2012-1-00495-MNSI Bab 3

BAB II
ANALISIS SISTEM YANG BERJALAN
3.1 Latar Belakang Rumah Sakit PELNI
Rumah Sakit PELNI ”Petamburan” yang telah berubah menjadi PT. Rumah Sakit
PELNI sebagai anak perusahaan PT PELNI, sedang melakukan peningkatan dan
pengembangan pelayanan yang merupakan elemen utama untuk mencapai visi
Rumah Sakit PELNI saat ini yaitu menjadi perusahaan terkemuka dibidang
kesehatan dan sebagai rujukan pelayanan kesehatan secara nasional, agar dapat
tetap bersaing dalam era pertumbuhan pasar yang agresif seperti saat ini. Semua
organisasi termasuk rumah sakit harus mampu menerapkan perilaku positif
terhadap perubahan. Rumah Sakit PELNI harus mampu menempuh langkah-
langkah strategis yang telah ditentukan dan juga harus mampu mengerahkan dan
memusatkan kapabilitas serta komitmen seluruh personil rumah sakit yang telah
dilakukan dalam membangun masa depan. Visi organisasi termasuk rumah sakit
sering tidak terwujud karena ada kecenderungan rumah sakit hanya berfokus pada
perspektif jangka pendek yang diperkirakan akan terjadi, tetapi juga harus fokus
untuk menciptakan masa depan perusahaan melalui perubahan-perubahan yang
dilaksanakan.
Tahapan dalam manajemen strategik dalam menciptakan masa depan rumah sakit
adalah melalui 4 (empat) tahapan, yaitu : (1) Perencanaan jangka panjang, meliputi
perumusan strategi, perencanaan strategi, penyusunan program agar seluruh
personil rumah sakit termotivasi untuk berpikir strategik. (2) Perencanaan jangka
pendek, menjabarkan rencana jangka panjang ke dalam rencana jangka pendek

37
(Rencana Kerja Anggaran Perusahaan / RKAP). (3) Implementasi dan (4)
Pemantauan / monitoring, untuk me-review kemajuan yang dicapai dalam
implementasi anggaran dan program. Sistem manajemen strategik dalam
manajemen kontemporer, selain mencakup pada perspektif keuangan, juga
mencakup perspektif pada pelanggan, proses bisnis / intern, serta pembelajaran dan
pertumbuhan, dan selalu bersifat koheren, terukur dan seimbang.
3.2 Visi dan Misi Rumah Sakit PELNI
3.2.1 Visi
Menjadi perusahaan yang terkemuka di bidang kesehatan dan sebagai
rujukan pelayanan kesehatan secara nasional.
3.2.2 Misi
a. Mengelola dan menyelenggarakan pelayanan di bidang kesehatan yang
paripurna secara tepat, cepat, aman dan nyaman.
b. Menciptakan loyalitas pelanggan dengan SDM yang professional dan
berbudaya kerja prima.
c. Memberikan kontribusi pendapatan bagi perusahaan induk dan
pemerintah / negara.
3.3 Falsafah Rumah Sakit PELNI
3.3.1 Tiga Prima
a. Prima dalam pelayanan.
b. Prima dalam sikap.
c. Prima dalam kreativitas.

3.3.2 Lima Komitmen Dasar
a. Komitmen untuk mewujudkan masa depan perusahaan yang lebih baik.
b. Komitmen untuk menciptakan peluang pelayanan baru.
c. Komitmen untuk memuaskan pelanggan.
d. Komitmen untuk menuntaskan tugas dan melampaui sasaran.
e. Komitmen untuk bekerjasama dan saling menghargai.
3.4 Struktur Organisasi Umum Rumah Sakit PELNI
Pengurus Perseroan Terbatas Rumah Sakit PELNI adalah Direksi yang terdiri dari
seorang Direktur Utama dan dua orang Direktur. Divisi Pelayanan dan Divisi
Usaha Penunjang berada dibawah Direktorat Usaha. Divisi Keuangan, dan Divisi
SDM dan Umum, berada dibawah Direktorat Administrasi dan Keuangan. Satuan
Pengawas Intern berada di leher Direktur Utama. Komite Medik, Komite
Keperawatan dan Komite PPI sebagai wadah dari staf medik fungsional berada di
Badan Direksi. Bagian Hukum dan Humas, SPI serta Kepanitiaan berada di Badan
Direksi. Masing masing Kepala Divisi di Direktorat Usaha membawahi Kepala-
kepala Instalasi, Kepala Divisi dibawah Direktorat administrasi dan keuangan
membawahi kepala-kepala Bagian. Kepala Instalasi membawahi kepala-kepala
Urusan, dan Kepala Bagian membawahi Koordinator-koordinator. Kegiatan kerja
shift untuk pelayanan 24 jam rumah sakit, dimasing-masing unit kerja yang ada
kerja shift koordinasi pekerjaan dilakukan oleh supervisi, dan secara keseluruhan
kegiatan rumah sakit diluar jam kerja kantor dikoordinasi oleh Duty Manager yang
bertanggung jawab kepada Direktur Usaha dan Direktur Administrasi Keuangan.

Gambar 3.1 Bagan Struktur Organisasi Rumah Sakit PELNI
Sumber: Arsip SDM Rumah Sakit PELNI
3.5 Struktur Organisasi Divisi Pelayanan dan Pemasaran
Divisi pelayanan dan pemasaran merupakan bagian dari struktur organisasi umum
Rumah Sakit PELNI yang secara langsung membawahi instalasi rawat medis
utama, khususnya instalasi rawat inap dan instalasi rawat jalan. Dimana divisi
pelayanan dan pemasaran memiliki struktur organisasi yang akan
merepresentasikan model knowledge sharing dalam portal dan aktivitas praktik
dari para praktisi medis seperti yang diperlihatkan pada Gambar 3.2.
3.6 Tugas dan Wewenang
1. Kepala Divisi Pelayanan dan Pemasaran
A. Tugas-tugasnya, sebagai berikut:
1) Menyusun rencana kegiatan dan anggaran biaya sebagai pedoman
kerja.
2) Mendistribusikan tugas kepada kepala Instalasi sesuai dengan bidang
pelayanannya.
3) Mengkoordinasikan tugas dengan Kepala Instalasi melalui rapat atau
langsung agar serasi dan saling mendukung dalam kegiatan pelayan.
4) Mengarahkan Kepala Instalasi di lingkungan Divisi Pelayanan agar
kegiatan pelayanan berjalan sesuai standar yang ditetapkan.
5) Menyelia tugas bawahan melalui laporan atau langsung untuk
mengetahui kesesuiannya dengan rencana serta mengupayakan tindak
lanjut pemecahannya.
6) Mengevaluasi pelaksanaan tugas bawahan dan membinanya sesuai
ketentuan yang berlaku.

41
DIVISI PELAYANAN DAN PEMASARAN
INSTALASI RAWAT JALANINSTALASI RAWAT INAPINSTALASI

I RAWAT INAP II INSTALASI BEDAH INSTALASI ICU/ICCU BAGIAN PENGEMBANGAN & PEMASARAN
INSTALASI IGD & ODC
URUSAN POLIKLINIK URUSAN PELAYANAN

URUSAN
ICU/ICCU
YAN. GADAR & RWT SINGKAT
URUSAN URUSAN URUSAN ANASTESI KOORD PEMASARAN
R. MERAK R. MELATI
URUSAN GCU URUSAN URUSAN PELAYANAN KM. BEDAH KOORD LITBANG & PENTARIFAN
R. TERATAI
URUSAN
R. MAWAR
KOORD CUST. SERVICE DAN TELEPON

URUSAN HEMODIALISA URUSAN URUSAN
R. WK R. CPK. ANAK
URUSAN URUSAN
Model knowledgeR.sharing
R. MURAI meliputi proses deseminasi dan adopsi knowledge dalam struktur “divisional” pada aspek klinis
CPK. DEWASA
URUSAN URUSAN
R. KENARI R. KENANGA
Gambar 3.2 Struktur Divisi Pelayanan dan Pemasaran

Sumber: Arsip SDM Rumah Sakit PELNI
41
42
7) Memeriksa, memaraf atau menandatangani surat yang diajukan dari tiap
instalasi untuk keabsahan surat tersebut.
8) Menandatangani surat keperusahaan kontrak/langganan tentang
persetujuan biaya obat dan tindakan diagnostik.
9) Memaraf perjanjian kerjasama Perusahaan Langganan untuk kemudian
diproses persetujuan direksi.
10) Menyelesaikan masalah yang timbul antara pasien/keluarga, dokter dan
perawatan yang berhubungan dengan pelayanan medis.
11) Memantau pelaksanaan pelayanan medis masing-masing Instalasi untuk
meningkatkan mutu pelayanan.
12) Membuat laporan realisasi anggaran berdasarkan laporan rutin dari
Kepala Instalasi.
13) Berkoordinasi dengan komite medik dalam rangka peningkatan mutu
pelayanan.
14) Membuat konsep surat jalan kepada perusahaan diluar Rumah Sakit
yang berhubungan dengan pelayanan medis.
15) Menandatangani laporan medis pasien pasca rawat untuk dikirim ke
perusahaan langganan maupun Asuransi atau atas permintaan.
16) Memberikan pengarahan kepada dokter jaga umum sesuai standar
prosedur.
17) Mengawasi kinerja dokter jaga dan memberikan arahan/teguran bila
dalam memberikan pelayanan tidak sesuai dengan SOP.

18) Melaporkan laporan kegiatan triwulan, semester dan tahunan Divisi
kepada Direktur Usaha sebagai pertanggung jawaban pelaksanaan tugas
Divisi.
19) Membuat konsep SOP pelayanan Medis sesuai kebutuhan atas instruksi
atasan.
20) Melaksanakan tugas lain yang diberikan atasan.
B. Wewenang, sebagai berikut:
1) Menilai, menegur, memotivasi bawahan.
2) Memeriksa hasil kerja bawahan.
3) Memaraf, menandatangani surat yang berhubungan dengan Divisi
Pelayanan & Pemasaran.
4) Memeriksa laporan Realisasi anggaran dan hasil produksi Divisi
Pelayanan & Pemasaran.
5) Menandatangani daftar jaga dokter umum.
6) Mengajukan penggantian, mutasi dan penambahan pegawai (SDM).
7) Melaporkan kegiatan dan permasalahan pelayanan kepada atasan.
2. Kepala Instalasi IGD dan ODC
1) Menyusun rencana kerja dan langkah kegiatan Instalasi Gawat Darurat,
untuk mencapai target yang telah ditentukan.
2) Membagi tugas kepada bawahan sesuai bidang tugasnya.
3) Memberi petunjuk kepada bawahan agar dapat melaksanakan tugas
dengan baik sesuai program atau jadwal.

4) Menyelia pelaksanaan tugas bawahan dilingkungan IGD/ODC serta
menilai hasilnya untuk mengetahui kesesuaian dengan standar prosedur
dan program kerja sebagai bahan pembinaan.
5) Menyusun Rencana Kerja dan Anggaran tahunan IGD + ODC.
6) Memeriksa laporan catatan harian, bulanan, triwulan, semester dan
tahunan.
7) Mengevaluasi dan menandatangani perencanaan kebutuhan IGD +
ODC.
8) Membuat laporan kegiatan dan realisasi produktifitas.
9) Mengevaluasi tugas bawahan.
10) Mengusulkan Revisi Protap bila diperlukan.
11) Membina dan memelihara kerja sama yang harmonis.
12) Mengadakan rapat berkala atau sewaktu-waktu bila diperlukan.
13) Mengawasi penggunaan dan pemeliharaan alat-alat dan obat-obatan.
14) Mengajukan kebutuhan dan pemeliharaan alkes dan sarana lain sesuai
anggaran.
15) Menyelesaikan permasalahan yang timbul dilingkungan IGD.
16) Melaksanakan tugas yang diberikan atasan dalam lingkup kedinasan.
1) Menilai, menegur dan memotivasi bawahan.
2) Menandatangani surat bon permintaan.
3) Menugasi bawahan.
4) Memberikan usulan pengadaan alat operasional sesuai anggaran.

5) Melaporkan pelaksanaan kegiatan, pelanggaran disiplin kerja pegawai
Instalasi Gawat Darurat.
3. Kepala Instalasi ICU / ICCU
1) Menyusun rencana kerja, anggaran, kegiatan Instalasi ICU/ICCU agar
tercapai target yang telah ditentukan.
2) Membagi tugas kepada bawahan sesuai bidang tugasnya.
3) Memberi petunjuk dan bimbingan kepada bawahan agar dapat
melaksanakan tugas dengan baik dan benar sesuai dengan program atau
jadwal.
4) Menyelia pelaksanaan tugas bawahan dilingkungan Instalasi ICU serta
menilai hasilnya untuk mengetahui kesesuiannya dengan standar
prosedur dan program kerja sebagai bahan pembinaan.
5) Menganalisa kebutuhan tenaga ICU/ICCU.
6) Melaksanakan pelayanan medis kepada pasien sesuai standar cepat,
tepat dan bermutu.
7) Mengoreksi laporan bulanan, triwulan, semester, tahunan dan catatan
harian untuk mengetahui kebenarannya.
8) Mengevaluasi dan menandatangani perencanaan kebutuhan Instalasi
ICU dengan menyesuaikan antara data awal, penggunaan dan rencana
permintaan.
9) Berkoordinasi dengan unit terkait tentang kebutuhan ruangan, alat
tenun, penggantian kerusakan alat listrik, AC dan lain-lainnya.

10) Koordinasi dengan Bagian Umum tentang keamanan dan kenyamanan
Ruang Perawatan ICU.
11) Berkoordinasi dengan Bagian Perhotelan tentang kesiapan ruangan
yang akan ditempati pasien.
12) Membuat Resume Medis pasien yang dirawat di Ruangan ICU.
13) Membuat laporan kegiatan dan realisasi anggaran dan produksi Instalasi
ICU tiap bulan, semester dan tahunan.
15) Menyelesaikan rapat berkala dan sewaktu-waktu dengan ka urusan/
supervisi dalam rangka pemecahan masalah.
16) Memberikan penjelasan tentang kondisi pasien kepada keluarga.
17) Menyelesaikan permasalahan yang timbul kepada pasien tentang
ketidak puasan pelanggan di ICU.
18) Penyusunan progja dan anggaran tahunan yang meliputi Alkes,
personil, ATK/ART dan program pendidikan /pelatihan personil.
19) Mengajukan kebutuhan alkes dan sarana lain serta pemeliharaan sesuai
anggaran kepada atasan.
20) Melaksanakan tugas lain yang diberikan atasan dalam lingkup
kedinasan.
1) Menilai, menegur, membina dan memotivasi bawahan.
2) Memaraf, menandatangani surat dan bon permintaan.
3) Memberi tugas bawahan.
4) Memberikan usulan pengadaan alat operasional sesuai anggaran.

