MATERI PRESENTASI ARTIKEL

In the field of tension between creativity and efficiency: a

systematic literature review of management control systems for
innovation activities
Philipp Lill, Andreas Wald, Jan Christoph Munck
European Journal of Innovation Management (2020)

(Tugas Presentasi Matakuliah Sistem Pengendalian Manajemen,

Diampu oleh Dr. Setyaningtyas Honggowati, MM., Ak.)

Kelompok 2 :
Nikmah Novitasari S411908029
Raditya Dwi Ksatria S411908035
Rosyida Nur Laili S411908039

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SEBELAS MARET
SURAKARTA
2020
A. Pendahuluan
Probabilitas keberhasilan inovasi dikaitkan dengan ketidakpastian tugas dan
kompleksitas yang tinggi (Bedford, 2015). Kegiatan inovasi ditandai oleh konsumsi
sumber daya yang tinggi (Caetano, 2017). Menyeimbangkan kebebasan tim proyek
sebagai lahan subur untuk kreativitas dan kontrol untuk menghindari pemborosan
sumber daya dan memastikan proses yang efisien, oleh karena itu, tugas penting untuk
manajemen inovasi (Dickson, 1997). Potensi management control systems (MCS)
untuk mengendalikan kegiatan inovasi diakui secara luas (Strauß dan Zecher, 2012).
MCS dapat menciptakan ketegangan yang menguntungkan antara dua faktor penentu
yang diperlukan untuk keberhasilan inovasi (Henri, 2006). Melalui beberapa
penelitian, bidang manajemen inovasi dan kontrol manajemen secara bertahap
bertemu (Schultz et al., 2013).
Penelitian yang dihasilkan dari innovation management control (IMC)
mengeksplorasi "proses dimana manajemen mengumpulkan informasi yang relevan
tentang proyek inovasi serta rencana, kontrol, dan mengarahkan proyek inovasi"
(Tkotz et al., 2018, hal. 2). Para peneliti di bidang ini sebagian besar mengikuti
pendekatan kontingensi yang menunjukkan bahwa tidak ada solusi tunggal terbaik
untuk desain MCS karena dipengaruhi oleh berbagai faktor konteks, seperti ukuran
organisasi atau jenis inovasi (Frezatti et al., 2015; Taipaleenm €aki, 2014). MCS perlu
dirancang untuk konteks masing-masing dengan mempertimbangkan berbagai faktor
kontingensi. Baru-baru ini, Haustein et al. (2014) telah mencoba untuk
menggabungkan faktor-faktor konteks ini tetapi peneliti IMC masih mengakui
perlunya untuk memperdalam pemahaman tentang pendekatan kontrol manajemen
kontemporer "mengingat lanskap bisnis yang berubah dengan cepat dan jauh lebih
menantang yang harus dihadapi oleh perusahaan" (Moll, 2015, p. 2).
Definisi luas yang menggambarkan IMC mengarah pada pengembangan dari
berbagai sudut pandang (Chenhall dan Moers, 2015). Kompleksitas inovasi dan
tingginya jumlah faktor-faktor konteks yang mempengaruhi menimbulkan tantangan
untuk evaluasi kesesuaian MCS untuk pengelolaan kegiatan inovasi (Haustein et al.,
2014). Penelitian telah mengidentifikasi efek menguntungkan dan merugikan penting
MCS untuk kegiatan inovasi pada tingkat manajemen atas, tingkat portofolio dan
tingkat proyek tanpa memperhatikan bagaimana level-level ini saling terkait satu
sama lain. Integrasi berbagai temuan diperlukan untuk memajukan bidang penelitian
(Moll, 2015).
 Selain kurangnya konsolidasi konsep MCS yang berbeda, pertimbangan berbagai
tingkat analisis juga tidak ada. Untuk mengatasi lebar fenomena ini, penulis
mengadopsi definisi inovasi sebagai produk baru, layanan baru, proses produksi baru,
struktur baru atau sistem administrasi berkaitan dengan anggota organisasi
(Damanpour, 1991). Selanjutnya, penulis mendefinisikan MC sebagai "proses dimana
manajer memastikan bahwa sumber daya diperoleh dan digunakan secara efektif dan
efisien dalam pemenuhan tujuan organisasi" (Anthony, 1965, hlm. 27) dan
daripadanya rujukan MCS untuk mengontrol mekanisme dan koleksi (Merchant dan
Van der Stede, 2007). Ini secara eksplisit mencakup kontrol informal sebagai cara
untuk memastikan strategis kongruensi perilaku karyawan dan pengambilan
keputusan (Strauß dan Zecher, 2012).
Tujuan artikel ini adalah untuk memberikan tinjauan sistematis literatur tentang
MCS untuk kegiatan inovasi untuk membuat kontribusi berikut:
1. Penelitian ini memberikan hasil komprehensif tentang MCS untuk kegiatan
inovasi yang menggabungkan pengetahuan hasil sebelumnya dan memperluas ulasan
ini dengan meliput artikel lebih lanjut menganalisis berbagai bentuk inovasi dan
termasuk elemen kontrol formal maupun informal. Dengan demikian, penelitian ini
bertujuan untuk menggabungkan pengetahuan tentang MCS.
2. Penelitian ini berkontribusi pada literatur tentang manajemen inovasi, MCS dan
kontrol organisasi dengan melanjutkan upaya penelitian sebelumnya (mis. Tkotz et
al., 2018) untuk mewujudkan efek sinergi dari aliran literatur ini.
3. Menggabungkan penelitian sebelumnya dan mengembangkan kerangka penelitian
yang membantu mengidentifikasi langkah - langkah yang pasti untuk penelitian
selanjutnya tentang MCS dan manajemen inovasi.

