di lingkungan
organisasi atau perusahaan yang telah memiliki SDM dalam jumlah besar yang
seharusnya memiliki Sistem Informasi SDM yang akurat. Prediksi yang meninggal
dunia dilakukan karena kemungkinan terjadi diluar kekuasaan manusia atau tidak
tergantung usia, sehingga mungkin saja dialami oleh pekerja yang usianya relative
masih muda.

Teknik Perkiraan Kebutuhan SDM

 Teknik perkiraan kebutuhan SDM (Danang Sunyoto, 2012) meliputi perkiraan jangka
pendek dan jangka panjang. Yang membedakan kedua pendekatan itu adalah sebagai
berikut:
1. Pendekatan jangka pendek
Dengan asumsi hampir semua sumber daya, khusunya teknologi produksi, tidak
berubah. Jangka pendek biasanya hanya berkisar tidak lebih dari setahun.
2. Pendekatan jangka panjang
Dengan asumsi hampir semua sumber daya akan berubah. Jangka panjang lebih
dari setahun bahkan bisa mencapai lima samapi sepuluh tahun.
Namun semuanya tergantung pada bentuk usaha, jenis usaha, dan skala usaha. Misalnya
di sektor pertanian, komoditi pertanian musiman, perkiraan kebutuhan SDM-nya
cenderung berjangka pendek, berbeda dengan usaha perkebunan yang sifatnya produksi
tahunan.
1. Teknik Perkiraan Jangka Pendek
Teknik perkiraan jangka pendek akan kebutuhan SDM didasrkan pada
pertimbangan kebijakan perusahaan akan anggaran dan beban kerja serta analisis
struktur perusahaan ( Henry Simamora, 2006 )
2. Teknik Perkiraan Jangka Panjang
Teknik perkiraan jangka panjang terdiri atas analisis permintaan unit dan
permintaan keorganisasian, pendapat pakar, analisis kecenderungan, analisis statistic,
estimasi suplai internal, dan peramalan agregat.

Perencanaan Kebutuhan Sumber Daya Manusia

Perencanaan sumber daya manusia adalah suatu proses sistematis yang digunakan
untuk memprediksi permintaan dan penyediaan SDM di masa mendatang. Melalui
program perencanaan SDM yang sistematis dapat diperkirakan jumlah dan jenis tenaga
kerja yang dibutuhkan pada setiap periode tertentu seingga dapat membantu bagian SDM
dalam perencanaan rekrutmen, seleksi, serta pendidikan dan pelatihan (Soekidjo
Notoatmodjo, 1998; 13).
Rencana jangka pendek dan panjang telah ditentukan terutama harus dilaksanakan oleh
manusia ada dalam organisasi. Jika SDM yang melaksanakan rencana organisasi tersebut
tidak sesuai dengan kualifikasi dan jumlah yang dibutuhkan maka tidak akan berhasil.
Perencanaan SDM merupakan elemen yang penting dalam mengembangkan “Strategic
Planing” karena merupakan keputusan organisasi yang memuat tentang apa yang akan
dicapai sesuai misi organisasi dan bagaimana cara yang dilakukan untuk mencapai misi
tersebut.
Perencanaan merupakan kegiatan atau proses yang sangat penting dalam organisasi,
termasuk dalam manajemen SDM sebab perencanaan merupakan persyaratan pelaksanaan
kegiatan yang harus dilakukan. Perencanaan mengembangkan “focus” dan “fleksibilitas”
suatu organisasi yang memiliki focus untuk mengetahui apa yang terbaik, mengetahui apa
yang dibutuhkan.

Pentingnya Perencanaan Sumber Daya Manusia

Setiap organisasi tentunya melaksanakan perencanaan SDM sesuai dengan kebutuhan
organisasi. Yang perlu dikembangkan adalah sistem perencanaan SDM metode formal
sehingga penyediaan “Knowledge Based and Multiskilling Worker” dapat diperoleh
kapanpun tenaga kerja itu dibutuhkan.
Menurut Sulistiyani, Ambar Teguh dan Rosidah (2009) perencanaan SDM dilakukan
dengan tujuan :
1. Memberdayakan sumber daya manusia secara efisien dan efektif
Pendayagunaan SDM akan berlangsung efektif dan efisien karena perencanaan
SDM harus dimulai dengan kegiatan pengaturan kembali atau penempatan ulang SDM
yang dimiliki. Penempatan ulang yang dimaksudkan agar setiap SDM bekerja sesuai
dengan kemampuannya.

2. Mengembangkan peluang karier yang lebih efektif

Perencanaan SDM dapat meningkatkan koordinasi antar unit kerja atau departemen
yang akan berkelanjutan dalam melaksanakan kegiatan manajemen SDM lainnya,
bahkan dapat dikembangkan dalam melaksanakan kegiatan bisnis yang memerlukan
kerjasama.
3. Mengembangkan SDM yang berkualitas dan memiliki kepuasan kerja
Dengan kata lain setiap SDM berpeluang untuk berperilaku proaktif dalam bekerja,
karena setiap tugas dan masalah yang berada dalam lingkup kemampuannya akan dapat
diselesaikan secara baik sebagai prestasi yang memberikan kepuasan dalam bekerja.
4. Memadukan aktifitas SDM dan tujuan organisasi serta tujuan individu secara efisien
 Menyelaraskan aktifitas SDM berdasarkan potensinya masing-masing dengan
tugas-tugas yang sasarannya berpengaruh pada peningkatan efisiensi dan efektifitas
pencapaian tujuan organisasi.
5. Membantu mengembangkan sistem informasi sumber daya manusia sehingga dapat
menyediakan informasi yang akurat tentang kegiatan SDM dan unit-unit organisasi.
Perencanaan SDM yang profesional mendorong usaha menciptakan dan
menyempurnakan sistem informasi SDM agar selalu akurat setiap pakai untuk berbagai
kegiatan manajemen SDM lainnya. Selanjutnya informasi dari sistem informasi SDM
terus menerus dikembangkan untuk melengkapi sistem informasi manajemen
organisasi atau perusahaaan.
Perencanaan sumber daya manusia sangat penting karena semua perencanaan itu
penting. Pemanfaatan sumber daya secara maksimal tidak terjadi begitu saja. Efisiensi
yang optimal hanya dapat setelah ada perencanaan yang cermat, tujuan dan langkah-
langkah, serta tindakan telah dilakukan.
Perencanaan ini memiliki dimensi-dimensi yang luas, tetapi hal yang terpenting berada
pada tingkat utama, yakni:·
1. Tingkat perorangan
Perencanaan sumber daya manusia sangat penting bagi kepentingan individu karena
perencanaan dapat membantu meningkatkan keterampilan. Kepuasan individu dapat lebih
mudah dicapai melalui perencanaaan karier yang terarah.

2. Tingkat Organisasi
Organisasi atau lembaga menggunakan perencanaan sumber daya manusia untuk
meningkatkan efisiensi dan produktivitasnya dalam jangka panjang. Organisasi harus
merekrut tenaga kerja yang berkualitas tinggi untuk dipekerjakan sehingga dapat bekerja
secara produktif.
3. Tingkat Nasional
Masalah sumber daya manusia di tingkat nasional terkait dengan jumlah, komposisi,
keragaman dan angkatan kerja yang ada pada suatu Negara. Teknologi yang sangat
berperan dalam industry akhir-akhir ini membutuhkan sumber daya manusia yang lebih
terampil dalam bidang iptek, manajerial, dan inovatif terhadap perubahan-perubahan yang
terjadi. Maka, perlu disiapkan sumber daya yang berkualitas dan unggul untuk memenuhi
kebutuhan yang meningkat untuk produktivitas yang lebih baik dan tanggung jawab sosial
yang tinggi.

Tujuan Perencanaan Sumber Daya Manusia

Adapun tujuan perencanaan SDM menurut Drs. Malayu S.P. Hasibuan (2009) yaitu :
1. Untuk menentukan kualitas dan kuantitas karyawan yang akan mengisi semua jabatan
dalam perusahaan.
Dengan adanya perencanaan SDM, perusahaan atau organisasi dapat menentukan
karyawan dan jumlah karyawan yang sesuai dengan kriteria yang dibutuhkan, dan dapat
menentukan karyawan yang memiliki potensi untuk dapat memajukan perusahaan
tersebut.
2. Untuk menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini maupun masa depan, sehingga
setiap pekerjaan ada yang mengerjakannya.
Tujuan ini berkisar untuk waktu tahunan atau paling maksimal 5 tahun, untuk
merencanakan apakah SDM yang sudah ada saat ini sudah memenuhi kriteria atau perlu
menggantinya atau bahkan menambahnya. Jumlah dan kualifikasi harus sesuai dengan
yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi atau perusahaan,
3. Untuk menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan
tugas.
Tujuan ini dimaksudkan agar karyawan yang telah mendapatkan tugas masing-
masing tidak lalai dalam tanggung jawabnya dan selalu mengutamakan kejujuran, serta
karyawan dapat mengerjakan tugas masing-masing dengan baik sesuai dengan rencana
sehingga dapat memenuhi tujuan organisasi.
4. Untuk mempermudah koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi (KIS) sehingga
produktivitas kerja meningkat.
Tujuan ini dimaksudkan agar perencanaan SDM mampu meningkatkan karyawan
menjadi proaktif, karena karyawan akan melakukan hal yang semaksimal mungkin
dalam kinerjanya supaya dirinya tidak diganti atau supaya mendapatkan promosi
jabatan.
5. Untuk menghindari kekurangan dan atau kelebihan karyawan.
Dengan adanya perencanaan SDM, perusahaan atau organisasi dapat menentukan
kuantitas SDM yang diperlukan sehingga jumlah SDM yang akan diterima oleh
perusahaan tidak kelebihan dan juga tidak kekurangan.
Manfaat Perencanaan Sumber Daya Manusia
Secara umum manfaat perencanaan akan memberikan nilai-nilai positif bagi
kepentingan organisasi. Focus pada perencanaan saja akan merugikan organisasi karena
mengakibatkan fungsi-fungsi yang lain. Manajemen perlu menyeimbangkan antara fungsi
perencanaan sumber daya manusia dengan fungi-fungsi yang lain agar sasaran organisasi
tercapai secara keseluruhan.
Jika perencanaan sumber daya manusia dilakukan dengan baik, akan diperoleh
keuntungan-keuntungan menurut Soekidjo Notoatmodjo (1998;13) sebagai berikut :
1. Manajemen puncak memiliki visi yang lebih baik terhadap aspek-aspek sumber daya
manusia atau terhadap keputusan bisnis.
Maksud dari manfaat perencanaan SDM ini yaitu dengan adanya perencanaan
SDM manajemen puncak dapat menjambatani jurang pemisah antar bisnis sekarang
dengan visi bisnis dimasa depan. Dari satu sisi perencanaan SDM harus
mengidentifikasi kualifikasi SDM yang dibutuhkan berdasarkan prediksi kondisi bisnis
dimasa mendatang.
2. Manajemen dapat memprediksi adanya ketidakseimbangan yang mempengaruhi biaya
SDM menjadi tindakan terkontrol.
Rekrutmen dan seleksi untuk menindaklanjuti perencanaan SDM harus didahului
dengan melaksanakan promosi dan pemindahan jabatan, mempensiunkan dan
memberhentikan pekerja sesuai alasan masing-masing sehingga biaya-biaya yang
berhubungan dengan pengadaan tenaga kerja dapat dihemat.
3. Manajemen dapat menempatkan “right man on the right place” dengan tepat sesuai
dengan kebutuhan organisasi.
Apabila perencanaan SDM dapat dilakukan dengan baik maka perusahaan tidak
akan salah dalam memposisikan karyawannya sesuai dengan kompeten dan potensi
yang dimiliki oleh karyawan tersebut.
4. Manajemen memberikan kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan
golongan minoritas dalam program perencanaan SDM internal organiasi.
Melalui perencanaan SDM yang baik, perusahaan atau organisasi dapat
membangun serangkaian tindakan yang responsif terhadap setiap dinamika
perkembangan bisnis yang ada. Hal ini dapat memacu manajemen untuk melibatkan
wantita atau golongan minoritas untuk dapat bekerjasama dalam mencapai tujuan
organisasi tersebut.
5. Koordinasi SDM berjalan lebih baik.
 Dengan adanya perencanaan SDM yang baik, koordinasi setiap sumber daya
manusia akan berjalan sesuai dengan rencana dan tidak akan menimbulkan kekacauan
yang dapat membawa dampak buruk terhadap perusahaan tersebut.

Sistem Perencanaan Sumber Daya Manusia

1. Penyusunan Anggaran Sumber Daya Manusia
Merupakan kegiatan memadukan jumlah tenaga kerja yang tersedia dengan jumlah
tenaga kerja yang diperlukan (Faustino Cardoso Gomes, 1995; 83). Penyusunan
anggaran tenaga kerja ini disebut pula dengan penyusunan informasi.
2. Penyusunan Program Tenaga Kerja
Merupakan kegiatan-kegiatan untuk mengisi formasi yang meliputi program
pengadaan tenaga kerja, promosi jabatan pegawai, pelatihan dan pengembangan
pegawai, pengembangan karier, program pemeliharaan pegawai dan program
pemberhentian pegawai.

Perencanaan Fungsi-Fungsi MSDM

Agar setiap fungsi MSDM diterapkan dengan baik dan tepat maka perlu perencanaan
terlebih dahulu.
1. Perencanaan Organisasi
Organisasi sebagai alat dan wadah orang-orang untuk bekerja sama, terintegrasi,
terkoordinasi, efektif, dan hormanis, perlu direncanakan terlebih dahulu. Hal-hal yang
perlu direncanakan dalam pengorganisasian, antara lain besar kecilnya organisasi yang
dibutuhkan, supaya efektif dan efesien membantu tercapainya tujuan, hubungan-
hubungan dan saluran perintah serta tanggung jawab dalam organisasi.
2. Perencanaan pengarahan
Pengarahan SDM perlu direncanakan agar mereka bekerja giat, efektif dan efisien
membantu tercapainya tujuan perusahaan. Hal-hal yang perlu direncanakan dalam
pengarahan (direnting) SDM, antara lain peraturan-peraturan perusahaan dan sanksi
hukuman yang melanggarnya, cara melaksanaan komunikasi dan simbolis komunisasi
yang diberikan, alat-alat motivasi dan cara-cara pemberiannya, dan pengaturan
pemberian insentif dan upah insentif.
3. Perencanaan pengendalian
 Hal-hal yang perlu direncanakan dalam pengendalian antara lain yaitu sistem poin-
poin yang dinilai, periode dan proses penilaian yang akan dilakukan, metode penilaian
yang akan ditetapkan, dan tindak hasil penilaian terhadap SDM.
4. Perencanaan pengadaan
Hal-hal yang perlu direncanakan dalam pengadaan SDM, antara lain yaitu
penentuan jumlah dan kualitas SDM yang akan diperlukan, sumber calon karyawaan
dan cara penarikannya, kualifikasi-kualifikasi dan prosedur seleksi yang akan dilakukan,
serta cara-cara penempatan calon pengawai yang dilakukan.
5. Perencanaan pengembangan
Hal-hal yang diperlu direncanakan dalam pengembangan SDM, antara lain tujuan
dan peserta pengembangan, metode-medote dan kurikulum pengembangan yang akan
diberikan, tolak ukur metode pengembangan yang akan diterapkan, dasar penilaian dan
unsur-unsur yang dinilai, asas dan dasar-dasar promosi karyawan.

6. Perencanaan kompensasi
Hal-hal yang harus direncankan dalam kompensasi, anatara lain yaitu dasar, sistem,
dan metode kompensasi yang akan diberlakukan, kebijaksanaan kompensasi yang akan
diberlukan, dan waktu pembayaran kompensasi yang akan tetapkan.
7. Perencanaan pengintegrasian
Hal-hal yang perlu direncanakan dalam pengintegrasian antara lain metode
pengintegrasian yang akan diberikan, alat-alat dan jenis-jenis motivasi yang akan
diberikan, pemimpin dan kesepakatan kerja sama.
8. Perencanaan pemeliharaan
Hal-hal yang harus direncanakan, antara lain jenis-jenis kesehteraan ekonomis
yang akan diberikan, kesehteraan fasilitas yang akan diberikan, dan kesehteraan
pelayanan yang akan disediakan.
9. Perencanaan kedisiplinan
Hal-hal yang direncanakannya, antara lain yaitu peraturan-peraturan perusahaan
dan sanksi hukuman yang akan diberikan, sistem pengawasan yang akan diterapkan,
penyelesaian persaingan konflik yang akan diberlakukan.

Elemen – Elemen Dan Peramalan Perencanaan Sumber Daya Manusia

 Menurut Andrew F. Sikula dan John F. McKenna dalam The Management of Human
Resources (1989), ada beberapa unsur yang harus diperhatikan dalam perencanaan SDM,
yaitu :
10. Tujuan
Bahwa tiap organisasi mempunyai tujuan dan sasaran bagaimana mereka
beroperasi.Dan demikian dengan aktifitas perencanaan sumber daya manusia memiliki
tujuan berdasarkan pribadi/individu sekaligus organisasi.Tujuan ini harus memuat
sumber daya yang representative untuk kepentingan jangka panjang organisasi. Faktor
– faktor yang harus diperhatikan dalam perumusan tujuan adalah sejarah, kemampuan
organisasi, lingkungan organisasi, focus pada pasar, dapat dicapai, dapat memotivasi,
dan spesifik.

11. Perencanaan organisasi

Perencanaan ditujukan untuk membantu mencapai tujuan organisasi. Perencanaan
harus mendukung fungsi-fungsi yang lain, seperti pengorganisasian, sususan
kepegawaian, kepemimpinan, dan pengendalian.
12. Audit sumber daya manusia
Audit juga merupakan pemeriksaan kualitas secara menyeluruh kegiatan-kegiatan
personalia dalam suatu departemen, divisi atau organisasi. Manfaat audit sumber daya
manusia yaitu memberikan kontribusi kepada departemen personalia organisasi,
kesamaan dalam penetapan kebijaksanaan dan praktik-praktik personalia, serta
memberikan rasa profesionalisme dan tanggung jawab diantara karyawan.
13. Peramalan sumber daya manusia
Peramalan SDM pada sisi permintaan berupaya untuk memperkirakan kebutuhan
tenaga kerja organisasi di masa mendatang. Teknik yang dapat dipakai antara lain
teknik Delphi, ekstrapolasi, analisis computer, indeksasi, new venture analysis, dan
masih banyak lagi. Tentunya, metode apa pun yang akan digunakan harus memiliki
pertimbangan keakuratan, validitas, dan efisien dari sisi angaran.

Hambatan dan Kendala Dalam Perencanaan SDM

 Guna meminimalkan resiko kesalahan dari perencanaan, ada beberapa hambatan
utama dalam perencanana dan penempatan tujuan yang mesti dipahami oleh semua jajaran
manajemen dan karyawan (H. Hadari Nawawi, 2007) .
Hambatan dalam perencanaan SDM antara lain yaitu tujuan yang tidak tepat, sistem
kompensasi yang tidak tepat, lingkungan eksternal yang tidak komplek dan dinamis,
kondisi persaingan yang semakin tajam, keengganan untuk mengubah tujuan, tidak
memahami organisasi yang semakin dinamis, dan terjadi konflik internal organisasi antara
manajemen dan buruh. Salah satu cara mengatasi hambatan perencanaan adalah dengan
memahami tujuan perencanaan dan proses penetapan tujuan. Meskipun bukan salah satu
dalam mengatasi masalah, tetapi paling tidak dapat membantu pengambilan keputusan.
System informasi dapat pula membantu pencapaian efektivitas perencanaan. Alat bantu ini
diharapkan dapat meminimalkan tingkat risiko dan ketidakpastian hasil yang ada (Schuler,
Randal S dan Susan E. Jackson, 2009).
Hendaknya rencana dan tujuan yang dibuat oleh manajemen puncak dikomunikasikan
ke bawah dan melibatkan manajemen bawah dalam proses pengambilan keputusan.
Komunikasi dan partisipasi dapat meningkatkan komitmen dalam pelaksanaan
perencanaan.
Konsistensi antara tujuan yang lebih tinggi dan tujuan yang lebih rendah, hendaknya
dijaga. Karena merupakan proses yang dinamis, perbaikan dan revisi perlu dilakukan
melalui interval waktu yang pendek.
Sistem kompensasi yang tepat akan mendorong penetapan tujuan dan perencanaan
yang efektif. Sistem reward yang tepat dan layak akan mendorong perilaku seseorang
dalam bertindak dan mengambil risiko sekaligus mendorong kreatifitas.

1. Kendala-kendala Perencanaan Sumber Daya Manusia

a. Standar Kemampuan SDM
Standar kemampuan SDM yang pasti dan akurat belum ada, akibatnya informasi
kemampuan SDM hanya ramal-ramalan (prediction) saja yang sifatnya subjektif. Hal
ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM secara
pasti, seperti informasi energy mesin.
b. Manusia (SDM) makhluk hidup
Manusia sebagai makhluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Hal
ini menjadi kendala PSDM, karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya dalam
rencana.
c. Situasi SDM
Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan
SDM perusahaan. Hal ini menjadi kendala proses perencanaan sumber daya manusia
yang baik dan benar.
d. Kebijaksanaan Perburuhan Psemerintah

Kebijaksanaan Perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis kelamin,

WNA, dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat.
 II. RECRUITMENT

Definisi Rekrutmen
Rekrutmen merupakan proses komunikasi dua arah. Pelamar-pelamar
menghendaki informasi yang akurat mengenai seperti apakah rasanya bekerja di dalam
organisasi bersangkutan. Organisasi-organisasi sangat menginginkan informasi yang
akurat tentang seperti apakah pelamar-pelamar tersebut jika kelak mereka diangkat
sebagai pegawai.
Definisi rekrutmen menurut beberapa ahli, diantaranya:
 Menurut Henry Simamora (1997:212) Rekrutmen (Recruitment) adalah
serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi,
kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi
kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian.
 Menurut Schermerhorn, 1997 Rekrutmen (Recruitment) adalah proses
penarikan sekelompok kandidat untuk mengisi posisi yang lowong. Perekrutan
yang efektif akan membawa peluang pekerjaan kepada perhatian dari orang-
orang yang berkemampuan dan keterampilannya memenuhi spesifikasi
pekerjaan.
 Menurut Faustino Cardoso Gomes (1995:105) Rekrutmen merupakan proses
mencari, menemukan, dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan dalam dan
oleh suatu organisasi.

Melalui rekrutmen inilah kontak pertama kali diusahakan organisasi atau

perusahan untuk pegawai potensial, banyak individu datang untuk mengenal organisasi
dan pada akhirnya nanti memutuskan ingin bekerja dengannya atau tidak. Suatu usaha
rekrutmen yang dirancang dan dimanage dengan baik akan menghasilkan pelamar yang
berkualitas baik dan sebaliknya yang terjadi apabila usaha ini dijalankan setengah-
setengah. Pegawai yang berkualitas tidak dapat dipilih apabila mereka tidak
mengetahui adanya lowongan pekerjaan sehingga tidak melamar. Dengan rekrut harus
diusahakan bahwa orang-orang dengan kualitas tinggi mengetahui kesempatan kerja ini,
perusahaan atau organisasi perlu menyediakan informasi yang cukup mengenai
pekerjaan sehingga pelamar dapat memprertimbangkan kesesuaiannya dengan minat
dan kualifikasi mereka

Tujuan Rekrutmen

Menurut Henry Simamora (1997:214) proses rekrutmen memiliki beberapa

tujuan, antara lain:
1. Untuk memikat sekumpulan besar pelamar kerja sehingga organisasi akan
mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pemilihan terhadap
calon-calon pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi.
 2. Tujuan pasca pengangkatan (post-hiring goals) adalah penghasilan karyawan-
karyawan yang merupakan pelaksana-pelaksana yang baik dan akan tetap bersama
dengan perusahaan sampai jangka waktu yang masuk akal.
3. Upaya-upaya perekrutan hendaknya mempunyai efek luberan (spillover effects)
yakni citra umum organisasi haruslah menanjak, dan bahkan pelamar-pelamar yang
gagal haruslah mempunyai kesan-kesan positif terhadap perusahaan.

Alternatif-Alternatif Perekrutan
1. Alih Daya
Alih daya adalah proses mempekerjakan pemasok jasa eksternal untuk menjalankan
pekerjaan yang sebelumnya dikerjakan secara internal.
2. Karyawan Tidak Tetap
Para karyawan tidak tetap merupakan ekuivalen manusia dari persediaan just in time.
Para karyawan sekali pakai (disposable workers) ini memberikan manfaat-manfaat
tertentu.fleksibilitas maksimum bagi pemberi kerja dan biaya tenaga kerja yang lebih
rendah. Bureau of Labor Statistics (BLS) Memisahkan karyawan tidak tetap menjadi
dua kelompok. Pertama, para kontraktor independen dan para karyawan panggilan,
yang dipanggil bekerja hanya ketika dibutuhkan. Kedua, para karyawan sementara atau
jangka pendek.
3. Organisasi Pemberi Kerja Profesional (Persewaan Karyawan)
Organisasi pemberi kerja profesional (profesional employer organization/PEO) adalah
perusahaan yang menyewakan para karyawan kepada perusahaan lainnya. Ketika
diambil keputusan untuk menggunakan PEO, perusahaan melepaskan karyawannya,
yang kemudian dipekerjakan oleh PEO tersebut. PEO kemudian mengelola kebutuhan
administratif yang berhubungan dengan para karyawan, pajak yang terkait dengan
bayaran, dan tunjangan karyawan.
4. Kerja Lembur
Kerja lembur bisa membantu baik pemberi kerja maupun karyawan. Pemberi kerja
memperoleh manfaat dengan terhindar dari biaya-biaya perekrutan, seleksi, dan
pelatihan. Para karyawan memperoleh keuntungan dari peningkatan pendapatan
selama periode kerja lembur.

Kebijakan Promosi
Kebijakan promosi perusahaan bisa memiliki dampak signifikan pada
perekrutan. Perusahaan bisa menekankan kebijakan promosi dari dalam strukturnya
sendiri atau kebijakan di mana posisi-posisi secara umum diisi dari luar perusahaan.
Bergantung pada kondisi-kondisi tertentu, kedua pendekatan tersebut memiliki
keebihannya masing-masing.
 Promosi dari dalam (promotion from within/PFW) adalah kebijakan mengisi
lowongan-lowongan di atas posisi-posisi tingkat pemula (entry level) dengan karyawan
yang ada saat ini.

Ketika perusahaan menekankan promosi dari dalam, para karyawannya

mendapatkan rangsangan untuk berupaya keras meraih kemajuan. Ketika para
karyawan menyaksikan para rekan kerja di promosikan, mereka menjadi lebih sadar
akan peluang mereka sendiri.

Proses Rekrutmen
Proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting menurut Simamora
(1997:221), yaitu:

1. Penyusunan strategi untuk merekrut

Di dalam penyusunan strategi ini, departemen sumber daya manusia bertanggung
jawab didalam menentukan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan, bagaimana karyawan
akan direkrut, di mana, dan kapan.
2. Pencarian pelamar-pelamar kerja
Setelah rencana dan strategi perekrutan disusun, aktivitas perekrutan
sesungguhnya bisa berlangsung, melalui sumber-sumber perekrutan yang ada. Banyak
atau sedikitnya pelamar dipengaruhi oleh usaha dari pihak perekrut di dalam
menginformasikan lowongan, salah satunya adanya ikatan kerjasama yang baik antara
perusahaan dengan sumber-sumber perekrutan external seperti sekolah, universitas.
3. Penyisihan pelamar-pelamar yang tidak cocok /
Setelah lamaran-lamaran diterima, haruslah disaring guna menyisihkan individu
yang tidak memenuhi syarat berdasarkan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan. Di dalam
proses ini memerlukan perhatian besar.
4. Pembuatan kumpulan pelamar

Kelompok pelamar (applicant pool) terdiri atas individu-individu yang telah

sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan oleh perekrut dan merupakan kandidat
yang layak untuk posisi yang dibutuhkan.

Sumber Rekrutmen
Proses Rekrutmen ini dilakukan apabila ada departemen yang memerlukan
karyawan baru, bisa dikarenakan adanya karyawan yang berhenti kerja ataupun adanya
pekerjaan baru yang harus dikerjakan dan memerlukan penambahan karyawan.
Rekrutmen karyawan untuk mengisi posisi yang masih lowong dapat dilakukan melalui
dua sumber yaitu rekrutmen internal dan rekrutmen eksternal.
1. Sumber Rekrutmen Internal
 Karyawan terbaik untuk mengisi posisi lowong bisa didapatkan dari internal
perusahaan. Kekosongan posisi tersebut dapat diberikan kepada karyawan yang
dinilai cocok sehingga dapat memotivasi karyawan yang bersangkutan maupun
karywawan lainnya untuk bekerja lebih baik. Pengisian posisi secara internal ini
dapat dilakukan dengan Promosi, Rotasi atau bahkan Demosi. Promosi adalah
kenaikan jabatan. Rotasi atau Transfer adalah perpindahan jabatan pada level yang
sama sedangkan Demosi adalah penurunan jabatan.
Terdapat dua metode yang dapat digunakan dalam Internal Rekrutmen yaitu
Metode tertutup yang meminta manajer untuk mengajukan karyawan yang akan
dipromosi atau dirotasi dan Metode terbuka yang mengumumkan jabatan yang
lowong lewat iklan internal perusahaan.
Demosi atau penurunan jabatan memang jarang dilakukan oleh perusahaan,
terkecuali karyawan tersebut sudah benar-benar tidak mampu mengerjakan beban
tugas yang diberikan saat ini ataupun telah melanggar peraturan perusahaan yang
mengakibatkan hukuman penurunan jabatan.
Sumber-sumber internal meliputi karyawan yang ada sekarang yang dapat
dicalonkan untuk dipromosikan, dipindahtugaskan atau diretasi tugasnya, serta
mantan karyawan yang bisa dikaryakan dipanggil kembali. Dan untuk melakukan
rekrutmen internal kegiatan yang populer dan banyak digunakan diantaranya adalah
(Nawawi,2000:175):
a. Rencana suksesi

Merupakan kegiatan yang difokuskan pada usaha mempersiapkan

pekerja untuk mengisi posisi-posisi eksekutif. Program yang sangat strategis
bagi sebuah organisasi/perusahaan, ini pada umumnya diselemggarakan
secara informal. Untuk itu perlu dilakukan identifikasi para pekerja untuk
mendapatkan yang memiliki potensi tinggi. Pekerja itu diberi kesempatan
memperoleh kesempatan setingkat eksekutif, baik sebagai pelatihan atau
melalui pengalaman langsung yang berdampak untuk pengembangan karier,
maupun untuk menguji kemampuannya sebelum menempati posisi penting
dilingkungan organisasi/perusahaan.
b. Penawaran terbuka untuk satu jabatan (job posting)

Merupakan sistem mencari pekerja yang berkemampuan tinggi

untuk mengisi jabatan yang kosong, dengan memberikan kesempatan pada
semua pekerja yang berminat. Semua pekerja yang berminat untuk mengisi
jabatan diharuskan menyampaikan permohonan untuk mengikuti seleksi
intern. Cara ini baik untuk mengisi kekosongan eksekutif tingkat bawah,
guna menghindari penempatan yang bersifat subjektif.
c. Perbantuan pekerja

Rekrutmen internal dapat dilakukan melalui perbantuan pekerja

untuk suatu jabatan dari unit kerja lain (pekerja yang ada). Kemudian setelah
selang beberapa waktu lamanya apabila pekerja yang diperbantukan
 merupakan calon yang cocok/tepat dan sukses, maka dapat diangkat untuk
mengisi jabatan yang kosong tersebut. Perbantuan pekerja ini merupakan
sumber tenaga kerja intern yang penting untuk semua tingkatan jabatan,
karena merupakan pekerja yang sudah mengenal secara baik
organisasi/perusahaan tempatnya bekerja. Untuk itu pembayaran upah harus
sesuai dengan jabatan baru serta insentif-insentif lainnya, agar motivasi
untuk bekerja secara efektif dan efisien cukup tinggi.
d. Kelompok pekerja sementara

Kelompok pekerja sementara (temporer) adalah sejumlah tenaga

kerja yang diperkerjakan dan diupah menurut keperluan, dengan
memperhitungkan jumlah jam atau hari kerja. Salah satu diantaranya adalah
dengan sistem kontrak, yang akan diakhiri jika masa kontrak selesai.
e. Promosi dan pemindahan

Rekrutmen yang paling banyak dilakukan adalah promosi untuk

mengisi bersifat horizontal. Kekosongan pada jabatan yang lebih tinggi
yang diambil dari pekerja yang jabatanya lebih rendah. Disamping itu
terdapat pula kegiatan dalam bentuk memindahkan pekerja dari satu jabatan
ke jabatan lain yang sama jenjangnya. Dengan kata lain promosi bersifat
vertikal, sedang pemindahan.
Keuntungan Rekrutmen Sumber Internal
a. Meningkatkan semangat kerja.
b. Jarang terjadi kesalahan dalam penyeleksian.
c. Mendorong Kesetiaan karyawan terhadap perusahaan.
d. Tidak terburu-buru/gegabah dalam pengambilan keputusan.
e. Biaya pelatihan lebih hemat.
f. Mendorong pengembangan diri pada karyawan.

Kelemahan Rekrutmen Sumber Internal

a. Ada kemungkinan tidak cukupnya jumlah orang yang memiliki kualifikasi
dalam perusahaan.
b. Umumnya, Senioritas merupakan salah satu pertimbangan dalam promosi
sehingga karyawan yang benar-benar mampu tidak memiliki kesempatan
untuk mengisi posisi yang lowong.
c. Orang-orang yang lebih mampu dari eksternal tidak diberikan kesempatan
untuk bergabung dengan perusahaan.
d. Untuk posisi yang memerlukan kreatif dan inovatif, sumber rekrutmen
internal ini sulit untuk mendapatkan karyawan yang sesuai.

2. Sumber Rekrutmen Eksternal

Rekrutmen Eksternal adalah rekrutmen perusahaan yang berasal dari luar

lingkungan perusahaan (eksternal perusahaan). Semua perusahaan memerlukan
pengrekrutan dari lingkungan eksternal apabila tidak ada karyawan dalam internal
perusahaan yang cocok untuk mengisi posisi yang dibutuhkan. Rekrutmen
Eksternal juga diperlukan jika suatu perusahaan melakukan ekspansi bisnis yang
menyebabkan kebutuhan tenaga kerja meningkat. Lingkungan eksternal perusahaan
yang dimaksud tersebut dapat berupa perusahaan penyedia tenaga kerja, masyarakat
umum, lembaga pendidikan dan lembaga pemerintahan.
Sumber rekrutmen eksternal meliputi individu-individu yang saat ini bukan
merupakan anggota organisasi. Manfaat terbesar rekrutmen eksternal adalah bahwa
jumlah pelamar yang lebih banyak dapat direkrut. Hal ini tentunya mengarah
kepada kelompok pelamar yang lebih besar dan kompeten daripada yang normalnya
dapat direkrut secara internal. Pelamar dari luar tentu membawa ide, teknik kerja,
metode produksi, atau pelatihan yang baru ke dalam organisasi yang nantinya akan
menghasilkan wawasan baru kedalam profitabilitas. Setiap organisasi atau
perusahaan secara periodik memerlukan tenaga kerja dari pasar tenaga kerja diluar
organisasi atau perusahaan. Pasar tenaga kerja merupakan sumber tenaga kerja yang
sangat bervariasi. Beberapa bentuknya, yaitu (Nawawi,2000:178):
a. Hubungan dengan Universitas

Universitas atau perguruan tinggi merupakan lembaga pendidikan

yang bertugas menghasilkan tenaga kerja sesuai dengan lapangan kerja yang
terdapat dimasyarakat. Dengan demikian berarti universitas merupakan
sumber tenaga kerja yang dapat dimanfaatkan oleh organisasi atau
perusahaan, untuk mengisi jabatan dibidang bisnis/produk lini dan jabatan
penunjangnya.
b. Eksekutif mencari perusahaan

Sering terjadi perusahaan memerlukan eksekutif senior untuk

mengisi jabatan penting, dengan menawarkan upah/gaji yang kompetetif
dibandingkan dengan perusahaan sejenis sebagai pesaingnya. Rekrutmen
tersebut jika sulit dipenuhi, sekurang-kurangnya lembaga/organisasi dapat
mengangkat konsultan ahli, yang dapat diperoleh diberbagai lembaga,
khususnya perguruan tinggi. Rekrutmen ini jika dibandingkan dengan cara
lain, ternyata relatif mahal.dengan pengangkatan konsultan, pembiayaan
dapat lebih ditekan karena dapat dibatasi waktunya dalam penetapan
perjanjian.
c. Agen tenaga kerja

Rekrutmen eksternal lainnya dapat dilakukan melalui agen tenaga

kerja, yang memiliki calon dengan berbagai kualifikasi dan kualitasnya.
Untuk itu organisasi/perusahaan hanya menyampaikan karekteristik calon
yang diinginkan. Organisasi/perusahaan membayar agen apabila ternyata
calon yang diajukan disetujui dan diangkat sebagai eksekutif.
d. Rekrutmen dengan advertensi
 Rekrutmen eksternal dapat dilakukan dengan cara
mengadvertasikan tenaga kerja yang diperlukan. Untuk keperluan itu dapat
dipergunakan surat kabar lokal, termasuk majalah, radio dan televisi,
bahkan melalui surat yang disampaikan secara langsung pada calon.
Keuntungan Rekrutmen Eksternal
a. Bisa mendapatkan personal yang cocok untuk pekerjaan.
b. Membawakan ide dan teknik baru.
c. Cocok untuk perusahaan yang sedang berkembang dan memerlukan banyak
pekerja baru.

Kelemahan Rekrutmen Eksternal

a. Dapat menurunkan semangat kerja pada karyawaan yang ada.
b. Menyebabkan kurang kompaknya antara pekerja baru dengan pekerja lama.
c. Memerlukan biaya pengiklanan pada media, pengujian dan interview.

Metode-Metode Rekrutmen
Perusahaan pada umumnya menggunakan beberapa strategi dan metode dalam
meng-rekrut tenaga kerja. Metode rekrutmen eksternal dapat dilakukan melalui
pengiklanan, rekomendasi dari internal perusahaan, penyedia tenaga kerja, rekrutmen
dari lembaga pendidikan, lembaga pemerintah, inisiatif pelamar dan sosial media.
1. Iklan (Job Advertisements)

Salah satu cara yang paling umum untuk rekrutmen eksternal adalah
menggunakan iklan yang dicetak di koran lokal, nasional ataupun internasional.
Selain media cetak (koran, majalah, tabloid), Iklan untuk menarik pelamar juga
dapat dilakukan pada media lainnya seperti Televisi, Radio, Website dan Media
Sosial seperti Facebook dan Twitter.
2. Rekomendasi dari Internal Perusahaan (Employee Referral)

Pada saat melakukan rekrutmen dari luar, manajemen perusahaan dapat

mengumumkan kepada karyawannya untuk memberikan rekomendasi.
Karyawan perusahaan yang bersangkutan dapat mengajukan anggota
keluarganya, teman-temannya atau kenalannya yang cocok untuk mengisi
posisi yang lowong tersebut.
3. Perusahaan Penyedia Tenaga Kerja (Employment and Recruitment Agencies)

Perusahaan yang memerlukan tenaga kerja kadang-kadang juga

menggunakan jasa agen atau perusahaan penyedia tenaga kerja untuk mengisi
posisi yang lowong. Agen penyedia tenaga kerja pada umumnya akan mencari
dan melakukan penyeleksian awal terhadap pelamar kerja sebelum
menyerahkan pelamar yang bersangkutan ke perusahaan yang memintanya.
4. Lembaga Pendidikan (Educational Institution)
 Pada kasus-kasus tertentu, perusahaan yang memerlukan tenaga kerja
akan menghubungi sekolah-sekolah atau kampus untuk mendapatkan kandidat
yang berpotensi untuk menjadi karyawannya. Rekrutmen melalui lembaga
pendidikan ini biasanya hanya mendapatkan tenaga kerja yang kurang
berpengalaman dalam bekerja karena mereka baru akan dijadikan karyawan
setelah tamat dari sekolahnya. Namun ada juga sekolah yang memiliki kontak
dengan Alumni-nya sehingga berkesempatan untuk mendapatkan pelamar-
pelamar yang memang sudah berpengalaman pada bidang yang diinginkan.

5. Lembaga Pemerintahan (Government Job Center)

Job Center pada lembaga pemerintahan biasanya menawarkan layanan

iklan sebagai bagian dari upaya mengurangi pengangguran dan pengembangan
kerja bagi masyarakat yang dilayaninya. Pemerintah, khususnya Departemen
atau Dinas Tenaga Kerja akan mendata para pencari kerja dan memfasilitasi
para pencari kerja dengan perusahaan yang memerlukan tenaga kerja.

Teknik Rekrutmen
Teknik-teknik rekrutmen baik disektor publik maupun swasta, dapat dilakukan
melalui cara disentralisasikan atau didesentralisasikan, tergantung kepada keaadan
(besarnya) organisasi, kebutuhan dan jumlah calon pekerja yanh hendak direkrut
(Gomes.2003:111).
1. Teknik rekrutmen yang disentralisasikan

Jika rekrutmen disentralisasikan, instansi yang mengelola sumber daya

manusia itu bertanggung jawab untuk meminta dari para manger akan
perkiraan-perkiraan periodik mengenai jumlah dan tipe pekerja-pekerja baru
yang dibutuhkan diwaktu akan datang. Instansi manajemen sumber daya
manusia tingkat pusat akan mengeluarkan pengumuman perihal lowongan kerja
yang tersedia untuk memenuhi peraturan perundangan Affimartive Action yang
menghendaki perwakilan proporsional maka setiap pengumuman pekerjaan
harus memasukkan informasi seperti:
a. Jenis pekerja, klasifikasi, dan besarnya gaji.
Yaitu informasi seperti jenis pekerjaan apa yang akan dilakukan, klasifikasi
apa yang dibutuhkan oleh perusahaan, dan besarnya gaji yang ditawarkan
oleh perusahaan.
b. Lokasi tugas (unit geografis dan organisasi).
Yaitu berkaitan dengan lokasi pekerjaan yang akan dilakukan oleh calon
karyawan.
c. Gambaran dari kewajiban-kewajiban kerja.
 Yaitu memaparkan tentang tugas dan kewajiban yang harus dilakukan calon
karyawan ketika ia menempati posisi yang ditetapkan.
d. Kualifikasi minimal.
Yaitu kriteria-kriteria yang di tetapkan oleh perusahaan dalam merekrut
calon karyawan.
e. Tanggal mulai kerja.
Yaitu informasi yang memberitahukan kapan calon karyawan dapat
memulai kerjanya.
f. Prosedur-prosedur pelamaran.
Yaitu aturan-aturan dalam proses perekrutan calon karyawan, guna untuk
mempermudah proses perekrutan.

2. Teknik rekrutmen yang didesentralisasikan

Teknik ini terjadi di instansi-instansi yang relatif kecil, kebutuhan-

kebutuhan rekrutmen terbatas, dan dalam setiap instansi memperkejakan
berbagai tipe pekerja. Rekrutmen dengan cara ini selalu dipakai untuk posisi
khas professional, ilmiah, atau administratif bagi suatu instansi tertentu.
Instansi-instansi secara sendiri-sendiri biasanya lebih memilih rekrutmen yang
didesentralisasikan karena mereka akan secara langsung mengendalikan proses
rekrutmennya.
Seleksi Calon
Pada tahap ini, kita harus melaksanakan beberapa kegiatan yang tujuannya
memilih calon di antara beberapa calon yang akan kita tawari pekerjaan atau jabatan
yang memang harus diisi. Tujuannya dari tahap seleksi adalah mencari calon yang
dianggap paling tepat untuk mengisi sebuah jabatan. Dengan kata lain, tujuan seleksi
tidak hanya mencari orang yang baik tetapi juga orang yang tepat bagi jabatan tersebut
dalam tatanan dn lingkungan budaya perusahaan kita. Berikut merupakan cara-cara
untuk seleksi calon:
1. Screening Lamaran

Tentu saja, pada tahap awal, seleksi kandidat dapat dan harus di lakukan
dengan membaca surat-surat lamaran mereka. Dari informasi yang diberikan dalam
surat lamaran mereka. Dari informasi yang diberikan dalam surat lamaran dapat
dicek secara kasar apakah pelamar tersebut memenuhi persyaratan yang di tetapkan
atau tidak.
2. Tes Mengisi Lamaran

Pada tahap kedua dari proses seleksi yang kita lakukan adalah meminta
pelamar mengisi sendiri formulis lamaran yang telah disiapkan oleh perusahaan.
Bila pekerjaan yang dilamar menuntut kemampuan berbahasa inggris, formulir
tersebut harus disiapkan dalam bahasa inggris. Tujuan pertama, untuk mengetahui
apakah benar pelamar tersebut mempunyai riwayat hidup yang dikirimkan atau
dibuatkan oleh orang lain. Kedua, adalah untuk mengetahui lebih banyak informasi
tentang pelamar yang khusus dibutuhkan untuk tahap seleksi selanjutnya.
 3. Tes Kemampuan dan Pengetahuan

Tes yang akan diberikan tergantung pada persyaratan yang ditetapkan untuk
tiap jabatan dan tingkatan dalam organisasi. Jenis tes yang umu adalah:
a. Tes kemampuan numeracy, yaitu kemampuan melakukan penghitungan secara
cepat dan teliti. Tes numeracy biasanya digabung dengan tes accuaracy, yaitu
ketelitian dan kecepatan dalam menghitung.
b. Tes intelegensia dasar, yaitu tes mengukur kecerdasan dasar pelamar/calon.
c. Tes kemampuan dan keterampilan teknis, tes ini tergantung bidang kerja yang
dilamar.
d. Tes pengetahuan umum. Tes ini sangatlah umum dan berkisar tentang hal-hal
umum.
e. Tes psikologi, tes ini dilakukan untuk mencari kandidat yang memiliki
karakteristik psikologis, seperti sikap, minat, sistem nilai, motivasi, dan watak
yang tepat untuk jabatan yang harus diisi.
f. Tes dexterity, adalah tes khusus untuk mengukur kecekatan tangan atau jari
tangan untuk pekerjaan yang menuntut kecekatan organ tubuh tersebut.
g. Tes kemampuan atau daya tahan fisik, biasanya dilakukan pada calon-calon
yang akan mengisi jabatan yang memerlukan kondisi fisik yang prima.

4. Wawancara

Tujuan wawancara seleksi adalah mendapatkan informasi yang lebih

mendalam tentang calon yang bersama dengan hasil tes akan digunakan sebagai
dasar untuk membuat keputusan tentang calon yang dipilih.

Pemeriksaan Kesehatan
Pemeriksaan kesehatan calon pegawai sudah menjadi prosedur normal yang
ditetapkan baik dari instansi pemerintah maupun perusahaan. Tujuan utama
pemeriksaan kesehatan calon pegawai adalah untuk meyakinkan bahwa calon tersebut
dalam kondisi fisik dan mental yang sehat dan prima. Tetapi, pemeriksaan kesehatan
juga dapat menyelamatkan perusahaan dari beban biaya pemeliharaan kesehatan yang
berat bila ternyata calon tersebut tidak lama setelah bergabung ternyata mengidap
penyakit yang cukup berat. Saat ini, biaya pemeliharaan kesehatan menjadi beban yang
cukup berat bagi perusahaan.
Pendekatan Perekrutan Lain yang Disarankan
Para manajer penyediaan staf harus menjalin hubungan baik dengan para
konselor dan administrator di SMA-SMA, sekolah-sekolah kejuruan, dan akademi-
akademi dengan jumlah siswa minoritas atau wanita yang besar. Joe Watson, kepala
Strategichire.com, perusahaan pencari eksekutif yang berspesialisasi pada minoritas
dan wanita, berkata, “Ini bukanlah peluang dengan akses instan. Anda tidak bisa
mengabaikan segmen-segmen tertentu dari populasi dan kemudian menghubungi
orang-orang tersebut semata-mata karena inilah waktu melakukan hal tersebut.
 III. SELECTION

Definisi Seleksi

Seleksi adalah kegiatan suatu perusahaan/instansi untuk memilih pegawai yang paling tepat
dan dalam jumlah yang tepat pula dari calon yang dapat ditariknya.Sebenarnya, antara
analisis jabatan dan seleksi adalah dua hal yang saling tergantung, sebab metode seleksi yang
tepat harus ditunjang oleh analisis jabatan yang tepat, demikian pula sebaliknya.

Seleksi tenaga kerja/Selection. Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga
kerja yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu
dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat
hidup/cv/curriculum vittae milik pelamar. Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran
antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan.
Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis,
wawancara kerja/interview dan proses seleksi lainnya.

Agar mencapai sasaran dan secara ekonomis dapat dipertanggung jawabkan, metode seleksi
yang digunakan harus dipilihkan yang paling efektif dan efisien.Untuk dapat menjaga
objektivitas, sedapat mungkin seleksi tersebut didasarkan pada angka-angka.Agar seleksi
tidak mengalami kesulitan, sebaiknya selalu memperhatikan peraturan dan ketentuan
pemerintahan yang telah ada.Dan agar mencapai sasaran, petugas seleksi yang jujur dan
objektif merupakan syarat mutlak. Selain itu, keahlian petugas seleksi tidak boleh diabaikan
sama sekali sebab petugas seleksi inilah yang akan mengambil keputusaan diterima tidaknya
karyawan. Dalam seleksi diharapkan kita akan memperoleh orang yang tepat pada tempat
yang tepat. Meskipun demikian, pengertian orang yang tepat pada tempat yang tepat haruslah
diartikan secara dinamis.

Hal yang harus diseleksi sebenarnya tidak sama antara suatu perusahaan atau instansi dengan
perusahaan atau instansi lain. Meskipun demikian, hal-hal yang sering kali diseleksi yaitu:
Umur, Jenis Kelamin, Keahlian, Pengalaman, Pendidikan, Kerjasama, Tanggung jawab,
Interest Bakat, dan sebagainya. Untuk mengadakan seleksi dapat menggunakan suatu metode
seleksi atau kombinasi dari beberapa metode seleksi, yang menurut perhitungan kita paling
efektif dan efisien. Metode seleksi tersebut antara lain, surat lamaran, penelitian, test praktek,
test psikologi dan sebagainya. Selain itu, sebenarnya ada beberapa metode seleksi yang
belum umum dipakai serta masih perlu diuji kebenarannya. Metode-metode tersebut antara
lain adalah ilmu baca tulisan, ilmu rajah dan sebagainya.

Bila memungkinkan, dalam melaksanakan seleksi harus dilandasi dengan partisipasi. Hal ini
dapat dilakukan dengan mengikutsertakan orang yang akan menerima karyawan. Karena
bagaimanapun usaha kita untuk mengadakan seleksi masih ada kemungkianan terjadi
kekeliruan, perlu adanya masa percobaan untuk mengurangi resiko yang mungkin timbul.

Pelatihan atau training adalah suatu kegiatan dari perusahaan atau instansi yang maksudnya
agar bisa memperbaiki dan mengembangkan sikap, tingkah laku, keterampilan dan
pengetahuan dari para pegawainya,

sesuai dengan keinginan dari perusahaan/instansi yang bersangkutan.

Melaksanakan pelatihan dari pegawai memerlukan pengorbanan yang tidak kecil, namun
hasil yang diperoleh tentu jauh lebih besar daripada pengorbanan tersebut. Dalam pelatihan
tersebut ada beberapa sasaran utama yang ingin dicapai, yang karenanya memungkinkan
sasaran lain akan dapat dicapai pula. Adapun keuntungan yang bisa diperoleh setelah sasaran
dicapai yaitu sebagai berikut: pengurangan pengawasan, peningkatan rasa harga diri,
peningkatan kerja sama antara pegawai dan sebagainya. Selain keuntungan yang dapat
diperoleh dengan dilaksanakannya pelatihan perlu diketahui efek samping yang mungkin
timbul, antara lain; hilangnya sebagian waktu yang produktif, biaya yang terlalu tinggi dan
sebagainya.

Menurut Para Ahli

Mondy Noe (2005:162), seleksi adalah proses pemilihan dari sekelompok pelamar individu
yang paling cocok untuk posisi tertentu dalam sebuah organisasi. Seleksi tenaga kerja adalah
suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang
ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar
riwayat hidup/cv/curriculum vittae milik pelamar. Kemudian dari cv pelamar dilakukan
penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu
pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test
tertulis, wawancara kerja/interview dan proses seleksi lainnya.

Dale Yoder (1981), seleksi adalah suatu proses ketika calon karyawan dibagi dua bagian,
yaitu yang akan diterima atau yang ditolak.

Malayu Hasibuan, seleksi adalah suatu kegiatan pemilihan dan penentuan pelamar yang akan
diterima atau ditolak untuk menjadi karyawan perusahaan. Seleksi ini didasarkan kepada
spesifikasi tertentu dari setiap perusahan bersangkutan.

Veithzal Rivai (2008, 170) seleksi adalah kegitan dalam manajemen SDM yang dilakukan
setelah proses rekrutmen seleksi dilaksanakan. Hal ini berarti telah berkumpul sejumlah
pelamar yang memenuhi syarat untuk kemudian dipilih mana yang dapat ditetapkan sebagai
karyawan dalam suatu perusahaan. Proses pemilihan ini yang dinamakan seleksi.

Agus Sunyoto (2008, 48) proses seleksi adalah usaha menjaring dari mereka yang dianggap
nantinya bisa menyesuaikan diri dengan pekerjaan yang ditawarkan" mereka dianggap dapat
memperlihatkan untuk kerja yang diharapkan oleh pimpinanorganisasi.

Marhis dan jackson (2006, 261) seleksi adalah proses pemilihan orang-orang yang memiliki
kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisi lowongan pekerjaan disebuah organisasi.

Kegiatan seleksi ini sangat penting di dalam proses manajemen sumber daya manusia,
apabila suatu perusahaan tidak teliti dan tidak cermat dalam seleksi ini kemungkinan akan
terjadi penerimaan pegawai yang tidak sesuai dan tidak cocok dengan jabatan pekerjaan yang
dipercayakan kepadanya, sehingga dia tidak bisa bekerja secara efisien dan efektif dan
kemungkina harus dikeluarkan biaya dan waktu yang cukup lama untuk mengikutkannya
pada tugas belajar dan pelatihan. Karena suatu perusahaan atau organisasi tidak selalu
memiliki karyawan- yang berkualitas maka sebuah organisasi tersebut memiliki
kemungkinan yang lebih kecil untuk mancapai keberhasilan. Maka dari itu pelaksanaan
seleksi harus benar-benar diaplikasikan secara teliti untuk menghindari segala cara-cara
kolusi dan nepotisme yang akan merugikan organisasi usaha.

Dalam kasus manapun, menyeleksi karyawan yang tepat adalah penting untuk tiga alasan
utama; kinerja, biaya, dan kewajiban hukum.

Pertama-tama, karyawan dengan keterampilan yang tepat akan berkinerja lebih baik untuk
anda dan perusahaan. Karyawan tanpa keterampilan ini atau yang kasar atau menyulitkan
tidak akan berkinerja secara efektif, dan kinerja anda sendiri dan profitabilitas perusahaan
akan dirugikan. Waktu untuk menyaring orang yang tidak diinginkan adalah sebelum mereka
memasuki pintu.

Kedua, seleksi yang efektif adalah penting karna merekrut dan mempekerjakan karyawan
biasanya besar. Bahkan, mempekerjakan dan melatih pegawai administrasi dapat
membutuhkan biaya tidak sedikit. Total biaya untuk mempekerjakan seorang manajer dapat
dengan mudah mencapai 10 kali lipatnya, begitu anda menambahkan biaya pencarian, waktu
wawancara, pemeriksaan referensi, dan biaya perjalanan dan perpindahan

Ketiga, hal ini penting karena perekrutan yang buruk mempunyai konsekuensi hukum.
Perekrutan lalai adalah permasalahan lain serupa, perekrutan lalai ( negligent hiring) berarti
mempekerjakan karyawan dengan catatan kriminal atau permasalahan lain yang kemudian
menggunakan akses ke rumah pelanggan (atau kesempatan serupa) untuk melakukan
tindakan kriminal.

Prosedur Seleksi

Prosedur seleksi meliputi beberapa tahapan.Menurut Towers dalam Irianto (2001:45) terdapat
empat fungsi utama dari dalam tahapan seleksi tersebut, yakni:

1.Pengumpulan Informasi

Meliputi pelaksanaan fungsi untuk mengumpulkan informasi tentang organisasi pekerjaan,

jalur karier dan kondisi pekerjaan.Disamping itu juga tentang para calon yang meliputi
pengalaman mereka, kualifikasi dan karakteristik personal.

2. Prediksi

Penggunaan informasi masa lalu dan kini tentang karakteristik calon sebagai basis untuk
membuat prediksi tentang proyeksi perilakunya di masa mendatang.
3. Pembuat Keputusan

Penggunaan Prediksi tentang proyeksi perilaku calon di masa mendatang sebagai basis untuk
membuat keputusan tentang penerimaan atau terhadap calon.

4. Pasokan Informasi

Memberi informasi tentang organisasi, pekerjaan, kondisi organisasi kepada calon serat di
sisi lainnya memberi informasi tentang hasil proses seleksi kepada seluruh pihak yang
terlibat, misalnya para manajer lini, spesialis SDM dan sebagainya.

Tujuan Seleksi

Seleksi pada dasarnya bertujuan untuk mendapatkan tenaga kerja yang memenuhi syarat dan
memiliki kualifikasi yang sesuai dengan deskripsi pekerjaan yang ada atau sesuai dengan
kebutuhan organisasi/perusahaan.

Tujuan seleksi adalah mendapatkan tenaga kerja yang paling tepat untuk memangku suatu
jabatan tertentu. Mengarah pada tujuan seleksi yang demikian itu, setiap organisasi yang
bersangkutan senantiasa akan berusaha dengan biaya yang serendah mungkin dengan
menggunakan cara yang paling efisien, tetapi efektif.

Tujuan Seleksi tersebut diantaranya :

1. Menjamin perusahaan memiliki karyawan yang tepat untuk suatu jabatan / pekerjaan.
2. Memastikan keuntungan investasi SDM di dalam suatu perusahaan.
3. Mengevaluasi dalam mempekerjakan karyawan dan penempatan pelamar sesuai dengan
minat.
4. Memperlakukan pelamar secara adil dan meminimalkan deskriminasi terhadap pelamar.
5. Memperkecil munculnya tindakan buruk karyawan yang seharusnya tidak diterima.

Adapun tujuan seleksi penerimaan karyawan menurut Hasibuan (2008 : 49) adalah :

1. Karyawan yang telah lolos kualifikasi dari penyeleksian dan karyawan yang
mempunyai potensial yang tinggi.
2. Karyawan yang mempunyai sikap jujur dan berdisiplin.
3. Karyawan yang cakap baik dalam pembawaan dan pembicaraan sertadengan
penempatannya yang tepat
4. Karyawan yang mempunyai sikap terampil dan dan bersemangat dalam bekerja.
5. Karyawan yang dapat memenuhi persyaratan undang-undang tentang perburuhan.
6. Karyawan yang dapat bekerja sama baik secara vertikal maupun horizontal, baik
antara sesama karyawan dengan karyawan, maupun antara atasan dengan bawahan
7. Karyawan yang dinamis dalam pekerjaannya dan mempunyai keterampilan.
8. Karyawan yang inovatif dan bertanggung jawab sepenuhnya atas pekerjaannya
9. Karyawan yang loyal terhadap perusahaan dan berdedikasi tinggi.
10. Mengurangi tingkat absensi dan turnover karyawan.
11. Karyawan yang mudah dikembangkan pada masa depan agar mempunyai kualitas
yang semakin baik.
 12. Karyawan yang dapat bekerja secara mandiri.
13. Karyawan yang mempunyai perilaku yang baik dan budaya malu.

Dasar Kebijakan Seleksi

Pada dasarnya proses seleksi dimulai setelak kumpulan para pelamar yang memenuhi syarat
diperoleh melalui suatu penarikan atau seleksi. Proses seleksi ini merupakan serangkaian
langkah kegiatan yang digunakan untuk memutuskan pelamar diterima atau tidak diterima.
Pada umumnya untuk penarikan dan seleksi ini, organisasi bergabung sebagai employment
function dan depertemen personalia.Suatu analisis pekerjaan, perencanaan SDM dan
perbaikan dilakukan untuk keperluan membantu seleksi personalia. Dengan demikian,
pelaksanaan proses seleksi harus dilaksanakan dengan cara sebaik-baiknya dan sesuai
rencana. Hal ini tidak lain merupakan dasar kebijaksanaan yang harus kita pegang dalam
proses seleksi.

Metode Pengadaan Seleksi

Metode non ilmiah, yaitu seleksi yang dilaksanakan tidak didasarkan kepada kriteria, standar
atau spesifikasi kebutuhan nyata pekerjaan, tetapi hanya didasarkan kepada perkiraan dan
pengalaman saja. Seleksi ini tidak berpedoman kepada uraian pekerjaan dan spesifikasi
pekerjaan dari jabatan yang akan diisi.

Unsur-unsur yang diseleksi biasanya meliputi; 1) surat lamaran, 2) ijazah terakhir dan
transkrip nilai, 3) surat keterangan pekerjaan dan pengalaman, 4) referensi/rekomendasi dari
pihak yang dapat dipercaya, 5) walk interview, 6) penampilan dan keadaan fisik, 7) keturuan
dari pelamar dan 8) tulisan pelamar.

Metode ilmiah, yaitu pengembangan seleksi non ilmiah dengan mengadakan analisis cermat
tentang unsur-unsur yang akan diseleksi agar diperoleh karyawan yang kompeten dengan
penempatan yang tepat.

Seleksi ilmiah dilaksanakan dengan cara-cara berikut:

1) metode kerja yang jelas dan secara sistematis

2) berorientasi kepada prestasi kerja karyawan di perusahaan

3) berorientasi kepada kebutuhan riil karyawan

4) berdasarkan kepada job analysis jabatan atau pekerjaan dan ilmu sosial lainnya

5) berpedoman kepada undang-undang perburuhan yang telah ditetapkan

 Proses Seleksi

Menyangkut prediksi tentang keberhasilan seseorang di masa yang akan datang pada jabatan
tertentu. Melalui proses seleksi dilakukan pemilihan atau pencocokan untuk mengurangi
kemungkinan perusahaan menerima pegawai yang tidak sesuai dengan yang diharapkan.
Pencocokan tersebut dilakukan dengan membandingkan kualifikasi yang dimiliki calon
pegawai (man specification) dengan persyaratan yang harus dipenuhi untuk suatu pekerjaan
(job specification). Proses seleksi calon tenaga kerja di perusahaan di Indonesia bervariasi.
Namun secara garis besar, proses seleksi berlangsung sesuai dengan tahapan-tahaan sebagai
berikut:

1. Seleksi atas surat lamaran, berikut adalah langkah-langkah seleksi surat lamaran:

 menyisihkan lamaran yang tidak memenuhi kriteria yang telah ditentukan

perusahaan
 membandingkan antara pelamar satu dengan pelamar lain yang sesuai dengan
yang dibutuhkan oleh perusahaan
 menggunakan kesan kepribadian yang tertulis pada surat lamaran

Berdasarkan surat lamaran yang diajukan calon, kemudian dipertimbangkan lagi apakah ia
akan diterima untuk diseleksi pada tahapan seleksi berikutnya atau tidak.

2. Wawancara awal.

Setelah itu diadakan wawancara awal, dalam tahap ini calon pegawai diwawancarai oleh
pegawai/staf dibagian sumberdaya manusia, untuk mendapatkan gambaran umum tentang
kesesuaian calon dengan pekerjaan yang ia lamar. Kepada calon pegawai dijelaskan tentang
pekerjaannya, apa yang diharapkan dari calon pegawai dan apa yang dapat diberikan oleh
perusahaan kepada calon pegawai. Jika calon pegawai tetap bersedia dan dinilai memenuhi
persyaratan umum seperti umur tertentu, pendidikan tertentu, maka ia dapat mengikuti tahap
seleksi berikutnya. Tahap ini dapat dibagi menjadi tiga, yaitu:

 Ujian, berupa ujian tertulis tentang pengetahuan dan ketrampilannya yang berkaitan
dengan pekerjaan yang dilamar (jika memang pekerjaan mensyaratkan pengalaman
kerja bagi calon pegawai).
 Pemeriksaan psikologis, calon pegawai dievaluasi secara psikologis, yang meliputi
pemberian tes psikologis baik secara perorangan maupun kelompok (klasikal)
 Wawancara, calon pegawai diwawancarai oleh pemimpin unit kerja yang memerlukan
tenaganya. Di sini calon diwawancarai oleh atasan dari jabatan yang akan ia duduki
jika ia diterima.
Atasan dapat melihat sejauh mana pengetahuan dan ketrampilan yang telah dimiliki calon
pegawai tentang pekerjaan yang ia lamar. Dalam tahap ini dapat terjadi bahwa para calon
mengikuti semua sub-tahap (a, b, c ) atau hanya mengikuti sub-tahap berikutnya kalau dinilai
memuaskan pada sub-tahap sebelumnya. Ada juga perusahan yang tidak melakukan sub-
tahap a dan c. Sebaliknya ada perusahaan yang tidak melaksanakan sub-tahap b.

3. Penilaian akhir

Tahapan berikutnya adalah penilaian akhir, pada tahap ini hasil-hasil dari tahapan
sebelumnya dinilai secara keseluruhan untuk sampai diambil keputusan akhir calon mana
yang akan diterima atau ditolak. Para calon tenaga kerja yang diterima kemudian diminta
untuk dites kesehatan secara umum. Dapat terjadi bahwa pada permulaan tahap ini para calon
dites kesehatan dahulu, terutama kalau dipersyaratkan kondisi fisik tertentu, misalnya tidak
boleh buta warna. Hasil tes kesehatan ini dan hasil-hasil dari tahap sebelumnya kemudian
digunakan sebagai dasar penerimaan atau penolakan calon.

4. Pemberitahuan dan wawancara akhir

Hasil penilaian pada tahap penilaian akhir diberitahukan kepada para calon.Wawancara akhir
dilakukan dengan para calon tenaga kerja yang diterima, kemudian diterangkan tentang
berbagai kebijakan, terutama yang menyangkut kebijakan dalam bidang sumber daya
manusia, seperti gaji dan imbalan lainnya. Jika calon tenaga kerja menyetujuinya, ia dapat
diterima bekerja pada perusahaan.

5. Penerimaan

Yang terakhir adalah tahap penerimaan. Dalam tahap ini para calon tenaga kerja mendapat
surat keputusan diterima bekerja pada perusahaan dengan berbagai persyaratan pekerjaan.
Adakalanya tenaga kerja diminta untuk menandatangani sebuah kontrak kerja.

Sasaran-Sasaran Seleksi

Pelaksanaan seleksi perusahaan mempunyai lima sasaran, sebagai berikut:

1. Efisiensi, dengan adanya seleksi diharapkan nantinya dapat menghasilkan kinerja yang
tinggi akan dapat diperoleh dengan menyelenggarakan proses seleksi yang ketat dan hati-hati.

2. Ekuitas, aktivitas seleksi merupakan sinyal yang paling terlihat dan paling penting tentang
komitmen organisasi terhadap keadilan dan kepatuhan legal. Aktivitas tersebut merupakan
kontak pertama para pelamar dengan organisasi dan dari situlah nilai ekuitas perusahaan
mulai tertanam.

3. Keakuratan Artinya, kemampuan dari proses seleksi untuk secara tepatdapat memprediksi
kinerja pelamar.

4. Keadilan Artinya, memberikan jaminan bahwa setiap pelamar yang memenuhi persyaratan
diberiakan kesempatan yang sama dalam system seleksi
5. Keyakinan, Artinya taraf orang-orang yang terlibat dalam proses seleksi yakin akan
manfaat yang diperoleh.

Pentingnya Seleksi

1.Kinerja para manajer akan senantiasa tergantung pada kinerja bawahannya. Karyawan yang
tidak mempunyai kemampuan yang baik tidak akan dapat bekerja secara efektif, dan akan
mengurangi kinerja manajernya.

2.Penyaringan harus berjalan efektif karena biaya yang dikeluarkan untuk proses rekrutmen
cukup besar, sehingga harus dipastikan bahw orang yang tepilih untuk menduduki suatu
jabatan adalah orang yang sesuai dan tepat.

3.Pelaksanaan seleksi akan menyebabkan implikasi-implikasi legal. Seleksi mensyaratkan

adanya legislasi kesempatan kerja yang sama, harus berdasarkan ketentuan-ketentuan
pemerintah, dan efektivitas prosedur seleksi akan selalu dievaluasi oleh pengadilan agar dapat
dipastikan bahwa perusahaan tidak melakukan praktif yang diskriminatif.

4.Apabila dilaksakan sesuai dengan prinsip-prinsip manajemen SDM secara wajar, maka
proses seleksi akan menghasilkan pilihan karyawan yang dapat diharapkan kelak memberikan
kontribusi yang positif dan baik.

Pendekatan Seleksi

Jenis-Jenis Seleksi Karyawan :

Menurut Rivai (2006), seleksi merupakan proses untuk mencocokkan orang-orang dengan
kualifikasi yang mereka miliki, jenis-jenis seleksi:

a.Seleksi Administrasi, Seleksi administrasi yaitu seleksi berupa surat-surat yang dimilliki
pelamaruntuk menentukan apakah sudah sesuai dengan persyaratan yang dimintaorganisasi
perusahaan, antara lain: Ijazah, Riwayat hidup, domisili atau keberadaan status yang
bersangkutan, sutar lamaran, sertifikasi keahlian, pas foto, copy identitas, pengalaman kerja,
umur, jenis kelamin, status perkawinan, surat keterangan sehat dari dokter, akte kelahiran.

b.Seleksi secara tertulis, dimana meliputi : Tes kecerdasan, tes kepribadian, tes bakat, tes
minat dan prestasi.

c.Seleksi tidak tertulis dimana meliputi : wawancara, praktek,serta kesehatan atau medis.
Sistem seleksi harus berasaskan efisiensi (uang, waktu dan tenaga) dan bertujuan untuk
memperoleh karyawan yang terbaik dengan penempatannya yang tepat.

Menurut Andrew F. Sikula;

(1) Succesive-Hurdles, sistem seleksi yang dilaksanakan berdasarkan urutan testing, yakni
jika pelamar tidak lulus pada suatu testing, ia tidak boleh mengikuti testing berikutnya dan
pelamar tersebut dinyatakan gugur.

(2) Compensatory-Approach, sistem seleksi yang dilakukan dengan cara pelamar mengikuti
seluruh testing, kemudian dihitung nilai rata-rata tes apakah mencapai standar atau tidak.
Pelamar yang mencapai nilai standar dinyatakan lulus, sebaliknya dinyatakan gugur atau
tidak lulus.

Kendala Seleksi

Tolak ukur, yaitu kesulitan untuk menentukan standar yang akan digunakan mengukur
kualifikasi-kualifikasi seleksi secara objektif. Misalnya; kejujuran, kesetian dan prakarsa dari
pelamar mengalami kesulitan.Bobot nilai yang diberikan didasarkan pada pertimbangan yang
subjektif.

Penyeleksi, yaitu kesulitan mendapatkan penyeleksi yang tepat, jujur dan objektif
penilainnya.Penyeleksi sering memberikan nilai atas pertimbangan peranannya, bukan atas
fisis pikirannya, bahkan pengaruh dari efek “halo” sulit dihindarkan.

Pelamar, yaitu kesulitan untuk mendapatkan jawaban yang jujur dari pelamar.Mereka selalu
berusaha memberikan jawaban mengenai hal-hal yang baik-baik saja tentang dirinya,
sedangkan yang negatif disembunyikan.

Untuk mengurangi kendala-kendala ini, diperlukan kebijaksanaan seleksi secara bertingkat,

karena semakin banyak tingkatan seleksi yang dilakukan semakin cermat dan teliti
penerimaan karyawan.

Faktor Yang Dipertimbangkan Dalam Proses Seleksi

1. Kondisi Penawaran Tenaga Kerja

Semakin besar jumlah pelamar yang memenuhi syarat (qualified), maka akan semakin mudah
bagi organisasi untuk memperoleh karyawan yang berkualitas dan sebaliknya. Pada saat
rekrutmen bisa terjadi jumlah calon yang terjaring lebih kecil dari yang diharapkan. Kondisi
tersebut dimungkinkan oleh :

1. Imbalan/upah yang ditawarkan oleh perusahaan rendah atau tidak sesuai.

2. Pekerjaan menuntut spesialisasi yang tinggi untuk calon pekerja
3. Persyaratan yang harus dipenuhi oleh calon pekerja berat.
4. Mutu pelamar atau calon pekerja rendah
2. Faktor Eksternal Organisasi

a) Faktor Etika

Dalam proses seleksi, masalah etika seringkali menjadi tantangan yang berat. Keputusan
seleksi seringkali dipengaruhi oleh etika pemegang keputusan.Bila pertimbangan penerimaan
lebih condong karena hubungan keluarga, teman, pemberian komisi/suap dari pada
pertimbangan keahlian/profesional, maka kemungkinan besar karyawan baru yang dipilih
jauh dari harapan organisasi.

b) Ketersediaan Dana dan Fasilitas

Organisasi seringkali memiliki keterbatasan seperti anggaran atau fasilitas lainnya.Sebagai

contoh, besar kecilnya anggaran belanja pegawai menentukan berapa jumlah pegawai baru
yang boleh direkrut.

c) Faktor Kesamaan Kesempatan

Budaya suatu daerah dalam memperlakukan masyarakatnya juga merupakan tantangan dalam
proses seleksi. Diskriminasi masih sering ditemukan dalam merekrut/menseleksi pegawai
yang disebabkan oleh warna kulit, ras, agama, umur, jenis kelamin, dan sebagainya. Sebagai
contoh kebijaksanaan organisasi (walau tidak tertulis) yang lebih menyukai pegawai pria atau
wanita. Kenyataan ini dapat menghambat proses seleksi secara wajar.