5) Mengajukan permintaan obat/alat kesehatan dan sarana penunjang lain
yang dibutuhkan sesuai anggaran.
dilingkungan Instalasi ICU.
4. Kepala Instalasi Rawat Inap
1) Menyusun Rencana Kerja dan Anggaran tahunan dilingkungan Rawat
Inap berdasarkan Realisasi RKAP tahun sebelumnya.
2) Memberi tugas dan petunjuk kepada bawahan agar dapat melaksanakan
tugas dengan baik dan sesuai program atau jadwal.
3) Menyelia pelaksanaan tugas bawahan serta menilai hasilnya untuk
mengetahui kesesuiannya dengan standar prosedur dan program kerja
sebagai bahan pembinaan.
4) Memeriksa laporan bulanan, triwulan, semester dan tahunan untuk
mengetahui kebenarannya.
5) Mengevaluasi dan menandatangani rencana kebutuhan Instalasi Rawat
Inap dengan menyesuaikan antara data awal, penggunaan dan rencana
permintaan.
6) Membuat laporan kegiatan, realisasi anggaran dan produksi Instalasi
Rawat Inap.
7) Mengajukan pemesanan barang/alkes yang dikelola Divisi Pelayanan
dan Pemasaran.
8) Mengusulkan Revisi Protap sesuai kebutuhan.

9) Memfasilitasi sarana dan prasarana pelayanan perawatan dibawah
tanggung jawabnya.
10) Melaporkan rencana kerja dan hasil kerja sesuai aturan yang berlaku.
11) Mengatur dan mengendalikan jalannya organisasi dan administrasi
Instalasi Rawat Inap.
12) Mengusulkan adanya kursus penyegar, ceramah ilmiah dan pendidikan
tambahan (spesialisasi), bagi tenaga perawatan melalui bidang
pendidikan dan latihan di rumah sakit.
13) Mengadakan program orientasi bagi tenaga perawatan baru.
14) Mengadakan Ronde Keperawatan secara berkala ke unit-unit perawatan
bersama Komite Keperawatan.
15) Mengadakan rapat berkala atau sewaktu-waktu bila bila diperlukan
dengan Kepala Urusan atau Sub Unit Perawatan.
16) Menganalisa dan menilai mutu pelayanan dan asuhan keperawatan
secara berkala.
17) Menganalisa / merencanakan jumlah dan macam tenaga perawat yang
dibutuhkan oleh Unit Kerja Perawatan serta mengkoordinasikan
penempatan tanaga sesuai dengan kebutuhannya.
18) Melaksanakan tugas lain yang diberikan atasan sesuai lingkup
kedinasan.
4) Mengajukan permintaan obat dan alat kesehatan operasional yang
dibutuhkan sesuai anggaran.
dilingkungan Instalasi Rawat Inap.
6) Mengajukan usulan kepada atasan.
5. Kepala Bagian Pengembangan dan Pemasaran
1) Menyusun rencana kerja / anggaran tahunan.
2) Mendistribusikan tugas kepada bawahan.
3) Menilai kinerja karyawan.
4) Mengkonsep surat penawaran pemakai jasa pelayanan kesehatan.
5) Menganalisa perkembangan penawaran kepada pihak ketiga.
6) Mengkoordinasikan kepada unit kerja terkait tentang keluhan dari
perusahaan langganan yang berkaitan dengan pelayanan kesehatan.
7) Membuat surat edaran ke unit-unit kerja terkait tentang kerjasama
dengan perusahaan/pihak ketiga.
8) Memonitor penerapan tarif.
9) Membina hubungan baik dengan pihak ketiga.
10) Menilai kelayakan calon pelanggan baru.
11) Membuat laporan kegiatan dan realisasi anggaran Bagian
Pengembangan dan Pemasaran.
12) Melaksanakan tugas lain yang diberikan oleh atasan.
1) Menilai, memotivasi bawahan.

2) Menghubungi langsung perusahaan langganan.
3) Menolak instansi / perusahaan pemakai jasa yang tidak memenuhi
syarat.
4) Memberikan informasi data pelayanan kesehatan.
5) Mengusulkan kapada atasan.
6. Kepala Instalasi Rawat Jalan
1) Menyusun rencana kerja / langkah kegiatan Instalasi Rawat Jalan sesuai
dengan rencana dan anggaran.
2) Memberi tugas bawahan sesuai dengan bidang tugasnya.
3) Memberikan petunjuk kepada bawahan agar dapat melaksanakan tugas
dengan baik dan sesuai program atau jadwal.
4) Menyelia pelaksanaan tugas bawahan dilingkungan Instalasi Rawat
Jalan.
5) Melaksanakan rapat secara periodik.
6) Menyusun rencana kerja dan anggaran tahunan.
7) Mengajukan kebutuhan dan pemeliharaan Alkes, sarana lain sesuai
anggaran.
8) Memeriksa catatan harian, laporan bulanan, triwulan, semester dan
tahunan untuk mengetahui kebenarannya.
9) Menyelesaikan masalah yang timbul di Instalasi Rawat Jalan.
10) Koordinasi dengan unit terkait.
11) Mengusulkan Revisi Protap sesuai kebutuhan.
12) Menganalisa kebutuhan tenaga pada unit Rawat Jalan.

13) Melaksanakan tugas lain yang diberikan atasan.
14) Mengatur pelayanan asuhan keperawatan kepada pasien sesuai standar,
cepat, tepat dan bermutu.
15) Mengevaluasi dan mengendalikan rencana kebutuhan Instalasi Rawat
Jalan.
1) Kejelasan pembagian tugas dan petunjuk kerja.
2) Pembinaan bawahan.
3) Kebenaran Rencana Kerja dan Anggaran.
4) Kelancaran pelayanan operasional Instalasi Rawat Jalan.
5) Keamanan dan kenyamanan pelanggan Rumah Sakit PELNI.
6) Kebenaran laporan.
7. Kepala Instalasi Bedah
1) Menyusun rencana kerja, langkah kegiatan Instalasi Kamar Bedah.
2) Membagi tugas kepada bawahan.
3) Memberi petunjuk, bimbingan kepada bawahan.
4) Menyelia pelaksanaan tugas bawahan dilingkungan Instalasi Bedah.
5) Memeriksa laporan catatan harian, bulanan, triwulan, semester dan
tahunan untuk mengetahui kebenarannya.
6) Mengevaluasi dan menandatangani perencanaan kebutuhan Instalasi
Kamar Bedah dengan menyesuaikan antara data awal, penggunaan dan
rencana permintaan.
7) Berkoordinasi dengan Unit Kerja terkait tentang kebutuhan Ruangan,
Alat Tenun, penggantian kerusakan Alat Listrik, AC dll.
9) Mengadakan rapat berkala dan sewaktu-waktu bila diperlukan dengan
Kepala Seksi atau Unit Kerja Perawatan.
10) Menganalisa pola ketenagaan, jumlah dan macam tenaga yang
dibutuhkan di unit bedah serta mengkoordinasikan penempatan tenaga
sesuai dengan kebutuhannya.
11) Melakukan perintah yang diberikan atasan.
4) Memberikan usulan pembelian Alat Operasional sesuai Anggaran.
dilingkungan Instalasi Bedah.
6) Memberikan saran kepada atasan.
8. Staf Senior
1) Menerima surat-surat dari Direktur Utama, Direktur Adm & Keuangan,
Direktur Usaha, Divisi dll.
2) Menyampaikan surat-surat ke Direktur Usaha untuk diselesaikan.
3) Menyampaikan surat-surat ke Direktur Usaha dan memberi nomor
surat.
4) Mengekspidisikan surat-surat sesuai instruksi Direktur Usaha.
5) Memfile surat-surat sesudah dikoreksi Direktur Usaha.
6) Membuat jadwal kegiatan rapat Direktur.
7) Menyiapkan bahan-bahan rapat.
8) Melaksanakan ketikan sesuai konsep dari Direktur Usaha.
1) Meminta ruangan untuk rapat.
2) Menghubungi pertelepon pihak luar/dalam sesuai instruksi Direktur
Usaha.
3) Mengatur jadwal tamu.
4) Meneliti kelengkapan dokumen.
5) Meminta penjelasan data ke Divisi / Ka. Instalasi.
3.7 Kegiatan Pelayanan Rumah Sakit PELNI
Pelayanan kesehatan yang diberikan Rumah Sakit PELNI meliputi Instalasi Gawat
Darurat, Rawat Jalan, Rawat Inap dengan ICU/ICCU, Laboratorium, Radiologi,
Apotik, Instalasi Farmasi, Rehabilitasi Medik, Hemodialisa dan General Check
Up.
3.7.1 Pelayanan Rawat Jalan
Pelayanan rawat jalan meliputi:
1. Poliklinik Umum
2. Poliklinik Gigi
3. Spesialis dan Sub Spesialis
4. Instalasi Gawat Darurat

5. Instalasi Fisioterapi
6. Poliklinik Psikologi
7. Klinik Kecantikan Erpour RS PELNI
8. Klinik Diabetes Terpadu
9. Poliklinik Alergi dan Imunologi
Bidang spesialis meliputi:
a. Spesialis Bedah dan Sub Spesialis.
b. Spesialis Saraf
c. Spesialis Jantung
d. Spesialis Mata
e. Spesialis Penyakit Dalam dan Sub Spesialis
f. Spesialis Anak
g. Spesialis Paru, Saluran Pernapasan
h. Spesialis Gigi
i. Spesialis Obstetri dan Gynekologi
j. Spesialis Kulit, Kelamin dan Kosmetik
k. Spesialis Jiwa
l. Spesialis Ginjal dan Hipertensi
m. Spesialis THT
n. Spesialis Rehab Medik
3.7.2 Pelayanan Rawat Inap
Pelayanan rawat inap Rumah Sakit PELNI Jakarta memiliki 331 tempat tidur
dengan kelas yang bervariasi yang ditata secara baik sesuai kebutuhan
perawatan (meliputi: perawatan umum, perawatan anak, perawatan khusus
dan perawatan kebidanan), mulai kelas VIP sampai kelas III dilaksanakan
oleh Instalasi Rawat Inap.
3.8 Sistem Jaringan dan Perangkat Keras Rumah Sakit PELNI
3.8.1 Sistem pada Instalasi Rawat Jalan
Gambar 3.3 Struktur Jaringan dan Perangkat Keras Rawat Jalan
Sumber : Arsip Divisi IT Rumah Sakit PELNI
Gambar 3.3 mendeskripsikan sistem jaringan (network) dan perangkat keras
(hardware) yang menjadi baseline bagi proses pendistribusian data pada
Instalasi Rawat Jalan yang terdapat pada empat (4) lantai perawatan yang
mana pada setiap lantai terdapat counter yang menghubungkan personal
computer dari seluruh poli pada setiap lantai ke ruang server yang terdapat
dalam area pengawasan Divisi IT. Dimana, server akan mengkomunikasikan
data keseluruh bagian institusi sesuai kebutuhan pendistribusian data.
Gambar 3.4 Struktur Jaringan dan Perangkat Keras Rawat Inap
Sumber : Arsip Divisi IT Rumah Sakit PELNI
Gambar 3.4 mendeskripsikan sistem jaringan (network) dan perangkat keras
(hardware) yang menjadi baseline bagi proses pendistribusian data pada

Instalasi Rawat Jalan yang terdapat pada tiga (3) ruang perawatan utama
yangmana pada setiap ruang terdapat counter yang menghubungkan personal
computer dari seluruh poli pada setiap lantai ke ruang server yang terdapat
dalam area pengawasan Divisi IT. Dimana, server akan mengkomunikasikan
data keseluruh bagian institusi sesuai kebutuhan pendistribusian data.
3.9 Budaya Organisasi Rumah Sakit PELNI
Penilaian budaya organisasi dalam lingkungan Rumah Sakit PELNI dilakukan
dengan menggunakan metode OCAI (Organizational Culture Assessment
Instrument) yang berpegang pada enam kategori utama dalam penilaian budaya
organisasi dengan metode OCAI, yaitu: Karakter Dominan, Leadership Organisasi,
Manajemen Karyawan, Kerekatan Organisasi, Perhatian Strategis dan Kriteria
Keberhasilan. Dimana berdasarkan hasil penilaian budaya dengan menggunakan
metode OCAI, Rumah Sakit PELNI memperoleh nilai seperti yang terlihat pada
Tabel 3.1.
Tabel 3.1 Hasil Penilaian Metode OCAI untuk Setiap Kategori Budaya
SAAT INI HARAPAN

Karakteristik
Karakteristik
A 2 10 A 6 30
Dominan
Dominan
B 5 25 B 4 20
C 8 40 C 5 25
D 5 25 D 5 25
TOTAL 100 TOTAL 100
SAAT INI HARAPAN

A 4 20 A 10 50
Organisasi Leadership
Organisasi Leadership
B 9 45 B 3 15
C 5 25 C 3 15
D 2 10 D 4 20
SAAT INI HARAPAN
A 3 15 A 5 25
Manajemen
Manajemen
Karyawan
Karyawan
B 6 30 B 8 40
C 7 35 C 2 10
D 4 20 D 5 25
TOTAL 100 TOTAL 100
SAAT INI HARAPAN

A 5 25 A 6 30
Organisasi
Organisasi
Kerekatan
Kerekatan
B 1 5 B 4 20
C 3 15 C 1 5
D 11 55 D 9 45
TOTAL 100 TOTAL 100
SAAT INI HARAPAN

A 8 40 A 6 30
Perhatian Strategis
Perhatian Strategis
B 6 30 B 4 20
C 2 10 C 4 20
D 4 20 D 6 30
SAAT INI HARAPAN

A 7 35 A 6 30
Keberhasilan
Keberhasilan
B 4 20 B 2 10
Kriteria
Kriteria
C 3 15 C 5 25
D 6 30 D 7 35
TOTAL 100 TOTAL 100
Berdasarkan hasil yang diperoleh pada Tabel 3.1 maka dapat dilakukan penilaian
budaya dengan metode OCAI berdasarkan dimensi dan kondisi budaya, dimana
akan menentukan nilai budaya tertinggi yang menjadi karakter budaya organisasi
Rumah Sakit PELNI pada saat ini dan harapan, yang secara kuantitatif
diperlihatkan pada Tabel 3.2.