B. Metode
Kemudian melakukan tinjauan sistematis mengikuti pendekatan yang disarankan
oleh Denyer dan Neely (2004) dan Kee et al. (2012) termasuk pengembangan
pemahaman yang tepat tentang maksud dan tujuan, pencarian komprehensif dari
artikel yang berpotensi relevan berdasarkan kriteria eksplisit dan dapat direproduksi,
serta memastikan kualitas penelitian dan validitas temuan.
Menggunakan proses seleksi tiga tahap untuk mengidentifikasi artikel yang
relevan.
  Pertama, konsisten dengan penelitian sebelumnya, penulis melakukan
pencarian kata kunci dengan kombinasi yang mencakup kedua dimensi: MCS
dan inovasi.
 Pada langkah kedua, penulis mengevaluasi artikel berdasarkan beberapa
kriteria pengecualian, menghilangkan artikel yang berhubungan dengan
inovasi MCS dalam konteks non-inovasi (mis. Mahlendorf, 2015) dan lainnya
di mana MCS bukan fokusnya (mis. Breslin, 2014).
 Pada langkah ketiga, penulis memeriksa daftar referensi dari studi yang
diidentifikasi yang memerlukan inklusi dalam analisis.

Untuk mengurangi bias dan meningkatkan validitas, penulis membuat skema

peninjauan dua lapis evaluasi sistematis (Ginsberg dan Venkatraman, 1985). Tanpa
menerapkan kerangka teori, penulis secara terpisah dan menyaring literatur dan
mengembangkan kata kunci seperti "technological uncertainty" atau "co-creation"
untuk menggambarkan Fenomena inti dari setiap artikel. Basis data penulis juga
mencakup studi dengan lebih dari satu kata kunci untuk menggambarkan berbagai
fenomena.
Dalam proses selanjutnya, adopsi narrative synthesis approach memungkinkan
penulis untuk mensintesis koleksi studi yang berfokus pada aspek yang berbeda
menjadi satu gambar yang lebih besar (Hammersley, 2001). Diperoleh kerangka kerja
multi-dimensi yang terdiri dari 3 kategori dan 13 sub-kategori di mana penulis dapat
mengklasifikasikan semua temuan (lihat Gambar 1).