3. Perangkat Organisasi

Selain faktor-faktor di atas, seleksi juga dipengaruhi oleh keberadaan perangkat organisasi
seperti :

a) Analisis Jabatan

Analisis jabatan merupakan semacam pedoman bagi kegiatan proses seleksi. Analisis jabatan
memberikan informasi tentang uraian jabatan, spesifikasi jabatan, standarisasi pekerjaan serta
persayaratan yang harus dipenuhi untuk memegang jabatan tersebut.dengan demikian, seleksi
yang dilakukan harus mengacu pada analisis jabatan. Seleksi tanpa acuan analisis jabatan
(tentu yang benar) niscaya sulit untuk mendapatkan calon pegawai sebagaimana yang
dibutuhkan organisasi. Analisis jabatan ini merupakan arah atau petunjuk tentang target apa
yang hendak dicapai pada saat seleksi.

b) Perencanaan SDM

Dari perencanaan SDM, akan dapat diketahui berapa jumlah calon pegawai yang dibutuhkan
oleh organisasi, pada jenjang apa dan di bagian mana, dan persyaratan apa yang harus
dipenuhi oleh pelamar.

c) Pengadaan Tenaga Kerja (Rekrutmen)

Rekruitmen yang dilakukan akan berpengaruh pada prses seleksi.Qualified tidaknya pelamar
yang akan diseleksi sangat tergantung pada tenaga kerja (rekruitmen).Pengadaan kerja yang
efektif akan menghasilkan tersedianya sejumlah pelamar yang qualified dan sebaliknya. Jenis
dan sifat berbagai langkah yang harus diambil tergantung pada hasil rekruitmen.

Faktor-faktor yang dipengaruhi seleksi :

1. Orientasi
Orientasi karyawan adalah proses menyediakan karyawan baru informasi-informasi
yang secara ideal harus diketahui oleh karyawan, terutama latar belakang perusahaan,
yang dapat membantu menumbuhkan engagement karyawan baru pada perusahaan.
2. Diklat
Diklat adalah pendidikan dan pelatihan untuk karyawan di dalam suatu perusahaan
3. Pengembangan
Pengembangan adalah usaha-usaha untuk meningkatkan kemampuan karyawan dalam
lingkungan pekerjaan untuk menghadapi berbagai penugasan
4. Perencanaan Karier
Perencanaan karir adalah suatu proses dimana individu dapat mengidentifikasi dan
mengambil langkah-langkah untuk mencapai tujuan-tujuan karirnya.
5. Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja karyawan adalah proses untuk menentukan dan
mengkomunikasikan kepada karyawan tentang bagaimana performanya dalam
melakukan pekerjaannya dan idealnya, membuat rencana untuk membangun
kariernya.
6. Kompensasi
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau
tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan
kepada perusahaan
7. Perjanjian Kerja
Perjanjian kerja adalah perjanjian antara pekerja/buruh dengan pengusaha atau
pemberi kerja.
8. Pengawasan Personalia
Perjanjian kerja adalah perjanjian antara pekerja/buruh dengan pengusaha atau
pemberi kerja.
 IV. SCREENING

Karyawan adalah aset yang paling berharga bagi perusahaan karena mereka menentukan
kesuksesan bisnis perusahaan tersebut. Namun demikian, seiring dengan situasi ekonomi yang
terjadi secara global, merekrut karyawan yang tepat menjadi hal yang cukup menantang.
Penelitian menunjukkan bahwa lebih dari 50% surat lamaran kerja berisi data yang tidak sesuai
dengan kebenarannya sehingga perusahaan sudah tidak dapat bergantung sepenuhnya pada
informasi yang diberikan di dalam surat lamaran tersebut.

Ada beberapa risiko yang dihadapi oleh perusahaan bila merekrut karyawan yang
berbohong di surat lamarannya. Risiko yang paling nyata adalah berbagai sumber daya yang
akan terbuang sia-sia seperti biaya perekrutan, penggantian karyawan, kehilangan
produktivitas, waktu, dsb. Di dalam sebuah perusahaan, karyawan yang memiliki perilaku
negatif akan sangat mempengaruhi karyawan lain dan menciptakan lingkungan kerja yang
tidak kondusif. Merekrut karyawan yang salah juga membuat perusahaan jauh lebih berisiko
atas masalah-masalah yang serius seperti pencurian aset, korupsi, serta tindakan buruk lain
yang menyebabkan kerugian materiil dan bahkan merusak reputasi perusahan.

Berbagai risiko ini dapat dihindari bila perusahaan melakukan kegiatan screening calon
karyawan. Kegiatan ini merupakan salah satu tahap dalam proses rekrutmen untuk memeriksa
apakah informasi yang diberikan oleh kandidat dalam surat lamaran benar atau tidak. Proses
screening bukan hanya menyediakan informasi pendidikan, pekerjaan yang pernah digeluti
oleh kandidat, namun juga sikap perilaku kandidat maupun informasi yang tidak tertulis di
surat lamaran kerja. Screening akan melindungi perusahaan dari merekrut kandidat yang
mungkin akan merugikan perusahaan.

Definisi Screening
Screening merupakan proses penyaringan calon karyawan melalui pemeriksaan detail
terhadap data-data mengenai latar belakang calon pelamar kerja.Data-data yang dibutuhkan
dalam proses screening adalah sebagai berikut: Curriculum vitae, Application form, Identitas
pribadi (KTP, SIM dan kartu keluarga), dan sertifikat pendidikan.
Dengan melakukan proses penyaringan (screening) ini Anda akan bisa mendapatkan
beberapa catatan dari calon karyawan seperti kompetensi, integritas dan juga kejujuran. Jadi
kemampuan dan kelebihan serta kekurangan yang ada pada seorang karyawan dapat diketahui
dari proses screening tersebut. Dari sini anda akan bisa mengetahui calon karyawan yang
berbakat dan kompeten atau malah sebaliknya sedini mungkin. Pada akhirnya anda pun tidak
akan bisa mengalami kerugian merekrut karyawan yang salah. Tidak hanya dalam memilih
calon karyawan tapi proses screening ini juga bisa dilakukan untuk memilih karyawan dalam
promosi jabatan.

Manfaat Screening
Selain dilakukan untuk mengetahui kemampuan dan latar belakang calon pelamar
kerja,proses screening ini bermanfaat untuk mengetahui riwayat kriminal dan reputasi di
perusahaan sebelumnya karena ada sebuah frase yang mengatakan bahwa kejahatan tak hanya
terjadi karena niat pelakunya, tapi juga karena ada kesempatan. Oleh sebab itu, ketika akan
merekrut karyawan, seorang HRD sebaiknya tak hanya melihat dari prestasi pekerjaan atau di
mana ia bekerja sebelumnya, tapi tanyakan juga kenapa ia berhenti dari perusahaan lamanya.
Apakah ia diberhentikan karena sangsi tertentu atau karena keinginannya sendiri. Dari situ, kita
dapat mengetahui kondisi calon karyawan. Karyawan yang pernah melakukan tindak
kejahatan di tempat kerja sebelumnya, tak menutup kemungkinan ia akan mengulanginya lagi
ketika sudah diterima di perusahaan yang baru.
Tindak kejahatan yang dilakukan bisa beragam. Misalnya, menggelapkan uang
perusahaan sehingga hal ini bisa merugikan perusahaan kelak. Tak hanya terbatas pada bidang
kriminal, reputasi yang buruk juga bisa terjadi pada pekerjaannya. Orang yang kurang cekatan
dalam bekerja maupun ceroboh juga bisa memberikan kerugian pada perusahaan. Tak hanya
dari segi finansial, tapi juga reputasi perusahaan. Jika perusahaan itu berskala besar, pastinya
reputasi adalah hal yang dijunjung tinggi,dan Kerugian-kerugian semacam itu bisa
diminimalisir sedini mungkin dengan proses screening calon karyawan.

Metode Screening Karyawan

Pada umumnya, perusahaan melihat riwayat karyawan dari CV yang dikirimkannya.
Namun, hal ini saja tidak cukup. Pada CV, info yang umum tertera adalah seputar riwayat
pendidikan dan pengalaman kerja, tetapi tidak reputasi buruk atau hal-hal lain yang membuat
HRD bisa melihat bagaimana kepribadian asli calon karyawan tersebut. Untuk itu, perlu untuk
memverifikasi data yang dikirimkan calon karyawan.
Proses verifikasi yang dilakukan bisa dilakukan dengan dua cara, yakni bertemu secara
langsung maupun berbicara melalui telepon. Selain itu, Anda juga bisa menggunakan media
sosial untuk melihat kesehariannya. Tak sedikit orang yang membagikan aktivitasnya melalui
media sosial. Jika Anda beruntung dan menemukan calon karyawan Anda di sana, Anda bisa
melihat apa saja yang di-post olehnya, apa yang disukai, serta apa yang dibagikannya. Dengan
begitu, setidaknya Anda bisa mendapat gambaran seperti apa calon karyawan Anda.

Kapan Screening Karyawan Dilakukan?

Sreening calon karyawan tak hanya dilakukan ketika merekrut pegawai baru, namun
hal ini juga tak boleh ketinggalan saat perusahaan akan mempromosikan karyawan untuk naik
jabatan. HRD harus memastikan bahwa karyawan tersebut tidak memilki reputasi yang buruk
terkait pekerjaan yang akan digelutinya sehingga berisiko menyebabkan kerugian. Hal ini
diperlukan untuk menghindari kemungkinan-kemungkinan terburuk yang akan terjadi setelah
karyawan tersebut dilantik, karena tak menutup kemungkinan perpindahan jabatan dapat
memicu seseorang untuk melakukan hal-hal yang selama ini belum pernah diperlihatkan
olehnya.

Kelebihan Proses Screening

1. Mengenali kelebihan dan mengukur kemampuan calon karyawan
Dalam melakukan proses screening, perusahaan dapat memperoleh informasi mengenai
kelebihan skill dari karyawan dan juga perusahaan dapat mengukur kemampuan
seorang karyawan karena dengan melakukan screening perusahaan dapat mengetahui
kepribadian seorang karyawan.
2. Perusahaan mendapatkan karyawan yang mampu bekerja secara optimal dan sesuai
dengan visi dan misi perusahaan.
Karena ketika melakukan screening, perusahaan dapat mengetahui apakah karyawan
tersebut sungguh-sungguh dalam bekerja dan juga apakah karyawan tersebut sudah
optimal atau belum dalam bekerja.
3. Perusahaan dapat terhindar dari karyawan yang memiliki catatan kriminal atau pernah
terlibat dalam kegiatan terorisme.
Karena pada saat melakukan screening diperlukan dokumen seperti CV dan SKCK
yang menerangkan bahwa karyawan tersebut bebas dari kegiatan kriminal dan kegiatan
lainnya yang bersifat terorisme.

Kekurangan Proses Screening

Proses screening dapat menggangu hal-hal privasi calon pelamar kerja maupun
mengurangi semangat karyawan yang akan naik jabatan atau promosi. Dalam hal ini baik calon
karyawan dan karyawan yang akan naik jabatan akan merasa bahwa HRD terlalu mau tahu hal-
hal pribadinya yang dianggap itu sangat privasi baginya.

Pentingnya Proses Screening dalam Rekrutmen Karyawan

Bila Anda adalah seorang owner perusahaan, maka proses rekrutmen karyawan adalah
hal yang pasti dilakukan. Dalam proses rekrutmen ini tentu Anda ingin mendapatkan karyawan
yang terbaik. Untuk mendapatkan karyawan terbaik ini Anda tidak hanya cukup menjalankan
tes dan interview, namun proses screening (penyaringan) juga wajib dilakukan.

Agar mendapat calon karyawan yang berkualitas, ketahui lebih dalam metode screening
yang tepat.
Agar proses screening berjalan dengan efisien, maka Anda wajib menerapkan metode
screening yang tepat. Pasalnya, metode screening yang tepat bisa memudahkan Anda selaku
HR dalam mencari calon karyawan terbaik untuk diajak berkarya bersama dalam perusahaan.
Setidaknya, ada beberapa metode screening yang bisa Anda terapkan saat melakukan
proses rekrutmen. Pertama adalah metode tradisional di mana Anda melakukan screening alias
verifikasi kebenaran data atau riwayat si calon karyawan melalui CV alias Curicullum Vitae.
Baca dan pelajari baik-baik CV yang dikirimkan oleh si calon karyawan, mulai dari data
riwayat pendidikan, pengalaman bekerja dan magangnya hingga prestasi dan data diri.
Jika ada portofolio dan data ijazah yang disertakan, periksa juga dengan baik dan
saksama. Pastikan portofolio yang dikirim adalah benar karyanya, bukan hasil mencontek atau
malah mengambil karya orang lain. Manfaatkan internet untuk mengecek hal ini, karena
banyak pencari kerja yang kini memamerkan portofolionya di media online atau media sosial.
Kedua, Anda bisa melakukan proses screening via media sosial. Metode satu ini mulai
populer beberapa tahun belakangan, mengingat pesatnya penggunaan media sosial. Beberapa
HR mengakui media sosial adalah metode paling tepat screening karakter dan kepribadian
calon karyawan. Di media sosial, karakter calon karyawan bisa diketahui dan digali secara
gamblang. Lewat media sosial, Anda bisa mengetahui apakah karakter calon karyawan sesuai
dengan visi dan misi serta budaya perusahaan

Kemajuan pada proses screening

Jobsmart meluncurkan aplikasi berbasis Android untuk membantu para HRD
memeriksa profil kandidat karyawan lebih cepat. Tampilan aplikasi yang sederhana dan
mudah digunakan, akan memudahkan screening kandidat di manapun dan kapanpun.
 Pada aplikasi berbasis Android tersebut, fitur yang tersedia tidak jauh berbeda dengan
versi web. Melalui aplikasi ini, perusahaan tetap dapat screening kandidat secara real-time,
melihat laporan kepribadian dan video interview kandidat.Jobsmart juga telah melakukan
kompresi terhadap semua video yang direkam oleh kandidat, sehingga tidak menghabiskan
banyak kuota internet. Sebelum merilis versi final aplikasi untuk perusahaan, Jobsmart terlebih
dahulu sudah melakukan uji coba dengan beberapa perusahaan. Peluncuran aplikasi versi
Android tersebut merupakan respon terhadap banyaknya permintaan dari perusahaan yang
sebelumnya hanya dapat mengakses JobSmart melalui laptop atau komputer saja. Saat ini
tercatat lebih dari 1.200 perusahaan yang telah menggunakan layanan JobSmart. Aplikasi ini
diharapkan dapat membantu mengubah pola kerja HRD menjadi lebih produktif.
 V. ORIENTATION

Definisi Orientasi
Orientasi adalah pengenalan dan adaptasi terhadap suatu situasi atau lingkungan.
Dimaksud orientasi disini adalah pengembangan dan pelatihan awal bagi para
karyawan baru yang memberi mereka informasi bagi perusahaan, pekerjaan, maupun
kelompok kerja. Pengenalan dan orientasi perlu diprogamkan karena adanya sejumlah
aspek khas yang muncul pada saat seseorang memasuki lingkungan kerja yang baru.

Berikut pengertian orientasi menurut beberapa ahli:

1. Marihot Tua Efendi Hariandja (2002) mendefinisikan orientasi dengan suatu
program untuk memperkenalkan pegawai baru pada peran-peran mereka, organisasi,
kebijaksanaan-kebijaksanaan, nilai-nilai, keyakinann-keyakinan dan pada rekan
kerja mereka. Kegiatan ini biasanya dilakukan oleh departemen sumber daya
manusia dan atasan langsung dari pegawai tersebut untuk mensosialisasikan nilai-
nilai organsiasi pada pegawai baru.
2. Gary Dessler (2015) menyebut orientasi dengan memberikan informasi mengenai
latar belakang kepada karyawan baru yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan
secara memuaskan, seperti informasi perusahaan. Program ini bisa dimulai dari
perkenalan singkat secara informal atau dengan kursus formal yang panjang.
3. Susilo Martoyo (2000), Orientasi adalah memperkenalkan para karyawan baru
dengan peranan atau kedudukan mereka, dengan organisasi dan dengan para
karyawan lain.
4. Ingham (1970): the concept formed the basis for the harmonious view of industrial
relations in the small firm as orientation to work was said to cause individual self-
selection to the small firm sector. Yang kurang lebih memiliki arti: sikap dan
tingkah laku karyawan, merupakan suatu konsep yang dapat menciptakan harmoni
dalam bekerja dan sehingga dapat menyebabkan peningkatan kinerja
karyawan secara individu dalam sebuah perusahaan.
5. Goldthorpe (1968) : orientation to work adalah arti sebuah pekerjaan terhadap
seorang individu, berdasarkan harapannya yang diwujudkan dalam pekerjaannya.
6. Mondy (2008) Orientasi adalah upaya pelatihan dan pengembangan awal bagi para
karyawan baru yang memberikan mereka informasi mengenai perusahaan, jabatan,
dan kelompok kerja.
Tujuan Orintasi
1. Menyiapkan mental bagi karyawan baru dalam menghadapi peralihan suasana dari
lingkungan pendidikan ke dunia kerja yang nyata.
2. Menghilangkan hambatan psikologis dalam memasuki kelompok yang baru.
3. Mengenal secara singkat lingkungan pekerjaan yang baru.

Tujuan orientasi menurut Moekijat (1991:94) adalah sebagai berikut :

1. Memperkenalkan pegawai baru dengan perusahaan.
2. Menghindarkan adanya kekacauan yang mungkin disebabkan oleh seorang pekerja
baru ketika diserahi pekerjaan baru.
3. Memberi kesempatan pada pegawai untuk menanyakan masalah tentang pekerjaan
mereka yang baru.
4. Menghemat waktu dan tenaga pegawai dengan memeberitahukan kepada mereka
ke mana harus meminta keterangan atau bantuan dalam menyelesaikan masalah
yang mungkin timbul.
5. Menerangkan peraturan dan ketentuan perusahaan sedemikian rupa sehingga
pegawai baru dapat menghindarkan rintangan atau tindakan hukuman yang akan
terjadi karena pelanggaran peraturan yang tidak mereka ketahui.
6. Memberikan pengertian kepada pegawai baru bahwa mereka adalah bagian yang
penting di dalam sebuah organisasi.

Sedangkan menurut Deden (2012), orientasi yang efektif akan mencapai beberapa
tujuan utama yaitu:
1. Membentuk kesan yang menguntungkan pada karyawan dari organisasi dan
pekerjaan
2. Menyampikan informasi mengenai organisasi dan pekerjaan
3. Meningkatkan penerimaan antarpribadi oleh rekan-rekan kerja
4. Mempercepat sosialisasi dan integrasi karyawan baru kedalam organisasi
5. Memastikan bawa kenerja dan produktivitas karyawan dimulai lebih cepat
6. Usaha-usaha orientasi mengenai organisasi dan pekerjaan.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa tujuan utama dilakukannya

orientasi adalah untuk memberikan informasi yang seluas-luasnya kepada karyawan
sehingga karyawan baru bisa segera beradaptasi dengan tempat kerjanya, diterima oleh
rekan sekerjanya dan dapat segera memulai kinerja dan produktifitasnya.

Manfaat Orientasi
Manfaat orientasi menurut Werther & Davis (1996) adalah sebagai berikut:
1. Mengurangi kecemasan karyawan
2. Karyawan baru bisa memperlajari tugasnya dengan lebih baik
3. Karyawan memiliki ekspektasi yang lebih realsitis mengenai pekerjaanya
4. Mencegah pengaruh buruk dari rekan kerja atau atasan yang kurang mendukung
5. Karyawan baru menjadi lebih mandiri
6. Karyawan baru menjadi lebih baik
 7. Mengurangi kecenderungan karyawan baru untuk mengundurkan diri dari
pekerjaan

Jenis-jenis Orientasi
Menurut Goldthorpe (1968) ada 3 jenis orientasi kerja karyawan dalam bekerja yaitu:
1. Instrumentally
Goldthorpe (1968) menjelaskan bahwa pada jenis pendekatan ini setiap
karyawan memandang pekerjaan sebagai suatu tujuan akhir. Dimana karyawan-
karyawan tersebut bekerja berdasarkan satu alasan yaitu untuk memenuhi
kebutuhan hidup sehari-hari. Selain itu juga dalam orientasi ini, ada juga karyawan
yang memilih untuk bekerja dengan alasan untuk menunjang gaya hidup mereka
secara spesifik. Gaya hidup yang dimaksud adalah kondisi-kondisi yang dialami
atau dijalani oleh masing-masing karyawan. Instrumentally dibagi menjadi dua
bagian yaitu:
a. Short-term instrumentally orientation
Jenis orientasi kerja ini merupakan sebuah upaya yang dilakukan karyawan-
karyawan untuk mendukung dan menambah pendapatan utama dengan cara
bekerja di tempat lain, dan menjadikan pekerjaan ini sebagai pekerjaan
sekunder. Karyawan pada jenis orientasi ini menganggap pekerjaan ini hanya
bersifat sementara saja.
b. Long-term instrumentally orientation
Long-term instrumentally orientation adalah upaya dari karyawan-karyawan
untuk menjadikan sebuah pekerjaan sebagai pekerjaan primer. Long-term
instrumentally orientation dibagi menjadi dua jenis, yaitu:
 Part-time employee (karyawan paruh waktu) : Untuk jenis karyawan paruh
waktu, alasan memilih untuk menjalani pekerjaan dengan cara ini biasanya
berhubungan dengan keterbatasan waktu yang mereka miliki. Biasanya
karyawan jenis ini adalah dari golongan pelajar atau mahasiswa yang harus
membagi waktu antara pekerjaan dan waktu untuk belajar, selain itu juga
dari golongan wanita yang memiliki anak-anak yang masih berusia dibawah
lima tahun.
 Full-time employee (karyawan tetap) : Jenis karyawan ini merupakan jenis
karyawan yang secara konsisten meluangkan secara penuh waktu yang
dimiliki untuk melakukan suatu pekerjaan dengan menjadi karyawan tetap,
dan tidak membagi waktu bekerja yang dimiliki untuk bekerja di tempat lain.

2. Solidaristic
Dimana pada pendekatan orientasi kerja jenis ini, Goldthorpe (1968)
menjelaskan bahwa setiap karyawan memandang sebuah pekerjaan bukan secara
simple sebagai tujuan akhir saja, melainkan segi yang dikedepankan adalah
hubungan dan aktivitas sosial yang bisa didapat, dan ini dipandang sebagai bentuk
emotionally rewarding. Karyawan yang memilih orientasi kerja jenis ini dalam
memilih tempat bekerja, lebih memperhatikan suasana bekerja berdasarkan
hubungan sosial yang kuat. Hubungan sosial disini yang dimaksudkan
 adalah komunikasi dan kerjasama yang terjalin antara individu baik itu antara
sesama karyawan dalam satu departemen maupun antar departemen. Menurut
Lucas (1995) dan Kitching (1997) dikatakan bahwa bagi karyawan HI, adalah sisi
sosial dari sebuah pekerjaan yang membuat para karyawan tersebut tetap merasa
betah pada pekerjaan mereka dan juga membuat para karyawan tersebut untuk tetap
mengoptimalkan diri dalam bekerja. Selain itu, hubungan sosial yang kuat yang
karyawan jenis ini inginkan bukan hanya sebatas di lingkungan kerja, melainkan
hubungan sosial ini harus juga dapat diteruskan di kehidupan diluar pekerjaan.
Misalnya dengan pergi makan, jalan-jalan, kegiatan lain dan bahkan saling
berkunjung ke tempat tinggal masing-masing karyawan.

3. Bureaucratic
Menurut Goldthorpe (1968) dijelaskan bahwa yang membuat seorang karyawan
memilih pekerjaan dan mengoptimalkan diri pada pekerjaan yang dipilihnya itu
adalah hal-hal yang disediakan oleh perusahaan tempat karyawan tersebut bekerja.
Hal-hal tersebut dapat berupa fasilitas-fasilitas yang diberikan seperti sarana
transportasi, ruangan kerja yang nyaman untuk bekerja, sampai ke peralatan-
peralatan kerja yang canggih, modern dan mendukung, penghargaan atas prestasi
kerja, besar kecilnya gaji dan tunjangan-tunjangan yang ditawarkan, kebijakan-
kebijakan yang ditetapkan oleh perusahaan, bimbingan dari perusahaan yang
diberikan melalui atasan dan yang tidak kalah pentingnya adalah jenjang karir yang
jelas. Meskipun suasana sosial yang ada tidak mendukung, para karyawan tersebut
tetap mengoptimalkan diri dalam bekerja, karena karyawan jenis orientasi ini lebih
mementingkan self-development dan lebih bertujuan ke peningkatan jenjang karir.

Tahap Orientasi
Beberapa tahap orientasi yang penting dilakukan, yaitu:
1. Perkenalan
Memperkenalkan pegawai baru, mulai dari unit kerjanya sendiri sampai unit
kerja besarnya dan sampai unit-unit kerja terkait lainnya, akan memberikan
ketenangan dan kenyamanan si pegawai, karena dia merasa diterima di
lingkungannya dan hal tersebut akan mempermudah dia untuk bertanya jika ada
hal-hal yang kurang jelas, bahkan dapat membina kerja sama dengan yang lain
dalam rangka menjalankan tugasnya.
2. Penjelasan Tujuan Perusahaan
Dengan menjelaskan profil perusahaan secara lengkap seperti visi, misi, nilai-
nilai, budaya perusahaan dan struktur organisasi, akan membuat pegawai baru lebih
mengenal perusahaan tersebut, sehingga akan membangkitkan motivasi dan
kemampuan dia untuk mendukung tujuan perusahaan.
3. Sosialisasi Kebijakan
Perlu adanya sosialisasi tentang kebijakan perusahaan yang berlaku, mulai dari
kebijakan baik yang terkait dengan Sumber Daya Manusia seperti Reward, Career,
 Training, Hubungan Kepegawaian, Penilaian Pegawai, sampai Termination, juga
yang terkait dengan unit kerja tempat dia bekerja, demikian juga tentang kode etik
dan peraturan perusahaan. Dengan demikian akan memperjelas hal-hal yang perlu
ditaati dan dijalankan dalam memperlancar tugas kerjanya.

4. Jalur Komunikasi
Membuka jalur komunikasi akan mempermudah pegawai baru menyampaikan
aspirasinya maupun pertanyaan-pertanyaannya. Untuk itu perlu dibukanya ruang
komunikasi bagi pegawai baru, baik melalui komunikasi rutin melalui tatap muka
seperti meeting rutin, friday session dll, juga dibukanya jalur media komunikasi
seperti e-mail maupun telephone.
5. Proses Monitoring
Tentunya pada awal bekerja, si pegawai baru sudah disosialisasikan target kerja
yang harus dicapai. Perlu adanya monitor rutin akan hasil kerjanya, sehingga akan
membantu pegawai tersebut lebih lagi meningkatkan kinerjanya. Jika ada
kekurangan, maka dapat disampaikan hal-hal yang perlu dia lakukan untuk
mengatasi kekurangan tersebut. Demikian juga jika ternyata pegawai tersebut
berhasil mencapai target yang lebih, maka dapat ditingkatkan lagi target kerjanya.
Dengan adanya orientasi pegawai baru tersebut diharapkan dapat membantu
pegawai dapat bekerja dengan baik, yang dapat meningkatkan produktivitas
kerjanya, yang pada akhirnya akan mendukung pencapaian tujuan perusahaan.

Keuntungan dan Kelemahan Orientasi

Keuntungan dan kelemahan orientasi secara umum:
1. Keuntungan Orientasi
Menurut Simamora dalam Wahyudi (2012), usaha-usaha orientasi yang efektif
juga berkontribusi terhadap keberhasilan jangka pendek dan jangka panjang.
Praktek SDM sebagai berikut mengandung saran-saran mengenai bagaimana
membuat orientasi karyawan lebih efektif. Beberapa studi penelitian dan survey
atas pemberi kerja melaporkan bahwa sosialisasi dari karyawan-karyawan baru dan
komitmenawal mereka pada perusahaan secara positif dipengaruhi oleh orientasi.
Sosialisasi ini meningkatkan Kecocokan antara orang organisasi, yang juga
menguatkan pandangan-pandangan positif terhadap pekerjaan, rekan kerja, dan
organisasi, para pemberi kerja telah menemukan nilai dari orientasi bahwa tingkat
retensi karyawan akan lebih tinggi jika karyawan-karyawan baru meneerima
orientasi yang efektif. Bentuk pelatihan ini juga berkontribusi pada kinerja
organisasional secara keseluruhan ketika para karyawan lebih cepat merasa sebagai
bagian dari organisasi dan dapat mulai berkontribusi dalam usaha-usaha
organisasional.
2. Kelemahan Orientasi
Menurut Simamora dalam Wahyudi (2012), usaha-usaha orientasi yang efektif
juga berkontribusi terhadap keberhasilan jangka pendek dan jangka panjang.
Praktek SDM sebagai berikut mengandung saran-saran mengenai bagaimana
membuat orientasi karyawan lebih efektif. Beberapa studi penelitian dan survey
atas pemberi kerja melaporkan bahwa sosialisasi dari karyawan-karyawan baru dan
 komitmenawal mereka pada perusahaan secara positif dipengaruhi oleh orientasi.
Sosialisasi ini meningkatkan Kecocokan antara orang organisasi, yang juga
menguatkan pandangan-pandangan positif terhadap pekerjaan, rekan kerja, dan
organisasi, para pemberi kerja telah menemukan nilai dari orientasi bahwa tingkat
retensi karyawan akan lebih tinggi jika karyawan-karyawan baru meneerima
orientasi yang efektif. Bentuk pelatihan ini juga berkontribusi pada kinerja
organisasional secara keseluruhan ketika para karyawan lebih cepat merasa sebagai
bagian dari organisasi dan dapat mulai berkontribusi dalam usaha-usaha
organisasional.

Sasaran Utama Orientasi

Sasaran-sasaran utama dalam orientasi adalah mengulangi kecemasan awal
yang dirasakan oleh semua pekerja baru untuk memulai pekerjaan baru, untuk
mengakrabkan karyawan baru dengan pekerjaannya, unit kerjanya dan organisasi
sebagai keseluruhan, dan agar mempermudah peralihan dari luar ke dalam. Pada
dasarnya program orientasi bagi karyawan baru sangatlah mutlak diperlukan baik
ditinjau dari sudut kepentingan perusahaan maupun karyawan itu sendiri yang tujuan
pokoknya agar setiap karyawan baru:
1. Dapat beradaptasi dan berinteraksi dengan kondisi lingkungan yang baru dimasuki.
2. Dapat memahami organisasi dan budaya perusahaan (visi, misi, nilai inti dan
kegiatan operasionalnya).
3. Mempunyai kesamaan pola (paradigma) pikir dan terakhir,
4. Sebagai bekal sebelum yang bersangkutan bertugas di tempat kerjanya masing
masing .

Dessler (2003) menyampaikan bahwa program orientasi yang diberikan kepada

karyawan baru saat mereka pertama kali masuk kerja setidaknya mempunyai tujuan
antara lain:
1. Untuk mengurangi biaya di mana orientasi diharapkan mampu membantu karyawan
baru agar cepat inchargedalam pekerjaannya.
2. Mengurangi kecemasan. Kebanyakan karyawan mengalami kecemasan ketika
masuk ke dalam situasi kerja yang baru. Pengalaman menghadapi kecemasan ini
berpengaruh padanya dalam mempelajari pekerjaannya. Orientasi membantu
karyawan untuk mengatasi kecemasan tersebut dengan membantu karyawan
dengan memberikan pedoman yang dibutuhkannya untuk dapat bekerja dengan
baik.
3. Mengurangi turn over karyawan. Karyawan pindah kerja karena merasa tidak
dihargai atau merasa tidak berada pada posisi yang tepat pada pekerjaannya.
Program orientasi menunjukkan bahwa perusahaan menghargai karyawannya dan
membantu menyediakan alat / fasilitas yang dibutuhkan untuk dapat sukses dalam
pekerjaannya.
4. Menghemat waktu untuk supervisi. Program orientasi karyawan baru membantu
karyawan untuk cepat memahami pekerjaannya sehingga bisa langsung incharge
 dalam kerjanya. Supervisi atau atasannya tidak perlu menyediakan waktu yang
lama untuk melakukan mentoringagar mereka dapat bekerja sesuai harapan.
5. Membangun harapan yang positif terhadap pekerjaannya, sikap yang positif dan
kepuasan kerja. Sangatlah penting bahwa para karyawan belajar sesegera mungkin
apa yang menjadi harapannya, apa yang diharapkan padanya, selain belajar tentang
nilai dan sikap yang ada dalam organisasi. Jenis orientasi yang diberikan kepada
karyawan baru ada dua macamnya yaitu orientasi organisasi dimana orientasi
dimaksudkan untuk memberitahu karyawan mengenai tujuan, riwayat, filosofi,
prosedur dan pengaturan organisasi tersebut, serta orientasi unit kerja yang
dimaksudkan untuk mengakrabkan karyawan itu dengan sasaran unit kerja tersebut,
memperjelas bagaimana pekerjaannya menyumbang pada sasaran unit itu dan
mencakup perkenalan dengan rekan-rekan kerja barunya.
 VI. PLACEMENT

Pengertian Penempatan

Penempatan karyawan berarti mengalokasikan para karyawan pada posisi kerja tertentu,
hal ini khusus terjadi pada karyawan baru. Kepada para karyawan lama yang telah
menduduki jabatan atau pekerjaan termasuk sasaran fungsi penempatan karyawan dalam
arti mempertahankan pada posisinya atau memindahkan pada posisi yang lain . Langkah
awal dalam menghasilkan sumber daya manusia yang terampil dan handal perlu adanya
suatu perencanaan dalam menentukan karyawan yang akan mengisi pekerjaan yang ada
dalam perusahaan yang bersangkutan. Keberhasilan dalam pengadaan tenaga kerja terletak
pada ketepatan dalam penempatan karyawan, baik penempatan karyawan baru maupun
karyawan lama pada posisi jabatan baru. Proses penempatan merupakan suatu proses yang
sangat menentukan dalam mendapatkan karyawan yang kompeten yang dibutuhkan
perusahaan, karena penempatan yang tepat dalam posisi jabatan yang tepat akan dapat
membantu perusahaan dalam mencapi tujuan yang diharapkan.

Tujuan Penempatan
Penempatan memiliki tujuan yaitu agar karyawan bersangkutan lebih berdaya guna
dalam melaksakan pekerjaaan yang dibebankan, serta untuk meningkatkan kemampuan
dan keterampilan sebagai dasar kelancaran tugas.

Menurut B. Siswanto Sastrohadiwiryo yang dikutip oleh suwatno (2003 : 133) maksud
diadakan penempatan karyawan adalah untuk menempatakan karyawan sebagai unsur
pelaksana pekerjaan pada posisi yang sesuai dengan kriteria yaitu kemampuan, kecakapan,
dan keahlian.

Faktor-Faktor Yang Dipertimbangkan Dalam Penempatan Pegawai

Menurut Bambang wahyudi yang dikutip suwatno (2003 : 129) dalam melakukan
penempatan karyawan hendaknya mempertimbangkan faktor-faktor sebagai berikut:
1. Pendidikan

Pendidikan yang harus dimiliki oleh seorang karyawan, pendidikan minimum yang
disyaratkan meliputi:

a. Pendidikan yang disyaratkan yaitu standar pendidikan yang ditetapkan sebagai

syarat oleh perusahaan.

b. Pendidikan alternatif yaitu pendidikan khusus dari berbagai program pendidikan

yang dilakukan dengan cara berbeda dari cara tradisional berdasarkan minat dan
pengalaman.

2. Pengetahuan kerja

Pengetahuan yang harus dimiliki oleh seorang karyawan dengan wajar yaitu
pengetahuan kerja sebelum ditempatkan dan yang baru diperoleh pada waktu karyawan
tersebut bekerja dalam pekerjaan tersebut.

3. Keterampilan Kerja

Keterampilan kerja merupakan suatu tindakan yang dapat dipelajari dan didapat
mencakup suatu manipulasi tangan, lisan, atau mental daripada data, orang, atau benda-
benda. Kecakapan atau keahlian untuk melakukan suatu pekerjaan yang harus diperoleh
dalam praktek, keterampilan kerja ini dapat dikelompokan menjadi 3 (tiga) kategori
yaitu:

a. Keterampilan mental, seperti menganalisa data, membuat keputusan dan lain-lain.

b. Keterampilan fisik, seperti membetulkan listrik, mekanik dan lain lain.

c. Keterampilan sosial, seperti mempengaruhi orang lain, mewarkan barang atau jasa
dan lain-lain.

4. Pengalaman Kerja

Pengalaman seorang karyawan untuk melakukan pekerjaan tertentu. Pengalman kerja

dapat menjadi bahan pertimbangan untuk :

a. Pekerjaan yang harus ditempatkan

b. Lamanya melakukan pekerjaan

5. Faktor Kesehatan Jasmani dan Rohani.

Kesehatan erat kaitannya dengan sumber daya manusia. Pekerjaan-pekerjaan yang

berat dan berbahaya misalnya hanya mungkin dikerjakan oleh orang-¬orang yang
mempunyai fisik sehat dan kuat, sedangkan sumber daya manusia yang fisiknya lemah
dan berotak cerdas dapat ditempatkan pada bidang administrasi, pembuatan konsep
atau perhitungan-perhitungan yang memerlukan ketekunan luar biasa, namun faktor
kesehatan ini masih perlu diperhatikan dalam penempatan mereka. Hal ini dapat
dipahami, meskipun tes kesehatan telah meluluskan semua sumber daya manusia baru,
tetapi kadang-kadang tes kesehatan tersebut dilakukan sepintas kilas kurang dapat
mendeteksi kondisi jasmani secara rinci.

6. Faktor Umur Sumber Daya Manusia

Ternyata yang memerlukan pekerjaan itu bukan sumber daya manusia muda yang baru
selesai dan sekolah saja, tetapi juga sumber daya manusia yang sudah mempunyai umur
tua. Hal ini dapat dipahami karena di lapangan yang membutuhkan pekerjaan bukan
saja sumber daya manusia yang berumur muda, tetapi kadang-kadang orang yang sudah
tua pun atau para pensiunan banyak yang memerlukan pekerjaan untuk menyambung
hidup anak dan istrinya. Bahkan dari segi kemanusiaan para pensiunan itu perlu
ditolong karena mereka mungkin masih mempunyai beban menghidupi anak-anaknya
yang masih sekolah. Sedangkan sumber daya manusia yang masih muda belum
mempunyai rasa tanggungjawab keluarga.

7. Faktor Jenis Kelamin

Jenis kelamin sumber daya manusia perlu menjadi bahan pertimbangan dalam
penempatan pegawai. Walaupun hasil lulusan seleksi dan pelatihan pra tugas kadang-
kadang tidak memperhatikan jenis kelamin pria dan wanita, untuk pekerjaan yang
membutuhkan gerak fisik tentu yang lebih cocok adalah sumber daya manusia pria,
tetapi untuk tenaga-tenaga sekretariat, loket-loket pelayanan atau operator telepon yang
lebih cocok mungkin sumber daya manusia wanita. Demikian juga untuk bekerja pada
malam hari, undang-undang melarang memperkerjakan wanita pada malam hari,
karena wanita yang dipekerjakan pada malam hari lebih banyak mudarat (rugi) dari
pada manfaat yang diperoleh.

8. Faktor Minat dan Hobi

 Seseorang akan bekerja dengan rajin dan tekun bila apa yang dikerjakannya itu sesuai
dengan minat dan hobinya. Langkah yang perlu dilakukan oleh menejer sumber daya
manusia bagian penempatan untuk memperoleh informasi tentang minat dan hobi
sumber daya manusia baru adalah yang bersangkutan perlu meminta lagi berkas hasil
seleksi yang sudah ada, atau meminta hasil wawancara yang telah dilakukan jauh
sebelum sumber daya manusia itu diterima sebagai karyawan.

Prinsip – Prinsip Penempatan Sumber Daya Manusia

Prinsip-prinsip yang harus diperhatikan dalam penempatan karyawan yaitu:

1. Prinsip Kemanusiaan

Prinsip yang menganggap manusia sebagai unsur pekerja yang mempunyai

persamaan harga diri, kemauan, keinginan, cita-cita, dan kemampuan harus di hargai
posisinya sebagai manusia yang layak tidak di anggap mesin.

2. Prinsip Demokrasi

Prinsip ini menunjukan adanya saling menghormati, saling menghargai, dan saling
mengisi dalam melakasanakan pekerjaan.

3. Prinsip The Right Man On The Right Place

Prinsip ini penting di laksanakan dalam arti bahwa penempatan setiap orang dalam
setiap organisasi yang berarti bahwa penempatan setiap orang dalam organisasi yang
berarti bahwa penempatan setiap orang dalam organisasi perlu didasarkan pada
kemampuan, keahlian, pengalaman, serta pendidikan yang di miliki oleh orang yang
bersangkutan.

4. Prinsip Equal Pay For Equal Work

Pemberian balas jasa karyawan baru didasarkan atas hasil prestasi kerja yang di
dapat oleh pegawai yang bersangkutan.

5. Prinsip Kesatuan Arah

Prinsip ini di terapkan dalam perusahaan terhadap setiap karyawan yang bekerja agar
dapat melaksanakan tugas-tugas, dibutuhkan kesatuan arah, kesatuan pelaksanaan tugas
sejalan dengan program dan rencana yang di gariskan.
 6. Prinsip Kesatuan Tujuan

Prinsip ini erat hubungannya dengan kesatuan arah artinya arah yang dilaksanakan
karyawan harus di fokuskan pada tujuan yang dicapai

7. Prisip Kesatuan Komando

Karyawan yang bekerja selalu di pengaruhi adanya komando yang di berikan

sehingga setiap karyawan hanya mempunyai satu orang atasan.

8. Prinsip Efisiensi dan Produktifitas Kerja

Prinsip ini merupakan kunci ke arah tujuan perusahaan karena efisiensi dan
produktifitas kerja harus dicapai dalam rangka mencapai tujuan perusahaan.

Prosedur Penempatan Pegawai

Prosedur penempatan pegawai berkaitan erat dengan sistem dan proses yang digunakan.
Berkaitan dengan sistem penempatan B. Siswanto Sastrohadiwiryo yang dikutip oleh
Suwatno (2003:130) mengemukakan ”Harus terdapat maksud dan tujuan dalam
merencanakan sistem penempatan karyawan". Untuk mengetahui prosedur penempatan
karyawan harus memenuhi persyaratan yaitu :

1) Harus ada wewenang untuk menempatkan personalia yang datang dari daftar
personalia yang di kembangkan melalui analisis tenaga kerja.

2) Harus mempunyai standar yang digunakan untuk membandingkan calon pekerjaan.

3) Harus mempunyai pelamar pekerjaan yang akan diseleksi untuk ditempatkan.

Apabila terjadi salah penempatan (missplacement) maka perlu diadakan suatu program
penyesuaian kembali (redjustment) karyawan yang bersangkutan sesuai dengan keahlian
yang dimiliki, yaitu dengan melakukan :

1) Menempatkan kembali (replacement) pada posisi yang lebih sesuai.

2) Menugaskan kembali (reasignment) dengan tugas-tugas yang sesuai dengan bakat

dan kemampuan.
Jenis – Jenis Penempatan Sumber Daya Manusia
Terdapat 3 jenis penting dari penempatan yaitu promosi, transfer, dan demosi. Setiap
keputusan harus diiringi dengan orientasi dan tindak lanjut. Berikut ini di jelaskan 3 jenis
penempatan:

1. Promosi

Promosi terjadi apabila seorang karyawan di pindahkan dari satu pekerjaan ke

pekerjaan lain, yang kemudian dari jabatan barunya tersebut dia memperoleh
pembayaran yang lebih tinggi, tanggung jawab yang lebih banyak dan luas dan atau
tingkatatan organisasional yang lebih tinggi. Kejadian ini merupakan hal yang
menyenangkan bagi para karyawan dan seyogyanya juga bagi organisasi. Umumnya,
promosi diberikan sebagai pengakuan terhadap hasil kerja karyawan di massa lalu dan
merupakan janji untuk masa depan. Promosi dibedakan menjadi 2 yaitu:

a. Merit Based Promotion adalah promosi didasarkan atas jasa/prestasi yang telah di
berikan berdasarkan performance appraisal.

b. Seniority Based Promotion adalah promosi didasarkan atas lamanya (waktu)

seorang pegawai bekerja pada perusahaan atau lamanya pegawai tersebut bekerja
di suatu jabatan tertentu, tidak berdasarkan umur karyawan.

Yang di maksud dengan senior adalah pegawai yang paling lama telah bekerja di
perusahaan. Keuntungan cara ini adalah bahwa keputusan yang dibuat akan lebih
objektif. Kelemahan yang sering muncul adalah bahwa tidak ada jaminan orang yang
di promosikan mempunyai kemampuan atau telah menunjukkan hasil kerja yang lebih
baik daripada pegawai lain yang tidak dipromosikan

2. Transfer dan Demosi

Transfer dan demosi adalah dua kegiatan utama penempatan karyawan lainnya
yang ada pada perusahaan. Transfer terjadi jika seorang pegawai di pindahkan dari
suatu jabatan ke jabatan lainnya, yang pembayaran, tanggung jawab serta
tingkat/jenjang jabatannya sama atau relative sama. Melauai transfer, perusahaan dapat
memperbaiki cara pemanfaatan pegawai. Transfer bahkan dapat mempunyai manfaaat
bagi pegawai yang di transfer. Pengalaman yang lebih luas lagi menunjukkan bahwa
transferr menyediakan seseorang dengan keterampilan-keterampilan baru dan suatu
prospektif lain yang membuatnya menjadi calon untuk dapat di promosikan. Transfer
 juga dapat memperbaiki tingkat motivasi dan kepuasan kerja, khususnya jika pegawai
menemukan sedikit tantangan pada jabatan lamanya. Posisi baru, meskipun bukan suatu
promosi, bisa menawarkan tantangan-tantangan baru (baik dari segi teknis maupun
hubungan antar pribadi).

Demosi terjadi jika seorang karyawan dipindahkan dari suatu jabatan ke jabatan
lain yang pembayaran, tanggung jawab, tingkat jabatannya lebih rendah. Demosi
umumnya mempunayi efek positif yang sangat kecil bagi individu ataupun bagi
perusahaan. Umumnya demosi banyak berkaitan dengan masalah disiplin kerja.
Seorang karyawan di demosi, karena kinerjanya sangat rendah atau tingkat absensinya
terlalu banyak. Satu akibat dari demosi adalah demotivated. Kadang kala demosi
digunakan sebagai suatu cara halus untuk memecat pegawai, dengan harapan pegawai
tersebut mau mengundurkan diri.

3. Job Posting Program

Job Posting Program memberikan informasi kepada karyawan tetang pembukaan

lowongan kerja persyaratannya. Pengumuman tentang lowongan kerja tersebut
mengundang para karyawan yang memenuhi syarat untuk melamarnya. Biasanya
diumumkan melalui bulletin atau surat kabar perusahaan baik surat kabar biasa maupun
elektronik. Kualifikasi dan ketentuan lainnya biasanya diamil dari informasi analisis
pekerjaan, melalui pencalonan diri ataupun dengan rekomendasi supervisorm karyawan
yang tertarik dapat mengajukan permohonan kepada departemen SDM. Tujuan
program Job Posting ini adalah untuk memberikan dorongan bagi karyawan untuk
mencari promosi dan transfer serta membantu departemen SDM dalam mengisi jabatan
internal. Dengan demikian, job posting dapat mempertemukan antara kepentingan
perusahaan dengan kepentingan karyawan. Tidak semua jabatan dapat melalui job
posting ini, biasanya hanya bagi jabatan level bawah yang berdifat klerikal, teknis, dan
posisi supervisor. Namun, pekerjaan pada level yang lebih tinggi dapat pula
diumumkan untuk memenuhi tuntutan afirmasi dan persamaan kesempatan pekerjaan,
sehingga para karyawan yakin bahwa mereka dapat mengisi pekerjaan apa saja dalam
perusahaan, Karenanya pentingnya bagi departemen SDM untuk membuat aturan
tentang program job posting dan konsisten dilaksanakan.

Walaupun kebanyakan pencari pekerjaan itu mencari promosi, tetapi banyak

 pencalon diri itu mencari transfer untuk memperluas keterampilan atau alasan pribadi,
Bahkan mencalonkan diri untuk demosi juga mungkin biala seseorang yang frustasi
sehingga mencari pekerjaaan lain yang lebih baik. Misalnya saja seoran piñata huruf
pada surat kabar akan demosi untuk posisi wartawan karena dalam jangka waktu
panjang profesi wartawan lebih menjanjikan.

Pencalonan diri juga digunakan oleh pengelola pelatihan. Banyak perusahaan yang
mempekerjakan lulusan sarjana untuk program pelatihan. Untuk kemudian para alumni
pelatihan diberikan kesempatan untuk mencalonkan diri pada jabatan yang dibutuhkan.

Beberapa Masalah Dalam Penempatan Sumber Daya Manusia

Terdapat 3 hal yang mendasari keputusan penempatan bagi SDM yaitu efektivitas,
tuntutan hukum dan prevensi PHK.

1. Efektivitas

Efektivitas penempatan harus mampu meminimalisir kemungkinan terjadinya

kekacauan bagi karyawan dan perusahaan. Untuk mengurangi kekacauan, keputusan
promosi dan transfer harus di buat sesuai dengan langkah-langkah seleksi. Ketika
penempatan ditetapkan, karyawan baru harus mendapatkan pengenalan untuk
mengurangi kecemasan dan mempercepat sosialisasi dan proses belajar.

2. Tuntutan Hukum

Selama ini hubungan kerja yang tidak didasarkan pada kontrak resmi tertulis disebut
hubungan kerja sukarela dan di lanjutkan dengan persetujuan. Kedua pihak harus
memberitahukan apabila hubungan itu berakhir. Hak perusahaan untuk
memberhentikan pekerja setiap saat tanpa sebab menjadi dikenal sebagai doktrin
pemberi kerja. Doktrin ini menyebutkan bahwa pemilik atau manajemen punya hak
diatas hak pekerja atas pekerjaan mereka. Secara sederhana dikatakan bahwa seorang
pekerja dapat di pecat dengan alasan apa pun termasuk tanpa alasan. Selama ini pula,
pemerintah dan hukum telah membatasi hak ini. Namun pemberhentian di larang oleh:

a. Keadaan yang di kendalikan oleh hukum persamaan kesempatan, seperti ras, agama,
 kebangsaan, jenis, kelamin, kehamilan, dan usia.

b. Kegiatan serikat pekerja.

c. Penolakan terhadap pelanggaran keselamatan dan kesehatan kerja.

d. Hak untuk menolak penugasan yang di yakini berbahaya atau mengancam nyawa.

e. Hak untuk menolak tindakan yang bertentangan dengan hukum seperti kerja sama
dalam penentuan harga.

Larangan ini dapat di terapkan sesuai dengan keadaan dan hukum local. Pemberhentian
dapat ditentang bila di lakukan sewenang-wenang dan tidak adil. Juga tidak boleh
bertentangan dengan kebijakan public.

3. Pencegahan separasi (PHK)

Ketika departemen SDM dapat mencegah perusahaan kehilangan SDM yang bernilai,
maka uang yang di tanam dalam rekuitmen, seleksi, orientasi dan pelatihan tidak hilang.
Uang juga dapat dihemat dengan mengurangi keperluan penyebaran pekerja yang
tersisa.
 VII. TRAINING

Definisi Pelatihan (Training)

Menurut Undang-undang Republik Indonesia Nomor 13/2003 tentang

Ketenagakerjaan, Pelatihan Tenaga Kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi,
memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin,
sikap, dan etos kerja pada tingkat keterampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan
kualifikasi pekerjaan.
Pelatihan tenaga kerja biasa kita sebut “Training”. Training merupakan suatu proses
yang sangat penting dalam menyediakan tenaga kerja yang kompeten (berkemampuan) untuk
memenuhi kebutuhan standar produksi. Training merupakan suatu proses yang sangat penting
dalam menyediakan tenaga kerja yang kompeten (berkemampuan) untuk memenuhi kebutuhan
standar produksi.
Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performasi pekerjaan pada suatu
pekerjaan tertentu yang sedang menjadi jawabnya atau suatu pekerjaan yang ada kaitannya
dengan pekerjaan supaya efektif. Pelatihan biasanya harus mencakup pengalaman belajar,
aktifitas-aktifitas yang terencana dan desain sebagai jawaban atas kebutuhan-kebutuhan yang
berhasil diidentifikasikan. Pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai
keterampilan dan teknik pelaksanaan pekerjaan tertentu, terperinci dan rutin (Handoko,
2001:104).
Pelatihan (training) adalah proses pendidikan jangka pendek yang menggunakan
prosedur sistematis dan terorganisir sehingga tenaga kerja non manajerial mempelajari
pengetahuan dan keterampilan teknis untuk tujuan tertentu. (Sikula:1976)
Menurut Marzuki (1992, halaman 4), ”Pelatihan adalah pengajaran atau pemberian
pengalaman kepada seseorang untuk mengembangkan tingkah laku (pengetahuan, skill, sikap)
agar mencapai sesuatu yang diinginkan” Sjafri Mangkuprawira (2004) pelatihan bagi
karyawan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta
sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan
semakin baik, sesuai dengan standar

Manfaat Pelatihan (Training) Menurut Para Ahli

Cut Zurnali (2004) memaparkan beberapa manfaat pelatihan yang diselenggarakan oleh
perusahaan yang dikemukakan oleh Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright (2003), yaitu:
 1. Meningkatkan pengetahuan para karyawan atas budaya dan para pesaing
luar
2. Membantu para karyawan yang mempunyai keahlian untuk bekerja dengan
teknologi baru
3. Membantu para karyawan untuk memahami bagaimana bekerja secara
efektif dalam tim untuk menghasilkan jasa dan produk yang berkualitas
4. Memastikan bahwa budaya perusahaan menekankan pada inovasi,
kreativitas dan pembelajaran
5. Menjamin keselamatan dengan memberikan cara-cara baru bagi para
karyawan untuk memberikan kontribusi bagi perusahaan pada saat
pekerjaan dan kepentingan mereka berubah atau pada saat keahlian mereka
menjadi absolut
6. Mempersiapkan para karyawan untuk dapat menerima dan bekerja secara
lebih efektif satu sama lainnya, terutama dengan kaum minoritas dan para
wanita

Manfaat pelatihan beberapa ahli mengemukakan pendapatnya Robinson

dalam M. Saleh Marzuki (1992 : 28) mengemukakan manfaat pelatihan sebagai
berikut :

1. pelatihan sebagai alat untuk memperbaiki penampilan/kemampuan -

individu atau kelompok dengan harapan memperbaiki performance
organisasi
2. keterampilan tertentu diajarkan agar karyawan dapat melaksanakan tugas-
tugas sesuai dengan standar yang diinginkan
3. pelatihan juga dapat memperbaiki sikap-sikap terhadap pekerjaan, terhadap
pimpinan atau karyawan
4. manfaat lain daripada pelatihan adalah memperbaiki standar keselamatan.

Manfaat training bagi perusahaan :

1. Memiliki tenaga kerja yang ahli dan terampil
2. Meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja
3. Meningkatkan produktivitas kerja

1
4. Mengurangi biaya karena waktu yang terbuang akibat kesalahan-kesalahan
5. Meningkatkan mutu hasil kerja
6. Meningkatkan sales dan profit

Manfaat training bagi manajer :

1. Memiliki anak buah yang ahli dan terampil
Tenaga kerja yang ahli dah terampil adalah tenaga kerja yang memiliki keahlian
dalam bidang tertentu dengan melalui pengalaman pekerjaan. Tenaga kerja
terampil ini dibutuhkan latihan secara berulang-ulang sehingga mampu
menguasai pekerjaan tersebut
2. Dapat mendelegasikan lebih banyak tugas dan tanggung jawab kepada bawahan
3. Terlepas dari hal-hal kecil yang bukan porsinya untuk ditangani
4. Tugas dan pekerjaan berjalan lancar walau anda tidak di tempat
5. Menunjang karir anda untuk memperoleh jabatan yang lebih tinggi

Manfaat training bagi karyawan :

1. Mengurangi waktu yang digunakan untuk belajar
2. Meningkatkan pengetahuan dan keterampilan
3. Meningkatkan rasa percaya diri
4. Meningkatkan kepuasan kerja

Tujuan Pelatihan Menurut Para Ahli

Berikut ini tedapat 3 Tujuan yang dicapai dari kegiatan training :

1. Ilmu pengetahuan (Knowledge)

Para Karyawan baru yang dilatih diharapkan mendapatkan Ilmu
pengetahuan yang cukup untuk dapat mengerjakan tugasnya yang akan
diberikan.
2. Kemampuan (skill)
Para Karyawan baru yang dilatih diharapkan dapat dan mampu melakukan
tugas saat ditempatkan pada proses yang telah ditentukan.
3. Penentuan sikap (attitude)

2
 Setelah melakukan pelatihan diharapkan para karyawan baru dapat
memiliki minat dan kesadaran atas pekerjaan yang akan dilakukannya.

Menurut Carrell dan Kuzmits (1982 : 278), tujuan utama pelatihan dapat dibagi
menjadi 5 area:

1. Untuk meningkatkan ketrampilan karyawan sesuai dengan perubahan

teknologi.
2. Untuk mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru agar menjadi
kompeten
3. Untuk membantu masalah operasional.
4. Untuk menyiapkan karyawan dalam promosi.
5. Untuk memberi orientasi karyawan untuk lebih mengenal organisasinya

Menurut Procton dan Thornton (1983 : 4) menyatakan bahwa tujuan pelatihan

adalah:

1. Untuk menyesuaikan diri terhadap tuntutan bisnis dan operasional-

operasional industri sejak hari pertama masuk kerja.
2. Memperoleh kemajuan sebagai kekuatan yang produktif dalam perusahaan
dengan jalan mengembangkan kebutuhan ketrampilan, pengetahuan dan
sikap

Macam-Macam Pelatihan (Training)

1. Skill Training

Skill training atau yang dikenal juga dengan pelatihan keahlian adalah jenis
training yang diadakan dengan tujuan agar peserta mampu menguasai sebuah skill
atau keterampilan baru yang berhubungan dengan pekerjaannya. Keahlian yang
diajarkan dalam training biasanya akan diberikan kepada karyawan yang dianggap
belum menguasai atau masih kurang nilainya dalam sebuah keahlian tertentu.
Contoh skill training misalnya adalah training manajemen atau training leadership.

2. Retraining

3
 Retraining atau pelatihan ulang adalah Training SDM yang diberikan
kepada karyawan untuk menghadapi tuntutan kerja yang semakin berskembang.
Teknologi, ilmu pengetahuan, dan dunia yang semakin berkembang memaksa
semua orang untuk terus maju dan menyesuaikan diri tidak terkecuali karyawan
perusahaan. Mereka harus selalu menyesuaikan diri dengan kemajuan jaman dan
inovasi terbaru sehingga mereka memiliki kompetensi yang tidak kalah dengan
karyawan dari perusahaan – perusahaan lain. Salah satu contoh dari retraining
adalah training penggunaan komputer hingga internet bagi karyawan yang selama
ini hanya menggunakan mesin ketik untuk membuat dokumen – dokumen
perusahaan.

3. Cross Functional Training

Cross functional training merupakan training yang dilakukan dengan

meminta karyawan untuk melakukan aktivitas pekerjaan tertentu diluar bidang
pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Cross training sangat bermanfaat bagi
semua karyawan sehingga mereka mampu memahami cara kerja organisasi
perusahaan secara lebih luas tidak hanya berkutat pada tugas kerjanya saja. Salah
satu contoh cross functional training adalah meminta staff bagian keuangan untuk
membantu tugas staff HRD dalam menyeleksi karyawan baru.

4. Creativity Training

Training kreatifitas merupakan sebuah Training SDM yang bertolak

belakang dari anggapan bahwa kreatifitas sebenarnya bukan bakat melainkan
sebuah skill yang bisa dipelajari. Dalam perusahaan sendiri, ada berbagai posisi dan
jabatan yang membutuhkan kreatifitas tinggi diantaranya adalah marketing,
manajer, promosi, supervisor, dan lain sebagainya. Mereka dituntut untuk bisa
kreatif dalam memimpin anak buahnya serta bisa kreatif menelurkan ide – ide baru
yang segar dan inovatif untuk kepentingan perusahaan. Training kreatifitas harus
ditunjang dengan kebebasan berpendapat dan mengeluarkan gagasan selama
gagasan dan pendapat tersebut rasional, penuh perhitungan, dan sudah dikalkulasi
untung ruginya bagi perusahaan.

4
5. Team Training

Dalam sebuah perusahaan karyawan tidak hanya dituntut untuk bekerja sendiri
namun juga bekerja secara tim dalam sebuah divisi, bagian, dan bahkan dituntut
untuk bisa bekerja dalam keseluruhan tim organisasi perusahaan. Training SDM
yang satu ini ditujukan bagi sekelompok karyawan agar mereka bisa terbiasa
bekerja dalam tim, mampu menempatkan diri dalam sebuah tim, dan mampu
bekerja sama dengan anggota tim yang lain sehingga pekerjaan dan tujuan bisa
diselesaikan dengan lebih cepat dan efektif.

Metode Pelatihan Tenaga Kerja

1. Metode On The Job Training

Metode ini sangat tepat untuk mengajarkan skill yang dapat dipelajari dalam
beberapa hari atau beberapa minggu. Manfaat dari metode ini adalah peserta
belajar dengan perlengkapan yang nyata dan dalam lingkungan pekerjaan atau job
yang jelas. Prosedur metode ini informal, observasi sederhana dan mudah serta
praktis. Pegawai mempelajari pekerjaannya dengan mengamati pekerja lain yang
sedang bekerja, dan kemudian mengobservasi perilakunya.

2. Metode Vestibule atau balai

Vestibule adalah suatu ruangan isolasi atau terpisah yang disunakan untuk
tempat pelatihan bagi pegawai baru yang akan menduduki suatu pekerjaan. Metode
ini merupakan metode pelatihan yang sangat cocok untuk banyak peserta (pegawai
baru) yang dilatih dengan jenis pekerjaan yang sama dan dalam waktu yang
sama, misalnya pelatihan pekerjaan, pengetikan klerek, operator mesin.

3. Metode Demonstrasi dan Contoh

Suatu demonstrasi menunjukkan dan merencanakan bagaimana suatu pekerjaan

atau bagaimana sesuatu itu dikerjakan. Metode ini melibatkan penguraian dan
memeragakan sesuatu melalui contoh-contoh aktivitas pekerjaan.

4. Metode Simulasi

5
Metode ini merupakan suatu situasi atau peristiwa menciptakan bentuk realitas atau
imitasi dari realitas. Simulasi ini merupakan pelengkap sebagai tehnik duplikat
yang mendekati kondisi nyata pada pekerjaan. Metode simulasi yang popular
adalah permainan bisnis (bussiness games). Metode ini merupakan metode
pelatihan yang sangat mahal, tetapi sangat bermanfaat dan diperlukan dalam
pelatihan.

5. Metode Apprenticeship

Metode ini adalah suatu cara mengembangkan ketrampilan (skill) pengrajin atau
pertukangan. Metode ini tidak mempunyai standar format. Pegawai peserta
mendapatkan bimbingan umum dan dapat langsung mengerjakan pekerjaannya.

6. Metode Ruang Kelas

Metode ini merupakan metode training yang dilakukan di dalam kelas walaupun
dapat dilakukan di area pekerjaan. Metode ruang kelas adalah kuliah, konferensi,
studi kasus, bermain peran dan pengajaran berprogram (programmed instruction).

Teknik Pelatihan Tenaga Kerja

Teknik-teknik on the job merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan.
Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan sepervise langsung seorang pelatih
yang berpengalaman (biasanya karyawan lain). Berbagai macam teknik ini yang
bisa digunakan dalam praktek adalah sebagai berikut:

1. Rotasi jabatan
Perpindahan pekerja dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain dalam satu unit
kerja pada satu peusahaan.
2. Instruksi pekerjaan
Petunjuk-petunjuk pekerjaan diberikan secara langsung pada pekerjaan
yang digunakan terutama untuk melatih para karyawan tentang cara
pelaksanaan pekerjaan mereka sekarang.
3. Magang (apprenticeships)
Proses belajar dari seorang atau beberapa orang yang lebih berpengalaman,
pendekatan ini dapat di kombinasikan dengan latihan off the job.
4. Coaching

6
 Atasan memberikan bimbingan dan pengarahan kepada karyawan dalam
pelaksanaan pekerjaan rutin mereka, hubungan nya seperti karyawan
sebagai bawahan.
5. Penugasan sementara
Penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia
tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan, karyawan terlibat dalam
pengambilan keputusan dan pemecahan masalah-masalah organisasi nyata.

Teknik-teknik off the job, dengan pendekatan ini karyawan peserta latihan
menerima representasi tiruan (articial) suatu aspek organisasi dan diminta untuk
menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya. Dan tujuan utama teknik
presentrasi (penyajian) informasi adalah untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep
atau keterampilan kepada para peserta. Metode yang bisa digunakan adalah:

1. Metode studi kasus

Deskripsi tertulis suatu situasi pengambilan keputusan nyata disediakan.
2. Kuliah
Suatu metode tradisional dengan kemampuan penyampaian informasi
melalui diskusi atau pembahasan dikelas banyak peserta dan biaya lebih
murah
3. Studi sendiri
Teknik ini biasanya menggunakan manual-manual atau modul tertulis dan
kaset atau video tanpa rekaman, studi sendiri berguna bila para karyawan
tersebar secara atau bila proses belajar hanya memerlukan sedikit intruksi
4. Program computer
Metode ini menggunakan komputer untuk memperkenalkan kepada peserta
topik yang harus dipelajari dan merinci serangkaian langkah umpan balik
langsung pada penyelesaian setiap langkah, intruksi-intruksi dipersiapkan
oleh para ahli dari berbagi disiplin ilmu (psikologi, pendidikan, dll)
spesialisasi bidang tertentu menyusun teks dan kasus pemrograman
menterjemahkan masalah-masalah kedalam bahasa komputer
5. Komperensi
Tujuan nya adalah untuk mengembangkan kecakapan dalam pemecahan
masalah dan pengambilan keputusan serta untuk mengubah sikap karyawan,

7
 proses latihan hampir selalu berorientasi pada diskusi tentang masalah atau
bidang minat baru yang telah ditetapkan sebelumnya
6. Presentasi
Metode ini biasaanya digunakan sebagai bahan atau alat pelengkap bentuk-
bentuk latihan lainnya.

Dampak Bagi Perusahaan Apabila Tidak Memberikan Pelatihan

Karyawan
Apabila pelatihan karyawan tidak dilakukan dalam suatu perusahaan, maka akan
terlihat pada gejala-gejala sebagai berikut:

1. Sering berbuat kesalahan dalam bekerja.

2. Hasil kerjaanya tidak memenuhi standard kerja perusahaan
3. Munculnya rasa tidak puas dengan perusahan dan menjelek-jelekkan
perusahaan
4. Tidak mampu menggunakan teknologi yang lebih canggih dalam bekerja.
5. Produktivitas kerja tidak meningkat, bahkan menurun.
6. Kesinambungan perusahaan tidak bisa dijamin.
7. Loyalitas yang rendah terhadap perusahaan.

Kelemahan Pelatihan Tenaga Kerja

Meskipun Training atau pelatihan merupakan suatu kegiatan yang sangat penting
dalam menghasilkan tenaga kerja yang berkemampuan tinggi dalam melaksanakan
tugasnya. Namun kegiatan Training atau pelatihan ini juga memiliki kelemahan,
terutama dalam hal pembiayaan training/pelatihan. Berikut ini beberapa dalam
menyelenggarakan pelatihan :

1. Gaji atau upah dan waktu yang terpakai oleh para Trainer (pelatih)
2. Gaji atau upah dan waktu yang terpakai oleh para karyawan yang dilatih
3. Biaya Material untuk pelatihan (training Material cost)
4. Biaya-biaya lain yang dikeluarkan untuk para Trainer (pelatih) dan Trainee
(yang dilatih)
5. Biaya-biaya fasilitas dan Peralatan untuk pelatihan

8
6. Hilangnya produktivitas saat melakukan pelatihan

9
 VIII. DEVELOPMENT

Pengertian Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pengembangan sumber daya manusia (human resource development) secara

makro adalah suatu proses peningkatan kualitas atau kemampuan manusia dalam
rangka mencapai suatu tujuan pembangunan bangsa. Proses peningkatan disini
mencakup perencanaan, pengembangan, dan pengelolaan sumber daya manusia.
Bila bicara secara mikro maka sumber daya manusia yang dimaksud adalah tenaga
kerja, pegawai, atau karyawan (employee) dimana terdapat proses perencanaan
pendidikan, pelatihan, pengelolaan tenaga atau karyawan untuk mencapai hasil
yang optimal yang dapat berupa jasa maupun benda atau uang. Istilah
pengembangan sering disamakan dengan pelatihan. Pengembangan (development)
menunjuk kepada kesempatan-kesempatan belajar (learning opportunities) yang di
desain guna membantu pengembangan para pegawai. Kesempatan yang demikian
tidak terbatas pada upaya perbaikan performance pegawai pada pekerjaannya yang
sekarang. Pengembangan mempunyai skope yang lebih luas dibandingkan dengan
pelatihan.

Pengembangan sumber daya manusia bertujuan menghasilkan kerangka

kerja yang bertalian secara logis dan komprehensif untuk mengembangkan
lingkungan dimana karyawan didorong belajar berkembang (Sedarmayanti,
2008:167).

Pengembangan sumber daya manusia adalah upaya berkesinambungan

meningkatkan mutu sumber daya manusia dalam arti yang seluas-luasnya, melalui
pendidikan, latihan, dan pembinaan (Silalahi, 2000:249).

Pengembangan sumber daya manusia juga merupakan cara efektif untuk

menghadapi beberapa tantangan, termasuk keusangan atau ketertinggalan
karyawan, diversifikasi tenaga kerja domestik dan internasional. Dengan dapat
teratasinya tantangan-tantangan (affirmative action) dan turnover karyawan,
pengembangan sumber daya manusia dapat menjaga atau mempertahankan tenaga
kerja yang efektif.

10
 Pengembangan merupakan suatu cara efektif untuk menghadapi beberapa
tantangan yang di hadapi oleh banyak organisasi besar. Tantangan-tantangan ini
mencakup keusangan karyawan, perubahan-perubahan sosioteknis dan perputaran
tenaga kerja. Kemampuan untuk mengatasi tantangan-tantangan tersebut
merupakan faktor penentu keberhasilan departemen personalia dalam
mempertahankan sumber daya manusia yang efektif (Handoko, 2008:117).

Pengembangan (development) adalah penyiapan individu untuk memikul

tanggung jawab yang berbeda atau yang lebih tinggi di dalam organisasi (Simamora,
2006:273). Pengembangan biasanya berhubungan dengan peningkatan kemampuan
intelektual atau emosional yang diperlukan untuk menuaikan pekerjaan yang lebih
baik. Pengembangan berpijak pada fakta bahwa seorang karyawan akan
membutuhkan pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang berkembang supaya
bekerja dengan baik dalam suksesi posisi yang dijalani selama karirnya. Persiapan
karir jangka panjang dari seorang karyawan untuk serangkaian posisi inilah yang
dimaksud dengan pengembangan karyawan.

Pengembangan mempunyai lingkup yang lebih luas. Pengembangan lebih

terfokus pada kebutuhan umum jangka panjang organisasi. Hasilnya bersifat tidak
langsung dan hanya dapat diukur dalam jangka panjang. Pengembangan juga
membantu para karyawan untuk mempersiapkan diri menghadapi perubahan
dipekerjaan mereka yang dapat diakibatkan oleh teknologi baru, desain pekerjaan,
pelanggan baru, atau pasar produk baru.

Pengembangan karyawan dirasa semakin penting manfaatnya karena

tuntutan pekerjaan atau jabatan, sebagai akibat kemajuan teknologi dan semakin
ketatnya persaingan diantara perusahaan sejenis. Setiap personel perusahaan
dituntut agar dapat bekerja efektif dan efisien agar kualitas dan kuantitas
pekerjaannya menjadi lebih baik sehingga daya saing perusahaan semakin besar.
Pengembangan ini dilakukan untuk tujuan non karier maupun bagi para karyawan
melalui latihan dan pendidikan.

11
Rasionalisasi Pelatihan dan Pengembangan

Secara pragmatis program pelatihan dan pengembangan memiliki dampak

positif baik bagi individu maupun organisasi. Smith (1997) menguraikan profil
kapabilitas individu berkaitan dengan keterampilanl yang diperoleh dari pelatihan
dan pengembangan. Seiring dengan pengusaan keahlian atau keterampilan
penghasilan yang diterima individu akan meningkat. Pada akhirnya hasil pelatihan
dan pengembangan akan membuka peluang bagi pengembangan karier individu.
Dalam konteks tersebut peningkatan karier atau promosi ditentukan oleh pemilikan
kualifikasi keterampilan.

Sementara dalam situasi sulit dimana organisasi cenderung mengurangi

jumlah karyawannya, pelatihan dan pengembangan memberi penguatan bagi
individu dengan memberi jaminan job security berdasarkan penguasaan kompetensi
yang dipersyaratkan organisasi. Disaat kompetisi antar organisasi berlangsung
sangat ketat, persoalan produktivitas menjadi salah satu penentu keberlangsungan
organisasi disamping persoalan kualitas dan kemampuan karyawan. Program
pelatihan dan pengembangan SDM dapat memberi jaminan pencapaian ketiga
persoalan tersebut pada peringkat organisasional

Tujuan dan Manfaat Pengembangan Sumber Daya Manusia

Tujuan pengembangan sumber daya manusia menurut (Martoyo dalam

Sudayat, 2011 ) adalah dapat ditingkatkannya kemampuan, keterampilan dan sikap
karyawan/anggota organisasi sehingga lebih efektif dan efisien dalam mencapai
sasaran-sasaran program ataupun tujuan organisasi. Menurut Manullang (1980)
(dalam Sudayat, 2011), tujuan pengembangan pegawai sebenarnya sama dengan
tujuan latihan pegawai. Sesungguhnya tujuan latihan atau tujuan pengembangan
pegawai yang efektif, untuk memperoleh tiga hal yaitu :

8. menambah pengetahuan;
9. menambah ketrampilan;
10. merubah sikap.