Tabel 3.2 Hasil Akumulasi Metode OCAI untuk Setiap Dimensi dan Kondisi
SAAT INI HARAPAN

A B C D A B C D
1 10 25 40 25 30 20 25 25
2 20 45 25 10 50 15 15 20
3 15 30 35 20 25 40 10 25
4 25 5 15 55 30 20 5 45
5 40 30 10 20 30 20 20 30
6 35 20 15 30 30 10 25 35
JUMLAH 145 155 140 160 195 125 100 180
RATA-RATA 24.17 25.83 23.33 26.67 32.50 20.83 16.67 30.00
PEMBULATAN 24 26 23 27 32 21 17 30
Berdasarkan hasil pada Tabel 3.2 didapat bahwa tipe budaya organisasi Rumah
Sakit PELNI pada saat ini adalah budaya D, sedangkan budaya organisasi Rumah
Sakit PELNI yang diharapkan adalah budaya A, yang selanjutnya akan
dideskripsikan dalam bagan yang terlihat pada Gambar 3.5.
Berdasarkan Gambar 3.5 didapat dua kesimpulan, yaitu:
1. Saat ini pada Rumah Sakit PELNI lebih mencerminkan tipe budaya mengikuti
budaya hierarchy yang lebih fokus pada isu internal dibanding isu eksternal
dan nilai kestabilan dan kendali di atas fleksibilitas dan pertimbangan.
2. Untuk ke depannya Rumah Sakit PELNI lebih fokus pada isu-isu internal
secara fleksibel dan juga mengedepankan pertimbangan-pertimbangan yang
secara teori merupakan tipe budaya clan. Tipe budaya ini sangat sesuai dengan
kebutuhan budaya knowledge management karena mengedepankan aspek
berbagi terutama dalam hal pengetahuan.

Flexibility and Individuality
MODEL BUDAYA HARAPAN
32
CLAN 24 ADHOCRACY
26
21
Internal Factor
External Factor
17
30
MODEL 27 23
BUDAYA SAAT INI
HIERACHY MARKET
Stability and Control
Gambar 3.5 Grafik Hasil Kuesioner dengan Metode OCAI
Keterangan Grafik:
: Kondisi budaya organisasi Rumah Sakit PELNI saat ini.
: Kondisi budaya organisasi Rumah Sakit PELNI yang diharapkan.
3.10 Analisis Strategi Rumah Sakit PELNI
3.10.1 Analisis Faktor Internal
Analisis faktor internal perusahaan (Rumah Sakit PELNI) berfokus pada
analisis terhadap 2 (dua) faktor utama yaitu kekuatan yang menjadi core
competency perusahaaan dalam bersaing serta kelemahan yang dapat

menjadi barrier bagi perusahaan dalam memperoleh keunggulan
kompetitif. Dimana, berdasarkan hasil observasi pada proses bisnis Rumah
Sakit PELNI didapat beberapa faktor internal yang meliputi, sebagai
berikut:
A. Kekuatan
1. Tenaga spesialis dan subspesialis dalam berbagai aspek
pengetahuan medis.
Rumah Sakit PELNI memiliki tenaga spesialis pada 23 bidang ilmu
kedokteran dimana pada beberapa spesialisasi ilmu kedokteran
tersebut, Rumah Sakit PELNI memiliki tenaga sub spesialis yang
dapat memberikan layanan terspesialisasi khusus, diantaranya pada
Spesialisasi Bedah terdapat 10 Sub Spesialisasi Ilmu Bedah dan
pada Spesialisasi Kesehatan Gigi dan Mulut terdapat 5 Sub
Spesialisasi Kesehatan Gigi dan Mulut, serta pada Spesialisasi
Penyakit Dalam terdapat 5 Sub Spesialisasi Ilmu Penyakit Dalam
yang dapat menjadi core competitive bagi Rumah Sakit PELNI
dalam menciptakan inovasi pada layanan medis rumah sakit.
2. Status akreditasi rumah sakit penuh tingkat lengkap sebagai
komponen knowledge portal.
Akreditasi penuh tingkat lengkap merujuk pada sertifikasi pada 16
pelayanan yang dimiliki Rumah Sakit PELNI, yang meliputi
administrasi dan manajemen, pelayanan medis, pelayanan gawat
darurat, pelayanan keperawatan, rekam medis, farmasi, K.3,
radiologi, laboratorium, kamar operasi, pengendalian infeksi rumah

sakit, perinatal resiko tinggi, pelayanan rehabilitasi medik,
pelayanan gizi, pelayanan intensif serta pelayanan darah.
3. Proses pelayanan medis yang terintegrasi dan sistematis dalam
mendukung dinamika knowledge sharing.
Layanan medis Rumah Sakit PELNI didukung dengan proses
sistematika terkomputerisasi pada seluruh aspek bisnis medis utama
mulai dari layanan medis umum (poli) hingga layanan medis khusus
(seperti laboratorium dan kamar bedah), dimana data administratif
pasien dan rekam medis dapat didistribusikan secara sinergis
melalui jaringan internal perusahaan yang akan mendukung
knowledge sharing diantara praktisi medis, serta memungkinkan
untuk melakukan kolaborasi dalam bentuk kontrak kerja dengan
berbagai lembaga asuransi kesehatan serta perusahaan rekanan
dalam hal proses administrasi dan keuangan yang dapat diproses
melalui jaringan eksternal perusahaan.
4. Investasi tinggi dengan fluktuasi arus kas yang relatif stabil sebagai
modal dalam pengembangan aplikasi manajemen pengetahuan.
Rumah Sakit PELNI merupakan anak perusahaan BUMN dibidang
pelayaran yang secara organisasi berada dibawah pengawasan dan
pengelolaan dari PT. PELNI yang secara tak langsung sebagai
pemegang modal saham terbesar dalam instansi medis ini, diperkuat
dengan turunnya status Perusahaan Terbatas (PT) pada Rumah Sakit
PELNI berdasarkan Ketentuan Menteri Negara BUMN No S-
743/MBU/2007 tanggal 31 Oktober 2007, yang memungkinkan

Rumah Sakit PELNI mendapatkan investasi strategis dari para
investor swasta. Serta tercapainya target nilai ROI dan minimum
profit dari sirkulasi arus kas pada neraca keuangan rumah sakit.
5. Kerjasama kontrak dengan berbagai perusahaan, lembaga asuransi
dan pendidikan kesehatan dalam menciptakan knowledge alliance.
Rumah Sakit PELNI memiliki kontrak kerjasama baik yang
berlangsung dalam jangka panjang yang secara langsung dengan
perusahaan induk PT. PELNI dan beberapa perusahaan BUMN
lainnya serta secara tak langsung dengan beberapa lembaga asuransi
kesehatan (ASKES), juga terdapat kerjasama (joint venture) dengan
beberapa rumah sakit lokal dan inter-lokal dalam beberapa layanan
khusus dan / atau layanan rujukan serta kerjasama dibidang sains
dan pendidikan dengan beberapa civitas dan akademi pendidikan
(terutama dibidang pendidikan medis) dalam menganalisa,
mengembangkan serta mengimplementasikan new knowledge dalam
aktivitas pembelajaran dan tindakan medis.
6. Corporate image sebagai rumah sakit yang berkualitas dan
berpengalaman.
Rumah Sakit PELNI merupakan pengembangan dari rumah sakit
perusahaan milik Koninklijke Paketvaart Maatschappj (KPM) yang
dibangun pada tahun 1913 yang awalnya ditujukan untuk merawat
perwira (pelaut) KPM yang menderita penyakit kelamin dan TBC
yang kemudian pada tahun 1918 berkembang menjadi rumah sakit
umum yang menjadikannya sebagai salah satu pioneer rumah sakit

umum di Indonesia yang terus melakukan pembelajaran dan
pengembangan mutu (kualitas) dari pelayanan serta meningkatkan
kuantitas dari produk pelayanan baik dari segi fasilitas maupun
sumberdaya yang dimiliki. Hal ini menciptakan pengalaman dalam
memberikan layanan medis yang tepat dan berkualitas bagi pasien
dan konsumen Rumah Sakit PELNI.
B. Kelemahan:
1. Pemanfaatan teknologi dan sistem informasi dalam manajemen
pengetahuan yang belum optimal.
Secara keseluruhan, implementasi sistem dan teknologi informasi di
Rumah Sakit PELNI sudah terintegrasi dan terkontrol dengan baik
dengan adanya dukungan teknis dari divisi IT Rumah Sakit PELNI,
namun masih terdapat beberapa proses medis yang masih dilakukan
secara manual yang membutuhkan peng-entry-an kembali oleh
setiap counter pada setiap lantai / bangsal layanan, yang secara tak
langsung menggambarkan adanya hambatan dalam proses distribusi
pengetahuan dalam lingkungan manajemen medis. Hal ini
dimungkinkan karena kurangnya sosialisasi dan pengetahuan yang
dimiliki oleh user dalam menjalankan sistem serta kurangnya
komitmen dari manajemen puncak dalam mencapai optimalisasi
penggunaan teknologi informasi.
2. Kurangnya inter-relasi dan kolaborasi dalam berbagi pengetahuan
dan informasi diantara praktisi medis.

Sistem hierarchy yang ikuti dengan sifat individulistis dari para
praktisi medis yang membatasi pembagian informasi dan
pengetahuan terutama dalam hal penentuan kebijakan dan / atau
keputusan medis yang menyebabkan terjadinya kesenjangan dan
redundancy pada setiap tindakan medis yang diambil. Hal ini tidak
saja menyebabkan berkurangnya kualitas pelayanan tapi juga dapat
memperbesar peluang terjadinya kesalahpahaman dan malpraktik
dalam tindakan yang dilakukan praktisi medis.
3. Minimnya pengelolaan dan pemberdayaan pengetahuan internal
SDM.
Dalam proses pelayanan medis terdapat pemanfaatan berbagai
pengetahuan yang bersifat eksplisit yang bersumber dari berbagai
disiplin ilmu dan juga terciptanya berbagai tacit knowledge dalam
setiap proses yang dilakukan oleh praktisi medis untuk
menghasilkan sebuah keputusan dan tindakan medis. Namun
pengetahuan ini hanya bergulir secara individual diantara praktisi
tanpa adanya sebuah sistem / proses yang dapat menyimpan dan
mengelola pengetahuan tersebut (terutama tacit knowledge)
sehingga memperbesar peluang terjadinya kehilangan mutual
knowledge pada saat seorang praktisi tersebut meninggalkan rumah
sakit.
4. Proses promosi yang cenderung statis sebagai akibat kurangnya
pemberdayaan tacit knowledge pada staff pemasaran.

Rumah Sakit PELNI masih mengandalkan proses pemasaran
(promosi) melalui pamflet dan media offline lainnya yang berada
disekitar lingkungan rumah sakit yang dimungkinkan oleh karena
kurangnya akomodasi dari pengetahuan yang dimiliki staff
pemasaran dalam menciptakan model pemasaran yang efektif dan
inovatif, serta kurangnya pemanfaatan website rumah sakit secara
optimal sebagai media promosi yang dapat diakses secara global
oleh target pasar pada area geografis yang luas sehingga proses
promosi hanya terjadi melalui proses mouth-to-mouth yang terjadi
dalam segmen pasar yang terbatas.
3.10.2 Analisis Faktor Eksternal
Analisis faktor eksternal perusahaan (Rumah Sakit PELNI) berfokus pada
analisis terhadap 2 (dua) faktor utama yaitu peluang yang dapat menjadi
potential value bagi perusahaaan dalam meningkatkan nilai kompetitifnya
serta ancaman yang dapat mengancam posisi perusahaan dalam
persaingan. Dimana, berdasarkan hasil observasi pada proses bisnis Rumah
Sakit PELNI didapat beberapa faktor eksternal yang terdiri dari, sebagai
berikut:
A. Peluang
1. Pertumbuhan pangsa pasar sebagai tolak ukur pengembangan
produk medis teredukasi yang relatif tinggi.
Pertumbuhan pangsa pasar dilihat dari besarnya jumlah penduduk
dalam suatu wilayah dimana untuk Rumah Sakit PELNI, area

operasi meliputi DKI Jakarta secara keseluruhan (terutama Jakarta
Barat) dimana berdasarkan data profil kesehatan provinsi DKI
Jakarta tahun 2007, jumlah penduduk 9,057 juta jiwa dengan
jumlah kepadatan per km2 sebesar 13,693. Hal ini menunjukkan
agresifitas pertumbuhan penduduk yang secara tak langsung juga
menunjukkan signifikansi pertumbuhan pangsa pasar yang relatif
cepat.
2. Tingkat kelahiran dan frekuensi ibu mengandung yang relatif tinggi
sebagai dasar pengembangan layanan berbasis pengetahuan.
Angka kelahiran bayi secara total berdasarkan data jumlah kelahiran
dan kematian bayi dan balita menurut kabupaten/kota provinsi DKI
Jakarta tahun 2007 mencapai 183,555 per periode satu tahun
sementara frekuensi ibu mengandung berdasarkan jumlah ibu hamil
menurut provinsi dan puskesmas provinsi DKI Jakarta tahun 2007
sebesar 326,128 (54,38% Fe+) per tahun. Data ini memberikan
gambaran besarnya jumlah kelahiran serta jumlah ibu hamil dan
mengandung dalam satu siklus atas keseluruhan jumlah wanita
menikah dalam area distribusi yang sama.
3. Persentase angka kesakitan DKI Jakarta dalam skala nominal atas
sebagai model layanan pengetahuan terspesialisasi.
Persentase angka kesakitan DKI Jakarta berdasarkan data profil
kesehatan provinsi DKI Jakarta secara global terletak diatas kisaran
80% keatas (dengan rincian untuk TB Paru 83.68%, Pneumonia
Balita 97.98%, HIV/AIDS 96.29%, Infeksi Menular Seksual