C. Faktor-faktor Management Control Systems (MCS)

Dalam tinjauan literatur terbaru tentang faktor-faktor konteks MCS perusahaan
inovasi, Haustein et al. (2014) mengembangkan kerangka kerja yang terdiri dari
faktor-faktor konteks organisasi, terkait inovasi dan eksternal. Namun, faktor individu
juga berdampak pada desain MCS (Taipaleenmaki, 2014) dan karenanya perlu
memperluas kerangka kerja ini.
1. Organizational Context Factors
Meliputi sebagian besar artikel menganalisis faktor konteks, peneliti
mengidentifikasi tiga faktor organisasi yang mempengaruhi, yaitu strategi,
karakteristik organisasi dan kemampuan organisasi.
 Strategi. Meningkatnya implementasi strategi dan kegiatan inovasi, terutama
dalam pengembangan produk yang menyebabkan perubahan dalam persepsi
pentingnya MCS disepanjang penentuan posisi, proses dan desain
(Hertenstein dan Platt, 2000). Sasaran strategis untuk R&D, seperti
pertumbuhan, inovasi, atau efisiensi, ditetapkan sebagai motivasi bagi R&D
untuk mencapai tingkat dexterity pada kemampuan tertentu. Mengembangkan
tujuan strategis ini adalah proses awal untuk desain MCS (Simons, 2000).
 Karakteristik Organisasi. Mekanisme kontrol keuangan, seperti anggaran,
menerima banyak persetujuan karena mereka menampilkan aliran sumber
daya dan tindakan manajemen (Anthony et al., 1984). Probabilitas dan tingkat
kontrol anggaran itu bervariasi karena karakteristik organisasi seperti tata
kelola, ownership, struktur pembiayaan, pengaturan organisasi dan
organizational maturiy (Taipaleenmaki, 2014; Zhao, 2003). Ada hubungan
positif antara jatuh tempo perusahaan dan tingkat penggunaan MCS
(Bollinger et al., 2019; Haustein et al., 2014). Taipaleenmaki (2014)
menyatakan alasan utama berbasis sumber daya untuk tidak mengadopsi
mekanisme kontrol spesifik, terutama kontrol finansial untuk kegiatan inovasi
pada tahap awal kehidupan perusahaan. Dia menunjukkan perlunya
menerapkan bentuk akuntabilitas lain untuk memastikan koordinasi yang
efisien dari kegiatan inovasi.
  Kemampuan Organisasi. Membangun konsep kapabilitas organisasi,
kapabilitas inovasi perusahaan adalah kemampuan semua pelaku untuk
menghasilkan, membaur, dan memanfaatkan inovasi yang memiliki nilai
ekonomi (Yam et al., 2011, p. 392). Sementara diagnostic dan boundary
controls berdampak negatif pada tingkat inovasi, kebalikan dengan
kepercayaan dan interactive controls (Haustein et al., 2014). Khususnya,
mekanisme kontrol ini harus dirancang untuk mengkomunikasikan nilai
daripada secara ketat memantau kemajuan menuju target yang telah
ditentukan (Grabner et al., 2018). Mekanisme pembelajaran seperti
knowledge codification adalah kunci untuk penciptaan kemampuan tersebut
(Zollo dan Musim Dingin, 2002) dan secara positif mempengaruhi
penggunaan MCS formal (Davila et al., 2004). Kemampuan organisasi lain
yang secara luas diakui untuk efek menguntungkan dalam inovasi, seperti
kelonggaran organisasi (organizational slack), belum dipertimbangkan dalam
literatur MCS sejauh ini (Stefani et al., 2019).

2. Innovation-related context factors

Terdapat tiga faktor konteks terkait inovasi dalam literatur, yaitu jenis inovasi, fase
inovasi dan sumber inovasi.
 Jenis inovasi. Berbagai tingkat ketidakpastian yang berbeda-beda dalam
proyek inkremental, semi-radikal, dan radikal menunjukkan dampak yang
berbeda pada kesesuaian desain MCS tertentu untuk memungkinkan fokus
pada aspek proyek yang berbeda seperti efisiensi, perencanaan, koordinasi,
fleksibilitas dan responsiveness (Akroyd et al., 2009).
 Fase inovasi. MCS diimplementasikan untuk mengatasi ketidakpastian tugas
yang berubah-ubah di setiap fase proyek inovasi. Fase concept generation dan
the front-end of innovation ditandai dengan ketidakpastian tugas yang tinggi.
Chiesa et al. (2009) menggarisbawahi pentingnya boundary and beliefs
control systems untuk mendorong inovasi dalam fase ini. Memberikan insentif
dan melaksanakan boundary control menciptakan tempat untuk
mengembangkan kreativitas yang dapat diandalkan dengan meningkatkan
komitmen dan fleksibilitas di antara karyawan.
  Sumber inovasi. Kreativitas dalam proyek-proyek inovasi cenderung dikelola
oleh sistem yang berbeda ketika pencetus awal berasal dari manajemen bukan
pelaku lain dari suatu organisasi (Akroyd et al., 2009). Proyek inovasi radikal
dapat membentuk kembali organisasi dengan mempertanyakan kompetensi
dan struktur inti yang ada. Seringkali manajemen puncak mempromosikan
proyek-proyek ini untuk menjadi pilot sebuah organisasi (Markides, 1998).
Konsisten dengan Chiesa et al. (2009), perusahaan menerapkan diagnostic
control untuk strategic incremental, dan interactive control untuk strategic
radical innovation serta gabungan boundary dan diagnostic systems untuk
inovasi inkremental.

3. External context factors

Terdapat dua faktor eksternal yang diharapkan berdampak pada desain MCS:
ketidakpastian lingkungan dan kemitraan eksternal.