Manfaat dan tujuan dari kegiatan pengembangan sumber daya manusia menurut
Schuler (1992), yaitu :

12
 1. Mengurangi dan menghilangkan kinerja yang buruk Dalam hal ini kegiatan
pengembangan akan meningkatkan kinerja pegawai saat ini, yang dirasakan
kurang dapat bekerja secara efektif dan ditujukan untuk dapat mencapai
efektivitas kerja sebagaimana yang diharapkan oleh organisasi.
2. Meningkatkan produktivitas Pegawai yang mengikuti pengembangan
berarti pegawai juga memperoleh tambahan ketrampilan dan pengetahuan
baru yang bermanfaat bagi pelaksanaan pekerjaan mereka. Dengan
demikian diharapkan juga secara tidak langsung akan meningkatkan
produktivitas kerja.
3. Meningkatkan fleksibilitas dari angkatan kerja Dengan semakin banyaknya
ketrampilan yang dimiliki pegawai, maka akan lebih fleksibel dan mudah
untuk menyesuaikan diri dengan kemungkinan adanya perubahan pada
lingkungan organisasi. Misalnya bila organisasi memerlukan pegawai
dengan kualifikasi tertentu, maka organisasi tidak perlu lagi menambah
pegawai yang baru, karena pegawai yang dimiliki sudah cukup memenuhi
syarat untuk pekerjaan tersebut.
4. Meningkatkan komitmen karyawan. Dengan melalui kegiatan
pengembangan, pegawai diharapkan akan memiliki persepsi yang baik
tentang organisasi yang secara tidak langsung akan meningkatkan
komitmen kerja pegawai serta dapat memotivasi mereka untuk
menampilkan kinerja yang baik.
5. Mengurangi turn over dan absensi. Bahwa dengan semakin besarnya
komitmen pegawai terhadap organisasi akan memberikan dampak terhadap
adanya pengurangan tingkat turn over absensi. Dengan demikian juga
berarti meningkatkan produktivitas organisasi.

Dari pendapat para ahli, maka dapat disimpulkan bahwa tujuan pengembangan
pegawai, pada umumnya agar :

6. pegawai dapat melakukan pekerjaan lebih efisien.

7. pegawai lebih cepat berkembang untuk kariernya,.
8. pegawai.memiliki kepedulian terhadap pekerjaan.

13
Urgensi Pengembangan Sumber Daya Manusia

a. Kebutuhan fisiologis : kebutuhan dasar bagi manusia yang masih bersifat

fisik atau kebendaan (sandang, pangan, papan)

b. Kebutuhan jaminan keamanan : secara naluri manusia membutuhkan rasa

aman untuk bebas dari segala bentuk ancaman baik secara fisik maupun
psikologis dan social.

c. Kebutuhan yang bersifat social : hidup berkelompok merupakan kebutuhan

manusia sebagai makhluk social. Untuk itu seseorang tidak hanya menjadi
anggota satu kelompok saja tetapi oleh beberapa organisasi atau kelompok
social.

d. Kebutuhan yang bersifat pengakuan atau penghargaan : manusia pada

dasarnya ingin dihargai dan memperoleh pengakuan dari orang lain atau
kelompoknya sehingga ia merasa memiliki harga diri.

e. Kebutuhan akan kesempatan mengembangkan diri : realisasi dalam

pengembangan diri manusia sangat penting. Misalnya melalui pendidikan
yang lebih tinggi, pelatihan peningkatan kemampuan dan sebagainya.

Faktor yang Mempengaruhi Pengembangan Sumber Daya Manusia

a. Faktor Internal

Faktor internal mencakup keseluruhan kehidupan organisasi yang

dapat dikendalikan baik oleh pimpinan maupun oleh anggota organisasi
yang bersangkutan.

1. Misi dan tujuan organisasi. Untuk mencapainya perlu perencanaan yang

baik serta implementasi perencanaan tersebut harus secara tepat sehingga
diperlukan kemampuan tenaga dan hanya dicapai dengan pengembangan
SDM.
2. Strategi pencapaian tujuan. Kemampuan karyawan dalam memperkirakan
dan mengantisipasi keadaan diluar yang mempunyai pengaruh terhadap
organisasinya sehingga dapat memperhitungkan dampak yang akan terjadi.

14
 3. Sifat dan jenis kegiatan. Pelaksanaan kegiatan yang dibuat oleh organisasi
akan mempengaruhi pola pengembangan sumber daya manusianya. Contoh
kegiatan teknis akan berbeda dengan kegiatan ilmiah.
4. Jenis teknologi yang digunakan.Sarana dan prasarana pendukung SDM
dalam bekerja di oraganisasi menjadi perhatian pula.

b. Faktor Eksternal

1. Kebijaksanaan pemerintah. Baik melalui perundang-undangan,

peraturan-peraturan pemerintah, surat keputusan menteri dan pejabat
pemerintah, kesemuanya merupakan arahan yang harus diperhitungkan
pemerintah.
2. Sosio-budaya masyarakat. Hal tersebut tidak dapat diabaikan karena
organisasi didirikan untuk kepentingan masyarakat.
3. Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Organisasi harus
mengikuti perkembangan jaman yang sekarang semakin pesat dengan
tindakan karyawan memilih teknologi yang tepat untuk organisasinya.

Kegiatan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Leonard Nadler (dalam Soekidjo) secara terinci menguraikan area

kegiatan Pengembanganm Sumber Daya Manusia itu dalam bagian, yakni :

 Pelatihan pegawai, mencakup :

1. Pelatihan untuk pelaksanaan program baru

2. Pelatihan untuk menggunakan alat atau fasilitas baru
3. Pelatihan untuk para pegawai yang akan menduduki tugas baru
4. Pelatihan untuk pengenalan proses atau prosedur kerja yang baru
5. Pelatihan bagi pegawai baru.

15
 Pengembangan pegawai diadakan sebagai upaya mempersiapkan
pegawai (SDM) agar dapat bergerak dan berperan dalam organisasi sesuai
dengan pertumbuhan, perkembangan, dan perubahan organisasi.
Pengembangan adalah proses pendidikan jangka panjang yang
menggunakan prosedur sistematis dan terorganisir sehingga tenaga kerja
nonmanajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis untuk
tujuan yang umum

Pengembangan organisasi berhubungan dengan hal penganalisisan

masalah-masalah organisasi untuk meningkatkan hasil melalui orang-orang
yang berada di dalamnya. Dalam arti sempit Pengembangan Organisasi
mengacu pada pelatihan kepekaan dimana orang-orang dalam organisasi
menjadi lebih sadar atas diri mereka dan orang lain dan membicarakan
berbagai isu secara terbuka. Dalam arti yang luas pengembangan organisasi
memang merujuk kepada konsep pengembangan yang prosesnya terjadi
secara perlahan dan memerlukan waktu yang (sangat) panjang Hal ini
terjadi karena kegiatan pengembangan organisasi itu sangat bervariasi dan
menyangkut aspek-aspek organisasi Penganbangan Organisasi adalah
proses meningkatkan efektifitas organisasi dengan memadukan keinginan
individu untuk tumbuh dan berkembang dengan tujuan organisasi. Berikut
ini definisi pengembangan organisasi menurut beberapa ahli :

1. Herbert J. Chruden (dalam Moekijat) : pengembangan organisasi berarti

hal yang berlainan bagi berbagai ahli dalam bidang ini, akan tetapi pada
dasarnya pengembangan organisasi merupakan suatu metode untuk
memudahkan perubahan dan pengembangan dalam orang-orang
(misalnya dalam gaya, nilai, dan ketrampilan), dalam teknologi
( misalnya dalam kesederhanaan yang lebih besar, dalam kompleksitas),
dan dalam proses dan struktur organisasi (misalnya dalam hubungan,
peranan).
2. George R. Terry (dalam Moekijat) : menurut definisi formal,
pengembangan organisasi mencakup usaha-usaha untuk meningkatkan

16
 hasil dengan memperoleh yang paling baik dari para pegawai, baik
secara individual maupun sebagai anggota kelompok kerja.
3. Prof. Dr. Sondang P. Siagian (dalam Moekijat) : pengembangan
organisasi, sebagai teori manajemen, berarti serangkaian konsep, alat
dan teknik untuk melakukan perencanaan jangka panjang dengan
sorotan pada hubungan antara kelompok kerja dan individu dikaitkan
dengan perubahan-perubahan yang bersifat struktural.

Pentingnya Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pengembangan sumber daya manusia perlu dilakukan secara
terencana dan berkesinambungan. Agar pengembangan dapat dilaksanakan
dengan baik, harus lebih dahulu ditetapkan suatu program pengembangan
sumber daya manusia. Progam pengembangan sumber daya manusia
hendaknya disusun secara cermat dan didasarkan kepada metode-metode
ilmiah serta berpedoman pada keterampilan yang dibituhkan perusahaan
saat ini maupun masa depan. Pengembangan haruslah bertujuan untuk
meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual serta moral sumber
daya manusia supaya prestasi kerjanya baik dan mencapai hasil yang
optimal.
Pengembangan sumber daya manusia dirasa semakin penting
manfaatnya karena tuntutan jabatan atau pekerjaan, sebagai akibat
kemajuan teknologi dan semakin ketatnya persaingan diantara perusahaan
yang sejenis. Setiap sumber daya manusia yang ada di dalam suatu
perusahaan (dunia kerja) dituntut agar bekerja efektif, efisien kualitas dan
kuantitas pekerjaannya baik sehingga daya saing perusahaan semakin besar.
Pengembangan ini dilakukan untuk tujuan nonkarier maupun karier bagi
sumber daya manusia melalui latihan dan pendidikan.
Pimpinan dalam suatu perusahaan semakin menyadari bahwa
sumber daya manusia yang baru saja memasuki dunia kerja pada umumnya
hanya memiliki kecakapan teoritis saja dari bangku kuliah ataupun dari
jenjang pendidikan yang baru saja mereka tempuh. Jadi, pengembangan
perlu dilakukan, karena untuk melatih dan meningkatkan kemampuannya
secara nyata untuk dapat menyelesaikan pekerjaannya. Pengembangan

17
sumber daya manusia ini sangatlah penting dan membutuhkan dana yang
besar dalam pengusahaannya, akan tetapi dngan biaya yang besar tersebut
hal ini merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan. Karena denga
hal ini, maka sumber daya manusia yang ada akan terampil dan cakap,
sehingga ketika mereka menyelesaikan pekerjaannya (melakukan) maka
mereka akan bekerja lebih efektif, efisien, mengurangi pemborosan bahan
baku dan peralatan maupun perlengkapan lainnya akan lebih awet dalam
pemeliharaannya. Hasil kerjanya pun akan lebih baik yang akan berimbas
pula pada meningkatnya daya saing perusahaan. Dengan daya saing yang
besar ini, maka akan dapat dipastikan bahwa perusahaan tersebut nantinya
akan memiliki peluang yang lebih baik agar mampu memperoleh laba yang
maksimal maupun tujuan yang telah ditetapkan pada awal akan tercapai
secara keseluruhan. Imbasnya bagi sumber daya manusia yang ada maka
akan memdapatkan penghargaan berupa gaji yang maksimal, sehingga
dapat digunakan untuk sarana memperbaiki diri dan juga penyemangat
dalam bekerja.
Pengembangan sumber daya manusia sendiri juga dapat dibedakan
menjadi dua, yakni pengembangan sumber daya manusia secara makro dan
secara mikro. Pengembangan sumber daya secara makro penting sekali
dalam rangka mencapai tujuan pembangunan secara efektif. Pengembangan
sumber daya secara makro ini bertumpu pada pengertian bahwa
pengembangan sumber daya manusia yang terarah dan terencana disertai
pengelolaan yang baik akan dapat menghemat sumber daya alam yang ada,
atau setidaknya pengelolaan dan pemakaian sumber daya alam dapat secara
tepat guna. Karena SDM yang telah dikembangkan sedmikian rupa, akan
memiliki skill yang cukup untuk memanfaatkan hasil alam secara
berkelanjutan.
Yang kedua adalah pengembangan sumber daya manusia secara
mikro. Pengembangan sumber daya manusia secara mikro ini lebih
menekankan pada pengoptimalan hasil kerja yang maksimal dalam suatu
perusahaan.

18
 Baik secara makro maupun mikro, pengembangan sumber daya
manusia jelaslah menuju pada sasaran yakni peningkatan kualitas sumber
daya manusia yang nantinya akan bermuara pada pembangunan bangsa.
Dalam pembangunan suatu bangsa memerlukan aspek pokok yang disebut
dengan sumber daya (resources) baik SDA atau Natural resources maupun
SDM atau human resources. Kedua sumber daya ini sangat penting dalam
menentukan keberhasilan suatu pembangunan. Namun untuk mendukung
suatu pembangunan, SDM adalah yang terpenting , karena jika sebuah
negara memiliki suatu SDM yang terampil dan berkualitas maka ia akan
mampu mengelola SDA yang jumlahnya terbatas.
Untuk Negara-negara berkembang, dimana terdapat “Labour
Surplus Economy” artinya modal pembangunan tak dapat dituangkan hanya
pada tersedianya atau kemungkinan tersedianya dana investasi.
Pembanguan tersebut akan terlalu mahal dan juga akan mengalami
hambatan apabila sesuatu waktu sumber investasi menjadi terbatas, baik
yang berasal dari pemerintah maupun dari masyarakat. Selain itu jumlah
SDM yang besar hendaknya dijadikan sebagai keunggulan karena jumlah
penduduk yang besar apabila dapat dikembangkan sebagai tenaga kerja
yang efektif akan merupakan modal pembangunan yang besar yang sangat
menguntungkan bagi usaha – usaha disegala bidang.
Metode dan Prosedur Pengembangan Sumber Daya Manusia
Untuk mengembangkan kemampuan karyawan dalam perusahaan,
Departemen SDM dalam perusahaan dapat menerapkan beberapa metode
yang dirasa efektif guna mencapai tujuan yang diharapkan
perusahaan. Metode pelatihan yang dipilih hendaknya disesuaikan dengan
jenis pelatihan yang akan dilaksanakan dan yang dapat dikembangkan oleh
suatu organisasi.
Berikut jenis metode yang dapat dipilih untuk mengembangkan
kemampuan karyawan dalam suatu perusahaan:
Metode Pelatihan
Pelatihan (training) adalah salah satu jenis proses belajar untuk
memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem pendidikan

19
yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat dan dengan metode yang
lebih mengutamakan praktek daripada teori.
Jenis Metode Pelatihan yang dapat dipilih untuk Pengembangan
Sumber Daya Manusia antara lain sebagai berikut:
On The Job Training

On the Job Training (OT) atau disebut juga dengan pelatihan

dengan instruksi pekerjaan sebagai suatu metode pelatihan dimana para
pekerja atau calon pekerja ditempatkan dalam kondisi pekerjaan yang
riil, di bawah bimbingan dan supervisi dari pegawai yang telah
berpengalaman atau seorang supervisor. Salah satu pendekatan On the
Job Training yang sistematis adalah Job Instruction Training
(JIT). Melalui sistem ini, instruktur pertama kali memberikan pelatihan
kepada supervisor, dan selanjutnya supervisor memberikan pelatihan
kepada pekerja.
Pegawai mempelajari pekerjaannya dengan mengamati pekerja lain
yang sedang bekerja, dan kemudian mengobservasi perilakunya.

Adapun bentuk pelatihan on the job training antara lain, sebagai berikut:

a) Coaching/Pendampingan

Karyawan dibimbing, diarahkan oleh atasan / supervisor / karyawan

lain yang lebih berpengalaman. Hungan mereka serupa dengan hubungan
karyawan- tutor. Cara ini dapat berjalan efektif apabila periode selama
bimbingan dan umpan balik diperpanjang.

b) Rotasi Pekerjaan

Untuk pelatihan silang (cross-train) bagi karyawan agar

mendapatkan variasi kerja, para pengajar memindahkan para peserta
pelatihan dari tempat kerja yang satu ke tempat kerja yang lainnya.
Setiap perpindahan umumnya didahului dengan pelatihan pemberian
instruksi kerja. Disamping memberikan variasi kerja bagi karyawan,
pelatihan silang (crossing training) turut membantu organisasi ketika

20
 ada karyawan yang cuti, tidak hadir, perampingan atau terjadi
pengunduran diri. Partisipasi para peserta dan tingkat transfer pekerjaan
yang tinggi menjadi sarana belajar untuk menghadapi rotasi kerja.

c) Magang/Apprenticeship Training

Merupakan pembelajaran bagi karyawan baru kepada karyawan

lama yg lebih berpengalaman.

d) Pelatihan Instruksi Jabatan (Job Instruction Training)

Diberikan untuk pekerjaan yang terdiri dari urutan langkah-

langkah yang logis. Semua langkah perlu ditata dalam urutan yang tepat.
Petunjuk pengerjaan diberikan secara langsung pada pekerjaan yang
sedang dilakukan. Contoh sederhana: mengoperasikan mesin pintal
benang.

e) Planned Progression

Yaitu pemindahan karyawan dalam salura-saluran yang telah

ditentukan melalui tingkatan-tingkatan organisasi yang berbeda-beda.

Off The Job Training

Teknik pelatihan yang dilakukan di luar waktu kerja, dan

berlangsung di lokasi jauh dari tempat kerja, agar perhatian peserta lebih
terfokus. Peserta pelatihan menerima presentasi tentang aspek tertentu,
kemudian mereka diminta memberikan tanggapan sebagaimana dalam
kondisi yang sebenarnya. Dalam tehnik ini juga digunakan metode
simulasi.

Adapun keuntungan Off The Job Training :

Trainer/Instruktur harus lebih trampil dalam mengajar, karena tidak

ada tuntutan pekerjaan yang lain. Trainer/karyawan terhindar dari
kekacauan dan tekanan situasi kerja, sehingga mampu konsentrasi lebih
baik/ lebih terfokus perhatiannya. Tidak mengganggu proses produksi

21
 yang sedang berjalan di perusahaan. Waktu dan perhatian lebih
memadai. Adapun bentuk dari metode Off the Job Training sebagai
berikut:

a. Ceramah Kelas dan Presentasi Video

Ceramah dan teknik lain dalam Off the Job

Training tampaknya mengandalkan komunikasi daripada memberi
model. Ceramah adalah pendekatan terkenal karena menawarkan
sisi ekonomis dan material organisasi, tetapi partisipasi, umpan balik,
transfer dan repetisi sangat rendah. Umpan balik dan partisipasi
dapat meningkat dengan adanya diskusi selama ceramah. Televisi,
film, slide dan film pendek sama dengan ceramah. Material
organisasi yang bermakna menjadi kekuatannya, bersamaan dengan
minat audiens.

Metode Simulasi
Permainan simulasi dapat dibagi menjadi dua macam. Pertama
simulasi yang melibatkan simulator yang bersifat mekanik (mesin) yang
mengandalkan aspek-aspek utama dalam suatu situasi kerja. Simulasi
mengemudi yang digunakan dalam kursus mengemudi adalah suatu
contoh. Kedua, simulasi komputer. Untuk tujuan pelatihan dan
pengembangan, metode ini sering berupa games atau permainan. Para
pemain membuat suatu keputusan, dan komputer menentukan hasil
yang terjadi sesuai dengan kondisi yang telah diprogramkan dalam
komputer. Teknik ini umumnya digunakan untuk melatih para manajer,
yang mungkin tidak boleh menggunakan metode trial and error untuk
mempelajari pembuatan keputusan.

Adapun bentuk pelatihan Simulasi antara lain sebagai berikut:

a. Studi Kasus (Case Study)

Metode kasus adalah metode pelatihan yang menggunakan deskripsi

tertulis dari suatu permasalahan riil yang dihadapi oleh organisasi

22
 atau organisasi lain. Manajemen diminta mempelajari kasus untuk
mengidentifikasi menganalisis masalah, mengajukan solusi, memilih solusi
terbaik dan mengimplementasikan solusi tersebut. Peranan instruktur adalah
sebagai katalis dan fasilitator. Seorang instruktur yang baik adalah
instruktur yang dapat melibatkan setiap orang untuk mengambil bagian
dalam pengambilan keputusan.

Dengan mempelajari suatu kasus, para peserta pelatihan

mempelajari suatu keadaan yang bersifat riil atau hipotesis dan tindakan lain
yang diambil dalam keadaan seperti itu. Disamping mempelajari dari kasus
tersebut, peserta dapat mengembangkan keahlian-keahlian dalam
mengambil keputusan.

b. Role Playing

Role Playing adalah metode pelatihan yang merupakan perpaduan

antara metode kasus dan program pengembangan sikap. Masing-masing
peserta dihadapkan pada suatu situasi dan diminta untuk memainkan
peranan, dan bereaksi terhadap taktik yang dijalankan oleh peserta yang lain.
Kesuksesan metode ini tergantung dari kemampuan peserta untuk
memainkan peranannya sebaik mungkin.

c. Management Games

Management games menekankan pada pengembangan kemampuan

problem -solving. Keuntungan dari simulasi ini adalah timbulnya integrasi
atas berbagai interaksi keputusan, kemampuan bereksperimen melalui
keputusan yang diambil, umpan balik dari keputusan, dan persyaratan-
persyaratan bahwa keputusan dibuat dengan data-data yang tidak cukup.

d. Permainan Peran dan Model Perilaku

23
 Permainan peran adalah alat yang mendorong peserta untuk
membayangkan identitas lain. Misalnya, pekerja pria dapat membayangkan
peran supervisor wanita dan sebaliknya. Kemudian keduanya ditempatkan
dalam situasi kerja tertentu dan diminta memberikan respon sebagaimana
harapan mereka terhadap lainnya. Idealnya meraka harus dapat melihat diri
mereka sebagaimana orang lain melihat mereka. Tehnik ini juga digunakan
untuk mengubah sikap, misalnya untuk meningkatkan pemahaman rasial,
juga membantu mengembangkan keterampilan interpersonal.

Metode Balai Pelatihan (Vestibule Training)

Merupakan alternatif untuk mengatasi kekurangan pada metode
pelatihan di tempat kerja (on the job). Jenis pekerjaan yang dilatih adalah
mirip dengan pelatihan di tempat kerja. Cocok digunakan bila jumlah
peserta pelatihan melebihi kemampuan supervisior lini.

Metode Praktik Laboratorium

Pelatihan di laboratorium dirancang untuk meningkatkan

keterampilan interpersonal. Juga dapat digunakan untuk membangun
perilaku yang diinginkan untuk tanggung jawab pekerjaan di masa depan.
Peserta mencoba untuk meningkatkan keterampilan hubungan manusia
dengan lebih memahami diri sendiri dan orang lain. Pengalaman berbagi
perasaan dan memahami perasaan, perilaku, persepsi dan reaksi merupakan
hasilnya. Biasanya profesional terlatih menjadi fasilitator.

Belajar Mandiri dan Proses Belajar Terprogram

Materi instruksional yang direncanakan secara tepat dapat

digunakan untuk melatih dan mengembangkan para karyawan. Materi-
materi ini sangat membantu apabila para karyawan itu tersebar secara
geografis (berjauhan jaraknya) atau ketika proses belajar hanya memerlukan
interaksi singkat saja. Teknik belajar mandiri berkisar pada cara manual
sampai kaset rekaman atau video. Beberapa prinsip belajar tercakup dalam
tipe pelatihan ini.

24
Metode Pendidikan

Pendidikan (education) sumber daya manusia merupakan proses

pengembangan jangka panjang yang mencakup pengajaran dan praktek
sistematik yang menekankan pada konsep-konsep teoritis dan abstrak.

Evaluasi Terhadap Pengembangan Sumber Daya Manusia

Evaluasi pelatihan memiliki fungsi sebagai pengendali
proses dan hasil program pelatihan sehingga akan dapat dijamin
suatu program pelatihan yang sistematis, efektif dan
efisien. Evaluasi pelatihan merupakan suatu proses untuk
mengumpulkan data dan informasi yang diperlukan dalam program
pelatihan. Evaluasi pelatihan lebih difokuskan pada peninjauan
kembali proses pelatihan dan menilai hasil pelatihan serta dampak
pelatihan yang dikaitkan dengan kinerja SDM. Evaluasi merupakan
bagian yang sangat penting dari program pelatihan, mengingat telah
banyak menghabiskan waktu, energi, serta biaya untuk
pelaksanaannya. Agar pelatihan tidak sia-sia, suatu langkah evaluasi
dan tindak lanjut dilakukan secara teratur. Evaluasi suatu program
pelatihan diperlukan untuk mengetahui seberapa jauh peningkatan
pengetahuan, keterampilan dan sikap staf terjadi dan seberapa besar
penerapannya dalam memberikan arti atau pengaruh pada dirinya,
kelompok dan organisasinya.

Tujuan Dari Evaluasi Pelatihan Pengembangan Sumber

Daya Manusia
Adapun tujuan dari program evaluasi pelatihan
Pengembangan Sumber Daya Manusia antara lain, sebagai berikut:

1. Menemukan dan menganalisa informasi mengenai

pencapaian tujuan dalam jangka pendek dan jangka
panjang.
2. Mengetahui pengaruh program pelatihan terhadap
kinerja hasil implementasinya.

25
 3. Mengetahui dengan cepat kemungkinan utnuk
perbaikan dan sinkronisasi program pelatihan sesuai
dengan perkembangan situasi dalam organisasi.
4. Mengetahui reaksi peserta terhadap sebagian atau
keseluruhan program pelatihan
5. Mengetahui hasil pembelajaran peserta
6. Mengantisipasi tindakan tertentu ketika diperlukan
untuk mengambil langkah-langkah perbaikan
7. Mengetahui hasil pelaksanaan pelatihan dan
pengaruhnya terhadap kinerja serta masalah-
masalahnya.
8. Mengetahui opini pemimpin dan bawahan peserta
mengenai hasil pelatihan
9. Mengetahui hubungan hasil pelatihan serta
dampaknya bagi organisasi di tempat peserta bekerja.

Evaluasi Program – Program Pelatihan Pengembangan

Sumber Daya Manusia
Evaluasi setelah pelatihan pada tingkat perilaku dalam
pekerjaan sangat penting, karena belum tentu pengetahuan dan
pengalaman pembelajaran yang diperoleh dapat diterapkan dalam
pekerjaan, tetapi perilaku yang baik dalam pekerjaan merupakan
gabungan dari pengetahuan, keterampilan dan sikap.

Pelatihan mestilah di evaluasi dengan sistematis

mendokumentasikan hasil-hasil pelatihan dari segi bagaimana
sesungguhnya peserta pelatihan berperilaku kembali pada pekerjaan
mereka dan relevansinya perilaku peserta pada tujuan-tujuan
perusahaan. Dalam menilai manfaat atau kegunaan program
pelatihan, perusahaan mencoba menjawab empat pertanyaan
(Simamora, 1997):

Apakah terjadi perubahan?

Apakah perubahan disebabkan oleh pelatihan?

26
Apakah perubahan secara positif berkaitan dengan pencapaian
tujuan-tujuan organisasional

Apakah perubahan yang serupa terjadi pada partisipan yang baru

dalam program pelatihan yang sama?

Evaluasi membutuhkan adanya penilaian terhadap dampak

program pelatihan pada perilaku sikap dalam jangka pendek maupun
jangka panjang. Adapun pengukuran efektifitas penilaian meliputi
penilaian (Simamora, 1997):

1. Reaksi-reaksi yaitu bagaimana perasaan partisipan terhadap

program.
2. Belajar yaitu pengetahuan, keahlian, dan sikap-sikap yang
diperoleh sebagai hasil dari pelatihan.
3. Perilaku yaitu perubahan – perubahan yang terjadi pada
pekerjaan sebagai akibat dari pelatihan.
4. Hasil-hasil yaitu dampak pelatihan pada keseluruhan
efektifitas organisasi atau pencapaian pada tujuan – tujuan
organisasional.

Pengukuran reaksi dan belajar yang bersangkut paut dengan

hasil-hasil program pelatihan saja disebut dengan kriteria internal.
Pengukuran perilaku dan hasil-hasil yang mengindikasikan dampak
pelatihan pada lingkungan pekerjaan disebut sebagai kriteria
eksternal yaitu dukungan dari pihak manajemen memberi
kesempatan peserta pelatihan mempraktikkan apa yang telah mereka
peroleh dari pelatihan.

Adanya pengukuran efektivitas pelatihan yang telah

dilaksanakan dapat disimpulkan bahwa evaluasi pelatihan baik
mengenai program maupun instruktur/pelatih dapat menjadi umpan
balik untuk pelatihan selanjutnya demikian pula dengan
pembelajaran mereka apakah mereka mempelajari prinsip - prinsip,
ketrampilan, dan fakta-fakta yang seharusnya mereka pelajari.

27
Selanjutnya dapat untuk mengetahui apakah perilaku peserta
berubah karena program pelatihan atau bukan. Terakhir dengan
melihat hasil dari pelatihan apakah sesuai dengan tujuan pelatihan
yang ditetapkan.

28
 IX. COMPENSATION

KOMPENSASI
Definisi Kompensasi
Kompensasi merupakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi /
perusahaan kepada karyawan, yang dapat bersifat finansial maupun non
finansial, pada periode yang tetap. Sistem kompensasi yang baik akan mampu
memberikan kepuasan bagi karyawan dan memungkinkan perusahaan
memperoleh, mempekerjakan, dan mempertahankan karyawan. Kompensasi
adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak
langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan
kepada perusahaan (Malayu S.P. Hasibuan, 2002:54). Kompensasi berbentuk
uang, artinya gaji dibayar dengan sejumlah uang kartal kepada karyawan yang
bersangkutan. Kompensasi berbentuk barang, artinya gaji dibayar dengan
barang. Misalnya gaji dibayar 10% dari produksi yang dihasilkan. Di Jawa
Barat penunai padi upahnya 10% dari hasil padi yang ditunai.

Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan

finansial (financial reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan
kepegawaian mereka dengan sebuah organisasi. Pada umumnya bentuk
kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter yang dilakukan oleh
organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada karyawan, ataupun
tidak langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk
non moneter. Bagi organisasi / perusahaan, kompensasi memiliki arti penting
karena kompensasi mencerminkan upaya organisasi dalam mempertahankan
dan meningkatkan kesejahteraan karyawannya. Pengalaman menunjukkan
bahwa kompensasi yang tidak memadai dapat menurunkan prestasi kerja,
motivasi kerja, dan kepuasan kerja karyawan, bahkan dapat menyebabkan
karyawan yang potensial keluar dari perusahaan.

Menurut Wibowo (2007) kompensasi merupakan jumlah paket yg

ditawarkan organisasi kepada pekerja sebagai imbalan atas penggunaan tenaga
kerjanya. Wether dan Davis (1996) menyatakan kompensasi sebagai apa yang
diterima pekerja sebagai tukaran atas kontribusinya kepada organisasi.

29
 Selanjutnya Wether dan Davis menyatakan bahwa didalam kompensasi terdapat
sistem insentif yang menghubungkan kompensasi dengan kinerja.

Hani Handoko (2001 : 155 ) kompensasi adalah segala sesuatu yg diterima para
karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Adapun pemberian
kompensasi meliputi upah, gaji dan insentif.

Kesimpulannya kompensasi merupakan kontra prestasi terhadap pengguna

tenaga atau jasa yang telah diberikan oleh tenaga kerja kepada sebuah
perusahaan atau kompensasi adalah seluruh imbalan yg diterima karyawan atas
hasil kerja karyawan tersebut pada suatu organisai..

Fungsi Kompensasi
Kompensasi mempunyai fungsi yang cukup penting di dalam memperlancar
jalannya roda organisasi/ perusahaan. Menurut Martoyo (1994), fungsi
kompensasi adalah :

1. Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif

Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan mempunyai implikasi
bahwa organisasi memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal dari
karyawan yang bersangkutan karena besarnya kompensasi sangat
ditentukan oleh tinggi/rendahnya produktivitas kerja karyawan yang
bersangkutan. Semakin banyak pegawai yang diberi kompensasi yang
tinggi berarti semakin banyak karyawannya yang berprestasi tinggi.
Banyaknya karyawan yang berprestasi tinggi akan mengurangi pengeluaran
biaya untuk kerja-kerja yang tidak perlu (yang diakibatkan oleh kurang
efisien dan efektifitasnya kerja). Dengan demikian pemberian kompensasi
dapat menjadikan penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif.

2. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi

Sistem pemberian kompensasi yang baik secara langsung dapat
membantu stabilitas organisasi dan secara tidak langsung ikut andil dalam
mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi. Sebaliknya pemberian
kompensasi yang kurang baik dapat menyebabkan gejolak di kalangan

30
 karyawan akibat ketidakpuasan. Pada gilirannya gejolak ketidakpuasan ini
akan menimbulkan kerawanan ekonomi.

Tujuan Kompensasi
Sebagai bagian dari manajemen SDM, pemberian kompensasi bertujuan
untuk:
1. Memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan.
Salah satu cara organisasi untuk memperoleh karyawan yang memenuhi
persyaratan (qualified) dapat dilakukan dengan pemberian sistem
kompensasi. Sistem kompensasi yang baik merupakan faktor penarik
masuknya karyawan qualified. Sebaliknya, sistem kompensasi yang buruk
dapat mengakibatkan keluarnya karyawan yang qualified dari suatu
organisasi. Sebagai contoh, eksodus secara besar-besaran karyawan dari
perusahaan A ke perusahaan B merupakan indikasi lebih baiknya sistem
kompensasi yang ada pada perusahaan B daripada perusahaan A.

2. Mempertahankan karyawan yang ada

Eksodus besar-besaran karyawan ke perusahaan lain juga menunjukkan
betapa besarnya peranan kompensasi dalam mempertahankan karyawan
yang qualified. Sistem kompensasi yang kurang baik dengan iklim usaha
yang kompetitif dapat menyulitkan organisasi/perusahaan dalam
mempertahankan karyawannya yang qualified.

3. Menjamin keadilan
Pemberian kompensasi yang baik juga bertujuan untuk menjamin
keadilan. Dalam arti, perusahaan memberikan imbalan yang sepadan untuk
hasil karya atau prestasi kerja yang diberikan pada organisasi.

4. Menghargai perilaku yang diinginkan

Besar kecilnya pemberan kompensasi juga menunjukkan penghargaan
organisasi terhadap perilaku karyawan yang diinginkan. Bila karyawan
berperilaku sesuai dengan harapan organisasi, maka penilaian kinerja yang

31
diberikan akan lebih baik daripada karyawan yang berperilaku kurang
sesuai dengan harapan organisasi. Pemberian nilai kinerja yang baik diiringi
dengan pemberian kompensasi yang baik dapat meningkatkan kesadaran
karyawan bahwa perilakunya dinilai dan dihargai sehingga karywan akan
selalu berusaha memperbaiki perilakunya.

5. Mengendalikan biaya-biaya
Dalam jangka pendek, pemberian kompensasi pada karyawan yang
berprestasi akan memperbesar biaya. Namun secara jangka panjang, kerja
karyawan yang lebih efektif dan efisien akibat pemberian kompensasi yang
baik dapat mengendalikan biaya-biaya yang tidak perlu. Organisasi sering
kali mengeluarkan biaya-biaya yang tidak perlu akibat rendahnya
produktifitas atau kurang efekif dan efisiennya kerja karyawan. Seringkali
biaya yang tidak perlu ini besarnya melebihi biaya tetap. Pemberian
komensasi yang baik diharapkan dapat mendorong karyawan untuk lebih
produktif dan lebih efisien serta efektif dalam bekerja sehingga organisasi
dapat memperkecil atau mengendalikan biaya-biaya yang harus dikeluarkan
dan memperbesar pemasukannya.

6. Memenuhi peraturan-peraturan legal

Selain lima tujuan di atas, kompensasi juga bertujuan untuk memenuhi
peraturan-peraturan legal seperti Upah Minimum Rata-rata (UMR),
Ketentuan Lembur, Jaminan Sosial Tenaga Kerja (Jamsostek), Asuransi
Tenaga Kerja (Astek) dan fasilitas lainnya. Sejalan dengan hal tersebut,
Martoyo (1994) berpendapat bahwa tujuan kompensasi adalah :
a. Pemenuhan kebutuhan ekonomi karyawan atau sebagai jaminan
economic security bagi karyawan.
b. Mendorong agar karyawan lebih baik dan lebih giat.
c. Menunjukkan bahwa perusahaan mengalami kemajuan.
d. Menunjukkan penghargaan dan perlakuan adil organisasi terhadap
karyawannya (adanya keseimbangan antara input yang diberikan

32
 karyawan terhadap perusahaan dan output atau besarnya imbalan yang
diberikan perusahaan kepada karyawan).

Aspek-aspek Yang Berhubungan Dengan Kompensasi

Beberapa terminologi dalam kompensasi :
1. Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji
perjam (semakin lama kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah
merupakan basis bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-
pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary)
umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan atau tahunan.
2. Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau
diluar gaji atau upah yang diberikan oleh organisasi. Program-
program insentif disesuaikan dengan memberikan bayaran
tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-
keuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya.
3. Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi
kesehatan, asuransi jiwa, liburan-liburan yang ditanggung
perusahaan, program pensiun dan tunjangan-tunjangan lainnya
yang berhubungan dengan kepegawaian.
4. Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil
perusahaan, keanggotaan klub, tempat parkir khusus.

Jenis Jenis Kompensasi

Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum
dikelompokkan kedalam kompensasi finansial langsung, tak langsung dan non
finansial.
1. Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan
upah), bayaran prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian
laba/keuntungan dan opsi saham) dan bayaran tertangguh (program
tabungan dan anuitas pembelian saham).
2. Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi
(asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran

33
 diluar jam kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan
fasilitas-fasilitas seperti kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
3. Kompensasi non financial, berupa pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,
tantangan, tanggung jawab, pengakuan dan rasa pencapaian). Lingkungan
kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat
yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).

Faktor Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi

Dalam pemberian kompensasi, terdapat sejumlah faktor yang
mempengaruhinya. Secara garis besar faktor-faktor tersebut terbagi tiga, yaitu
faktor intern organisasi, pribadi karyawan yang bersangkutan, dan faktor ekstern
pegawai organisasi.

1. Faktor Intern Organisasi

Contoh faktor intern organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi
adalah dana organsasi, dan serikat pekerja.
a. Dana Organisasi
Kemampuan organisasi untuk melaksanakan kompensasi
tergantung pada dana yang terhimpun untuk keperluan tersebut.
Terhimpunnya dana tentunya sebagai akibat prestasi-prestasi kerja
yang telah ditujukan oleh karyawan. Makin besarnya prestasi kerja
maka makin besar pula keuntungan organisasi/perusahaan. Besanya
keuntungan perusahaan akan memperbesar himpunan dana untuk
kompensasi, maka pelaksanaan kompensasi akan makin baik.
Begitu pula sebaliknya.
b. Serikat pekerja
Para pekerja yang tergabung dalam seikat pekerja juga dapat
mempengaruhi pelaksanaan atau penetapan kompensasi dalam suatu
perusahaan. Serikat pekerja dapat menjadi simbol kekuatan pekerja
di dalam menuntut perbaikan nasib. Keberadaan serikat pekerja
perlu mendapatkan perhatian atau perlu diperhitungkan oleh pihak
manajemen.

34
2. Faktor Pribadi Karyawan
Contoh faktor pribadi karyawan yang mempengaruhi besarnya pemberian
kompensasi adalah produktifitas kerja, posisi dan jabatan, pendidikan dan
pengalaman serta jenis dan sifat pekerjaan.
a. Produktifitas kerja
Produktifitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi
kerja merupakan faktor yang diperhitungkan dalam penetapan
kompensasi. Pengaruh ini memungkinkan karyawan pada posisi dan
jabatan yang sama mendapatkan kompsasai yang berbeda.
Pemberian kompesasi ini dimaksud untuk meningkatkan
produktifitas kerja karyawan.
b. Posisi dan Jabatan
Posisi dan jabatan berbeda berimplikasi pada perbedaan
besarnya kompensasi. Posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi
menunjukkan keberadaan dan tanggung jawabnya dalam hierarki
organisasi. Semakin tinggi posisi dan jabatan seseorang dalam
organisasi, semakin besar tanggung jawabnya, maka semakin tinggi
pula kompensasi yang diterimanya. Hal tersebut berlaku sebaliknya.
c. Pendidikan dan Pengalaman
Selain posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman kerja
juga merupakan faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi.
Pegawai yang lebih berpengalaman dan berpndidikan lebih tinggi
akan mendapat kompensasi yang lebih besar dari pegawai yang
kurang pengalaman dan atau lebih rendah tingkat pendidikannya.
Pertimbangan faktor ini merupakan wujud penghargaan organisasi
pada keprofesionalan seseorang. Pertimbangan ini juga dapat
memacu karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya.
d. Jenis dan Sifat Pekerjaan
Besarnya kompensasi pegawai yang bekerja di lapangan
berbeda dengan pekerjaan yang bekerja dalam ruangan, demikian
juga kompensasi untuk pekerjaan klerikal akan berbeda dengan

35
 pekerjaan adminsitratif. Begitu pula halnya dengan pekerjaan
manajemen berbeda dengan pekerjaan teknis. Pemberian
kompensasi yang berbeda ini selain karena pertimbangan
profesioalisme pegawai juga kerena besarnya resiko dan tanggung
jawab yang dipikul oleh pegawai yang bersangkutan. Sebagai
contoh, dikebanyakan organisasi/perusahaan pegawai yang bertugas
di lapangan biasanya mendaptkan kompenasai antara 2 – 3 kali lipat
dari pekerjaan di dalam ruangan/kantor. Besarnya kompensasi
sejalan dengan besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikulnya.

3. Faktor Ekstern
Contoh faktor ekstern pegawai dan organisasi yang mempengaruhi besarnya
kompensasi adalah sebagai berikut :
a. Penawaran dan Permintaan kerja
Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas, kondisi dimana
penawaran (supply) tenaga kerja ebih dari permintaan (demand)
akan menyebabkan rendahnya kompensasi yang diberikan.
Sebaiknya bila kondisi pasar kerja menunjukkan besarnya jumlah
permintaan tenaga kerja sementara penawaran hanya sedikit, maka
kompensasi yang diberikan akan besar. Besarnya nilai kompensasi
yang ditawarkan suatu organisasi merupakan daya tarik calon
pegawai untuk memasuki organisasi tersebut. Namun dalam
keadaan dimana jumlah tenaga kerja lebih besar dari lapangan kerja
yang tersedia, besarnya kompensasi sedikit banyak menjadi
terabaikan.

b. Biaya hidup
Besarnya kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan
dengan besarnya biaya hidup (cost of living). Yang dimaksud biaya
hidup disini adalah biaya hidup minimal. Paling tidak kompensasi
yang diberikan harus sama dengan atau di atas biaya hidup minimal.

36
 Jika kompensasi yang diberikan lebih rendah dari biaya hidup
minimal, maka yang terjadi adalah proses pemiskinan bangsa.
c. Kebijaksanaan Pemerintah
Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya
melindungi rakyatnya dari kesewenang-wenangan dan keadilan.
Dalam kaitannya dengan kompensasi, pemerintah menentukan upah
minimum, jam kerja/hari, untuk pria dan wanita, pada batas umur
tertentu. Dengan peraturan tersebut pemerintah menjamin
berlangsungnya proses pemakmuran bangsa hingga dapat mencegah
praktek-praktek organisasi yang dapat memiskinkan bangsa.
d. Kondisi Perekonomian Nasional
Kompensasi yang diterim oleh pegawai di negara-negara
maju jauh lebih besar dari yang diterima negara-negara berkembang
dan atau negara miskin. Besarnya rata-rata kompensasi yang
diberikan oleh organsasi-organisasi dalam suatu negara
mencerminkan kondisi perekonomian negara tersebut dan
penghargaan negara terhadap sumber daya manusianya.

Keadilan dan Kelayakan Dalam Pemberian Kompensasi

Selain hal-hal diatas, dalam pemberian kompensasi perlu dipertimbangkan
unsur keadilan dan kelayakan.

1. Keadilan
Dalam pemberian kompensasi apakah itu berupa upah, gaji, bonus atau
bentuk-bentuk lainnya, penting sekali diperhatikan masalah keadilan terebut.
Keadilan bukan berarti sama rasa sama rata tanpa pandang bulu, tetapi harus
terkait adanya hubungan antara pengorbanan (input) dengan output.
Semakin tinggi pengorbanan, semakin tinggi penghasilan yang
diharapkan, sehingga oleh karenanya yang harus dinilai adalah pengorbanan
(input) yang diperlukan suatu jabatan. Input dalam satu jabatan ditujukan
dari persyaratan-persyaratan (spesifikasi) yang harus dipenuhi oleh orang
yang memangku jabatan tersebut. Oleh karena itu semakin tinggi pula

37
 penghasilan (output) yang diharapkan. Output ini ditunjukkan dari upah
yang diterima para karyawan yang bersangkutan, dimana didalamnya
tercantum rasa keadilan yang sangat diperhatikan oleh setiap karyawan
penerima kompensasi tersebut. Bila tuntutan keadilan seperti seperti ini
telah terpenuhi ini berarti perusahaan telah memiliki internal consistency
dalam sistem kompensasinya.
makin tinggi nilai suatu jabatan, makin tinggi pula upah yang diterima.
Keadilan dalam pengupahan ini disebut internal consistency (konsistensi
internal).
2. Kelayakan
Di samping masalah keadilan dalam pemberian kompensasi perlu
diperhatikan masalah kelayakan. Pengertian layak ini berkaitan dengan
standar hidup seperti kebutuhan pokok minuman atau upah minimum sesuai
dengan ketentuan pemerintah. Kelayakan juga dilihat dengan cara
membandingkan pengupahan di perusahaan lain. Bila kelayakan ini sudah
tercapai, maka perusahaan sudah mencapai apa yang disebut external
consistency (Konsistensi Eksternal). Apabila upaya di dalam perusahaan
yang bersangkutan lebih rendah dari perusahaan-perusahaan lain, maka hal
ini dapat mengakibatkan kesulitan bagi perusahaan untuk memperoleh
tenaga kerja. Oleh karena itu untuk memenuhi kedua konsistensi tersebut
(internal dan eksternal) perlu digunakan suatu evaluasi pekerjaan.

Penentuan Kompensasi
Besarnya kompensasi yang diberikan ditentukan oleh harga / nilai
pekerjaan,sistem kompensasi yang diterapkan, dan faktor-faktor yang
mempengaruhi kompensasi.
1. Harga/ Nilai Pekerjaan
Penilaian harga suatu jenis pekerjaan merupakan tindakan pertama
yang dilakukan dalam menentukan besarnya kompensasi yang akan
diberikan kepada karyawan. Penilaain harga pekerja dapat dilakukan
dengan dua cara, sebagai berikut :
a. Melakukan analisis jabatan/pekerjaan

38
 Berdasarkan analisis jabatan akan didapat informasi yang
berkaitan dengan:
1) Jenis keahlian yang dibutuhkan,
Yaitu melihat dari seberapa ahli karyawan dalam
jenis pekerjaan yang ia kerjakan
2) Tingkat kompeksitas pekerjaan,
Yaitu semakin berat beban pekerjaan karyawan maka
semakin besar pula kompensasi yang akan didapat dari hasil
yang telah karyawan tersebut buat.
3) Resiko pekerjaan,
Pekerjaan resiko yang besar pun akan mendapatkan
suatu kompensasi yang besar pula, karena dilihat dari resiko
yang ada tidak semua orang dapat melakukan hal tersebut.
4) Perilaku/kepribadian yang dituntut oleh pekerjaan
tersebut.
Dari perilaku karyawan dalam menyelesaikan suatu
pekerjaan juga mempengaruhi besar kecilnya kompensasi
yang akan dia dapatkan
Dari informasi tersebut kemudian ditentukan harga pekerjaan.

b. Melakukan survei “harga” pekerjaan sejenis pada organisasi lain.

Harga pekerjaan pada beberapa organisasi dapat dijadikan
sebagai patokan dalam menetukan harga pekerjaan sekaligus
sebagai ukuran kelayakan kompensasi. Jika harga pekerjaan yang
diberikan lebih rendah dari organisasi lain, maka kecil kemungkinan
organisasi tersebut mampu menarik atau mempertahankan karyawan
yang qualified. Sebaliknya bila harga pekerjaan tersebut lebih tinggi
dari organisasi lainnya, maka organisasi tersebut akan lebih mudah
menarik dan mempertahankan karyawan yang qualified.

2. Sistem kompensasi

39
Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah sistem prestasi,
sistem kontrak/borongan.
a. Sistem Prestasi
Upah menurut prestasi kerja sering juga disebut dengan upah
sistem hasil. Pengupahan dengan cara ini mengaitkan secara
langsung antara besarnya upah dengan prestasi kerja yang ditujukan
oleh karyawan yang bersangkutan. Sedikit banyaknya upah tersebut
tergantung pada sedikit banyaknya hasil yang dicapai karyawan
dalam waktu tertentu. Cara ini dapat diterapkan bila hasil kerja dapat
diukur secara kuantitatif.
Cara ini dapat mendorong karyawan yang kurang produktif
menjadi lebih produktif. Cara ini akan sangat menguntungkan bagi
karyawan yang dapat bekerja cepat dan berkemampaun tinggi.
Contoh kompensasi sistem hasil : per potong, per meter, per kilo, per
liter dan sebagainya.

b. Sistem Waktu
Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu
seperti Jam, Hari, Minggu, Bulan. Besarnya Upah ditentukan oleh
lamanya karyawan melaksanakan atau menyelesaikan suatu
pekerjaan. Umumnya cara ini digunakan bila ada kesulitan dalam
menerapkan cara pengupahan berdasarkan prestasi.
Kelemahan dari sistem waktu adalah :
1) Mengakibatkan mengendornya semangat karyawan yang
produktifitasnya tinggi (diatas rata-rata ).
2) Tidak membedakan usia, pengalaman, dan kemampuan
karyawan.
3) Membutuhkan pengawasan yang ketat agar karyawan sungguh-
sungguh benerja.
4) Kurang mengakui adanya prestasi kerja karyawan.

Sedangkan kelebihan sistem waktu adalah :

40
 1) Dapat mencegah hal- hal yang kurang diinginkan seperti pilih
kasih, diskriminasi maupun kompetisi yang kurang sehat.
2) . Menjamin kepastian penerimaan upah secara periodik.
3) Tidak memandang rendah karyawan yang cukup lanjut usia.

c. Sistem kontrak/ borongan

Penetapan besarnya upah dengan sistem kontrak / borongan
didasarkan atas kuantitas, kualitas dan lamanya peyelesaian
pekerjaan yang sesuai dengan kontrak perjanjian. Untuk
mendapatkan hasil yang sesuai dengan yang diharapkan, maka
dalam kontrak juga dicantumkan ketentuan mengenai “konsekuensi”
bila pekerjaan yang dihasilkan tidak sesuai dengan perjanjian baik
secara kuantitas, kualitas maupun lamanya penyelesaian pekerjaan.
Sistem ini biasanya digunakan untuk jenis pekerjaan yang dianggap
merugikan bila dikerjakan oleh karyawan tetap dan /atau jenis
pekerjaan yang tidak mampu dikerjakan oleh karyawan tetap.

Sistem dan Dasar Manajemen Kompensasi

Untuk dapat mengetahui mana yang dapat dijadikan sebagai dasar untuk
sistem penggajian bagi suatu perusahaan, maka beberapa hal dapat
dijadikan sebagai pedoman :
1. Sistem penggajian harus dapat menjamin keadilan internal
2. Sistem penggajian harus dapat menampung pengaruh faktor luar,
sehingga terjadi keseimbangan
3. Sistem penggajian harus mampu menampung pengaruh faktor luar,
sehingga terjadi keseimbangan.
Sistem penggajian harus mampu:
a. Menarik tenaga-tenaga kerja baik dari dalam maupun dari luar
b. Mempertahankan tenaga-tenaga baik yg ada didalam

41
 c. Memotivasi karyawan
d. Mencerminkan kemampuan finansial perusahaan

Sistem Kompensasi Yang Efektif

Ada dua kunci dalam sistem kompensasi yg efektif, yaitu:
1. Sistem kompensasi harus adaptif terhadap situasi. Sistem harus sesuai
dengan lingkungan dan mempertimbangkan tujuan , sumber daya dan
struktur organisasi.
2. Sistem kompensasi harus memotivasi karyawan
Sistem sebaiknya memuaskan kebutuhan mereka. Memastikan adanya
perlakuan adil terhadap karyawan dan memberikan imbalan terhadap
karyawan. Bentuk lingkungan dan organisasi mempengaruhi tipe
komopensasi yg diharapkan dan didambakan oleh karyawan, besarnya
dana yg tersedia untuk kompensasi dan diversitas imbalan yg
ditawarkan. Tingkat inflasi dan situasi ekonomi pada umumnya dapat
mempengaruhi kenaikan gaji. Laju inflasi yg tinggi dapat menyebabkan
karyawan menderita karena kenaikan gaji tidak mampu menyamai
kencangnya inflasi. Karena suplai uang diperketat, lebih sedikit dana yg
tersedia untuk kenaikan gaji, tunjangan tambahan atau bonus.

KOMPENSASI LANGSUNG
Pengertian Kompensasi Langsung
Kompenasi menurut Mutiara S. Penggabean dalam Subekti dan Jauhar
(2011:176) adalah bentuk setiap penghargaan yang diberikan kepada karyawan
sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi.
Kompensasi pada umumnya dibagi menjadi dua yaitu kompensasi langsung dan
kompensasi tidak langsung.

Kompensasi langsung adalah peghargaan atau upah yang dibayar secara

tetap berdasarkan tenggang waktu yang tetap. Sejalan dengan pengertian itu,

42
 upah atau gaji diartikan juga sebagai pembayaran dalam bentuk uang secara
tunai atau berupa natura yang diperoleh pekerja untuk pelaksanaan pekerjaanya.
Kompensasi langsung disebut juga upah dasar yakni upah atau gaji tetap yang
diterima seorang pekerja dalam bentuk upah bulanan (salary) atau upah
mingguan atau upah setiap jam dalam bekerja (hourly wage).

Jenis-jenis Kompensasi Langsung

Berikut ini adalah jenis-jenis dari kompensasi langsung:
1. Gaji
Yaitu sejumlah uang yang diterima secara langsung setiap bulan/minggu
untuk karyawan tetap sebagai imbalan atas pekerjaannya sedangkan bila
terjadi naik/turunnya prestasi kerja, tidak mempengaruhi besar kecilnya gaji
tetap. Besar kecilnya nilai gaji terjadi apabila terjadi kenaikan atau
penurunan nilai gaji yang ditetapkan oleh perusahaan.
2. Upah
Yaitu sejumlah uang yang diterima secara langsung setiap minggu/harian
untuk pegawai tidak tetap atau biasa disebut dengan part-time sebagai
imbalan yang berkaitan dengan pekerjaan borongan atau menghadapi event-
event tertentu.
3. Insentif
Yaitu sejumlah uang yang diterima secara langsung setiap bulan/minggu
untuk karyawan tetap atau part-time sebagai imbalan kasus perkasus yang
dikerjakan berdasarkan keterampilan kinerjanya. Atau tambahan balas jasa
yang diberikan kepada karyawan tertentu yang prestasinya diatas prestasi
standar.

4. Bonus
Yaitu sejumlah uang yang diterima secara langsung sebagai imbalan atas
prestasi kerja yang tinggi untuk jangka waktu tertentu, dan jika prestasinya
sedang menurun, maka bonusnya tidak akan diberikan.

43
Prinsip Kompensasi Langsung
Prinsip pemberian kompensasi (upah dan gaji) adalah sebagai berikut
1. Tingkat Bayaran
Tingkat bayaran bisa diberikan tinggi, rata-rata, atau rendah bergantung
pada kondisi perusahaan. Artinya, tingkat pembayaran bergantung paada
kemampuan perusahaan membayar jasa pegawainya.
2. Struktur Pembayaran
Struktur pembayaran berhubungan dengan rata-rata bayaran, tingkat
pembayaran dan klasifikasi jabatan di perusahaan.
3. Penentuan Pembayaran
Penentuan pembayaran individu perlu didasarkan pada rata-rata tingkat
bayaran, tingkat pendidikan, masa kerja, dan prestasi kerja pegawai.
4. Metode Pembayaran
Ada dua metode pembayaran, yaitu metode pembayaran yang di dasarkan
pada waktu (per jam, per minggu, per bulan) dan metode pembayaran yang
didasarakan pada pembagian hasil.
5. Kontrol Pembayaran
Kontrol pembayaran merupakan pengendalian secara langsung dan tak
langsung dari biaya kerja. Pengendalian biaya merupakan factor utama
dalam administrasi upah dan gaji. Tugas mengontrol pembayaran
adalah pertama, mengambangkan standard kompensasi dan meningkatkan
fungsinya.Kedua, mengukur hasil yang bertentangan dengan standard yang
tetap. Ketiga, meluruskan perubahan standard pembayaran upah.

Tujuan Pemberian Kompensasi

Menurut Notoatmodjo (1998:67), tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi
meliputi:
1. Menghargai prestasi karyawan
Kompensasi seharusnya mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan
untuk kemajuan perusahaan. Prestasi kerja yang baik, pengalaman,
kesetiaan, tanggung jawab baru dan perilaku-perilaku lain dapat dihargai
melalui rencana kompensasi yang efektif.
2. Menjamin keadilan gaji karyawan

44
 Administrasi pengupahan dan penggajian berusaha untuk memenuhi prinsip
keadilan. Keadilan atau konsistensi internal dan eksternal sangat penting
diperhatikan dalam penentuan tingkat kompensasi.
3. Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
Apabila kita menginginkan kayawan baik kita tidak keluar atau berpindah
ke perusahaan lain maka tingkat kompensasi harus dijaga agar tetap
kompetitif
4. Memperoleh karyawan yang bermutu
Dalam penarikan karyawan, biasanya calon pekerja yang memiliki
kemampuan yang cakap dalam bekerja akan lebih tertarik pada kompensasi
yang lebih tinggi maka disinilah peran pengusaha untuk Kompensasi perlu
ditetapkan cukup tinggi untuk menarik para pelamar tersebut. Seain itu
untuk karyawan yang sudah bekerja maka kompensasi tinggi akan
mendorong karyawan untuk bekerja lebih baik.
5. Pengendalian biaya
Suatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk
mendapatkan dan mempertahankan sumber daya manusianya pada tingkat
yang layak untuk bekerja, Tanpa struktur pengupahan dan penggajian
sistematik organisasi dapat membayar kurang (underpay) atau lebih
(overpay) kepada para karyawannya.
6. Memenuhi peraturan-peraturan yang ada
Administrasi kompensasi diharapkan memenuhi batasan-batasan legal
Negara seperti peraturan UU tentang ketenagakerjaan yaitu UU no. 13 tahun
2003.

Sistem Pembayaran Kompensasi

Hal ini juga di dukung oleh pendapat menurut Ardana (2012:155), system
pembayaran kompensasi antara lain:
1. Sistem waktu
Kompensasi (gaji, upah) besarnya ditetapkan berdasarkan standar waktu
seperti : jam, hari, minggu atau bulan. Administrasi pengupahannya relative
mudah dapat diterapkan pada karyawan tetap maupun kepada pekerja harian.

45
 Sistem ini diterapkan jika prestasi kerja sulit diukur per unitnya dan bagi
karyawan tetap kompensasinya dibayarkan atas sistem waktu secara periode
setiap bulannya. Besarnya kompensasi hanya didasarkan kepada lamanya
bekerja, bukan dikaitkan dengan prestasi kerjanya.
2. Sistem Hasil (output)
Kompensasi atau upah yang ditetapkan atas kesatuan unit yang dihasilkan
pekerja, seperti perpotong, meter, liter, kilo gram. Kompensasi yang dibayar
selalu didasarkan pada banyaknya hasil yang dikerjakan bukan kepada
lamanya waktu mengerjakannya. Tidak dapat ditetapkan pada karyawan
tetap, dan jenis pekerjaan yang tidak mempunyai standar fisik seperti
karyawan administrasi
3. Sistem Borongan
Suatu cara pengupahan yang penempatannya/penetapan besarnya jasa
didasarkan atas volume pekerjaan dan lamanya mengerjakannya. Penetapan
besarnya balas jasa berdasarkan system ini cukup rumit, lama
mengerjakannya serta berapa banyak alat yang diperlukan untuk
menyelesaikannya Dalam system borongan memerlukan kalkulasi yang
tepat untuk memperoleh balas jasa yang wajar, perhitungan-perhitungan
yang tepat.
Jadi dapat disimpulkan bahwa hendaknya dasar penentuan sistem
kompensasi memberikan kepuasan pada karyawan, laba untuk perusahaan,
serta barang/jasa yang berkualitas dan harga yang pantas, jadi semua pihak
mendapatkan kepuasan dari system pengupahan yang diterapkan.

46
KOMPENSASI TIDAK LANGSUNG
Pengertian Kompensasi Tidak Langsung
Menurut Andre F. Sikula, dalam buku yang ditulis Drs. H. Malayu
S. P. Hasibuan, “Indirect compensations are reimbursement received by
employees in form other than direct wages or salary”. Yang artinya
kompensasi tidak langsung adalah balas jasa yang diterima oleh pekerja
dalam bentuk selain upah atau gaji langsung. Kompensasi tidak langsung
adalah bentuk kompensasi diluar gaji secara fisik. Kompensasi tidak
langsung adalah imbalan balas jasa yang bersifat tetap, baik berupa materi
maupun non-materi yang semuanya merupakan imbalan diluar gaji pokok.
Kompensasi tidak langsung juga mempunyai peranan yang tak kalah
pentingnya dengan kompensasi langsung salah satunya untuk
meningkatkan kinerja karyawan. Menurut Dessler (1998:85), “Semua
pembayaran keuangan tak langsung yang diterima oleh seorang karyawan
untuk melanjutkan pekerjaan dengan perusahaan”. Kompensasi tidak
langsung merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan
kebijakan perusahaan terhadap semua karyawan sebagai upaya
meningkatkan kesejahteraan para karyawan. Contoh kompensasi tidak
langsung diantaranya adalah tunjangan, asuransi, cuti, dana pensiun,
kompensasi pekerja, dan fasilitas.

Tujuan Pemberian Kompensasi Tidak Langsung

Pemberian kompensasi tidak langsung tidak hanya sebagai
pemberian imbalan semata kepada karyawan, tetapi juga memiliki tujuan
yang telah ditentukan perusahaan agar baik pihak karyawan maupun pihak

47
 perusahaan sama-sama mendapat keuntungan dan manfaat dari pemberian
kompensasi tidak langsung tersebut.
Tujuan pemberian kompensasi tidak langsung, diantaranya :
3. Untuk menghargai prestasi karyawan
4. Untuk menjamin keadilan gaji karyawan
5. Untuk mempertahankan keloyalan karyawan
6. Untuk memperoleh karyawan yang bermutu
7. Untuk pengendalian biaya

Fungsi Pemberian Kompensasi Tidak Langsung

Fungsi pemberian kompensasi tidak langsung menurut Susilo
Maryoto (1990 : 100) :
1. Pengalokasian Sumber Daya Manusia Secara Efesien
Pemberian kompensasi tidak langsung yang baik pada karyawan
akan mendorong para karyawan untuk bekerja lebih keras dan giat
dan kearah yang lebih produktif.
2. Penggunaan sumber daya manusia secara lebih efesien dan efektif
Dengan pemberian kompensasi tidak langsung yang lengkap
kepada seorang karyawan mengandung implikasi bahwa organisasi
akan menggunakan tenaga karyawan dengan seefesien dan seefktif
mungkin. Dengan cara demikian, organisasi akan memperoleh
keuntungan semaksimal mungkin.
3. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi
Sebab akibat alokasi dari penggunaan sumber daya manusia dalam
organisasi yang bersangkutan secara efektif dan efesien tersebut,
maka dapat diharapkan bahwa sistem pemberian kompensasi tidak
langsung tersebut secara langsung dapat membantu stabilitas
organisasi dan secara tidak langsung ikut mendorong stabilitas dan
pertumbuhan ekonomi negara secara keseluruhan.

Jenis-Jenis Kompensasi Tidak Langsung

1. Tunjangan
a. Pengertian Tunjangan
Karyawan merupakan asset perusahaan, sehingga perlu
dipertahankan agar mau bekerja hingga pensiun dan tidak
berpindah ke perusahaan lain. Untuk mempertahankan karyawan
dapat menggunakan media tunjangan atau bisa juga disebut
kesejahteraan karyawan untuk meningkatkan motivasi kerja
karyawan agar mampu bekerja dengan tanang, disiplin, sungguh-

48
 sungguh, loyal dan berdedikasi tinggi serta menghasilkan hasil
kerja yang baik.
Menurut Marihot Tua Effendi, tunjangan merupakan
program peningkatan kesejahteraan masyarakat yang pemberianya
tidak berdasarkan kinerja pegawai, akan tetapi berdasarkan
keanggotannya sebagai bagian dari organisasi, serta pegawai yang
memiliki banyak kebutuhan agar dapat menjalankan kehidupanya
secara normal dan agar dapat bekerja dengan baik. Menurut Gary
Dessler, tunjangan (benefits) dapat didefinisikan sebagai semua
pembayaran keuangan tidak langsung yang diterima oleh karyawan
untuk melanjutkan pekerjaannya dengan perusahaan.
Dari uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa tunjangan
karyawan adalah program untuk peningkatan kesejahteraan
karyawan (material dan non material) tidak langsung sebagai
bentuk balas jasa dalam bentuk selain upah atau gaji, seperti
pembayaran kepada mereka yang sakit, uang tabungan, pembagian
berupa saham, asuransi, perawatan di rumah sakit,dan pensiun.

b. Persamaan dan Perbedaan Gaji atau Upah dengan Tunjangan

1) Persamaan Gaji atau Upah (Kompensasi Langsung) dengan
Tunjangan (Kompensasi Tidak Langsung)
a) Merupakan pendapatan (outcones) bagi karyawan.
b) Bertujuan memenuhi kebutuhan-kebutuhan dan keterikatan
karyawan.
c) Biaya bagi perusahaan
d) Dibenarkan oleh peraturan legal, jadi bisa dimasukkan
dalam neraca fiscal perusahaan tersebut.
2) Perbedaan Gaji atau Upah (Kompensasi Langsung) dengan
Tunjangan (Kompensasi Tidak Langsung)
a) Gaji atau upah adalah hak karyawan untuk menerimanya
dan menjadi kewajiban perusahaan membayarnya.

49
 b) Gaji atau upah wajib dibayar perusahaan sedangkan
tunjangan diberikan hanya atas kebijakan saja, jadi bukan
kewajiban perusahaan atau sewaktu-waktu dapat ditiadakan.
c) Gaji atau upah harus dibayar dengan financial (uang atau
barang), sedangkan tunjangan diberikan dengan financial
dan non financial (fasilitas).
d) Gaji atau upah waktu besarnya tertentu, sedangkan
tunjangan waktu dan besarnya tidak tertentu.

c. Alasan Perusahaan Menawarkan Tunjangan

Alasan perusahaan menawarkan tunjangan menurut Heru
Kurnianto Tjahjono:
1) Undang-undang mengharuskan adanya tunjangan tertentu dan
menetapkan struktur pajak yang lebih menguntungkan bagi
perusahaan untuk tunjangan tertentu.
2) Merupakan salah satu cara untuk menarik dan mempertahankan
para karyawan.
3) Perlawanan pajak untuk program tunjangan lebih
menguntungkan bagi karyawan dibanding gaji atau upah.
4) Perusahaan bisa membeli asuransi di bawah harga normal
karena membeli dalam jumlah banyak atau kelompok.
5) Pertumbuhan tenaga kerja yang terorganisasi (serikat
karyawan) ikut mempengaruhi pertumbuhan tunjangan.

UU No.13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan Pasal 1

ayat 30 mengharuskan perusahaan memberikan upah yang
didalamnya terdapat tunjangan. Isi UU No.13 Tahun 2003 Tentang
Ketenagakerjaan Pasal 1 Ayat 30 ialah “Upah adalah hak pekerja
atau buruh yang diterima dan dinyatakan dalam bentuk uang
sebagai imbalan dari pengusaha atau pemberi kerja kepada pekerja
atau buruh yang ditetapkan dan dibayarkan menurut suatu
perjanjian kerja, kesepakatan, atau peraturan perundang undangan,

50
 termasuk tunjangan bagi pekerja atau buruh dan keluarganya atas
suatu pekerjaan dan/atau jasa yang telah atau akan dilakukan”.
Tunjangan yang diatur ada juga yang tidak tetap. Undang-
Undang tidak mengatur mengenai tunjangan tidak tetap (tunjangan
makan, transportasi, dll). Kebijakan mengenai tunjangan jenis ini,
tergantung perusahaan masing-masing. Untuk tunjangan
kesejahteraan atau kesehatan, dalam UU no 13 pasal 99 mengatur
adanya jaminan sosial untuk para pekerja. Isi UU No.13 Pasal 99
ayat 1 ialah “Setiap pekerjaatau buruh dan keluarganya berhak
untuk memperoleh jaminan sosial tenaga kerja”.
Menurut Drs. H. Malayu S.P. Hasibuan Program
kesejahteraan diatur berdasarkan :
1) Peraturan legal.
2) Berasaskan kesejahteraan yaitu berasaskan keadilan dan
kelayakan (internal dan eksternal konsistensi).
3) Perpedoman kepada kemampuan perusahaan.

d. Tujuan Pemberian Tunjangan

1) Untuk meningkatkan kesetiaan dan ketertarikan pegawai dengan
perusahaan.
2) Memberikan ketenangan dan pemenuhan kebutuhan bagi
pegawai beserta keluarganya.
3) Memotivasi gairah kerja, disiplin dan produktifitas pegawai.
4) Menurunkan tingkat absensi. Dan labour turn over.
5) Menciptakan lingkungan dan suasana kerja yang baik serta
nyaman.
6) Membantu lancarnya pelaksanaan pekerjaan untuk mencapai
tujuan.
7) Memelihara kesehatan dan meningkatkan kualitas karyawan.
8) Mengefektifkan pengadaan karyawan.
9) Membantu pelaksanaan program pemerintah dalam
meningkatkan kualitas manusia Indonesia.