97.60%, DBD 89.91%, Diare pada Balita 98.31% dan Filariasis
100%). Hal ini memperlihatkan kebutuhan akan adanya penanganan
medis secara khusus untuk meminimalisir potensi terjadinya
peningkatan angka kesakitan di suatu area pendemik penyakit
tertentu.
4. Peningkatan anggaran kesehatan DKI Jakarta perkapita selama
siklus pengembangan medical recognition.
Berdasarkan data anggaran kesehatan pada profil kesehatan
kab/kota pada tahun 2007, anggaran kesehatan provinsi DKI Jakarta
sebesar 127.6 miliar dari total anggaran APBD sebesar 1.94 triliun
dengan frekuensi peningkatan anggaran perkapita sebesar 14.10.
Sehingga dengan adanya peningkatan anggaran kesehatan
kabupaten/kota dapat meningkatkan taraf kesadaran penduduk akan
pentingnya kesehatan dan layanan medis dalam memenuhi
kebutuhan fisik dan psikologis (terutama dalam tindakan curative)
penduduk yang dibangan selama proses pengenalan (knowledge
implant) akan manfaat dan resiko pada setiap tindakan medis.
5. Perluasan dekontaminasi penyakit sebagai faktor pengembangan
pengobatan terdistribusi berbasis pengetahuan.
Intensitas terjadinya bencana alam yang relatif meningkat seiring
periode waktu (untuk kasus DKI Jakarta pada musim penghujan)
dimana debit air melebihi kapasitas tamping sungai / waduk
sehingga menyebabkan percepatan proses dekontaminasi berbagai
penyakit yang terdistribusi melalui kontak langsung antara korban

dengan air yang telah terkontaminasi penyakit mulai dari jenis
penyakit kulit hingga penyakit saluran pencernaan akut dan kronis.
6. Tingkat pemahaman dan apresiasi masyarakat atas pentingnya
layanan medis cenderung membaik.
Dengan adanya optimalisasi diberbagai sub sektor kesehatan mulai
dari cadangan anggaran kesehatan hingga program-program
kesehatan terpadu yang mensosialisasikan nilai penting dari sebuah
layanan medis memberikan pandangan dinamis bagi para konsumen
untuk menjadikan kesehatan sebagai salah satu kebutuhan primer
yang akan memotivasi mereka dalam meningkatkan kualitas hidup
melalui proses evaluasi dan kontrol kesehatan.
B. Ancaman
1. Banyaknya rumah sakit swasta dan BUMN dalam satu wilayah
sebagai kompetitor layanan medis teredukasi.
Dalam area provinsi DKI Jakarta terdapat sedikitnya 126 rumah
sakit baik BUMN maupun swasta yang memberikan layanan medis
umum maupun khusus, dimana terdapat setidaknya 13 rumah sakit
yang tercatat dalam domisili Jakarta Barat yang merupakan area
geografis dari target pasar Rumah Sakit PELNI. Hal ini dapat
menjadi tantangan strategis bagi manajemen Rumah Sakit PELNI
karena memungkinkan terjadinya perpindahan target pasar secara
signifikan.
2. Perkembangan teknologi medis sebagai komponen utama dalam
knowledge based treatment yang relatif cepat.

Perkembangan teknologi secara global bergerak dinamis dalam
frekuensi tinggi yang dimungkinkan dengan percepatan angka
pertumbuhan pengetahuan dan penelitian terutama dibidang IT dan
Teknik. Pertumbuhan teknologi di berbagai bidang tidak terlepas
didalamnya bidang Medis Kedokteran akan menciptakan layanan
medis terspesifikasi yang akan memberikan keunggulan kompetitif
bagi institusi medis yang telah mengimplementasikan teknologi
tersebut. Hal ini perlu mendapat perhatian penuh dari pihak
manajemen Rumah Sakit PELNI agar tetap menjadi kompetitor
potensial dalam industri layanan kesehatan.
3. Penurunan pendapatan per kapita pada masyarakat kelas menengah
ke bawah sebagai konsumen dominan pengobatan teredukasi.
Pendapatan per kapita Indonesia pada akhir tahun 2011 terjadi
peningkatan sebesar 6.5% ketimbang triwulan ketiga pada akhir
tahun 2010 (http3, 2012, p01), namun secara khusus hanya
terdistribusi minimal pada kelompok menengah ke atas, sedangkan
pada kelompok masyarakat menengah ke bawah masih terjadi
masalah minimnya upah kerja yang diperoleh (terutama kaum
buruh) seiring dengan ketatnya persaingan ekonomi global yang
memaksa perusahaan-perusahaan melakukan efisiensi diberbagai
lini produksinya termasuk dengan menekan biaya tenaga kerja
dan/atau melakukan pemutusan hubungan kerja. Hal ini dapat
memberikan dampak strategis bagi pendapatan rumah sakit PELNI
terutama dari segmen pasar menegah ke bawah.

4. Adanya anggapan tentang optimalisasi layanan medis di luar negeri
dan masalah malpraktik di Indonesia.
Respon negatif yang diperoleh masyarakat (khususnya Indonesia)
dalam hal pelayanan medis rumah sakit dan tingginya resiko terjadi
malpraktik di Indonesia menyebabkan timbulnya argumen buruk
tentang kualitas tenaga medis serta pelayanan medis di Indonesia,
yang berdampak pada terjadinya perpindahan target pasar ke rumah
sakit yang berada di luar negeri yang bagi sebagian masyarakat
Indonesia dianggap dapat mengoptimalkan kualitas keputusan dan
layanan medisnya. Citra buruk ini seharusnya menjadi perhatian
bagi pihak manajemen Rumah Sakit PELNI untuk dapat lebih
mensosialisasikan pelayanan medisnya agar tidak terjadi penurunan
kepercayaan target pasar pada layanan medis Rumah Sakit PELNI
yang akan berdampak pada menurunnya nilai profit yang dapat
diperoleh rumah sakit secara keseluruhan.
3.10.3 Evaluasi Faktor Internal (IFE) Rumah Sakit PELNI
Matriks IFE digunakan untuk menganalisis kuantitatif atas faktor internal
yang meliputi dua aspek yaitu kekuatan dan kelemahan yang dimiliki
Rumah Sakit PELNI, yang dihitung dengan menentukan bobot seperti yang
diperlihatkan pada hasil pembobotan untuk faktor internal melalui metode
wawancara dengan Ka. Divisi IT dan Ka. Divisi Pelayanan dan Pemasaran
pada Tabel 3.3 serta menentukan peringkat dari seluruh faktor internal yang
dimiliki yang juga diperoleh melalui proses wawancara pada dua Divisi
yang sama, dengan hasil penentuan peringkat seperti yang perlihatkan pada
Tabel 3.4. Yang selanjutnya akan diakumulasi dan dikalikan sehingga
mendapatkan nilai total faktor internal seperti yang diperlihatkan pada
Tabel 3.5.
Tabel 3.3 Penilaian Bobot Faktor Internal Perusahaan

Sumber: Wawancara dengan Divisi IT dan Divisi Pelayanan dan
Pemasaran
Faktor Internal
Perusahaan S-1 S-2 S-3 S-4 S-5 S-6 W-1 W-2 W-3 W-4 Total Bobot
S-1 1 2 1 2 1 1 2 2 1 13 0.071
S-2 3 3 2 3 2 2 3 3 2 23 0.126
S-3 2 1 1 2 1 1 2 2 1 13 0.071
S-4 3 2 3 3 2 2 3 3 2 23 0.126
S-5 2 1 2 1 1 1 2 2 1 13 0.071
S-6 3 2 3 2 3 2 3 3 2 23 0.126
W-1 2 1 2 1 2 1 3 3 2 17 0.093
W-2 3 2 3 2 3 2 2 2 1 20 0.110
W-3 2 1 2 1 2 1 2 2 1 14 0.077
W-4 3 2 3 2 3 2 2 3 3 23 0.126
TOTAL 182 1.000
Tabel 3.4 Peringkat Faktor Internal Perusahaan

Pemasaran
Kode. Faktor Internal Perusahaan Rate
S-1 Tenaga spesialis dan subspesialis dalam berbagai aspek pengetahuan medis. 4
S-2 Status akreditasi rumah sakit penuh tingkat lengkap sebagai komponen knowledge portal. 3
Proses pelayanan medis yang terintegrasi dan sistematis dalam mendukung dinamika knowledge
S-3 sharing. 4
Investasi tinggi dengan fluktuasi arus kas yang relatif stabil sebagai modal dalam pengembangan
S-4 3
aplikasi manajemen pengetahuan.
Kerjasama kontrak dengan berbagai perusahaan, lembaga asuransi dan pendidikan kesehatan
S-5 dalam menciptakan knowledge alliance. 4
S-6 Corporate image sebagai rumah sakit yang berkualitas dan berpengalaman. 3
W-1 Pemanfaatan teknologi dan sistem informasi dalam manajemen pengetahuan yang belum optimal. 1
Kurangnya inter-relasi dan kolaborasi dalam berbagi pengetahuan dan informasi diantara praktisi
W-2 2
medis.
W-3 Minimnya pengelolaan dan pemberdayaan pengetahuan internal SDM. 2
Proses promosi yang cenderung statis sebagai akibat kurangnya pemberdayaan tacit knowledge
W-4 pada staff pemasaran. 1
Tabel 3.5 Matrik IFE Rumah Sakit PELNI
Faktor Internal Perusahaan Bobot Rate Skor
Kekuatan:
Tenaga spesialis dan subspesialis dalam berbagai aspek pengetahuan medis. 0.071 4 0.284
Status akreditasi rumah sakit penuh tingkat lengkap sebagai komponen knowledge
portal. 0.126 3 0.378
Proses pelayanan medis yang terintegrasi dan sistematis dalam mendukung dinamika
knowledge sharing. 0.071 4 0.284
Investasi tinggi dengan fluktuasi arus kas yang relatif stabil sebagai modal dalam
pengembangan aplikasi manajemen pengetahuan. 0.126 3 0.378
Kerjasama kontrak dengan berbagai perusahaan, lembaga asuransi dan pendidikan
kesehatan dalam menciptakan knowledge alliance. 0.071 4 0.284
Corporate image sebagai rumah sakit yang berkualitas dan berpengalaman. 0.126 3 0.378
Kelemahan:
Pemanfaatan teknologi dan sistem informasi dalam manajemen pengetahuan yang
belum optimal. 0.093 1 0.093
Kurangnya inter-relasi dan kolaborasi dalam berbagi pengetahuan dan informasi
diantara praktisi medis. 0.110 2 0.22
Minimnya pengelolaan dan pemberdayaan pengetahuan internal SDM. 0.077 2 0.154
Proses promosi yang cenderung statis sebagai akibat kurangnya pemberdayaan tacit
knowledge pada staff pemasaran. 0.126 1 0.126
TOTAL 1.000 27 2.579
Dari Tabel 3.5 didapat kesimpulan bahwa secara keseluruhan Rumah Sakit
PELNI telah mengetahui kekuatan dan kelemahan internal, serta telah dapat
menggunakannya untuk mengevaluasi kinerja organisasi. Hal ini
diperlihatkan dengan perolehan total nilai Matrik IFE yang lebih / sama
dengan 2.5.
3.10.4 Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Rumah Sakit PELNI
Matriks EFE digunakan untuk menganalisis kuantitatif atas faktor eksternal
yang meliputi dua aspek yaitu peluang dan ancaman yang dihadapi Rumah
Sakit PELNI, yang dihitung dengan menentukan bobot seperti yang
diperlihatkan pada hasil pembobotan untuk faktor eksternal melalui metode

wawancara dengan Ka. Divisi IT dan Ka. Divisi Pelayanan dan Pemasaran
pada Tabel 3.6 serta menentukan peringkat dari seluruh faktor eksternal
yang dimiliki yang juga diperoleh melalui proses wawancara pada dua
Divisi yang sama, dengan hasil penentuan peringkat seperti yang
perlihatkan pada Tabel 3.7. Yang selanjutnya akan diakumulasi dan
dikalikan sehingga mendapatkan nilai total faktor eksternal seperti yang
diperlihatkan pada Tabel 3.8.
Tabel 3.6 Penilaian Bobot Faktor Ekternal Perusahaan

Pemasaran
Faktor Eksternal
Perusahaan O-1 O-2 O-3 O-4 O-5 O-6 T-1 T-2 T-3 T-4 Total Bobot
O-1 3 2 3 3 2 3 2 3 2 23 0.128
O-2 1 1 2 2 1 2 1 2 1 13 0.072
O-3 2 3 3 3 2 3 2 3 2 23 0.128
O-4 1 2 1 2 1 2 1 2 1 13 0.072
O-5 1 2 1 2 1 2 1 2 1 13 0.072
O-6 2 3 2 3 3 3 2 3 2 23 0.128
T-1 1 2 1 2 2 1 1 2 1 13 0.072
T-2 2 3 2 3 3 2 3 3 2 23 0.128
T-3 1 2 1 2 2 1 2 1 1 13 0.072
T-4 2 3 2 3 3 2 3 2 3 23 0.128
TOTAL 180 1.000
Dari Tabel 3.8 didapat kesimpulan bahwa secara keseluruhan Rumah Sakit
PELNI telah mengetahui peluang dan ancaman internal, serta telah dapat
menggunakannya untuk meningkatkan nilai kompetitif rumah sakit serta
mencegah dampak negatif dari ancaman yang timbul. Hal ini diperlihatkan
dengan perolehan total nilai Matrik EFE yang lebih / sama dengan 2.5.
Tabel 3.7 Peringkat Faktor Eksternal Perusahaan
Pemasaran
Kode. Faktor Eksternal Perusahaan Rate