 Ketidakpastian lingkungan. Ketidakpastian lingkungan adalah salah satu

faktor konteks yang paling penting dalam penelitian MCS (Davila, 2000).
Cina sebagai contoh, di mana struktur sosialis yang ada digantikan oleh
struktur kapitalis, menggambarkan fenomena ini. Transisi ekonomi dan
permintaan pasar yang meningkat merangsang keinginan perusahaan untuk
mengembangkan dan berinvestasi dalam inovasi (Adner, 2002). Meningkatnya
ketidakpastian lingkungan yang terkait dengan proses transisi ini mendorong
perubahan konstan dalam perusahaan untuk mengurangi kekakuan struktural
dan kelembaman organisasi.
 Kemitraan eksternal. MCS memainkan peran nyata untuk melegitimasi
perilaku para stakeholders dan karena itu kemudahan penandatanganan
kontrak kerja sama (Davila et al., 2009a). Dengan demikian, desain MCS
perlu diatur oleh semua pelaku terkait untuk memastikan tingkat penerimaan
dan komparatif tertentu.

4. Individual context factors

MCS digunakan untuk menavigasi individu menuju tujuan tertentu. Oleh karena itu,
karakteristik individu manajer dan personel memainkan peran penting. Karakteristik
ini dibagi menjadi karakteristik internal dan perilaku.
  Karakteristik internal. Merancang MCS untuk menyeimbangkan kebebasan
untuk kreativitas dan kontrol dalam eksploitasi serta dalam tahap eksplorasi
adalah tugas penting (Gurd dan Helliar, 2017). Dalam konteksnya,
pengetahuan individu, khususnya, dan visi untuk masa depan perusahaan
memainkan peran penting (Davila et al., 2009a; Kivisaari, 1991).
 Karakteristik perilaku. Tidak hanya kemampuan internal individu adalah
kunci keberhasilan, tetapi juga perilaku kerja sama di antara semua aktor yang
terlibat. Perilaku kooperatif mencakup pedoman formal untuk
mengoordinasikan sumber daya dan untuk memengaruhi dan memfasilitasi
pengambilan keputusan dalam tim.

D. Design of management control systems

1. Strategic control
Strategi suatu organisasi menentukan cara manajer harus menerapkan kontrol.
Untuk menjadi yang pertama ke pasar membutuhkan mekanisme selain respons
cepat. Menggunakan mekanisme kontrol dengan cara diagnostik mendukung
manajer dalam membangun sistem formal feedback untuk memantau proses
implementasi strategi dan mendeteksi penyimpangan (Simons, 1995).
Penggunaan interaktif MCS formal terjadi ketika manajer berusaha mengarahkan
perhatian pada aspek yang berubah dan mendukung pembentukan strategi dengan
mengungkapkan ketidakpastian strategis (Bisbe dan Otley, 2004). Selain itu,
menambahkan boundary control dan beliefs systems memungkinkan manajemen
untuk mengontrol strategi teknologi perusahaan dan keseimbangan antara
pencapaian tujuan yang dapat diprediksi dan inovasi yang tidak ditentukan untuk
meningkatkan kinerjanya (Jung, 2004).
2. Cultural control
Organisasi yang sukses menggunakan mekanisme kontrol budaya seperti
pemetaan kepribadian dan kompetensi untuk meningkatkan efektivitas dan
menciptakan budaya inovatif (Aas, 2011). Dengan demikian, menjamin tingkat
transparansi internal dan eksternal tertentu adalah salah satu tugas utama MCS
yang efektif.
3. Ex-ante control
Dilakukan sebelum ditetapkannya rencana dengan tujuan untuk memilih dan
menentukan skala prioritas dari berbagai alternatif dan kemungkinan cara
mencapai tujuan yang telah dirumuskan sebelumnya.
4. Development control
Pemantauan konstan atas upaya selama proyek inovasi memberi manajer peluang
untuk mengalokasikan penyimpangan dan memulai langkah konkret untuk
mengarahkan proyek ke arah hasil yang diinginkan. Keberhasilan MCS terkait
erat dengan kemampuan adaptasinya (Islei et al., 1990). Dengan menganalisis
perubahan elemen kontrol dari proyek dari waktu ke waktu, Revellino dan
Mouritsen (2009) menambahkan perspektif dinamis untuk konsep yang ada. MCS
perlu memastikan bahwa karyawan dapat memperbaiki elemen dari mekanisme
kontrol yang ada untuk menangani keadaan baru (Jørgensen dan Messner, 2009).
5. Ex-post control
Sistem pengukuran kinerja diterapkan untuk mengevaluasi dan
mengkomunikasikan keberhasilan dalam mencapai tujuan tertentu. Dilaksanakan
setelah pelaksanaan rencana berakhir, yang diarahkan untuk melihat apakah
pencapaian (keluaran/hasil/dampak) program mampu mengatasi masalah yang
dihadapi.