51
 Sondang P. Siagian berpendapat bahwa dalam usaha
mendorong produktivitas serta ketenangan kerja para
karyawan,semakin banyak perusahaan yang memberikan jasa-jasa
tertentu kepada karyawannya diluar pembayaran upah dan
gaji,atau disebut dengan kata lain tunjangan yang bertujuan
meningkatkan kesejahteraan karyawan.

e. Jenis-Jenis Tunjangan yang Diberikan Kepada Karyawan

1) Tunjangan Wajib (Diharuskan Berdasarkan Hukum)
a) Tunjangan sosial
b) Ganti rugi karyawan
c) Asuransi pengangguran
d) Cuti keluarga
e) Pengobatan
2) Tunjangan Tidak Wajib
a) Bayaran saat tidak bekerja
b) Perawatan kesehatan
c) Asuransi jiwa
d) Rancangan pensiun
e) Rancangan opsi saham karyawan
f) Tunjangan tambahan ketika menganggur
g) Layanan karyawan

2. Asuransi
a. Pengertian Asuransi
Pengertian asuransi jika dilihat dari asal katanya, yakni dari
Bahasa Inggris insurance, maka pengertian asuransi adalah
pertanggungan. Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia, pengertian
asuransi adalah pertanggungan atau perjanjian antara dua pihak.
Pihak pertama berkewajiban untuk membayar iuran, sementara
pihak kedua berkewajiban memberikan jaminan sepenuhnya kepada

52
 pembayar iuran apabila terjadi sesuatu yang menimpa diri atau
barang milik pihak pertama sesuai dengan perjanjian yang dibuat.
Asuransi karyawan wajib dimiliki oleh karyawan sejak saat
karyawan pertama kali bekerja pada suatu perusahaan. Asuransi
yang ditawarkan umumnya adalah asuransi wajib seperti asuransi
kecelakaan, asuransi jiwa serta asuransi kesehatan. Asuransi tersebut
diwajibkan oleh perusahaan karena kewajiban yang diwajibkan oleh
pemerintah. Asuransi karyawan yang diberikan terhadap karyawan
atau pekerja di perusahaan tersebut memberikan keuntungan bagi
perusahaan tersebut, salah satu keuntungannya adalah produktifitas
bagi perusahaan.

b. Tujuan Pemberian Asuransi

1) Kenyamanan Bekerja
Hal pertama yang membuat asuransi karyawan sebagai
jaminan produktifitas karyawan adalah kenyamanan bekerja.
Disaat karyawan merasa bahwa segala kebutuhannya terpenuhi
seperti gaji yang cukup, jaminan pelayanan selama bekerja, serta
jaminan yang ditawarkan perusahaan di masa depan seperti uang
pensiun memberikan kenyamanan bagi karyawan sehingga
karyawan betah dan nyaman untuk bekerja. Kenyamanan ini akan
terbayar dengan kesetiaan karyawan dalam membangun karir di
perusahaan tersebut.
Hal sebaliknya akan terjadi apabila perusahaan tidak
memiliki tawaran untuk jaminan selama bekerja atau merasa
perusahaan tidak memperhatikan nasibnya sebagai bagian dari
perusahaan. Hasilnya ialah karyawan akan cepat menginkan
resign atau keluar, atau karyawan tidak akan maksimal dalam
menjalankan tugasnya. Jaminan produktifitas karyawan ini
tercermin dari pelayanan perusahaan terhadap karyawan dan
salah satunya adalah dengan jaminan asuransi yang lengkap.
2) Pelayanan Terbaik Saat Dibutuhkan

53
 Perusahaan wajib memberikan asuransi karyawan yang
terbaik sehingga ketika asuransi tersebut dibutuhkan dan terjadi
sebuah klaim, karyawan dapat dilayani dengan baik dan
maksimal. Pelayanan yang terbaik yang akan diberikan
perusahaan asuransi terhadap karyawan seperti pada asuransi
kecelakaan. Pelayanan yang terbaik akan memberikan masa
pemulihan yang yang maksimal. Dengan demikian, karyawan
akan segera kembali ke rutinitas perusahaan sehingga
produktifitas kembali seperti semula. Hal ini juga akan membantu
karyawan dalam pendapatannya sehingga tidak banyak berkurang
karena pemulihan yang cepat.
3) Jaminan Masa Depan Karyawan
Jaminan masa depan karyawan yang ditawarkan oleh
perusahaan diberikan dalam bentuk asuransi dana pensiun yang
bisa dimulai sejak pada usia tertentu. Dengan demikian karyawan
akan merasakan dampak positifnya bekerja di perusahaan
tersebut. Tidak jarang karyawan muda yang cepat berpindah
perusahaan karena merasa karir atau masa depannya tidak
berkembang atau tidak terjamin. Dengan memberikan jaminan
bekerja seperti dana pensiun bagi karyawan maka hal tersebut
akan membuat karyawan semakins etia dan semakin produktif
karena merasa perusahaan memberikan kepeduliannya pada
karyawan yang bahkan setelah pensiun dari tempat kerjanya. Hal
tersebut tentunya akan menjadi nilai positif dan menjadi jaminan
produktifitas karyawan apabila karyawan tersebut lama bekerja
dan mengetahui seluk beluk perusahaannya. Dengan demikian
kelangsungan usaha perusahaan akan terjaga dan stabil.
Hal yang manusiawi bagi seorang karyawan terutama yang
merupakan tulang punggung perusahaan untuk mencari pekerjaan
yang akan menjamin keselamatannya dalam bekerja atau
menjamin masa depannya setelah bekerja lama di sebuah
perusahaan melalui dana pensiun. Oleh karena itu asuransi

54
 karyawan yang dimiliki perusahan atau menjadi rekanan
perusahaan akan memberi manfaat positif yang memberikan
jaminan produktifitas karyawan pada perusahaan. Dengan
demikian kedua belah pihak saling mendapatkan manfaat satu
sama lain.

c. Manfaat Pemberian Asuransi

1) Asuransi Dapat Meminimalisir Risiko Tertentu
Asuransi berfungsi untuk melindungi keselamatan karyawan
dan juga harta benda dari berbagai risiko. Salah satu asuransi
yang bisa diikuti adalah asuransi BPJS Ketenagakerjaan.
2) Asuransi Membuat Lebih Disiplin Menabung
Dengan memiliki asuransi, secara langsung para karyawan
belajar untuk lebih mendisiplinkan diri dengan menabung.
Banyak karyawan berpikir bahwa menabung untuk asuransi
adalah hal yang sia-sia dan hanya membuang waktu karena
kurangnya kesadaran akan keselamatan di masa yang akan datang.
Karena kita tidak pernah tahu hal apa yang mungkin bisa
menimpa kita di masa depan ketika kita sedang dalam lingkungan
pekerjaan. Menabung asuransi seperti menabung biasa, yang jika
jumlahnya menjadi banyak, maka bisa digunakan untuk
memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang tidak terduga.
3) Membuat Karyawan Merasa Lebih Tenang dan Dilindungi
Dengan asuransi, bukan hanya satu karwan saja yang
mendapat jaminan perlindungan, tapi juga keluarga kecil
karyawan tersebut akan menerima manfaatnya.

d. Jenis-Jenis Asuransi yang Diberikan Perusahaan Kepada Karyawan

1) Asuransi jiwa
2) Asuransi kesehatan
3) Asuransi pendidikan
4) Asuransi umum

55
3. Cuti
a. Pengertian Cuti
Cuti adalah keadaan tidak masuk kerja yang diizinkan dalam
jangka waktu tertentu. Atau dapat juga merupakan hak bagi Negeri
Sipil berupa izin tidak masuk kerja yang dapat ditunda dalam jangka
waktu tertentu apabila kepentingan dinas mendesak.

b. Manfaat Cuti
1) Menghilangkan jenuh karyawan.
2) Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk melepaskan
semua beban tugas kewajiban sehari-hari.
3) Mendapatkan inspirasi baru.
4) Usaha untuk menjamin kesehatan jasmani dan rohani.
5) Untuk menyelesaikan kepentingan yang bersangkutan.

c. Jenis-Jenis Cuti
1) Cuti Tahunan
Setiap karyawan wajib memperoleh sedikitnya 12 hari untuk
cuti tahunan, namun dengan kondisi karyawan tersebut harus
sudah bekerja minimal 1 tahun atau 12 bulan lamanya di suatu
perusahaan. Pada Pasal 79 ayat (2) dalam UU No. 13 tahun 2003
tentang ketenagakerjaan, karyawan yang berhak mendapat cuti
tahunan 12 hari adalah karyawan yang sudah bekerja minimum 1
tahun di perusahaan. Namun, terdapat beberapa ketentuan yang
menjadi wewenang perusahaan mengenai hak cuti karyawan,
perusahaan mempunyai pilihan untuk menolak permintaan cuti
tersebut, atau memberikan ijin sebagai cuti di luar tanggungan
dan perusahaan dapat melakukan pemotongan gaji pekerja
tersebut dengan prorata sesuai waktu absennya. Tetapi pada
dasarnya kebijakan cuti karyawan sangat tergantung pada
perusahaan, karena dalam undang-undang tersebut disebutkan

56
 bahwa pelaksanaan cuti tahunan ditetapkan berdasarkan hasil
diskusi antara karyawan dan perusahaan.
2) Cuti Besar
Cuti besar diberikan kepada karyawan yang sudah
memberikan loyalitasnya kepada perusahaan, biasanya cuti besar
ini diberikan kepada karyawan yang telah bekerja minimum 6
tahun, namun peraturan mengenai cuti besar ini diberikan
tergantung pada perusahaan, karena ada perusahaan yang tidak
menyediakan cuti besar ini. Jatah cuti besar ini tidak mengurangi
jatah cuti tahunan karyawan.
3) Cuti Sakit
Pada dasarnya tidak ada batasan untuk cuti sakit, tetapi
kebijakan ini tergantung pada perusahaan masing-masing.
Apabila karyawan sakit, karyawan berhak mendapatkan izin tidak
masuk kantor selama karyawan tersebut memiliki surat
keterangan dari dokter. Lama masa cuti sakit bergantung pada
lama istirahat yang dicantumkan dokter di surat keterangan
tersebut.
4) Cuti Hamil
Peraturan mengenai cuti hamil tertulis pada pasal 82 ayat (1),
di dalam pasal tersebut dituliskan bahwa perempuan yang sedang
hamil berhak untuk mendapatkan waktu cuti 1.5 bulan sebelum
kelahiran dan 1.5 bulan setelah kelahiran. Selama cuti hamil,
karyawan wanita masih berhak untuk mendapatkan gaji secara
utuh dari perusahaan, ini tercantum pada pasal 84 UU Nomor 13
tahun 2003. Cuti hamil tidak mengurangi jatah cuti tahunan
karyawan wanita.
5) Cuti Karena Alasan Penting
Cuti penting merupakan cuti yang diperbolehkan apabila
terdapat keperluan-keperluan penting yang harus dilakukan.
Peraturan mengenai cuti penting adalah sebagai berikut :
a) Karyawan Menikah, diberikan cuti selama 3 hari.

57
 b) Menikahkan anak, diberikan cuti selama 2 hari.
c) Mengkhitankan anak, diberikan cuti selama 2 hari.
d) Membaptiskan anak, diberikan cuti selama 2 hari.
e) Istri melahirkan atau mengalami keguguran, diberikan cuti
selama 2 hari.
f) Suami/istri, orang tua/mertua, anak atau menantu ada yang
meninggal dunia, diberikan cuti selama 2 hari.
g) Anggota keluarga di satu rumah meninggal dunia, diberikan
cuti selama 1 hari.
Peraturan mengenai cuti penting ini diatur dalam pasal 93 ayat (4)
dalam UU nomor 13 tahun 2003.
6) Cuti Bersama
Cuti bersama adalah hari dimana karyawan di seluruh
perusahaan mendapatkan cuti yang diatur oleh pemerintah,
penghitungan cuti bersama ini merupakan bagian dari cuti
tahunan, maka apabila Anda mengambil cuti pada hari cuti
bersama maka ini akan memotong jatah cuti tahunan Anda.
7) Cuti Berbayar
Cuti berbayar adalah cuti dimana perusahaan masih
memberikan upah atau gaji kepada karyawan, walaupun
karyawan mengambil cuti. Pada pasal 93 UU nomor 13 tahun
2003, diberitahukan bahwa karyawan tidak akan mendapat upah
apabila tidak masuk kerja. Perusahaan wajib membayar upah
karyawan pada kondisi cuti sakit, cuti penting, cuti melahirkan,
dan cuti ketika Anda melakukan kewajiban terhadap negara,
ibadah, atau cuti karena tugas dari perusahaan. Khusus untuk cuti
sakit, 4 bulan pertama Anda akan dibayar upah penuh, apabila
masih sakit maka akan dibayarkan 75% untuk 4 bulan kedua, dan
apabila masih belum sembuh setelah 8 bulan maka karyawan
memperoleh upah 50%, dan untuk bulan-bulan selanjutnya akan
dibayarkan 25% sampai pemutusan hubungan kerja karyawan.

58
4. Dana pensiun
a. Pengertian Dana Pensiun
Menurut Pernyataan Standar Akuntansi Keuangan No. 18
tentang Akuntansi Dana Pensiun, “Dana Pensiun adalah badan
hukum yang mengelola dan menjalankan program yang menjanjikan
manfaat pensiun”. Sedangkan menurut Wahab (2005:34) “Dana
Pensiun adalah badan hukum yang mengelola dan menjalankan
program yang menjanjikan pembayaran berkala kepada peserta pada
saat mencapai usia pensiun atau pada saat lain, dengan cara yang
ditetapkan dalam peraturan Dana Pensiun”. Menurut UU Dana
Pensiun (UU RI No.11 Tahun 1992) “Dana Pensiun adalah badan
hukum yang mengelola dan menjalankan program yang menjanjikan
manfaat pensiun (Pasal 1 Ayat 1 UU No. 11 Tahun 1992)”.

b. Jenis-Jenis Dana Pensiun

1) Dana Pensiun Pemberi Kerja
Adalah dana pensiun yang dibentuk oleh orang atau badan
yang mempekerjakan karyawan, selaku pendiri, untuk
menyelenggarakan Program Pensiun Manfaat Pasti atau Program
Pensiun Iuran Pasti, bagi kepentingan sebagian atau seluruh
karyawannya sebagai peserta, dan yang menimbulkan kewajiban
terhadap pemberi kerja (Pasal 1 ayat 2 UU No. 11 tahun 1992).
2) Dana Pensiun Lembaga Keuangan
Adalah dana pensiun yang didirikan oleh Bank atau
perusahaan asuransi jiwa untuk menyelenggarakan program
pensiun iuran pasti bagi perorangan, baik bagi karyawan pemberi
kerja maupun pekerja mandiri yang terpisah dari Dana Pensiun
Pemberi Kerja bagi karyawan Bank atau Perusahaan Asuransi
Jiwa yang bersangkutan ( Pasal 1 Ayat 4 UU No. 11 Tahun 1992).
Dana Pensiun harus terdaftar secara hukum sehingga para
pesertanya tetap mendapat kepastian hukum dari program yang
diikutinya. Hal ini berlaku untuk Dana Pensiun Pemberi Kerja

59
 maupun untuk Dana Pensiun Lembaga Keuangan. Bagaimanapun
juga kedua jenis dana pensiun ini memiliki fungsi yang sama
yakni untuk menyediakan program pemberian manfaat pensiun
bagi pesertanya. Hanya saja peserta program pensiun disini
sangat berbeda dimana dalam Dana Pensiun Pemberi Kerja,
pesertanya adalah para karyawan yang dipekerjakan oleh Dana
Pensiun bersangkutan. Sedangkan dalam Dana Pensiun Lembaga
Keuangan, pesertanya adalah pihak eksternal atau non-pegawai
dari Dana Pensiun bersangkutan.

c. Manfaat Pensiun
1) Manfaat Pensiun Normal
Manfaat pensiun bagi peserta yang mulai dibayarkan pada
saat peserta pensiun telah mencapai usia pensiun normal atau
sesudahnya.
2) Manfaat Pensiun Dipercepat
Manfaat pensiun bagi peserta yang dibayarkan bila peserta
pensiun pada usia tertentu sebelum usia pensiun normal.
3) Manfaat Pensiun Cacat
Manfaat pensiun bagi peserta yang dibayarkan bila peserta
menderita cacat.

d. Tujuan Dana Pensiun

1) Memberikan penghargaan kepada para karyawan yang telah
lama mengabdi kepada perusahaannya.
2) Agar pada masa pensiun tersebut, karyawannya mendapatkan
jaminan.
3) Memberikan rasa aman pada karyawan.
4) Meningkatkan kinerja dan motivasi karyawan.
5) Meningkatkan citra perusahaan di mata masyarakat.

60
5. Fasilitas Kerja
a. Pengertian Fasilitas Kerja
Fasilitas kerja adalah segala sesuatu yang terdapat dalam
perusahaan yang ditempati dan dinikmati oleh karyawan, baik dalam
hubungan langsung dengan pekerjaan maupun untuk kelancaran
pekerjaan. Dengan adanya fasilitas, memungkinkan untuk
meningkatkan kinerja karyawan guna mencapai tujuan yang telah
ditentukan oleh manajemen dengan segala potensi secara efektif dan
efisien.

b. Macam-Macam Fasilitas Kerja

1) Fasilitas yang Dirasakan oleh Karyawanm
a) Mendapatkan pengembangan kompetensi dan pelatihan
(Training and Development) dalam segala bidang yang
merupakan bentuk ilmu untuk meningkatkan kinerja.
b) Mendapatkan reward jika seseorang melaksanakan tugasnya
dengan baik. Reward terebut tidak harus berbentuk benda atau
materi, bisa saja dalam bentuk pujian atau apa saja yang dapat
meningkatkan semangat dan motivasi karyawan atau bawahan.
c) Memperoleh Insentif yang sesuai bagi orang yang mampu
menunjukkan kinerja optimal (baik).
2) Fasilitas yang Dinikmati oleh Karyawan
a) Fasilitas alat kerja merupakan suatu perkakas atau barang yang
berfungsi secara langsung untuk digunakan dalam proses
produksi. Dalam bekerja sehari-hari seorang karyawan tidak
dapat menyelesaikan pekerjaannya tanpa menggunakan alat
kerja. Misalnya alat serta mesin-mesin produksi.
b) Fasilitas kelengkapan kerja Merupakan semua benda atau
barang yang digunakan dalam melakukan pekerjaan. Fasilitas
perlengkapan ini berfungsi sebagai pelancar dan pelengkap

61
 serta alat bantu dalam bekerja. Misalnya komputer, mesin
ketik manual, alat tulis, telepon, meja, kursi dan lain-lain.
c) Fasilitas sosial Merupakan fasilitas yang disediakan
perusahaan untuk kepentingan pelayanan bagi karyawan
dalam kegiatan sehari-hari yang berfungsi sosial. Fasilitas
sosial didalam perusahaan biasanya dapat berupa pelayanan
makan dan minum, adanya kamar mandi, kantin, tempat
ibadah, penyediaan fasilitas kesehatan.

Kompensasi Tidak Langsung yang Kompetitif

Pemberi kerja harus menyeimbangkan biaya kompensasi tidak langsung
pada satu tingkat yang menjamin daya saing organisasional dan memberikan
penghargaan yang memadai untuk para karyawan atas pengetahuan, keterampilan,
kemampuan dan kinerja mereka. Agar dapat menarik, mempertahankan dan
memberi penghargaan pada karyawan, para pemberi kerja memberikan beberapa
jenis kompensasi tidak langsung. Kompensasi tidak langsung merupakan faktor
penting yang mempengaruhi bagaimana dan mengapa orang-orang memilih untuk
bekerja di sebuah organisasi daripada organisasi yang lain. Para pemberi kerja
harus kompetitif dengan beberapa jenis kompensasi tidak langsung untuk menarik
dan mempertahankan karyawan yang kompeten.[10] Apabila tingkat kompensasi
tidak lansung yang dibangun tersebut kurang atau bahkan tidak mampu bersaing
dengan organisasi lain (tidak kompetitif), kemungkinan yang terjadi adalah
karyawan akan keluar (turn over) ke instansi lain yang terbukti mampu
memberikan kesejahteraan yang lebih memadai. Untuk itulah, maka sistem
kompensasi tidak langsung yang dibangun harus benar-benar kompetitif dengan
organisasi yang lain.

Pengaruh Kompensasi Tidak Langsung Terhadap Kinerja Karyawan

Menurut Nawawi (2008) kompensasi tidak langsung adalah
pemberian bagian keuntungan lainnya bagi para pekerja diluar gaji, upah,
dapat berupa uang atau barang, sedangkan menurut Mangku Prawira
(2011) kompensasi tidak langsung adalah berupa asuransi, tunjangan, cuti,
fasilitas dan sebagainya tetapi juga bentuk bukan finansial. Kompensasi
tidak langsung sangat memberi pengaruh terhadap semangat kerja.
Semangat kerja adalah keinginan dan kesungguhan seseorang
mengerjakan pekerjaannya dengan baik serta berdisiplin untuk mencapai
prestasi kerja yang maksimal (Hasibuan, 2003).

62
 Pemberian kompensasi tidak langsung yang diberikan perusahaan
sangat diperlukan untuk dapat mengubah pola pikir karyawan untuk dapat
lebih meningkatkan semangat kerja, hal ini karena kompensasi tidak
langsung merupakan penyokong utama semangat kerja. Banyaknya
penelitian-penelitian mengenai kompensasi tidak langsung yang hasil dari
penelitian pengaruh kompensasi tidak langsung ialah kompensasi tidak
langsung sangat memberikan pengaruh terhadap motivasi kerja karyawan,
kinerja karyawan, dan loyalitas karya

63
 X. PENILAIAN KINERJA

Pengertian Penilaian Kinerja

Penilaian prestasi kerja menurut Utomo Tri Widodo W (2009) adalah proses
untuk mengukur prestasi kerja pegawai berdasarkan peraturan yang telah ditetapkan,
dengan cara membandingkan sasaran (hasil kerjanya) dengan persyaratan deskripsi
pekerjaan yaitu standar pekerjaan yang telah ditetapkan selama periode tertentu.
Standar kerja tersebut dapat dibuat baik secara kualitatif maupun kuantitatif.
Siagian (1995) menyatakan bahwa penilaian prestasi kerja adalah suatu
pendekatan dalam melakukan penilaian prestasi kerja para pegawai yang di
dalamnya terdapat berbagai faktor seperti :
7. Penilaian dilakukan pada manusia sehingga disamping memiliki kemampuan
tertentu juga tidak luput dari berbagai kelemahan dan kekurangan;
8. Penilaian yang dilakukan pada serangkaian tolak ukur tertentu yang realistik,
berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta kriteria yang ditetapkan dan
diterapkan secara obyektif;
9. Hasil penilaian harus disampaikan kepada pegawai yang dinilai dengan lima
maksud:
a. Apabila penilaian tersebut positif maka penilaian tersebut menjadi dorongan
kuat bagi pegawai yang bersangkutan untuk lebih berprestasi lagi pada masa
yang akan datang sehingga kesempatan meniti karier lebih terbuka baginya.
b. Apabila penilaian tersebut bersifat negatif maka pegawai yang bersangkutan
mengetahui kelemahannya dan dengan sedemikian rupa mengambil
berbagai langkah yang diperlukan untuk mengatasi kelemahan tersebut.
c. Jika seseorang merasa mendapat penilaian yang tidak obyektif, kepadanya
diberikan kesempatan untuk mengajukan keberatan sehingga pada akhirnya
ia dapat memahami dan menerima hasil penilaian yang diperolehnya.
d. Hasil penilaian yang dilakukan secara berkala itu terdokumentasikan secara
rapi dalam arsip kepegawaian setiap pegawai sehingga tidak ada informasi
yang hilang, baik yang sifatnya menguntungkan maupun merugikan
pegawai bersangkutan;
e. Hasil penilaian prestasi kerja setiap orang menjadi bahan yang selalu turut
dipertimbangkan dalam setiap keputusan yang dambil mengenai mutasi

64
 pegawai, baik dalam arti promosi, alih tugas, alih wilayah, demosi maupun
dalam pemberhentian tidak atas permintaan sendiri. Penilaian kinerja
menurut Mondy R. Wayne (1993) merupakan suatu sistem formal yang
secara berkala digunakan untuk mengevaluasi kinerja individu dalam
menjalankan tugas-tugasnya.
Sedangkan Mejia, dkk (2004) mengungkapkan bahwa penilaian kinerja
merupakan suatu proses yang terdiri dari:

1. Identifikasi, yaitu menentukan faktor-faktor kinerja yang berpengaruh terhadap

kesuksesan suatu organisasi. Hal ini dapat dilakukan dengan mengacu pada
hasil analisa jabatan.
2. Pengukuran, merupakan inti dari proses sistem penilaian kinerja. Pada proses
ini, pihak manajemen menentukan kinerja pegawai yang bagaimana yang
termasuk baik dan buruk. Manajemen dalam suatu organisasi harus melakukan
perbandingan dengan nilai-nilai standar atau memperbandingkan kinerja antar
pegawai yang memiliki kesamaan tugas.
3. Manajemen, proses ini merupakan tindak lanjut dari hasil penilaian kinerja.
Pihak manajemen harus berorientasi ke masa depan untuk meningkatkan
potensi pegawai di organisasi yang bersangkutan. Hal ini dapat dilakukan
dengan pemberian umpan balik dan pembinaan untuk meningkatkan kinerja
pegawainya.
Berdasarkan beberapa pendapat ahli mengenai pengertian penilaian kinerja,
terdapat benang merah yang dapat digunakan untuk menarik kesimpulan bahwa
penilaian kinerja merupakan suatu sistem penilaian secara berkala terhadap kinerja
pegawai yang mendukung kesuksesan organisasi atau yang terkait dengan
pelaksanaan tugasnya. Proses penilaian dilakukan dengan membandingkan kinerja
pegawai terhadap standar yang telah ditetapkan atau memperbandingkan kinerja
antar pegawai yang memiliki kesamaan tugas.

3. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja menurut Werther dan Davis (1996) mempunyai beberapa
tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai, yaitu:

a. Performance Improvement, Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer

65
 untuk mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja.
b. Compensation Adjustment, Membantu para pengambil keputusan untuk
menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya.
c. Placement Decision, Menentukan promosi, transfer, dan demotion.
d. Training and Development Needs, mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan
pengembangan bagi pegawai agar kinerja mereka lebih optimal.
e. Carrer Planning and Development, Memandu untuk menentukan jenis karir
dan potensi karir yang dapat dicapai.
f. Staffing Process Deficiencies, Mempengaruhi prosedur perekrutan pegawai.
g. Informational Inaccuracies and Job-design Errors, Membantu menjelaskan
apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen sumber daya
manusia terutama di bidang informasi job-analysis, job-design, dan sistem
informasi manajemen sumber daya manusia.
h. Equal Employment Opportunity, Menunjukkan bahwa placement decision
tidak diskriminatif.
i. External Challenges, Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh
faktor eksternal seperti keluarga, keuangan pribadi, kesehatan, dan lain-
lainnya. Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun dengan
melakukan penilaian kinerja, faktor- faktor eksternal ini akan kelihatan
sehingga membantu departemen sumber daya manusia untuk memberikan
bantuan bagi peningkatan kinerja pegawai.
j. Feedback, Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun bagi
pegawai itu sendiri.
Manfaat bagi perusahaan, manfaat penilaian adalah antara lain:

1. Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena:

a. Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan nilai
budaya perusahaan,
b. Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas,
c. Peningkatan kemampuan dan kemauan manajer untuk menggunakan
keterampilan dan keahlian memimpinnya untuk memotivasi karyawan dan
mengembangkan kemauan dan keterampilan karyawan.

66
2. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh
masing-masing karyawan;
3. Meningkatkan kualitas komunikasi;
4. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan;
5. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan;
6. Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan oleh
setiap karyawan;
7. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan;
8. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan;
9. Kemampuan menemu kenali setiap permasalahan;
10. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh perusahaan;
11. Budaya perusahaan menjadi mapan. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan dalam
membina sistem dan prosedur dapat dihindarkan dan kebiasaan yang baik dapat
diciptakan dan dipertahankan. Berita baik bagi setiap orang dan setiap karyawan
akan mendukung pelaksanaan penilaian kinerja, mau berpartisipasi secara aktif dan
pekerjaan selanjutnya dari penilaian kinerja akan menjadi lebih baik;
12. Karyawan yang potensil dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan perusahaan
atau sedikitnya yang dapat dipromosikan menjadi lebih mudah terlihat, mudah
diidentifikasikan, mudah dikembangkan lebih lanjut, dan memungkinkan
peningkatan tanggung jawab secara kuat;
13. Jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang diperoleh
perusahaan menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi salah satu sarana
yang paling utama dalam meningkatkan kinerja perusahaan.

2. Elemen Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja yang baik adalah yang mampu untuk menciptakan

gambaran yang tepat mengenai kinerja pegawai yang dinilai. Penilaian tidak hanya
ditujukan untuk menilai dan memperbaiki kinerja yang buruk, namun juga untuk
mendorong para pegawai untuk bekerja lebih baik lagi. Berkaitan dengan hal ini,
penilaian kinerja membutuhkan standar pengukuran, cara penilaian dan analisa data
hasil pengukuran, serta tindak lanjut atas hasil pengukuran. Elemen-elemen utama
dalam sistem penilaian kinerja Werther dan Davis (1996) adalah Performance

67
Standard.

Penilaian kinerja sangat membutuhkan standar yang jelas yang dijadikan

tolok ukur atau patokan terhadap kinerja yang akan diukur. Standar yang dibuat
tentu saja harus berhubungan dengan jenis pekerjaan yang akan diukur dan hasil
yang diharapkan akan terlihat dengan adanya penilaian kinerja ini.

Ada empat hal yang harus diperhatikan dalam menyusun standar penilaian
kinerja yang baik dan benar yaitu validity, agreement, realism, dan objectivity.

a. Validity adalah keabsahan standar tersebut sesuai dengan jenis pekerjaan

yang dinilai. Keabsahan yang dimaksud di sini adalah standar tersebut
memang benar-benar sesuai atau relevan dengan jenis pekerjaan yang akan
dinilai tersebut.
b. Agreement berarti persetujuan, yaitu standar penilaian tersebut disetujui dan
diterima oleh semua pegawai yang akan mendapat penilaian. Ini berkaitan
dengan prinsip validity di atas.
c. Realism berarti standar penilaian tersebut bersifat realistis, dapat dicapai
oleh para pegawai dan sesuai dengan kemampuan pegawai.
d. Objectivity berarti standar tersebut bersifat obyektif, yaitu adil, mampu
mencerminkan keadaan yang sebenarnya tanpa menambah atau mengurangi

68
 kenyataan dan sulit untuk dipengaruhi oleh bias -bias penilai

3. Kriteria Manajemen Kinerja (Criteria for Managerial Performance)

Kriteria penilaian kinerja dapat dilihat melalui beberapa dimensi, yaitu

kegunaan fungsional (functional utility), keabsahan (validity), empiris (empirical
base), sensitivitas (sensitivity), pengembangan sistematis (systematic development),
dan kelayakan hukum (legal appropriateness).

a. Kegunaan fungsional bersifat krusial, karena hasil penilaian kinerja dapat

digunakan untuk melakukan seleksi, kompensasi, dan pengembangan
pegawai, maka hasil penilaian kinerja harus valid, adil, dan berguna
sehingga dapat diterima oleh pengambil keputusan.
b. Valid atau mengukur apa yang sebenarnya hendak diukur dari penilaian
kinerja tersebut.
c. Bersifat empiris, bukan berdasarkan perasaan semata.
d. Sensitivitas kriteria. Kriteria itu menunjukkan hasil yang relevan saja, yaitu
kinerja, bukan hal-hal lainnya yang tidak berhubungan dengan kinerja.
e. Sistematika kriteria. Hal ini tergantung dari kebutuhan organisasi dan
lingkungan organisasi. Kriteria yang sistematis tidak selalu baik. Organisasi
yang berada pada lingkungan yang cepat berubah mungkin justru lebih baik
menggunakan kriteria yang kurang sistematis untuk cepat menyesuaikan
diri dan begitu juga sebaliknya.
f. Kelayakan hukum yaitu kriteria itu harus sesuai dengan hukum yang
berlaku. Dimensi-dimensi ini digunakan dalam penentuan jenis-jenis
kriteria penilaian kinerja. Adapun kriteria-kriteria tersebut adalah :
1) People-based criteria dibuat berdasarkan dimensi kegunaan fungsional
sehingga banyak digunakan untuk selection dan penentuan kompensasi.
Kriteria ini dibuat berdasarkan penilaian terhadap kemampuan pribadi,
seperti pengalaman, kemampuan intelektual, dan keterampilan.
2) Product-based criteria biasanya dianggap lebih baik daripada people -
based criteria. Kriteria ini didasarkan atas tujuan atau jenis output yang
ingin dicapai.

69
 3) Behaviour-based criteria mempunyai banyak aspek, bisa dari segi hukum,
etika, normatif, atau teknis. Kriteria ini dibuat berdasarkan perilaku-
perilaku yang diharapkan sesuai dengan aspek-aspek tersebut.

Syarat Penilaian Kinerja

Suatu sistem penilaian kinerja harus mampu menggambarkan secara akurat
kinerja yang tipikal dari seorang karyawan. Untuk itu sistem penilaian
kinerja harus:
f) Job-related:
Mengevaluasi berbagai perilaku kritikal yang dapat menghasilkan
kinerja yang sukses.
g) Praktis:
Dapat dipahami dengan mudah oleh para evaluator dan karyawan.
h) Terstandarisasi:
Memungkinkan terwujudnya praktik penilaian kinerja yang seragam

Faktor-faktor Penilaian Kinerja Perorangan

Sumber:http://eprints.dinus.ac.id/14522/1/[Materi]_BAB_11_MSDM_-
_PENILAIAN_KINERJA.pdf
PEJABAT
1. Tanggung Jawab, adalah kesanggupan seorang pegawai menyelesaikan
pekerjaan yang di serahkan kepadanya dengan sebaik-baiknya dan tepat waktunya
serta berani memikul resiko atas keputusan yang diambilnya atau tindakan yang

70
 dilakukannya.
2. Prakarsa, adalah kemampuan seorang pegawai untuk mengambil keputusan,
lamgkah-langkah atau melaksanakan suatu tindakan yang diperlukan dalam
melaksanakan tugas pokok tanpa menunggu perintah dari atasan.
3. Ketabahan, adalah tetap kuat hati menghadapi cobaan dan kesulitan saat bekerja.
4. Kejujuran, mengacu pada aspek karakter, moral dan berkonotasi atribut positif
dan berbudi luhur seperti integritas, kejujuran, dan keterusterangan, termasuk
keterusterangan pada perilaku, dan beriringan dengan tidak adanya kebohongan
maupun penipuan.
5. Kerja sama, atau kooperasi merujuk pada praktik seseorang atau kelompok yang
lebih besar yang bekerja di khayalak dengan tujuan atau kemungkinan metode
yang disetujui bersama secara umum, alih-alih bekerja secara terpisah dalam
persaingan.
6. Tingkah laku, adalah sekumpulan perilaku yang dimiliki oleh manusia dan
dipengaruhi oleh adat, sikap, emosi, nilai, etika, kekuasaan, persuasi, dan/atau
genetika. Perilaku seseorang dikelompokkan ke dalam perilaku wajar, perilaku
dapat diterima, perilaku aneh, dan perilaku menyimpang.
7.Perencanaan, sebuah patokan untuk mempermudah manejer agar tercapainya
sebuah tujuan, membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkan
rencana aktivitas kerja organisasi.
8. Pengawasan dan Pengendalian, Proses dalam menetapkan ukuran kinerja dan
pengambilan tindakan yang dapat mendukung pencapaian hasil yang diharapkan
sesuai dengan kinerja yang telah ditetapkan tersebut
9. Pengambilan Keputusan, dapat dianggap sebagai suatu hasil atau keluaran dari
proses mental atau kognitif yang membawa pada pemilihan suatu jalur tindakan
di antara beberapa alternatif yang tersedia. Setiap proses pengambilan keputusan
selalu menghasilkan satu pilihan final.
10. Pembinaan Staf, menerima, memelihara, dan memapankan; memperbaiki, dan
merestorasi; melanjutkan, menumbuhkan, mengembangkan, meningkatkan
kualitas, atau memberikan struktur baru pada sesuatu.

NON PEJABAT

71
1. Kecakapan Kerja, Sebagai suatu keterampilan yang memungkinkan seseorang
untuk mendapatkan pekerjaan atau untuk dapat tetap bekerja, meliputi personal
skills, interpersonal skills, attitudes, habits dan behaviors
2. Kualitas Pekerjaan, mengacu pada kualitas sumber daya manusia
(Matutina,2001:205), kualitas sumber daya manusia mengacu pada:
Pengetahuan (Knowledge) yaitu kemampuan yang dimiliki karyawan yang
lebih berorientasi pada intelejensi dan daya fikir serta penguasaan ilmu yang
luas yang dimiliki karyawan.
3. Pengembangan, suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis,
konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebituhan pekerjaan/ jabatan
melalui pendidikan dan latihan.
4. Tanggung Jawab, keadaan dimana wajib menanggung segala sesuatu, sehingga
berkewajiban menanggung, memikul jawab, menanggung segala sesuatunya
atau memberikan jawab dan menanggung akibatnya.
5. Prakarsa, adalah kemampuan seorang pegawai untuk mengambil keputusan,
lamgkah-langkah atau melaksanakan suatu tindakan yang diperlukan dalam
melaksanakan tugas pokok tanpa menunggu perintah dari atasan.
6. Ketabahan, adalah tetap kuat hati menghadapi cobaan dan kesulitan saat bekerja.
7. Kejujuran, mengacu pada aspek karakter, moral dan berkonotasi atribut positif
dan berbudi luhur seperti integritas, kejujuran, dan keterusterangan, termasuk
keterusterangan pada perilaku, dan beriringan dengan tidak adanya kebohongan
maupun penipuan.
8. Kerja sama, atau kooperasi merujuk pada praktik seseorang atau kelompok yang
lebih besar yang bekerja di khayalak dengan tujuan atau kemungkinan metode
yang disetujui bersama secara umum, alih-alih bekerja secara terpisah dalam
persaingan.
9. Tingkah laku, adalah sekumpulan perilaku yang dimiliki oleh manusia dan
dipengaruhi oleh adat, sikap, emosi, nilai, etika, kekuasaan, persuasi, dan/atau
genetika. Perilaku seseorang dikelompokkan ke dalam perilaku wajar, perilaku
dapat diterima, perilaku aneh, dan perilaku menyimpang.
10. Tingkat Kehadiran, Semangat kerja dapat diukur melalui absensi /presensi
pegawai ditempat kerja, tanggung jawabnya terhadap pekerjaan, disiplin kerja,

72
 kerja sama dengan pimpinan atau teman sejawat dalam organisasi serta tingkat
produktivitas kerjanya

Faktor-faktor penilaian kinerja

6. KUANTITAS OUTPUT
Kualitas kerja di ukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan
yang dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan
kemampuan karyawan.
7. KUALITAS OUTPUT
Merupakan jumlah yang di hasilkan dinyatakan dalam istilah seperti
jumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang di selesaikan.
8. JANGKA WAKTU OUTPUT
Merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal waktu yang
dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta
memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktifitas lain.
9. KESETIAAN
Berhubungan dengan kesesuaian, kesetiaan, kelanggengan,
pengabdian semua terhadap otoritas yang lebih tinggi.
10. KEPEMIMPINAN
Berhubungan dengan kekuatan moril yang dimiliki dan di gunakan
untuk mencapai hasil.
11. KERJASAMA
Berhubungan dengan kemampuan untuk bekerja secara serasi
dengan orang lain untuk mencapai tujuan bersama.
12. INISIATIF & KREATIF
Berkaitan dengan daya pikir dan kreatifitas dalam membentuk ide
untuk merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan
organisasi.

Pengukuran Kinerja (Performance Measures)

Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan sistem penilaian
(rating) yang relevan. Rating tersebut harus mudah digunakan sesuai dengan yang
akan diukur, dan mencerminkan hal-hal yang memang menentukan kinerja Werther

73
dan Davis (1996). Pengukuran kinerja juga berarti membandingkan antara standar
yang telah ditetapkan dengan kinerja sebenarnya yang terjadi.
Pengukuran kinerja dapat bersifat subyektif atau obyektif. Obyektif berarti
pengukuran kinerja dapat juga diterima, diukur oleh pihak lain selain yang
melakukan penilaian dan bersifat kuantitatif. Sedangkan pengukuran yang bersifat
subyektif berarti pengukuran yang berdasarkan pendapat pribadi atau standar
pribadi orang yang melakukan penilaian dan sulit untuk diverifikasi oleh orang lain.

Sumber: Werther dan Davis (1996)

Analisa Data Pengukuran

Setelah menetapkan standar pengukuran, kemudian mulailah dikumpulkan
data-data yang diperlukan. Data-data dapat dikumpulkan dengan melakukan
wawancara, survei langsung, atau meneliti catatan pekerjaan dan lain sebagainya.
Data-data tersebut dikumpulkan dan dianalisa apakah ada perbedaan antara standar
kinerja dengan kinerja aktual.

Bias dan Tantangan dalam Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi. Apapun bentuk atau metode
penilaian yang dilakukan oleh pihak manajemen harus adil, realistis, valid, dan
relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai karena penilaian kinerja ini tidak
hanya berkaitan dengan masalah prestasi semata, namun juga menyangkut masalah
gaji, hubungan kerja, promosi/demosi, dan penempatan pegawai. Adapun bias-bias
yang sering muncul menurut Werther dan Davis (1996) adalah:

1. Hallo Effect, terjadi karena penilai menyukai atau tidak menyukai sifat pegawai
yang dinilainya. Oleh karena itu, pegawai yang disukai oleh penilai cenderung

74
 akan memperoleh nilai positif pada semua aspek penilaian, dan begitu pula
sebaliknya, seorang pegawai yang tidak disukai akan mendapatkan nilai negatif
pada semua aspek penilaian.
2. Liniency and Severity Effect. Liniency effect ialah penilai cenderung
beranggapan bahwa mereka harus berlaku baik terhadap pegawai, sehingga
mereka cenderung memberi nilai yang baik terhadap semua aspek penilaian.
Sedangkan severity effect ialah penilai cenderung mempunyai falsafah dan
pandangan yang sebaliknya terhadap pegawai sehingga cenderung akan
memberikan nilai yang buruk.
3. Central Tendency, yaitu penilai tidak ingin menilai terlalu tinggi dan juga tidak
terlalu rendah kepada bawahannya (selalu berada di tengah-tengah). Toleransi
penilai yang terlalu berlebihan tersebut menjadikan penilai cenderung
memberikan penilaian dengan nilai yang rata-rata.
4. Assimilation and Differential Effect. Assimilation effect, yaitu penilai
cenderung menyukai pegawai yang mempunyai ciri-ciri atau sifat seperti
mereka, sehingga akan memberikan nilai yang lebih baik dibandingkan dengan
pegawai yang tidak memiliki kesamaan sifat dan ciri-ciri dengannya.
Sedangkan differential effect, yaitu penilai cenderung menyukai pegawai yang
memiliki sifat-sifat atau ciri-ciri yang tidak ada pada dirinya, tapi sifat-sifat
itulah yang mereka inginkan, sehingga penilai akan memberinya nilai yang
lebih baik dibanding yang lainnya.
5. First Impression Error, yaitu penilai yang mengambil kesimpulan tentang
pegawai berdasarkan kontak pertama mereka dan cenderung akan membawa
kesan-kesan ini dalam penilaiannya hingga jangka waktu yang lama.
6. Recency Effect, penilai cenderung memberikan nilai atas dasar perilaku yang
baru saja mereka saksikan, dan melupakan perilaku yang lalu selama suatu
jangka waktu tertentu.

Hambatan Penilaian Kinerja lainnya yaitu:

11. Ketidaksiapan penilai

a) Penilai kurang percaya diri.
b) Keterbatasan pengetahuan mengenai pekerjaan.

75
 c) Kurangnya waktu untuk melakukan penilaian.
12. Ketidakefektifan praktek dan kebijakan organisasi.
c. Tidak adanya reward penilai.
d. Norms supporting leniency, menurut kebiasaan bahwa penilaian yang
jelek terhadap bawahan berarti kelemahan atasan dalam membina
bawahannya. Sehingga kecenderungan atasan melakukan penilaian
yang baik pada bawahan.
e. Lack of appropriate accountibility, kurangnya tanggung jawab dari
atasan terhadap organisasi mengakibatkan ketidakpedulian kinerja
pegawai, yang mengakibatkan penilaian tidak dilakukan dengan baik,
karena adanya kebijakan-kebijakan yang tidak mendukung
13. Formulir penilaian yang tidak baik

Metode Penilaian Kinerja

Banyak metode dalam penilaian kinerja yang bisa dipergunakan, namun
secara garis besar dibagi menjadi dua jenis, yaitu past oriented appraisal methods
(penilaian kinerja yang berorientasi pada masa lalu) dan future oriented appraisal
methods (penilaian kinerja yang berorientasi ke masa depan), (Werther dan Davis,

1996).

1. Past based methods adalah penilaian kinerja atas kinerja seseorang dari
pekerjaan yang telah dilakukannya. Kelebihannya adalah jelas dan mudah
diukur, terutama secara kuantitatif. Kekurangannya adalah kinerja yang diukur
tidak dapat diubah sehingga kadang- kadang justru salah menunjukkan
seberapa besar potensi yang dimiliki oleh seseorang. Selain itu, metode ini
kadang-kadang sangat subyektif dan banyak biasnya.
2. Future based methods adalah penilaian kinerja dengan menilai seberapa besar
potensi pegawai dan mampu untuk menetapkan kinerja yang diharapkan pada
masa datang. Metode ini juga kadang-kadang masih menggunakan past method.
Catatan kinerja juga masih digunakan sebagai acuan untuk menetapkan kinerja
yang diharapkan. Kekurangan dari metode ini adalah keakuratannya, karena

76
 tidak ada yang bisa memastikan 100% bagaimana kinerja seseorang pada masa
datang.
Pengkasifikasian pendekatan penilaian kinerja oleh Wherther di atas berbeda
dengan klasifikasi yang dilakukan oleh Kreitner dan Kinicki (2000). Berdasarkan
aspek yang diukur, Kreitner dan Kinicki mengklasifikasikan penilaian kinerja
menjadi tiga, yaitu: pendekatan trait, pendekatan perilaku dan pendekatan hasil.
Pendekatan trait adalah pendekatan penilaian kinerja yang lebih fokus pada orang.
Pendekatan ini melakukan perankingan terhadap trait atau karakteristik individu
seperti inisiatif, loyalitas dan kemampuan pengambilan keputusan. Pendekatan trait
memiliki kelemahan karena ketidakjelasan kinerja secara nyata. Pendekatan
perilaku, pendekatan ini lebih fokus pada proses dengan melakukan penilaian
kinerja berdasarkan perilaku yang tampak dan mendukung kinerja seseorang.
Sedangkan pendekatan hasil adalah pendekatan yang lebih fokus pada capaian atau
produk. Metode penilaian kinerja yang menggunakan pendekatan hasil seperti
metode management by objective (MBO),

Metode-metode penilaian kinerja yang sesuai dengan pengkategorian dua

tokoh di atas yang paling banyak digunakan:

1. Penilaian yang berorientasi pada masa lalu.

i) Rating scale.
j) Checklist.
k) Critical incident technique
l) Skala penilaian berjangkarkan perilaku.
m) Observasi dan tes unjuk kerja.
n) Metode perbandingan kelompok.

2. Penilaian yang berorientasi pada masa depan.

9. Penilaian diri sendiri.

10. Management by objective
11. Penilaian secara psikologis
12. Assessment centre
4. Rating Scale

77
 Rating Scale adalah penilaian yang didasarkan pada suatu skala. Penilaian
dilakukan oleh seorang penilai biasanya atasan langsung, yang dilakukan secara
subjektif. Misalkan skala 5. Amat Baik. 4. Baik. 3. Sedang. 2. Cukup. 1. Kurang

Contoh Rating Scale

Sumber:http://eprints.dinus.ac.id/14522/1/[Materi]_BAB_11_MSDM_-
_PENILAIAN_KINERJA.pdf

5. Checklist
Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar unjuk kerja
yang sudah dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilai memeriksa apakah
pegawai sudah memenuhi atau melakukannya. Standar-standar unjuk kerja
misalnya pegawai hadir dan pulang tepat waktu, pegawai bersedia untuk
lembur,pegawai patuh pada atasan, dan lain-lain. Penilaian pada umumnya
dilakukan secara subjektif.

Contoh Metode Checklist

78
 Sumber:http://eprints.dinus.ac.id/14522/1/[Materi]_BAB_11_MSDM_-
_PENILAIAN_KINERJA.pdf
6. Critical Incident Technique
Critical incident technique adalah penilaian yang didasarkan pada
perilaku khusus yang dilakukan di tempat kerja, baik perilaku yang baik
atau tidak baik. Penilaian dilakukan melalui observasi langsung ke tempat
kerja, kemudian mencatat perilaku-perilaku kritis dan mencatat tanggal dan
waktu terjadinya perilaku tersebut.

Contoh Critical Incident Technique

Sumber:http://eprints.dinus.ac.id/14522/1/[Materi]_BAB_11_MSDM_-
_PENILAIAN_KINERJA.pdf

4. Skala Penilaian Berjangkar Perilaku

Skala penilaian berjangkar perilaku (behaviorally anchored scale-BARS)

79
adalah penilaian yang dilakukan dengan menspesifikasi unjuk kerja dalam dimensi-
dimensi tertentu. Selanjutnya, masing-masing dimensi diidentifikasi berdasarkan
perilaku tertentu, baik perilaku yang sangat diharapkan atau tidak diharapkan.

5. Observasi dan Tes Kinerja

Observasi dan tes unjuk kerja adalah penialaian yang dilakukan melalui tes
di lapangan. Misalkan, seorang pilot setiap enam bulan sekali menjalani tes yang
meliputi pengujian pengetahuan mengenai prosedur pelaksanaan pekerjaan dalam
menerbangkan pesawat, yang dilakukan secara langsung dengan menerbangkan
pesawat atau dalam simulator dan tes kesehatan.

Pemeringkatan

Pemeringkatan yaitu keseluruhan pegawai dalam satu kelompok diurutkan mulai

yang terbaik hingga yang terburuk. Misanya, sepuluh pegawai diurutkan dengan :

1.A

2.B

3.C

4.D

5.E

6.F

7.G

8.H

9.I

10.J

Pengelompokan Pada Klasifikasi yang Sudah Ditentukan Metode ini dilakukan

dengan cara membuat distribusi atau klasifikasi, misalnya :

1.12,5% terbaik.

80
 2.25% baik.

3.50% cukup.

4.12,5% cukup.

Kemudian seluruh pegawai dimasukkan ke dalam kategori atau klasifikasi.

Pemberian poin

Pemberian Poin

Metode pemberian poin yaitu semua pegawai yang dinilai diberi poin atau nilai
yang diurutkan dari yang terbesar hingga terkecil, misalnya 0-100.

1.A 89

2.B 81

3.C 76

4.D 70

5.E 60 dan seterusnya

Perbandingan dengan Pegawai Lain

Metode ini membandingkan setiap pegawai dengan pegawai lain untuk

menentukan siapa yang terbaik, kemudian pegawai yang terbaik adalah pegawai

yang memiliki jumlah terbaik dibandingkan dengan yang lain. Berdasarkan matriks
perbandingan maka dapat dihitung siapa yang mendapatkanjumlah terbaik

dibandingkan dengan rekan kerja.

81
 Sumber:http://eprints.dinus.ac.id/14522/1/[Materi]_BAB_11_MSDM_-
_PENILAIAN_KINERJA.pdf

7. Penilaian Diri Sendiri

Penilaian diri sendiri adalah penilaian pegawai untuk diri sendiri dengan
harapan pegawai tersebut dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang
perlu diperbaiki pada masa yang akan datang.Pelaksanaannya, organisasi atau
atasan penilai mengemukakan harapan-harapan yang diinginkan dari pegawai,
tujuan organisasi, dan tantangan-tantangan organisasi. Berdasarkan informasi
tersebut pegawai dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku yang perlu
diperbaiki.

8. Management By Objective (MBO)

Management by objective adalah sebuah program manajemen yang

melibatkan pegawai dalam pengambilan keputusan untuk menentukan sasaran-
sasaran yang dicapainya. Prosedurnya, atasan menginformasikan tujuan yang akan

dicapai unit kerjanya yang merupakan tujuan yang lebih atas, dengan kemungkinan
tantangan yang akan dihadapi. Kemudian setiap individu menentukan tujuan
masing-masing yang dirundingkan dengan atasan, tantangan dan cara mengatasinya
untuk periode waktu tertentu. Pada akhir periode yang ditentukan, atasan dan
bawahan melakukan evaluasi tentang pencapaian tujuan tersebut.

82
9. Penilaian Secara Psikologis

Penilaian secara psikologis adalah proses penilaian yang dilakukan oleh

para ahli prsikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan
pelaksanaan pekerjaan seperti kemampuan intelektual, motivasi. Penilaian ini
dilakukan melalui tes psikologi seperti tes kecerdasan, tes kecerdasan emosional
dan tes kepribadian.

10. Assessment Centre

Assessment Centre atau pusat penilaian adalah penilaian yang dilakukan

melalui serangkaian teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk
mengetahui potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar.
Proses pelaksanaannya dilakukan dengan interview mendalam, tes psikologi,
pemeriksaan latar belakang, penilaian rekan kerja, diskusi terbuka dan
mensimulasikan pekerjaan dalam bentuk pengambilan keputusan dari suatu
masalah untuk mengetahui kekuatan, kelemahan dan potensi seseorang.

Evaluasi Penilaian

Evaluasi penilaian kinerja adalah proses pemberian umpan balik kepada

pegawai yang sedang dinilai dalam upaya memberi masukan tentang aspek-aspek
yang harus diperbaiki. Pendekatan evaluasi penilaian, yaitu :

1.Evaluation interview

adalah memberikan umpan balik tentang unjuk kerja masa lalu dan potensi
masa depan.

2.Tell and self approach

menggambarkan keadaan unjuk kerja pegawai dan meyakinkan pegawai

untuk berperilaku lebih baik.

3.Tell and listen method

83
 memberikan kesempatan kepada pegawai untuk memberikan alasan,
mempertahankan yang sudah dilakukan, mengatasi reaksi dengan membimbing
pegawai untuk berperilaku lebih baik.

4.Problem solving approach

mengidentifikasi berbagai masalah yang dihadapi pegawai dalam

pekerjaannya melalui pelatihan, coaching dan counseling.

Periode Penilaian
Evaluasi kinerja biasanya dilakukan secara berkala dalam interval waktu
tertentu. Pada sebagian besar organisasi, penilaian dilakukan satu atau dua kali
dalam setahun. Pada umumnya, pekerja pertama kali di evaluasi menjelang
berakhirnya masa percobaan. Mengevaluasi para karyawan baru beberapa kali
selama tahun pertama mereka bekerja, juga merupakan praktek yang lazim
dilakukan.

Proses Penyusunan Penilaian Kinerja

Proses penyusunan penilaian kinerja menurut Mondy R. Wayne (1993)
terbagi dalam beberapa tahapan kegiatan yang ditunjukkan dalam gambar di bawah
ini:

Langkah pertama yang harus dilakukan dalam menyusun sistem penilaian

kinerja yaitu harus digali terlebih dahulu tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi

84
dengan adanya sistem penilaian kinerja yang akan disusun. Hal ini menjadi penting
karena dengan mengetahui tujuan yang ingin dicapai akan lebih memudahkan
dalam menentukan desain penilaian kinerja.

Langkah yang kedua, menetapkan standar yang diharapkan dari suatu

jabatan, sehingga akan diketahui dimensi-dimensi apa saja yang akan diukur dalam
penilaian kinerja. Dimensi-dimensi tersebut tentunya harus sangat terkait dengan
pelaksanaan tugas pada jabatan itu. Tahap ini biasanya dapat dilakukan dengan
menganalisa jabatan (job analysis) atau menganalisa uraian tugas masing-masing
jabatan.

Setelah tujuan dan dimensi yang akan diukur dalam penilaian kinerja
diketahui, maka langkah selanjutnya yaitu menentukan desain yang sesuai untuk
mencapai tujuan yang diharapkan. Penentuan desain penilaian kinerja ini harus
selalu dikaitkan dengan tujuan penilaian. Hal ini karena tiap-tiap desain penilaian
kinerja memiliki kelemahan dan kelebihannya masing-masing. Sebagai contoh,
penilaian kinerja yang dilakukan untuk menentukan besaran gaji pegawai dengan
penilaian kinerja yang bertujuan hanya untuk mengetahui kebutuhan
pengembangan tentunya memiliki desain yang berbeda.

Langkah berikutnya adalah melakukan penilaian kinerja terhadap pegawai

yang menduduki suatu jabatan. Penilaian kinerja ini dapat dilakukan oleh atasan
saja, atau dengan sistem 360o. Penilaian dengan sistem 360o maksudnya adalah
penilaian satu pegawai dilakukan oleh atasan, rekan kerja yang sejajar/setingkat,
dan bawahannya.

Hasil dari penilaian kinerja, selanjutnya dianalisa dan dikomunikasikan

kembali kepada pegawai yang dinilai agar mereka mengetahui kinerjanya selama
ini serta mengetahui kinerja yang diharapkan oleh organisasi. Evaluasi terhadap
sistem penilaian kinerja yang telah dilakukan juga dilaksanakan pada tahap ini.
Apakah penilaian kinerja tersebut sudah dapat mencapai tujuan dari diadakannya
penilaian kinerja atau belum. Apabila ternyata belum, maka harus dilakukan revisi
atau mendesain ulang sistem penilaian kinerja.

85
Meminimalkan Masalah-Masalah dalam Penilaian Kinerja
Meminimalkan masalah-masalah dalam penilaian kinerja dapat dilakukan
dengan membuat standar penilaian yang dinyatakan secara jelas, pelatihan, umpan
balik, dan pemilihan teknik penilaian kinerja yang sesuai. Perlu juga mengadakan
pelatihan bagi penilai yang melibatkan tiga hal, yaitu :

1. Penyimpangan dan kesalahan dalam penilaian harus diterangkan.

2. Peran penilaian kinerja dalam pengambilan keputusan terhadap karyawan
harus di terangkan untuk menjaga kenetralan dan keobjektivitas.
3. Menemukan dan menggunakan teknik penilaian yang dipandang paling tepat,
baik yang berorientasi pada prestasi kerja di masa lalu maupun yang ditujukkan
pada kepentingan perusahaan di masa depan.
Dalam penilaian kinerja perlu memiliki beberapa hal berikut ini :

6. Standar kinerja yang mencerminkan seberapa jauh keberhasilan sebuah

pekerjaan yang telah dicapai. Agar efektif, standar perlu berhubungan
dengan hasil yang diinginkan dari tiap pekerjaan. Idealnya, penilaian kinerja
setiap pekerja harus didasarkan pada kinerja nyata dari unsur yang kritis
yang diidentifikasi malalui analisis pekerjaan.
7. Sistem penilaian kinerja harus memenuhi beberapa syarat, yaitu praktis,
mempunyai kejelasan standar, dan memuat kriteria yang objektif.

86
 XI. Tenaga kerja,kesehatan kerja & keselamatan
kerja (K3)

Tenaga Kerja

Definisi Tenaga Kerja

Pengertian tenaga kerja menurut Dr. Payaman adalah produk yang telah atau
sedang bekerja.Atau mencari pekerjaan, dan melakukan pekerjaan
lainnya.Seperti sekolah, ibu rumah tangga. Dalam istilah praktis, tenaga kerja
terdiri dari dual hal, yaitu angkatan kerja dan bukan angkatan kerja. Penduduk
yang tergolong tenaga kerja ialah penduduk yang telah memasuki usia kerja.
Batas usia kerja yang berlaku di Indonesia adalah usia 15 tahun- 64 tahun.

Sumber : Hussmans, dkk (1990)

 Bukan tenaga kerja

Bukan tenaga kerja adalah mereka yang dianggap tidak mampu dan
tidak mau bekerja, meskipun ada permintaan bekerja. Menurut Undang-

87
 Undang Tenaga Kerja No. 13 Tahun 2003, mereka adalah penduduk di luar
usia, yaitu mereka yang berusia di bawah 15 tahun dan berusia di atas 64
tahun. Contoh kelompok ini adalah para pensiunan, para lansia (lanjut usia)
dan anak-anak.

 Angkatan kerja
Angkatan kerja adalah penduduk usia produktif yang berusia 15-64
tahun yang sudah mempunyai pekerjaan tetapi sementara tidak bekerja,
maupun yang sedang aktif mencari pekerjaan.

 Bukan angkatan kerja

Bukan angkatan kerja adalah mereka yang berumur 10 tahun ke atas
yang kegiatannya hanya bersekolah, mengurus rumah tangga dan
sebagainya.

Bentuk – Bentuk tenaga kerja

Tenaga kerja berdasarkan kualitasnya dibagi menjadi :
1. Tenaga kerja terdidik
Tenaga kerja terdidik adalah tenaga kerja yang memiliki suatu
keahlian atau kemahiran dalam bidang tertentu dengan cara sekolah
atau pendidikan formal dan nonformal. Contohnya: pengacara,
dokter, guru, dan lain-lain.

2. Tenaga kerja terlatih

Tenaga kerja terlatih adalah tenaga kerjayang memiliki keahlian
dalam bidang tertentudengan melalui pengalaman kerja.Tenaga
kerja terampil ini dibutuhkan latihan secara berulang-ulang sehingga
mampu menguasai pekerjaan tersebut. Contohnya: apoteker, ahli
bedah, mekanik, dan lain-lain.

88
 3. Tenaga kerja tidak terdidik dan tidak terlatih
Tenaga kerja tidak terdidik dan tidak terlatih adalah tenaga kerja
kasar yang hanya mengandalkan tenaga saja. Contoh: kuli, buruh
angkut, pembantu rumah tangga, dan sebagainya.

Hukum tenaga kerja

Terdapat hukum yang mengatur mengenai ketenagakerjaan untuk
memberikan perlindungan kepada tenaga kerja yaitu adalah pasal 5 Undang-
Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan memberikan
perlindungan bahwa setiap tenaga kerja berhak dan mempunyai kesempatan
yang sama untuk memperoleh pekerjaan dan penghidupan yang layak tanpa
membedakan jenis kelamin, suku, ras, agama, dan aliran politik sesuai
dengan minat dan kemampuan tenaga kerja yang bersangkutan, termasuk
perlakuan yang sama terhadap para penyandang cacat. Sedangkan Pasal 6
mewajibkan kepada pengusaha untuk memberikan hak dan kewajiban
pekerja/buruh tanpa membedakan jenis kelamin, suku, ras, agama, warna
kulit, dan aliran politik (Khakim, 2003:60).

Perlindungan tenaga kerja dapat diklasifikasikan menjadi tiga macam

(Asikin, 2002:76) :

a. Perlindungan secara ekonomis, yaitu perlindungan pekerja dalam

bentuk penghasilan yang cukup, termasuk bila tenaga kerja tidak bekerja
diluar kehendaknya.
b. Perlindungan sosial, yaitu perlindungan tenaga kerja dalam bentuk
jaminan kesehatan kerja, dan kebebasan berserikat dan perlindungan
hak untuk berorganisasi.
c. Perlindungan teknis, yaitu perlindungan tenaga kerja dalam bentuk
keamanan dan keselamatan.

Selain perlindungan tenaga kerja di atas, terdapat perlindungan lain

terhadap pekerja yaitu:

89
 1. Norma Keselamatan Kerja, meliputi keselamatan kerja yang bertalian
dengan mesin, alat-alat kerja bahan dan proses pengerjaan, keadaan
tempat kerja, lingkungan serta cara melakukan pekerjaan.
2. Norma kesehatan kerja dan higiene kesehatan perusahaan, yang
meliputi pemeliharaan dan peningkatan keselamatan pekerja,
penyediaan perawatan medis bagi pekerja, dan penetapan standar
kesehatan kerja.
3. Norma kerja, berupa perlindungan hak tenaga kerja secara umum baik
sistem pengupahan, cuti, kesusilaan, dan religius dalam rangka
memelihara kinerja pekerja.
4. Norma kecelakaan kerja, berupa pemberian ganti rugi perawatan atau
rehabilitasi akibat kecelakaan kerja dan/atau menderita penyakit akibat
pekerjaan, dalam hal ini ahli waris berhak untuk menerima ganti rugi.

Selain perlindungan terhadap pekerjanya, terdapat jenis perlindungan lain,

yaitu:

a. Program Jaminan Sosial Tenaga Kerja (JAMSOSTEK)

Program Jamsostek pengaturannya diatur dalam Undang-Undang
Nomor 3 Tahun 1992 yang menurut Pasal 1 ayat (1) Jamsostek adalah
suatu perlindungan bagi tenaga kerja dalam bentuk santunan berupa
uang sebagai pengganti sebagian dari penghasilan yang hilang atau
berkurang dan pelayanan sebagai akibat peristiwa atau keadaan yang
dialami oleh tenaga kerja berupa kecelakaan kerja, sakit, hamil, bersalin,
hari tua dan meninggal dunia. Program Jamsostek merupakan
kelanjutan program Asuransi Sosial Tenaga Kerja (ASTEK) yang
didirikan menurut Peraturan Pemerintah Nomor 33 Tahun 1977.

b. Perlindungan keselamatan dan kesehatan

Perlindungan keselamatan dan kesehatan terhadap tenaga kerja
diatur dalam Pasal 86 ayat (1) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003
tentang ketenagakerjaan disebutkan bahwa setiap pekerja/buruh

90
 mempunyai hak untuk memperoleh perlindungan atas keselamatan dan
kesehatan kerja, moral, dan kesusilaan, serta perlakuan yang sesuai
dengan harkat dan martabat manusia serta nilai-nilai agama.

c. Perlindungan upah
Perlindungan upah merupakan aspek perlindungan yang paling
penting bagi tenaga kerja.Bentuk perlindungan pengupahan merupakan
tujuan dari pekerja/buruh dalam melakukan pekerjaan untuk
mendapatkan penghasilan yang cukup untuk membiayai kehidupannya
bersama dengan keluarganya, yaitu penghidupan yang layak bagi
kemanusiaan. Selama pekerja/buruh melakukan pekerjaannya, ia berhak
atas pengupahan yang menjamin kehidupannya bersama dengan
keluarganya. Selama itu memang majikan wajib membayar upah itu
(Soepomo, 1987:12).Dan dalam bekerja tenaga kerja memerlukan
kesejahteraan.Kesejahteraan tenaga kerja dipengaruhi salah satunya
oleh serikat pekerja yang harus berperan dengan baik guna
meningkatkan kesejahteraan pekerja.

Pengertian serikat pekerja

Serikat Pekerja / Serikat Buruh menurut Undang – Undang No. 21

Tahun 2000 Tentang Serikat Pekerja / Serikat Buruh Pasal 1 Angka 1 adalah
organisasi yang dibentuk dari, oleh, dan untuk pekerja/buruh baik di
perusahaan maupun di luar perusahaan, yang bersifat bebas, terbuka,
mandiri, demokratis, dan bertanggungjawab guna memperjuangkan,
membela serta melindungi hak dan kepentingan pekerja/buruh serta
meningkatkan kesejahteraan pekerja/buruh dan keluarganya.

Peranan serikat pekerja

a. Serikat pekerja mempunyai fungsi Kanalisasi, yaitu fungsi menyalurkan
aspirasi, saran, pandangan, keluhan bahkan tuntutan masing – masing
pekerja kepada pengusaha dan sebaliknya, serikat pekerja berfungsi

91
 sebagai saluran informasi yang lebih efektif dari pengusaha kepada para
pekerja
b. Dengan memanfaatkan jalur dan mekanisme serikat pekerja, pengusaha
dapat menghemat waktu yang cukup besar menangani masalah –
masalah ketenagakerjaan, dalam mengakomodasikan saran – saran
mereka serta untuk membina para pekerja maupun dalam memberikan
perintah – perintah, daripada melakukannya secara individu terhadap
setiap pekerja
c. Penyampaian saran dari pekerja kepada pimpinan perusahaan dan
perintah dari pimpinan kepada para pekerja, akan lebih efektif melalui
serikat pekerja, karena serikat pekerja sendiri dapat menseleksi jenis
tuntutan yang realistis dan logis serta menyampaikan tuntutan tersebut
dalam bahasa yang dapat dimengerti dan diterima oleh direksi dan
perusahaan
d. Dalam manajemen modern yang menekankan pendekatan hubungan
antar manusia ( Human Approach ), diakui bahwa hubungan nonformal
dan semiformal lebih efektif atau sangat diperlukan untuk mendukung
daripada hubungan formal. Dalam hal ini serikat pekerja dapat
dimanfaatkan oleh pengusaha sebagai jalur hubungan semi formal
e. Serikat pekerja yang berfungsi dengan baik, akan menghindari
masuknya anasir – anasir luar yang dapat mengganggu kelancaran
proses produksi dan ketenagakerjaan, jika di suatu perusahaan tidak ada
PUK SPSI atau bila PUK SPSI tidak berfungsi dengan baik, maka anasir
luar dengan dalih memperjuangkan kepentingan pekerja akan mudah
masuk mencampuri masalah intern perusahaan. Pengalaman selama ini
menunjukkan bahwa campur tangan LSM, LBH dan pihak luar lainnya
ke perusahaan lebih banyak menambah rumitnya persoalan daripada
mempercepat penyelesaian masalah
f. Mewakili pekerja pada Lembaga Tripartit dan Dewan Pengupahan pada
Lembaga Departemen Tenaga Kerja sesuai tingkatan;

92
Tujuan serikat pekerja
a. Mengisi cita – cita Proklamasi Kemerdekaan 17 Agustus 1945, demi
terwujudnya masyarakat Indonesia yang sejahtera, adil secara materi
dan spiritual, khususnya masyarakat pekerja berdasarkan pancasila
b. Melindungi dan membela hak dan kepentingan pekerja
c. Terlaksananya hubunga industrial yang harmonis, dinamis, dan
berkeadilan
d. Terhimpun dan bersatunya kaum pekerja di segala kelompok industrial
barang dan jasa serta mewujudkan rasa kesetiakawanan dan
menumbuhkembangkan solidaritas diantara sesama kaum pekerja
e. Terciptanya perluasan kesempatan kerja, meningkatkan produksi dan
produktivitas ;
f. Terciptanya kehidupan dan penghidupan pekerja Indonesia yang selaras,
serasi dan seimbang menuju terwujudnya tertib sosial, tertib hukum dan
tertib demokrasi ;
g. Meningkatkan kesejahteraan pekerja serta memperjuangkan perbaikan
nasib, syarat – syarat kerja dan kondisi serta penghidupan yang layak
sesuai dengan kemanusiaan yang adil dan beradab.

Fungsi Serikat Pekerja

a. Sarana penyalur aspirasi dalam memperjuangkan hak dan kepentingan
pekerja.
b. Lembaga perunding mewakili pekerja.
c. Melindungi dan membela hak – hak dan kepentingan kerja.
d. Wadah pembinaan dan wahana peningkatan pengetahuan pekerja.
e. Wahana peningkatan kesejahteraan pekerja dan keluarganya.
f. Wakil pekerja dalam memperjuangkan kepemilikan saham di
perusahaan.
g. Wakil pekerja dalam lembaga – lembaga ketenagakerjaan
h. Wakil untuk dan atas nama anggota baik di dalam maupun di luar
pengadilan.

93
Kesehatan Kerja

Pengertian Kesehatan Kerja

Kesehatan kerja merupakan sebuah bentuk dari adanya jaminan
kesehatan yang di berikan pada seseorang pada saat sedang melakukan
sebuah pekerjaan. Atau kesehatan kerja merupakan spesialisasi dalam ilmu
kesehatan atau kedokteran beserta prakteknya yang bertujuan, agar pekerja
atau masyarakat pekerja memperoleh derajat kesehatan setinggi tingginya,
baik fisik, mental maupun sosial, dengan usaha-usaha preventif dan kuratif,
terhadap penyakit-penyakit atau gangguan-gangguan kesehatan yang
diakibatkan faktor-faktor pekerjaan dan lingkungan kerja, serta terhadap
penyakit-penyakit umum.

Kesehatan kerja adalah terjemahan dari "Occupational Health" yang

berarti lapangan kesehatan yang mengurusi masalah-masalah kesehatan
secara menyeluruh bagi masyarakat pekerja. Menyeluruh dalam arti usaha-
usaha preventif, promotif, kuratif dan rehabilitatif, higiene, penyesuaian
faktor manusia terhadap pekerjaannya dan sebagainya.

Menurut WHO/ILO (1995), kesehatan kerja bertujuan untuk

peningkatan dan pemeliharaan derajat kesehatan fisik, mental dan sosial
yang setinggi-tingginya bagi pekerja di semua jenis pekerjaan, pencegahan
terhadap gangguan kesehatan pekerja yang disebabkan oleh kondisi
pekerjaan; perlindungan bagi pekerja dalam pekerjaannya dari risiko akibat
faktor yang merugikan kesehatan; dan penempatan serta pemeliharaan
pekerja dalam suatu lingkungan kerja yang disesuaikan dengan kondisi
fisiologi dan psikologisnya. Secara ringkas merupakan penyesuaian
pekerjaan kepada manusia dan setiap manusia kepada pekerjaan atau
jabatannya.

94
Tujuan Kesehatan Kerja
Dengan adanya kesehatan kerja akan lebih menjamin bagaimana
kondisi kesehatan seseorang ataupun memberikan jaminan apabila
seseorang pekerja bisa saja mengalami kecelakaaan ataupun terluka ketika
melakukan pekerjaannya. Tujuan kesehatan kerja adalah memperoleh
derajat kesehatan yang setinggi-tingginya, baik fisik, mental, dan sosial bagi
masyarakat pekerja dan masyarakat lingkungan tempat kerja, melalui usaha-
usaha promotif, preventif dan kuratif terhadap penyakit-penyakit atau
gangguan-gangguan kesehatan akibat kerja atau lingkungan kerja.

Tujuan kesehatan kerja dapat diuraikan sebagai berikut :

a. Pencegahan penyakit dan kecelakaan akibat kerja.
b. Pemeliharaan kesehatan dan gizi tenaga kerja.
c. Perawatan dan mempertinggi efisiensi dan produktivitas tenaga kerja.
d. Pemberantasan kelelahan kerja dan meningkatkan semangat kerja.
e. Perlindungan bagi masyarakat sekitar lingkungan kerja agar terhindar
dari bahaya-bahaya pencemaran yang ditimbulkan oleh perusahaan
f. Perlindungan masyarakat luas dari bahaya-bahaya yang mungkin
ditimbulkan oleh produk-produk perusahaan.

Strategi Upaya Kesehatan Kerja

1. Pembinaan Program
Strategi dengan perluasan jangkauan pelayanan ke seluruh lapisan
masyarakat pekerja formal dan informal, peningkatan mutu pelayanan
dengan standardisasi, akreditasi & SIM (Sistem Informasi Manajemen),
promosi K3 dilaksanakan dengan pendekatan Advokasi, Bina Suasana,
dan Pemberdayaan & Pembudayaan K3 dikalangan dunia usaha &
keluarganya serta masyarakat sekelilingnya serta pengembangan
program Upaya Kesehatan Kerja melalui Kabupaten/Kota Sehat

95
 2. Pembinaan Institusi
Strategi dengan pengembangan jaringan kerjasama, baik lintas
program maupun lintas sektor, pelembagaan K3 di tempat kerja yang
merupakan wahana utama penerapan program K3 dan serta
memperjelas peran manajemen & serikat pekerja dalam program K3.

3. Peningkatan Profesionalisme
Strategi dengan penambahan tenaga ahli K3 di tingkat Pusat,
Propinsi dan Kabupaten/Kota, peningkatan Kemampuan &
Keterampilan K3 dan juga pengembangan profesionalisme K3
bekerjasama dengan ikatan profesi terkait.

Pelayanan Kesehatan Kerja

Pelayanan kesehatan kerja adalah pelayanan kesehatan yang

diselenggarakan di tempat kerja dengan tujuan untuk meningkatkan
kesadaran, kemauan, dan kemampuan untuk hidup sehat bagi setiap tenaga
kerja yang berdampak positif bagi peningkatan produktifitas kerja. Jenis
Program Pelayanan Kesehatan Kerja lebih ditekankan pada pelayanan:
1. Pelayanan Kesehatan Kerja Promotif, meliputi :
a. Pendidikan dan penyuluhan tentang Kesehatan dan Keselamatan
Kerja (K3)
b. Pemeliharaan berat badan yang ideal
c. Perbaikan gizi, menu seimbang & pemilihan makanan yang sehat &
aman, Higiene Kantin.
d. Pemeliharaan lingkungan kerja yang sehat (Hygiene & sanitasi)
e. Kegiatan fisik : Olah raga, kebugaran Konseling berhenti merokok
/napza

2. Pelayanan Kesehatan Kerja Preventif, meliputi :

a. Pemeriksaan kesehatan (awal, berkala, khusus)
b. Imunisasi
c. Identifikasi & pengukuran potensi risiko

96
 d. Pengendalian bahaya (Fisik, Kimia, Biologi, Psikologi,)

3. Pelayanan Kesehatan Kerja Kuratif, meliputi :

a. Pertolongan pertama pada kasus emergency
b. Pemeriksaan fisik dan penunjang
c. Melakukan rujukan
d. Pelayanan diberikan pada pekerja yang sudah mengalami gangguan
kesehatan.