Pertumbuhan pangsa pasar sebagai tolak ukur pengembangan produk medis teredukasi yang relatif
O-1 tinggi. 3
Tingkat kelahiran dan frekuensi ibu mengandung yang relatif tinggi sebagai dasar pengembangan
O-2 4
layanan berbasis pengetahuan.
Persentase angka kesakitan DKI Jakarta dalam skala nominal atas sebagai model layanan
O-3 pengetahuan terspesialisasi. 3
Peningkatan anggaran kesehatan DKI Jakarta perkapita selama siklus pengembangan medical
O-4 4
recognition.
Perluasan dekontaminasi penyakit sebagai faktor pengembangan pengobatan terdistribusi berbasis
O-5 pengetahuan. 4
O-6 Tingkat pemahaman dan apresiasi masyarakat atas pentingnya layanan medis cenderung membaik. 3
Banyaknya rumah sakit swasta dan BUMN dalam satu wilayah sebagai kompetitor layanan medis
T-1 teredukasi. 2
Perkembangan teknologi medis sebagai komponen utama dalam knowledge based treatment yang
T-2 1
relatif cepat.
Penurunan pendapatan per kapita pada masyarakat kelas menengah ke bawah sebagai konsumen
T-3 dominan pengobatan teredukasi. 2
Adanya anggapan tentang optimalisasi layanan medis di luar negeri dan masalah malpraktik di
T-4 1
Indonesia.
Tabel 3.8 Matrik EFE Rumah Sakit PELNI

Faktor Eksternal Perusahaan Bobot Rate Skor
Peluang:
Pertumbuhan pangsa pasar sebagai tolak ukur pengembangan produk medis teredukasi yang
relatif tinggi. 0.128 3 0.384
Tingkat kelahiran dan frekuensi ibu mengandung yang relatif tinggi sebagai dasar
pengembangan layanan berbasis pengetahuan. 0.072 4 0.288
Persentase angka kesakitan DKI Jakarta dalam skala nominal atas sebagai model layanan
pengetahuan terspesialisasi. 0.128 3 0.384
Peningkatan anggaran kesehatan DKI Jakarta perkapita selama siklus pengembangan
medical recognition. 0.072 4 0.288
Perluasan dekontaminasi penyakit sebagai faktor pengembangan pengobatan terdistribusi
berbasis pengetahuan. 0.072 4 0.288
Tingkat pemahaman dan apresiasi masyarakat atas pentingnya layanan medis cenderung
membaik. 0.128 3 0.384
Ancaman:
Banyaknya rumah sakit swasta dan BUMN dalam satu wilayah sebagai kompetitor layanan
medis teredukasi. 0.072 2 0.144
Perkembangan teknologi medis sebagai komponen utama dalam knowledge based treatment
yang relatif cepat. 0.128 1 0.128
Penurunan pendapatan per kapita pada masyarakat kelas menengah ke bawah sebagai
konsumen dominan pengobatan teredukasi. 0.072 2 0.144
Adanya anggapan tentang optimalisasi layanan medis di luar negeri dan masalah malpraktik
di Indonesia. 0.128 1 0.128
TOTAL 1.000 27 2.56
3.10.5 Matriks SWOT Rumah Sakit PELNI
Matriks SWOT akan memperlihatkan berbagai alternatif yang dapat
dilakukan Rumah Sakit PELNI dalam kontribusinya mengelola faktor
internal untuk memanfaatkan dan/atau mencegah dampak negatif faktor
eksternal rumah sakit seperti yang diperlihatkan pada Tabel 3.9 dan Tabel
3.10
Berdasarkan hasil analisis strategi menggunakan SWOT Matrix seperti yang
terlihat pada Tabel 3.9, yang mendasari penentuan strategi berdasarkan
perbandingan antara faktor internal (yang terdiri dari 2 (dua) faktor yaitu
kekuatan dan kelemahan perusahaan) dan faktor eksternal perusahaan
(yang pada Tabel 3.9, ini dibandingkan dengan peluang yang mungkin
diperoleh perusahaan dalam persaingan) didapat beberapa strategi alternatif
diantaranya sebagai berikut:
1. Strategi SO (Kekuatan dan Peluang)
a. Memperkuat dominasi pasar melalui promosi layanan.
b. Melakukan ekspansi poliklinik ke pasar yang terkonsentrasi.
c. Optimalisasi layanan dan pengembangan layanan berbasis kasus.
d. Melakukan spesialisasi layanan medis khusus.
e. Kontrak kerja sama dengan beberapa rumah sakit pada bagian
tertentu dari layanan medis.
2. Stretegi WO (Kelemahan dan Peluang)
a. Memaksimalkan integrasi IT dalam tata kelola layanan tim medis.

b. Meningkatkan keahlian dan kompetensi tenaga medis melalui
pelatihan dan seminar untuk menangani tindakan medis khusus.
c. Mengembangkan sistem pengelola pengetahuan dalam perencanaan
dan implementasi medis.
d. Melakukan media and online marketing untuk mempromosikan
layanan medis ke daerah terisolir.
Berdasarkan hasil analisis strategi menggunakan SWOT Matrix seperti yang
terlihat pada Tabel 3.10, yang mendasari penentuan strategi berdasarkan
perbandingan antara faktor internal (yang terdiri dari 2 (dua) faktor yaitu
kekuatan dan kelemahan perusahaan) dan faktor eksternal perusahaan
(yang pada Tabel 3.10, ini dibandingkan dengan ancaman yang mungkin
diperoleh perusahaan dalam persaingan) didapat beberapa strategi alternatif
diantaranya sebagai berikut:
3. Strategi ST (Kekuatan dan Ancaman)
a. Melakukan inovasi dalam pengembangan core competencies pada
layanan medis rumah sakit.
b. Mengimplementasikan dan mengelola teknologi medis mutakhir
dalam menciptakan layanan medis unik yang optimal.
c. Menciptakan paket layanan medis terkonsolidasi dengan lembaga
penjamin dana kesehatan.
d. Mengembangkan sistem edukasi konsumen tentang mekanisme dan
aturan layanan medis.

78
Tabel 3.9 SWOT Matrix (Strategi SO dan Strategi WO) Rumah Sakit PELNI
INTERNAL KEKUATAN KELEMAHAN

FACTORS (STRENGTH – S) (WEAKNESSES – W)
1. Tenaga spesialis dan subspesialis dalam berbagai aspek 1. Pemanfaatan teknologi dan sistem informasi dalam
pengetahuan medis. manajemen pengetahuan yang belum optimal.
2. Status akreditasi rumah sakit penuh tingkat lengkap 2. Kurangnya inter-relasi dan kolaborasi dalam berbagi
sebagai komponen knowledge portal. pengetahuan dan informasi diantara praktisi medis.
3. Proses pelayanan medis yang terintegrasi dan sistematis 3. Minimnya pengelolaan dan pemberdayaan pengetahuan
dalam mendukung dinamika knowledge sharing. internal SDM.
4. Investasi tinggi dengan fluktuasi arus kas yang relatif 4. Proses promosi yang cenderung statis sebagai akibat
stabil sebagai modal dalam pengembangan aplikasi kurangnya pemberdayaan tacit knowledge pada staff
manajemen pengetahuan. pemasaran.
5. Kerjasama kontrak dengan berbagai perusahaan,
lembaga asuransi dan pendidikan kesehatan dalam
menciptakan knowledge alliance.
6. Corporate image sebagai rumah sakit yang berkualitas
dan berpengalaman.
EXTERNAL FACTORS
PELUANG STRATEGI SO STRATEGI WO
(OPPORTUNITIES – O)
1. Pertumbuhan pangsa pasar sebagai tolak 1. Memperkuat dominasi pasar melalui promosi layanan. 1. Memaksimalkan integrasi IT dalam tata kelola layanan tim
ukur pengembangan produk medis (S5, S6, O3,O4) medis. (W1, W2, O1, O6)
teredukasi yang relatif tinggi. 2. Melakukan ekspansi poliklinik ke pasar yang 2. Meningkatkan keahlian dan kompetensi tenaga medis
2. Tingkat kelahiran dan frekuensi ibu terkonsentrasi. (S1,S4,O1, O5) melalui pelatihan dan seminar untuk menangani tindakan
mengandung yang relatif tinggi sebagai 3. Optimalisasi layanan dan pengembangan layanan medis khusus. (W2, W3, O2, O6)
dasar pengembangan layanan berbasis berbasis kasus. (S2, S3, O3, O6) 3. Mengembangkan sistem pengelola pengetahuan dalam
pengetahuan. 4. Melakukan spesialisasi layanan medis khusus. (S3, S5, perencanaan dan implementasi medis. (W1,W3,O3, O5)
3. Persentase angka kesakitan DKI Jakarta O2, O6) 4. Melakukan media and online marketing untuk
dalam skala nominal atas sebagai model 5. Kontrak kerja sama dengan beberapa rumah sakit pada mempromosikan layanan medis ke daerah terisolir (W1,
layanan pengetahuan terspesialisasi. bagian tertentu dari layanan medis. (S1, S6, O1, O6) W4, O1, O4)
4. Peningkatan anggaran kesehatan DKI
Jakarta perkapita selama siklus
pengembangan medical recognition.
5. Perluasan dekontaminasi penyakit sebagai
faktor pengembangan pengobatan
terdistribusi berbasis pengetahuan.
6. Tingkat pemahaman dan apresiasi
masyarakat atas pentingnya layanan medis
cenderung membaik. 78
79
Tabel 3.10 Matriks SWOT (Strategi ST dan Strategi WT) Rumah Sakit PELNI
INTERNAL KEKUATAN KELEMAHAN

FACTORS (STRENGTH – S) (WEAKNESSES – W)
1. Tenaga spesialis dan subspesialis dalam berbagai 1. Pemanfaatan teknologi dan sistem informasi dalam
aspek pengetahuan medis. manajemen pengetahuan yang belum optimal.
2. Status akreditasi rumah sakit penuh tingkat lengkap 2. Kurangnya inter-relasi dan kolaborasi dalam berbagi
sebagai komponen knowledge portal. pengetahuan dan informasi diantara praktisi medis.
3. Proses pelayanan medis yang terintegrasi dan 3. Minimnya pengelolaan dan pemberdayaan pengetahuan
sistematis dalam mendukung dinamika knowledge internal SDM.
sharing. 4. Proses promosi yang cenderung statis sebagai akibat
4. Investasi tinggi dengan fluktuasi arus kas yang relatif kurangnya pemberdayaan tacit knowledge pada staff
stabil sebagai modal dalam pengembangan aplikasi pemasaran.
manajemen pengetahuan.
5. Kerjasama kontrak dengan berbagai perusahaan,
lembaga asuransi dan pendidikan kesehatan dalam
menciptakan knowledge alliance.
6. Corporate image sebagai rumah sakit yang berkualitas
dan berpengalaman.
EXTERNAL FACTORS
ANCAMAN STRATEGI ST STRATEGI WT
(THREATS – T)
1. Banyaknya rumah sakit swasta dan BUMN 1. Melakukan inovasi dalam pengembangan core 1. Mengembangkan sistem informasi layanan medis yang
dalam satu wilayah sebagai kompetitor competencies pada layanan medis rumah sakit. (S1, mengintegrasi tindakan medis dengan fasilitas pendukung
layanan medis teredukasi. S3, T1) medis. (W1, W2, T3)
2. Perkembangan teknologi medis sebagai 2. Mengimplementasikan dan mengelola teknologi medis 2. Menciptakan care-knowledge team sebagai competitive
komponen utama dalam knowledge based mutakhir dalam menciptakan layanan medis unik yang advantage pada layanan medis. (W2, T1, T4)
treatment yang relatif cepat. optimal. (S2, S4, T3, T4) 3. Melakukan promo diskon khusus secara berkala untuk paket
3. Penurunan pendapatan per kapita pada 3. Menciptakan paket layanan medis terkonsolidasi layanan medis dan event tertentu. (W4, T1, T3)
masyarakat kelas menengah ke bawah dengan lembaga penjamin dana kesehatan. (S3, S5, 4. Mengembangkan sistem berbasis pengetahuan yang akan
sebagai konsumen dominan pengobatan T3) meminimalkan redundancy analisis dan proses medis serta
teredukasi. 4. Mengembangkan sistem edukasi konsumen tentang meningkatkan kualitas keputusan medis. (W3, T1, T4)
4. Adanya anggapan tentang optimalisasi mekanisme dan aturan layanan medis. (S4, S6, T4)
layanan medis di luar negeri dan masalah
malpraktik di Indonesia.
79
80
4. Strategi WT (Kelemahan dan Ancaman)
a. Mengembangkan sistem informasi layanan medis yang
mengintegrasi tindakan medis dengan fasilitas pendukung medis.
b. Menciptakan care-knowledge team sebagai competitive advantage
pada layanan medis.
c. Melakukan promo diskon khusus secara berkala untuk paket
layanan medis dan event tertentu.
3.10.6 Matriks IE Rumah Sakit PELNI
Berdasarkan analisis faktor pendukung strategi pada aspek internal
perusahaan (IFE) serta aspek eksternal perusahaan (EFE), dimana Rumah
Sakit PELNI memiliki total bobot faktor internal sebesar 2.579 dan total
bobot eksternal sebesar 2.56, maka dapat diperoleh hasil analisis matrik
internal dan eksternal seperti yang diperlihatkan pada Tabel 3.11.
Dimana Rumah Sakit PELNI menempati kuadran ke V dengan pengertian
bahwa perusahaan berada dalam posisi “Menjaga dan Mempertahankan”,
dimana terdapat dua strategi utama dalam posisi tersebut, yaitu:
1. Penetrasi pasar
2. Pengembangan produk
Tabel 3.11 Internal – External Rumah Sakit PELNI
TOTAL RATA – RATA TERTIMBANG IFE

Kuat Sedang Lemah
3.0 – 4.0 2.0 – 2.99 1.0 – 1.99
4.0 3.0 2.0 1.0
TOTAL RATA – RATA TERTIMBANG EFE
Tinggi
2.0 – 4.0 I II III
3.0
Sedang
2.0 – 2.99 IV V VI
2.0
Rendah
1.0 – 1.99 VII VIII IX
1.0
Selanjutnya, berdasarkan hubungan antara jenis strategi yang dihasilkan
pada analisis Matriks IE dengan klasifikasi strategi pada tahap analisis
Matriks SWOT didapat beberapa alternatif strategi yang dapat
diimplementasikan pada Rumah Sakit PELNI, sebagai berikut:
1. Penetrasi pasar, dapat direkomendasi beberapa alternatif sebagai
berikut:
a. Memperkuat dominasi pasar melalui promosi layanan.
b. Melakukan ekspansi poliklinik ke pasar yang terkonsentrasi.
c. Melakukan promo diskon khusus secara berkala untuk paket
layanan medis dan event tertentu.