E. Consequences of management control systems

Tujuan utama penerapan MCS adalah untuk meningkatkan kinerja di tingkat
perusahaan, proyek, dan tim. Namun demikian, Fisher (1995) berpendapat bahwa
kinerja bukan satu-satunya variabel hasil langsung. Menurut perspektif dinamis
Revellino dan Mouritsen (2009), MCS memerlukan desain ulang yang konstan Ketika
membentuk kembali situasi konteks organisasi.
1. Organizational consequences
Artikel ini membagi konsekuensi organisasi ke dalam strategi organisasi,
kinerja organisasi dan kemampuan organisasi.
 Strategi organisasi. Inovasi memupuk kemampuan adaptasi organisasi dan
mempersiapkan untuk membentuk kembali strategi perusahaan jika perubahan
lingkungan memerlukan (Artto et al., 2008). Secara khusus, the front-end of
innovation sangat penting untuk berkontribusi pada kemampuan ini
 (Kleinschmidt et al., 2005). Poskela dan Martinsuo (2009) menunjukkan cara
terbaik bagi manajemen puncak untuk mengambil kendali atas fase ini tanpa
mengganggu kebebasan kreativitas menggunakan input controls.
 Kinerja organisasi. Simons (2000) menunjukkan bahwa penggunaan
interaktif MCS merangsang inovasi dan meningkatkan kinerja organisasi.
Omta dkk. (1994) menemukan korelasi antara penerapan kepercayaan dan
sistem interaktif seperti pemantauan konstan terhadap kepuasan kepala
departemen dengan efektivitas kebijakan personalia dan kinerja perusahaan
yang mendukung efek memoderasi. Karena efek langsung, penerapan kontrol
interaktif mengarah ke tingkat inovasi yang lebih tinggi dan dengan demikian
untuk kinerja perusahaan yang lebih baik.
 Kemampuan organisasi. Inovasi, pembelajaran organisasi, orientasi pasar
dan kewirausahaan diterima secara luas sebagai kemampuan unggul untuk
mencapai keunggulan kompetitif (Hult dan Ketchen, 2001). Dengan
menginspirasi komunikasi dan memfokuskan perhatian organisasi pada aspek-
aspek strategis, penggunaan interaktif sistem pengukuran kinerja menambah
kemampuan organisasi sementara penggunaan diagnostik berdampak
sebaliknya (Henri, 2006). Richtner dan Ahlstrom (2006) menyoroti pentingnya
kelonggaran organisasi di atas sumber daya yang diperlukan untuk
menjalankan operasi bisnis reguler. Manajemen puncak kontrol melakukan
proyek tunggal secara negatif mempengaruhi kebebasan untuk menciptakan
pengetahuan dengan kelonggaran organisasi, dan oleh karena itu untuk
mempromosikan kreativitas, memasuki pasar baru atau bereksperimen dengan
strategi dan teknologi baru (Singh, 1986). Konsep inovasi sebagai penciptaan
pengetahuan terkait erat dengan pembelajaran organisasi (Crossan dan Guatto,
1996).
2. Innovation-related consequences (Konsekuensi terkait inovasi)
MCS memberikan panduan dan struktur bagi upaya perusahaan untuk menjadi
inovatif dengan memengaruhi kinerja inovasi dan jenis inovasi.
 Kinerja Inovasi. Davila (2000) berpendapat bahwa lebih baik menggunakan
MCS secara positif mempengaruhi kinerja proyek jika struktur yang diberikan
tidak menahan kemampuan tim untuk bereaksi terhadap perubahan
permintaan. Bertolak belakang dengan hal ini, Bonneretal (2002) menyajikan
 bukti untuk dampak langsung dari kontrol interaktif terhadap kinerja proyek
yang dapat dibalikkan dengan memberi anggota tim lebih banyak tanggung
jawab untuk merancang mekanisme ini. Studi lain telah memberikan wawasan
lebih lanjut dalam dampak elemen MCS formal maupun informal pada
kecepatan penemuan (Lukas et al., 2002), kecepatan inovasi (Menon dan
Lukas, 2004; Rijsdijk dan van den Ende, 2011), inovasi produk ( Chenhall et
al., 2011; Mackey dan Deng, 2016), keberhasilan peluncuran produk
(Williams dan Van Triest, 2017) dan keberhasilan pasar (Rijsdijk dan van den