4. Pelayanan Kesehatan Kerja Rehabilitatif, meliputi :

a. Rehabilitasi medis
b. Latihan dan pendidikan pekerja untuk dapat menggunakan
kemampuannya yang masih ada secara maksimal.
c. Penempatan kembali pekerja yang cacat secara selektif sesuai
kemampuannya

5. Pelayanan Kesehatan Kerja Rujukan

Yaitu Rujukan pasien /penderita ke sarana kesehatan yang lebih tinggi
a. Rujukan Medik –> pengobatan & rehabilitasi –> Pos UKK –>
Puskesmas –> RSU/RS.Khusus
b. Rujukan Kesehatan :
1. Sampel Lingkungan –> Balai Teknik Kesehatan Lingkungan
2. Sampel Laboratorium –> Balai Latihan Kerja
3. Kasus Pencemaran –> Kabupaten/Kota

Landasan Hukum Kesehatan Kerja

1. U.U No.14 tahun.1969 tentang ketentuan Pokok Tenaga Kerja.
Pemerintah mengatur penyediaan tenaga kerja dalam kwantitas dan
kwalitas yang memadai serta mengatur penyebaran tenaga kerja
sedemikian rupa sehingga memberi dorongan ke arah penyebaran
tenaga kerja yang efisien dan effektif. Pemerintah juga mengatur
penggunaan tenaga kerja secara penuh dan produktif untuk mencapai

97
 kemanfaatan yang sebesar-besarnya dengan menggunakan prinsip
"tenaga kerja yang tepat pada pekerjaan yang tepat".

2. U.U No.1 tahun 1970 tentang Keselamatan Kerja.

Setiap tenaga kerja berhak mendapat perlindungan atas
keselamatannya dalam melakukan pekerjaan untuk kesejahteraan hidup
dan meningkatkan produksi serta produktivitas Nasional serta setiap
sumber produksi perlu dipakai dan dipergunakan secara aman dan
efisien.

3. U.U No.23 tahun 1992 tentang Kesehatan.

Setiap orang mempunyai hak yang sama dalam memperoleh derajat
kesehatan yang optimal dan berkewajiban untuk ikut serta dalam
memelihara dan meningkatkan derajat kesehatan perseorangan,
keluarga, dan lingkungannya.

4. U.U No.3 tahun 1992 tentang Jaminan Sosial Tenaga Kerja.

Untuk memberikan perlindungan kepada tenaga kerja
diselenggarakan program jaminan sosial tenaga kerja yang
pengelolaannya dapat dilaksanakan dengan mekanisme asuransi.Setiap
tenaga kerja berhak atas jaminan sosial tenaga kerja. Program jaminan
sosial tenaga kerja wajib dilakukan oleh setiap perusahaan bagi tenaga
kerja yang melakukan pekerjaan di dalam hubungan kerja sesuai dengan
ketentuan Undang-undang ini.

Gangguan Kesehatan Dan Daya Kerja

Beberapa faktor yang mempengaruhi kesehatan dan daya kerja :
1. Beban kerja
Setiap pekerjaan merupakan beban bagi pelakunya. Beban yang
dimaksud adalah beban fisik, mentak dan sosial. Seorang pekerja berat,
seperti pekerja-pekerja bongkar dan muat barang di pelabuhan, memikul

98
 lebih banyak beban fisik dari pada beban mental dan sosial. Sebaliknya
seorang pengusaha, mungkin tanggung jawabnya merupakan beban
mental yang relatif jauh lebih besar.
Kesehatan kerja membantu mengurangi beban kerja dengan
modifikasi cara kerja atau perencanaan mesin serta alat kerja. Contoh
sederhana ialah, beban kerja akibat memikul atau menjinjing suatu
barang dapat dikurangi dengan penggunaan kereta dorong.

2. Beban tambahan akibat lingkungan kerja

Terdapat lima faktor penyebab beban tambahan, antara lain :
a. Faktor fisik seperti: penerangan, suhu udara, kelembaban, dll
b. Faktor kimia seperti : gas, uap, dll
c. Faktor biologi seperti : tumbuhan dan hewan
d. Faktor fisiologis seperti: sikap dan cara kerja
e. Faktor mental-psikologis seperti : suasana kerja dan hubungan kerja
antara pekerja dan juga antar pengusaha.

3. Kapasitas kerja
Kemampuan kerja seorang tenaga kerja berbeda dari satu orang
dengan orang lainnya dan sangat tergantung kepada keterampilan,
keserasian, keadaan gizi, usia, dan ukuran tubuh. Semakin tinggi
keterampilan kerja yang dimiliki seseorang, maka semakin efisien
badan dan jiwa bekerja, sehingga beban kerja menjadi relatif sedikit.
Kesegaran jasmani dan rohani adalah penunjang penting dalam
produktifitas seseorang dalam bekerja. Tingkat gizi seseorang, terutama
bagi pekerja kasar dan berat adalah faktor penentu derajat produktifitas
kerjanya.

4. Faktor Bahaya
Faktor bahaya adalah faktor yang ada di dalam tempat kerja yang
kemungkinan dapat membahayakan tenaga kerja diantaranya adalah
suara, suhu, cahaya, radiasi / infrared, ultraviolet, dan tekanan tinggi.

99
 5. Faktor Fisik
Faktor fisik adalah faktor didalam tempat kerja yg bersifat fisika
diantaranya adalah iklim kerja, kebisingan, pencahayaan, getaran,
gelombang mikro, dan lain-lain

Sasaran Kesehatan Kerja

Sasaran kesehatan kerja di tunjukkan untuk melindungi tenaga kerja
dan orang lain yang berada di tempat kerja, terjadinya kecelakaan kerja,
peledakan, penyakit akibat kerja, kebakaran, dan polusi yang memberi
dampak negatif terhadap korban, keluarga korban, perusahaan, teman
sekerja korban, pemerintah dan masyarakat.

Keselamatan Kerja

Definisi Keselamatan Kerja

Keselamatan kerja atau Occupational Safety, dalam istilah
sehari-hari sering disebut dengan safety saja, oleh American Society of
Safety Engineers (ASSE) diartikan sebagai bidang kegiatan yang
ditujukan untuk mencegah semua jenis kecelakaan yang ada kaitannya
dengan lingkungan dan situasi kerja. Sedangkan secara filosofi diartikan
sebagai suatu pemikiran dan upaya untuk menjamin keutuhan dan
kesempurnaan baik jasmaniah maupun rohaniah tenaga kerja pada
khususnya dan manusia pada umumnya serta hasil karya dan budayanya.
Dari segi keilmuan diartikan sebagai suatu pengetahuan dan
penerapannya dalam usaha mencegah kemungkinan terjadinya
kecelakaan dan penyakit akibat kerja.

Keselamatan kerja adalah sarana utama untuk pencegahan

kecelakaan, cacat dan kematian sebagai akibat kecelakaan kerja.

100
 Keselamatan kerja yang baik adalah pintu gerbang bagi keamanan
tenaga kerja, kecelakaan selain menjadi sebab hambatan-hambatan
langsung juga merupakan kerugian-kerugian secara tidak langsung,
yakni kerusakan mesin dan peralatan kerja, terhentinya proses produksi
untuk beberapa saat, kerusakan pada lingkungan kerja dan lain-lain.
Biaya-biaya sebagai akibat kecelakaan kerja, baik langsung ataupun
tidak langsung, cukup bahkan kadang-kadang terlampau besar sehingga
bila diperhitungkan secara nasional hal itu merupakan kehilangan yang
berjumlah besar.

Bentuk-bentuk Keselamatan Kerja

1. Istirahat Selama Jam Kerja
Beberapa bentuk tunjangan istirahat kerja umumnya ditemi
selam jam kerja, seperti waktu istirahat, waktu makan, dan waktu
untuk melaksanakan Ibadah. Istirahat dari kegiatan fisik dan mental
akan dapat mengembalikan kembali kesegaran dan energi pekerja
sehingga meraka dapat meningkatkan produktivitas kerja.

2. Cuti Sakit
Memberikan kompensasi kepada pekerja bila dia tidak bekerja
dikarenakan sakit. Kebanyakan kebijakan cuti memberikan
kompensasi penuh bagi sejumlah khususnya sakit yang diizinkan,
biasanya sampai kira – kira 12 hari pertahun.

3. Cuti dan Liburan

Perusahaan menerapkan kebijakan memberikan cuti dan liburan

kepada karyawan selama beberapa hari dalam satu tahun dan
memberikan keompensasi kepada meraka selama masa tersebut.

4. Bebas Dari Kehadiran

101
 Bebas dari kehadiran biasanya diberikan dalam hal karyawan
(wanita) sedang hamil, sakit yang memerlukan istirahat tambahan,
tugas pengadilan dan lain – lain.
5. Asuransi Pengangguran
Tunjangan pengangguran tidak berarti untuk semua karyawan
yang dilepas, hanya mereka yang diberhentikan bukan karena
kesalahan mereka sendiri.

6. Waktu kerja yang lebih pendek

Beberapa perusahaan yang telah menerapkan kebijaksan waktu
kerja yang lebih pendek dan berhasil meningkatkan produktivitas
kerja.

7. Pembagian Kerja
Pembagian kerja merupakan program kerja yang diterapkan
perusahaan dengan menempatkan satu atau lebih karyawan untuk
mengerjakan pekerjaan yang sama, tetapi pada jam kerja yang
berbeda, bahkan bias pula pada hari sabtu atau minggu yang berbeda

Tujuan Keselamatan Kerja

Tujuan keselamatan kerja menurut Sudjan Manulang (2001)adalah:
g. Melindungi keselamatan pekerja dalam melakukan pekerjaannya
untuk kesejahteraan hidup dan meningkatkan produktifitas nasional.
h. Menjamin keselamatan setiap orang lain yang berada ditempat kerja.
i. Sumber produksi terpelihara dan dipergunakan secara aman dan
efisien.

Tujuan keselamatan kerja menurut Suma’mur (1981) adalah sebagai

berikut:
a. Para pegawai mendapat jaminan keselamatan dan kesehatan kerja.
b. Agar setiap perlengkapan dan peralatan kerja dapat digunakan sebaik-
baiknya.
c. Agar semua hasil produksi terpelihara keamanannya.

102
 d. Agar adanya jaminan atas pemeliharaan dan peningkatan gizi
pegawai.
e. Agar dapat meningkatkan kegairahan, keserasian dan partisipasi kerja.
f. Terhindar dari gangguan kesehatan yang disebabkan oleh lingkungan
kerja.
g. Agar pegawai merasa aman dan terlindungi dalam bekerja

Hukum Keselamatan Kerja

Ada banyak dasar hukum yang sering menjadi acuan mengenai
Keselamatan dan Kesehatan Kerja antara lain :
1. Undang- Undang Dasar 1945 pasal 27 ayat (2)
“Setiap warga negara berhak atas pekerjaan dan
penghidupan yang layak bagi kemanusiaan”.Pengertiannya adalah
bahwa yang dimaksud dengan pekerjaan adalah pekerjaan yang
bersifat manusiawi dan memungkinkan tenga kerja tetap sehat dan
selamat sehingga dapat hidup layak sesuai dengan martabat
manusia.Untuk itu diperlukan situasi kerja yang aman, sehat dan
selamat dengan mengetrapkan keselamatan dan kesehatan kerja.

2. Undang-Undang (UU) No. 1 Tahun 1970 Tentang Keselamatan

Kerja.
Dalam Undang-Undang tersebut terdapat Ruang Lingkup
Pelaksanaan, Syarat Keselamatan Kerja, Pengawasan, Pembinaan,
Panitia Pembina K-3, Tentang Kecelakaan, Kewajiban dan Hak
Tenaga Kerja, Kewajiban Memasuki Tempat Kerja, Kewajiban
Pengurus dan Ketentuan Penutup (Ancaman Pidana). Inti dari UU
ini adalah, Ruang lingkup pelaksanaan K-3 ditentukan oleh 3 unsur:
a. Adanya Tempat Kerja untuk keperluan suatu usaha,
b. Adanya Tenaga Kerja yang bekerja di sana
c. Adanya bahaya kerja di tempat itu.

103
 Dalam Penjelasan UU No. 1 tahun 1970 pasal 1 Tambahan
Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 2918, tidak hanya
bidang Usaha bermotif Ekonomi tetapi Usaha yang bermotif sosial
pun (usaha Rekreasi, Rumah Sakit, dll) yang menggunakan Instalasi
Listrik dan atau Mekanik, juga terdapat bahaya (potensi bahaya
tersetrum, korsleting dan kebakaran dari Listrik dan peralatan Mesin
lainnya).

3. UU No. 21 tahun 2003 tentang Pengesahan ILO Convention No. 81

Concerning Labour Inspection in Industry and Commerce.
Undang-Undang tersebut disahkan pada tanggal 19 Juli
1947. Saat ini, telah ada 137 negara (lebih dari 70%) Anggota ILO
meratifikasi (menyetujui dan memberikan sanksi formal) ke dalam
Undang-Undang, termasuk Indonesia (sumber: www.ILO.org). Ada
4 alasan Indonesia meratifikasi ILO Convention No. 81 ini, salah
satunya adalah point 3 yaitu baik UU No. 3 Tahun 1951 dan UU No.
1 Tahun 1970 keduanya secara eksplisit belum mengatur
Kemandirian profesi Pengawas Ketenagakerjaan serta Supervisi
tingkat pusat (yang diatur dalam pasal 4 dan pasal 6 Konvensi
tersebut) – sumber dari Tambahan Lembaran Negara RI No. 4309.

4. UU No. 13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan

Khususnya Paragraf 5 tentang Keselamatan dan Kesehatan
Kerja, pasal 86 dan 87. Pasal 86 ayat 1 berbunyi: “Setiap Pekerja/
Buruh mempunyai Hak untuk memperoleh perlindungan atas (a)
Keselamatan dan Kesehatan Kerja.” Aspek Ekonominya adalah
Pasal 86 ayat 2: ”Untuk melindungi keselamatan Pekerja/ Buruh
guna mewujudkan produktivitas kerja yang optimal diselenggarakan
upaya Keselamatan dan Kesehatan Kerja.” Sedangkan Kewajiban
penerapannya ada dalam pasal 87: “Setiap Perusahaan wajib
menerapkan Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja
yang terintegrasi dengan Sistem Manajemen Perusahaan.”

104
5. Undang-Undang No.14 tahun 1969

Pasal 9
Tiap tenaga kerja berhak mendapatkan perlindungan atas:
1. Keselamatan
2. Kesehatan
3. Kesusilaan
4. Pemeliharaan moril kerja serta perlakuan yang sesuai dengan
martabat manusia & moral agama

Pasal 10
Pemerintah membina norma perlindungan tenaga kerja yang
meliputi :
1. Norma keselamatan kerja
2. Norma kesehatan kerja
3. Norma kerja
4. Pemberian ganti kerugian, perawatan & rehabilitasi dalam hal
kecelakaan kerja

6. Undang-Undang (UU) No.3 tahun 1992

a. Kecelakaan kerja adalah kecelakaan yang terjadi berhubungan
dengan hubungan kerja termasuk penyakit yang timbul karena
hubungan kerja, demikian pula kecelakaan yang terjadi dalam
perjalanan berangkat dari rumah menuju tempat kerja & pulang
kerumah melalui jalan yang biasa atau wajar dilalui.
b. Jaminan kecelakaan kerja
Tenaga kerja yang tertimpa kecelakaan kerja berhak menerima
jaminan kecelakaan kerja meliputi:
a. Biaya pengangkutan
b. Biaya pemeriksaan pengobatan dan/atau perawatan
c. Biaya rehabilitasi.
d. Santunan berupa uang meliputi :

105
 1. Santunan sementara tidak mampu bekerja.

2. Santunan cacat sebagian untuk selamanya.

3. Santunan cacat total untuk selamanya baik fisik maupun

mental.

4. Santunan kematian

7. UU Kerja 1948 berlaku 1951

Tentang : jam kerja, cuti, kerja bagi anak, wanita, persyaratan tempat
kerja.

Pasal 13 ayat 1:

Buruh wanita tidak diwajibkan bekerja pada hari pertama dan kedua
waktu haid.

8. UU Kecelakaan 1947 berlaku 1951

Tentang : Penggantian kerugian kepada buruh yang mendapat
kecelakaan atau penyakit akibat kerja.

Pasal 1ayat 2 :

Penyakit yang timbul karena hubungan kerja dipandang sebagai

kecelakaan

Syarat-syarat Keselamatan Kerja

Menurut Undang-Undang No. 1 Tahun 1970 Pasal 3 ditetapkan
syarat-syarat keselamatan kerja untuk:
1. Mencegah dan mengurangi kecelakaan
2. Mencegah, mengurangi dan memadamkan kebakaran
3. Mencegah dan mengurangi bahaya peledakan
4. Memberi kesempatan atau jalan menyelamatkan diri pada waktu
kebakaran atau kejadian-kejadian lain yang berbahaya

5. Memberi pertolongan pada kecelakaan

106
 6. Memberi alat-alat perlindungan diri pada para pekerja
7. Mencegah dan mengendalikan timbul atau menyebarluasnya suhu,
kelembaban, debu, kotoran, asap, uap, gas, hembusan angin, cuaca,
sinar atau radiasi, suara dan getaran
8. Mencegah dan mengendalikan timbulnya penyakit akibat kerja baik
physik maupun psychis, peracunan, infeksi dan penularan
9. Memperoleh penerangan yang cukup dan sesuai
10. Menyelenggarakan suhu dan lembab udara yang baik
11. Menyelenggarakan penyegaran udara yang cukup
12. Memelihara kebersihan, kesehatan dan ketertiban
13. Memperoleh keserasian antara tenaga kerja, alat kerja, lingkungan,
cara dan proses kerjanya
14. M mengamankan dan memperlancar pengangkutan orang, binatang,
tanaman atau barang
15. Mengamankan dan memelihara segala jenis bangunan
16. Mengamankan dan memperlancar pekerjaan bongkar-muat,
perlakuan dan penyimpanan barang
17. Mencegah terkena aliran listrik yang berbahaya
18. Menyesuaikan dan menyempurnakan pengamanan pada pekerjaan
yang bahaya kecelakaannya menjadi bertambah tinggi.

Masalah Dalam Aspek Keselamatan Kerja

Walaupun masalah keselamatan kerja sudah dianggap penting
dalam aspek kegiatan operasi namun didalam pelaksanaannya masih
saja ditemui hambatan serta kendala-kendala.Hambatan tersebut ada
yang bersifat makro (di tingkat nasional) dan ada pula yang bersifat
mikro (dalam perusahaan).

1. Masalah Makro

107
 Di tingkat nasional (makro) ditemui banyak faktor yang merupakan
kendala yang menyebabkan kurang berhasilnya program
keselamatan kerja antara lain :

a. Pemerintah

Masih dirasakan adanya kekurangan dalam masalah pembinaan

(formal & non formal), bimbingan (pelayanan informasi,
standar, code of pratice), pengawasan (peraturan, pemantauan /
onitoring serta sangsi terhadap pelanggaran), serta bidang-
bidang pengendalian bahaya.

b. Teknologi

Perkembangan teknologi perlu diantisipasi agar bahaya yang

ditimbulkannya dapat diminimalisasi atau dihilangkan sama
sekali dengan pemanfaatan ketrampilan di bidang pengendalian
bahaya.

c. Sosial Budaya

Adanya kesenjangan sosial budaya dalam bentuk rendahnya

disiplin dan kesadaran masyarakat terhadap masalah
keselamatan kerja, kebijakan asuransi yang tidak berorientasi
pada pengendalian bahaya, perilaku masyarakat yang belum
sepenuhnya mengerti terhadap bahaya-bahaya yang terdapat
pada industri dengan teknologi canggih serta adanya budaya
“santai” dan “tidak peduli” dari masyarakat.

2. Masalah Mikro
Masalah yang bersifat mikro yang terjadi di perusahaan antara lain
terdiri dari :
a. Kesadaran, dukungan dan keterlibatan
Kesadaran, dukungan dan keterlibatan manajemen operasi
terhadap usaha pengendalian bahaya dirasakan masih sangat
kurang. Keadaan ini akan membudaya mulai dari lapis bawah

108
 sehingga banyak para karyawan memilki kesadaran keselamatan
yang rendah, disamping itu pengetahuan mereka terhadap
bidang rekayasa dan manajemen keselamatan kerja juga sangat
terbatas.

b. Kemampuan yang terbatas dari petugas keselamatan kerja

Kemampuan petugas keselamatan kerja dibidang rekayasa
operasi, rekayasa keselamatan kerja, manajemen pengendalian
bahaya dirasakan sangat kurang sehingga merupakan kendala
diperolehnya kinerja keselamatan kerja yang baik. Akibat dari
pada kekurangan ini terdapatnya kesenjangan antara makin
majunya teknologi terapan dengan dampak negatif yang makin
tinggi dengan kemampuan para petugas keselamatan kerja
dalam mengantisipasi keadaan yang makin berbahaya.

109
 XII. ENGAGEMENT

Keterikatan Karyawan (employee engagement)

Evolusi/sejarah dan definisi dari Employee Engagement

1. Sejarah Evolusi.

Konsep ini relatif baru dan muncul sekitar dua dekade belakangan ini
(Rafferty, Maben, West dan Robinson, 2005; Melcrum Publishing, 2005; Ellis dan
Sorensen, 2007). Employee engagementmerupakan pengembangan dari dua konsep
terdahulu, yaitu komitmen dan Organizational Citizenship Behavior (OCB/Perilaku
Organisasi Karyawan) (Robinson, Perryman dan Hayday, 2004; Rafferty dkk.,
2005). Konsep employee engagement memiliki kesamaan dengan kedua konsep
terdahulunya dan kadang definisinya sering tumpang tindih. Robinson dkk. (2004)
mengatakan bahwa kedua konsep terdahulu yaitu komitmen dan OCB dirasa kurang
lengkap, dan di dalam konsep employee engagement, dimasukan unsur kesadaran
bisnis (business awareness). Rafferty dkk (2005) juga membedakan antara
konsep employee engagement dengan dua konsep terdahulunya, dimana employee
engagement lebih menunjukkan proses saling memberi dan menerima yang
menguntungkan antara karyawan dan organisasi/perusahaan.

2. Definisi Employee engagement.

Peneliti Ketenagakerjaan Global Perrin/Perrin’s Global Workforce Study

(2003) mendefinisikan employee engagement sebagai kesediaan karyawan dan
kemampuannya untuk berkontribusi dalam kesuksesan perusahaan secara terus
menerus. Rasa keterikatan terhadap organisasi ini sangat dipengaruhi oleh berbagai
faktor seperti faktor emosional dan rasional berkaitan dengan pekerjaan dan
pengalaman kerja secara keseluruhan.

110
Gallup mendefinisikannya sebagai peran serta dan antusiasme untuk
bekerja. Gallup juga mengkaitkan employee engagement dengan rasa keterikatan
emosional yang positif dan komitmen karyawan (Dernovsek, 2008).
Robinson, dkk (2004) mendefinisikan employee engagement sebagai sikap positif
yang dimiliki karyawan terhadap organisasi tempat ia bekerja serta nilai-nilai yang
dimiliki oleh organisasi tersebut. Dengan demikian, dalam konsep employee
engagement, terdapat hubungan dua arah antara karyawan dengan perusahaan.
Kepuasan karyawan tidaklah sama dengan rasa keterikatan karyawan
terhadap perusahaan (Fernandez, 2007) karena perusahaan tidaklah dapat
mengukur kinerja karyawan dan mempertahankan karyawan terbaik dan
terpintarnya hanya dengan mengandalkan survey kepuasan karyawan. Akan tetapi,
peneliti lain memasukkan kepuasan karyawan sebagai bagian dari employee
engagement. Rasa keterikatan karyawan/employee engagement meliputi rasa
antusiasme/gairah dan komitmen yang membuat seseorang mampu
menginvestasikan dan mengembangkan usahanya secara berkelanjutan sehingga
dapat mendorong kesuksesan perusahaan, dan hal ini tidaklah sama dengan
kepuasan karyawan (BlessingWhite, 2008; Erickson, 2005; Macey and Schnieder,
2008) sehingga kepuasan maksimum haruslah sebanding dengan kontribusi
maksimum.
Stephen Young yang adalah direktur pelaksana Tower Perrin mengatakan
bahwa employee engagement-lah yang menjadi penentu kinerja organisasi,
bukanlah kepuasan kerja (Laporan HR, 2007).
Selain definisi diatas, beberapa peneliti menambahkan unsur-unsur lain dalam
konsep employee engagement seperti perasaan bangga menjadi bagian dari
perusahaan, proaktif dalam melakukan inisiatif dan mencari peluang untuk
memberikan kontribusi terbaiknya, walaupun unsur tersebut akan membuat
cakupan mengenai konsep employee engagement menjadi lebih luas (Macey dan
Schneider,2008;Robinsondkk.,2004).

Akan tetapi banyak penelitian melaporkan bahwa angka karyawan yang tidak
memiliki rasa keterikatan terhadap perusahaan semakin besar, sehingga mereka
cenderung bersikap skeptis terhadap inisiatif atau bentuk komunikasi apapun yang
dilakukan perusahaan, dan ini berpotensi untuk menular pada karyawan lainnya
(Dernovsek, 2008; Perrin, 2003; Ellis and Sorensen, 2007; BlessingWhite, 2008).
Akan tetapi permasalahannya adalah banyak dari survey tersebut dilakukan dengan
menggunakan alat ukur yang dibuat sendiri, sehingga diharapkan bahwa penelitian

111
selanjutnya harus memuat definisi yang jelas mengenai employee engagement
sehingga tidak menimbulkan interpretasi arti yang berbeda-beda.

Faktor-faktor yang mendorong karyawan untuk memiliki rasa

keterikatan/employee engagement terhadap perusahaannya

3. Rasa bahwa perusahaan dan pekerjaan memiliki arti bagi karyawan.

Karyawan harus merasa bahwa perusahaan dan pekerjaannya memiliki arti

bagi mereka sehingga hal ini akan membuat hubungan karyawan-perusahaan
menjadi lebih dekat dan karyawan akan merasa menjadi bagian dari perusahaan
yang akan membuat mereka dapat memberikan kontribusi untuk kepentingan kedua
belah pihak (Penna, 2007). Dengan demikian, karyawan akan menemukan makna
akan pekerjaan dan perusahaan tempat ia bekerja. Penna juga menambahkan
tentang “hierarki keterlibatan”, dimana setelah karyawan puas dengan gaji dan
tunjangan, mereka akan melihat peluang pengembangan seperti promosi, dan
kemudian gaya kepemimpinan akan terlihat. Jika semua sudah terpenuhi dan
karyawan merasa puas, maka akan muncul arti/makna sehingga karyawan dan
perusahaan pada akhirnya akan memiliki tujuan yang sama, dan sama-sama
memiliki arti/makna satu sama lain.

4. Peluang pengembangan diri/karir.

60% karyawan menginginkan peluang untuk berkembang untuk membuat mereka

tetap puas terhadap pekerjaannya Survey Blessing White (2006).

5. Hubungan manajer-karyawan yang kuat

Merupakan unsur penting untuk meningkatkan employee engagement dan

mempertahankan karyawan di perusahaan (Clifton, 2008).

6. Menurut Dimensi Pengembangan Internasional (2005)

Ada 5 hal yang diperlukan untuk membuat karyawan merasa terikat dengan
perusahaan:
a. Menyelaraskan upaya karyawan dengan strategi perusahaan
b. Pemberdayaan
c. Memperkenalkan dan mendorong kerjasama tim
d. Membantu karyawan tumbuh dan berkembang
e. Memberikan dukungan dan pengakuan jika dibutuhkan

3 dari 10 karakteristik tempat kerja teratas menyebutkan bahwa:

 Kepedulian manajemen puncak akan kesejahteraan karyawan,
 Pekerjaan yang menantang,
 Adanya kewenangan untuk membuat keputusan sebagai faktor
pendorong employee engagement.

7. Menurut Robinson dkk.

112
 Menyebutkan bahwa dalam penelitian 10.000 karyawan NHS di Inggris,
faktor pendorong employee engagement adalah: rasa untuk dihargai dan terlibat,
yang didalamnya memuat pengambilan keputusan, dapat menyuarakan pendapat,
dan peluang untuk berkembang, serta kepedulian perusahaan terhadap kesehatan
dan kesejahteraan karyawan.

8. Komunikasi

Faktor pendorong employee engagement yang paling penting menurut CIPD

(2006) dimana karyawan dapat menyuarakan pendapatnya kepada tingkatan yang
lebih tinggi. Selain itu juga perasaan selalu diberi informasi juga disebut sebagai
komponen komunikasi perusahaan yang penting.

9. Menurut Vance

Bahwa employee engagement merupakan hasil/outcome dari karakteristik

personal karyawan seperti pengetahuan, keahlian, kemampuan, temperamen,
sikap, dan kepribadian dan konteks organisasi seperti kepemimpinan, pengaturan
fisik tempat kerja, pengaturan sosial di tempat kerja, serta pelaksanaan manajemen
sumber daya manusia yang secara langsung mempengaruhi manusia, proses, dan
konteks kinerja.

10. Gaji dan keuntungan lain

Walaupun uang bukanlah satu-satunya hal yang mendorong kesejahteraan sosial

dan sumber daya manusia (Coffman, 2005). Gaji harus setidaknya bersaing dengan
rata-rata kisaran gaji di pasar, dan terkadang bisa memadukan gaji dengan
keuntungan lain seperti tiket gratis.

Dampak dari employee engagement terhadap kinerja organisasi

Penting bagi perusahaan untuk memperhatikan employee engagement para

karyawannya karena hal tersebut sangat berkaitan erat dengan outcome bisnis
penting seperti: kesediaan karyawan untuk tetap bekerja di perusahaan,
produktivitas, keuntungan, loyalitas dan kenyamanan pelanggan. Semakin
karyawan memiliki rasa keterikatan yang tinggi dengan perusahaan, maka semakin
meningkat pula pertumbuhan pendapatan bisnis tersebut. Employee
engagement juga berhubungan secara positif dengan kepuasan pelanggan
(Coffman, 2000; Ellis dan Sorensen, 2007; Towers Perrin Talent Report, 2003;
Hewitt Associates, 2004; Heintzman dan Marson, 2005; CoffmandanGonzalez-
Molina,2002).
Baumruk dan Gorman, 2006) mengatakan jika karyawan memiliki rasa keterikatan
yang tinggi dengan perusahaan, hal tersebut akan meningkatkan tiga perilaku umum
yang akan meningkatkan kinerja perusahaan:

113
Employee Engagement
Sebaliknya jika rasa keterikatan/employee engagement tersebut tidak ada,
maka akan muncul perilaku seperti: karyawan bekerja tidak efektif dan efisien,
tidak menunjukkan komitmen penuh terhadap pekerjaannya, tidak tertarik untuk
melakukan perubahan dalam organisasi, serta selalu merasa khawatir terhadap
segala bentuk evaluasi seperti survey kinerja (BlessingWhite, 2006; Perrin Report,
2003)

Strategi yang harus dilakukan perusahaan untuk membuat

karyawannya memiliki rasa keterikatan/employee
engagement terhadap perusahaan.

Berikut merupakan beberapa alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh

perusahaan untuk membuat para karyawan memiliki rasa keterikatan yang tinggi
terhadap perusahaan.

1. Mulailah di hari pertama.

Sebagian besar perusahaan memiliki strategi perekrutan karyawan yang baik

tetapi mereka tidak memiliki strategi untuk mempertahankan karyawan terbaiknya.
Cara perekrutan karyawan yang efektif dan program orientasi kerja merupakan
pondasi pertama yang harus dibangun bagi karyawan baru. Dalam orientasi kerja,
karyawan baru harus diperkenalkan dengan perusahaan secara umum termasuk visi,
misi, nilai, kebijakan, dan prosedur serta deskripsi/gambaran kerja yang dimilikinya
seperti tugas, tanggung jawab, tujuan dan prioritas departemen tempat ia bekerja.
Dengan demikian karyawan baru akan mengetahui dengan baik apa yang
diharapkan perusahaan dari dirinya berkaitan dengan pekerjaan yang ia lakukan
sehingga ia dapat mengantisipasi konflik yang mungkin terjadi di kemudian hari.

114
Setelah perusahaan memutuskan siapa yang akan dipekerjakan, manajer harus
menentukan siapa yang paling sesuai di posisi apa, dan malakukan semua usaha
manajerial yang dibutuhkan untuk mempertahankan pekerja tersebut di organisasi.

2. Mulailah dari atas.

Komitmen kepemimpinan untuk membuat visi, misi, dan nilai perusahaan yang
jelas sangatlah diperlukan untuk meningkatkan employee engagement. Tanpa
adanya komitmen kepemimpinan dari atas, maka employee engagement tidak akan
tercapai.

3. Komunikasi dua arah

Antara atasan dan bawahan, sehingga bawahan juga memiliki peluang untuk
berpendapat. Komunikasi harus terjalin secara jelas dan konsisten. Atasan harus
selalu menghargai masukan dari bawahan. Melibatkan bawahan dalam
pengambilan keputusan akan meningkatkan rasa memiliki akan perusahaan dan
meningkatkan employee engagement.

-Berikan peluang pengembangan yang memuaskan

Seperti memberikan otonomi kerja bagi para karyawan sesuai cara yang ia
inginkan untuk menghasilkan sesuatu seperti yang diharapkan oleh perusahaan.
Fokus pada hasil, bukannya terlibat penuh dalam proses untuk meraih hasil tersebut
.
-Pastikan bahwa karyawan memiliki apapun yang ia butuhkan untuk melakukan
pekerjaannya
Seperti sumber daya, baik fisik atau material, finansial, dan informasi untuk dapat
bekerja dengan efektif.

-Berikan pelatihan yang memadahi

Untuk membantu karyawan untuk meningkatkan pengetahuan dan keahlian.
Kepercayaan diri karyawan akan meningkat ketika ia tidak harus selalu dipandu
dalam melakukan pekerjaannya sehingga akan meningkatkan komitmen.

-Milikilah sistem feedback/masukan yang kuat

Seperti penyelenggaraan survey secara berkala mengenai employee
engagement untuk mencari tahu faktor apa saja yang membuat karyawan memiliki
rasa keterikatan yang kuat dengan perusahaan. Setelah itu kelompokanlah faktor-
faktor tersebut sehingga diketahui apa saja faktor pendorongnya maupun faktor-
faktor yang sulit untuk diraih. Manajer harus selalu mengawal survey tersebut dan
kemudian mengembangkan rencana pengembangan yang spesifik, dapat diukur,
dan dapat dipertanggung jawabkan.

-Berikan insentif
Baik dalam bentuk finansial maupun non-finansial. Beberapa penelitian
menunjukkan bahwa saat karyawan mendapatkan gaji yang lebih baik, dan
pengakuan serta penghargaan atas pekerjaan yang dilakukannya, maka mereka akan
cenderung melakukan upaya lebih dalam pekerjaannya.

115
-Bangunlah budaya perusahaan yang baik dan kuat
Dimana tujuan dan nilai yang dimiliki atasan selaras dengan semua aspek
atau bagian dalam perusahaan. Misalnya saja jika perusahaan memiliki budaya
saling menghargai dengan terus menggaungkan kisah sukses para karyawan
terdahulu, tidak hanya akan membuat karyawan memiliki rasa keterikatan tetapi
juga membuat karyawan baru paham akan semangat budaya organisasi yang terus
menerus dipelihara.

-Fokus pada karyawan dengan kinerja terbaik.

Dalam penelitian tentang 50 perusahaan besar di Amerika menunjukkan
bahwa organisasi dengan kinerja yang baik fokus pada karyawan yang juga
memiliki kinerja terbaik. Hal ini akan mengurangi prosentase pengunduran diri dari
karyawan yang memiliki kinerja terbaik.

Dapat didefinisikan, keterikatan karyawan meliputi 3 dimensi

1. Rational: Karyawan memahami dengan baik peran dan tanggung jawab mereka.
2. Emotional: Seberapa banyak gairah/antusias mereka untuk bekerja dan antusias
terhadap organisasi mereka
3. Motivational: Mereka bersedia berkontribusi dengan berusaha dan bekerja sesuai
peran mereka masing-masing dengan baik. DDI (dalam Handoko 2008)
menyatakan untuk membangun employee engagement di perusahaan dapat
dilakukan melalui tiga jalur yaitu:
1. Human Resources/SDM perusahaan dengan menempatkan karyawan pada posisi
sesuai dengan minat dan kemampuannya sehingga dapat menikmati (enjoyment).
Harapannya bagi karyawan juga jadi mudah (easy) dan menghasilkan karya yang
bagus (excellent).
2. Owner/Pemegang Saham yang membangun perusahaan dengan visi dan misi
tidak hanya untuk profit tapi juga untuk masyarakat dan bumi kita melalui program
Corporate Social Responsibility (CSR). Dari sana diharapkan tumbuh rasa
kebermaknaan dan berkontribusi dari karyawan. 3. Leader/pimpinan perusahaan
yang memberikan penghargaan dan pengakuan terhadap kontribusi setiap karyawan.
Penghargaan ini tidak selamanya berwujud materi tapi juga non materi berupa
ucapan selamat, empati, simpati, dan sebagainya yang membuat karyawan merasa
dihargai (sipakalebbi’) dan dimanusiakan (sipakatau). Lebih lanjut Hani T.
Handoko (2008) juga mengemukakan

Komponen-komponen Employee Engagement

(Lebih lanjut Hani T. Handoko 2008)

116
1. Balikan 2 arah, yaitu adanya mekanisme komunikasi dua arah dari karyawan ke
anajemen dan manajemen ke karyawan.
2. Trust pada kepemimpinan yaitu pimpinan menyampaikan visi organisasi dengan
jelas dan segala janji yang dicanangkan dapat dipenuhi.
3. Pengembangan karir yaitu terbentuk system pengembangan karir yang jelas dan
formal.
4. Memahami peran dalam peraihan sukses yaitu karyawan memahami hubungan
tugasnya dengan proses bisnis perusahaan. Lebih lanjut lagi karyawan memahami
mengapa dan bagaimana berprestasi untuk keberhasilan perusahaan.
5. Partisipasi dalam pembuatan keputusan yaitu proses pengambilan keputusan
melibatkan tingkat terendah dari implementasi keputusan.

Tipe Karyawan Berdasarkan Tingkat Keterikatan (Employee

Engagement)

Seorang karyawan yang engaged akan merasa loyal dan peduli dengan masa
depan organisasinya. Karyawan tersebut memiliki kesediaan untuk melakukan
usaha ekstra demi tercapainya tujuan organisasi untuk tumbuh dan berkembang.
Gallup (2004) mengelompokkan 3 jenis karyawan berdasarkan tingkat engagement
yaitu:
a. Engaged Karyawan yang engaged adalah seorang pembangun (builder). Mereka
selalu menunjukkan kinerja dengan level yang tinggi. Karyawan ini akan bersedia
menggunakan bakat dan kekuatan mereka dalam bekerja setiap hari serta selalu
bekerja dengan gairah dan selalu mengembangkan inovasi agar perusahaan
berkembang.
b. Not Engaged Karyawan dalam tipe ini cenderung fokus terhadap tugas
dibandingkan untuk mencapai tujuan dari pekerjaan itu. Mereka selalu menunggu
perintah dan cenderung merasa kontribusi mereka diabaikan.
c. Actively Disengaged Karyawan tipe ini adalah penunggu gua “cave dweller”.
Mereka secara konsisten menunjukkan perlawanan pada semua aspek. Mereka
hanya melihat sisi negatif pada berbagai kesempatan dan setiap harinya, tipe
actively disengaged ini melemahkan apa yang dilakukan oleh pekerja yang engaged.
4. Keuntungan dari Keterikatan Karyawan Biro konsultasi DDI (dalam Handoko
2008) menyatakan bahwa semakin tinggi tingkat keterikatan maka akan semakin
tinggi kinerja organisasi tersebut. Handoko (2008) menjelaskan bahwa banyak
keuntungan yang dihubungkan dengan level keterikatan yang tinggi, yaitu:
a. Meningkatkan produktivitas

117
b. Meningkatkan keuntungan perusahaan
c. Kualitas kerja yang tinggi
d. Meningkatkan efisiensi kerja
e. Turnover yang rendah
f. Mengurangi ketidakhadiran
g. Meminimalkan kecurangan dan kesalahan karyawan
h. Meningkatnya kepuasan pelanggan
i. Meningkatnya kepuasan karyawan
j. Mengurangi waktu yang hilang akibat kecelakaan kerja
k. Meminimalkan keluhan EEO atau Employee Employment Opportunity

118
 XIII. OUTSOURCING

Pengertian Outsourcing
Outsourcing adalah suatu bentuk perjanjian kerja antara perusahaan
penyedia jasa, dimana perusahaan pengguna jasa meminta kepada perusahaan
penyedia jasa untuk menyediakan tenaga kerja yang diperlukan untuk bekerja di
perusahaan pengguna jasa dengan membayar sejumlah uang dan upah atau gaji
tetap dibayarkan oleh penyedia jasa.
Maurice Greaver(1999), Outsourcing adalah tindakan mengalihkan
beberapa aktivitas perusahaan dan hak pengambilan keputusannya kepada pihak
lain (outside provider), dimana tindakan ini terikat dalam suatu kontrak kerjasama.
Muzni Tambusai(2005), Direktur Jenderal Pembinaan Hubungan
Industrial Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi, mendefinisikan pengertian
Outsourcing sebagai memborongkan satu bagian atau beberapa bagian kegiatan
perusahaan yang tadinya dikelola sendiri kepada perusahaan lain yang kemudian
disebut sebagai penerima pekerjaan. Sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa
Outsourcing adalah proses memperkerjakan pemasok jasa eksternal untuk
menjalankan pekerjaan yang sebelumnya dikerjakan secara internal.

Dasar Hukum Outsourcing

Pelaksanaan Outsourcing melibatkan 3 (tiga) pihak yakni perusahaan
penyedia tenaga kerja Outsourcing (vendor), perusahaan pengguna tenaga kerja
Outsourcing (user), dan tenaga kerja Outsourcing itu sendiri. Oleh karena itu, perlu
adanya suatu regulasi agar pihak-pihak yang terlibat tidak ada yang dirugikan
khususnya tenaga kerja Outsourcing.
1. Dasar Pelaksanaan Outsourcing
Dasar pelaksanaan Outsourcing menurut Pasal 64 Undang-Undang Nomor 13
Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan menyebutkan bahwa perusahaan dapat
menyerahkan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lainnya
melalui perjanjian pemborongan pekerjaan atau penyediaan jasa pekerja/buruh
yang dibuat secara tertulis. Ini berarti, Outsourcing dapat terlaksana bila sudah
ditandatangani suatu perjanjian antara pengguna jasa tenaga kerja dan penyedia
jasa tenaga kerja melalui perjanjian pemborongan kerja atau penyediaan jasa
tenaga kerja dalam bentuk Perjanjian Kerja Sama (PKS). Inilah yang kemudian
mendasari adanya Outsourcing.

2. Syarat Perusahaan Penyedia Tenaga Outsourcing

Syarat bagi perusahaan penyedia tenaga Outsourcing menurut UndangUndang
Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan adalah:
a. Berbentuk badan hukum (Pasal 65 ayat (3))

119
 b. Mampu memberikan perlindungan kerja dan syarat kerja yang
sekurangkurangnya sama dengan perusahaan pemberi pekerjaan atau sesuai
dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku (Pasal 65 ayat (4))
c. Ada hubungan kerja antara pekerja/buruh dan perusahaan penyedia jasa
pekerja/buruh (Pasal 66 ayat (2))
d. Perlindungan upah dan kesejahteraan, syarat-syarat kerja serta perselisihan
yang timbul menjadi tanggung jawab perusahaan penyedia jasa
pekerja/buruh (Pasal 66 ayat (2))
3. Dalam UU No.13/2003, yang menyangkut Outsourcing (Alih Daya) adalah
pasal 64, pasal 65 (terdiri dari 9 ayat), dan pasal 66 (terdiri dari 4 ayat).
a. Pasal 64 adalah dasar dibolehkannya Outsourcing. Dalam pasal 64
dinyatakan bahwa, Perusahaan dapat menyerahkan sebagian pelaksanaan
pekerjaan kepada perusahaan lainnya melalui perjanjian pemborongan
pekerjaan atau penyediaan jasa pekerja/buruh yang dibuat secara tertulis.”
b. Pasal 65 memuat beberapa ketentuan diantaranya adalah:

 penyerahan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lain

dilaksanakan melalui perjanjian pemborongan pekerjaan yang dibuat
secara tertulis (ayat 1);

 pekerjaan yang diserahkan pada pihak lain, seperti yang dimaksud

dalam ayat (1) harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut :

a) dilakukan secara terpisah dari kegiatan utama;

b) dilakukan dengan perintah langsung atau tidak langsung dari
pemberi pekerjaan;
c) merupakan kegiatan penunjang perusahaan secara keseluruhan;
d) tidak menghambat proses produksi secara langsung. (ayat 2)

 Perusahaan lain (yang diserahkan pekerjaan) harus berbentuk badan

hukum (ayat 3);
perlindungan kerja dan syarat-syarat kerja pada perusahaan lain sama
dengan perlindungan kerja dan syarat-syarat kerja pada perusahaan
pemberi pekerjaan atau sesuai dengan peraturan perundangan (ayat 4);

 Perubahan atau penambahan syarat-syarat tersebut diatas diatur lebih

lanjut dalam keputusan menteri (ayat 5);

 Hubungan kerja dalam pelaksanaan pekerjaan diatur dalam perjanjian

tertulis antara perusahaan lain dan pekerja yang dipekerjakannya (ayat
6)

 Hubungan kerja antara perusahaan lain dengan pekerja/buruh dapat

didasarkan pada perjanjian kerja waktu tertentu atau perjanjian kerja
waktu tidak tertentu (ayat 7);

120
 Bila beberapa syarat tidak terpenuhi, antara lain, syarat-syarat mengenai
pekerjaan yang diserahkan pada pihak lain, dan syarat yang menentukan
bahwa perusahaan lain itu harus berbadan hukum, maka hubungan kerja
antara pekerja/buruh dengan perusahaan penyedia jasa tenaga kerja
beralih menjadi hubungan kerja antara pekerja/buruh dengan
perusahaan pemberi pekerjaan (ayat 8).

121
 c. Pasal 66 UU Nomor 13 tahun 2003 mengatur bahwa pekerja/buruh dari
perusahaan penyedia jasa tenaga kerja tidak boleh digunakan oleh pemberi
kerja untuk melaksanakan kegiatan pokok atau kegiatan yang berhubungan
langsung dengan proses produksi, kecuali untuk kegiatan jasa penunjang
yang tidak berhubungan langsung dengan proses produksi.Perusahaan
penyedia jasa untuk tenaga kerja yang tidak berhubungan langsung dengan
proses produksi juga harus memenuhi beberapa persyaratan, antara lain:

 adanya hubungan kerja antara pekerja dengan perusahaan penyedia jasa

tenaga kerja;
 perjanjian kerja yang berlaku antara pekerja dan perusahaan penyedia
jasa tenaga kerja adalah perjanjian kerja untuk waktu tertentu atau tidak
tertentu yang dibuat secara tertulis dan ditandatangani kedua belah
pihak;
 perlindungan upah, kesejahteraan, syarat-syarat kerja serta perselisihan
yang timbul menjadi tanggung jawab perusahaan penyedia jasa
pekerja/buruh;
 perjanjian antara perusahaan pengguna jasa pekerja/buruh dan
perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh dibuat secara tertulis.

Penyedia jasa pekerja/buruh merupakan bentuk usaha yang berbadan

hukum dan memiliki izin dari instansi yang bertanggung jawab di bidang
ketenagakerjaan. Dalam hal syarat-syarat diatas tidak terpenuhi (kecuali mengenai
ketentuan perlindungan kesejahteraan), maka demi hukum status hubungan kerja
antara pekerja/buruh dan perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh beralih menjadi
hubungan kerja antara pekerja/buruh dan perusahaan pemberi pekerjaan.

Jenis-jenis Pekerjaan yang Dapat di-Outsourcing

Pekerjaan yang dapat diterapkan sistem Outsourcing adalah kegiatan jasa
penunjang atau kegiatan yang tidak berhubungan langsungdengan proses produksi
adalah kegiatan yang berhubungan di luar usaha pokok (core business) suatu
perusahaan. Kegiatan tersebut antara lain: usaha pelayanan kebersihan (cleaning
service), usahapenyediaan makanan bagi pekerja/buruh (catering), usaha tenaga
pengaman (security/satuan pengamanan), usaha jasa penunjang di pertambangan
dan perminyakan, serta usaha penyediaan angkutan pekerja/buruh.

122
Kelebihan dan Kekurangan Outsourcing
 Kelebihan dan kekurangan Outsourcing bagi perusahaan
e. Fokus pada kompetensi utama
Perusahaan dapat fokus pada core-business. Hal ini dapat dilakukan
dengan memperbaharui strategi dan merestrukturisasi sumber daya
(SDM dan keuangan) yang ada.
f. Penghematan dan Pengendalian biaya operasional
Salah satu alasan utama melakukan Outsourcing adalah peluang untuk
mengurangi dan mengontrol biaya operasional. Perusahaan yang
mengelola SDM-nya sendiri akan memiliki struktur pembiayaan yang
lebih besar daripada perusahaan yang menyerahkan pengelolaan
SDM-nya kepada vendor Outsourcing. Hal ini terjadi karena vendor
Outsourcing bermain dengan “economics of scale” (ekonomi skala
besar) dalam mengelola SDM.
g. Memanfaatkan kompetensi vendor Outsourcing
Karena core-business-nya dibidang jasa penyediaan dan pengelolaan
SDM, vendor Outsourcing memiliki sumber daya dan kemampuan
yang lebih baik dibidang ini dibandingkan dengan perusahaan.
Kemampuan ini didapat melalui pengalaman mereka dalam
menyediakan dan mengelola SDM untuk berbagai perusahaan. Bila
tidak ditangani dengan baik, pengelolaan SDM dapat menimbulkan
masalah dan kerugian yang cukup besar bagi perusahaan, bahkan
dalam beberapa kasus mengancam eksistensi perusahaan.
h. Perusahan dapat merespon pasar dengan cepat
Jika dilakukan dengan baik, Outsourcing dapat membuat perusahaan
menjadi lebih ramping dan cepat dalam merespon kebutuhan pasar.
Kecepatan merespon pasar ini menjadi competitive advantage
(keunggulan kompetitif) perusahaan dibandingkan kompetitor.
Setelah melakukan Outsourcing, beberapa perusahaan bahkan dapat
mengurangi jumlah karyawan mereka secara signifikan karena banyak
dari pekerjaan rutin mereka menjadi tidak relevan lagi.
i. Mengurangi Resiko
Perusahaan mampu mempekerjakan lebih sedikit karyawan, dan
dipilih yang intinya saja. Hal ini menjadi salah satu upaya perusahaan
untuk mengurangi resiko terhadap ketidakpastian bisnis di masa
mendatang. Jika situasi bisnis sedang bagus dan dibutuhkan lebih
banyak karyawan, maka kebutuhan ini tetap dapat dipenuhi melalui
Outsourcing. Sedangkan jika situasi bisnis sedang memburuk dan
harus mengurangi jumlah karyawan, perusahaan tinggal mengurangi
jumlah karyawan Outsourcingnya saja, sehingga beban bulanan dan
biaya pemutusan karyawan dapat dikurangi.
j. Meningkatkan efisiensi dan perbaikan pada pekerjaan-pekerjaan yang
sifatnya non-core

123
 Umumnya mereka menyadari bahwa merekrut dan mengkontrak
karyawan, menghitung dan membayar gaji, lembur dan tunjangan-
tunjangan, memberikan pelatihan, administrasi umum serta
memastikan semua proses berjalan sesuai dengan peraturan
perundangan adalah pekerjaan yang rumit, banyak membuang waktu,
pikiran dan dana yang cukup besar. Mengalihkan pekerjaan-pekerjaan
ini kepada vendor Outsourcing yang lebih kompeten dengan
memberikan sejumlah fee sebagai imbalan jasa terbukti lebih efisien
dan lebih murah daripada mengerjakannya sendiri.
 Kekurangan Outsourcing bagi Perusahaan

Adapun beberapa kekurangan bagi perusahaan, yaitu:

a. Kehilangan kontrol manajerial
Kontrol manajerial akan menjadi milik perusahaan lain karena
perusahan Outsourcing tidak akan mendorong perusahaan melainkan
didorong untuk membuat keuntungan dari layanan yang mereka
sediakan.
b. Adanya biaya tersembunyi
Setiap hal yang tidak tercamtum dalam kontrak akan menjadi dasar
perusahaan untuk membayar biaya tambahan
c. Ancaman keamanan dan kerahasian
Perusahaan Outsourcing dapat menerima informasi tentang catatan
gaji, medis dan rahasia lainnya.
d. Kualitas
Kontrak akan mengalami spesifikasi dan akan ada biaya tambahan
yang akan dikeluarkan oleh perusahaan kepada perusahaan
Outsourcing.
e. Terkait kesejahteraan keuangan perusahaan lain
Perusahaan Outsourcing akan bangkrut dan memegang kangtong
f. Publisitas buruk dan Ill-Will
Kata "Outsourcing" mengingatkan hal-hal yang berbeda untuk orang
yang berbeda. Jika Anda tinggal di sebuah komunitas yang memiliki
perusahaan Outsourcing dan mereka menggunakan teman dan
tetangga, Outsourcing yang baik. Jika teman-teman dan tetangga
Anda kehilangan pekerjaan mereka karena mereka dikirim di seluruh
negara bagian, di negara atau di seluruh dunia, Outsourcing akan
membawa publisitas buruk. Jika Anda Outsource bagian dari operasi
Anda, moral mungkin menderita dalam angkatan kerja yang tersisa.
 Kelebihan dan Kekurangan Outsourcing bagi Karyawan
a. Kelebihan Outsourcing bagi Karyawan

Ada beberapa keuntungan dari Outsourcing, yaitu:

1) Memudahkan calon karyawan fresh graduate untuk mendapatkan
pekerjaan. Dengan sistem Outsourcing mereka tidak perlu

124
 bersusah payah memasukkan lamaran pekerjaan ke banyak
perusahaan karena justru perusahaan Outsourcing yang akan
menyalurkan mereka.
2) Mendapat pelatihan memadai dari perusahaan penyedia jasa
karyawan Outsourcing. Sebelum ditempatkan di perusahaan para
pencari kerja tentunya harus mendapat pelatihan sehingga
pengalaman tentang dunia kerja menjadi bertambah.
3) Memudahkan pencari kerja yang memiliki keahlian khusus
memilih perusahaan yang akan mempekerjakan mereka nanti
sekaligus menentukan gaji yang akan mereka dapatkan karena
para pencari kerja dengan keahlian khusus seperti ini tentunya
jarang sehingga menjadi rebutan perusahaan-perusahaan besar.
b. Kekurangan Outsourcing bagi Karyawan

Adapun kekurangannya bagi karyawan yaitu:

1) Masa kerja yang tidak jelas karena sistem kontrak.
Sebagian besar karyawan Outsourcing khawatir jika
ada PHK maka tidak mudah mendapatkan pekerjaan kembali.
2) Tidak ada jenjang karir.
Karena sistem Outsourcing memberlakukan kontrak
mengakibatkan karyawan susah memegang jabatan tinggi.
3) Tidak mendapat tunjangan.
Sebagian besar perusahaan Outsourcing tidak memberikan
tunjangan seperti THR, asuransi dan jaminan hari tua untuk
karyawan Outsourcing.
4) Pemotongan penghasilan karyawan Outsourcing yang tidak jelas.
Rata-rata gaji yang dipotong untuk karyawan Outsourcing
berkisar dia angka 30 persen dari seharusnya yang mereka terima
seandainya menjadi karyawan tetap di perusahaan mereka saat ini
bekerja.

Permasalahan yang timbul akibat Outsourcing

1. Definisi pekerjaan dan tanggung jawab yang kurang jelas dan rinci
dalam perjanjian yang dapat mengakibatkan perbedaan persepsi
dilapangan.

Misalnya mengenai hal yang dapat mengakibatkan berakhirnya

hubungan kerja. Harus dengan jelas dicantumkan apa atau kondisi apa
yang mengakibatkan karyawan Outsourcing dapat dikembalikan
kepada perusahaan Outsourcing.Misalnya seorang sales diangkat
dalam kontrak 3 bulan dengan target tertentu yang kalau tidak tercapai
dapat menjadi sebab berakhirnya hubungan kerja.
2. Pemahaman mengenai "Full Outsourcing"

125
 Dimana semua tanggung jawab dan wewenang dilakukan oleh vendor
dengan hasil kerja yang disepakati bersama, atau "Labor Supply"
dimana vendor hanya menyediakan tenaga kerjanya dan semua
tanggung jawab dan wewenang pekerjaan dilakukan oleh user.
3. Menggunakan nama/logo perusahaan user untuk kepentingan
pribadi.
Biasanya dilakukan dengan membuat surat keterangan sendiri dengan
kop surat perusahaan untuk kepentingan karyawan pribadi.

4. Kehadiran/disiplin kerja.

Biasanya hal ini dapat diatasi dengan kontrol yang ketat dari vendor
dengan menyediakan mesin absensi.Cantumkan juga misalnya dalam
perjanjian jika tidak masuk dalam hitungan hari tertentu, maka dapat
dikenakan sanksi bahkan bisa dianggap mengundurkan diri.
5. Diberikan kewenangan oleh User diluar kewenangannya.

Dilapangan bisa saja terjadi atasan langsung dari pihak user memberikan
kewenangan yang melebihi apa yang dicantumkan dalam kontrak.Jika
terjadi suatu kesalahan atau kerugian, maka lihat kembali kontrak kerja
apakah ini diatur. Jika tidak maka kesalahan tidak bisa sepenuhnya
dibebankan kepada karyawan yang bersangkutan.

Penerapan Praktek Outsourcing di Indonesia

Pasal 66 ayat (1) UU Ketenagakerjaan misalnya, yang mengatur bahwa
Outsourcing hanya boleh dilakukan untuk kegiatan jasa penunjang atau kegiatan
yang tidak berhubungan langsug dengan proses produksi.
Sedangkan yang dimaksud kegiatan jasa penunjang atau kegiatan yang tidak
berhubungan langsungdengan proses produksi adalah kegiatan yang berhubungan
di luar usaha pokok (core business) suatu perusahaan. Kegiatan tersebut antara lain:
usaha pelayanan kebersihan (cleaning service), usahapenyediaan makanan bagi
pekerja/buruh (catering), usaha tenaga pengaman(security/satuan pengamanan),
usaha jasa penunjang di pertambangan dan perminyakan,serta usaha penyediaan
angkutan pekerja/buruh. Mengenai jenis-jenis kegiatan jasa penunjang ini juga
diatur dalam Pasal 17 ayat (3) Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi
Nomor 19 Tahun 2012 tentang Syarat-Syarat Penyerahan Sebagian Pelaksanaan
Pekerjaan Kepada Perusahaan Lain (“Permenaker 19/2012”).
Materi muatan lain yang dikandung dalam Pasal 66 UU Ketenagakerjaan
adalah syarat-syarat yang harus dipenuhi oleh perusahaan Outsourcing. Ini diatur
dalam Pasal 66 ayat (2) dan ayat (3), yaitu:

126
 1. adanya hubungan kerja antara pekerja/buruh dan perusahaan penyedia
jasa pekerja/buruh;
2. hubungan kerja sebagaimana dimaksud pada huruf a dituangkan secara
tertulis dan ditandatangani kedua pihak dalam perjanjian kerja untuk
waktu tertentu dan/atau perjanjian kerja waktu tidak tertentu;
3. perlindungan upah dan kesejahteraan, syarat-syarat kerja, serta
perselisihan yang timbul menjadi tanggung jawab perusahaan penyedia
jasa pekerja/buruh; dan
4. perjanjian kerjasama antara perusahaan pengguna jasa pekerja/buruh
dan perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh dibuat secara tertulis.
5. Penyedia jasa pekerja/buruh merupakan bentuk usaha yang berbadan
hukum dan memiliki izin dari instansi yang bertanggung jawab di
bidang ketenagakerjaan.

Lebih lanjut persyaratan-persyaratan tersebut di atas diatur lebih rinci dan

teknis lagi di Permenaker 19/2012. Semisal kewajiban mendaftarkan perjanjian
antara perusahaan penyedia pekerja Outsourcing dengan perusahaan pengguna
pekerja Outsourcing ke instansi ketenagakerjaan setempat.
Kemudian juga ada persyaratan kewajiban bagi perusahaan penyedia
pekerja Outsourcing seperti harus berbadan hukum Perseroan Terbatas, memiliki
izin usaha, izin operasional dan nomor pokok wajib pajak. Selain itu, perusahaan
penyedia pekerja Outsourcing juga harus mendaftarkan perjanjian kerja pekerja
Outsourcing-nya di instansi ketenagakerjaan di kabupaten/kota.

Akibat Hukum Pelanggaran Praktik Outsourcing

Dalam Pasal 66 ayat (4) UU Ketenagakerjaan dikatakan bahwa apabila
ketentuan dalam Pasal 66 ayat (1) dan ayat (2) UU Ketenagakerjaan tidak terpenuhi,
dalam arti pekerja/buruh dari perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh digunakan
oleh pemberi kerja untuk melaksanakan kegiatan pokok atau kegiatan yang
berhubungan langsung dengan proses produksi,maka demi hukum status hubungan
kerja antara pekerja/buruh dan perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh beralih
menjadi hubungan kerja antara pekerja/buruh dan perusahaan pemberi pekerjaan.
Selain itu, berdasarkan Surat Edaran Menteri Tenaga Kerja dan
Transmigrasi Nomor SE.04/MEN/VIII/2013 sebagai pedoman pelaksana dari
Permenaker 19/2012 ada juga sanksi pencabutan izin operasional perusahaan
penyedia pekerjaOutsourcing. Yaitu bagi perusahaan Outsourcing yang tidak
mendaftarkan perjanjian kerjasama dengan perusahaan pengguna Outsourcing.
Juga terhadap perusahaanOutsourcing yang tidak mencatatkan perjanjian kerja
pekerja Outsourcing-nya. Sehingga tidak ada sanksi pidana secara spesifik bagi
perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh maupun perusahaan pemberi kerja yang
melanggar praktikOutsourcing sesuai Pasal 66 UU Ketenagakerjaan.Namun yang
ada hanyalah pencabutan izin operasional perusahaan penyedia
pekerja Outsourcing dan perubahan status hubungan kerja pekerja Outsourcing.

127
 XIV. TALENT MANAGEMENT

Pengertian Manajemen Talenta Menurut Para Ahli

Lewis dan Heckman (2006) manajemen talenta adalah suatu proses secara
keseluruhan mulai dari rekrutmen, penempatan, sampai pengembangan dan
perencanaan untuk kesuksesan pegawai.

Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Lockwood (2006), manajemen

talenta adalah implementasi dari strategi dan sistem yang telah ter-integrasi untuk
meningkatkan produktifitas tempat kerja dengan mengembangkan proses untuk
menarik, mengembangkan, mempertahankan, dan menggunakan orang orang
dengan skill yang diperlukan demi memenuhi kebutuhan bisnis masa kini dan yang
akan datang.

Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh The Office of Talent

Management and Organizational Development (2010), manajemen talenta adalah
susunan proses sumber daya manusia organisasional yang dirancang untuk
menarik, mengembangkan, memotivasi, dan mempertahankan pekerja yang
produktif dan terikat (engaged).

Menurut Knez & Ruse, dalam Berger & Berger (2004), manajemen talenta
adalah Identifikasi, pengembangan dan manajemen portfolio talenta – yaitu jumlah,
tipe dan kualitas para karyawan yang akan mencapai sasaran operasional strategis
perusahaan secara efektif. Fokusnya adalah pada pentingnya melakukan identifikasi
terhadap portfolio talenta yang optimal, dengan menghitung dampak investasi pada
kemampuan perusahaan untuk mencapai sasaran strategik dan operasional yang
sesuai atau melebihi dari yang diharapkan.

Morton (2004) dalam bathnagar (2008) mendefinisikan talenta sebagai

seorang individu yang memiliki kemampuan untuk membuat perbedaan yang
signifikan dengan kinerja saat ini dan masa depan perusahaan. Goffee dan Jones
(2007) menyatakan bahwa talenta adalah beberapa ide-ide karyawan, pengetahuan
dan keterampilan yang memberikan mereka potensi untuk menghasilkan nilai yang
tidak proporsional dari sumberdaya yang mereka miliki. Tansley, Harris, Stewart,
dan Turner (2006) menyatakan bahwa talenta dapat dianggap sebagai kombinasi
kompleks keterampilan karyawan, pengetahuan kemampuan, kognitif dan
potensial. Nilai-nilai karyawan dan preferensi pekerjaan adalah juga sangat penting.

128
Pengertian Manajemen Talenta

Manajemen talenta adalah serangkaian proses sumber daya manusia dalam

organisasi terpadu yang dirancang untuk mengembangkan, memotivasi, dan
mempertahankan produktifitas, terhadap karyawan yang terlibat. Tujuan dari
manajemen bakat adalah untuk menciptakan kinerja tinggi, organisasi
berkelanjutan yang memenuhi tujuan strategis dan operasional, serta untuk
membangun blok bangunan sehingga manajer dan SDM dapat menemukan talenta
individu dan menempatkan mereka di mana bisnis dan individu akan lebih
bermanfaat (Alstom, 2009). Setiap perusahaan berusaha untuk menemukan,
mengembangkan dan pada akhirnya mempertahankan talenta-talenta terbaik yang
mereka miliki untuk kemajuan jangka panjang.

Beberapa sumber mengatakan bahwa talenta saja tidak cukup, hal ini
dikarenakan seseorang yang memiliki talenta tapi tidak mengambil tindakan yang
diperlukan maka dia tidak pernah mendapatkan hasil yang diharapkan. Seseorang
yang memiliki talenta tapi tidak fokus pada bidangnya maka dia tidak akan dapat
meningkatkan prestasinya. Seseorang yang memiliki talenta tapi tidak berlatih
maka dia tidak akan mencapai kesempurnaan dalam karya-nya. Dengan demikian,
seseorang yang memiliki talenta perlu melakukan tindakan-tindakan yang tepat
untuk mengasah dan memanfaatkan talenta tersebut agar menjadi kekuatan diri
dalam berkarya.

Dalam kaitan ini, Mauner dalam Sheal (2003:47) selama bertahun-tahun

mengkaji kemampuan manusia, ia berkesimpulan bahwa bukanlah kemampuan
manusia itu sudah baku pada satu bentuk atau titik tertentu (not fixed ability), tetapi
sebuah kemampuan yang sifatnya terus berkembang (developing abilities). Untuk
itulah energi potensial itu dibutuhkan pembangkit, pengolahan atau pendeknya bisa
disebut proses aktualisasi.

Talent management merupakan manajemen proses yang muncul di tahun

1990 dan terus menerus dipergunakan, karena semakin banyak perusahaan yang
menyadari bahwa keberhasilan bisnis mereka ditentukan oleh talenta dan
kemampuan karyawan mereka. Perusahaan-perusahaan yang mempraktekan talent
management telah menggunakannya untuk menangani masalah retensi karyawan.

Manfaat Manajemen Talenta

 Manfaat Sistem Manajemen Talenta Bagi Perusahaan :

 Meningkatkan penerimaan kepada pemegang saham (return on investment)
dan kapitalisasi pasar
 Meningkatkan kepuasan pelanggan
 Meningkatkan penerimaan dan profitabilitas

129
  Meningkatkan efisiensi biaya melalui reduksi pemborosan terus-menerus
 Meningkatkan kualitas, produktivitas dan kapabilitas
 Menurunkan waktu siklus (cycle time)
 Mengaitkan usaha-usaha individual dengan sasaran bisnis
 Meningkatkan komitmen terhadap karyawan bernilai tinggi
 Menurunkan tingkat keluar-masuk karyawan (employees turnover ratio)
 Memadankan pekerjaan dan keterampilan karyawan
 Mengidentifikasi dan menangani : pengembangan karir pegawai,
keanekaragaman
 Manfaat Sistem Manajemen Talenta Bagi Karyawan:
 Meningkatkan motivasi dan komitmen; mengembangkan dan
mengkomunikasikan jalur karir.
 Meningkatkan pengetahuan tentang kontribusi kepada sasaran perusahaan
 Meningkatkan kepuasan kerja, dll.

Perencanaan dan Pengaktifan Strategi Manajemen Talenta

Organisasi yang sukses tahu manajemen talenta penting karena mereka telah
merancang dan menerapkan strategi manajemen talenta yang layak. Berikut adalah
beberapa cara pemimpin Sumber Daya Manusia melakukan perencanaan dan
mengaktifkan strategi manajemen talenta.

Bagaimana merencanakan dan mengaktifkan Strategi manajemen bakat?

1. Libatkan pemimpin utama Anda – termasuk CEO Anda. Jelaskan mengapa

organisasi Anda membutuhkan strategi manajemen bakat, garis besar tujuan
Anda, memberitahu pemimpin Anda bagaimana Anda akan mengukur
keberhasilan, dan meminta dukungannya sepenuh.
2. Tetapkan seorang pemimpin bakat. Menunjuk tingkat senior orang untuk
mengembangkan, memperbarui secara konsisten , dan juara strategi
manajemen bakat organisasi Anda.
3. Audit posisi kunci dan kompetensi yang dibutuhkan. Hal ini akan membantu
Anda memahami bakat Anda untuk memenuhi tujuan saat ini.
4. Petakan kebutuhan masa depan. Melibatkan manajemen bakat dalam
pertemuan perencanaan strategis organisasi Anda untuk menentukan
persyaratan bakat masa depan.
5. Gunakan otomatisasi untuk meningkatkan proses dan alur kerja. Dukung
program-program anda dengan teknologi, tapi jangan berharap teknologi
untuk menjadi pembuat keputusan pengganti.
6. Masukan metrik yang relevan di tempat kerja untuk mengukur keberhasilan.
Secara teratur berbagi hasil dengan kepemimpinan senior organisasi Anda
untuk rekomendasi perbaikan.

130
 7. Luncurkan strategi manajemen bakat Anda dengan dukungan CEO
langsung. Mintalah CEO Anda untuk secara pribadi mengumumkan strategi
manajemen bakat organisasi Anda. Ini akan menandai pentingnya strategis
perencanaan dan program manajemen bakat.

Langkah-Langkah Roadmap Manajemen Talenta

Model apa melukiskan komponen penting dari manajemen talenta?

Setiap program manajemen talenta yang baik akan dipandu oleh roadmap yang
mengintegrasikan semua komponennya (Rothwell, 2005a; Zula, 2006).

 Langkah 1: Dapatkan komitmen

Tidak ada program manajemen talenta dapat berlangsung kecuali mendapat

dukungan penuh dari tim senior,eksekutif dan terutama dukungan dan komitmen
pribadi dari CEO. Manajemen talenta bukan program HR, melainkan merupakan
program CEO. CEO adalah pelanggan dan konstituen utama. Beberapa langkah-
langkah tindakan yang diperlukan untuk mendapatkan komitmen:

1. Memperjelas dan mengkomunikasikan mengapa program talent diperlukan

bagi organisasi, berdasarkan kebutuhan bisnis menentukan hasil terukur
apa yang diinginkan dari program.
2. mendapatkan persetujuan dan dukungan penuh dari, tim eksekutif senior
dan CEO untuk program talenta.
3. memutuskan langkah-langkah tindakan yang diambil untuk memenuhi
kebutuhan program.
4. memperjelas peran dan perilaku dari departmen HR, manajer puncak,
manajer menengah, dan pekerja dalam program talenta.
5. menetapkan metode memegang orang bertanggung jawab untuk
memenuhi tujuanmanajemen talenta yang terukur.
6. Meskipun tujuan dari program talenta akan tampak jelas—untuk
mempersiapkan orang untuk promosi pada tingkat tanggung jawab yang
lebih tinggi—hanya ada salah satu dari banyak tujuan yang dimungkinkan.
Antara lainnya adalah: (1) mempersiapkan individu untuk menghadapi
tantangan masa depan sepanjang kontinum keahlian teknis (jenjang karir
ganda), (2) mengidentifikasi, menangkap dan menyampaikan kebijaksanaan
kelembagaan dan memori (perencanaan suksesi teknis) (Rothwell &
Poduch, 2004), dan (3) menentukan hubungan sosial kunci dan mentoring
penerus masa depan untuk memiliki akses kepada orang-orang penting di
masa mendatang (perencanaan suksesi hubungan sosial).

131
  Langkah 2: Analisis Kerjadan analisis individu sekarangdan penentuan Apa
pengertian Talenta

Tidak mungkin untuk menerapkan program manajemen talenta tanpa

menjelaskan apa yang dikerjakan pegawai sekarang, pegawai seperti apa yang
sukses melakukan pekerjaan itu, dan apa pengertian bakat dalam organisasi.
Penganalisaan pekerjaan tercapai melalui analisis kerja yang sistematis, yang
dilakukan untuk mempersiapkan deskripsi pekerjaan saat ini yang secara realistis
meringkas persyaratan kerja. Meskipun deskripsi pekerjaan memiliki banyak
kekurangan, deskripsi pekerjaan masih diperlukan untuk menjelaskan aktivitas
kerja secara jelas dan hasil penting untuk kinerja yang baik.

