MANAJEMEN KONSTRUKSI

“PROJECT SCHEDULLING PROCESS, ACTIVITY & EVENT,

SPECIFYING THE LAG TIMES”

OLEH:

KELOMPOK 4

Natalie Kadek Yessy Christy Purwandari (1805511001)

Putu Restu Putra Susena (1805511004)

Putu Yuina Mahayani (1805511015)

UNIVERSITAS UDAYANA
FAKULTAS TEKNIK
JURUSAN TEKNIK SIPIL
2020/2021
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas rahmat dan
karunia-Nya kami dapat menyusun makalah ini. Makalah ini berjudul “Project Schedulling
Process, Activity & Event, Specifying The Lag Times” yang disusun untuk memenuhi salah
satu tugas mata kuliah Pancasila. Kami sudah berusaha menyusun makalah ini sebaik
mungkin, akan tetapi kami menyadari kesalahan dan kealfaan, makalah ini masih jauh dari
kesempurnaan. Namun berkat arahan, bimbingan, dan bantuan dari berbagai pihak sehingga
makalah ini dapat diselesaikan. Oleh karena itu, pada kesempatan ini kami menyampaikan
terima kasih kepada semua pihak yang telah memberikan arahan dan bimbingan. Semoga
makalah ini dapat bermanfaat bagi penulis khususnya, dan bagi pembaca umumnya.

Denpasar, 1 Maret 2021

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR............................................................................................................ i

DAFTAR ISI ........................................................................................................................ ii

DAFTAR GAMBAR ........................................................................................................... iii

DAFTAR TABEL ................................................................................................................ iv

BAB I PENDAHULUAN ..................................................................................................... 1

1.1 Latar Berlakang ........................................................................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah ........................................................................................................ 2
1.3 Tujuan Penulisan ......................................................................................................... 2
BAB II PEMBAHASAN....................................................................................................... 3

2.1 Pengertian Penjadwalan Proyek ................................................................................... 3

2.2 Perkembangan Penjadwalan Proyek ............................................................................. 4
2.3 Keahlian yang Dibutuhkan dalan Manajemen Proyek .................................................. 8
2.4 Masalah Dasar dalam Perencanaan dan Penjadwalan Proyek...................................... 11
2.5 Fungsi Penjadwalan Proyek ....................................................................................... 12
2.6 Penjadwalan Metode Jaringan Kerja .......................................................................... 13
2.6.1 Metode Activity On Arrow (AOA) ...................................................................... 15
2.6.2 PDM (Precedence Diagram Method) .................................................................. 21
2.7 Specifying The Lag Times ......................................................................................... 30
BAB III PENUTUP ............................................................................................................ 32

3.1 Kesimpulan................................................................................................................ 32
3.2 Saran ......................................................................................................................... 33
DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................................... 34

ii
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Piramida Giza yang memiliki kualitas sulit dikerjakan konstruksi modern.......... 5
Gambar 2.2 Timeline perkembangan manajemen proyek modern mulai era 1950-an ............. 5
Gambar 2.3 Teknik PERT yang dikembangkan oleh Booz Allen Hamilton ........................... 7
Gambar 2.4 Critical Path dari teknik CPM ............................................................................ 7
Gambar 2.5 Knowledge areas of PMBOK ............................................................................. 8
Gambar 2.6 Contoh AoA sederhana .................................................................................... 16
Gambar 2.7 Contoh AoA sederhana .................................................................................... 16
Gambar 2.8 Contoh AoA sederhana .................................................................................... 16
Gambar 2.9 Penggunaan Dummy ........................................................................................ 17
Gambar 2.10 Penggunaan Dummy ...................................................................................... 18
Gambar 2.11 Contoh PDM ................................................................................................. 22
Gambar 2.12 Contoh PDM sederhana ................................................................................. 23
Gambar 2.13 Contoh PDM sederhana ................................................................................. 23
Gambar 2.14 Contoh FS dengan Lag Positif & Lag Nol ...................................................... 24
Gambar 2.15 Contoh SS dengan Lag Positif ........................................................................ 25
Gambar 2.16 Contoh SS dengan Lag Nol ............................................................................ 25
Gambar 2.17 Contoh FF dengan Lag Nol ............................................................................ 26
Gambar 2.18 Contoh FF dengan Lag Nol ............................................................................ 26
Gambar 2.19 Contoh SF dengan Lag Positif ........................................................................ 27
Gambar 2.20 Contoh Perhitungan Maju .............................................................................. 28
Gambar 2.21 Contoh Perhitungan Mundur .......................................................................... 29

iii
 DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Tabel periode perkembangan manajemen proyek ................................................... 6