Ende, 2011).
 Jenis inovasi. Hasil dari proyek-proyek inovasi dapat dibedakan dengan
tingkat teknologi yang berubah terkait dengan sistem. Sistem kontrol seperti
kontrol strategis, misalnya. balanced scorecard, diterima secara luas sebagai
bermanfaat bagi inovasi radikal (Frezatti et al., 2015; Li et al., 2005). Yi et al.
(2012) lebih lanjut menguraikan bahwa perusahaan yang melaksanakan
kontrol strategis fokus pada kinerja jangka panjang dan penerapan sistem
penghargaan untuk konsekuensi jangka panjang dari tindakan manajerial
daripada hasil jangka pendek. Dalam kombinasi dengan sistem kepercayaan,
mekanisme kontrol ini diterapkan untuk memandu karyawan untuk
mengembangkan kompetensi dan pengetahuan baru (Bedford, 2015;
McCarthy dan Gordon, 2011). Literatur menyetujui efisiensi sistem diagnostik
seperti kontrol keuangan untuk mengejar inovasi tambahan.
3. External consequences (Konsekuensi eksternal)
 Interaksi pelanggan. Penelitian telah menekankan pentingnya interaksi yang
erat antara perusahaan dan pelanggan di seluruh proses inovasi. Menurut
Bonner (2005), MCS meningkatkan interaksi pelanggan. Untuk menciptakan
budaya terbuka dalam organisasi, MCS perlu menerapkan kontrol diagnostik
yang berorientasi pasar dan sistem penghargaan. Namun, kontrol interaktif
dapat bekerja sebaliknya, sehingga mengganggu hubungan potensial dengan
pelanggan. Widener (2007) setuju dengan konsekuensi kontrol diagnostik
untuk memberikan transparansi dan keselarasan dengan pelanggan dan untuk
meningkatkan interaksi pelanggan. Davila et al. (2009a, 2009b), di sisi lain,
melihat sistem interaktif terutama sebagai alat untuk menemukan perubahan
dalam persyaratan pelanggan sebelumnya, yang memungkinkan tim untuk
 bereaksi lebih cepat. Fokus pada interaksi memungkinkan adaptasi yang
konstan dari mekanisme ini terhadap situasi dan dengan demikian
meningkatkan interaksi pelanggan. Ketidakkonsistenan dalam penilaian
dampak dapat dijelaskan oleh konteks yang berbeda. Bonner (2005) berfokus
pada kontrol proses sementara Davila et al. (2009a, 2009b), secara eksplisit
menunjukkan orientasi pasar yang diperlukan dari desain sistem penghargaan
interaktif.
4. Individual consequences
MCS tidak hanya dipengaruhi oleh sifat individu, tetapi mereka juga
membimbing perilaku individu. Analog dengan faktor konteks individu, kami
mengklasifikasikan konsekuensi individu dalam konsekuensi pribadi maupun
tim.
 Konsekuensi pribadi. Sebagian besar peneliti menyangkal efek langsung
sistem pengukuran kinerja pada kreativitas individu. Namun demikian,
penggunaan interaktif MCS menyebabkan kognisi tentang pemberdayaan
psikologis yang pada gilirannya memperkuat kreativitas (Moulang, 2015).
Carbonell dan Rodriguez Escudero (2013) menunjukkan bahwa MCS
memiliki dampak pada kepuasan kerja, penentu untuk pemberdayaan
psikologis. Efek ini dimediasi oleh konflik peran dan ambiguitas peran.
 Konsekuensi tim. Organisasi semakin mengubah struktur mereka menuju
konsep berbasis tim di mana tim diberdayakan untuk berinovasi secara bebas
dan terutama menjaga kontrol di antara anggota tim. Oleh karena itu,
mekanisme kontrol organisasi perlu disesuaikan untuk memastikan
keseimbangan antara pemberdayaan, akuntabilitas, dan kontrol dengan
memfasilitasi dan mempengaruhi pengambilan keputusan (Kennedy dan
Schleifer, 2006). Nada afektif positif di antara anggota tim mempromosikan
kolaborasi dan kreativitas individu dan kolektif (Estrada et al., 1994). Ada
bukti bahwa dalam situasi dukungan organisasi yang tinggi dan tingkat kontrol
organisasi yang rendah, nada afektif negatif juga dapat mengarah pada tingkat