People Analysis dilakukan dengan kompetensi modeling, yang profil

kinerjanya berhasil pada setiap tingkat dan/atau di setiap departemen dalam
organisasi. Model kompetensi adalah deskripsi orang-orang yang memadai atau
terbaik di kelasnya karena mereka paling produktif dalam melakukan pekerjaan.
Model kompetensi dengan demikian berfungsi sebagai bayangan cermin dari
deskripsi pekerjaan, yang berfokus pada pekerjaan. Model Kompetensi penting
karena mereka tidak mengikuti perkembangan secepat deskripsi pekerjaan dan
melakukan pekerjaan yang sebaliknya lebih baik meliputi kebutuhan interpersonal
yang sulit mendefinisikan kebutuhan pekerjaan interpersonal yang berbeda atau
orang pada tingkat tanggung jawabyang berbeda (Dubois & Rothwell, 2004).

Penentuan pengertian talenta mempersyaratkan pemimpin organisasi untuk

menetapkan kriteria untuk orang bertalenta. Sebenarnya ada berbagai jenis talenta.
Misalnya, individu yang melakukan pekerjaan yang baik di mana mereka berada
dan juga dapat dipromosikan disebut potensi tinggi (hipos); individu yang paling
produktif dari siapapun dalam melakukan pekerjaan yang berkinerja tinggi
(HiPers), dan individu yang paling berpengetahuan tentang bidang pekerjaan
organisasi yang spesifik adalah profesional tinggi (HiPros). Manajer harus
memutuskan yang mana atau berapa banyak dari kelompok-kelompok tersebut.

Program manajemen talenta tradisional menekankan upaya untuk melatih

orang dengan membangun kompetensi yang mereka perlukan untuk
dipertimbangkan dapat dipromosikan. Tapi program mutakhir juga dapat
memberikan perhatian leveraging bakat profesional yang tinggi dan memelihara
keterampilan orang yang berkinerja tinggi.

 Langkah 3: seleksi, rekrutmen Bakat

Pada dasarnya ada dua cara untuk sumber talenta, yaitu:

mengembangkannya dari internal organisasi, dan merekrut dan menyeleksi talenta
dari luar organisasi . Dalam manajemen talenta program talenta yang kuat ,

132
merekrut dan memilih bakat sepenuhnya dari luar (eksternal), yang terintegrasi
dengan pengembangan talenta dari dalam organisasi. Salah satu alasannya adalah
setelah perekrutan, orang masih harus dikembangkan dari dalam organisasi. Salah
satu alasannya adalah setelah perekrutan, orang masih harus dikembangkan jika
mereka ingin menjaga keterampilannya saat ini dan berhasil dipersiapkan untuk
masa depan, dan menuntut tanggung jawab lebih besar. Sebaik-baiknya proses
pengembangan karyawan bertalenta tidak akan berhasil maksimal dalam
menciptakan pimpinan perusahaan bila ’bahan baku’ dalam proses rekrutmennya
tidak dapat menyaring karyawan bertalenta.

Banyak perhatian dalam beberapa tahun terakhir telah berfokus pada

metode perekrutan karyawan. Sementara banyak organisasi terus bergantung pada
metode waktu dihormati iklan barisdi koran setempat dan metode tradisional
lainnya merekrut (seperti rekruitmen perguruan tinggi), organisasi-organisasi lain
menjadi lebih semakin inovatif. Salah satu perkembangan baru yang disebut e-
rekrutmen, yang bergantung pada situs web untuk menarik pelamar sebagaimana
telah dilakukan dalam rekrutmen pegawai di Kementerian, Pemda, Bank, dan di
perusahaan BUMN, dan swasta lainnya pada 2 tahun belakangan ini. E-rekrutmen
ini meringankan beban kerja profesional HR

 Langkah 4: Evaluasi Kinerja

Langkah 4 mengacu pada manajemen kinerja, proses perencanaan,

pengelolahan dan penilaian kinerja pegawai dari waktu ke waktu. Langkah ini
penting dalam program manajemen talenta yang baik karena alasan sederhana, yaitu
para pemimpin organisasi tidak ingin mempromosikan orang-orang yang tidak
melakukan pekerjaan secara efektif sekarang ini karena hal seperti itu merusak
kredibilitas sistem promosi. Di sisi lain, keberhasilan dalam pekerjaan saat ini tidak
menjamin seseorang akan berkinerja dengan baik dalam pekerjaan pada tingkat
tanggung jawab yang lebih tinggi di masa depan dengan ekspektasi kerja yang
berbeda.

Untuk mengefektifkan langkah dalam program bakat ini, pekerja harus

dievaluasi berdasarkan hasil capaiannya (produktivitas saat ini) dan kompetensi dan
perilaku yang ditunjukkannya. Dengan cara itu, langkah 4 terintegrasi dengan
langkah 3.

 Langkah 5: Analisa Kerja dan orang-orang yang dibutuhkan di Masa Depan

Dunia bisnis adalah tempat yang dinamis. Perubahan merupakan satu-

satunya yang konstan. Untuk alasan ini, deskripsi pekerjaan dan model kompetensi
yang dipersiapkan saat ini tidak selalu menunjukkan apa persyaratan dan

133
kompetensi pekerjaan yang akan dibutuhkan di masa depan, jika organisasi akan
mencapai tujuan-tujuan strategisnya.

Pada langkah ini pemimpin organisasi meluangkan waktunya untuk

meramalkan persyaratan dan kompetensi yang akan dibutuhkan di masa depan, jika
program manajemen talenta diselaraskan dengan tujuan strategis organisasi.
Memang, tujuan strategis organisasi menyiratkan jenis pekerjaan yang akan
dilakukan, indikator kinerja utama (KPI) yang akan dibutuhkan di masa depan, dan
jenis karakteristik pribadi (kompetensi) yang penting bagi keberhasilan.

 Langkah 6: Evaluasi Potensi

Bagaimana pimpinan organisasi menentukan apakah individu dapat

dipromosikan ? Pertanyaan ini membingkai tantangan langkah 6. Tidak cukup
untuk menentukan promotabilitas berdasarkan kinerja masa lalu (Rothwell ,
2007b). Setelah semua, pekerjaan di tingkat yang lebih tinggi memerlukan
kompetensi yang tidak dimiliki individu pada tingkat yang lebih rendah dan bahkan
individu mungkin tidak menyadarnya. Sebagian orang ingin promosi hanya untuk
mengamankan gaji lebih tinggi gaji dan mungkin tidak memiliki konsep tuntutan
kerja yang mungkin dihadapi mereka jika dipromosikan.

Cara yang obyektif harus ditemukan untuk menilai seberapa baik seseorang
akan melakukan kinerjanyapadatingkat tanggung jawab yang lebih tinggi. Ini
disebut penilaian potensi. Cara umum untuk menilai potensi termasuk nominasi
penyeliaan, penilaian 360-derajat berdasarkan kompetensi yang dibutuhkan pada
tingkat tanggung jawab yang lebih tinggi (bukan tingkat saat ini), pusat-pusat
penilaian (assessment centre), tes psikologi,penugasan kerja/ pengalaman rotasi,
dan lain-lain. Tapi tidak ada metode yang sangat mudah. Masing-masing
pendekatan memiliki kelebihan dan kekurangan saran terbaik adalah dengan
menggunakan beberapa pendekatan, dengan dengan kinerja masa lalu, untuk
memberikan bobot bukti tentang siapa yang paling memenuhi syarat.

 Langkah 7: Pengembangkan Karyawan

Langkah 7 berfokus pada penutupan kesenjangan . Sebenarnya ada dua

kesenjangan yang menjadi kepentingan. Pertama kesenjangan kinerja. Kesenjangan
kinerja adalah perbedaan antara kinerja aktual saat ini dan hasil yang diinginkan.
Jika individu tidak melakukan kinerja yang efektif dalam pekerjaannya saat ini, dia
biasanya dianggap tidak dapat dipromosikan. Sebaliknya, upaya dilakukan untuk
meningkatkan pekerjaan saat ini pada tingkat kinerja yang dapat diterima.Kedua,
kesenjangan pengembangan. Kesenjangan pengembangan adalah perbedaan antara
kompetensi individu sekarang ini dan kompetensi yang dibutuhkan untuk
melakukan pekerjaan secara efektif di tingkat yang lebih tinggi.

134
 Sebaik-baiknya proses pengembangan karyawan bertalenta tidak akan
berhasil maksimal dalam menciptakan pimpinan perusahaan bila ’bahan baku’
dalam proses rekrutmennya tidak dapat menyaring karyawan bertalenta. Banyak
organisasi bergantung pada beberapa pendekatan praktis untuk menentukan
kesenjangan dan rencana untuk menutupinya. Salah satu cara dengan menggunakan
manajemen kinerja (penilaian). Potensi penilaian dilakukan untuk menilai individu
terhadap kebutuhan masa depan pada tingkat yang lebih tinggi. Kemudian, rencana
pengembangan individu (RPI) digunakan untuk menutup kesenjangan
pengembangan dengan mencari strategi yang dapat dilakukan untuk membangun
kompetensi yang diperlukan.

Langkah ini juga mencakup program individu dan kelompok yang

dimaksudkan untuk menutupi kesenjangan . Pada langkah inilah organisasi
membangun program pengembangan kepemimpinan, program pembelajaran aksi ,
program pelatihan , pengalaman rotasi , program mentoring , dan upaya lainnya
yang direncanakan untuk memperkecil kesenjangan (Cecil. & Rothwell , 2007 ).

Langkah ini juga termasuk inventori talenta. Inventori talenta adalah profil
kompetensi kunci dari semua pekerja satu organisasi. Invetori menekankan apa
yang membuat setiap individu unik. Apa kekuatan unik dan talenta unik individu?
Tujuannya adalah untuk mempermudah menemukan talenta terbaik dalam
organisasi saat dibutuhkan dalam waktu yang singkat, seperti selama krisis talenta.

Menurut Smilansky ada berbagai macam jenis pengembangan eksekutif

yang dapat dilakukan dengan beberapa metode (Smilansky, 2006) sebagai berikut:

 Pemberian (in depth insight)

Insight adalah sebuah proses individual yang didapat melalui serangkaian

pertemuan dengan coach eksternal atau business psychologist,
menginternalisasikan apa yang harus dilakukan untuk memahami
kekuatannya dan membangun mereka untuk dapat luar biasa di bidang
tersebut dengan panduan coach atau business psychologist.

 Program pelatihan Perusahaan (Corporate training program)

Corporate training program yang bermanfaat untuk diberikan kepada

karyawan bertalenta terdiri dari dua :

a.) Program pembentukan kepemimpinan secara terintegrasi sesuai

denganjenjang kepemimpinannya

b.) Program modular yangdisesuaikan dengan bidang kebutuhan tertentu.

135
  Pembibingan (Coaching)

Coaching merupakan salah satu bentuk pengembangan yang sangat

ampuh.Prosesnya perlu dilakukan secara sistematik, dengan
menyesuaikankebutuhannya secara spesifik. Pembimbing bisa didapatkan
dari internal maupun eksternal organisasi.

 Mentoring

Mentor dari dalam perusahaan bukan hanya harus menguasai bidang yang
dimentorinya, tetapi yang terpenting adalah mentor mengetahui cara
melakukanmentoring yang sistematis dan sesuai dengan tipe karyawan
bertalenta.

 Short assignments

Memberikan pengalaman langsung kepada karyawan dalambeberapa bulan

untuk mengerti tentang isu dan kondisi di tempat lain secara riil.

 Strategic forum

Membantu executives untuk memahami bisnis sebagai satukesatuan dan

memikirkan isu-isu yang belum mereka ketahui sebelumnya.

 On line management resources & on line library yang dapat diakses untuk
pengembangan pribadi setiap individu.
 Membaca buku-buku manajemen secara regular.

Dari keseluruhan input pengembangan yang dijelaskan di atas, yang terpenting

adalah bagaimana input pengembangan ini dapat sesuai dengan kebutuhan spesifik
karyawan bertalenta dan dapat membangun kekuatan mereka serta membatasi
dampak negatif dari kekurangan mereka.

 Langkah 8: Mempertahankan Talenta Terbaik

Setelah orang-orang berbakat direkrut, dipilih, dan dikembangkan, mereka

harus juga menjadi fokus dari upaya retensi. Para pengambil keputusan
memerlukan banyak waktu dan upaya untuk membuat strategi retensi terencana.

Kegiatan-kegiatan untuk memastikan retensi dan stabilisasi bakat dalam

organisasi merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari manajemen talenta.

136
Individu-individu bertalenta tidak harus meninggalkan organisasi karena
kepergiannya biasanya berdampak luar biasa pada operasi organisasi dalam hal
jumlah pegawai bertalenta akan berkurang.

Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi retensi talenta dalam organisasi

adalah tawaran pekerjaan yang menarik dan berharga, kepastian kesempatan untuk
pendidikan dan pengembangan, dan kemajuan profesional, menghormati
keseimbangan antara kehidupan profesional dan pribadi, tawaran peran kerja yang
fleksibel, tawaran kondisi kualitas kerja dan peralatan, penyediaan rasa pengakuan
dan penghargaan, tawaran remunerasi yang memadai dan baru-baru ini juga
mendapatkan alasan untuk pendekatan tanggung jawab sosial organisasi.
Fakta-fakta yang disebutkan di atas membuat tawaran berharga untuk individu
berbakat yang menandai bahwa nilai-nilai yang logis akan diamati dalam
organisasi. Karyawan mengharapkan kepemimpinan yang baik , kebebasan dan
otonomi , insentif kerja, peluang bagi kemajuan profesional dalam karirnya dan
remunerasi yang memadai.

Berdasarkan survei global tentang manajemen talenta kepada profesional

sumber daya manusia, diketahui bahwa cara-cara paling efektif untuk
mempertahankan orang-orang berkinerja atau berprestasi tinggi (Softscape, 2009),
adalah: Kesempatan pengembangan karier (72%); Perencanaan karier yang mantap
(69%); Lokasi dan kondisi kerja yang fleksibel (60%); Rencana-rencana
kompensasi yang inovatif (56%); Rencana suksesi individual (45%); Insentif non-
finansial (38%).

 Langkah 9 : Evaluasi Hasil Program

Bagaimana hasil program managemen talenta dievaluasi? Pertanyaan

tersebut telah menjadi fokus dari banyak perhatian dalam beberapa tahun terakhir
(Rothwell & Kim, 2005). CEO skeptis dan pemimpin organisasi lainnya sering
bertanya, “Apa ROI dari program manajemen talenta?”. Hanya sedikit orang yang
mengetahui ROI dari program talent management, meskipun beberapa organisasi
telah memiliki informasi yang tersedia. salah satu alasannya atas kelalaiannya ini
adalah para CEO dalam organisasi dengan program manjemen talenta yang sukses
tidak memusatkan perhatian pada ROI. Sebaliknya, mereka lebih tertarik pada
jumlah dan kualitas bakat yang tersedia untuk organisasi ketika kebutuhan muncul
(Kim, 2006).

Singkatnya, langkah-langkah yang paling penting untuk keberhasilan program

talenta ini:

 Seberapa baik program mencapai tujuan terukur yang telah ditetapkan untuk
itu?

137
  Berapa banyak orang yang tersedia, dan siap tampil ,apabila ada
kekosongan terjadi?
 Seberapa cepat orang-orang yang memenuhi syarat dapat diidentifikasi,
dipilih, dan berorientasi?
 Orang seperti macam apayang tersedia, dan siap tampil, apabila terjadi
kekosongan terjadi?

Proses Talent Management

Bedasarkan penelitian yang dilakukan oleh The Office of Talent

Management and Organizational Development (2010), Talent Management terdiri
dari 4 proses utama, 4 sub proses, dan adapun berbagai proses dan tindakan di dalam
4 sub proses tersebut. Berikut akan di jelaskan 4 proses utama dari Talent
Management :

1. Inclusion: adalah keadaan dimana individu merasa sebagai bagian proses

organisasi.
2. Engagement: adalah hubungan diantara organisasi dengan karyawan. Proses
engagement di dalam model talent management ini adalah memastikan
karyawan antusias mengenai pekerjaan mereka dan mengambil langkah
positif untuk meningkatkan reputasi organisasi.
3. Competencies: memastikan karyawan memiliki kompetensi yang tepat
untuk bekerja di dalam organisasi dan memenuhi tujuannya.
4. Retention: memastikan karyawan tetap bertahan di organisasi dan tidak
pindah ke perusahaan lain.

Berikutnya akan dijelaskan 4 Sub proses dari Talent Management dan tindakan
yang dilakukan di dalamnya:

1. Sourcing: adalah proses disiplin akuisisi bakat yang berfokus kepada

rekruitmen, dan identifikasi bakat. Berikutnya adalah tindakan yang
dilakukan pada proses Sourcing:
2. Succesion Management: adalah proses untuk mengidentifikasi, dan
mengembangkan orang dalam dengan potensi untuk memenuhi posisi
tertentu di dalam organisasi.
3. Branding: proses agar karyawan di organisasi tersebut bekerja dan memiliki
perbedaan dibanding karyawan organisasi lain.
4. Workforce Planning: adalah proses berlanjut yang digunakan untuk
menyatukan kebutuhan dan prioritas organisasi dengan kebutuhan tenaga
kerjanya untuk memastikan tujuan dan persyaratan legislatif, pelayanan,
produksi, dan peraturan dapat tercapai.

138
5. Recruiting: adalah proses menemukan dan menyewa kandidat pekerja
dengan kualifiasi terbaik untuk lowongan pekerjaan dengan cara yang
hemat biaya dan efektif.
6. Aligning: adalah proses menyatukan karyawan dengan tujuan strategis
perusahaan dan kebudayaan perusahaan. Berikutnya adalah tindakan yang
dilakukan dalam proses Aligning:
7. Onboarding: adalah mekanisme yang karyawan baru dapatkan untuk
mendapatkan pengetahuan, kemampuan, dan perilaku demi menjadi
anggota organisasi yang efektif.
8. Strategic Plan / Goal Alignment: adalah penyatuan karyawan dengan tujuan
serta rencana strategis organisasi.
9. Performance Management: adalah proses dimana manajer dan karyawan
bekerja bersama untuk merencanakan, mengawasi, dan mengulas tujuan
kerja karyawan dan kontribusinya terhadap perusahaan.
10. Learn and Develop: Proses dimana karyawan mempelajari dan
mengembangkan keahliannya demi mendapatkan karir yang lebih baik di
dalam organisasi. Berikutnya adalah tindakan yang dilakukan dalam proses
Learn and Develop:
11. 360 degree assessment: adalah saran dan review yang datang dari lingkaran
kerja seorang karyawan.
12. Coaching: adalah metode memimpin, memberi petunjuk, dan melatih
karyawan dengan tujuan mencapai visi dan misi organisasi.
13. Leadership Development: adalah aktivitas apapun yang meningkatkan
kualitas kepemimpinan di dalam individu ataupun di dalam organisasi.
14. Professional Development: adalah aktivitas apapun yang meningkatkan
professionalisme karyawan. Bisa dalam bentuk pelatihan formal atau
pembelajaran tidak formal.
15. Career Path: adalah rute yang diambil karyawan dari hari pertama mereka
masuk dunia kerja sampai posisi jabatan terakhirnya sebelum karyawan itu
pension.
16. Reward: adalah hasil formulasi dan implementasi strategi dan kebijakan
yang bertujuan untuk memberi imbalan kepada karyawan secara adil,
konsisten dan sejalan dengan nilai seorang karyawan di mata organisasi.
Berikut adalah komponen-komponen reward di dalam proses Talent
Management :
17. Recognition Program: adalah program yang dijalankan untuk mengenali
karyawan beserta kinerjanya lalu menghargai kinerja karyawan yang
mendukung visi dan misi organisasi.
18. Total Rewards: adalah alat-alat bagi employer yang digunakan untuk
menarik, mengembangkan dan mempertahankan karyawan.

139
 Untuk mendukung proses manajemen talenta di sebuah perusahaan ada beberapa
hal yang harus dilakukan, diantaranya adalah :

1. Jika anda ingin karyawan memiliki produktifitas yang tinggi dan

berdedikasi pada perusahaan, maka anda harus ikut melibatkan mereka pada
tujuan-tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan.Setiap karyawan berhak
untuk mengetahui peranan mereka sebagai individu maupun sebagai bagian
dari sebuah unit usaha/departemen, atau wilayah di perusahaan agarsetiap
karyawan memahami dengan jelas tujuan dan sumbangsihnya bagi
kemajuan dan keberhasilan perusahaan secara keseluruhan. Hal ini didasari
oleh sikap alamiah manusia yang ingin memiliki kebanggaan. Dengan
menumbuhkan keyakinan pada karyawan bahwa mereka ikut memberikan
sumbangan tenaga untuk keberhasilan perusahaan, maka secara otomatis
kinerja mereka akan semakin meningkat.
2. Berikanlah kesempatan bagi setiap karyawan untuk mengembangkan
talenta mereka untuk kemajuan perusahaan. Proses seleksi karyawan
sebelum seseorang diterima secara resmi menjadi bagian dari perusahaan
sangatlah penting untuk menyaring orang-orang yang memang memiliki
minat dan bakat di bidang yang digeluti oleh perusahaan. Selain kesempatan
yang luas untuk mengembangkan talenta bagi kemajuan perusahaan,
berikan juga kesempatan bagi para karyawan untuk mengembangkan karier
mereka ke jenjang yang lebih tinggi. Dengan terbukanya jenjang karier
yang jelas, akan membuat karyawan menjadi lebih bergairah dalam bekerja
sehingga secara otomatis akan meningkatkan produktifitas perusahaan.
3. Untuk mendukung kualitas kerja para karyawan, maka anda harus
memberikan penghargaan yang sepantasnya kepada karyawan yang berhasil
mencapai prestasi tertentu atau mencapai tingkat kontribusi tertentu pada
perusahaan. Penghargaan ini sangatlah penting untuk memberikan kesan
baik pada para karyawan bahwa hasil kerja keras mereka benar-benar
dihargai dengan cara yang setimpal.

Model Talent Management

Berikutnya akan dijelaskan 4 model dari Talent Management dan tindakan,

proses, dan komponen yang dilakukan di dalamnya :

1. Workforce Staffing: adalah proses pengisian jabatan suatu tenaga kerja di

dalam organisasi. Berikut adalah proses dan tindakan yang dilakukan di
dalam Workforce Staffing:
2. Job Analysis: adalah proses untuk mengidentifikasi dan menentukan detail
didalam tugas-tugas kerja, persyaratan, dan kepentingan relatif dari tugas
tugas suatu jabatan

140
3. Talent Acquisition: adalah proses menemukan dan mendapatkan tenaga
manusia yang berbakat untuk kebutuhan organisasi
4. Employee Selection: adalah proses wawancara dan evaluasi kandidat untuk
jabatan tertentu dan memilih individu untuk pengerjaan yang didasari oleh
kriteria tertentu
5. Onboarding: adalah mekanisme yang karyawan baru dapatkan untuk
mendapatkan pengetahuan, kemampuan, dan perilaku demi menjadi
anggota organisasi yang efektif
6. Workforce Planning: adalah proses berlanjut yang digunakan untuk
menyatukan kebutuhan dan prioritas organisasi dengan kebutuhan tenaga
kerjanya untuk memastikan tujuan dan persyaratan legislatif, pelayanan,
produksi, dan peraturan dapat tercapai. Berikut adalah tindakan yang
dilakukan di dalam Workforce Planning:
7. Succesion Planning: adalah proses untuk mengidentifikasi, dan
mengembangkan orang dalam dengan potensi untuk memenuhi posisi
tertentu di dalam organisasi.
8. Workforce Planning: adalah proses berlanjut yang digunakan untuk
menyatukan kebutuhan dan prioritas organisasi dengan kebutuhan tenaga
kerjanya untuk memastikan tujuan dan persyaratan legislatif, pelayanan,
produksi, dan peraturan dapat tercapai.
9. Performance Management: adalah proses dimana manager dan karyawan
bekerja bersama untuk merencanakan, mengawasi, dan mengulas tujuan
kerja karyawan dan bagaiamana kontribusinya terhadap organisasi.
10. Compensation: adalah jumlah gaji, dan benefit total yang diterima karyawan
dimasa karyawan itu bekerja di dalam organisasi
11. Workforce Development: adalah pengembangan kemampuan tenaga kerja
di dalam organisasi secara keseluruhan. Berikut adalah hal-hal yang
dilakukan untuk mengembangkan tenaga kerja di dalam organisasi:
12. Training and Development: adalah fungsi manajemen sumber daya manusia
yang terkait dengan meningkatkan kinerja dan kemampuan karyawannya
dalam latar organisasi.
13. Leadership Development: adalah aktivitas apapun yang meningkatkan
kualitas kepemimpinan di dalam individu ataupun di dalam organisasi.
14. Career Development: adalah proses seumur hidup dalam mengurus
pembelajaran, dan pekerjaan agar dapat maju ke arah karir dan masa depan
yang lebih baik.
15. Organizational Effectiveness: adalah seberapa efektifnya organisasi
mencapai tujuan yang telah ditetapkan Berikutnya adalah tindakan yang
dilakukan dalam proses Organizational Effectiveness:
16. Change Management: adalaha bagaimana organisasi mengkondisikan
aktivitasnya agar bisa beradaptasi dengan perubahan lingkungan internal
maupun lingkungan eksternal

141
 17. Team Effectiveness: adalah kapasitas suatu tim untuk mencapai tujuan yang
ditetapkan oleh organisasi
18. Employee Engagement: adalah hubungan diantara organisasi dengan
karyawan. Proses engagement di dalam model talent management ini adalah
memastikan karyawan antusias mengenai pekerjaan mereka dan mengambil
langkah positif untuk meningkatkan reputasi organisasi
19. Work Design: adalah spesifikasi isi, metode, dan hubungan jabatan yang
bertujuan untuk memuaskan persyaratan organisasional dan teknologikal
dan juga persyaratan sosial dan pribadi pemegang jabatan.

Posisi Pengembangan Karyawan dalam Model Manajemen Talenta

Walaupun ilmu tentang manajemen talenta saat ini memang belum terlalu
banyak didapat, namun ada beberapa model yang dapat dilihat sebagai wacana :

 BCG Consulting Model

BCG Consulting mengemukakan bahwa ada lima elemen penting yang saling
terintegrasi dalam people management yang perlu diperhatikan dalam pengaturan
talent. Dimulai dari perencanaan karyawan, sampai usaha membuat karyawan tetap
berkomitmen menjadi bagian dari perusahaan.

 The Talent Powered Organization Model

Model yang dibawakan Accenture (2007) menggambarkan keterkaitan konsep

manajemen talenta dengan lingkungan kerja sekelilingnya. Bisnis strategi yang
dituangkan dalam strategi talent akan menjadi input dalam perputaran siklus
karyawan bertalenta (define-discover-develop-deploy) dan menghasilkan keluaran
kinerja karyawan, yang berujung pada hasil bisnis.

 General Electric Model

General Electric, sebuah perusahaan terkemuka dunia juga memiliki model

tersendiri dalam manajemen talentanya. Dimulai dari usaha untuk menarik
karyawan bertalenta, mengembangkan sesuai kebutuhan organisasi dan aspirasi
karyawan, pengaturan karyawan sehingga tercipta kinerja prestatif, sampai
mempertahankan mereka untuk tetap tinggal di dalam perusahaan dan tidak dibajak
perusahaan lain.

Bila dicermati dari model-model manajemen talenta yang terpapar di atas

dapat dilihat bahwa salah satu komponen kunci dalam manajemen talenta adalah
pada pilar pengembangannya. Tetapi tentunya pilar pengembangan ini tidak dapat
berdiri sendiri tanpa didukung oleh pilar lainnya. Sebaik-baiknya pengembangan

142
karyawan talent, akan percuma bila tidak didukung dengan system penilaian kinerja
yang baik atau suksesi yang baik. Sebaik-baiknya proses pengembangan karyawan
talent tidak akan berhasil maksimal dalam menciptakan pimpinan perusahaan bila
’bahan baku’ dalam proses rekrutmennya tidak dapat menyaring karyawan
bertalenta. Kesemuanya ini menunjukkan betapa pentingnya pengembangan
karyawan ini terintegrasi secara utuh dengan proses manajemen talenta yang
lainnya.

Pentingnya Manajemen Talenta

Manajemen talenta telah diidentifikasi sebagai strategi kunci untuk

mengatasi sejumlah Masalah sumber daya yang sangat penting dalam pelayanan
umum pada perusahaan, departemen, organisasi seperti; penuaan tenaga kerja dan
tingkat pensiun yang meningkat, pasar tenaga kerja yang ketat, daya saing yang
terbatas, perubahan cepat dalam pekerjaan, dan kebutuhan tenaga kerja yang
beragam di semua tingkatan. Karyawan bertalenta, seperti didefinisikan oleh Ed
Michaels, Helen Handfields-Jones, dan Beth Axelrod, adalah karyawan kunci yang
memiliki: “pemikiran strategik yang tajam, kemampuan kepemimpinan,
keterampilan komunikasi, kemampuan menarik dan memberikan inspirasi kepada
orang-orang, memiliki insting kewirausahaan (enterpreneurial instincts),
keterampilan fungsional, dan kemampuan menciptakan hasil-hasil”.

Keberhasilan sebuah perusahaan atau bisnis menjadi lebih berkembang dan

menghasilkan keuntungan salah satunya dipengaruhi oleh keberhasilan manajemen
dari para pengelola lembaga usaha tersebut. Kemampuan manajer dan pimipinan
untuk mengoptimalkan sumber daya yang dimiliki baik itu sumber daya manusia,
modal dan juga aset yang telah dimiliki lembaga usaha. Talent Management atau
manajemen bakat merupakan bagian dari pengelolaan sumber daya manusia yang
berhubungan langsung dengan 3 kegiatan. Ketiga kegiatan tersebut merupakan
landasan dari keberhasilan mengelola sumber daya manusia sehingga memberi
kontribusi positif bagi lembaga usaha tempat mereka bekerja.

Kegiatan pertama dari Talent Management adalah proses pengembangan

dan pendidikan bagian dari sumber daya manusia yang baru saja masuk ke dalam
lembaga usaha atau perusahaan. Setelah seorang pegawai diputuskan oleh
departemen sumber daya manusia untuk diterima bekerja; maka pengembangan
karyawan agar memperkuat kemampuan dalam berkontribusi ketika bekerja.
Mendapatkan karyawan dengan kemampuan dan ketrampilan yang baik akan
memberi manfaat optimal bagi perusahaan; memaksimalkan kemampuan dan
ketrampilan karyawan menjadi sangat penting sebagai bagian dari pengelolaan
sumber daya manusia.

143
 Proses kedua dari Talent Management adalah mengembangkan kemampuan
dan memelihara karyawan yang sudah ada di sebuah lembaga usaha atau
perusahaan. Ini merupakan kegiatan yang penting; karena kehilangan karyawan
dengan kemampuan yan baik dan berkembang berkat program pengembangan
sumber daya manusia di perusahaan tersebut akan sangat merugikan.
Mempertahankan karyawan dapat dilakukan dengan meningkatkan kesejahteraan,
memelihara kondisi lingkungan kerja yang ramah dan baik hingga memberikan
tantangan baru dalam setiap kegiatan di perusahaan. Bagian ketika dari manajemen
bakat adalah menarik karyawan dengan kemampuan atau kompetensi yang baik,
komitmen yang tinggi dan karakter yang baik untuk bekerja di perusahaan.
Mendapatkan karyawan berkualitas merupakan sebuah tantangan dalam
manajemen bakat.

Proses ketiga adalah memelihara dan mengembangkan kemampuan setiap

karyawan yang sudah bekerja di perusahaan tersebut. Perusahaan atau lembaga
usaha dapat memanfaatkan pelaku manajemen bakat sebagai bagian dari metode
mengelola sumber daya manusia di sebuah perusahaan.

Terdapat beberapa Survei dari berbagai lembaga dunia dan wacana dari
beberapa penulis mengidentifikasikan bahwa karyawan bertalenta dan pemimpin
yang bertalenta semakin hari semakin sulit dicari. Kutipan-kutipan berikut akan
memperlihatkan mengapa dan betapa manajemen talenta dan pengembangan
kepemimpinan dilihat semakin penting.

 Riset yang dilakukan Boston Consulting Group (2008) di beberapa benua

dengan judul “Creating People Advantage – How to address HR Challenges
Worldwide through 2015” menyimpulkan beberapa hal :
 Karyawan bertalenta dan kepemimpinan akan menjadi sumber daya yang
semakin langka;
 Usia angkatan kerja secara rata-rata akan semakin tua, dan kini orang
berkecenderungan untuk memiliki lebih sedikit anak;
 Perusahaan-perusahaan akan bergerak menjadi organisasi global;
 Kebutuhan emosional karyawan akan semakin penting dari sebelumnya.
 Data lain yang menarik berkaitan dengan manajemen talenta ini adalah
research dari McKinsey (2001) yang juga mengungkapkan beberapa hal
yang menarik:

1. Pertumbuhan perusahaan terbatas karena tidak cukupnya karyawan

bertalenta yang tepat;
2. Perusahaan kekurangan pimpinan bertalenta;
3. Dalam lima tahun, rata-rata perusahaan akan kehilangan 30% dari staf
eksekutifnya;

144
 4. Tingkat kesalahan tinggi (40-50%) ketika karyawan eksekutif bertalenta
dibajak dari luar perusahaan;
5. Dua pertiga karyawan memiliki tingkat kepercayaan yang rendah sampai
menegah akan pimpinan puncak mereka. Tiga perempat di antara eksekutif
mereka juga berkata sama;
6. Karyawan menyatakan bahwa kepemimpinan perusahaan menjadi factor
utama kepuasan bekerja, komitmen dan faktor penahan dalam perusahaan;
7. Karyawan paling menghargai kualitas kejujuran dan integritas pada
pemimpin;
8. Hanya satu persen perusahaan yang menyatakan suksesi dalam perusahaan
mereka adalah sangat baik, sementara dua pertiga di antaranya menyatakan
buruk atau biasa saja. Terlihat bahwa kebanyakan organisasi masih belum
memiliki kemampuan dalam pengelolaan karyawan bertalenta.

Talenta Fluktuasi dan Konsekuensi Organisasi

 Orang akan meninggalkan suatu organisasi jika pada suatu atau beberapa
situasi berikut terjadi;

1. Pergeseran kepemimpinan perusahaan;

2. Konflik dengan atasan langsung;
3. Teman dekat pergi;
4. Perubahan yang tidak menguntungkan.

 Orang tetap dengan organisasi karena berbagai alasan sebagai berikut :

1. Keamanan pekerjaan`;
2. Bekerja dengan jam budaya fleksibel;
3. Keseimbangan kehidupan kerja;
4. Kompensasi yang adil;
5. Afiliasi dan pekerjaan yang berarti.

 Dampak Negatif Manajemen Talenta dalam Organisasi dan individu :

 Organisasi Individual;
 Biaya tinggi;
 Reward dan senioritas pekerjaan;
 Kelangsungan hidup adalah masalah;
 Stres yang berkaitan dengan transisi dan perubahan;
 Keluar masalah dan isu;
 Kesulitan keuangan;
 Kerugian produktivitas dan alur kerja interupsi;
 Hilangnya jaringan sosial;
 Kualitas layanan;

145
  Merelokasi biaya.

“Perbedaan dalam tingkat pertumbuhan lapangan kerja dan tingkat pertumbuhan

tenaga kerja akan menyebabkan kekurangan secara global. Di sisi lain perubahan
internal dalam organisasi mendorong keberangkatan talenta berlebihan bersama
dengan pengaruh eksternal terutama disebabkan oleh perubahan struktural serta
perilaku karyawan terhadap pekerjaan dan atasan mereka (Phillips & Edwards,
2009, hal. 34)”

Talent Imperative

Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam pengembangan manajemen

talenta (Cheese, Thomas, & Craig , 2007):

 Kembangkan mindset dari pimpinan puncak hingga ke bawah untuk melihat

karyawan bertalenta sebagai suatu isu yang strategis dan human capital
sebagai bagian intrinsik dari strategi pengembangan bisnis;
 Mengakui dan menumbuhkan perbedaan sebagai salah satu aset terbesar
perusahaan. Kemampuan untuk menarik dan bekerja dengan karyawan
bertalenta yang beragam sebagai suatu keunggulan kompetitif perusahaan;
 Membangun pengembangan pembelajaran dan ketrampilan karyawan
menjadi kapabilitas organisasi;
 Meningkatkan keselarasan dan keterikatan karyawan terhadap organisasi
dan misinya;
 Memastikan bahwa seluruh karyawan dalam perusahaan, khususnya mereka
yang ada di level senior, melihat manajemen talenta sebagai bagian dari
pekerjaan dan tanggung jawab mereka.

Perencanaan Suksesi

Adanya talent pools akan membuat perencanaan suksesi menjadi lebih

fleksibel. Suksesi bisa dicari dari talent pools tersebut, dan tidak harus hanya
mengandalkan fungsi tertentu saja.

Suksesor biasanya diputuskan berdasarkan kinerja dan potensi, dan

diprioritaskan mereka yang berasal dari talent pools perusahaan. Dalam
management development review, pimpinan mendiskuikan setiap posisi, calon
suksessor, dan dalam waktu berapa lama mereka akan siap menggantikan pada
posisi tersebut. Penggunaan database karyawan akan sangat bermanfaat dalam
management development review tersebut.Yang perlu diperhatikan agar setiap
fungsi jangan hanya melihat peluang suksesi hanya dari divisinya, melainkan lintas
fungsi lainnya.

146
 Talent pool adalah sekelompok eksekutif high potential yang diperkirakan
akan siap menduduki berbagai macam posisi eksekutif di jenjang manajemen
selanjutnya di dalam bisnis.

Best practice pada organisasi-organisasi besar memiliki beberapa talent

pools yang berbeda. Pertama adalah sekelompok kandidat dari jenjang eksekutif
kedua dan ketiga yang memiliki kemampuan menjadi bagian dari eksekutif puncak
perusahaan. Talent pool ini terdiri dari 8–10 individu (dari 100 – 120 orang
eksekutif) yang diperkirakan akan dapat menjadi pimpinan puncak dalam waktu
maksimum dua tahun.

Talent pool yang kedua terdiri dari eksekutif-eksekutif yang dapat

menggantikan posisi pada jenjang kedua dan ketiga di dalam organisasi. Pada
kelompok ini ada sekitar 40 – 50 kandidat dari sekitar 500-600 karyawan.
Kelompok kedua ini adalah penting bagi organisasi karena merupakan tulang
punggung pengambilan keputusan di dalam perusahaan.

Kunci dari perencanaan suksesi ini bukan hanya pada pengidentifikasian

kandidat bagi executive pools dan mempersiapkan mereka sehingga mereka
memiliki kapabilitas penuh pada saat dibutuhkan, tetapi juga ketika proses
pemilihan. Kebanyakan eksekutif di posisi senior memiliki pandangan konservatif
bahwa eksekutif yang berhasil adalah yang memiliki jalur karir seperti mereka pada
bidang yang sama. Pandangan ini harus dihilangkan. Suksesi

Tinjauan terhadap…, Hyacintha Susanti Yahya, FE UI, 2009. dapat diambil

dari berbagai fungsi lainnya juga. Diperlukan proses untuk meyakinkan pemilihan
eksekutif dari lintas fungsi ini. Talent pool seharusnya dimiliki oleh perusahaan,
dan bukan oleh fungsi tertentu darimana dia berasal.

147
 XV. HARD SKILL
Pengertian Hard Skill
Hard skill biasanya mengacu pada skill sebagaimana yang didefinisikan oleh
Random House Dictionary (dalam Robles, 2012), yaitu kemampuan yang berasal
dari pengetahuan, kemampuan praktis, atau kecerdasan untuk melakukan sesuatu
dengan baik; kompetensi dalam melakukan sesuatu; keahlian atau keterampilan
yang membutuhkan keahlian tertentu.
Hard skill adalah kemampuan teknis yang berhubungan dengan domain
pekerjaan tertentu seperti teknik, pemasaran, keuangan, atau konstruksi. Mereka
disebut Hard skill karena mereka khusus, nyata, dan sering diamati. (Hawkins,
1999).

Pentingnya Hard Skill

Hard skill sangatlah penting untuk dikembangkan, karena kemampuan
seseorang untuk melakukan sebuah pekerjaan dengan baik dan benar adalah
tergantung bagaimana hard skill yang dia miliki. Tidak mungkin seseorang bisa
membuat sebuah alat yang berguna jika dia tidak mengetahui cara pembuatan,
tujuan, dan kegunaannya alat tersebut. ataupun tidak mungkin seseorang mampu
memperbaiki sesuatu jika dia tidak tahu apa yang dia perbaiki.

Contoh Kemampuan Hard Skill

1. Akta, Sertifikat dan Piagam
Bagaimanapun juga, kemampuan yang banyak juga harus diiringi
dengan banyaknya jumlah akta, sertifikat maupun piagam milik seseorang.
Karena banyak perusahaan yang melakukan teknik eliminasi di tahap
pertama filtering pegawai baru, maka bukti dokumen sangat penting
sebagai referensi sebelum bertemu dalam sesi wawancara.
2. Kecepatan Mengetik
Seiring dengan berkembangnya teknologi, kecepatan mengetik
menjadi alasan yang cukup masuk akal mengapa perusahaan menginginkan
karyawan dengan kecepatan mengetik tinggi. Adakalanya proposal proyek
harus diselesaikan secepat dan sebagus mungkin. Oleh karena itu, kecepatan
mengetik juga bisa mengantarkan seseorang menuju kesuksesan.
3. Mampu Mengoperasikan Komputer Atau Alat Elektronik Lainnya
Komputer merupakan sarana yang digunakan paling dominan dalam
dunia kerja zaman ini. Dengan kemampuan mengoperasikan komputer,
printer, scanner, atau LCD, maka bukan tidak mungkin atasan lebih
memperhatikan kinerja seorang karyawan.
4. Bahasa Inggris Dalam Dunia Kerja

148
 Bahasa adalah komunikasi, bahasa inggris merupakan bahasa paling
banyak digunakan dalam berkomunikasi secara internasional. Paling tidak
hal itu yang terjadi saat ini.

(Gorys Keraf, 1997 : 4).

 Bahasa bisa menggambarkan ekspresi seseorang, apalagi di era
globalisasi dan banyaknya kerjasama dengan asing. Kecerdasan
seseorang pun bisa dilihat dari penggunaan bahasa yang digunakan.
Terlebih lagi menggunakan bahasa Inggris.
 Bahasa Inggris sebagai alat komunikasi karena banyaknya pengaruh
asing sehingga bahasa inggris perlu untuk berkomunikasi.
 Bahasa Inggris sebagai alat itegrasi dan adaptasi soaial adalah
penggunaan bahasa inggris menunjukkan kepercayaan diri dan alat
beradaptasi di era globalisasi.
 Bahasa Inggris sebagai bahasa pergaulan adalah di era globalisasi
ini dengan menggunakan bahasa Inggris pergaulan seseorang
menjadi lebih luas.
 Bahasa inggris sebagai nilai jual adalah penggunaan bahasa inggris
sebagai nilai jual dalam mencari kerja

5. Teknologi Informasi dalam Dunia Kerja

Teknologi Informasi yang perkembangannya sangat cepat tidak
langsung mengharuskan manusia untuk menggunakannya dalam segala
aktivitas termasuk dalam dunia kerja, perusahaan dan bisnis.

149
 Disini ada 3 keuntungan yang didapatkan dari Teknologi Informasi
diantaranya :

(Rinda Jayanti : 2016)

 Semakin banyak pengguna Teknologi informasi berarti semakin
terbukanya lapangan pekerjaan karena banyaknya perusahaan
membuka lowongan pekerjaan melalui teknologi informasi.
 Teknologi Informasi mempermudah transaksi-transaksi bisnis atau
perusahaan karena banyaknya teknolgi yang dibuat untuk menunjang
transaksi-transaksi bisnis yang sangat mudah untuk dimanfaatkan bagi
perusahaan.
 Informasi yang dibutuhkan semakin cepat dan mudah diakses untuk
kepentingan pekerjaan adalah dengan kemajuan teknologi
informasiyang maju juga bisa mengefisienkan waktu karena cepat dan
mudah untuk diakses semua orang.

Pentingnya Penguasaan Aplikasi Perkantoran Untuk Memasuki Dunia

Kerja
1. Word processing
Word processing adalah penggunaan peralatan elektronik yang
otomatis melakukan beberapa tugas yang diperlukan untuk membuat
dokumen ketik atau cetak.
2. Point Processing
Point processing adalah penggunaan peralatan elektronik yang
otomatis melakukan beberapa tugas yang diperlukan untuk membuat
dokumen Presentasi.
3. Data Processing
Data processing adalah penggunaan peralatan elektronik yang
otomatis melakukan beberapa tugas yang diperlukan untuk membuat
dokumen data perusahaan.
4. Electronic Mail (Email)
Electronic mail (email) yang dikenal dengan e-mail adalah
penggunaan jaringan komputer untuk mengirim, menyimpan dan menerima

150
 pesan dengan menggunakan terminal komputer dan peralatan penyimpanan.
Misalnya aplikasi Gmail.
5. Image Stories And Retrieval
Image Storage And Retrieval. Beberapa jenis perusahaan mempunyai
volume dokumen yang besar, sehingga mereka harus menyimpannya dalam
file agar informasi dapat dipanggil atau didapatkan kembali jika diperlukan..
6. Dekstop Publishing
Desktop publishing atau dtp adalah pembuatan output tercetak yang
kualitasnya hampir sama dengan yang dihasilkan oleh type setter.
Penggunaan desktop publishing sebagai alat pemecahan masalah meliputi
aplikasi administrasi dan teknis. Penampilan dokumen iklan yang
profesional dan menarik akan memberikan komunikasi yang efektif.
Aplikasi DTP terbagi dalam 3 area:
a. Aplikasi administrasif meliputi dokumen-dokumen yang
dimaksudkan untuk penggunaan intern seperti korespondensi, laporan
dan warta.
b. Aplikasi teknis meliputi materi pelatihan seperti slides, overead
transparancies, dan manual.
c. Grafik perusahaan (corporate graphic) meliputi periklanan, brosur
dan dokumen lain yang dimaksudkan untuk digunakan di luar
perusahaan.
7. Spread Sheet
Spread Sheet adalah penggunaan komputer yang secara otomatis
melakukan beberapa tugas yang diperlukan untuk mengolah data.
Diperlukan sebuah software yaitu yang disebut web browser atau kita sebut
browser .

151
 XVI. SOFT SKILL

Pengertian Soft skills

Soft skills merupakan keunggulan personal seseorang yang terkait
dengan hal-hal non teknis, termasuk di antaranya kemampuan
berkomunikasi, bersosialisasi, dan kemampuan mengendalikan diri sendiri.
Secara lebih rinci, Soelistyyowati (2008) menjelaskan hakikat dan
komponen, serta indikator soft skills. Soft skills adalah suatu kemampuan
yang bersifat afektif yang dimiliki seseorang, selain kemampuannya atas
penguasaan teknis formal intelektual suatu bidang ilmu, yang memudahkan
seseorang untuk dapat diterima di lingkungan hidupnya dan lingkungan
kerjanya, soft skills berpengaruh kuat terhadap kesuksesan seseorang dan
memperkuat pembentukan pribadi yang seimbang dari segi hard skills.
Secara singkat dapat disimpulkan bahwa soft skills adalah kemampuan yang
dimiliki seseorang, yang tidak bersifat kognitif, tetapi lebih bersifat afektif
yang memudahkan seseorang untuk mengerti kondisi psikologis diri sendiri,
mengatur ucapan, pikiran, dan sikap serta perbuatan yang sesuai dengan
norma masyarakat, berkomunikasi dan berinteraksi dengan lingkungannya.
Soft skills merupakan hal yang tidak tampak mata tapi dapat
dirasakan oleh orang itu sendiri dan oleh orang lain. Wujud dari soft skills
sendiri adalah watak/karakter yang telah terbentuk berdasarkan
pengetahuan pribadi orang itu sendiri, yang artinya soft skills itu sendiri
dapat dipelajari dan dikembangkan, karena soft skills tidak bersifat pasti.
Menurut beberapa ahli, pengertian soft skills diantaranya:
d) Soft skills atau keterampilan lunak menurut Berthhall (Diknas, 2008)
Mendefinisikan soft skills sebagai “Personal and interpersonal
behaviour that develop and maximize human performance
(e.g.coaching, team building, decision making, initiative).” Merupakan
tingkah laku personal dan interpersonal yang dapat mengembangkan
dan memaksimalkan kinerja manusia melalui pelatihan, pengembangan
kerja sama tim, inisiatif, pengambilan keputusan lainnya. Keterampilan
lunak ini merupakan modal dasar peserta didik untuk berkembang
secara maksimal sesuai pribadi masing-masing.

152
e) Menurut Kamus wikipedia (2009) mendefinisikan soft skills sebagai :
“Sociological term relating to person’s emotional quotient, the
cluster of personality traits, social graces, communication, language,
personal habits, friendliness, and optimism that characterized
reletionships with other people.
Jadi, dapat disimpulkan bahwa soft skills adalah perilaku individu yang
tidak terlihat wujudnya dan bersifat personal maupun interpersonal yang
dapat berkembang dan meningkatkan kualitas diri seseorang.

Kategori Soft Skills

Secara umum pengertian soft skills yaitu kemampuan pengaturan
seserorang terhadap orang lain (INTERPERSONAL SKILL) dan pengaturan
seseorang terhadap diri sendiri (INTRA-PERSONAL SKILL). Di Wikipedia
sendiri dipaparkan bahwa soft skills merupakan istilah sosiologis yang
merujuk pada sekumpulan karakteristik kepribadian, daya tarik sosial,
kemampuan berbahasa, kebiasaan pribadi, kepekaan/kepedulian, serta
optimisme.
Soft skills didalamnya ada 2 kategori, meliputi :
13. Keterampilan Intrapersonal/Kualitas diri:
Misalnya tanggung jawab, kepercayaan diri, kejujuran, berlaku adil,
kemampuan bekerja sama, kemampuan berkomunikasi, kemampuan
bersosialisasi, pengendalian diri dan integritas.
14. Keterampilan Interpersonal:
Yaitu keterampilan seseorang dalam berhubungan dengan orang lain
yang mampu mengembangkan untuk kerja secara maksimal, misalnya
berpartisipasi sebagai anggota kelompok, mengajar (berbagi
pengetahuan) kepada orang lain, kepemimpinan, kemampuan negoisasi,
dan bisa bekerja dalam keragaman.

Pentingnya Soft Skills

Pada jaman ini banyak persaingan di dunia kerja, bahkan persaingan
tersebut tidak meliputi kemampuan hard skill tetapi soft skills sangat
berperan penting disini. Biasanya perusahaan membutuhkan karyawan yang
cekatan dalam bekerja, selalu mempunyai inisiatif, bisa bekerja secara tim

153
dan bisa mengembangkan diri di sebuah organisasi, karena soft
skills mempunyai arti penting dimana manusia memiliki kemampuan untuk
beradaptasi, berkomunikasi, dapat mengambil keputusan, dan memecahkan
masalah.
Modal sukses di lapangan pekerjaan soft skills memegang 80% nya.
Perlu di ketahui bahwa selain hard skills kita juga membutuhkan soft skills
dimana soft skills akan berpengharuh terhadap kualitas mahasiswa. Dalam
meraih kesuksesan sudah banyak orang yang bisa meraih apa yang dicita-
citakannya hanya dengan mengandalkan keterampilan soft skills.
Pumphrey dan Slatter (2002) menengarai bahwa soft skills memiliki
karakteristik sebagai berikut:
7. Bersifat generik, dalam arti digunakan dalam berbagai penyelesaian
tugas yang berbeda.
8. Dapat ditransfer dan diterapkan dalam berbagai aktivitas pelaksanaan
tugas, disebut juga sebagai keterampilan hidup (life skills).
9. Merupakan keterampilan atau atribut yang terdapat dalam aktivitas
seperti pemecahan masalah, komunikasi, pemanfaatan teknologi, dan
bekerja dalam kelompok.
10. Dapat dipromosikan sebagai keterampilan yang memberi dalam
“pembelajaran seumur hidup” (long life learning).
11. Dapat dimiliki dan digunakan oleh pengusaha dan organisasi
pemerintah.
12. Dapat ditransfer dalam berbagai konteks yang berbeda oleh orang-orang
yang memiliki latar belakang disiplin ilmu, profesi dan jabatan yang
berbeda-beda.

Pengembangan soft skills memiliki tiga hal penting, yaitu:

7. Kerja keras (hard work)

Untuk memaksimalkan suatu kerja tentu membutuhkan upaya kerja
keras dari diri sendiri maupun lingkungan. Hanya dengan kerja keras,
orang akan mampu mengubah garis hidupnya sendiri. Melalui
pendidikan yang terencana, terarah dan didukung pengalaman belajar,
peserta didik akan memiliki daya tahan dan semangat hidup

154
 bekerja keras. Etos kerja perlu dikenalkan sejak dini di sekolah melalui
berbagai kegiatan intra ataupun ekstrakulikuler di sekolah. Peserta didik
dengan tantangan ke depan yang lebih berta tentu harus mempersiapkan
diri sedini mungkin melalui pelatihan melakukan kerja praktik sendiri
maupun kelompok.
8. Kemandirian
Ciri peserta didik mandiri adalah responsive, percaya diri dan
berinisiatif. Responsif berarti peserta didik tanggap terhadap persoalan
diri dan lingkungan. Sebagai contoh bagaimana peserta didik tanggap
terhadap krisis global warming dengan kampaye hijaukan sekolahku
dan gerakan bersepeda tanpa motor.
9. Kerja sama tim
Keberhasilan adalah buah dari kebersamaan. Keberhasilan
menyelesaikan tugas kelompok adalah pola klasik yang masih relevan
untuk menampilkan karakter ini.

Faktor yang Mempengaruhi Pembentukan Soft Skills

Keterampilan sangat mempengaruhi tingkat kesuksesan seseorang.
Dengan keterampilan yang ada seseorang dapat menciptakan kehidupan
yang lebih baik untuk dirinya maupun lingkungan sekitarnya. Soft
skills merupakan keterampilan diluar keterampilan teknis dan akademis,
dan lebih mengutamakan keterampilan intra dan inter personal.
Keterampilan intra personal mancakup kesadaran diri (kepercayaan diri,
penilaian diri, sifat serta kesadaran emosi) dan keterampilan diri
(peningkatan diri, pengendalian diri, manajemen sumber daya). Sedangkan
keterampilan inter personal mencakup kesadaran sosial (kesadaran politik,
memanfaatkan keragaman, berorientasi pelayanan) dan keterampilan sosial
(kepemimpinan, komunikasi, kerja sama tim, dll) .
Sebagaimana telah dikemukakan bahwa soft skills merupakan
kemampuan afektif yang memudahkan seseorang untuk lebih dapat dengan
mudah beradaptasi dan bergaul dengan lingkungan sekitarnya. Menurut
Soelistyowati (2008) menjelaskan bahwa soft skills terdiri atas tiga faktor
utama, yaitu:

155
4. Kemampuan psikologis, yakni kemampuan yang dapat membuat
seseorang bertindak atas pertimbangan pemikiran sehingga tercipta
perilaku yang sesuai dengan apa yang ada di pikirannya, termasuk
kemampuan kontrol diri dan konsep diri. Kemampuan psikologi lebih
pada apa yang ada di dalam diri manusia, yang dapat membantu
seseorang tersebut untuk mengerti diri sendiri dan orang lain dalam
hubungannya dengan orang lain, dan lingkungannya.
5. Kemampuan sosial, yaitu kemampuan seseorang untuk berinteraksi dan
membawa diri dalam pergaulan dalam kelompoknya
6. Kemampuan komunikasi, yaitu kemampuan yang meliputi upaya
penyampaian pesan dan informasi baik yang tertulis, tidak tertulis,
verbal maupun non verbal.

Selanjutnya dijelaskan bahwa ada empat pembentuk soft skills siswa,

yaitu interaksi, manajemen pribadi, kemampuan komunikasi, dan
kemampuan mengorganisasikan sesuatu. Empat pembentuk soft
skills tersebut secara bersama-sama menambah kualitas lulusan terutama
dalam hal-hal yang non ilmu di dalam dunia kerja.

 Interaksi (interaction)
Meliputi kesadaran bersikap, kemampuan mengatasi konflik,
kemampuan bekerja sama, kemampuan mentoleransi perbedaan, etika,
kemauan bekerja dalam tim.
 Manajemen pribadi (self-management)
Meliputi kemampuan membuat keputusan, kemauan untuk belajar,
disiplin diri, kemampuan untuk introspeksi diri, kemampuan
menanggulangi stres. Deskripsi ini disebut juga sebagai kemampuan
psikologis, yang berusaha untuk mengerti diri sendiri dan orang lain
dalam kehidupan dan dunia kerja.
 Kemampuan berkomunikasi (communication skills)
Meliputi kemampuan mendelegasikan tugas, kemampuan
mendengarkan, dan kemampuan melakukan presentasi
 Kemampuan mengorganisasi segala sesuatu (organization)

156
 Diantaranya yaitu kemampuan mengatasi masalah berdasarkan
pertimbangan nilai dan kepentingan, proses berfikir yang sistematis, dan
kemampuan untuk mengenali sumber permasalahan.

Manfaat Soft Skills

Soft skills sangat penting untuk dimiliki setiap orang, dalam hal ini
khususnya siswa, karena nantinya mereka akan berinteraksi dan
bersosialisasi dengan masyarakat luas setelah menamatkan studinya.
Apabila siswa mempunyai soft skills yang baik maka dia akan dapat
membawa diri dengan baik dalam pergaulannya, baik dalam berfikir,
bertindak dan berucap. Suksesnya proses interakasi dan adaptasi dengan
lingkungan akan menunjang kesuksesan dalam karir dan prestasi.
Manfaat Soft Skills dalam organisasi bisnis adalah sebagai berikut :
4. Communication Skills
Seseorang dengan komunikasi yang baik mempunyai kemampuan
dalam mengolah informasi baik lisan ataupun tulisan secara akurat.
Selain itu mereka dengan ketrampilan komunikasi mampu memberikan
informasi sebaliknya secara tepat dan akurat, dan dapat diterima serta
dicerna dengan mudah oleh orang lain.
5. Problem Solving & Critical Thinking
Ketrampilan ini adalah kemampuan dalam menganalisa dan
mengidentifikasikan sebuah masalah serta memberikan berbagai
kemungkinan penyelesaiannya (solusi). Menggunakan nalar yang logis
adalah kemampuan dalam Problem Solving, sehingga pendekatan
masalah akan mudah terselesaikan secara efektif dan efisien.
6. Active Listening
Kemampuan mengelola diri sendiri untuk mau mendengarkan orang
lain dan mengambil manfaat dari pendapat atau masukan lawan
bicara. Melakukan interupsi hanya jika memang harus dilakukan,
bukan sekedar ingin tampak bersuara atau tampak aktif. Mendengarkan
adalah kemampuan non teknis yang cukup krusial untuk memperoleh
informasi lengkap agar tidak salah persepsi.
7. Active Learning

157
 Mau menambah ilmu dan wawasan terlebih jika terkait dengan
pekerjaanya. Aktif membaca dan belajar hal baru yang bermanfaat bagi
pengembangan diri dan karir Anda merupakan salah satu soft skills yang
patut dilatih.
8. Organizational Skills
Mampu melakukan pendekatan yang sistematis dalam pembagian
tugas dan wewenang kepada setiap individu yang
terlibat. Organizational Skills merupakan kemampuan Anda melihat
the right man at the right place.
9. Time Management Skills
Kemampuan mengelola waktu sendiri sehingga setiap tugas dapat
terselesaikan sesuai jadwal yang dibuat diawal. Mampu menentukan
prioritas kerja sehingga tidak ada tugas yang tertunda atau bahkan
tertinggal.

10. Team Player

Kemampuan Anda dalam bekerja sama orang lain, saling
mendukung dan saling memperkuat, sehingga akan terjadi sinergi dan
hasil maksimal. Mau bekerja sama dengan siapapun, mampu menjadi
pemimpin dan sekaligus menjadi pengikut sebagaimana situasi yang
ada. Berbagi tanggungjawab dengan anggota tim, dan menerima
apresiasi saat sukses atau tanggungjawab saat gagal.
11. Professionalism
Profesional adalah karakter yang sulit didefinisikan, namun sangat
mudah terlihat manakala Anda tidak menjalankannya. Seorang yang
rajin datang pagi ke kantor dan pulang sore sesuai aturan jam kerja
sudah memenuhi kriteria professional, namun jika dalam pekerjaannya
dia tidak pernah memenuhi deadline, timeline atau target, maka bisa jadi
dia tidak professional. Professional dapat bersifat subyektif tergantung
sejauh mana ekspektasi masing-masing, antara bawahan dan atasan.
Tetapi secara umum dapat didefinisikan bahwa professional adalah

158
 orang yang selalu tepat waktu, sopan dan santun, menyenangkan,
berpakaian formal dan pantas serta bertanggung jawab dengan tugas dan
kewajibannya.
12. Flexibility & Adaptability
Kemampuan beradaptasi dan menyesuaikan diri dengan lingkungan.
Lingkungan kerja saat ini atau pun lingkungan kerja baru. Reaksi dan
respon Anda terhadap sekitar menjadi poin penting dalam
pengembangan karir dan diri Anda. Manfaat Soft Skills Keluwesan dan
Adaptasi membuat Anda semakin mudah berkomunikasi dengan rekan
kerja atau atasan, sehingga mudah pula menerima tantangan dan
tanggung jawab kerja.

Semakin handal Anda dalam mengelola softskills akan semakin tinggi

potensi keberhasilan Anda dalam karir. Tidak hanya hard skill yang utama,
namun soft skillsudah menjadi sebuah keharusan untuk
berkarir. Manfaat Soft Skills bagi pekerjaan karena Anda akan melibatkan
banyak orang dengan banyak kompetensi, sehingga semakin handal Anda
dalam berhubungan baik kepada orang lain, dengan berlatih soft skills, akan
semakin cepat pula progress karir Anda.

Pengembangan Soft Skills

Banyak di antara kita tahu bahwa soft skills seseorang ditentukan
dengan tolak ukur seseorang itu dalam mengembangkan soft skills nya. Soft
skills itu sendiri tidak akan berjalan sempurna apabila tidak diiringi dengan
hard skills, begitupun sebaliknya. Soft skills akan nampak apabila seseorang
telah menemukan jati dirinya. Namun ada juga yang tidak akan
mendapatkan soft skills dari dirinya sendiri apabila seseorang tersebut tidak
ada keinginan untuk berubah dalam hidupnya dari pola hidup yang buruk
ke pola hidup yang lebih baik dari sebelumnya. Karena soft skills itu sendiri
akan lahir apabila seseorang memiliki motivasi yang besar untuk berubah
lebih baik dari sebelumnya.
Soft skill sendiri sangat berkaitan dengan suatu keterampilan yang
harus seimbang. Istilah keterampilan soft skills ialah istilah yang mengacu
pada kepribadian seseorang yang di asah dari dalam lalu di lengkapi pula

159
dengan keterampilan hard skills. Sehingga soft skills itu mempunyai atribut,
dengan demikian meliputi nilai yang dianut, motivasi, perilaku, karakter,
kebiasaan, dan sikap. Atribut-atribut tersebut dimiliki oleh setiap orang
yang tentunya tidak sama antara satu dengan yang lainnya, yang biasanya
juga dipengaruhi oleh beberapa faktor diantaranya: kebiasaan, berfikir,
berkata, bersikap, dan bertindak.

160
 XVII. TURNOVER INTENTION

Latar Belakang
Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan aset paling penting dalam sebuah
perusahaan, tanpa manusia maka sumber daya perusahaan tidak akan dapat
menghasilkan laba atau menambah nilainya sendiri. Terlebih lagi bagi sebuah
perusahaan yang menawarkan jasa, Dimana sumber daya manusia memegang peran
penting sebagai ujung tombak perusahaan. Oleh sebab itu, perusahaan harus
memprioritaskan untuk menemukan, mempekerjakan, memotivasi, melatih, dan
mengembangkan karyawan yang dikehendaki perusahaan, serta mempertahankan
karyawan yang berkualitas.Sikap dan perilaku karyawan menentukakan kualitas
dan kelangsungan hidup dari perusahaan itu. Hal ini disebabkan tanggung jawab
untuk memberikan keuntungan yang kompetitif dan berkesinambungan untuk
perusahaan sebagian besar berada di tangan para karyawan tersebut. Salah satu
upaya untuk mencapai target atau tujuan yang diinginkan perusahaanya itu dengan
meminimalisasi tingkat perputaran karyawan (employee’s turnover) dengan
memperhatikan segala faktor yang menyebabkan keinginan karyawan untuk
berpindah (turnover intention). Keinginan karyawan untuk berpindah disikapi
dengan sebuah keadaan dimana karyawan mulai mendapati kondisi kerjanya sudah
tidak sesuai lagi dengan apa yang diharapkan (Witasari, 2009).

Intensi turnover diartikan sebagai keinginan atau niat tenaga kerja keluar
dari perusahaan. Turnover mengarah pada kenyataaan akhir yang dihadapi
perusahaan berupa jumlah karyawan yang meninggalkan perusahaan pada periode
tertentu,sedangkan keinginan karyawan untuk berpindah mengacu pada hasil
evaluasi individu mengenai lanjutan hubungandengan perusahaan yang belum
diwujudkan dalam tindakan pasti meninggalkan perusahaan. Turnover dapat berupa
pengunduran diri, perpindahan keluar unit perusahaan, pemberhentian atau
kematian anggota perusahaan (Witasari, 2009).

Pengertian
Arti turnover adalah berhentinya seorang karyawan dari tempatnya bekerja
secara sukarela, menurut Zeffane (2003:24-25). Dalam penelitian voluntary
turnover yang menggunakan variabel tingkat perputaran sesungguhnya yang
dihadapi perusahaan, maka jumlah karyawan yang meninggalkan organisasi karena
alasan sukarela dengan sama maka akan mengalami kelemahan metodologi. Teori
ini membagi perilaku berpindah secara suka rela (voluntary turnover) dalam dua
kelompok, yang dapat dihindari (avoidable) dan yang tidak dapat dihindari
(unavoidable). Menurut Zeffane (2003:27-31) terdapat beberapa faktor yang
mempengaruhi turnover, diantaranya adalah faktor eksternal, yakni pasar tenaga
kerja, faktor institusi, yakni kondisi ruang kerja, upah, keterampilan kerja, dan

161
faktor dari karyawan itu sendiri, seperti intelegensi, sikap, masa lalu, jenis kelamin,
minat, umur, dan lama bekerja.

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2004:125) turnover

berhubungan dengan kepuasan kerja dan komitmen organisasional. Turnover
adalah proses dimana karyawan-karyawan meninggalkan organisasi dan harus
segera digantikan. Dan hal ini merupakan salah satu kerugian terbesar yang akan
dialami perusahaan ketika banyak karyawannya yang meninggalkan perusahaannya,
apalagi karyawan yang keluar adalah karyawan yang berpotensi.

Jenis Turnover
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2004:125-126), turnover
dikelompokkan dalam beberapa cara yang berbeda. Setiap klasifikasi berikut dapat
digunakan dan tidak terpisah satu sama lain.

1. Turnover secara tidak sukarela

Adalah keluarnya karyawan akibat dari pemecatan karena kinerja yang buruk dan
pelanggaran peraturan kerja. Turnover secara tidak sukarela dipicu oleh kebijakan
organisasional, peraturan kerja, dan standar kinerja yang tidak dipenuhi oleh
karyawan.

2. Turnover secara suka rela

Adalah keluarnya karyawan yang dikarenakan keinginan sendiri (turnover
intention).
Turnover secara sukarela dapat disebabkan oleh banyak faktor, termasuk peluang
karir, gaji, pengawasan, geografi, dan alasan pribadi atau keluarga. Turnover
sukarela juga tambah meningkat seiring dengan bertambahnya ukuran organisasi,
mungkin sekali dikarenakan semakin perusahaan besar mempunyai lebih banyak
karyawan yang mungkin keluar, semakin perusahaan tersebut bersifat impersonal,
begitu pula dengan birokrasi organisasi yang ada dalam perusahaan tersebut.

3. Turnover Fungsional
Keluarnya karyawan yang memiliki kinerja lebih rendah atau karyawan yang
menganggu proses perusahaan.

4. Turnover Disfungsional
Keluarnya karyawan penting, berkompetensi, dan memiliki kinerja yang tinggi.
Tidak semua turnover memberi dampak negatif bagi suatu organisasi karena
kehilangan beberapa angkatan kerja sangat diinginkan, terutama apabila karyawan-
karyawan yang keluar adalah mereka yang masuk kedalam kategori berkinerja
rendah, kurang dapat diandalkan, atau mereka yang mengganggu rekan kerja
lainnya dalam perusahaan. Sayangnya bagi suatu perusahaan, perputaran

162
disfungsional terjadi ketika karyawan yang penting keluar dari perusahaan, dan
sering kali terjadi pada saat yang kurang tepat.

5. Turnover yang Tidak Dapat Dikendalikan

Suatu momentum keluarnya karyawan karena alasan di luar pengaruh pemberi kerja.

6. Turnover yang Dapat Dikendalikan

Suatu momentum keluarnya karyawan karena faktor-faktor yang dipengaruhi oleh
pemberi kerja. Banyak alasan karyawan yang berhenti tidak dapat dikendalikan
oleh perusahaan, dan alasan-alasan tersebut meliputi karyawan pindah dari daerah
geografis, karyawan memutuskan untuk tinggal di rumah untuk alasan keluarga,
suami atau istri karyawan dipindahkan, atau karyawan adalah mahasiswa yang baru
lulus dari perguruan tinggi. Tetapi, yang harus disampaikan adalah turnover yang
dapat dikendalikan. Perusahaan lebih mampu memelihara karyawan apabila mereka
menangani persoalan karyawan yang dapat menimbulkan turnover. Walaupun
beberapa turnover tidak dapat dihindari, banyak pemberi kerja yang mengetahui
bahwa mengurangi turnover sangatlah penting. Kerugian turnover, termasuk
produktivitas perusahaan yang berkurang, telah membuat para pemberi kerja
mengeluarkan usaha untuk dapat memelihara dan mempertahankan karyawan.

Biaya Turnover
Menurut Robert L. Mathis dan John H.Jackson (2004:138) salah satu
kerugian terbesar dalam terjadinya turnover adalah biaya yang harus dikeluarkan.
Model perkiraan biaya turnover ini selalu mempertimbangkan beberapa faktor.
Faktor-faktor tersebut adalah :
1. Biaya Perekrutan
Meliputi beban perekrutan dan iklan, biaya pencarian, waktu dan gaji
pewawancara dan staf SDM, biaya penyerahan karyawan, biaya relokasi dan
pemindahan, waktu dan gaji supervisor dan manajerial, biaya pengujian perekrutan,
waktu pengecekan referensi, beban medis sebelum pekerjaan, dan sebagainya.
2. Biaya Pelatihan
Meliputi waktu orientasi yang dibayar, waktu dan gaji staf latihan, biaya
materi pelatihan, waktu dan gaji para supervisor dan manajer, dan sebagainya.
3. Biaya Produktivitas
Meliputi produktivitas yang hilang karena waktu pelatihan karyawan baru,
hilangnya hubungan pelanggan, tidak biasa dengan produk dan jasa perusahaan,
lebih banyak waktu untuk menggunakan sumber dan sistem perusahaan, dan
sebagainya.
4. Biaya Pemberhentian
Meliputi waktu dan gaji staf dan supervisor SDM untuk mencegah
pemberhentian, waktu wawancara keluar kerja, beban pengangguran, biaya hukum
yang dituntut oleh karyawan yang diberhentikan, dan sebagainya.

163
5.Turnover Intention Karyawan
Pasewark dan Strawser (1996) menjelaskan bahwa turnover intention
mengacu pada niat seseorang untuk mencari alternatif pekerjaan lain dan belum
terwujud dalam bentuk perilaku nyata.

Mobley (1986) mengemukakan beberapa hal yang perlu dipahami untuk

menemukan definsi umum turnover, antara lain:
1.Turnover berfokus pada karyawan, dalam arti mereka yang menerima upah dari
organisasi suatu kondisi yang menunjukkan keanggotaan dari organisasi sebagai
suatu kondisi yang menunjukkan keanggotaan karyawan dalam organisasi.
2. Turnover berfokus pada penghentian atau pemisahan diri karyawan dari
organisasi.
3. Definisi umum turnover dapat dipakai untuk berbagai tipe organisasi dan pada
berbagai macam tipe hubungan karyawan –organisasi.

Turnover intentions
Diindikasikan sebagai sikap individu yang mengacu pada hasil evaluasi
mengenai kelangsungan hubungannya dengan organisasi dimana dirinya bekerja
dan belum terwujud dalam bentuk tindakan pasti (Suwandi dan Indrantoro, 1999).
Menurut Lekatompessy (2003) Turnover lebih mengarah pada kenyataan akhir
yang dihadapi organisasi berupa jumlah karyawan yang meninggalkan organisasi.
Mobley (1986) menyatakan keinginan (intensi) untuk keluar dari organisasi
merupakan predictor dominan yang bersifat positif terhadap terjadinya turnover.
Keinginan berpindah mengacu pada hasil evalasi individu mengenai kelanjutan
hubungannya dengan organisasi dan belum ditunjukan tindakan pasti meninggalkan
organisasi. Tinggi rendahnya turnover karyawan pada suatu organisasi
mengakibatkan tinggi rendahnya biaya perekrutan seleksi, dan pelatihan yang harus
ditanggung organisasi. Hal ini dapat mengganggu efisiensi operasional organisasi,
apalagi karyawan yang pindah tersebut memiliki pengetahuan, keterampilan, dan
pengalaman yang baik. Namun dari segala efek negatif yang ada, turnover juga
dapat memberikan dampak positif yaitu akan timbul kesempatan untuk individu
yang memiliki keterampilan, motivasi dan loyalitas yang tinggi, Dalton danTodor
(1981) dalam Irwandi (2002).