2. Pengembangan produk, dapat direkomendasikan beberapa alternatif
sebagai berikut:
a. Optimalisasi layanan dan pengembangan layanan berbasis kasus.
b. Mengembangkan sistem pengelola pengetahuan dalam perencanaan
dan implementasi medis.
c. Mengimplementasikan dan mengelola teknologi medis mutakhir
dalam menciptakan layanan medis unik yang optimal.
d. Menciptakan care-knowledge team sebagai competitive advantage
pada layanan medis.
e. Mengembangkan sistem berbasis pengetahuan yang akan
meminimalkan redundancy analisis dan proses medis serta
meningkatkan kualitas keputusan medis.
3.10.7 Matriks QSPM Rumah Sakit PELNI
Dari analisis pada tahap input diperoleh berbagai faktor competitive
perusahaan (baik faktor internal maupun eksternal perusahaan) yang
kemudian dikombinasikan dengan analisis pada tahap pencocokan yang
menghasilkan beberapa alternatif yang kemudian di-summarize menjadi 2
(dua) alternatif strategi utama, yang selanjutnya pada tahap keputusan
dilakukan pemilihan alternatif yang paling sesuai dengan kebutuhan
perusahaan dengan menggunakan metode QSPM seperti yang terlihat pada
Tabel 3.12.
83
Tabel 3.12 Matrik QSPM Rumah Sakit PELNI
ALTERNATIF STRATEGI
Penetrasi Pengembangan
Pasar Produk
Faktor-faktor Utama Bobot AS TAS AS TAS
Peluang
Pertumbuhan pangsa pasar sebagai tolak ukur pengembangan produk medis teredukasi yang relatif tinggi. 0.128 4 0.512 2 0.256
Tingkat kelahiran dan frekuensi ibu mengandung yang relatif tinggi sebagai dasar pengembangan layanan berbasis pengetahuan. 0.072 _ _
Persentase angka kesakitan DKI Jakarta dalam skala nominal atas sebagai model layanan pengetahuan terspesialisasi. 0.128 _ _
Peningkatan anggaran kesehatan DKI Jakarta perkapita selama siklus pengembangan medical recognition. 0.072 1 0.072 3 0.216
Perluasan dekontaminasi penyakit sebagai faktor pengembangan pengobatan terdistribusi berbasis pengetahuan. 0.072 3 0.216 4 0.288
Tingkat pemahaman dan apresiasi masyarakat atas pentingnya layanan medis cenderung membaik. 0.128 _ _
Ancaman
Banyaknya rumah sakit swasta dan BUMN dalam satu wilayah sebagai kompetitor layanan medis teredukasi. 0.072 3 0.216 4 0.288
Perkembangan teknologi medis sebagai komponen utama dalam knowledge based treatment yang relatif cepat. 0.128 _ _
Penurunan pendapatan per kapita pada masyarakat kelas menengah ke bawah sebagai konsumen dominan pengobatan teredukasi. 0.072 _ _
Adanya anggapan tentang optimalisasi layanan medis di luar negeri dan masalah malpraktik di Indonesia. 0.128 2 0.256 3 0.384
1.000
Kekuatan
Tenaga spesialis dan subspesialis dalam berbagai aspek pengetahuan medis. 0.071 _ _
Status akreditasi rumah sakit penuh tingkat lengkap sebagai komponen knowledge portal. 0.126 3 0.378 4 0.504
Proses pelayanan medis yang terintegrasi dan sistematis dalam mendukung dinamika knowledge sharing. 0.071 1 0.071 3 0.213
Investasi tinggi dengan fluktuasi arus kas yang relatif stabil sebagai modal dalam pengembangan aplikasi manajemen pengetahuan. 0.126 _ _
Kerjasama kontrak dengan berbagai perusahaan, lembaga asuransi dan pendidikan kesehatan dalam menciptakan knowledge alliance. 0.071 _ _
Corporate image sebagai rumah sakit yang berkualitas dan berpengalaman. 0.126 2 0.252 2 0.252
Kelemahan
Pemanfaatan teknologi dan sistem informasi dalam manajemen pengetahuan yang belum optimal. 0.093 1 0.093 3 0.279
Kurangnya inter-relasi dan kolaborasi dalam berbagi pengetahuan dan informasi diantara praktisi medis. 0.110 _ _
Minimnya pengelolaan dan pemberdayaan pengetahuan internal SDM. 0.077 _ _
Proses promosi yang cenderung statis sebagai akibat kurangnya pemberdayaan tacit knowledge pada staff pemasaran. 0.126 3 0.378 4 0.504
0.997 2.444 3.184
83
84
Dari hasil analisis strategi dengan menggunakan metode QSPM seperti
yang diperlihatkan pada Tabel 3.12 diperoleh nilai akumulasi sebesar 2.444
untuk strategi penetrasi pasar sedangkan untuk strategi pengembangan
produk (dalam kasus ini adalah layanan rumah sakit) diperoleh nilai
akumulasi sebasar 3.184. Dengan kata lain, dapat disimpulkan bahwa
strategi yang paling sesuai dengan kondisi dan kebutuhan Rumah Sakit
PELNI adalah strategi pengembangan produk, yang secara khusus
merekomendasikan beberapa alternatif strategi, yaitu:
1. Optimalisasi layanan dan pengembangan layanan berbasis kasus.
2. Mengembangkan sistem pengelola pengetahuan dalam perencanaan dan
implementasi medis.
3. Mengimplementasikan dan mengelola teknologi medis mutakhir dalam
menciptakan layanan medis unik yang optimal.
4. Menciptakan care-knowledge team sebagai competitive advantage pada
layanan medis.
5. Mengembangkan sistem berbasis pengetahuan yang akan
meminimalkan redundancy analisis dan proses medis serta
meningkatkan kualitas keputusan medis.
3.11 Proses Bisnis Rumah Sakit PELNI
RS PELNI sebagai instansi medis menjalankan proses bisnis dalam 3 area
fungsional seperti yang dideskripsikan dalam struktur organisasi yaitu meliputi:
Administrasi, Keuangan serta proses bisnis inti yang menjadi core competence
dalam aktivitas bisnis RS PELNI yaitu Usaha (Layanan Medis / Medical

Treatment dan Usaha Penunjang). Secara garis besar proses bisnis RS PELNI
terbagi atas 2 bagian yang yaitu Pelayanan Rawat Jalan seperti yang diperlihatkan
pada Gambar 3.6.
Penjelasan dari Gambar 3.6 adalah sebagai berikut:
1. Pasien yang akan mendapatkan layanan medis dikategorikan atas 2 tipe yaitu:
pasien perusahaan dan/atau ASKES serta pasien partikuler. Pada tahap awal
pasien melakukan proses pendaftaran / registrasi pada bagian administrasi
Rawat Jalan, namun untuk pasien perusahaan dan/atau ASKES harus
melakukan verifikasi data pada bagian customer services terlebih dahulu untuk
mengkonfirmasi jenis dan/atau ASKES.
2. Selanjutnya masuk ketahap pemeriksaan dimana pada tahap ini dilakukan 2
jenis pemeriksaan yaitu pemeriksaan poli dan pemeriksaan penunjang (seperti:
radiologi dan laboratorium), dimana untuk proses entry pemeriksaan penunjang
akan dilakukan oleh Staf Entry Data Penunjang yang menghasilkan Bukti
Pemeriksaan sementara untuk proses entry tindakan poli akan dilakukan oleh
Staf Entry Data Poli yang menghasilkan bukti pemeriksaan yang nantinya akan
digunakan sebagai dokumen untuk proses pembayaran.

Gambar 3.6 Proses Bisnis Layanan Rawat Jalan RS PELNI
3. Setelah tahapan dalam pemeriksaan selesai, selanjutkan masuk pada tahap
pembayaran, dimana berdasarkan bukti pemeriksaan yang dikeluarkan oleh
SED baik dari Poli maupun Penunjang, pasien partikuler akan dibuatkan
Kuitansi oleh kasir atas jumlah pembayaran yang dilakukannya yang
selanjutnya kuitansi tersebut diteruskan ke bagian Keuangan untuk dibuatkan
rekap kuitansi, sedangkan untuk pasien perusahaan dan/atau ASKES akan
dikeluarkan rekap bukti pemeriksaan yang ditujukan kepada perusahaan
dan/atau lembaga ASKES yang digunakan dalam melakukan proses penagihan
atas jumlah pembayaran untuk pemeriksaan yang dilakukan oleh pasien yang
selanjutnya baik rekap kuitansi maupun bukti tagihan yang diperoleh
diteruskan ke bagian Akuntansi untuk dibuatkan laporan.
Dan pada bagian kedua, proses bisnis Rumah Sakit PELNI adalah Pelayanan
Rawat Inap seperti yang diperlihatkan pada Gambar 3.7.
Penjelasan Gambar 3.7 adalah sebagai berikut:
1. Proses bisnis Rawap Inap pada tahap awal pasien dikategorikan kedalam dua
tipe yaitu: Pasien UGD dan Pasien Rawat Jalan. Dimana kedua tipe pasien baik
UGD maupun Rawat Jalan harus melakukan pendaftaran terlebih dahulu pada
bagian administrasi Rawat Inap, dimana untuk pasien partikuler diharuskan
untuk membayar Uang Muka terlebih dahulu ke Kasir dan akan diberikan
Kuitansi sebagai tanda bukti pembayaran uang muka. Sedangkan pasien
perusahaan dan/atau ASKES dapat langsung mengikuti prosedur lanjutan
terlebih dahulu.
Gambar 3.7 Proses Bisnis Layanan Rawat Inap RS PELNI
2. Setelah tahap awal selesai dilakukan, maka bagian administrasi Rawat Inap
akan mengirimkan Identitas Pasien kebagian Ruangan yang selanjutnya akan
menentukan tindakan apa yang harus dilakukan didasari pada medical
historis
atas diagnosis pada tahap Rawat Jalan yang teridentifikasi dari identitas pasien
yang diberikan. Secara umum, ada dua proses yang dilakukan bagian Ruangan
yaitu mempersiapkan tindakan medis (Entry Tindakan) meliputi ruang dan
fasilitas pendukung serta mengkonfirmasi Rujukan medis yang perlu
didapatkan oleh pasien yang diperoleh dari tiga bagian yaitu: Poli, Penunjang
dan/atau Kamar Bedah. Setelah prosedur tindakan medis dilakukan maka tahap
lanjutannya adalah mempersiapkan Billing Rawat Inap serta catatan Bukti
Pemeriksaan yang akan diberikan baik secara langsung dan/atau tidak langsung
kepada pasien.
3. Selanjutnya berdasarkan Billing Rawat Inap, pasien akan melakukan
pembayaran ke Kasir Rawat Inap atas jumlah layanan medis yang diterima,
dimana untuk pasien partikuler pembayaran yang dilakukan di Kasir Rawat
Inap akan langsung diberikan Kuitansi disertai dengan Billing Pasien yang
diteruskan kebagian Akuntasi, sementara, untuk pasien perusahaan dan/atau
ASKES berdasarkan billing Rawat Inap akan disertakan billing Pasien untuk
selanjutnya akan dilakukan penagihan pada perusahaaan dan/atau lembaga
ASKES yang dari hasil penagihan ini akan dibuatkan Rangkap Kuitansi
Tagihan yang kemudian akan diteruskan kebagian Akuntansi.
3.12 Aspek Klinis dari Rumah Sakit PELNI dan Analisa Knowledge
Dari proses bisnis inti Rumah Sakit PELNI, aspek klinis dapat direkomendasikan
dari dua aktivitas medis yaitu: aspek klinis pada proses rawat jalan dan aspek klinis
pada proses rawat inap, seperti yang terlihat pada struktur activity diagram pada
Gambar 3.8.
Berdasarkan activity diagram dapat disimpulkan bahwa aktivitas-aktivitas dalam
aspek klinis manajemen rumah sakit PELNI dapat dibagi menjadi:
1. Tahap diagnosa awal, yang meliputi diagnosa atas gejala-gejala medis yang
terlihat serta informasi kondisi pasien dan analisa riwayat penyakit juga
penanganan medis yang terdapat pada medical historis.
2. Tahap pemeriksaan, yang meliputi pemeriksaan klinis (fisik) serta pemeriksaan
penunjang (termasuk laboratorium dan radiologi) yang terdiri diri penilaian
kondisi pasien secara umum dan sistem organ yang spesifik.
3. Tahap diagnosa diferensial (akhir), meliputi diagnosa sistematis terhadap
sebuah daftar penyebab yang mungkin menyebabkan suatu gejala medis
didasari atas pemeriksaan riwayat dan fisik.
4. Tahap kesimpulan medis, merupakan tahap akhir pada aspek klinis rawat jalan
dimana praktisi medis memberikan hasil diagnosa akhir medis serta
memberikan penanganan baik yang bersifat symptom ataupun causal.
5. Tahap tindakan medis penunjang, merupakan bagian dari aspek klinis rawat
inap yang meliputi persiapan ruang dan fasilitas penunjang serta kemungkinan
memberikan perlakuan medis tambahan (seperti: kamar bedah).
6. Tahap eksekusi akhir, meliputi pemeriksaan akhir kondisi pasien, melakukan
entry tindakan medis kedalam medical record, serta menerbitkan bukti
pemeriksaan.
Gambar 3.8 Aktivitas Klinis Rumah Sakit PELNI
Dari tahapan aktivitas tersebut dapat dilakukan analisis kebutuhan pengetahuan
pada setiap tahapan seperti yang terlihat pada Tabel 3.13.