iv
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Berlakang

Perencanaan merupakan salah satu fungsi vital dalam kegiatan manajemen proyek.
Perencanaan dikatakan baik bila seluruh proses kegiatan yang ada di dalamnya dapat
diimplementasikan sesuai dengan sasaran dan tujuan yang telah ditetapka dengan tingkat
penyimpangan minimal serta hasil akhir maksimal
Perencanaan adalah suatu tahapan dalam manajemen proyek yang mencoba meletakkan
dasar tujuan dan sasaran sekaligus menyiapkan segala program teknis dan administrative
agar dapat diimplementasikan. Tujuan melakukan usaha untuk memenuhi persyaratan
spesifikasi proyek yang ditentukan dalam Batasan biaya, mutu dan waktu serta faktor
keselamatan
Penjadwalan proyek merupakan salah satu elemen hasil perencanaan yang dapat
memberikan informasi tentang jadwal rencana dan kemajuan proyek dalam hal kinerja
sumber daya berupa biaya, tenaga kerja , peralatan dan material serta rencana durasi proyek
dan progress waktu untuk menyelesaikan proyek. Dalam proses penjadwalan, penyusunan
kegiatan dan hubungan antar kegiatan dibuat lebih terperinci dan sangat detail hal ini
dimaksudkan untuk membantu pelaksanaan evaluasi proyek. Penjadwalan atau scheduling
adalah pengalokasian waktu yang tersedia melaksanakan masing-masing pekerjaan dalam
rangka menyelesaikan suatu proyek hingga tercapai hasil optimal dengan
mempertimbangkan keterbatasan yang ada
Oleh karena itu diperlukan suatu manajemen waktu untuk mengintegrasikan seluruh
sumber daya yang dimiliki sehingga mampu Menyusun time schedule dengan benar agar
dapat menghasilkan jadwal yang efektif dan efisien, sehingga proyek selesai tepat waktu.
Perencanaan manajemen waktu ini diperlukan sehingga perusahaan kontraktor mampu
memperkecil resiko keterlambatan penyelesaian proyek konstruksi yang berakibat adanya
penalty dan pemutusan kontrak secara sepihak oleh owner bahkan adanya black list. Pada
penerapan menajemen waktu terjadi kendala yang dihadapi perusahaan selama ini sehingga
perlu dicari/diteliti kendala tersebut sebagai masukan bagi kontraktor untuk meningkat
pelaksanaan manajemen waktu dan menghindari kemungkinan terjadinya non-excusable
delay (Penundaan yang disebabkan oleh kesalahan kontraktor) pada proyeknya.

1
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa pengertian penjadwalan proyek?
2. Apa saja keahlian dalam manajemen proyek?
3. Apa saja fungsi penjadwalan proyek?
4. Apa pengertian metode jaringan kerja?
5. Apa pengertian metode Activity on Arrow dan implementasi?
6. Apa pengertian metode Activity on Node dan implementasi?
7. Bagaimana pengimplementasian lag time pada penjadwalan proyek?

1.3 Tujuan Penulisan

1. Untuk mengetahui pengertian penjadwalan proyek.
2. Untuk mengetahui apa saja keahlian dalam manajemen proyek
3. Untuk mengetahui fungsi penjadwalan proyek.
4. Untuk mengetahui metode jaringan kerja
5. Untuk mengetahui pengertian metode Activity on Arrow dan implementasi.
6. Untuk mengetahui pengertian metode Activity on Node dan implementasi.
7. Untuk mengetahui bagaimana pengimplementasian lag time pada penjadwalan proyek.

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Penjadwalan Proyek

Penjadwalan proyek adalah kegiatan menetapkan jangka waktu kegiatan proyek yang
harus diselesaikan, bahan baku, tenaga kerja serta waktu yang dibutuhkan oleh setiap
aktivitas. Penjadwalan proyek merupakan salah satu elemen hasil perencanaan. Yang
dapat memberikan informasi tentang jadwal rencana dan kemajuan proyek dalam hal
kinerja sumber daya berupa biaya, tenaga kerja, peralatan dan material serta rencana durasi
proyek dan progres waktu untuk menyelesaikan proyek. Dalam proses penjadwalan,
penyusunan kegiatan dan hubungan antar kegiatan dibuat lebih terperinci dan sangat detail.
Hal ini dimaksudkan untuk membantu pelaksanaan evaluasi proyek. Penjadwalan atau
scheduling adalah pengalokasian waktu yang tersedia melaksanakan masing – masing
pekerjaan dalam rangka menyelesaikan suatu proyek hinggah tercapai hasil optimal
dengan mempertimbangkan keterbatasan – keterbatasan yang ada.
Penjadwalan proyek meliputi urutan dan membagi waktu untuk seluruh kegiatan
proyek. Pendekatan yang dapat digunakan diantaranya adalah Diagram Gantt.
Penjadwalan proyek membantu dalam :
1. Menunjukkan hubungan tiap kegiatan lainnya dan terhadap keseluruhan proyek.
2. Mengidentifikasikan hubungan yang harus didahulukan di antara kegiatan.
3. Menunjukkan perkiraan biaya dan waktu yang realistis untuk tiap kegiatan.
4. Membantu penggunaan tenaga kerja, uang dan sumber daya lainnya dengan cara
hal-hal kritis pada proyek.
Selama proses pengendalian proyek, penjadwalan mengikuti perkembangan proyek
dengan berbagai permasalahannya. Proses monitoring serta updating selalu dilakukan
untuk mendapatkan penjadwalan yang paling realistis agar alokasi sumber daya dan
penetapan durasinya sesuai dengan sasaran dan tujuan proyek. Berikut ini adalah sumber
daya proyek yang yang berkaitan dengan penjadwalan proyek :
1. Sumber daya manusia ini biasanya diklasifikasikan berdasarkan keahliannya terkait
dengan proyek. Contohnya, programmer, engineer mesin, tukang les, pengawas,
derektur pemasaran dll.
2. Material Proyek mencakup spektrum luas : misalnya bahan-bahan kimia untuk proyek
ilmiah, pondasi untuk proyek konstruksi. survei data untuk pemasaran, dll.