kreativitas dan kinerja tim yang lebih besar (Tu, 2009). Konsep co-creation,
menyebabkan keberadaan tim inovasi yang terdiri dari anggota internal
maupun eksternal, telah menerima perhatian yang meningkat (West and
Bogers, 2014). Penelitian yang ada mengakui kebutuhan MCS multidimensi
 untuk mendukung proses koordinasi dan menumbuhkan perilaku kooperatif
(Smets et al., 2015). Lebih lanjut, kebocoran informasi menjadi topik utama
dalam upaya penelitian bersama ini. Oleh karena itu, MCS perlu diberlakukan
untuk menjaga risiko serendah mungkin (Hild en et al., 2014).
F. Discussion
Tinjauan kami mengungkapkan bahwa penelitian tentang MCS untuk kegiatan
inovatif sangat terfragmentasi. Konsolidasi sejumlah besar literatur ke dalam
kerangka kerja multi-dimensi dengan menghubungkan faktor kontekstual, desain
dan konsekuensi untuk meningkatkan komparabilitas temuan yang ada
merupakan kontribusi utama dari tinjauan ini. Selain itu, kami menggunakan
informasi yang dikonsolidasikan untuk menyoroti kesenjangan dalam literatur
dan untuk mengidentifikasi peluang penelitian di masa depan.
1. Synthesis of innovation management control literature (Sintesis literature
kontrol manajemen inovasi)
Sintesis keadaan penelitian MCS saat ini untuk kegiatan inovasi menegaskan
penggunaan definisi dan konsep yang berbeda dan dimasukkannya level
observasi yang berbeda. Secara khusus, penggunaan pendekatan kontingensi
dalam penelitian MCS dan kompleksitas tinggi kegiatan inovasi menyebabkan
penyebaran literatur yang luas. Lebih lanjut, komunitas ilmiah menggunakan
istilah MCS secara bersamaan di berbagai tingkat analisis. Keragaman yang
dihasilkan mencegah klaim universal tentang efektivitas tuas MCS individu
untuk inovasi. Mengkonsolidasikan penelitian yang ada dan mengidentifikasi
kontradiksi yang muncul menjadi sangat sulit dengan menggunakan konsep
yang berbeda. Oleh karena itu, pemahaman umum tentang materi pelajaran
sangat penting untuk lebih lanjut memajukan bidang pencarian di sana dan
untuk menemukan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan penting. Jumlah
aplikasi dalam bidang pencarian di sana mendukung temuan Strauß dan
Zecher (2012) bahwa LOC merupakan konsep yang paling tepat untuk
menganalisis fenomena MCS untuk kegiatan inovasi. Dengan menerapkan
LOC di seluruh ulasan ini dan selanjutnya mengadopsi pemahaman Strauß dan
Zecher (2012) pada kesamaan terminologis dalam penelitian tentang kontrol
organisasi dan MC, kami dapat menggabungkan temuan aliran penelitian yang
berbeda, awalnya menerapkan konsep yang berbeda. Pandangan yang lebih
dekat mengungkapkan perbedaan definisi MCS sepanjang seluruh studi ini.
 Dengan tingkat ketidakpastian teknologi yang lebih tinggi terkait dengan
proyek-proyek ini, manajer cenderung menerapkan sistem interaktif dan
karenanya mengurangi penggunaan sistem diagnostik (Davila et al., 2009b).
Kami menunjukkan perlunya merenungkan keempat tuas sebagai pelengkap
dan hanya menyesuaikan desain keseluruhan sistem dengan konteks masing-
masing. Tingkat fleksibilitas yang tepat untuk menciptakan inovasi yang
sukses dapat dicapai dengan penerapan keempat tuas tersebut. Sejauh mana
tuas individu digunakan sangat tergantung pada konteks masing-masing
(Chiesa et al., 2009; Haustein et al., 2014; Silaen dan Williams, 2009; Simons,
2000). Kerangka kerja yang dikembangkan, oleh karena itu, menyarankan
praktisi untuk secara sistematis menilai faktor-faktor konteks dan untuk
mengidentifikasi temuan yang relevan untuk situasi mereka saat ini.
2. Avenues for future research (Jalan untuk penelitian masa depan)
Main avenues for future research
(Jalan utama untuk penelitian masa depan)