Tabel 3.13 Kebutuhan Knowledge pada Setiap Aktivitas Medis
Fungsi / Aktivitas Knowledge Tacit Explicit

Diagnosa Awal Medical Ethic and Law 
General Treatment Procedures 
Hospital Care Procedures 
Medical Theories 
Medical Histories Analysis  
Patient Education and Empowerment  
Patient Psychological Response 
Patient Medical Inspection 
Pemeriksaan General Case Analysis 
Syndromes and Diseases  
Laboratory Report Analysis 
Radiology Report Analysis 
ISO / MIMS Analysis  
Diagnosa Symptoms Description 
Diferensial Allergic Evaluation 
Contra Indication Analysis 
Kesimpulan Medis Medical Case Decision 
Medical Treatment Procedure 
Symptoms or Causal Medication 
Drug Prescription  
General Care Report 
Tindakan Medis Specific Case Analysis 
Penunjang Hospital Care Procedure 
Therapeutic Treatment  
Specialized Medication 
Hospital Care Report 
Eksekusi Akhir Medical Record Reconstruction 
Doctor Conclusion Letter 
Medical Practitioner Resume 
Terdapat 3 proses yang dapat dilakukan dalam mengakomodasi knowledge dalam
aktivitas medis RS PELNI dengan tujuannya untuk meningkatkan efisiensi dalam
hal pengelolaan waktu untuk pengambilan keputusan medis serta memberikan
mutual value dalam bentuk akurasi atas kualitas dan kuantitas keputusan medis
yang dihasilkan pada setiap case yang dihadapai oleh pasien. Adapun proses-
proses tersebut, meliputi:

1. Knowledge Reused or Access, penggunaan kembali pengetahuan yang terdapat
pada database RS PELNI (baik dalam bentuk Medical Record ataupun
dokumentasi kebijakan dan prosedur medis yang digunakan).
2. Knowledge Sharing, melakukan distribusi tacit dan explicit knowledge
menggunakan fasilitas jaringan internal antara satu user dengan user lainnya
ataupun antara sistem dengan user yang akan mengurangi redundancy baik dari
segi tindakan maupun dalam upaya menganalisa data medis sehingga dapat
meningkatkan kinerja user (praktisi medis) secara langsung serta memberikan
dampak strategis bagi kinerja organisasi secara tidak langsung.
3. Knowledge Creation, upaya menciptakan pengetahuan baru dari akumulasi
berbagai pengetahuan baik yang bersifat theoretical maupun experiential
dalam bentuk sebuah pengetahuan terdokumentasi yang selanjutnya dapat
didistribusikan keseluruh internal medis sebagai metode rujukan dalam
meningkatkan kompetensi pribadi maupun organisasi.
Knowledge capability dari RS PELNI dapat dideskripsikan berdasarkan bidang
aktivitas dari setiap user yang akan mengakomodasi knowledge dalam aktivitas
praktis, seperti yang diperlihatkan pada Tabel 3.14

Tabel 3.14 Knowledge Capability: Hubungan antara Employee Capability,
Knowledge Domain dan Core Activity
3.13 Pengidentifikasian dan Pengkategorian Healthcare Knowledge
Dalam mengidentifikasi knowledge yang terdapat dalam aktivitas medis dari
layanan rawat jalan dan rawat inap di Rumah Sakit PELNI, secara garis besar
dikategorikan kedalam tiga bentuk, yaitu: Structural Knowledge
(Pengkategorisasian knowledge berdasarkan struktur organisasi yang dari sudut
pandang lever of knowledge di kelompokkan menjadi organization memory dan

stakeholder relationships), Functional Knowledge (Pengkategorisasian knowledge
berdasarkan aktifitas fungsional yang dari sudut pandang lever of knowledge di
kelompokkan menjadi knowledge in people, customer knowledge, knowledge in
process dan knowledge in products and services) serta Behavioral Knowledge
(Pengkategorisasian knowledge berdasarkan pola perilaku dan tatanan dalam
pendistribusian knowledge di lingkungan internal bisnis yang dari sudut pandang
lever of knowledge di kelompokkan atas business environment insights) seperti
yang diperlihatkan pada Tabel 3.15.
Berdasarkan deskripsi knowledge dari aspek klinis pada Tabel 3.15 dapat
dispesifikasikan kedalam empat (4) bentuk utama, yaitu sebagai berikut:
1. Sharing (berbagi) dalam menganalisa kasus pasien (terutama specific case).
2. Pengetahuan mengenai prosedur dan diagnosa medis umum dan khusus.
3. Pengembangan model pengobatan berbasis pengetahuan yang baru.
4. Strategi berbagi pengetahuan ahli dan/atau spesialis.
Tabel 3.15 Identifikasi dan Kategorisasi Healthcare Knowledge Resources
Rumah Sakit PELNI
Types Levers Knowledge

Rules and Procedures
1. Medical Ethic and Law
2. General Treatment Procedures
Organizationa
3. Hospital Care Procedures
l Memory
Medical Infrastructure Guidance
Structural
1. Treatment Tools
Knowledge 2. Laboratory and Radiology Tools
Stakeholder Overview
Stakeholder 1. Revenue Forecast
Relationship 2. Pharmacy Paths and Consumes
s 3. Policies
Medical Theories
1. Physiological Arts
2. Neurological Arts
3. Pathological Arts
Knowledge 4. Pharmacological Arts
in People 5. Nursery and Gynecological Art
Syndromes and Diseases
1. Causal and Symptoms
2. Infectious Issues and Epidemiology
3. Genetically Issues
Patient Acknowledgement
1. Patient Education and Empowerment
2. Patient Psychological Response
3. Patient Medical Inspection
Customer 4. Patient Safety and Alert
Knowledg 5. Patient Specific-Care Planning
e 6. Patient Monitoring
Customer Issues
1. Healthcare Satisfaction
2. Customer Relationship Management
Medical Case Analysis
1. Medical Histories
Functional 2. General Case Analysis
Knowledge 3. Laboratory Report
4. Radiology Report
5. ISO / MIMS
6. Specific Case Analysis
Medical Evaluation
1. Symptoms Description
2. Allergic Evaluation
3. Contra Indication Analysis
Knowledge
4. Medical Case Decision
in Process
Medication
1. Symptoms or Causal Medication
2. Drug Prescription
3. Therapeutic Treatment
4. Specialized Medication
Medical Report and Standard
1. General Case Report
2. Hospital Case Report
3. Medical Record Reconstruction
4. Doctor Conclusion Letter
5. Medical Practitioner Resume
Knowledge Healthcare Intelligent
in Products 1. Omset of Action Calculation
and Services 2. Nutrition Agent
Practitioner Learning
1. Internal Meeting
Business
Behavioral 2. Seminars and Workshops
Environmen
Knowledge Care Team Collaboration
t Insights
1. Surgeries
2. Specific and Pandemic Case
Dari Tabel 3.15 yang mengidentifikasi knowledge dalam “Aspek Klinis” dapat
dideskripsikan knowledge domain yang terbagi atas beberapa kategori utama,
sebagai berikut:
1. Prosedur umum teori dan praktek medis.
2. Manajemen kasus (case) pasien.
3. Ketersediaan dokter dan paramedis sebagai referensi.
4. Customer Relationship Management.
Pengidentifikasian dan pengkategorisasian knowledge secara khusus didefinisikan
sebagai berikut:
3.13.1 Structural Knowledge
A. Organization Memory
1. Rules and Procedures
Dalam menjalankan tata laksana organisasi dan medis terdapat
berbagai aturan dan prosedur yang secara explicit terdeskripsikan
dalam bentuk peraturan, kebijakan, wewenang, tugas dan tanggung
jawab yang secara umum menjadi pedoman standar kinerja dan
etika organisasi medis yang diberikan pada setiap karyawan pada
saat awal bergabung dalam organisasi dan tersimpan sebagai
dokumen pada setiap kepala divisi, namun prosedur standar ini
tidak dapat diakses setiap waktu oleh praktisi medis untuk dapat
digunakan sebagai acuan dalam melakukan aktivitas medis sehingga
dapat meminimalkan terjadinya kesalahan prosedur / malpraktik.
Dan juga, dalam aktivitas medis secara praktis terdapat berbagai
peran dan aturan klinis khusus yang hanya terdistribusi sebagai tacit
knowledge melalui praktek kerja dalam instansi medis yang terjadi
dari interaksi diantara praktisi medis.
Oleh karena itu, dibutuhkan sebuah sistem yang dapat menyediakan
akses terhadap berbagai prosedur dan aturan secara real-time
terutama yang bersifat explicit serta dapat meng-capture prosedur
dan aturan medis yang bersifat tacit.
Attribute: File (arsip), job note, shifting.
User : Praktisi medis dan admin.
2. Medical Infrastructure Guidance
Layanan medis sangat memerlukan adanya fasilitas pendukung
yang akan memaksimalkan value dari sebuah tindakan medis, dan
dalam aktivitas medis secara dinamis selalu berinteraksi dengan
berbagai instrumen dan peralatan yang digunakan secara umum
dalam tata laksana medis serta infrastruktur penunjang untuk
tindakan medis khusus. Namun dalam prakteknya, hanya sebagai
kecil (sekitar 15 – 20%) dari praktisi medis yang dapat
menggunakan infrastruktur tersebut sesuai dengan SOP serta
terbatas pada penggunaan secara umum, meskipun terdapat
petunjuk penggunaan dan pelatihan yang didokumentasikan secara
explicit. Serta dalam pengoperasian medis sering terdapat berbagai

inovasi dan modifikasi dalam penggunaan infrastruktur yang hanya
didapat melalui pengalaman dan pembelajaran oleh sebagian teknisi
yang hanya dibagi secara lisan melalui instruksi dan aplikasi
langsung di lapangan.
Attribute: FAQ, Infrastructure Guidance.
User : Praktisi medis.
B. Stakeholder Relationships
1. Stakeholder Overview
Dari sudut pandang medis, inter-relasi stakeholder memiliki
beberapa aspek yang dapat dikategorikan sebagai knowledge bagi
praktisi medis diantaranya revenue Rumah Sakit secara global yang
memperlihatkan efektifitas dan optimalisasi layanan medis secara
keseluruhan yang dapat menjadi standar evalusi kinerja bagi para
praktisi medis dalam melihat peluang dalam pengembangan layanan
medis serta intesitas proses distribusi dan penggunaan obat dari
berbagai merk perusahaan farmasi yang dapat memberikan
pandangan bagi praktisi medis dalam menentukan jenis obat yang
secara umum sangat dominan dalam memenuhi kebutuhan medis
konsumen (pasien) yang juga secara tak langsung mempengaruhi
penilaian praktisi medis dalam melakukan analisa dan tindakan
medis, termasuk berbagai kebijakan-kebijakan yang mengatur
hubungan antara stakeholder dengan praktisi medis.
Attribute: File (arsip), article, dan economical graphic.
User : Praktisi medis dan admin.

3.13.2 Functional Knowledge
A. Knowledge in People
1. Medical Theories
Setiap praktisi medis secara global telah memiliki pengetahuan
dasar mengenai berbagai aspek biologis, kronologis penyakit serta
tindakan medis yang secara umum terdokumentasi sebagai explicit
knowledge dalam berbagai teori-teori acuan yang didapat melalui
jenjang pendidikan serta seminar atau symposium ilmiah dibidang
kedokteran dan kesehatan yang membahas teori-teori terbaru
mengenai aspek medis. Namun dalam penerapannya, teori-teori
tersebut hanya tersimpan dalam bentuk offline knowledge (baik
dalam bentuk literatur maupun catatan pribadi) sehingga teori
tersebut belum dapat secara penuh terimplementasi dalam aktivitas
medis. Hal ini disebabkan oleh karena tidak adanya dukungan
manajemen dan distribusi (akses) pengetahuan secara real time.
Attribute: File (arsip), article, journal.
2. Syndromes and Diseases
Dalam kategori sindrom dan penyakit, terdapat deskripsi secara
spesifik mengenai jenis, karakteristik, gejala, penyebab serta pola
penyebaran (tingkat penularan) dan hubungannya terhadap masalah
genetika baik yang berupa explicit knowledge dalam bentuk
dokumen online maupun offline serta dalam bentuk tacit knowledge
yang diperoleh dari pengalaman dan pengamatan dalam interaksi

antara praktisi medis dengan pasien dalam mendalami berbagai
kasus yang dikelola melalui aktivitas layanan medis Rumah Sakit.
Attribute: File (arsip), practitioner evaluation note.
B. Customer Knowledge
1. Patient Acknowledgement
Proses pengelolaan knowledge dimulai dari pemberdayaan
pengetahuan bagi pasien dalam memahami mekanisme layanan
medis serta berbagai implikasi medis yang menyertainya,
dilanjutkan dengan proses penangkapan dan penggunaan kembali
pengetahuan berbasis kasus dari interaksi antara praktisi medis dan
pasien. Dimana, dari kolaborasi antara tacit knowledge yang timbul
dalam setiap kasus medis dengan explicit knowledge yang menjadi
dasar bagi praktisi medis dalam melakukan diagnosa dapat
dilakukan pengembangan pengetahuan berbasis kasus dalam
melakukan tindakan pencegahan, pengobatan dan tindakan
penunjang medis pada tahapan yang lebih spesifik dengan tata
kelola pengetahuan yang lebih terencana pada setiap tahapannya.
Attribute: Patient note, medical record dan procedure.
2. Customer Issues
Kategori ini menekanan pada proses pengelolaan pengetahuan yang
diperoleh dari konsumen (baik pasien maupun pihak kedua) dalam
bentuk saran / keluhan serta penilaian tingkat kepuasan konsumen

terhadap proses pelayanan medis baik selama proses tindakan medis
berlangsung dimana umumnya bersifat tacit dan terjadi dalam
bentuk penanganan masalah teknis yang dialami konsumen pada
tahap pre dan in-medication maupun setelah tindakan medis
berakhir yang bersifat explicit dalam bentuk form saran / keluhan
dengan tujuan mengakomodasi pengetahuan dalam membina
hubungan yang lebih bermutu dengan konsumen.
Attribute: Form saran dan keluhan, satisfaction evaluation form.
C. Knowledge in Process
1. Medical Case Analysis
Merupakan tahapan awal dari aktivitas medis, dimana praktisi
medis (terutama dokter) melakukan analisa terhadap berbagai
informasi dan explicit knowledge yang diperoleh dari berbagai
tindakan medis yang telah dilakukan sebelumnya serta studi
literatur pendukung yang menjadi dasar dalam menegakkan
diagnosa medis baik yang bersifat umum maupun khusus tentang
kondisi pasien yang mendukung pengembangan asumsi awal
mengenai tipe masalah dan tindakan medis yang dapat dilakukan.
Attribute: Case analysis form, disease files.
2. Medical Evaluation
Kategori ini mendeskripsikan proses penggunaan kembali berbagai
explicit knowledge serta kombinasinya dengan tacit knowledge yang