Mobley (1986) menyatakan bahwa banyak faktor yang menyebabkan

karyawan berpindah dari tempat kerjanya namun faktor determinan keinginan
untuk berpindah diantaranya adalah :
a. Kepuasan Kerja
Pada tingkat individual, kepuasan merupakan variable psikologis yang
paling sering diteliti dalam suatu model intention turnover. Aspek kepuasan yang
ditemukan berhubungan dengan keinginan individu untuk meninggalkan organisasi

164
meliputi kepuasan akan upah dan promosi, kepuasan atas supervise yang diterima,
kepuasan dengan rekan kerja, dan kepuasan akan pekerjaan dan isi kerja.

b. Komitmen Organisasi dari Karyawan

Karena hubungan kepuasan kerja dan keinginan meninggalkan tempat kerja
hanya menerangkan sebagian kecil varian, maka jelas model proses turnover
intention karyawan harus menggunakan variable lain di luar kepuasan kerja sebagai
satu-satunya variable penjelas. Perkembangan selanjutnya dalam turnover intention
memasukan konstruk komitmen organisasional sebagai konsep yang turut
menjelaskan proses tersebut sebagai bentuk perilaku, komitmen organisasional
dapat dibedakan dari kepuasan kerja. Komitmen mengacu pada respon emosional
(affective) individu kepada keseluruhan organisasi, sedangkan kepuasan mengarah
pada respon emosional atas aspek khusus dari pekerja.

Faktor Yang Mempengaruhi Turnover

Faktor yang mempengaruhi terjadinya turnover cukup komplek dan saling
berkaitan satu sama lain.diantara faktor-faktor tersebut yang akan dibahas antara
lain adalah usia, lama kerja,tingkat pendidikan, keikatan terhadap
organisasi,kepuasan kerja dan budaya perusahaan.
a. Usia
Maier (1971) mengemukakan pekerja muda mempunyai tingkat turnover
yang lebih tinggi daripada pekerja-pekerja yang lebih tua.penelitian-penelitian
terdahulu menunjukkan adanya hubungan yang signifikan antara usia dan intensi
turnover dengan arah hubungan negatif. Artinya semakin tinggi usia seseorang,
semakin rendah intensi turnovernya (dalam Mobley,1986). Karyawan yang lebih
muda lebih tinggi kemungkinan untuk keluar. Hal ini mungkin disebabkan pekerja
yang lebih tua enggan berpindah-pindah tempat kerja karena berbagai alasan seperti
tanggung jawab keluarga, mobilitas yang menurun,tidak mau repot pindah kerja
dan memulai pekerjaan di tempat kerja baru,atau karena energi yang sudah
berkurang, dan lebih lagi karena senioritas yang belum tentu diperoleh di tempat
kerja yang baru walaupun gaji dan fasilitasnya lebih besar. Gilmer (1966)
berpendapat bahwa tingkat turnover yang cenderung tinggi pada karyawan berusia
muda disebabkan karena mereka masih memiliki keinginan untuk mencoba-coba
pekerjaan atau organisasi kerja serta ingin mendapatkan keyakinan diri lebih besar
melalui cara ‘coba-coba’ tersebut.Selain itu karyawan yang lebih muda mungkin
mempunyai kesempatan yang lebih banyak untuk mendapat pekerjaan baru dan
memiliki tanggung jawab terhadap keluarga lebih kecil, sehingga dengan demikian
lebih mempermudah mobilitas pekerjaan. Mungkin juga mereka mempunyai
harapan-harapan yang kurang tepat mengenai pekerjaan yang tidak terpenuhi pada
pekerjaan-pekerjaan mereka yang sebelumnya (porter dan steer;Wanous dan
mobley,1986).

165
b. Lama kerja
U.S. Civil Service Commission (1977) menyatakan bahwa pada setiap
kelompok tertentu dari orang-orang yang dipekerjakan, dua pertiga sampai tiga
perempat bagian dari mereka yang keluar terjadi pada akhir tiga tahun pertama masa
bakti, berdasarkan data ini lebih dari setengahnya sudah terjadi pada akhir tahun
pertama (Mobley,1986). Hasil penelitian yang pernah dilakukan menunjukkan
adanya korelasi negatif antara masa kerja dengan turnover, yang berarti semakin
lama masa kerja semakin rendah kecenderungan turnovernya (prihastuti, 1992).
Turnover lebih banyak terjadi pada karyawan dengan masa kerja lebih singkat
(Parson dkk,1985). Interaksi dengan usia, kurangnya sosialisasi awal merupakan
keadaan-keadaan yang memungkinkan terjadinya turnover tersebut.

c. Tingkat pendidikan
Mowday, dkk (1982) berpendapat bahwa tingkat pendidikan berpengaruh
pada dorongan untuk melakukan turnover. Dalam hal ini Maier (1971) membahas
pengaruh intelegensi terhadap turnover. Dengan pendidikan yang tinggi dan jabatan
yang sesuai maka berpengaruh terhadap retensi karyawan. Jika pendidikan tidak
sesuai dengan jabatan yang diinginkan maka berpengaruh terhadap tingkat turnover
yang tinggi.
d. Keikatan terhadap organisasi
Penelitian yang dilakukan oleh Hom dkk (1979); Michaels dan Spector
(1982);Arnold dan Fieldman (1982); Steel dan Ovalle (1984) menemukan bahwa
keikatan terhadap perusahaan mempunyai korelasi yang negatif dan signifikan
terhadap intensi turnover. Berarti semakin tinggi keikatan seseorang terhadap
perusahaannya akan semakin kecil ia mempunyai intensi untuk berpindah pekerjaan
dan perusahaan, dan sebaliknya. Pekerja yang mempunyai rasa keikatan yang kuat
terhadap perusahaan tempat ia bekerja berarti mempunyai dan membentuk perasaan
memiliki (sense of belonging), rasa aman, efikasi, tujuan dan arti hidup, serta
gambaran diri yang positif (Mowday dkk,1982) . Akibat secara langsung adalah
menurunnya dorongan diri untuk berpindah pekerjaan dan perusahaan.
e. Budaya perusahaan
Robbins (1998) menyatakan bahwa budaya perusahaan yang kuat memiliki
pengaruh yang cukup besar terhadap perilaku karyawan dan secara langsung
mengurangi turnover. Dalam budaya yang kuat, nilai-nilai utama sebuah organisasi
atau perusahaan sangat dipegang teguh dan tertanam pada seluruh karyawannya.
Semakin banyak karyawan yang menerima nilai-nilai tersebut dan semakin besar
komitmen terhadapnya maka semakin kuat budaya perusahaan itu. Budaya yang
kuat ini akan membentuk kohesivitas, kesetiaan, dan komitmen terhadap
perusahaan pada para karyawannya, yang akan mengurangi keinginan karyawan
untuk meninggalkan organisasi atau perusahaan.

166
Aspek-aspek Turnover
Dalam model turnover Price (dalam Mobley, 1982) ada 5 kategori aspek pokok
yang mendukung timbulnya turnover;
a. Pay (upah)
Armknecht & Early (dalam Mobley,1982) menemukan bahwa faktor
terpenting dalam menentukan variasi antar industri dalam voluntary separation
adalah tingkat upah yang relatif. Namun sejumlah hubungan antara tingkat upah
dan tingkat turnover menyatakan bahwa bukan hanya upah yang menyebabkan
seseorang meninggalkan suatu perusahaan dan pindah ke perusahaan lain, oleh
karena itu faktor upah harus didukung oleh faktor lainnya dalam mendorong
terjadinya turnover.
b. Integration
Tingkat keikutsertaan atau keterlibatan karyawan dalam hubungan pokok
dalam organisasi. Individu diangap memiliki peranan penting dalam proses
jalannya organisasi. Hal ini dapat dilihat dari penting atau tidaknya keterlibatan
karyawan dalam berjalannya program perusahaan.
c. Instrumental communication
Instrumental communication berhubungan langsung dengan peran
performance. Dimana Seybolt, Pavett, & Walker (dalam Mobley,1982)
menemukan bahwa bila performance yang bagus sedikit yang melakukan turnover.
d. Formal Communication
Formal Communication berkaitan dengan penyebaran informasi di antara
anggota dari suatu sistem sosial organisasi. Price (dalam Mobley,1982)
mengemukakan bahwa komunikasi formal organisasi merupakan factor penentu
turnover, yang dapat dilakukan dalam bentuk feedback terhadap tugas-tugas
karyawan yang sering dan langsung, serta adanya saluran komunikasi formal yang
terpercaya. Manajemen yang mencoba untuk meningkatkan arus komunikasi
diantara para karyawan menimbulkan konsekuensi positif pada organisasi dengan
menurunnya turunover.
e. Centralization
Centralization merupakan tingkat dimana kekuasaan dipusatkan pada
suatu sistem sosial. Price (1986) menyimpulkan bahwa pengalaman organisasi yang
sangat terfokus pada pemimpin akan beresiko besar untuk terjadinya turnover.
Hubungan ini didasarkan pada hal-hal seperti faktor karyawan yang memiliki
sedikit Autonomy, tanggapan organisasi terhadap unit dan kebutuhan individu yang
lambat, ataupun karyawan yang merasa bahwa dirinya tidak mempunyai kendali
apapun didalam organisasi.

Faktor- faktor yang Mempengaruhi Timbulnya Turnover

Wanous (1980) menyatakan ada 2 faktor yang mempengaruhi timbulnya intensi
turnover, yaitu :
1. Individual Differences

167
 a. Gender
Dari segi gender ditemukan bahwa wanita lebih cenderung untuk melakukan
turnover dibandingkan dengan pria
b. Race
Parsons (dalam Mobley,1982) menyatakan bahwa karyawan perusahaan yang
berkulit hitam lebih banyak mengalami turnover dibandingkan dengan
karyawan berkulit putih
c. Age
Karyawan yang muda memiliki kemungkinan yang tinggi untuk meninggalkan
perusahaan. Hal ini dikarenakan karyawan yang lebih muda mungkin mempunyai
kesempatan yang lebih banyak untuk mendapatkan pekerjaan yang baru yang
memilki tanggung jawab kekeluargaan yang lebih kecil , sehingga dengan demikian
lebih mempermudah mobilitas pekerjaan.
d. Education
Menurut hasil penelitian yang dilakukan oleh Parsons (dalam Mobley,1986)
individu yang berpendidikan tinggi cenderung untuk melakukan turnover
dibandingkan individu yang berpendidikan rendah.

2. Organization Characteristics
a. Pay level
Turnover berada pada tingkat tertinggi didalam industri-industri yang
menggaji karyawannya lebih rendah. Armknecht dan Early (dalam Mobley, 1986)
menyatakan faktor penting dalam menentukan berbagai variasi antar industri dalam
hal turnover adalah tingkat pendapatan yang ada dalam industry tersebut.

b. Existence of training program

Dengan adanya program training maka diharapkan kemampuan yang
dimiliki oleh karyawan akan semakin meningkat dengan demikian karyawan akan
diberikan kesempatan unutk mengembangkan karirnya dalam organisasi.
Kesempatan untuk mengembangkan karir ini akan menurunkan keinginan
karyawan untuk keluar dari organisasi tersebut.

Mencegah atau Meminimalkan Turnover

Berikut adalah cara mencegah terjadinya atau memimalkan Turnover;
1. Buatlah sistem prosedur kerja yang jelas. Prosedur kerja yang jelas dan detail
bisa membuat karyawan tahu bagaimana menjalakan kerja dengan baik dan benar
tanpa harus bingung. Tidak adanya prosedur kerja membuat seseorang bisa menjadi
korban dan bisa menjadi lawan dan menerapkan kerja by pas system, dimana setiap
orang bisa bekerja dengan caranya sendiri tanpa memikirkan proses internal
perusahaan.

168
 2. Buat Sistem Kompensasi yang jelas dan secara transparansi. Seseorang yang
bekerja lebih berat dan lebih banyak tentu wajar jika mendapatkan hasil lebih dari
pada mereka yang bekerja biasa saja. Faktor kompensasi merupakan salah satu daya
semangat karyawan dalam membentuk etos dan semangat kerja.
3. Buat Suasana Kerja yang nyaman merupakan salah satu alasan mengapa
seseorang ingin tetap bertahan di suatu perusahaan. Biasanya pimpinan yang bijak
dan mengayomi karyawan akan mendapatkan banyak karyawan yang mau bekerja
dengan tenang dan akan membentuk suasana kerja yang nyaman.
4. Buat Sistem Jenjang Karir yang jelas. Sistem jejang karir membuat seseorang
berani mengambil keputusan untuk tidak meninggalkan perusahaan karena tahu
bagaimana mencapai suatu posisi pekerjaan dengan kerja keras dan bukan dengan
subjektivitas dari pimpinan.
5. Mengembangkan kompetensi dan kemampuan karyawan juga merupakan
salah satu faktor yang menyebabkan seseorang tetap tinggal di dalam perusahaan.
Dengan jalur pengembangan kompetensi maka karyawan tahu bahwa kemampuan
dan bakatnya bisa disalurkan demi kepentingan perusahaan.
6. Membangun Employer Branding dengan memberikan identitas khusus pada
karyawan. Backhaus dan Tickoo (2004) menyebutkan employer branding
menawarkan diferensiasi dari karakteristik-karakteristik yang dimiliki perusahaan
sebagai pemberi kerja terhadap pesaing-pesaing mereka, dan menitikberatkan
aspek-aspek lingkungan kepegawaian yang membuat karyawan nyaman dan
merasa mendapatkan perlakukan berbeda dibanding perusahaan lain.

Kesimpulan
Intensi turnover diartikan sebagai keinginan atau niat tenaga kerja keluar
dari perusahaan. Turnover mengarah pada kenyataaan akhir yang dihadapi
perusahaan berupa jumlah karyawan yang meninggalkan perusahaan pada periode
tertentu,sedangkan keinginan karyawan untuk berpindah mengacu pada hasil
evaluasi individu mengenai lanjutan hubungandengan perusahaan yang belum
diwujudkan dalam tindakan pasti meninggalkan perusahaan. Turnover dapat berupa
pengunduran diri, perpindahan keluar unit perusahaan, pemberhentian atau
kematian anggota perusahaan (Witasari, 2009). Ada beberapa hal yang
mempengaruhi Turnover antara lain kepuasan kerja, komitmen dalam organisasi,
upah, keterikatan organisasi, hingga usia dan lama kerja.

169
 XVIII. KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI)

Pengertian Key Performance Indicator (KPI)

Key Performance Indikator KPI merupakan istilah yang sudah tidak asing lagi
terdengar di telinga kita. Sudah banyak diantara kita yang mengetahui arti dari
istilah tersebut, namun kurang memahami manfaat dan dampaknya bagi perusahaan.
Hal ini mengakibatkan banyak perusahaan yang belum menggunakan KPI dalam
sistem pengukuran kinerjanya, dan cenderung menilai kinerja hanya berdasarkan
pengamatan sehingga sangat kurang obyektif. Bagaimana dengan perusahaan anda
saat ini? sudahkah anda memahami pentingnya KPI?
“If you can measure it, we can manage it. If you can manage it, we can achieve
it!”
Kalimat tersebut merupakan sebuah kalimat bijak yang menunjukkan
bagaimana pentingnya KPI dalam sebuah perusahaan. Jika kita dapat mengukur
setiap kinerja yang kita lakukan untuk perusahaan, maka kita dapat melakukan
monitoring terhadap seberapa baik kinerja tersebut telah dilakukan, hingga dapat
meraih kinerja excellent seperti yang diharapkan.
Key Performance Indicator (KPI) merupakan suatu ukuran kinerja yang
bersifat kuantitatif, yang disetujui sebelumnya oleh manajemen dan merupakan
cerminan faktor-faktor penentu keberhasilan sebuah perusahaan. Setiap perusahaan
tentu memiliki tujuan yang ingin diraih. Terkait dengan hal tersebut, KPI
merupakan cerminan dari target perusahaan, dan progress pencapaian tujuan.
Dengan kata lain, kita dapat mengetahui sejauh mana progress kita dan “seberapa
dekat” kita dengan tujuan tersebut.
Sedikit ilustrasi yang dapat menggambarkan inti dari KPI adalah tentang
ruang cockpit pesawat. Apakah Anda pernah melihat ruang cockpit pada pesawat
terbang? Dalam ruangan tersebut terdapat banyak layar yang menunjukkan
indikator-indikator pesawat, antara lain kelayakan pesawat, ketersediaan bahan
bakar, ketinggian pesawat, arah pesawat, laju pesawat, keadaan lingkungan
disekitar pesawat, posisi pesawat, dll. Indikator-indikator inilah yang
mencerminkan progress sejauhmana pencapaian pesawat terhadap tujuan
penerbangan, serta sangat menentukan keberhasilan tujuan penerbangan tentunya.
Sangat penting bukan? Dapat dibayangkan apabila saat kita naik pesawat terbang,
pilot yang mengemudikan pesawat tidak mau memperhatikan indikator tersebut,
maka berisiko pada terjadinya kegagalan penerbangan.
Secara terminologi, Key performance indicator merupakan penunjuk
kinerja. Jadi, KPI tidak hanya mengukur suatu panjang, waktu proses, maupun
umur alat, namun lebih kepada ukuran dari suatu performance atau kinerja terhadap
kesuksesan bisnis. Bukan hanya sekedar ukuran seadanya dari sebuah proses bisnis.
Dalam KPI, setiap kontribusi yang diberikan, akan dinilai oleh perusahaan,

170
sehingga setiap kinerja karyawan dapat dinilai secara obyektif, adil, jelas, dan
transparan.
Key performance indicator merupakan bagian penting dari informasi yang
diperlukan untuk menentukan dan menjelaskan bagaimana proses bisnis bisa
berlangsung dengan baik dari waktu ke waktu. Di berbagai perusahaan, penerapan
KPI juga sering digunakan untuk menilai keadaan terkini suatu proses operasi dan
menentukan suatu tindakan terhadap keadaan tersebut sebagai langkah perbaikan,
termasuk untuk menilai aktivitas-aktivitas yang sulit diukur seperti variabel-
variabel yang terkait dengan pengembangan kepemimpinan, perjanjian, layanan,
dan kepuasan pelanggan.

Keunggulan Key Performance Indicator (KPI)

Keunggulan Key Performance Indikator (KPI) dibandingkan dengan indikator-

indikator kinerja lainnya, adalah bahwa Key Performance Indicator (KPI)
merupakan indikator kunci yang benar-benar mampu mempresentasikan kinerja
organisasi secara keseluruhan.

Keunggulan KPI dibandingkan dengan indikator-indikator kinerja lainnya adalah

bahwa:

7. KPI merupakan indikator kunci yang benar-benar mempresentasikan

kinerja organisasi secara keseluruhan.
8. Indikator KPI bersifat terukur dan terar
9. Indikator KPI harus merujuk pada hasil output kerja yang realistis.
10. Ukuran keberhasilan harus menunjukkan indikator kinerja yang jelas,
spesifik dan terukur (measurable)
11. Ukuran keberhasilan harus didefinisikan secara eksplisit dan detail sehingga
menjadi jelas apa yang diukur
12. Nilai/Skala pengukuran harus memiliki proporsi sesuai dengan standar
ukuran organisasi yang bersangkutan

Menurut Darmin A. Pella (2008), sebuah indikator keberhasilan

stratejik (strategic measures) yang baik perlu memenuhi unsur-unsur berikut ini:

f) Dapat menjadi sarana perusahaan mengkomunikasikan strategi (ability

of the organization to communicate their strategy for measures).
g) Terkait secara langsung dengan strategi yang dipilih perusahaan (the
selected measure adequately focuses on the strategic issue).
h) Indikator tersebut bersifat kuantifitatif, memiliki formula tertentu
dalam penghitungannya (quantifiable, can be evaluated objectively).

171
 i) Indikator tersebut dapat dihitung (the measures are quantifiable,
reliabled and repeatable).
j) Frekuensi pemutakhirannya bermanfaat (the frequency of updates are
meaningfull).
k) Penetapan target untuk perbaikan dapat dilakukan (meaningful targets
for improvement are established).
l) Kemungkinan pembandingan dengan perusahaan lain dapat
dilakukan(external benchmarking is feasible and/or desirable).
m) Pengukurannya masih valid (validity of measures – not old unvalid
measures).
n) Data dan sumber daya tersedia (availability of data and resources).
o) Biaya pengukurannya tidak melebihi manfaatnya (cost of measures not
more than benefit of measures).

Peran Penting Key Performance Indicator untuk Perusahaan dan

Organisasi

Key Performance Indicators memiliki peran penting bagi kemajuan sebuah

perusahaan. Sebab, perusahaan akhirnya di tuntut memiliki visi dan misi yang jelas
serta langkah praktis untuk merealisasikan tujuannya dan tidak sekedar itu saja,
dengan Key Performance Indicators perusahaan bisa mengukur pencapaian
performa kinerjanya. Apakah sudah sesuai ataukah belum sama sekali. Karena Key
Performance Indicators merupakan alat ukur performa kinerja sebuah perusahaan,
maka Key Performance Indicators juga harus mencerminkan tujuan yang ingin
diraih oleh perusahaan tersebut. Artinya, Key Performance Indicators setiap
perusahaan bisa jadi berbeda sesuai dengan kebutuhannya.
Oleh karena itu sebelum menetapkan Key Performance Indicators, perusahaan
harus melakukan beberapa persiapan berikut ini:
13. Menetapkan tujuan yang hendak dicapai
14. Memiliki bisnis proses yang telah terdefinisi dengan jelas.
15. Menetapkan ukuran kuantitatif dan kualitatif sesuai dengan tujuan yang
hendak dicapai.
16. Memonitor setiap kondisi yang terjadi serta melakukan perubahan yang
diperlukan guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan, baik tujuan jangka
pendek maupun tujuan jangka panjang.

Key Performance Indicators membutuhkan perencanaan yang matang. Selain

itu juga harus didukung oleh ketersediaan data dan informasi yang akurat serta

172
konsisten. Di sinilah peran penting sistim informasi bagi sebuah perusahaan. Jika
perusahaan mampu menyediakan sistim informasi yang akurat, konsiten, dan
mudah diakses bagi siapa saja yang berkepentingan, data yang diperoleh bisa
dipertanggung jawabkan keakuratan dan konsistensinya. Alhasil, perusahaan juga
harus menyediakan perangkat teknologi informasi yang fungsional dan tepat
sasaran.
Umumnya , KPI yang dianggap terbaik mengandungi ciri-ciri S.M.A.R.T. seperti
berikut:
S- Specific : Menekankan pentingnya menetapkan target yang benar-benar spesific.
Hindari target yang terlalu umum atau kurang mendetail.
M- Measuarable : Menekankan pentingnya kriteria yang digunakan untuk
mengukur besarnya kemajuan yang dibuat dalam mencapai target.
A- Attainable : Menekankan bahwa target harus realistis dan dapat dicapai.
R- Relevant : Menekankan pentingnya memilih target yang tepat
T- Timely : Menekankan pentingnya menepatkan target dalam kerangka waktu,
yaitu memberikan deadline pencapaian target.

Manfaat Penerapan Key Performance Indicator (KPI) dalam

Perusahaan
Pengelolaan kinerja pegawai melalui sistem KPI memberikan sejumlah manfaat
positif bagi perusahaan, diantaranya adalah :
• Melalui metode Key Performance Indicator maka kinerja setiap pegawai
dapat dievaluasi secara lebih obyektif dan terukur, sehingga dapat
mengurangi unsur subyektivitas yang sering terjadi dalam proses penilaian
kinerja pegawai.

• Melalui penentuan key performance indicators (KPI) secara tepat, setiap

pegawai juga menjadi lebih paham mengenai hasil kerja yang diharapkan
darinya. Hal ini akan mendorong pegawai bekerja lebih optimal untuk
mencapai target kinerja yang telah ditetapkan.

• Melalui penetapan Key Performance Indicator yang obyektif dan terukur,

maka proses pembinaan kinerja pegawai dapat dilakukan secara lebih
transparan dan sistematis.

• Hasil skor Key Performance Indicator yang obyektif dan terukur juga
dapat dijadikan dasar untuk pemberian reward dan punishment pegawai.

173
 Dengan demikian, pegawai yang kinerjanya lebih bagus akan mendapat
reward, sebaliknya yang kerjanya kurang baik akan mendapat punishment.

Manfaat pengukuran Kinerja dengan menggunakan KPI di Perusahaan

 Memberikan informasi yang lebih informatif dan terstruktur
tentang sejauh mana perusahaan telah berhasil mewujudkan target
kerja yang ditetapkan, sehingga memudahkan evaluasi penilaian dari
satu periode ke periode berikutnya. Informasi tersebut meliputi target
yang ingin dicapai perusahaan, serta sejauh mana pencapaian yang telah
diraih.
 Meningkatkan efisiensi, efektivitas, dan kualitas dalam laju
perkembangan kinerja.
Karena KPI berfungsi mendorong ketercapaian tujuan perusahaan, serta
disusun berdasarkan kesepakatan manajemen dari berbagai bagian
sehingga dalam penyusunannya dipertimbangkan dalam berbagai aspek.
Selain itu, dalam penerapan KPI selalu dilakukan monitoring dalam
periode tertentu, misalnya bulanan, sehingga tampak perkembangan
kualitas kinerja dari waktu ke waktu.
 Mengevaluasi kinerja setiap karyawan secara lebih obyektif dan
terukur,
sehingga mampu mengurangi unsur subyektivitas yang sering terjadi
dalam proses penilaian kinerja karyawan.
 Menyediakan umpan balik (feedback) bagi setiap karyawan.
Dalam tahap pengembangan diri, umpan balik merupakan salah satu
faktor penting yang dapat memacu seseorang untuk menjadi lebih baik.
Pada setiap periode, pengukuran kinerja berdasarkan KPI selalu
dilakukan monitoring pencapaian kinerja terhadap target yang
diharapkan. Dari hasil monitoring tersebut karyawan mendapat umpan
balik untuk setiap kinerja yang diberikan, baik positif maupun negatif,
sebagai bentuk dorongan kearah yang lebih baik.
 Menciptakan proses pembinaan karyawan secara lebih transparan
dan sistematis.
Karena KPI menyediakan informasi target yang harus dicapai secara
jelas, sehingga karyawan memahami hasil kerja yang diharapkan
darinya seperti apa, dan nilai pencapaian yang diperoleh sejauh mana.
Berdasarkan hasil tersebut karyawan memahami aspek mana yang
buruk dan perlu diberi pembinaan, serta mana yang memiliki hasil baik
sehingga dapat lebih dikembangkan.
 Dapat dijadikan dasar yang obyektif dalam pemberian reward and
punishment bagikaryawan.
Melalui hasil pengukuran kinerja berdasarkan KPI dapat diketahui siapa
saja karyawan yang memiliki prestasi unggul dan siapa saja karyawan

174
 yang memiliki prestasi buruk. Karyawan yang mampu memberikan
prestasi unggul kepada perusahaan tentu perlu diberi reward sebagai
bentuk penghargaan atas upaya yang diberikan kepada perusahaan.
Sedangkan karyawan dengan prestasi buruk tentu perlu diberi
punishment agar lebih meningkatkan kinerja yang diberikan.
 Mengidentifikasi secara tepat dimana kinerja harus diperbaiki,
sehingga dapat digunakan sebagai dasar career planning.
Hal ini dikarenakan KPI menunjukkan hasil kinerja dari berbagai
indikator, sehingga perusahaan dapat mengetahui mana kinerja yang
memiliki nilai kurang baik, dan mana kinerja dengan nilai baik. Kinerja
dengan nilai kurang baik akan disusunkan rencana pelatihan untuk
perbaikan, agar dapat mencapai target yang diharapkan. Sedangkan
kinerja yang sudah memiliki nilai baik, akan diberi pelatihan pula untuk
lebih berkembang dan menemukan cakupan-cakupan yang lebih tajam.

Pengelolaan sumber daya manusia dalam sebuah perusahaan merupakan salah satu
faktor terpenting dalam mencapai kesuksesan bisnis. Dengan menerapkan Key
Performance Indicator (KPI) perusahaan akan mampu mendorong kinerja
karyawan secara berkesinambungan dalam meraih excellent performance.
Bagaimana KPI dapat membantu perusahaan untuk mencapai excellent
performance? Yakni dengan berfungsi sebagai dashboard dalam menjalankan
bisnis perusahaan, atau seperti halnya ruang cockpit pada pesawat terbang.
Paradigmanya, bagaimana anda dapat berkembang apabila anda tidak tahu seberapa
baik kinerja anda dan bagaimana yang seharusnya anda lakukan? Oleh karena itu,
terapkan Key Performance Indicator dalam perusahaan dimana anda berada.

Manfaat Key Performance Indicator (KPI) pada Atasan dan

Karyawan

Bagi karyawan, penilaian kinerja akan memberikan manfaat berikut ini:

13. memberikan motivasi;
15. memberikan kejelasan standar penilaian kerja;
16. sebagai tolok ukur diri untuk perbaikan kinerja pada masa selanjutnya:
17. merupakan sarana untuk mengetahui kelemahan dan kelebihan diri
sendiri;
18. sarana untuk mencari penyelesaian masalah kerja;
19. sarana untuk menjalin komunikasi dengan atasan.

Sedangkan bagi atasan, penilaian kinerja karyawan akan memberikan manfaat

sebagai berikut:
• sebagai masukan untuk peningkatan manajemen;
• memperbaiki sistim pengawasan;
• sarana untuk meningkatkan kepuasan kerja;

175
 • sarana untuk mengenal karakteristik, kelemahan, dan kelebihan masing-
masing karyawan;
• sebagai media komunikasi antara atasan dan bawahan untuk memberikan
masukan bagi perusahaan.

Kriteria Key Performance Indicator (KPI)

Key Performance Indicator (KPI) juga harus memiliki sejumlah kriteria lain. Pada
beberapa literatur disebutkan kriteria-kriteria Key Performance Indikator (KPI)
yang antara lain meliputi:

(1) Clear; Key Performance Indicator (KPI) terdefinisikan secara jelas dan
tidak memiliki makna ganda.
(2) Relevant: mencukupi untuk pencapaian tujuan, atau menangani aspek-
aspek obyektif yang relevan,
(3) Economic: data/informasi yang diperlukan akan dapat dikumpulkan, diolah,
dan dianalisis dengan biaya yang tersedia,
(4) Adequate: oleh dirinya sendiri atau melalui kombinasi dengan yang lain,
pengukuran harus menyediakan dasar yang mencukupi untuk menaksir
kinerja, dan
(5) Monitorable: dalam rangka kejelasan dan ketersediaan informasi, indikator
harus dapat diterima bagi penilai atau evaluator kinerja yang independent.

Kriteria-kriteria tersebut diatas adalah alat bantu yang efektive untuk

memilih Key Performance Indicator (KPI). Indikator kinerja yang memenuhi
kriteria tersebut, sudah barang tentu akan menjadi alat ukur yang memadai untuk
mengukur perkembangan pencapaian tujuan organisasi. Adapun indikator kinerja
yang tidak memenuhi keseluruhan criteria tersebut, lebih baik tidak dijadikan Key
Performance Indicator (KPI) bahkan tidak perlu digunakan sebagai indikator
kinerja. Adalah sangat penting untuk mendefinisikan secara jelas masing-
masing Key Performance Indicator (KPI), dan menjadikan definisi tetap selama
beberapa tahun. Tiap definisi KPI harus memuat judul, definisi, dan cara mengukur.
Selanjutnya, setelah Key Performance Indicator (KPI) didefinisikan dan siap
digunakan untuk mengukur, target yang jelas harus dirumuskan dan dapat difahami
oleh seluruh orang. Target tersebut juga harus spesifik sehingga setiap individu
dalam organisasi dapat mengambil tindakan dalam rangka pemenuhan target
tersebut. Jika dipandang perlu, target tersebut juga dilengkapi dengan time frame,
yang memberikan informasi waktu kapan target tersebut harus sudah diwujudkan

Faktor Key Performance Indicators

176
Beberapa faktor yang berperan penting dalam mempengaruhi kinerja seseorang
antara lain berupa:
4. Pertama:FaktorInternal
Yakni mencakup: (1) Faktor individu. Misalnya kondisi keluarga, skill, dan
pengalaman, dan lain-lain. (2) Faktor psikis. Misalnya motivasi, persepsi,
tingkat kepuasan, dan lain-lain.
5. Kedua:FaktorEksternal
Dalam hal ini adalah pihak perusahaan yang meliputi aspek manajemen,
gaya kepemimpinan, desain kerja, dan lain-lain.

Dari uraian di atas, indikator kinerja bisa dimaknai sebagai alat yang digunakan
untuk mengukur pencapaian suatu target, baik dengan menggunakan ukuran
kualitatif maupun ukuran kuantitatif. Dengan menggunakan indikator kinerja, suatu
kinerja bisa dievaluasi apakah telah berhasil mencapai target yang telah ditentukan
ataukah tidak.

177
 XIX. INTEGRASI

Pengertian Integrasi
Pengintegrasian adalah kegiatan menyatupadukan keinginan
karyawan dan kepentingan perusahaan, agar tercipta kerja sama yang
memberi kepuasan. Pengintegrasian (Integration) ialah fungsi operasional
manajemen personalia yang terpenting, sulit, dan kompleks untuk
merealisasikannya. Hal ini disebebkan karena karyawan/manusia bersifat
dinamis dan mempunyai pikiran, perasaan, harga diri, sifat, serta membawa
latar belakang, perilaku, keinginan, dan kebutuhan yang berbeda-beda
dalam organisasi perusahaan.

Tujuan Integrasi
Tujuan pengintegrasian adalah memanfaatkan karyawan agar
mereka bersedia bekerja keras dan berpartisipasi aktif dalam menunjang
tercapainya tujuan organisasi serta terpenuhinya kebutuhan
karyawan. Dengan tercapainya tujuan dari organisasi, perusahan akan
mendapat laba yang besar dan terpenuhinya kebutuhan karyawan dalam
perusahan itu maka loyalitas karyawan akan tercipta. Semua perusahan
ingin mendapatkan laba sebesar-besarnya, sehingga adanya kerjasama
antara karyawan dan perusahaan.

Prinsip Integrasi
Prinsip pengintegrasian adalah menciptakan kerja sama yang baik
dan saling menguntungkan. Jadi dalam prinsip ini perusahan dan
karyawannya dituntut berusaha agar bagaimana kerja sama yang baik harus
benar-benar ada dalam organisasi, dan dalam prinsip ini perusahan dan
karyawannya akan saling menguntungkan.

Metode Pengintegrasian

14. Hubungan Antar Manusia

Hubungan antar manusia (human relations) adalah hubungan

kemanusiaan yang harmonis, tercipta atas kesadaran dan kesediaan melebur
keinginan individu demi terpadunya kepentingan bersama. Tujuannya
adalah menghasilkan integrasi yang cukup kukuh, mendorong kerjasama
yang produktif dan kreatif untuk mencapai sasaran bersama.

Manajer hendaknya terbuka serta mendorong partisipasi dan

keberanian para bawahan untuk menyampaikan pendapat dan keluhan-

178
keluhannya. Ini akan tercipta dengan memanfaatkan komunikasi dua arah
(two-way traffic), formal atau informal, vertical ataupun horizontal,
sehingga terdapat saling pengertian dan penghayatan mengenai kebijakan
yang diambil. Dengan cara ini bawahan merasa mendapat pengakuan dan
perlakuan yang baik sehingga mendorong mereka untuk berpartisipasi aktif
dan menyelesaikan pekerjannya dengan antusias. Manajer dalam
menciptakan hubungan antar manusia (human relation) hendaknya
memahami masalah “kepribadian dan perilaku” dari setiap individu
bawahannya.

Kepribadian adalah serangkaian ciri yang relative tetap dan sebagian

besar dibentuk oleh faktor keturunan, sosial, kebudayaan dan lingkungan.
Serangkaian variabel ini yang menentukan persamaan dan perbedaan dalam
perilaku sesesorang individu. Kekuatan-kekuatan utama yang
mempengaruhi kepribadian seseorang adalah kekuatan keturunan, kekuatan
budaya, kekuatan hubungan keluarga dan kelas sosial atau pendidikan dan
kekuatan lain dari anggota kelompok.

15. Motivasi

Motivasi mempersoalkan bagaimana cara mengarahkan daya dan

potensi bawahan, agar mau bekerja sama secara produktif berhasil mencapai
dan mewujudkan tujuan ynag telah ditentukan. Pentingnya motivasi karena
motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan, dan mendukung
perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil yang
optimal.
Tujuan motivasi antara lain sebagai berikut :
 Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan
 Meningkatkan produktivitas kinerja karyawan
 Mempertahankan kestabilan karyawan perusahaan
 Meningkatkan kedisiplinan karyawan
 Mengefektifkan pengadaan karyawan
 Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik
 Meningktakan loyalitas, kreativitas dan partisipasi karyawan
 Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan
 Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-
tugasnya
 Meningkatkan efisien penggunaan alat-alat dan bahan baku

Dimana pada pendekatan orientasi kerja jenis ini, Goldthorpe (1968)

menjelaskan bahwa setiap karyawan memandang sebuah pekerjaan bukan

179
secara simple sebagai tujuan akhir saja, melainkan segi yang dikedepankan
adalah hubungan dan aktivitas sosial yang bisa didapat, dan ini dipandang
sebagai bentuk emotionally rewarding. Karyawan yang memilih orientasi
kerja jenis ini dalam memilih tempat bekerja, lebih memperhatikan suasana
bekerja berdasarkan hubungan sosial yang kuat. Hubungan sosial disini
yang dimaksudkan adalah komunikasi dan kerjasama yang terjalin antara
individu baik itu antara sesama karyawan dalam satu departemen maupun
antar departemen. Menurut Lucas (1995) dan Kitching (1997) dikatakan
bahwa bagi karyawan HI, adalah sisi sosial dari sebuah pekerjaan yang
membuat para karyawan tersebut tetap merasa betah pada pekerjaan mereka
dan juga membuat para karyawan tersebut untuk tetap mengoptimalkan diri
dalam bekerja. Selain itu, hubungan sosial yang kuat yang karyawan jenis
ini inginkan bukan hanya sebatas di lingkungan kerja, melainkan hubungan
sosial ini harus juga dapat diteruskan di kehidupan diluar pekerjaan.
Misalnya dengan pergi makan, jalan-jalan, kegiatan lain dan bahkan saling
berkunjung ke tempat tinggal masing-masing karyawan.

16. Metode Kepemimpinan

Kepemimpinan (leadership) yang ditetapkan oleh seorang
manager dalam organisasi dapat menciptakan integrasi yang serasi dan
mendorong gairah kerja karyawan untuk mencapai sasaran yang maksimal.

Kepemimpinan adalah cara seorang pemimpin mempengaruhi

perilaku bawahan, agar mau bekerja secara produktif untuk mencapai
tujuan organisasi. Kepemimpinan Pancasila adalah kepemimpinan yang
memiliki jiwa pancasila, yang memiliki wibawa dan daya untuk membawa
serta dan memimpin masyarakat lingkungan kedalam kesadaran kehidupan
dan kemasyarakatan dan kenegaraan berdasarkan Pancasila dan Undang-
Undang Dasar 1945.Aspek kepemimpinan pancasila adalah sikap
konsisten dan konsekuen dalam menghayati dan mengamalkan pancasila.
Semangat kekeluargaan merupakan unsur penting dari kepemimpinan
pancasila.
Gaya kepemimpinan antara lain :

 Kepemimpinan Ortoriter

Kepemimpinan otoriter adalah jika kekuasaan atau wewenang, sebagian

besar mutlak tetap berada pada pimpinan atau kalangan pimpinan itu
menganut sistem sentralisas wewenang.

Orientasi kepemimpinannya difokuskan hanya untuk peningkatan

produktivitas kerja karyawan dengan kurang memperhatikan perasaan
kesejahteraan bawahan. Kepemimpinan ini menganut satu system

180
 manajemen tertutup(closed management) kurang menginformasikan
keadaan perusahaan para bawahannya.

 Kepemimpinan Partisipatif

Kepemimpinan partisifatif adalah apabila dalam kepemimpinannya

dilakukan dengan cara persuasif, menciptakan kerjasama yang serasi,
menumbuhkan loyalitas dan partisipasi para bawahan. Pemimpin
dengan gaya partisifatif akan mendorong kemampuan bawahan
mengambil keputusan. Dengan demikian, pimpinan akan selalu
membina bawahan untuk menerima tanggung jawab yang lebih besar.

 Kepemimpinan Delegatif

Kepemimpinan delegatif apabila seorang pemimpin mendelegasikan

wewenang kepada bawahan dengan agak lengkap. Pemimpin ini tidak
peduli cara bawahan mengambil keputusan dan mengerjakan
pekerjaannya, sepenuhnya diserahkan kepada bawahan. Pimpinan tidak
akan membuat peraturan-peraturan tentang pelaksanaan pekerjaan-
pekerjaan itu dan hanya sedikit melakukan kontak dengan karyawannya.
Dalam hal ini, karyawan dituntut memiliki kematangan dalam pekerjaan
(kemampuan) dan kematangan psikologis(kemauan).

 Kepemimpinan Situasional

Model yang dikembangkan Hensey dan Blanchard ini pada awalnya

mengacu pada pendekatan teori situasional yang menekankan perilaku
pemimpin dan merupakan model praktis yang dapat digunakan manajer,
tenaga pemasaran, guru, atau orangtua untuk membuat keputusan dari
waktu ke waktu secara efektif dalam rangka mempengaruhi orang lain.

Fokus pendekatan situasional terhadap kepemimpinan terletak pada

perilaku yang di observasi atau perilaku nyata yang terlihat, bukan pada
kemampuan atau potensi kepemimpinan yang dibawa sejak lahir.

17. Kesepakatan Kerja Bersama

Kesepakatan Kerja Bersama (KKB) berperan penting dalam

menciptakan pengintegrasian, membina kerjasama dan menghindarkan
terjadinya konflik dalam perusahaan. Kesepakatan kerja bersama
pertama-tama lahir di inggris pada tahun 1824 yang dibuat antara serikat
pekerja tambang dengan pengusaha batu bara di wales. Di Negara barat
lainnya ksepakatan kerja bersama baru diselenggarakan pada
pertengahan abad 19.

181
 Kesepakatan Kerja Bersama (KKB) atau Perjanjian Kerja
Bersama (PKB) adalah perjanjian yang merupakan hasil perundingan
antara serikat pekerja/serikat buruh atau beberapa serikat pekerja/serikat
buruh yang tercatat pada instansi yang bertanggung jawab di bidang
ketenagakerjaan dengan pengusaha, atau beberapa pengusaha atau
perkumpulan pengusaha yang memuat syarat-syarat kerja, hak dan
kewajiban kedua belah pihak.
Peraturan-peraturan yang mendasari diperlukannya KKB/PKB
antara lain adalah:
 UU No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan
 UU No. 1 Tahun 1954 tentang Perjajian Perburuhan Antara
Serikat Buruh dan Majikan
 UU No. 18 Tahun 1956 tentang Persetujuan Konvensi ILO
No. 98 mengenai Berlakunya Dasar-dasar daripada Hak
Untuk Berorganisasi dan Berunding Bersama
 PP No.49 Tahun 1954 tentang Cara Membuat dan Mengatur
Perjanjian Perburuhan
 Kepmenaker No.Per-01/MEN/1985 tentang Pelaksanaan
Tata Cara Pembuatan Kesepakatan Kerja Bersama
Manfaat kesepakatan kerja bersama

Diadakannya kesepakatan kerja bersama antara pekerja dan pengusaha

mempunyai tujuan sebagai berikut:

a) Kepastian hak dan kewajiban

Dengan kesepakatan kerja bersama akan tercipta suatu kepastian

dalam segala hal yang berhubungan masalah hubungan industrial
antara kedua belah pihak. Kesepakatan kerja bersama memberikan
kepastian tercapainya pemenuhan hak dan kewajiban timbal balik
antara pekerja dan pengusaha yang telah mereka setujui bersama
sebelumnya.

b) Menciptakan semangat kerja

Kesepakatan kerja bersama dapat menghindarkan berbagai

kemungkinan kesewenang-wenangan dan tindakan merugikan
dari pihak yang satu terhadap pihak yang lain dalam hal
pelaksanaan hak an kewajiban masing masing. Kesepakatan kerja
bersama dapat menciptakan suasana dan semangat para kerja
pihak dan menjauhkannya dari berbagai ketidak jelasan.

c) Peningkatan Produktivitas Kerja

182
 Mengadakan atau mengurangi hambatan-hambatan dalam
pelaksanaan pekerjaan pada perusahaan pada khususnya dan
memberikan kontribusi pada pembangunan nasional karena
terciptanya ketenangan kerja (Industrial Peace). Perjanjian kerja
bersama juga dapat membantu meningkatkan produktivitas kerja
dengan mengurangi terjadinya perselisihan-perselisihan industrial.

d) Mengembangkan Musyawarah untuk Mufakat

Perjanjian kerja bersama juga dapat menciptakan suasana

musyawarah dan kekeluargaan karena perjanjian kerja bersama
dibuat melalui suatu perundingan yang mendalam antara serikat
pekerja dan pengusaha. Dengan berkembangnya perjanjian kerja
bersama dapat memperoleh data dan informasi keadaan hubungan
kerja dan hubungan industrial secara nyata sehingga akan dapat
memudahkan pembuatan pola-pola dan standarisasi Perjanjian
Kerja Bersama secara sektoral, regional maupun nasional.

18. Metode Collective Bargaining

Collective Bargaining adalah adanya perundingan antara pimpinan

perusahaan dengan pimpinan serikat buruh (karyawan) dalam
menetapkan keputusan-keputusan yang menyangkut kepentingan
perusahaan dan kepentingan buruh. Collective bargaining didasarkan
atas perundingan yang berarti adu kekuatan, siapa yang mempunyai
posisi kuat maka dialah yang banyak menentukan keputusan.

Menurut Mondy & Noe (2005) perundingan kolektif adalah

sebuah proses di mana wakil organisasi pekerja dan wakil organisasi
bisnis bertemu dan mencoba untuk menegosiasikan kontrak atau
perjanjian yang menentukan hubungan serikat pekerja dengan pihak
perusahaan. Empat struktur perundingan yang utama adalah:

a) Satu perusahaan dengan satu serikat pekerja

b) Beberapa perusahaan berhadapan dengan serikat pekerja.
c) Beberapa serikat pekerja berhadapan dengan satu
perusahaan.
d) Beberapa perusahaan yang berhadapan dengan beberapa
serikat pekerja.

183
Sebagian besar kontrak perundingan kolektif dilakukan dengan jenis
pertama. Kesepakatan kerjasama sangat pentin dalam menciptakan
integrasi, dan membina kerjasama untuk menghindari terjadinya konflik
yang tidak berfungsi dalam organisasi agar dapat mencapai tujuan
organisasi dengan efektif.

184
 XX. PEMELIHARAAN KARYAWAN

Pengertian Pemeliharaan
Manusia merupakan unsur paling penting dalam proses-proses organisasi ataupun
proses kerja. Dalam hal ini manusialah yang dapat menentukan maju mundurnya
sebuah organisasi, dan pada intinya manusialah yang menjadi sumber daya yang
perlu terus dipelihara. Pemeliharaan ataupun perawatan SDM merupakan salah satu
tindakan penting untuk terus menghasilkan kualitas manusia yang unggul serta
memiliki dedikasi tinggi.
Pengertian pemeliharaan (maintenance) menurut Hasibuan (2000;176), adalah
“usaha mempertahankan dan atau meningkatkan kondisi fisik, mental, dan sikap
karyawan, agar mereka tetap loyal dan bekerja produktif untuk menunjang
tercapainya tujuan perusahaan”. Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan
program kesejahteraan yang berdasarkan kebutuhan sebagian besar karyawan serta
berpedoman kepada internal dan eksternal konsistensi.
Pemeliharaan (maintenance) adalah usaha mempertahankan dana atau
meningkatkan kondisi fisik, mental, dan sikap karyawan, agar mereka tetap loyal
dan bekerja produktif untuk menunjang tercapainya tujuan perusahaan.
Pemeliharaan (maintenance) karyawan harus mendapat perhatian yang sungguh-
sungguh dari manajer.Jika pemeliharaan karyawan kurang diperhatikan, semangat
kerja, sikap, loyalitas karyawan akan menurun. Absensinya dan turn-over
meningkat, disiplin akan menurun, sehingga pengadaan, pengembangan,
kompensasi, dan pengintegrasian karyawan yang telah dilakukan dengan baik dan
biaya yang besar kurang berarti untuk menunjang tercapainya tujuan perusahaan.
Supaya karyawan semangat bekerja, berdisiplin tinggi, dan bersikap loyal dalam
menunjang tujuan perusahaan maka fungsi pemeliharaan mutlak mendapat
perhatian manajer.Tidak mungkin karyawan bersemangat bekerja dan konsentrasi
penuh terhadap pekerjaanya jika kesejahteraan mereka tidak diperhatikan dengan
baik.

Asas-asas Pemeliharaan Karyawan

1. Asas Manfaat dan Efesiensi
Pemeliharaan yang dilakukan harus efesien dan memberikan manfaat yang optimal
bagi perusahaan dan karyawan.Pemeliharaan ini hendaknya meningkatkan prestasi
kerja, keamanan, kesehatan, dan loyalitas karyawan dalam mencapai tujuan.Asas
ini harus diprogram dengan baik supaya tidak sia-sia.

2. Asas Kebutuhan dan Kepuasan

Pemenuhan kebutuhan dan kepuasan harus menjadi dasar program pemeliharaan
karyawan.Asas ini penting supaya tujuan pemeliharaan, kesehatan, dan sikap

185
karyawan baik, sehingga mereka mau bekerja secara efektif dan efesien
menunjuang tercapainya tujuan perusahaan.

3.Asas Keadilan dan Kelayakan

Keadilan dan kelayakan hendaknya dijadikan asas program pemeliharaan karyawan.
Karena keadilan dan kelayakan akan menciptakan ketenangan dan konsentrasi
karyawan terhadap tugas-tugasnya, sehingga disiplin, kerjasama, dan semangat
kerjanya meningkat. Dengan asa sini diharapkan tujuan pemberian pemeliharaan
akan tercapai.

4. Asas Peraturan Legal

Peraturan-peraturan legal yang bersumber dari undang-undang, Keppres, dan
keputusan mentri harus dijadikan asas program pemeliharaan karyawan.
Hal ini penting untuk menghindari konflik dan intervensi serikat buruh dan
pemerintah.

5. Asas Kemampuan Perusahaan

Kemampuan perusahaan menjadi pedoman dan asas program pemeliharaan
kesejahteraan karyawan. Jangan sampai terjadi pelaksanaan pemeliharaan
karyawan yang mengakibatkan hancurnya perusahaan.
Dalam pemeliharaan dibutuhkan strategi dalam pelaksanaannya, pemilihan metode
yang tepat sangat penting, supaya pelaksanaannya efektif dalam mendukung
tercapainya tujuan organisasi perusahaan.Manajer yang cakap akan menerapkan
metode yang sesuai dan efektif dalam pelaksanaan tugas-tugasnya. Pemeliharaan
keamanan, kesehatan, dan sikap loyal karyawan hendaknya dengan metode yang
efektif dan efesien supaya tercapai manfaat yang optimal.

Tujuan Pemeliharaan
1. Untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
2. Meningkatkan disiplin dan menurunkan absensi karyawan.
3. Meningkatkan loyalitas dan menurunkan turn-over karyawan.
4. Memberikan ketenangan, keamanan, dan kesehatan karyawan.
5. Meningkatkan kesejahteraan karyawan dan keluarganya.
6. Memperbaiki kondisi fisik, mental, dan sikap karyawan.
7. Mengurangi konflik serta menciptakan suasana yang harmonis.
8. Mengefektifkan pengadaan karyawan.

Pentingnya Pemeliharaan Tenaga Kerja

Pemeliharaan SDM dimaksudkan sebagai suatu kegiatan manajemen untuk
mempertahankan stamina SDM dalam melakukan pekerjaan dalam perusahaan.
Dengan demikian yang bersangkutan tidak mengalami gangguan selama
melakukan tugas yang diberikan kepadanya.

186
Faktor yang mendorong perlunya perusahaan melakukan pemeliharaan sumber
daya manusia adalah :
1. Sumber daya manusia merupakan modal utama perusahaan yang apabila tidak
dipelihara dapat, menimbulkan kerugian bagi perusahaan.
2. Sumber daya manusia adalah manusia yang biasa yang mempunyai kelebihan,
keterbatasan, emosi dari perasaan yang mudah berubah dengan berubah-ubahnya
lingkungan sekitar.

Sumber daya manusia yang kurang mendapat perhatian dan pemeliharaan

perusahaan akan menimbulkan keresahan, turunnya semangat dan kegairahan kerja,
merosotnya loyalitas dan prestasi yang bersangkutan.

Kegiatan Pemeliharaan Tenaga Kerja

Kegiatan pemeliharaan terhadap SDM yang dilakukan perusahaan melakukan
sasaran utama, yaitu tetap bertahannya SDM dalam melaksanakan tugas yang
dibebankan kepadanya. SDM akan terdorong tetap bekerja memberikan tenaganya,
kemampuannya, pikirannya dan waktunya bagi perusahaan. Kegiatan pemeliharaan
sumber daya manusia secara rinci untuk :
1. Meningkatkan loyalitas SDM terhadap perusahaan.
2. Meningkatkan motivasi dan disiplin kerja.
3. Meningkatkan semangat dan kegairahan kerja.
4. Meningkatkan rasa aman, bangga dan ketenangan jiwa SDM dalam
melakukan pekerjaan.
5. Meningkatkan kinerja SDM.
6. Menurunkan tingkat kemangkiran SDM.
7. Menurunkan tingkat turn over SDM.
8. Menciptakan suasana hubungan kerja yang harmonis dan kebersamaan.

Penyusunan program kerja ini harus didasarkan pada kondisi nyata yang terdapat
dalam perusahaan dan kemungkinan masa datang yang akan dihadapi. Pada
dasarnys pemeliharaan dapat dilakukan perusahaan dapat dibedakan menjadi 3
macam, yaitu :
1. Pemeliharaan SDM yang bersifat ekonomis
2. Pemeliharaan SDM yang bersifat penyediaan fasilitas
3. Pemeliharaan SDM yang berupa pemberian pelayanan

Program Kesejahteraan Pegawai

Kegiatan pelayanan bagi pegawai diantaranya dapat berupa :
1. Program rekreasi, dapat dibagi 2, yaitu :
a) Kegiatan olahraga
b) Kegiatan sosial
2. Kefataria (kantin)

187
3. Perumahan
4. Beasiswa pendidikan
5. Konsultasi untuk memecahkan masalah
6. Aneka ragam pelayanan lain

Metode Pemeliharaan
Pemilihan metode yang tepat bertujuan agar pelaksanaannya efektif dalam
mendukung tercapainya tujuan organisasi suatu perusahaan. Menurut Hasibuan
dalam bukunya yang berjudul “Manajemen Sumber Daya Manusia”, manajer
seharusnya menerapkan metode yang sesuai dan efektif dalam melakukan tugas-
tugasnya. Adapun metode-metode pemeliharaan antara lain:
a. Komunikasi
b. Insentif
c. Kesejahteraan Karyawan
d. Kesehatan Dan Keselamatan Kerja

Berikut penjelasan mengenai metode pemeliharaan

A. Komunikasi
Komunikasi adalah proses pemindahan pengertian dalam bentuk gagasan atau
informasi dari seseorang ke orang lain. Dalam menyampaikan informasi,
komunikasi sangat diperlukan. komunikasi berfungsi untuk instructive, informative,
influencing, dan evaluative. Komunikasi disebut efektif jika informasi disampaikan
secara singkat, jelas, dapat dipahami dan dilaksanakan sama dengan maksud
komunikator. Melalui komunikasi yang baik dan efektif maka permasalahan-
permasalahan yang terjadi di dalam perusahaan dapat diselesaikan. Konflik yang
terjadi dapat diselesaikan melalui rapat dan musyawarah. Jadi, komunikasi sangat
penting untuk menciptakan pemeliharaan karyawan dalam perusahaan.

B. Insentif
Menurut Hasibuan dalam bukunya “Manajemen Sumber Daya Manusia”, insentif
adalah daya perangsang yang diberikan kepada karyawan tertentu berdasarakan
prestasi kerjanya agar karyawan terdorong meningkatkan produktivitas kerjanya.
Adapun jenis insentif dalam buku Hasibuan terbagi atas dua yaitu:
1. Insentif positif adalah daya perangsang dengan memberikan hadiah material atau
non material kepada karyawan yang prestasi kerjanya di atas prestasi standar.
2. Insentif negatif adalah daya perangsang dengan memberikan ancaman hukuman
kepada karyawan yang prestasi kerjanya di bawah prestasi standar.

Selain jenis-jenisnya, Insentif juga memiliki bentuk-bentuk insentif antara lain:

188
1. Non material insentif, adalah daya perangsang yang diberikan kepada karyawan
berbentuk penghargaan atau pengukuhan berdasarkan prestasi kerjanya. Misalnya
piagam, piala, medali.
2. Sosial insentif, adalah daya perangsang yang diberikan pada karyawan
berdasarkan prestasi kerjanya, berupa fasilitas dan kesempatan untuk
mengembangkan kemampuannya, seperti promosi, mengikuti pendidikan atau naik
haji.
3. Material insentif, adalah daya perangsang yang diberikan pada karyawan
berdasarkan prestasi kerjanya, berbentuk uang dan barang. material insentif ini
bernilai ekonomis sehingga dapat meningkatkan kesejahteraan karyawan dan
keluarganya.
Metode insentif yang adil dan layak merupakan data penggerak yang merangsang
terciptanya pemeliharaan karyawan. Karena dengan pemberian insentif karyawan
merasa mendapat perhatian dan pengakuan terhadap prestasi yang dicapainya,
sehingga semangat kerja dan sikap loyal karyawan akan lebih baik.
Material insentif adalah daya perangsang yang diberikan kepada karyawan
berdasarkan prestasi kerjanya, berbentuk uang dan barang. Material insentif bernilai
ekonomis sehingga dapat meningkatkan kesejahteraan karyawan beserta
keluarganya.

C. Program Kesejahteraan
a) Pengertian Kesehatan dan Keselamatan Kerja
Menurut Hasibuan dalam bukunya “Manajemen Sumber Daya Manusia”,
kesejahteraan karyawan adalah balas jasa pelengkap (material dan non material)
yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan.
Menurut Mangkunegara (2002) Keselamatan dan kesehatan kerja adalah suatu
pemikiran dan upaya untuk menjamin keutuhan dan kesempurnaan baik jasmaniah
maupun rohaniah tenaga kerja pada khususnya, dan manusia pada umumnya, hasil
karya dan budaya untuk menuju masyarakat adil dan makmur.
Menurut Suma’mur (2002), keselamatan kerja merupakan rangkaian usaha untuk
menciptakan suasana kerja yang aman dan tentram bagi para karyawan yang
bekerja di perusahaan yang bersangkutan.
Menurut Simanjuntak (1994), Keselamatan kerja adalah kondisi keselamatan yang
bebas dari resiko kecelakaan dan kerusakan dimana kita bekerja yang mencakup
tentang kondisi bangunan, kondisi mesin, peralatan keselamatan, dan kondisi
pekerja.
Kesejaheraan yang diberikan sangatlah berarti dan bermanfaat untuk memenuhi
kebutuhan fisik dan mental karyawan beserta keluarganya. Pemberian
kesejahteraan akan menciptakan ketenangan, semangat kerja, dedikasi, disiplin, dan
sikap loyal karyawan terhadap perusahaan sehingga labour turnover relatif rendah.

b) Tujuan Kesejahteraan

189
Pemberian kesejahteraan ini bertujuan mendorong agar tercapainya tujuan
perusahaan, karyawan, dan masyarakat serta tidak melanggar peraturan legal
pemerintah. Tujuan pemberian kesejahteraan antara lain ;
1. Untuk meningkatkan kesetiaan dan keterikatan karyawan kepada perusahaan.
2. Memberikan ketenangan dan pemenuhan kebutuhan bagi karyawan beserta
keluarganya.
3. Memotivasi gairah kerja, disiplin, dan produktivitas kerja karyawan.
4. Menurunkan tingkat absensi dan turnover karyawan.
5. Menciptakan lingkungan dan suasana kerja yang baik serta nyaman.
6. Membantu lancarnya pelaksanaan pekerjaan untuk mencapai kerjaan.
7. Memelihara kesehatan dan meningkatkan kualitas karyawan.
8. Mengefektifkan pengadaan karyawan.
9. Membantu membantu melaksanakan program pemerintah dalam meningkatkan
kualitas manusia Indonesia.

c) Jenis – jenis kesejahteraan :

Jenis-jenis kesejahteraan yang di berikan adalah finansial dan nonfinansial yang
bersifat ekonomis, serta pemberian fasilitas dan pelayanan. Jenis kesejahteraan
yang akan diberikan harus selektif dan efektif mendorong terwujudnya tujuan
perusahaan, karyawan beserta keluarganya. Jadi, penentuan jenis kesejahteraan
harus hati-hati, bukan secara emosional atau asal-asalan. Berikut tabel Jenis
Kesejahteraan Karyawan yang biasa diberikan perusahaan kepada karyawannya
(Hasibuan, MSDM:188).
d) Program Kesejahteraan
Ada tiga bentuk program kesejahteraan (pelayanan) karyawan, yaitu:

1. Program Kesejahteraan Ekonomi Karyawan

Program ini dirancang dan diselenggarakan untuk melindungi keamanan ekonomi
para karyawan. Jenis-jenis program ini antara lain:

a.Pensiun
Pensiun diberikan bagi karyawan yang telah bekerja di perusahaan untuk masa
tertentu. pensiun merupakan salah satu program perusahaan dalam rangka
memberikan jaminan keamanan financial bagi karyawan yang sudak tidak produktif.

b. Asuransi
Perusahaan melakukan kerja sama dengan perusahaan asuransi untuk
menanggung asuransi karyawannya. Program asuransi bisa berbentuk asuransi jiwa,
kesehatan atau asuransi kecelakaan.

c. Pemberian Kredit

190
Perusahaan memberikan kredit kepada karyawan yang membutuhkannya,
misalnya: mendirikan koperasi simpan pinjam.

2. Program Rekreasi dan Hiburan

Program rekreasi sangat perlu bagi karyawan, karena para karyawan tersebut sudah
bekerja secara rutin untuk mengatasi ketegangan atau stress maka perlu karyawan
tersebut menenangkan pikiran. Program rekreasi yang sering dilakukan adalah
kemping dan piknik.

3. Pemberian Fasilitas
Biasanya perusahaan memberikan fasilitas kepada karyawan untuk membantu
keluhan karyawan dalam melakukan tugas-tugas sehari-hari. Pemberian fasilitas
bisa dalam bentuk antara lain:
 Penyediaan cafeteria
 Perumahan
 Fasilitas Pembelian
 Fasilitas Kesehatan
 Pendidikan

D. Keselamatan dan Kesehatan Kerja

Keselamatan dan kesehatan kerja memiliki arti yang penting baik bagi perusahaan,
terlebih karyawannya. Hal ini harus di tanamkan dalam diri masing-masing
karyawan melalui pembinaan ataupun penyuluhan dari perusahaan. Kesadaran akan
keselamatan dan kesehatan kerja membantu terwujudnya pemeliharaan karyawan
yag baik. Apabila tidak ada perhatian dalam keselamatan dan kesehatan kerja maka
kemungkinan akan menambah tingkat terjadinya kecelakaan kerja yang juga dapat
menurunkan tingkat produksi. Hal ini dapat menimbulkan kerugian bagi
perusahaan.

 Pemeliharaan keamanan kerja SDM

Pemeliharaan keamanan kerja SDM itu perlu dilakukan oleh setiap perusahaan,
dengan sasaran agar SDM dalam melaksanakan tugasnya sehari-hari dapat berjalan
lancer, dan terlindungi dari hal-hal yang dapat mengancam baik fisik maupun
jiwanya. Bila keamanan dan keselamatan kerja karyawan tidak terjamin dalam
suatu perusahaan, maka akan dapat menimbulkan akibat-akibat yang merugikan
kedua belah pihak, baik karyawan maupun perusahaan. Dipihak karyawan akan
timbul keraguan, kekhawatiran dalam melaksanakan tugas, karena mereka merasa
tidak mendapatkan perlindungan keamanan dan keselamatan kerjanya. Sebaliknya
dipihak perusahaan, bila terjadi kecelakaan dalam perusahaan akan menyebabkan
kerugian dan resiko berhentinya kegiatan produksi perusahaan. Pada umumnya ada
beberapa faktor yang mendorong suatu perusahaan perlu melakukan pemeliharaan
keamanan dan keselamatan kerja antara lain:

191
a. Kemanusiaan
Karyawan yang bekerja di perusahaan adalah manusia biasa bukan hanya sebagai
alat produksi tetapi juga merupakan asset perusahaan. Oleh sebab itu, program
pemeliharaan keamanan dan keselamatan kerja ini seharusnya didorong oleh rasa
belas kasihan sesama makhluk yaitu rasa kemanusiaan. Sehingga para karyawan
terhindar dari segala malapetaka dan marabahaya dalam melaksanakan tugasnya
sehari-hari.

b. Peraturan Pemerintah
Suatu Perusahaan bertujuan agar produknya itu dapat dipakai/digunakan oleh
masyarakat. Oleh sebab itu keberadaannya perlu diatur melalui berbagai
mekanisme peraturan perundang-undangan yang ada. Salah satu undang-
undangyang mengatur keamanan dan keselamatan kerja adalah UU No.1 Tahun
1970 yang termuat dalam lembaran Negara No.1 Tahun 1970.

c. Ekonomi
Untung rugi dalam pemeliharaan keamanan dan keselamatan kermerupakan kerja
pendorong terkuat dalam suatu perusahaan. Hal ini dapat dipahami bahwa suatu
perusahaan dalam kegiatannya akan selalu bergerak menurut pertimbangan-
pertimbangan ekonomis. Dengan pelaksanaan pemeliharaan oleh perusahaan maka
perusahaan itu harus mengeluarkan biaya yang banyak. Namun biaya yang
dikeluarkan akan lebih besar jika terjadi kecelakaan kerja terhadap karyawan. Oleh
sebab itu, perusahaan yang melakukan pemeliharaan keamanan dan keselamatan
kerja dapat berhemat karena biaya pemulihan akibat kecelakaan dapat diperkecil.

 Pemeliharaan kesehatan kerja SDM

Sasaran Pemeliharaan kesehatan kerja SDM adalah terciptanya karyawan yang
sehat jasmani dan rohani dalam melakukan pekerjaan. Karyawan yang sehat akan
memiliki kemampuan yang tinggi untuk melaksanakan tugas yang diberikan oleh
atasannya. Oleh sebab itu perusahaan berkewajiban melakukan pemeliharaan
kesehatan karyawan agar tujuan perusahaan dapat dicapai bersama-sama. Ada
beberapa macam cara yang bisa dilakukan perusahaan dalam pemeliharaan
kesehatan SDM antara lain:
1. Penyediaan poliklinik khusus milik perusahaan
2. Penyediaan dokter perusahaan
3. Pemberian asuransi kesehatan atau penggantian biaya pemeliharaan kesehatan.

Tujuan dari sistem manajemen keselamatan dan kesehatan kerja adalah :

1. Sebagai alat mencapai derajat kesehatan tenaga kerja setinggi-tingginya, baik
buruh, petani, nelayan, pegawai negeri, atau pekerja bebas.

192
2. Sebagai upaya mencegah dan memberantas penyakit dan kecelakaan akibat kerja,
memelihara, menigkatkan kesehatan dan gizi tenaga kerja, merawat efisiensi dan
daya produktivitas tenaga manusia, memberantas kelelahan kerja dan
melipatgandakan gairah serta kenikmatan bekerja.
Memberi perlindungan kepada masyarakat sekitar perusahaan, agar terhindar dari
bahaya pengotoran bahan proses indrustrialisasi yang bersangkutan, dan
perlindungan masyarakuat luas dari bahaya.

Pedoman Penerapan Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja

Dalam system penerapan system manajemen K3, organisasi wajib melaksanakan
ketentuan sebagai berikut :
a. Menetapkan kebijakan keselamatan dan kesehatan kerja dan menjamin
komitmen terhadap penerapan system manajemen K3.
b. Merencanakan pemenuhan kebijakan tujuan dan sasaran penerapan keselamatan
dan kesehatan kerja.
c. Menerapkan kebijakan, keselamatan dan kesehatan kerja secara efektif dengan
mengembangkan kemampuan dan mekanisme pendukung yang diperlukan
mencapai kebijakan, tujuan, sasaran, keselamatan dan kesehatan kerja.
d.Mengukur, memantau, dan mengevaluasi kinerja keselamatan dan kesehatan
kerja serta melakukan tindakan kebaikan dan pencegahan.
e. Meninjau secara teratur dan meningkatkan pelaksanaan system manajemen K3
secara berkesinambungan dengan tujuan meningkatkan kinerja keselamtan dan
kesehatan kerja.
Tujuan keselamatan dan kesehatan kerja adalah menjamin keadaan, keutuhan dan
kesempurnaan, baik jasmani maupun rohani manusia serta karya dan budayanya
yang tertuju pada kesejahteraan masyarakat pada umumnya dan manusia pada
khususnya. Cara menanggulangi kesehatan dan keselamatan kerja antara lain
dengan cara:
 Mengadakan unsur penyebab kecelakaan
 Mengadakan pengawasan yang ketat
Sasaran yang hendak dicapai oleh keselamatan dan kesehatan kerja adalah :
 Tumbuhnya motivasi untuk bekerja secara aman.
 Terciptanya kondisi kerja yang tertib, aman dan menyenangkan.
 Megurangi tingkat kecelakaan di lingkungan kantor.
 Tumbuhnya kesadaran akan pentingnya makna keselamatan kerja di
lingkungan kantor
 Meningkatkan produktivitas kerja.

Syarat Keselamatan
Undang-undang No.1 tahun 1970 tentang keselamatan dan kesehatan kerja berisi
syarat keselamatan kerja, sebagai berikut :
a. Mencegah dan mengurangi kecelakaan

193
b. Mencegah, mengurangi dan memadamkan kebakaran
c. Mencegah dan mengurangi bahaya peledakan
d. Memberi kesempatan atau jalam menyelamatkan diri pada waktu kebakaran
atau kejadian yang berbahaya
e. Memberi pertolongan pada kecelakaan
f. Memberi alat perlindungan diri pada karyawan
h. Mencegah dan mengendalikan timbulnya penyakit akibat kerja baik fisik maupun
psikis, keracunan, infeksi dan penularan
i. Memperoleh penerangan yang cukup dan sesuai
j. Menyelenggarakan suhu udara yang baik dan cukup
k. Memelihara kebersihan, kesehatan, ketertiban
l. Memperoleh keserasian antara proses kerja

Pelayanan Kesehatan dan Keselamatan

Pelayanan Kesehatan Karyawan yang telah direkrut dari masyarakat dalam keadaan
baik, sehat baik fisik maupun mentalnya, maka bila nanti terjadi pemutusan kerja,
baik karena pensiun atau sebab yang lain juga dalam keaddaan yang sama, kecuali
umur yang tidak dapat dikendalikan. Maka menjadi sangat penting apabila institusi
atau organisasi kerja memberikan pelayanan terhadap karyawan dalam bentuk
program pelayanan kesehatan dan keselamatan kerja. Dengan program ini
karyawan terlindung dan terpelihara atau paling tidak diminimalisasikan dari
ganggguan kesehatan dan kecelakaan akibat kerja. Dari segi hukum positif,
pelayanan atau program kesehatan dan keselamatan kerja ini juga telah diatur
didalam Undang-Undang No.1 tahun 1970, tentang Undang-Undang Keselamatan
Kerja.

A. determinan atau faktor-faktor keselamatan kesehatan kerja

Tujuan utama kesehatan dan keselamatan kerja adalah agar karyawan disebuah
institusi mendapat kesehatan yang seoptimal mungkin sehingga
mencapai produktivitas kerja yang setinggi-tingginya. Sedangkan tujuan
keselamatan kerja adalah agar para karyawan di sebuah institusi bebas dari segala
kecelakaan akibat kerja atau gangguan-gangguan yang lain sehingga menrunkan
dan bahwa mengakibatkan hilangnya produktivitas kerja. Untuk itu, maka
diperlukan kondisi kerja yang kondusif terwujudnya derajad kesehatan dan
terhindarnya kecelakaan kerja bagi karyawan sehingga disebut sebagai diterminan
kesehatan dan keselamatan kerja yang antara lain mencakup :

1. Beban kerja
Setiap pekerjaan apapun memerlukan 2 hal penting yakni pekerjaan-pekerjaan
yang lebih memerlukan pemikiran dan pekerjaan-pekerjaan yang lebih memerlukan
kekuatan-kekuatan fisik. Kedua hal ini mempunyai keterbatasan-keterbatasan
tersendiri. Siapapun juga tidak dapat dituntut dan dipaksakan untuk melaksanakan

194
pekerjaannya melebihi kemampuan yang dimilikinya. Apabila seseorang dituntut
dan dipaksakan untuk melakukan pekerjaan dapat terganggunya kesehatan atau
terjadinya kecelakaan kerja bagi yang bersangkutan.
Oleh sebab itu, kesehatan dan keselamatan kerja berusaha agar para karyawan baik
yang menggunakan kemampuan pemikiran maupun fisiknya membuat perencanaan
pelayanan terhadap kesehatan dan keselamatan kerja.