Reference variable Main gaps Justification of the need

(Variabel referensi) (Kesenjangan utama ) (Pembenaran atas kebutuhan)
Theoretical perspective (1) Membangun pemahaman (1) 25% dari semua studi tidak
(Perspektif teoretis) umum tentang kontrol dengan didasarkan pada teori konsolidasi
menggabungkan dan (2) mis. Abernethy dan Brownell
menyeimbangkan teori-teori (1997), Li et al., (2010), Mackey dan
yang mendasarinya Deng (2016), Sartor dan Beamish
(2) Sempurnakan pengukuran (2014)
untuk konstruksi yang
digunakan, khususnya kontrol
formal dan informal
Methodological (1) Pertimbangkan berbagai 1) Sebagian besar studi menerapkan
perspective (Perspektif konsep MCS yang ada the Simons’ levers of control concept
metodologis) (2) Termasuk elemen kontrol (30%) dan konseptualisasi Merchant
informal dan Van der Stede (13%) (2) Hanya
(3) Secara tepat 13% dari studi ini yang memasukkan
mendefinisikan tingkat unsur informal seperti jejaring sosial
pengamatan atau komunikasi terbuka
(4) Perhatikan pemilihan (3) Studi proyek (27%), portofolio
 sampel dan sertakan data (4%), dan tingkat organisasi (68%)
longitudinal menggunakan istilah manajemen dan
kontrol organisasi tidak berubah (4)
Semua studi fokus pada data industri
tunggal
(5) Hanya dua studi kasus termasuk
data longitudinal
Context factors (Faktor (1) Fokus pada individu dan (1) Mayoritas studi tentang faktor-
konteks) factor konteks eksternal faktor konteks berkaitan dengan
kontingensi organisasi (16%) dan
yang terkait dengan inovasi (10%),
faktor individu dan eksternal kurang
terwakili
(2) mis. kepemilikan asing (Chenhall
et al., 2011), perbedaan budaya
(Neukam, 2019), pembiayaan
eksternal (Stefani et al., 2019)
MCS design (Desain (1) Pertimbangkan perspektif (1) Kerangka kerja kami
MCS) kontrol dinamis: pilihan awal mengungkapkan kesamaan antara
dan desain ulang studi tentang faktor-faktor konteks
(2) Periksa desain MCS nyata dan konsekuensi, mengungkapkan
dalam konteks yang ada dan karakter dinamis dari kontrol (2)
yang akan datang Dukungan dapat, khususnya,
ditemukan dalam penelitian
selanjutnya, mis. Bisbe dan
Sivabalan (2017), Kang et al.,
(2014), Ylinen dan Gullkvist (2014)
(3) mis. Chenhall (2011), Curtis dan
Sweeney (2017), Davila et al.
(2009a, 2009b)
Consequences (1) Fokus pada individu dan (1) Mayoritas studi tentang faktor-
(Konsekuensi) konsekuensi eksternal faktor konteks berkaitan dengan
konsekuensi organisasi (14%) dan
yang terkait dengan inovasi (8%),
 faktor individu dan eksternal kurang
terwakili
(2) mis. pemrosesan informasi
pelanggan (Bonner, 2005) atau
kepercayaan (Smetsetal., 2015)
Dynamic perspective (1) Memeriksa efek rangkaian (1) Sebagian besar studi fokus pada
(Perspektif dinamis) waktu dari berbagai aspek pada satu titik waktu
implementasi MCS (2) Namun, konsekuensi dari
implementasi MCS mewakili
konteks baru untuk hal yang sama
dan mungkin memerlukan adaptasi
dari waktu ke waktu (Revellino dan
Mouritsen, 2009
Seruan untuk penelitian lebih lanjut tentang mengendalikan inisiatif ini dan
mengukur kontribusi nilai dari semua peserta menunjukkan tantangan besar,
khususnya, untuk pengukuran kinerja di masa depan (Bititci et al., 2012). Namun
demikian, panggilan ini belum terdengar secara luas hingga saat ini (Smets et al.,
2015). Tinjauan kami juga memungkinkan untuk membandingkan berbagai
pendekatan yang digunakan dalam studi untuk mendapatkan masalah
metodologis dan teoritis. Kami menemukan bahwa penelitian memiliki beberapa
teori yang mendasarinya, tetapi banyak

G. Conclusions
Menemukan desain MCS yang tepat untuk mengendalikan kegiatan inovasi
sambil memungkinkan tingkat kebebasan tertentu sangat penting untuk inovasi
organisasi (Tidd et al., 2005). Untuk menghadapi tantangan ini, perlu dipahami
sepenuhnya konseptualisasi MCS yang ada dan untuk mengadaptasi konsep-
konsep ini ke organisasi individu dan lingkungannya (Nixon dan Burns, 2005).
Namun, analisis kami menunjukkan bahwa literatur tentang MCS untuk kegiatan-
kegiatan inovasi tersebar luas dan aspek-aspek penting dari inovasi masih kurang
terwakili dalam literatur yang ada. Kami mengembangkan kerangka kerja multi-
dimensi yang menghubungkan dan menggabungkan penelitian yang ada dan
dengan demikian mensintesis keadaan pengetahuan saat ini di bidang ini.