dimiliki oleh setiap praktisi medis dalam melakukan penelusuran
penyakit berdasarkan gejala serta mendeskripsikan blueprint dari
tindakan medis yang seharusnya dilakukan didasari pada tipe alergi
dan kontra indikasi yang mungkin ditimbulkan dari interaksi dengan
tindakan medis lainnya. Dimana, berdasarkan kronologis pasien,
praktisi medis (khususnya dokter) dapat menegakkan sebuah
keputusan medis yang sesuai kebutuhan pasien.
Attribute: Treatment form, diagnose note.
3. Medication
Tindakan pengobatan merupakan inti dari sebuah pelayanan medis
dimana terjadi pengolahan tacit knowledge menjadi bentuk akhir
dari implementasi medis yang ditegakkan berdasarkan gejala
dan/atau penyebab serta pendefinisian sifat obat dan perawatan
terapeutik. Dari tahapan ini dapat dilakukan pengembangan
knowledge dari kombinasi berbagai aspek pengetahuan klinis pada
setiap praktisi medis sehingga dapat menghasilkan tindakan
pengobatan dan/atau layanan medis khusus.
Attribute: Medication form, decision analysis note.
4. Medical Report and Standard
Bentuk terakhir dari proses layanan medis ini, dilakukan proses
pengumpulan dan pendefinisian informasi dan pengetahuan klinis
dalam bentuk kesimpulan akhir mengenai kondisi pasien dan

tindakan medis yang diberikan pada dua unit pelayanan medis yaitu
rawat jalan dan rawat inap, yang kemudian disimpan dalam rekam
medis pasien yang menjadi acuan bagi dokter dalam membuat
pernyataan medis atas keputusan tindakan yang diambil disertai
dengan resume yang menjadi hasil penilaian internal dari setiap
praktisi medis atas tindakan medis yang telah dilakukan.
Attribute: Medication report, doctor resume.
D. Knowledge in Products and Services
1. Healthcare Intelligent
Merupakan proses unik dari tahapan medis yang mengimplan tacit
knowledge kedalam jasa dan/atau produk yang digunakan dalam
pelayanan medis rumah sakit dimana jasa dan/atau produk medis
menggunakan konsep kontrol aksi (omset of action) pada setiap
obat yang diberikan serta pola kontrol nutrisi pada setiap makanan
yang dikonsumsi oleh pasien yang memungkinkan praktisi medis
dalam mengawasi proses penyembuhan sesuai dengan jadwal waktu
pengobatan yang telah ditetapkan.
Attribute: Nutrition ingredient, drug evaluation form.
3.13.3 Behavioral Knowledge
A. Business Environment Insights
1. Practitioner Learning
Dalam upaya meningkatkan pelayan medis dilakukan proses
pembelajaran berkelanjutan dengan mendatangkan sumber-sumber
knowledge baik internal maupun eksternal organisasi yang bersifat
umum dalam bentuk seminar ataupun workshop yang diberikan
pada seluruh praktisi medis setiap satu tahun mengenai
perkembangan penyakit dan metode pengobatan mutakhir serta
rapat-rapat khusus yang dilakukan oleh beberapa praktisi ahli untuk
menentukan pola tindakan medis yang tepat dalam menyelesaikan
beberapa kasus spesifik yang membutuhkan koordinasi dan
penanganan khusus.
Attribute: Seminar file, learning note dan workshop report.
2. Care Team Collaboration
Bentuk implementasi nyata dari proses knowledge sharing dalam
tindakan medis adalah proses distribusi dan kolaborasi dari berbagai
sub divisi pengetahuan medis yang umumnya bersifat tacit
knowledge dalam hal memonitor setiap tahapan dalam proses
pembedahan serta pembentukan tim medis khusus yang merupakan
kombinasi dari berbagai sub bidang medis dengan tujuan
menangani kasus-kasus pandemik dan penyakit menular tertentu
yang membutuhkan proses isolasi dan metode pengobatan khusus.
Attribute: Team report, discussion note.

3.14 Knowledge Goals dari Rumah Sakit PELNI
A. Tujuan Knowledge Normatif
1. Menciptakan budaya ‘knowledge sensitive’ dalam hal berbagi pengetahuan
diantara praktisi medis dalam tata kelola patient case.
2. Pengembangan pengetahuan berbasis kasus.
3. Pembelajaran berkelanjutan.
B. Tujuan Knowledge Strategis
Menciptakan case-learning community dalam memaksimalkan kompetensi inti
dalam layanan medis rumah sakit PELNI.
C. Tujuan Knowledge Operasional
1. Mengumpulkan pengetahuan dan menciptakan knowledge repository.
2. Meminimalkan batasan ruang dan waktu dalam komunikasi diantara
praktisi medis.
3. Meningkatkan akses atas pengetahuan internal dan global.
4. Memperluas lingkungan pengetahuan.
5. Mengelola pengetahuan sebagai aset penting rumah sakit PELNI.
Dari tujuan knowledge Rumah Sakit PELNI didapat hubungan dengan strategi
organisasi seperti yang dideskripsikan pada Tabel 3.16.
3.15 Kebijakan Knowledge dari Rumah Sakit PELNI
Didasari pada misi pertama dari Rumah Sakit PELNI yang berbunyi “mengelola
dan menyelenggarakan pelayanan di bidang kesehatan yang paripurna secara tepat,
cepat, aman dan nyaman” menggambarkan adanya kebutuhan dalam pengelolaan

dan akomodasi pengetahuan (core knowledge) dalam bentuk knowledge access,
knowledge sharing dan knowledge creation yang akan memaksimalkan tindakan
dan layanan serta pengambilan keputusan medis oleh setiap praktisi medis.
Prinsip-prinsip dalam knowledge policy dari RS PELNI, sebagai berikut:
1. Seluruh praktisi medis harus berbagi (sharing) core knowledge baik yang
bersifat tacit maupun explicit.
2. Aktivitas pengakomodasian dan pendistribusian core knowledge dikontrol dan
diatur oleh seorang knowledge leader dan tim knowledge.
3. Kontribusi dari core knowledge harus dapat dikenali, terdistribusi secara
sistemik dan memberikan nilai bagi user.
4. Tingkat kontribusi atas core knowledge akan dapat dipertimbangkan pada saat
me-review medical practitioner resume.
5. Kontribusi untuk core knowledge diawali dengan me-review kualitas,
otentikasi serta nilai sebelum terintegrasi dalam content dari aplikasi berbasis
knowledge.
6. Knowledge repository harus terakumulasi dari berbagai aspek dalam
knowledge map dan memenuhi standar pemeliharaan database.
7. Efektifitas dan relevansi dari sistem knowledge terhadap kebutuhan user akan
di-review dalam periode semester.
8. Sistem komisi akan didasari pada intensitas dari kontribusi core knowledge
dalam proses-proses akomodasi knowledge dari jaringan internal.

3.16 Analisis Permasalahan
Permasalahan yang dihadapi Rumah Sakit PELNI sehubungan dengan Knowledge
Management, adalah sebagai berikut:
1. Knowledge terdistribusi selama proses penanganan medis namun tidak ada
sistem yang mendokumentasikan knowledge (terutama tacit knowledge yang
dimiliki oleh para praktisi medis).
2. Adanya kemungkinan terjadinya malpraktik dan/atau keterlambatan dalam
pengambilan keputusan dalam penanganan medis sejenis dikarenakan tidak
adanya dokumentasi praktis yang dapat menjadi rujukan bagi praktisi medis
dalam bertindak.
3. Tingginya tingkat turn-over praktisi medis senior yang memungkinkan
hilangnya pengetahuan secara signifikan dari Rumah Sakit PELNI.
4. Tidak adanya sarana diskusi diantara praktisi medis Rumah Sakit PELNI yang
memungkinkan praktisi medis untuk berbagi pengetahuan mengenai
pengalaman dalam penanganan medis serta dalam menangani kasus-kasus
khusus.
5. Tidak adanya dokumentasi internal yang mengelola pengetahuan yang di
peroleh dari praktisi medis Rumah Sakit PELNI selama proses penataran atau
mengikuti seminar khusus sehingga hanya menjadi pengetahuan individual
bagi setiap praktisi medis.

109
Tabel 3.16 Relasi antara Strategi Organisasi dengan Knowledge Goals Rumah Sakit PELNI
10
9
110
3.17 Usulan Pemecahan Masalah
Dari rincian permasalah diatas, dapat diajukan beberapa alternatif pemecahan
masalah yang secara umum melalui pengembangan sebuah aplikasi Knowledge
Management yang dapat mengumpulkan, mengkolaborasikan, mendistribusikan,
mengkomunikasikan serta menyediakan akses terhadap pengetahuan, dimana
secara khusus dirincikan sebagai berikut:
1. Menciptakan sebuah aplikasi sistem yang dapat mengumpulkan dan mengelola
distribusi pengetahuan di lingkungan medis Rumah Sakit PELNI.
2. Menyediakan aplikasi yang memungkinkan bagi praktisi untuk menyimpan
memory pengetahuan atas tindakan medis yang dilakukan serta
memungkinkannya untuk mengakses kembali dan/atau memperoleh akses atas
pengetahuan yang telah disimpan dalam bentuk dokumentasi klinis.
3. Melakukan exit interview untuk mendapatkan pengetahuan dari pengalaman
medis yang telah dialami oleh para praktisi senior serta menyediakan aplikasi
yang memungkinkan untuk menyimpan pengetahuan tersebut untuk
selanjutnya dapat menjadi aset perusahaan yang dapat didistribusikan kepada
praktisi medis lainnya.
4. Menyediakan sebuah forum interaktif yang memungkinkan para praktisi medis
untuk berbagi pengetahuan ataupun bertukar pikiran seputar masalah kasus
klinis yang dihadapi, serta memungkinkan untuk mendapatkan saran /
bimbingan dalam melakukan tindakan medis dari para praktisi ahli (senior).
5. Mengembangkan aplikasi yang menjadikan database internal perusahaan
sebagai perpustakaan online yang memungkinkan bagi para praktisi medis

untuk memasukkan berbagai keahlian / kemampuan medisnya kedalam
dokumentasi eksplisit yang dapat dikelola, diakses serta memungkinkan
praktisi medis untuk menciptakan pengetahuan baru.

2012-1-00495-MNSI Bab 3

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

2012-1-00495-MNSI Bab 3

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

BAB II

ANALISIS SISTEM YANG BERJALAN

3.1 Latar Belakang Rumah Sakit PELNI

PELNI sebagai anak perusahaan PT PELNI, sedang melakukan peningkatan dan

pengembangan pelayanan yang merupakan elemen utama untuk mencapai visi

organisasi termasuk rumah sakit harus mampu menerapkan perilaku positif

terhadap perubahan. Rumah Sakit PELNI harus mampu menempuh langkah-

untuk menciptakan masa depan perusahaan melalui perubahan-perubahan yang

perumusan strategi, perencanaan strategi, penyusunan program agar seluruh

pendek, menjabarkan rencana jangka panjang ke dalam rencana jangka pendek

(Rencana Kerja Anggaran Perusahaan / RKAP). (3) Implementasi dan (4)

Pemantauan / monitoring, untuk me-review kemajuan yang dicapai dalam

implementasi anggaran dan program. Sistem manajemen strategik dalam

manajemen kontemporer, selain mencakup pada perspektif keuangan, juga

pertumbuhan, dan selalu bersifat koheren, terukur dan seimbang.

3.2 Visi dan Misi Rumah Sakit PELNI

Menjadi perusahaan yang terkemuka di bidang kesehatan dan sebagai

rujukan pelayanan kesehatan secara nasional.

a. Mengelola dan menyelenggarakan pelayanan di bidang kesehatan yang

paripurna secara tepat, cepat, aman dan nyaman.

b. Menciptakan loyalitas pelanggan dengan SDM yang professional dan

berbudaya kerja prima.

c. Memberikan kontribusi pendapatan bagi perusahaan induk dan

3.3 Falsafah Rumah Sakit PELNI

3.3.1 Tiga Prima

a. Prima dalam pelayanan.

b. Prima dalam sikap.

c. Prima dalam kreativitas.

a. Komitmen untuk mewujudkan masa depan perusahaan yang lebih baik.

b. Komitmen untuk menciptakan peluang pelayanan baru.

c. Komitmen untuk memuaskan pelanggan.

d. Komitmen untuk menuntaskan tugas dan melampaui sasaran.

e. Komitmen untuk bekerjasama dan saling menghargai.

3.4 Struktur Organisasi Umum Rumah Sakit PELNI

Pengawas Intern berada di leher Direktur Utama. Komite Medik, Komite

Direksi. Masing masing Kepala Divisi di Direktorat Usaha membawahi Kepala-

kepala Instalasi, Kepala Divisi dibawah Direktorat administrasi dan keuangan

membawahi kepala-kepala Bagian. Kepala Instalasi membawahi kepala-kepala

Urusan, dan Kepala Bagian membawahi Koordinator-koordinator. Kegiatan kerja

bertanggung jawab kepada Direktur Usaha dan Direktur Administrasi Keuangan.

pelayanan dan pemasaran memiliki struktur organisasi yang akan

merepresentasikan model knowledge sharing dalam portal dan aktivitas praktik

3.6 Tugas dan Wewenang

1. Kepala Divisi Pelayanan dan Pemasaran

A. Tugas-tugasnya, sebagai berikut:

1) Menyusun rencana kegiatan dan anggaran biaya sebagai pedoman

2) Mendistribusikan tugas kepada kepala Instalasi sesuai dengan bidang

3) Mengkoordinasikan tugas dengan Kepala Instalasi melalui rapat atau

langsung agar serasi dan saling mendukung dalam kegiatan pelayan.

4) Mengarahkan Kepala Instalasi di lingkungan Divisi Pelayanan agar

kegiatan pelayanan berjalan sesuai standar yang ditetapkan.

5) Menyelia tugas bawahan melalui laporan atau langsung untuk

mengetahui kesesuiannya dengan rencana serta mengupayakan tindak

6) Mengevaluasi pelaksanaan tugas bawahan dan membinanya sesuai

ketentuan yang berlaku.

DIVISI PELAYANAN DAN PEMASARAN

INSTALASI RAWAT JALANINSTALASI RAWAT INAPINSTALASI

URUSAN POLIKLINIK URUSAN PELAYANAN

KOORD CUST. SERVICE DAN TELEPON

Gambar 3.2 Struktur Divisi Pelayanan dan Pemasaran

7) Memeriksa, memaraf atau menandatangani surat yang diajukan dari tiap

instalasi untuk keabsahan surat tersebut.

8) Menandatangani surat keperusahaan kontrak/langganan tentang

persetujuan biaya obat dan tindakan diagnostik.