2. Beban tambahan
Beban tambahan bagi setiap tenaga kerja adalah lingkungan kerja yang tidak
kondusif. Lingkungan kerja yang tidak kondusif sering bahkan selalu menghambat
atau mempengaruhi kinerja dan pelaksanaan tugas karyawan. Lingkungan kerja
sebagai beban tambahan karyawan di suatu institusi antara lain :
a. Faktor fisik, misalnya penerangan dalam lingkungan kerja yang tidak cukup,
udara yang panas, pengap, kurangnya ventilasi dalam ruangan kerja, bising, ramai,
kelembaban udara yang terlalu tinggi atau rendah dan sebagainya.
b. Faktor kimia, yaitu terganggunya lingkungan kerja dengan adanya bahan-bahan
kimia yang menimbulkan bau tidak enak, bau gas, polusi kendaran bermotor, asap
rokok, debu dan sebagainya.
c. Faktor biologi, yakni binatang atau serangga yang menggangu lingkungan kerja
misalnya, lalat, nyamuk, kecoa, tanaman yang tidak teratur, lumut dan sebagainya.
d. Faktor fisiologis, yakni peralatan kerja yang tidak sesuai dengan ukuran tubuh,
misalnya meja tulis atau komputer yang terlalu pendek atau tinggi, meja dan kursi
rapat tidak sesuai ukuran dan sebagainya.
e. Faktor sosio-fisiologis, yakni suasana kerja yang tidak harmonis, misalnya
adanya kelompok-kelompok penggosip, adanya kecemburuan satu dengan yang
lainnya dan sebagainya.
Untuk menciptakan lingkungan kerja yang kondusif dan tidak menjadi beban
tambahan bagi karyawan, maka seorang manager HRD atau personalia, seyogyanya
menbuat skema untuk terwujudnya lingkungan kerja yang kondusif untuk karyawan.

3. Kemampuan kerja
Kemampuan kerja dalam mengerjakan tugasnya berbeda satu dengan yang lainnya.
Meskipun pekerjaannya sama, dikerjakan oleh karyawan yang tingkat
pendidikannya sama, tetapi hasilnya berbeda. Perbedaan hasil pekerjaan tersebut
disebabkan karena perbedaan kemampuan yang dimiliki oleh para karyawan
tersebut. Kemampuan seseorang dalam menjalankan tugasnya pada umumnya
sejajar dengan prestasinya. Kemampuan dipengaruhi oleh banyak faktor, salah
satunya adalah tingkat pendidikan. Faktor lainnya yang mempengaruhi kemampuan
seseorang antara lain: kesehatan, status gizi, genetik, motivasi, latar belakang sosial,
dan lingkungan. Oleh sebab itu apabila akan meningkatkan kemampuan karyawan
harus dengan hati-hati. Tidak semua kemampuan harus ditingkatkan melalui
pelatihan. Orang tidak mampu menjalankan tugasnya bukan karena tidak terampil

195
tetapi karena mungkin tidak merasa fit atau karena kurang asupan makanan bergizi
atau tidak punya motivasi untuk kerja.
Oleh sebab itu, sebelum melakukan program pelatihan dalam rangka meningkatkan
kinerja para karyawan, terlebih dahulu harus dilakukan studi untuk mengetahui
faktor-faktor yang mempengaruhi kemampuan karyawan tersebut. Mungkin
solusinya bukan pelatihan tetapi u;paya lain seperti pemberian insentif untuk
meningkatkan motivasi kerja mereka.

B. Skema pelayanan kesehatan dan keselamatan kerja

Skema pelayanan kesehatan dan kecelakaan ini dapat dikelompokan menjadi dua,
yakni program sebelumnya terjadi kasus gangguan kesehatan dan kecelakaan kerja
atau pencegahan (preventif) dan peningkatan (promotif). Program kedua adalah
pelayanan setelah terjadinya kasus gangguan kesehatan atau kecelakaan kerja atau
program kuratif dan rehabilitasi.
1) Skema pelayanan preventif dan promotif
Kesehatan sumber daya manusia sangat menentukan kinerja karyawan dan pada
gilirannya kinerja karyawan akan menentukan kemajuan dan perkembangan
organisasi atau institusi. Upaya-upaya preventif dan promotif terkait dengan
kesehatan dan keselamatan kerja ini antara lain dalam bentuk :

a) Pemeriksaan kesehatan sebelum kerja

Di institusi manapun juga, sebelum mengangkat karyawan pada umumnya
melakukan berbagai macam tes, termasuk tes kesehetan. Bahkan pada saat melamar,
calon kryawan harus melampirkan surat keterangan kesehatan dari dokter yang
berwenang. Tujuan pertama pemeriksaan kesehatan sebelum kerja ini di samping
berguna bagi institusi yang akan menerima karyawan tersebut juga bermanfaat
calon kayawan yang bersangkutan. Bagi institusi jelas akan meperoleh karyawan
yang sehat, dan sudah barang tentu secara fisik mampu menjalankan tugas atau
pekerjaannya yang akan dibebankan.
b) Pemeriksaan kesehatan secara berkala bagi karyawan
Pemeriksaan kesehatan secara berkala misalnya 1 tahun sekali adalah sangat
penting, akan lebih penting lagi utamanya bagi para karyawan yang bekerja di
tempat yang berisiko, misalnya di pabrik semen, garmen, textile, pertambangan dan
sebagainya. Hasil pemeriksaan kesehatan secara berkala ini harus ditindak lanjuti
dengan upaya penyembuhan.
c) Tersedianya kantin di lingkungan tempat kerja
Kantin dilingkungan kerja sangat penting dan bermanfaat bukan saja bagi
karyawan, tetapi juga institusi tempat kerja. Bagi karyawan tersedianya kantin
dilingkungan kerja mempunyai manfaat ganda yakni memudahkan karyawan untuk
memperoleh makan pada waktu istirahat siang, menghemat waktu, dan
berkualitasnya makanan dilihat dari kelengkapan gizinya karena di bawah
pengawasan institusi. Sedangkan bagi perusahaan, dapat mempertahankan

196
produktivitas kerja karyawan, karena waktu karyawan yang hilang untuk
memperoleh makan siang atau makan malam dapat dicegah. Pengaruh tersedianya
kantin di tempat ini, status gizi karyawan dapat ditingkatkan, bahkan dapat
dipertahankan dan penyakit menular akibat makan yang kurang hygines dapat
dicegah.
d) Terpeliharanya lingkungan kerja yang sehat
Lingkungan kerja sangat besar pengaruhnya terhadap produktivitas kerja.
Lingkungan kerja yang tidak baik, lingkungan kerja yang tidak kondusif merupakan
beban tambahan bagi tenaga kerja. Banyak faktor yang terlibat dalam lingkungan
kerja, baik lingkungan sosio-fisiologis yang harus dipelihara sehingga kondusif
atau berpengaruh positif terhadap kesehatan dan kecelakaan kerja karyawan antara
lain :

 Pencahayaan dan penerangan

 Kebisingan
 Penyejuk tempat kerja
 Bebas serangga
 Bau-bauan

2) Skema pelayanan kuratif dan rehabilitasi

Sebaik-baiknya upaya pencegahan baik yang dilakukan individu karyawan
maupun oleh perusahaan tempat kerja, tetapi masih juga terjadi kasus gangguan
kesehatan atau kecelakaan kerja yang di alami oleh karyawan di institusi manapun.
Oleh sebab itu, pelayanan kuratif dan rehabilitasi tetap diprogramkan oleh institusi
kerja terutama perusahaan berisiko. Pelayanan kuratif yang perlu dilakukan antara
lain :

a. Klinik
Klinik di lingkungan kerja sangat penting bagi karyawan yang mengalami
gangguan kesehatan atau kecelakan kerja yang bersifat minor. Gangguan kesehatan
atau kecelakaan minor yang dialami oleh karyawan kalau tidak segera dilakukan
penanganan atau pertolongan pertama bisa berakibat gangguan kesehatan yang
besar sehingga memerlukan perawatan di rumah sakit. Oleh sebab itu, perusahaan
yang besar wajib menyelenggarakan klinik atau poliklinik di lingkungan tempat
kerja. Bagi perusahaan yang kecil perlu ada unit PKK (Pertolongan Pertama
Kecelakaan ).

b. Psikiater/psikolog
Kelelahan fisik akibat kerja yang terjadi pada karyawan seperti telah berkali-kali
dan berlanjut menjadi kelelahan mental. Kelelahan mental yang terus menerus,
ditambah dengan persoalan pribadi, keluarga, hubungan dengan teman kerja dan
sebagainya yang di alami oleh karyawan dapat mengakibatkan depresi pada

197
karyawan yang bersangkutan. Apabila sudah terjadi maka petugas kesehatan,
termasuk dokter umum di tempat kerja tersebut tidak mampu menanganinya. Oleh
sebab itu, bagi perusahaan-perusahaan yang beresiko tinggi wajib menyediakan
seorang psikiater.

198
 XXI. PEMBERHENTIAN KARYAWAN

Pengertian Pemberhentian/Pemutusan Hubungan Kerja

Menurut UU No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, yang dimaksud
dengan pemberhentian/pemutusan hubungan kerja adalah pengakhiran hubungan
kerja karena suatu hal tertentu yang mengakibatkan berakhirnya hak dan kewajiban
antara pekerja/buruh dan pengusaha. Apabila kita mendengar istilah pemutusan
hubungan kerja atau PHK, yang biasa terlintas adalah pemecatan sepihak oleh pihak
perusahaan karena kesalahan karyawan. Karenanya, selama ini singkatan PHK
memiliki konotasi negatif. Padahal kalau kita tilik definisi di atas yang diambil dari
UU No. 13/2003 tentang Ketenagakerjaan, dijelaskan PHK dapat terjadi karena
bermacam sebab. Intinya tidak persis sama dengan pengertian dipecat.

Pemutusan hubungan kerja tidak boleh dilakukan secara sepihak dan

sewenang-wenang, akan tetapi PHK hanya dapat dilakukan dengan alasan-alasan
tertentu setelah diupayakan bahwa PHK tidak perlu terjadi. Dalam pasal 151 UU
No. 13 Tahun 2003 dinyatakan sebagai berikut :

1. Pengusaha, pekerja/buruh, serikat pekerja/serikat buruh, dan pemerintah,

dengan segala upaya harus mengusahakan agar jangan terjadi pemutusan
hubungan kerja.
2. Dalam hal segala upaya telah dilakukan, tetapi pemutusan hubungan kerja
tidak dapat dihindari, maka maksud pemutusan hubungan kerja wajib
dirundingkan oleh pengusaha dan serikat pekerja/serikat buruh atau dengan
pekerja/buruh apabila pekerja/buruh yang bersangkutan tidak menjadi
anggota serikat pekerja/serikat buruh.
3. Dalam hal perundingan sebagaimana dimaksud dalam ayat (2) benar-benar
tidak menghasilkan persetujuan, pengusaha hanya dapat memutuskan
hubungan kerja dengan pekerja/buruh setelah memperoleh penetapan dari
lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial.
Berdasarkan ketentuan UU Ketengakerjaan tersebut, maka dapat dipahami
bahwa PHK merupakan opsi terakhir dalam penyelamatan sebuah perusahaan. UU
Ketenagakerjaan sendiri mengatur bahwa perusahaan tidak boleh seenakanya saja
memPHK karyawannya, terkecuali karyawan/pekerja yang bersangkutan telah
terbukti melakukan pelanggaran berat dan dinyatakan oleh pengadilan bahwa
sipekerja dimaksud telah melakukan kesalahan berat yang mana putusan pengadilan
dimaksud telah memiliki kekuatan hukum yang tetap. Hal ini sebagaimana di atur
dalam pasal 158 UU No. 13 Tahun 2003, yang menyebutkan sebagai berikut :

Pengusaha dapat memutuskan hubungan kerja terhadap pekerja/buruh

dengan alasan pekerja/buruh telah melakukan kesalahan berat sebagai berikut :

199
 a) Melakukan penipuan, pencurian, atau penggelapan barang dan/atau uang
milik perusahaan;
b) Memberikan keterangan palsu atau yang dipalsukan sehingga merugikan
perusahaan;
c) Mabuk, meminum minuman keras yang memabukkan, memakai dan/atau
mengedarkan narkotika, psikotropika, dan zat adiktif lainnya di lingkungan
kerja;
d) Melakukan perbuatan asusila atau perjudian di lingkungan kerja;
e) Menyerang, menganiaya, mengancam, atau mengintimidasi teman sekerja
atau pengusaha di lingkungan kerja;
f) Membujuk teman sekerja atau pengusaha untuk melakukan perbuatan yang
bertentangan dengan peraturan perundang-undangan;
g) Dengan ceroboh atau sengaja merusak atau membiarkan dalam keadaan
bahaya barang milik perusahaan yang menimbulkan kerugian bagi
perusahaan;
h) Dengan ceroboh atau sengaja membiarkan teman sekerja atau pengusaha
dalam keadaan bahaya di tempat kerja;
i) Membongkar atau membocorkan rahasia perusahaan yang seharusnya
dirahasiakan kecuali untuk kepentingan negara;
j) Melakukan perbuatan lainnya di lingkungan perusahaan yang diancam
pidana penjara 5 (lima) tahun atau lebih.
Dalam pasal 158 ayat (2) juga disebutkan bahwa apabila pengusaha ingin
melakukan PHK terhadap pekerjanya yang melakukan pelanggaran berat, maka
pelanggaran berat tersebut harus bisa dibuktikan dengan 3 pembuktian berikut ini:

1) Pekerja/buruh tertangkap tangan,

2) Ada pengakuan dari pekerja/buruh yang bersangkutan; atau
3) Bukti lain berupa laporan kejadian yang dibuat oleh pihak yang berwenang
di perusahaan yang bersangkutan dan didukung oleh sekurang-kurangnya 2
(dua) orang saksi.
Pasal 158 ini telah dianulir oleh putusan Mahkamah Konstitusi No
012/PUU-1/2003 tanggal 28 Oktober 2004, karena Dengan adanya ketentuan
tersebut, telah terjadi pergeseran penilaian bersalah tidaknya pekerja, khususnya
yang menyangkut perbuatan Pidana (kesalahan berat yang dituduhkan kepada
pekerja pada dasarnya adalah menyangkut perbuatan tindak pidana) adalah
merupakan kewenangan pengadilan, tetapi apabila memenuhi salah satu alat bukti
diatas, pengusaha dapat mengadakan pemutusan hubungan kerja tanpa melalui ijin
Panitia Daerah/Pusat atau penetapan. Sehingga pengusaha dalam hal ini telah

menjalankan kewenangan pengadilan. Muzni Tambusai, Pelaksanaan Keputusan

Mahkamah Konstitusi Terhadap Undang-Undang No. 13 Tahun 2003 Tentang
Ketenagakerjaan, Direktorat Jenderal Pembinaan Hubungan Industrial Departemen
Tenaga Kerja dan Transmigrasi, 2005, hal. 217

200
 Jadi perlu ditambahkan disini, bahwa PHK oleh pengusaha terhadap pekerja
karena melakukan kesalahan berat sebagaimana dimaksud pada pasal 158 tersebut
hanya boleh dilakukan setelah adanya putusan yang berkekuatan hukum tetap dari
pengadilan bahwa sipekerja tersebut telah melakukan kesalahan berat. Hal ini
karena pasal 158 yang mengatur tentang kesalahan berat sudah tidak digunakan lagi
sebagai acuan dalam penyelesaian perselisihan hubungan industrial berdasarkan
Putusan Mahkamah Konstitusi No. 012/PUU-1/2003 tanggal 28 Oktober 2004 dan
Surat Edaran Menakertrans No. 13/Men/SJ-HK/I/2005 tanggal 07 Januari 2005.

Berdasarkan putusan MK tersebut maka apabila buruh ditahan oleh pihak

yang berwajib serta buruh tidak dapat melaksanakan pekerjaan sebagaimana
mestinya maka berlaku ketentuan Pasal 160 UU No. 13 Tahun 2003. Pasal 53 UU
No. 13 Tahun 2003 juga menetapkan bahwa seorang pengusaha/perusahaan tidak
boleh melakukan PHK terhadap karyawannya/pekerjanya hanya dengan alasan
sebagai berikut :
a) Pekerja/buruh berhalangan masuk kerja karena sakit menurut keterangan
dokter selama waktu tidak melampaui 12 (dua belas) bulan secara
terusmenerus;
b) Pekerja/buruh berhalangan menjalankan pekerjaannya karena memenuhi
kewajiban terhadap negara sesuai dengan ketentuan peraturan
c) Perundangundangan yang berlaku;
d) Pekerja/buruh menjalankan ibadah yang diperintahkan agamanya;
e) Pekerja/buruh menikah;
f) Pekerja/buruh perempuan hamil, melahirkan, gugur kandungan, atau
g) Menyusui bayinya;
h) Pekerja/buruh mempunyai pertalian darah dan/atau ikatan perkawinan
i) Dengan pekerja/buruh lainnya di dalam satu perusahaan, kecuali telah diatur
dalam perjanjian kerja, peraturan perusahan, atau perjanjian kerja bersama;
j) Pekerja/buruh mendirikan, menjadi anggota dan/atau pengurus serikat
pekerja/serikat buruh, pekerja/buruh melakukan kegiatan serikat
pekerja/serikat buruh di luar jam kerja, atau di dalam jam kerja atas
kesepakatan pengusaha, atau berdasarkan ketentuan yang diatur dalam
perjanjian kerja, peraturan perusahaan, atau perjanjian kerja bersama;
k) Pekerja/buruh yang mengadukan pengusaha kepada yang berwaji mengenai
perbuatan pengusaha yang melakukan tindak pidana kejahatan;
l) Karena perbedaan paham, agama, aliran politik, suku, warna kulit, golongan,
jenis kelamin, kondisi fisik, atau status perkawinan;
m) Pekerja/buruh dalam keadaan cacat tetap, sakit akibat kecelakaan kerja, atau
sakit karena hubungan kerja yang menurut surat keterangan dokter yang
jangka waktu penyembuhannya belum dapat dipastikan.

201
Jenis Pemutusan Hubungan Kerja
1. PHK Pada Kondisi Normal (Sukarela)
Dalam kondisi normal, pemutusan hubungan kerja akan
menghasilkan sesuatu keadaan yang sangat membahagiakan. Setelah
menjalankan tugas dan melakukan peran sesuai dengan tuntutan perusahaan,
dan pengabdian kepada perusahaan maka tiba saatnya seseorang untuk
memperoleh penghargaan yang tinggi atas jerih payah dan usahanya
tersebut.
Akan tetapi hal ini tidak terpisah dari bagaimana pengalaman
bekerja dan tingkat kepuasan kerja seseorang selama memainkan peran
yang dipercayakan kepadanya. Ketika seseorang mengalami kepuasan yang
tinggi pada pekerjaannya, maka masa pensiun ini harus dinilai positif,
artinya ia harus ikhlas melepaskan segala atribut dan kebanggaan yang
disandangnya selama melaksanakan tugas, dan bersiap untuk memasuki
masa kehidupan yang tanpa peran.
Kondisi yang demikian memungkinkan pula munculnya perasaan
sayang untuk melepaskan jabatan yang telah digelutinya hampir lebih
separuh hidupnya. Ketika seseorang mengalami peran dan perlakuan yang
tidak nyaman, tidak memuaskan selama masa pengabdiannya, maka ia akan
berharap segera untuk melepaskan dan meninggalkan pekerjaan yang
digelutinya dengan susah payah selama ini. Orang ini akan memasuki masa
pensiun dengan perasaan yang sedikit lega, terlepas dari himpitan yang
dirasakannya selama ini.
Selain itu ada juga karyawan yang mengundurkan diri. Karyawan
dapat mengajukan pengunduran diri kepada perusahaan secara tertulis tanpa
paksaan/intimidasi. Terdapat berbagai macam alasan pengunduran diri,
seperti pindah ke tempat lain, berhenti dengan alasan pribadi, dan lain-lain.
Untuk mengundurkan diri, karyawan harus memenuhi syarat :
a) mengajukan permohonan selambatnya 30 hari sebelumnya,
b) tidak ada ikatan dinas,
c) tetap melaksanakan kewajiban sampai mengundurkan diri.
Undang-undang melarang perusahaan memaksa karyawannya untuk
mengundurkan diri. Namun dalam prakteknya, pengunduran diri kadang diminta
oleh pihak perusahaan. Kadang kala, pengunduran diri yang tidak sepenuhnya
sukarela ini merupakan solusi terbaik bagi karyawan maupun perusahaan. Di satu
sisi, reputasi karyawan tetap terjaga. Disisi lain perusahaan tidak perlu
mengeluarkan pesangon lebih besar apabila perusahaan harus melakukan PHK
tanpa ada persetujuan karyawan. Perusahaan dan karyawan juga dapat membahas
besaran pesangon yang disepakati.

Karyawan yang mengajukan pengunduran diri hanya berhak atas

kompensasi seperti sisa cuti yang masih ada, biaya perumahan serta pengobatan dan

202
perawatan, dll sesuai Pasal 156 (4). Karyawan mungkin mendapatakan lebih bila
diatur lain lewat perjanjian. Untuk biaya perumahan terdapat silang pendapat antara
karyawan dan perusahaan, terkait apakah karyawan yang mengundurkan diri
berhak atas 15% dari uang pesangon dan penghargaan masa kerja.

2. PHK Pada Kondisi Tidak Normal (Tidak Sukarela)

Perkembangan suatu perusahaan ditentukan oleh lingkungan dimana
perusahaan beroperasi dan memperoleh dukungan agar dirinya tetap dapat
survive (Robbins, 1984). Tuntutan yang berasal dari dalam (inside
stakeholder) maupun tuntutan dari luar (outside stakeholder) dapat
memaksa perusahaan melakukan perubahan-perubahan, termasuk di dalam
penggunaan tenaga kerja. Dampak dari perubahan komposisi sumber daya
manusia ini antara lain ialah pemutusan hubungan kerja.

Oleh krena itu, tuntutan lebih banyak berasal dari kondisi ekonomi
dan politik global, perubahan nilai tukar uang yang pada gilirannya
mempersulit pemasaran suatu produk di luar negeri, dan berimbas pada
kemampuan menjual barang yang sudah jadi, sehingga mengancam proses
produksi.

Dalam literature hukum ketenagakerjaan, dikenal adanya beberapa jenis

pemutusan hubungan kerja (PHK), yakni :

1. PHK oleh majikan/pengusaha;

PHK ini bisa terjadi karena hal-hal sebagai berikut :

a) PHK karena pekerja/buruh melakukan kesalahan berat (Pasal 158 ayat

(4)
b) PHK karena pekerja/buruh (setelah) ditahan pihak berwajib selama 6
(bulan) berturut-turut disebabkan melakukan tindak pidana di luar
perusahaan (Pasal 160 ayat (3))
c) PHK setelah melalui SP (surat peringatan) I, II, dan III (Pasal 161 ayat
(3))
d) PHK oleh pengusaha yang tidak bersedia lagi menerima pekerja/buruh
(melanjutkan hubungan kerja) karena adanya perubahan status,
penggabungan dan peleburan perusahaan (Pasal 163 ayat (2));
e) PHK karena perusahaan tutup (likuidasi) yang disebabkan bukan karena
perusahaan mengalami kerugian (Pasal 164 ayat (2)).
f) PHK karena mangkir yang dikualifikasi mengundurkan diri (Pasal 168
ayat (3)).
g) PHK atas pengaduan pekerja/buruh yang menuduh dan dilaporkan
pengusaha (kepada pihak yang berwajib) melakukan "kesalahan" dan
(ternyata) tidak benar (Pasal 169 ayat (3));

203
 h) PHK karena pengusaha (orang-perorangan) meninggal dunia (Pasal 61
ayat (4));

2. PHK oleh pekerja/buruh;

PHK oleh pekerja/buruh bisa terjadi karena alasan sebagai berikut:
a) PHK karena pekerja/buruh mengundurkan diri (Pasal 162 ayat (2));
b) PHK karena pekerja/buruh tidak bersedia melanjutkan hubungan kerja
disebabkan adanya perubahan status, penggabungan, peleburan dan
perubahan kepemilikan perusahaan ( Pasal 163 ayat (1));
c) PHK atas permohonan pekerja/buruh kepada lembaga PPHI karena
pengusaha melakukan "kesalahan" dan (ternyata) benar (Pasal 169 ayat
(2)).
d) PHK atas permohonan P/B karena sakit berkepanjangan, mengalami
cacat (total-tetap) akibat kecelakaan kerja (Pasal 172).

3. PHK demi hukum;

PHK demi hukum bisa terjadi dengan alasan/sebab sebagai berikut:

a) PHK karena perusahaan tutup (likuidasi) yang disebabkan mengalami

kerugian (Pasal 164 ayat (1)).
b) PHK karena pekerja/buruh meninggal (Pasal 166) ;
c) PHK karena memasuki usia pensiun (Pasal 167 ayat (5))
d) PHK karena berakhirnya PKWT pertama (154 huruf b kalimat kedua)
e) PHK oleh pengadilan (PPHI)
f) PHK oleh Pengadilan bisa terjadi dengan alasan/sebab:
g) PHK karena perusahaan pailit (berdasarkan putusan Pengadilan Niaga)
(Pasal 165);
h) PHK terhadap anak yang tidak memenuhi syarat untuk bekerja yang digugat
melalui lembaga PPHI (Pasal 68)
i) PHK karena berakhirnya PK (154 huruf b kalimat kedua)
Karyawan yang mengalami jenis pemutusan hubungan kerja ini
kemungkinan besar akan mengalami kesulitan untuk mendapatkan pekerjaan baru
di tempat atau perusahaan lain. Dari pembahasan tersebut di atas, nampaknya
masalah pemutusan hubungan kerja, penyebabnya dapat disebabkan oleh dua pihak.

Baik penyebab yang berasal dari kualifikasi, sikap dan perilaku karyawan
yang tidak memuaskan, atau penyebab yang berasal dari pihak manajemen yang
seharusnya dengan keahliannya dan kewenangan yang diserahkan kepadanya
diharapkan mampu mengembangkan perusahaan, walau dalam kenyataannya

204
menimbulkan kesulitan-kesulitan bagi perusahaan, dan harus mengambil keputusan
untuk efisiensi tenaga kerja.

Istilah-Istilah dari Pemutusan Hubungan Kerja

Manulang (1988) mengemukakan bahwa istilah pemutusan hubungan kerja
dapat memberikan beberapa pengertian, yaitu :

2. Termination: yaitu putusnya hubungan kerja karena selesainya atau

berakhirnya kontrak kerja yang telah disepakati. Berakhirnya kontrak,
bilamana tidak terdapat kesepakatan antara karyawan dengan manajemen,
maka karyawan harus meninggalkan pekerjaannya.
3. Dismissal: yaitu putusnya hubungan kerja karena karyawan melakukan
tindakan pelanggaran disiplin yang telah ditetapkan. Misalnya : karyawan
melakukan kesalahan-kesalahan, seperti mengkonsumsi alkohol atau obat-
obat psikotropika, madat, melakukan tindak kejahatan, merusak
perlengkapan kerja milik pabrik.
4. Redundancy : yaitu pemutusan hubungan kerja karena perusahaan
melakukan pengembangan dengan menggunakan mesin-mesin berteknologi
baru, seperti: penggunaan robot-robot industri dalam proses produksi,
penggunaan alat-alat berat yang cukup dioperasikan oleh satu atau dua
orang untuk menggantikan sejumlah tenaga kerja. Hal ini berdampak pada
pengurangan tenaga kerja.
5. Retrenchment: yaitu pemutusan hubungan kerja yang dikaitkan dengan
masalah-masalah ekonomi, seperti resesi ekonomi, masalah pemasaran,
sehingga perusahaan tidak mampu untuk memberikan upah kepada
karyawannya.

Perselisihan PHK dan Penyelesaiannya

Perselisihan PHK termasuk kategori perselisihan hubungan industrial,
Menurut Pasal 1 UU No. 2 Tahun 2004 tentang Penyelesaian Perselisihan
Hubungan Industrial (PPHI), yang dimaksud dengan perselisihan pemutusan
hubungan kerja adalah perselisihan yang timbul karena tidak adanya kesesuaian
pendapat mengenai pengakhiran hubungan kerja yang dilakukan oleh salah satu
pihak. Adapun objek sengketa dari perselisihan pemutusan hubungan kerja adalah
mengenai sah atau tidak sahnya PHK dan besaran kompensasi yang timbul jika
PHK tersebut terjadi.
Adapun mekanisme penyelesaian sengketa PHK adalah melalui jenjang
penyelesaian sebagai berikut:

1. Perundingan Bipartit

205
 Perundingan Bipartit adalah forum perundingan dua kaki antar
pengusaha dan pekerja atau serikat pekerja. Kedua belah pihak diharapkan
dapat mencapai kesepakatan dalam penyelesaian masalah mereka, sebagai
langkah awal dalam penyelesaian perselisihan. Dalam perundingan ini,
harus dibuat risalah yang ditandatangai para Pihak. isi risalah diatur dalam
Pasal 6 Ayat 2 UU PPHI.
Apabila tercapai kesepakatan maka Para pihak membuat Perjanjian
Bersama yang mereka tandatangani. Kemudian Perjanjian Bersama ini
didaftarkan pada PHI wilayah oleh para pihak ditempat Perjanjian Bersama
dilakukan.
Perilakunya mendaftarkan perjanjian bersama, ialah untuk
menghindari kemungkinan slah satu pihak ingkar. Bila hal ini terjadi, pihak
yang dirugikan dapat mengajukan permohonan eksekusi. Apabila gagal
dicapai kesepakatan, maka pekerja dan pengusaha mungkin harus
menghadapi prosedur penyelesaian ya ng panjang melalui Perundingan
Tripartit.

2. Perundingan Tripartit
Perundingan tripartit maksudnya adalah perundingan antara pekerja,
pengusaha dengan melibatkan pihak ketiga sebagai fasilitator dalam
penyelesaian perselisihan industrial diantara pengusaha dan pekerja.
Perundingan tripartit bisa melalui mediasi, konsiliasi dan arbitrase.

a) Mediasi
Forum Mediasi difasilitasi oleh institusi ketenagakerjaan. Dinas
tenaga kerja kemudian menunjuk mediator. Mediator berusaha
mendamaikan para pihak, agar tercipta kesepakatan antar keduanya.
Dalam hal tercipta kesepakatan para pihak membuta perjanjian bersama
dengan disaksikan oleh mediator. Bila tidak dicapai kesepakatan,
mediator akan mengeluarkan anjuran.

b) Konsiliasi
Forum Konsiliasi dipimpin oleh konsiliator yang ditunjuk oleh para
pihak. Seperti mediator, Konsiliator berusaha mendamaikan para pihak,
agar tercipta kesepakatan antar keduanya. Bila tidak dicapai kesepakatan,
Konsiliator juga mengeluarkan produk berupa anjuran.

206
 c) Arbitrase
Lain dengan produk Mediasi dan Konsiliasi yang berupa anjuran dan
tidak mengikat, putusan arbitrase mengikat para pihak. Satu-satunya
langkah bagi pihak yang menolak putusan tersebut ialah permohonan
Pembatalan ke Mahkamah Agung.

3. Pengadilan Hubungan Industrial

Sebelum Pengadilan Hubungan Industrial berdiri pada 2006,
perselisihan hubungan Industrial masih ditangani pemerintah lewat Panitia
Penyelesaian Perselisihan Perburuhan Pusat (P4P) dan Panitia Penyelesaian
Perselisihan Perburuhan Daerah (P4D) serta Pengadilan Tata Usaha Negara.
Pihak yang menolak anjuran mediator/konsiliator, dapat
mengajukan gugatan ke Pengadilan Hubungan Industrial (PHI). Pengadilan
ini untuk pertamakalinya didirikan di tiap ibukota provinsi. Nantinya, PHI
juga akan didirikan di tiap kabupaten/ kota. Tugas pengadilan ini antara lain
mengadili perkara perselisihan hubungan industrial, termasuk perselisihan
PHK, serta menerima permohonan dan melakukan eksekusi terhadap
Perjanjian bersama yang dilanggar.
Selain mengadili Perselisihan PHK, Pengadilan Hubungan
Industrial (PHI) mengadili jenis perselisihan lainnya :
a. Perselisihan yang timbul akibat adanya perselisihan hak;
b. Perselisihan kepentingan; dan
c. Perselisihan antar serikat pekerja.

4. Kasasi (Mahkamah Agung)

Pihak yang menolak Putusan PHI soal Perselisihan PHK dapat
langsung mengajukan kasasi (tidak melalui banding) atas perkara tersebut
ke Mahkamah Agung, untuk diputus.

Kompenasasi PHK
Apabila PHK tidak dapat dicegah atau dihindari, maka pekerja yang di PHK
oleh majikan sesuai dengan alasan yang mendasari terjadinya PHK akan
mendapatkan uang pesangon, penghargaan masa kerja dan uang ganti kerugian.
Kesemuanya itu dimaksudkan berfungsi sebagai jaminan pendapatan.

Berdasarkan pasal 156 ayat (2) dan ayat (3), maka besaran kompensasi bagi pekerja
yang di PHK didasarkan atas perhitungan sebagai berikut:

207
1. Dalam hal terjadi pemutusan hubungan kerja, pengusaha diwajibkan
membayar uang pesangon dan atau uang penghargaan masa kerja dan uang
penggantian hak yang seharusnya diterima.
2. Perhitungan uang pesangon sebagaimana dimaksud dalam ayat (1) paling
sedikit sebagai berikut :
a. Masa kerja kurang dari 1 (satu) tahun, 1 (satu) bulan upah;
b. Masa kerja 1 (satu) tahun atau lebih tetapi kurang dari 2 (dua) tahun, 2
(dua) bulan upah;
c. Masa kerja 2 (dua) tahun atau lebih tetapi kurang dari 3 (tiga) tahun, 3
(tiga) bulan upah;
d. Masa kerja 3 (tiga) tahun atau lebih tetapi kurang dari 4 (empat) tahun, 4
(empat) bulan upah;
e. Masa kerja 4 (empat) tahun atau lebih tetapi kurang dari 5 (lima) tahun,
5 (lima) bulan upah;
f. Masa kerja 5 (lima) tahun atau lebih, tetapi kurang dari 6 (enam) tahun,
6 (enam) bulan upah;
g. Masa kerja 6 (enam) tahun atau lebih tetapi kurang dari 7 (tujuh) tahun,
7 (tujuh) bulan upah;
h. Masa kerja 7 (tujuh) tahun atau lebih tetapi kurang dari 8 (delapan) tahun,
8 (delapan) bulan upah;
i. Masa kerja 8 (delapan) tahun atau lebih, 9 (sembilan) bulan upah.

3. Asri Wijayanti, Perlindungan Hukum bagi Pekerja yang di PHK karena

Melakukan Kesalahan Berat, Perhitungan uang penghargaan masa kerja
sebagaimana dimaksud dalam ayat (1) ditetapkan sebagai berikut :
a) Masa kerja 3 (tiga) tahun atau lebih tetapi kurang dari 6 (enam) tahun, 2
(dua) bulan upah;
b) Masa kerja 6 (enam) tahun atau lebih tetapi kurang dari 9 (sembilan)
tahun, 3 (tiga) bulan upah;
c) Masa kerja 9 (sembilan) tahun atau lebih tetapi kurang dari 12 (dua belas)
tahun, 4 (empat) bulan upah;
d) Masa kerja 12 (dua belas) tahun atau lebih tetapi kurang dari 15 (lima
belas) tahun, 5 (lima) bulan upah;
e) Masa kerja 15 (lima belas) tahun atau lebih tetapi kurang dari 18 (delapan
belas) tahun, 6 (enam) bulan upah;
f) Masa kerja 18 (delapan belas) tahun atau lebih tetapi kurang dari 21 (dua
puluh satu) tahun, 7 (tujuh) bulan upah;
g) Masa kerja 21 (dua puluh satu) tahun atau lebih tetapi kurang dari 24 (dua
puluh empat) tahun, 8 (delapan) bulan upah;
h) Masa kerja 24 (dua puluh empat) tahun atau lebih, 10 (sepuluh ) bulan
upah.

208
Adapun Uang penggantian hak yang seharusnya diterima berdasarkan pasal 156
ayat (4) Undang-Undang No. 13 Tahun 2003 meliputi :

a) Cuti tahunan yang belum diambil dan belum gugur;

b) Biaya atau ongkos pulang untuk pekerja/buruh dan keluarganya ke tempat
dimana pekerja/buruh diterima bekerja;
c) Penggantian perumahan serta pengobatan dan perawatan ditetapkan 15%
dari uang pesangon dan/atau uang penghargaan masa kerja yang
d) memenuhi syarat;
e) Hal-hal lain yang ditetapkan dalam perjanjian kerja, peraturan perusahaan
atau perjanjian kerja bersama.

209
 XXII. MANAJEMEN KARIR

Pengertian Karir
Para pakar lebih sering mendefinisikan karir sebagai proses suatu konsep
yang tidak statis dan final. Mereka cenderung mendefinisikan karir sebagai
“perjalanan pekerjaan seorang pegawai di dalam organisasi”. Perjalanan ini dimulai
sejak ia diterima sebagai pegawai baru, dan berakhir pada saat ia tidak bekerja lagi
dalam organisasi tersebut.
Konsep karir adalah konsep yang netral (tidak berkonotasi positif atau
negatif). Karena itu karir ada yang baik, ada pula karir yang buruk. Ada perjalanan
karir yang lambat, ada pula yang cepat. Tetapi, tentu saja semua orang
mendambakan memiliki karir yang baik dan bila mungkin bergulir dengan cepat.
Jalur karir adalah pola urutan pekerjaan (Pattern of Work Sequence) yang
harus dilalui pegawai untuk mencapai suatu tujuan karir. Tersirat di sini, jalur karir
selalu bersifat formal, dan ditentukan oleh organisasi (bukan oleh pegawai).
Jalur karir selalu bersifat ideal dan normatif. Artinya dengan asumsi setiap
pegawai mempunyai kesempatan yang sama dengan pegawai lain, maka setiap
pegawai mempunyai kesempatan yang sama untuk mencapai tujuan karir tertentu.
Meskipun demikian, kenyataan sehari-hari tidak selalu ideal seperti ini. Ada
pegawai yang bagus karirnya, ada pula pegawai yang mempunyai karir buruk
meskipun prestasi kerja yang ditunjukkannya bagus.

Tipe Jalur Karir

Untuk mencapai tujuan karir selain harus melakukan perencanaan dan
pengembangan karir juga perlu dibentuk jalur karir, di mana jalur karir biasanya
memfokuskan pada mobilitas kedepan dalam jabatan khusus.
Ada tiga tipe metode di dalam jalur karir, yaitu sebagi berikut :

1. Jalur Karir Tradisional

Di mana kemajuan karyawan dalam organisasi adalah lurus kedepan dari satu
pekerjaan khusus ke pekerjaan selanjutnya. Asumsi dari tiap pekerjaan yang
terdahulu adalah inti persiapan untuk menuju tingkatan kerja yang lebih tinggi

2. Jalur Karir Jaringan

Di mana pada jalur karir ini merupakan suatu jaringan kerja yang vertical dan
rentetan dari kesempatan-kesempatan horizontal. Jalur karir jaringan mengakui
pertukaran dari pengalaman pada satu tingkat sebelum dipromosikan ke tingkat
yang lebih tinggi.

3. Jalur Karir Dual

Jalur karir ini mengakui bahwa spesialis teknik dapat dan akan memberikan
kontribusi dan keahlian mereka pada perusahaan tanpa berharap menjadi manajer.

210
Tujuan Karir
Tujuan atau sasaran karir adalah posisi atau jabatan tertentu yang dapat
dicapai oleh seorang pegawai bila yang bersangkutan memenuhi semua syarat dan
kualifikasi yang dibutuhkan untuk melaksanakan jabatan tersebut.
Yang penting dicatat, tujuan atau sasaran karir tidak otomatis tercapai bila
seorang pegawai memenuhi semua syarat yang harus dipenuhi. Misalnya seorang
kepala subagian tidak otomatis menjadi kepala bagian meskipun ia telah memenuhi
syarat untuk menjadi kepala bagian. Untuk menjadi kepala bagian, ia harus
memenuhi syarat-syarat yang seringkali di luar kekuasaannya, misalnya ada
tidaknya lowongan jabatan kepala bagian, keputusan dan preferensi pimpinan,
adanya kandidat lain yang sama kualitasnya, dan sebagainya.

Perencanaan Karir (Career Planning)

Perencanaan Karir (career planning) terdiri atas dua suku kata, yaitu
perencanaan dan karir. perencanaan didefinisikan sebagai proses penentuan rencana
atau kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan pada masa yang akan datang.
sedangkan karir adalah semua pekerjaan yang dilakukan seseorang selama masa
kerjanya yang memberikan kelangsungan, keteraturan dan nilai bagi kehidupan
seseorang.
Melalui perencanaan karir (career planning) setiap individu mengevaluasi
kemampuan dan minatnya sendiri, mempertimbangkan kesempatan karir
alternative, menyusun tujuan karir, dan merencanakan aktivitas-aktivitas
pengembangan praktis.
Pada dasarnya perencanaan karir terdiri atas 2 (dua) elemen utama yaitu :
1. Perencanaan Karir Individual (Individual Career Planning)
Perencanaan karir individual terfokus pada individu yang meliputi latihan
diagnostik, dan prosedur untuk membantu individu tersebut menentukan “siapa
saya” dari segi potensi dan kemampuannya.
Perencanaan karir individual meliputi :
a. Penilaian diri untuk menentukan kekuatan, kelemahan, tujuan,
aspirasi, preferensi, kebutuhan, ataupun jangka karirnya (career anchor).
b. Penilaian pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe kesempatan
yang tersedia baik di dalam maupun diluar organisasi.
c. Penyusunan tujuan karir berdasarkan evaluasi diri.
d. Pencocokan kesempatan terhadap kebutuhan dan tujuan serta
pengembangan strategi karir.
e. Perencanaan transisi karir.

2. Perencanaan Karir Organisasional (Organizational Career

Planning)

211
 Perencanaan karir organisasional mengintegrasikan kebutuhan SDM dan
sejumlah aktivitas karir dengan lebih menitikberatkan pada jenjang atau jalur karir
(career path).

Tujuan program perencanaan karir organisasional adalah:

a. Pengembangan yang lebih efektif tenaga berbakat yang tersedia.
b. Kesempatan penilaian diri bagi karyawan untuk memikirikan jalur-
jalur karir tradisional atau jalur karir yang baru.
c. Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam
dan di antara divisi dan/atau lokasi geografis
d. Kepuasan kebutuhan pengembangan pribadi karyawan
e. Peningkatan kinerja melalui pengalaman on the job training yang
diberikan oleh perpindahan karir vertical dan horizontal
f. Meningkatkan loyalitas dan motivasi karyawan yang dapat menyebabkan
berkurangnya perputaran karyawan
g. Suatu metode penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan.

Langkah- Langkah Perencanaan Karir

Proses atau langkah-langkah yang akan ditempuh untuk menyusun rencana
karir terdiri atas hal-hal berikut ini :
1. Menilai Diri Sendiri
Hal utama dalam memulai perencanaan karir adalah bertanya atau memahami
diri sendiri. Mengenali peluang-peluang, kesempatan-kesempatan, kendala-
kendala, pilihan-pilihan, konsekuensi-konsekuensi, keterampilan, bakat dan nilai
berhubungan pada kesempatan karir.

2. Menetapkan Tujuan Karir

Setelah orang dapat menilai kekuatan, kelemahan, dan setelah mendapat
pengetahuan tentang arah dari kesempatan kerja, maka tujuan karir dapat
diidentifikasi dan kemudian dibentuk.

3. Menyiapkan Rencana-Rencana
Rencana tersebut mungkin dibuat dari berbagai macam desain kegiatan untuk
mencapai tujuan karir.
4. Melaksanakan Rencana- Rencana
Untuk mengimplementasika satu rencana kebanyakan diperlukan iklim
organisasi yang mendukung. Artinya bahwa manajemen tingkat atas harus
mengajak semua tingkatan dari manajemen untuk membantu bawahan mereka
dalam meningkatkan karir mereka.

Metode Perencanaan Karir

Perencanaan karir dapat dilakukan dengan 3 cara, yaitu:

212
 1. Pendidikan karir
2. Penyediaan informasi
3. Bimbingan karir

Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Perencanaan Karir

Ada beberapa faktor yang mempengaruhi perencaan karir, di mana seseorang
akan mengakui dan mau mempertimbangkan faktor-faktor tersebut saat mereka
merencanakan karir, yaitu sebagai berikut :

1. Tahap Kehidupan Karir

Seseorang akan berubah secara terus menerus dan kemudian memandang

perbedaan karir mereka pada berbagai tingkatan dalam hidupnya.

2. Dasar Karir
Setiap orang dapat memiliki aspirasi, latar belakang dan pengalaman yang
berbeda satu dengan yang lain.
Ada lima perbedaan motif dasar karir yang menjelaskan jalan bagi orang-
orang untuk memilih dan mempersiapkan karirnya, di mana mereka menyebutnya
sebagai jangkar karir (career anchors) yaitu antara lain:
1. Kemampuan manajerial

Tujuan karir bagi manajer adalah untuk meningkatkan kualitas dari diri
sendiri, analitis dan kemampuan emosional
2. Kemampuan fungsional-teknis

Digunakan para teknisi yang akan melanjutkan pengembangan dari bakat

teknisnya. Orang-orang tersebut tidak mencari kedudukan dalam manajerial.

3. Keamanan

Digunakan untuk kesadaran keamanan individu untuk memantapkan

kesadaran karir mereka.
4. Kreativitas

Seseorang yang kreatif memiliki sedikit sikap seperti pengusaha. Mereka

ingin menciptakan atau membangun sesuatu yang benar-benar milik mereka.

5. Otonomi dan kebebasan

Dasar karir ini digunakan untuk orang yang memiliki hasrat kebebasan agar
bebas dari aturan-aturan organisasi. Mereka menilai otonomi dan ingin menjadi bos
dari mereka sendiri dan bekerja pada langkah mereka sendiri.

213
Tahapan Perjalanan Karir
Secara umum, tahapan perjalanan karir seseorang dapat dikelompokkan ke
dalam 5 (lima) tahapan yang didasarkan pada usia, yaitu :
1. pertumbuhan (< 15 tahun)
2. penjajakan (15 - 24 tahun)
3. pemantapan (25 - 44 tahun)
4. pemeliharaan (45 - 65 tahun)
5. kemunduran ( > 66 tahun)

Pengembangan Karir (Career Development)

Pengembangan karir adalah salah satu fungsi manajemen karir.
Pengembangan karir adalah proses mengidentifikasi potensi karir pegawai, dan
materi serta menerapkan cara-cara yang tepat untuk mengembangkan potensi
tersebut.
Secara umum, proses pengembangan karir dimulai dengan mengevaluasi
kinerja pegawai. Proses ini lazim disebut sebagai penilaian kinerja (performance
appraisal). Dari hasil penelitian kinerja ini kita mendapatkan masukan yang
menggambarkan profil kemampuan pegawai (baik potensinya maupun kinerja
aktualnya). Dari masukan inilah kita mengidentifikasi berbagai metode untuk
mengembangkan potensi yang bersangkutan.
Pengembangan karir (career development) meliputi aktivitas-aktivitas untuk
mempersiapkan seorang individu pada kemajuan jalur karir yang direncanakan.
Beberapa prinsip pengembangan karir adalah sebagai berikut:

1. Pekerjaan itu sendiri mempunyai pengaruh yang sangat besar

terhadap pengembangan karir.
2. Bentuk pengembangan skill yang dibutuhkan ditentukan oleh
permintaan pekerjaan yang spesifik
3. Pengembangan akan terjadi hanya jika seorang individu belum
memperoleh skill yang sesuai dengan tuntutan pekerjaan
4. Waktu yang digunakan untuk pengembangan dapat
direduksi/dikurangi dengan mengidentifikasi rangkaian penempatan pekerjaan
individu yang rasional.
Implementasi perencanaan karir merupakan pengembangan karir. Untuk itu
pengembangan karir dapat didefinisikan sebagai semua usaha pribadi karyawan
yang ditujukan untuk melaksanakan rencana karirnya melalui pendidikan,
pelatihan, pencarian dan perolehan kerja, serta pengalaman kerja.
Titik awal pengembangan karir dimulai dari diri karyawan sendiri, di mana
setiap orang bertanggung jawab atas pengembangan atau kemajuan karirnya.
Setelah komitmen dimiliki, beberapa kegiatan pengembangan menguntungkan
karyawan dan organisasi, departemen SDM melakukan pelatihan dan
pengembangan bagi karyawan.

214
Manfaat Pengembangan Karir
Pada dasarnya pengembangan karir dapat bermanfaat bagi organisasi maupun
karyawan.
1. Bagi organisasi, pengembangan karir dapat :
a. Menjamin ketersediaan bakat yang diperlukan
b. Meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan dan
mempertahankan karyawan-karyawan yang berkualitas
c. Menjamin agar kelompok-kelompok minoritas dan wanita mempunyai
kesempatan yang sama untuk meningkatkan karir.
d. Mengurangi frustasi karyawan
e. Mendorong adanya keanekaragaman budaya dalam sebuah organisasi
f. Meningkatkan nama baik organisasi.

2. Bagi karyawan, pengembangan karir identik dengan keberhasilan,

karena pengembangan karir bermanfaat untuk dapat :
a. Menggunakan potensi seseorang dengan sepenuhnya.
b. Menambah tantangan dalam bekerja.
c. Meningkatkan otonomi.
d. Meningkatkan tanggung jawab.

Manajemen Karir
Manajemen karir adalah proses pengelolaan karir pegawai yang meliputi
tahapan kegiatan perencanaan karir, pengembangan dan konseling karir, serta
pengambilan keputusan karir.
Manajemen karir melibatkan semua pihak termasuk pegawai yang
bersangkutan dengan unit tempat si pegawai bekerja, dan organisasi secara
keseluruhan. Oleh karena itu manajemen karir mencakup area kegiatan yang
sangat luas.

215
 XXIII. AUDIT SDM

Pengertian Audit SDM

Audit SDM merupakan penilaian dan analisis yang konfrehensif terhadap
program-progam SDM. Audit SDM menekankan penilaian (evaluasi) terhadap
berbagai aktivitas SDM yang terjadi dalam perusahaan dalam rangka memastikan
apakah aktivitas akivitas tersebut telah berjalan secara ekonomis, efisien dan efektif
dalam mencapai tujuannya dan memberikan rekomendasi perbaikan atas berbagai
kekurangan yang terjadi pada aktiviatas SDM yang diaudit untuk meningkatkan
kinerja dari program/aktvitas tersebut. Dari hasila audit dapat diketahui apakah
kebutuhan potensial SDM perusahaan telah terpenuhi atau tidak dan berbagai hal
dalam aktivitas SDM yan masih bisa ditingkatkan kinerjanya.

Kerangka Kerja Audit Sdm

(Bayangkara.2011.Audit Manajemen.Jakarta: Salemba empat)

Lingkup Audit SDM

Audit SDM adalah proses evaluasi atas berbagai aktivitas manajemen SDM
yang bertujuan memperbaiki aktivitas-aktivitas tersebut.
Audit SDM memberikan umpan balik mengenai seberapa baik para manajer
menjalankan tugas-tugas yang terkait dengan pengelolaan SDM.

Audit SDM mencakup:

216
 1. Audit Strategi Perusahaan
2. Audit Fungsi SDM
3. Audit Kepatuhan Manajerial
4. Audit Kepuasan Karyawan

Manfaat Audit SDM

• Mengidentifikasi kontribusi departemen SDM bagi organisasi.
• Meningkatkan citra profesional departemen SDM.
• Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi di
kalangan karyawan departemen SDM
• Memperjelas tugas dan tanggung jawab departemen SDM.
• Mendorong keseragaman kebijakan-kebijakan dan praktik-praktik
personalia
• Menemukan masalah-masalah personalia yang penting.
• Memastikan kepatuhan yang tinggi terhadap persyaratan legal.
• Mengurangi biaya-biaya SDM melalui prosedur personalia yang lebih
efektif.
• Menciptakan penerimaan yang lebih besar akan perubahan-perubahan yang
diperlukan dalam departemen SDM.
• Memberikan tinjauan yang seksama atas sistem informasi departemen SDM.

Audit Strategi Perusahaan

• Strategi perusahaan berkaitan dengan cara perusahaan menciptakan
keunggulan bersaing.
• Memahami strategi perusahaan sangat penting bagi manajemen SDM,
karena MSDM bisa dikatakan ‘efektif’ hanya jika mampu berkontribusi
bagi tercapainya sasaran stratejik perusahaan.
• Para karyawan departemen SDM bisa mempelajari strategi perusahaan
lewat wawancara dengan para ekskutif kunci, mempelajari rencana bisnis
jangka panjang, dan melakukan peninjauan lingkungan secara sistematis
guna mengungkap tren-tren yang berubah.
• Departemen SDM harus mengaudit fungsinya, kepatuhan manajerial, dan
penerimaan para karyawan atas kebijakan dan praktik SDM dalam
kaitannya dengan rencana stratejik perusahaan.

Audit Fungsi SDM

Merupakan penilaian atas berbagai fungsi yang dijalankan departemen SDM.
Untuk setiap aktivitas SDM yang dinilai, tim audit perlu melakukan hal-hal sebagai
berikut:
• Mengidentifikasi siapa yang bertanggung jawab
• Menentukan tujuan

217
 • Meninjau kebijakan dan prosedur untuk mencapai tujuan
• Mengambil sampel arsip sistem informasi SDM untuk menilai apakah
kebijakan dan prosedur diikuti dengan benar
• Mempersiapkan laporan
• Mengembangkan rencana tindakan untuk memperbaiki kesalahan
• Menindaklanjuti rencana tindakan untuk melihat apakah permasalahan bisa
terselesaikan

Berbagai Area dalam Audit Fungsi SDM

Sistem Informasi SDM
Informasi Analisis Jabatan
• Standard jabatan
• Deskripsi jabatan
• Spesifikasi jabatan
Rencana SDM
• Estimasi permintaan dan penawaran
• Inventori keahlian
• Bagan dan ringkasan penggantian
Administrasi Kompensasi
• Tingkat gaji, upah, dan insentif
• Paket tunjangan
• Layanan perusahaan bagi karyawan

Area Audit SDM

Penyediaan dan Pengembangan Karyawan
Rekrutmen
• Sumber rekrutmen
• Ketersediaan calon karyawan
• Lamaran kerja
Seleksi
• Rasio seleksi
• Prosedur seleksi
• Kesetaraan kesempatan

Penyediaan dan Pengembangan Karyawan

Pelatihan dan Orientasi
• Program orientasi
• Tujuan dan prosedur pelatihan
• Tingkat pembelajaran
Pengembangan Karir
• Keberhasilan penempatan internal

218
 • Program perencanaan karir
• Upaya pengembangan SDM
Kontrol dan Evaluasi Organisasi
Penilaian Kinerja
• Standard dan ukuran kinerja
• Teknik penilaian kinerja
• Wawancara evaluasi
Hubungan Karyawan-Manajemen
• Kepatuhan hukum
• Hak-hak manajemen
• Penyelesaian perselisihan

Kontrol dan Evaluasi Organisasi

Kontrol SDM
• Komunikasi karyawan
• Prosedur kedisiplinan
• Prosedur perubahan dan pengembangan
Audit SDM
• Fungsi SDM
• Manajer operasi
• Umpan balik karyawan

Audit Kepatuhan Manajerial

• Menilai sejauh mana kepatuhan para manajer dalam melaksanakan berbagai
kebijakan dan prosedur SDM.
• Audit ini juga bisa memperbaiki citra dan kontribusi departemen SDM bagi
perusahaan.
• Para manajer operasi akan lebih menghargai departemen SDM ketika tim
audit meminta masukan dari mereka dan menindaklanjuti masukan tersebut.

Audit Kepuasan Karyawan

• Untuk mengetahui seberapa baik kebutuhan karyawan telah terpenuhi, tim
audit mengumpulkan data dari para karyawan.
• Tim audit mengumpulkan informasi mengenai upah, tunjangan, praktik
kepenyeliaan, asistensi rencana karir, dan umpan balik yang diterima
karyawan mengenai kinerja mereka.
• Kinerja departemen SDM dinilai efektif jika mampu mencapai tujuan
perusahaan dan sekaligus juga memenuhi kebutuhan para karyawan.
• Jika kebutuhan karyawan tidak terpenuhi, maka cenderung akan timbul
turnover, kemangkiran, dan aktivitas serikat pekerja.

219
 DAFTAR PUSTAKA
Hasibuan, Malayu S.P, Edisi Revisi, Managemen Sumber Daya Manusia,
Bumi Aksara, Jakarta

http://erwiza3c.blogspot.co.id/2014/01/manajemen-sumber-daya-
manusia.html

http://negerisiapa.blogspot.co.id/2016/12/integrasi-manajemen-sumber-
daya-manusia.html

R.W, Mondy. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kesepuluh

(terjemahan), Jakarta: Penerbit Erlangga
Siswanto, H. B. M.Si., 2005, Pengantar Manajemen, PT Bumi Aksara, Jakarta

http://psikolomen.blogspot.co.id/2016/10/pengertian-penyebab-faktor-dari-
turnover.html
https://media.neliti.com/media/publications/55204-ID-none.pdf

Pengertian menurut Zeffane (2003, p24-25) dan Robert L. Mathis dan John
H. Jackson (2004, p125)
Faktor penentu keinginan Turnover menurut Mobley (1986)
Keterikatan Karyawan terhadap organisasi menurut Hom dkk (1979)

5 kategori aspek pokok yang mendukung timbulnya turnover Menurut

Mobley
2 faktor yang mempengaruhi timbulnya intensi turnover Wanous (1980)

Berger, L . and Dorothy Berber. (2011). The Talent Management Handbook:

Creating Organizational Excellence by Identifying, Developing, and Promoting the
Best People. 2nd. New York: McGraw-Hill Companies.
CIPD (2007). Talent Management Fact Sheet, CIPD, London.

Executive Report. (2009). State of Global Talent. Management. Fourth

Annual Softscape Global HR Survey Reveals.

Michaels, E G, Handfi eld-Jones, H and Axelrod, B (2001).The War for

Talent. Harvard Boston, MA.: Harvard Business School Press. Introducing Talent
Management,” Dale Carnegie Training, William J.
Rothwell, Ph.D., SPHR, Dale Carnegie Training, 2007.Rothwell, W. (2001).
Effective Succession Planning. New Yoork: AMACON

220
 Rothwell, W. (2005). Effective succession planning: Ensuring leadership
continuity and building talent from within. 3rd ed. New York: Amacom.

Smilansky, Jonathan PhD . (2006). Developing Executive Talent: Best

Practices from Global Leaders. New Yoork: AMACON

The most effective ways to keep people performing or high achievers

Creating people advantage: How to address HR challenges worldwide through 2015.
Boston: The Boston
Consulting Group, (2008). Creating people advantage: How to address HR
challenges worldwide through 2015.

http://www.sjdih.depkeu.go.id/fullText/2012/185-KMK.01-
2012KepLamp.pdf
http://eprints.uny.ac.id/23966/2/Bab%20II.pdf
UU NO. 13 Tahun 2003 Pasal 66

http://farydacewegbaeg.blogspot.co.id/2014/06/makalah-lengkap-out-
sourcing.html
https://dee-belajar.blogspot.co.id/2014/08/pengertian-outsourcing.html
http://finapemalang.blogspot.co.id/2015/05/pengembangan-soft-skill.html
http://infotrainingjogja.com/soft-skill-2/

http://AhmadArdianto,hiddengrazz.blogspot.com/2010/09/pengertian-
softskill-penjelasannya.html diunduh pada 1 Oktober 2017 pukul 09.29 WIB

Syamsul Bachri Thalib, Psikologi Pendidikan Berbasis Analisis Empiris

Aplikatif, hlm.199-200

http://DiahAnandaGibran.wordpress.com/2013/06/15/ManfaatSoftSkill
/diunduh pada 2 Oktober 2017 pukul 09.04 WIB

http://nadyanurliza.blogspot.co.id/2015/01/manajemen-sumber-daya-
manusia-dalam.html

http://rikigunawan2697.blogspot.co.id/2015/12/manajemen-sumber-daya-
manusia.html?m=1

http://everlastinglee.blogspot.co.id/2016/06/makalah-softskill-and-
character-building.html
http://ikhtisar.com/manfaat-soft-skills/
Dessler, G. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Gramedia Pustaka
Utama, Jakarta.

221
 Ilham. 2002. Analisis Hubungan Kesehatan dan Keselamatan Kerja (K3)
dengan Motivasi Kerja Karyawan di PT. Good Year Indonesia. Fakultas Teknologi
Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor.

Mangkunegara, A.A. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan.

PT Remaja Rosda Karya, Bandung.

Santoso, G. 2004. Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja. Prestasi

Pustaka, Jakarta.
https://edudetik.blogspot.co.id/2013/11/makalah-msdm-pemeliharaan-
tenaga-kerja.html

http://manajemenkinerja.com/2011/11/pengertian-tentang-kpi-key-
performance-indicators/

https://www.linkedin.com/pulse/20141017021437-222722273-kpi-dan-
manfaatnya-bagi-perusahaan

https://www.linkedin.com/pulse/indikator-kinerja-utama-key-mawardi%2C-
s.t.
http://keuanganlsm.com/apa-itu-key-performance-indicator-kpi/
Anisarkasa.blogspot.co.id

http://softhardskill.blogspot.co.id/2015/06/soft-skills-dan-hard-skills-dalam-
dunia.html
https://www.finansialku.com/hard-skill-soft-skill/

http://wahyudi-informatika.blogspot.co.id/2016/11/v-
behaviorurldefaultvmlo_7.html

https://www.kompasiana.com/rindajayanti/teknologi-informasi-dalam-
dunia-kerja_57130badd17e615707e5f814

http://windaarsti18.blogspot.co.id/2015/04/bahasa-inggris-dalam-dunia-
kerja.html

http://umardanny.com/pentingnya-penguasaan-aplikasi-perkantoran-untuk-
memasuki-dunia-kerja/
https://tarantulaibob.wordpress.com/2013/01/13/pengertian-spss-dan-
keunggulan-spss/

http://restu-al-yusuf-pemalang.blogspot.co.id/2016/05/aplikasi-
perkantoran.html
https://www.finansialku.com/hard-skill-soft-skill/

222
 Islami, Faizal Alama. DIPONEGORO JOURNAL OF MANAGEMENT.
ANALISIS PENGARUH HARD SKILL, SOFT SKILL dan MOTIVASI
TERHADAP KINERJA TENAGA PENJUALAN (Studi Pada Tenaga Kerja
Penjualan PT. Bumiputera Wilayah Semarang) http://ejournal-
s1.undip.ac.id/index.php/dbr

Siswanto, H. B. M.Si., 2005, Pengantar Manajemen, PT Bumi Aksara,

Jakarta

Davis Keith, Werther, Human Resource and Personnel Management, (New

York : Mc Graw-Hill, ) Fifth Edition

Gomez R. Luis, Meija, Managing Human Resources, (New Jersey: Pearson

Prentice Hall, 2004) Fourth Edition
http://keuanganlsm.com/apa-itu-key-performance-indicator-kpi/

http://manajemenkinerja.com/2011/11/pengertian-tentang-kpi-key-
performance-indicators/

https://www.linkedin.com/pulse/20141017021437-222722273-kpi-dan-
manfaatnya-bagi-perusahaan

https://www.linkedin.com/pulse/indikator-kinerja-utama-key-mawardi%2C-
s.t.
Kreitner, Kinicki, Perilaku Organisasi, (Jakarta: Salemba Empat, 2000)
Rivai, Veithzal, Performance Appraisal, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada)

Siagian P. Sondang, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Bumi

Aksara, 2001)
Sirait, Memahami Aspek-Aspek Pengelolaan Sumber Daya Manusia Dalam
Organisasi, (Jakarta: PT Grasindo, 2006)
Sutrisno, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Kencana Prenada
Media Group, 2009)

Wayne R. Mondy, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Erlangga,

1993)

H. Suwatno. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Alfabeta

Henry, Simamora. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:
STIEYKPN
Nawawi, H. Hadari. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:
Gajah Mada University Press

223
 Schuler, Randal S, dan Susan E.Jackson. 2009. Manajemen Sumber Daya
Manusia. Erlangga. Jakarta
Sulistiyani, Ambar Teguh dan Rosidah. 2009. MSDM. Edisi kedua.
Yogyakarta : Graha Ilmu
Sunyoto, Danang. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:
CAPS
Thomas, H. Stone. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam
Organisasi Publik dan Bisnis. Edisi kedua. Penerbit ALFABETA.cv
Umar, Husein. 2001. Riset Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Gramedia
Pustaka Utama
George, Jennifer M and Gareth R.Jones, Understanding and Managing
Ogranizational Behavior, fourth Edition, New Jersey: Pearson Education, Inc.,
2005

https://wayanwijana97.blogspot.co.id/2017/05/babi-pendahuluan-1.html,
diakses pada 3 Oktober 2017, pukul 21.01

http://www.kajianpustaka.com/2016/02/pengembangan-sumber-daya-
manusia.html, diakses pada 3 Oktober 2017, pukul 09.55
Moekijat. 2005. Pengembangan Organisasi. Bandung: Mandar Maju.
M. Manullang,2005 Dasar-dasar Manajemen, Jakarta: GMU Pres
Notoatmodjo, Soekidjo. 2003. Pengembangan Sumber Daya Manusia.
Jakarta: PT Rineka Cipta.

Sondang Siagian P,2006,Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:Bumi

Aksara
Susilo Martoyo,2001. Manajemen Sumber Daya Manusia,Yogyakarta:BPFT
Schuler,1997. Manajemen Sumber Daya Manusia,Jakarta:Erlangga

B, Denny. 2009. Proses Seleksi dalam Departemen SDM dalam :

http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/08/proses-seleksi-dalam-departemen-
sdm.html
Desler, Gary. Manajemen Sumber Daya Manusia, Salemba Empat,disi 14

224
 H, Septian. 2015. MSDM Pengujian Seleksi Kelas Karyawan dalam :
http://www.academia.edu/9052578/MSDM_Pengujian_Seleksi_Karyawan
http://hasnita93.blogspot.co.id/2014/10/seleksi-karyawan.html

https://irrineayu.wordpress.com/2015/03/25/seleksi-sdm-definisi-tujuan-
metode-proses-kendala-dan-faktor-yang-dipertimbangkan-dalam-proses-seleksi/

N, Bandits. 2014. Manajemen Perusahaan Seleksi SDM dalam :

http://www.slideshare.net/banditznero/kuliah-7-seleksi-sdm-

Nidno. 2013. Seleksi Tenaga Kerja dalam :

http://nidnod91.blogspot.com/2013/04/seleksi-tenaga-kerja_25.html

S, Aldina. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia dalam :

http://elib.unikom.ac.id/

file:///D:/FOLDER%20DENA/MSDM/Kompensais%20Tidak%20Langsun
g%20_%20Ilmu%20Kita.html, diakses pada hari Selasa, 3 Oktober 2017 pukul
08.33 WIB.

Hariadja, Mariot Tua E. Manajemen Sumber Daya Manusia. 2002. Jakarta:

Grasindo

Hasibuan, Malayu S.P, Drs.H. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi

Revisi. 2001. Jakarta: Bumi Aksara.

https://asuransikaryawan.co.id/asuransi-karyawan-memberikan-jaminan-
produktifitas-karyawan-berikut-alasannya/, diakses pada hari Selasa, 3 Oktober
2017 pukul 08.50 WIB.
http://ciputrauceo.net/blog/2016/4/4/pengertian-asuransi-dan-manfaat-
mengikuti-asuransi, diakses pada hari Selasa, 3 Oktober 2017 pukul 09.00 WIB.

https://dewimoeza22.wordpress.com/2013/01/22/makalah-msdm-
tunjangan-karyawan-oleh-kelompok-5/, diakses pada hari Selasa, 3 Oktober 2017
pukul 09.20 WIB.

http://ebook.repo.mercubuanayogya.ac.id/Kuliah/materi_20152_doc/tunja
ngan%20karyawan.pdf, diakses pada hari Selasa, 3 Oktober 2017 pukul 09.45 WIB.

https://id.wikipedia.org/wiki/Dana_pensiun, diakses pada hari Selasa, 3

Oktober 2017 pukul 10.00 WIB.

http://mangihot.blogspot.co.id/2016/10/pengertian-fasilitas-kerja.html,
diakses pada hari Selasa, 3 Oktober 2017 pukul 10.15 WIB.

https://sleekr.co/blog/macam-cuti-karyawan-yang-wajib-diketahui/,
diakses pada hari Selasa, 3 Oktober 2017 pukul 10.35 WIB.

225
 http://www.car.co.id/id/ruang-publik/tips-trik/careinsurance/jenis-jenis-
asuransi, diakses pada hari Selasa, 3 Oktober 2017 pukul 10.47 WIB.

http://www.landasanteori.com/2015/10/pengertian-dana-pensiun-definisi-
jenis.html, diakses pada hari Selasa, 3 Oktober 2017 pukul 11.00 WIB.

http://www.organisasi.org/1970/01/pengertian-kompensasi-jenis-macam-
kompensasi-sdm-upah-gaji-insentif-tunjangan-dsb.html#.WdLlxmi0PIU, diakses
pada hari Selasa, 3 Oktober 2017 pukul 11.20 WIB.

http://www.psychologymania.com/2012/12/pengertian-kompensasi-tidak-
langsung.html, diakses pada hari Selasa, 3 Oktober 2017 pukul 11.35 WIB.
http://www.suara.com/bisnis/2016/08/22/194931/manfaat-asuransi-bagi-
para-karyawan, diakses pada hari Selasa, 3 Oktober 2017 pukul 11.50 WIB.

http://ziahhh.blogspot.co.id/2015/01/materi-cuti-pegawai.html, diakses
pada hari Selasa, 3 Oktober 2017 pukul 12.16 WIB.

Siagian, Sondang P. Manajemen Sumber Daya Manusia. 2002. Jakarta:

Bumi Aksara

Tjahjono, Heru Kurnianto. Manajemen Sumber Daya Manusia 2.0. 2009.

Yogyakarta: Visi Solusi Madani.

Yates, J. K. 1994. Construction Competition and Competitive Strategies.

Journal Of
Management In Engineering, Vol.10 No.1.
Martoyo. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. BPFE, Yogyakarta.

Fatra, Odila. 2013. Pengaruh Penempatan Kerja yang Tepat Terhadap

Prestasi Kerja Karyawan pada PT. Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk. Kantor
Cabang Surabaya. Jurnal Ilmiah Mahasiswa FEB. Vol. 2 No. 2.
http://ridho-mnj.blogspot.co.id/2013/12/penempatan-sdm.html
http://uvi.co.id/manfaat-training-bagi-karyawan-perusahaan/

http://fristianasuci.blogspot.co.id/2017/01/makalah-pelatihan-tenaga-
kerja.html?m=1
jurnal labor resource vol.35 hal.246-270 karya : Vladimir hasny

https://blog.hananagroup.co.id/screening-dalam-rekrutmen/, diakses hari

Sabtu 30 September 2017, pukul 13.28 WIB.

226
 http://integrity-indonesia.com/id/blog/2017/09/12/screening-menentukan-
kinerja-perusahaan/, diakses hari Sabtu 30 September 2017, pukul 13.28 WIB.

https://sleekr.co/blog/pentingnya-screening-calon-karyawan-baru-untuk-
perusahaan/, diakses hari Sabtu 30 September 2017, pukul 13.30 WIB.

https://blog.talenta.co/recruitment/screening-langkah-penting-seleksi-
calon-karyawan/, diakses hari Sabtu 30 September 2017, pukul 13.37 WIB.

http://marketplus.co.id/2017/03/screening-kandidat-karyawan-kini-cukup-
lewat-ponsel/, diakses hari Sabtu 30 September 2017, pukul 13.56 WIB.

Abdul Khakim, 2003, Pengantar Hukum Ketenagakerjaan Indonesia, PT.

Citra Aditya Bakti, Bandung
Asikin, Zainal, 2002, Dasar-Dasar Hukum Perburuhan, PT.Raja Grafindo
Persada, Jakarta
http://adhienbinongko.blogspot.co.id/2012/10/makalah-kesehatan-kerja.html
http://k3-smk.blogspot.co.id/2013/01/pengertian-kesehatan-kerja.html
http://lazuardimimpi.blogspot.co.id/2012/10/makalah-kesehatan-
kerja_23.html

http://prasko17.blogspot.co.id/2013/03/pengertian-dan-tujuan-kesehatan-
kerja.html

http://www.ilmukesker.com/tujuan-program-kesehatan-keselamatan-kerja-
181.html

http://www.kajianpustaka.com/2013/04/perlindungan-hukum-terhadap-
pekerja.html

http://www.psychologymania.com/2012/12/pengertian-keselamatan-
kerja.html
http://www.safetyshoe.com/tag/pengertian-kesehatan-kerja/

Iman Soepomo, 1987, Pengantar Hukum Perburuhan, Penerbit Djambatan,

Jakarta

Poerwanto, Helena dan Syaifullah, 2005, Hukum Perburuhan Bidang

Kesehatan dan Keselamatan Kerja. Jakarta: Badan Penerbit Fakultas Hukum
Universitas Indonesia

Silalahi Bennett, Silalahi Rumondang,1991, Manajemen keselamatan

dan kesehatan kerja, Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta

227
 Suma'mur ,1985,Keselamatan kerja dan pencegahan kecelakaan, Gunung
Agung, Jakarta
http://ilmumanajemenindustri.com/pengertian-rekrutmen-recruitment-

metode-sumber-rekrutmen/, diakses hari Sabtu, 30 September 2017, pukul

20.03 WIB.

http://jurnal-sdm.blogspot.co.id/2009/11/rekrutmen-recruitment-karyawan-
definisi.html, diakses hari Sabtu, 30 September 2017, pukul 20.34 WIB.
Maitland, Iain. 1995. Merekrut Karyawan. Jakarta: PT Ikrar Mandiriabadi.

https://tepenr06.wordpress.com/2012/02/09/rekrutmen-tenaga-kerja/,
diakses hari Sabtu, 30 September 2017, pukul 21.11 WIB.

228