3
 3. Peralatan, yang biasanya digunakan untuk menunjukan tipe, ukuran dan jumlahnya,
dalam beberapa kasus, peralatan dapat ditukar tempatkan untuk perbaikan jadwal,
tetapi tidak selalu. Peralatan sering dianggap sebagai pembatas. Kesalahan yang paling
sering adalah asumsi adanya sumber daya berlebi dalam proyek.
4. Modal Kerja, dalam stuasi proyek tertentu seperti kontruksi, modal kerja di perlukan
sebagai sumber daya karena jumlahnya yang terbatas. Jika modal kerja udah tersedia,
menejer proyek dapat bekerja pada beberapa pekerjaan secara bersamaan.
Berkaitan dengan faktor ketersediaan sumber daya, hal lain yang perlu di perhatikan
adalah fluktuasi penggunaan tenaga kerja dan peralatan, untuk menghindari kebutuhan
yang naik dan turun secara tajam, adalah dengan mengadakan pemerataan sumber daya.
Dalam penerapannya, metode penjadwalan recources dapat dikukan melalui metode Trial
and Error dan komputerisasi (Tjolia, 1990).

2.2 Perkembangan Penjadwalan Proyek

Diperkenalkannya diagram batang adalah untuk mengidentifikasikan unsur waktu dan
urutan dalam perencanaan suatu kegiatan yang terdiri dari waktu selesai dan waktu
pelaporan. Network analysis sebenarnya adalah perbaikan dari metode diagram batang.
Metode tersebut menyajikan secara jelas hubungan ketergantungan antara bagian kegiatan
dengan kegiatan lain, dan kegiatan yang tidak perlu tergesa-gesa. Metode Network analysis
tersebut mengalami penyempurnaan secara bertahap, yaitu PERT, CPM, PDM dan
terakhir penjadwalan dengan komputer. Sayang tak banyak bukti tertulis mengenai kapan
manajemen ini berkembang. Manajemen proyek adalah suatu disiplin ilmu yang berperan
dibalik pelaksanaan proyek yang kompleks.

 Bangunan-bangunan spektakuler tersebut membutuhkan material dalam jumlah luar

biasa banyaknya. Tanpa manajemen pengadaan (Procurement management) yang baik,

bangunan-bangunan tersebut tidak akan pernah selesai.
 Bangunan piramida Khufu’ memiliki kesempurnaan design dan pelaksanaan. Candi

Borobudur juga memiliki nilai seni yang tinggi. Tanpa manajemen kualitas (Quality
Management) bangunan-bangunan tersebut tidak akan memiliki kualitas tinggi seperti
yang ada sekarang.

4
  Semua bangunan canggih purbakala dihasilkan oleh SDM pilihan yang luar biasa.

Tanpa manajemen sumber daya manusia yang baik (Human Resource Management),
tentu tidak akan dihasilkan bangunan yang spektakuler.

Gambar II.1 Piramida Giza yang memiliki kualitas yang sulit dikerjakan oleh konstruksi
modern

Manajemen Proyek telah diterapkan dari awal perabadan manusia. Kemudian baru
pada tahun 1900an Manajemen Proyek dengan proses sistematiknya diterapkan pada
proyek rekayasa yang kompleks. Tahun 1950 menandai awal era Manajemen Proyek
modern datang bersama-sama dengan bidang Rekayasa Teknis (Enjinering) sebagai satu
kesatuan. Manajemen proyek menjadi dikenal sebagai suatu disiplin ilmu yang berbeda
yang timbul dari disiplin ilmu manajemen dengan model rekayasa di Amerika Serikat.

Gambar II.2 Timeline perkembangan manajemen proyek modern mulai era 1950-an

Ada beberapa literatur yang menunjukkan awal perkembangan manajemen proyek

modern, yaitu:

5
  Henry Fayol’s (1916) yang menyebutkan lima fungsi manajer yaitu merencanakan,

mengorganisasikan, mengkoordinasikan, mengendalikan, dan mengarahkan.

 Kerzner (1998) yang mengamati bahwa manajemen proyek adalah “outgrowth of

system management”.
 Ada empat kelompok besar periode perkembangan manajemen proyek seperti yang

disebutkan Young Hoon Kwak dalam brief history of Project Management seperti
yang terlihat pada tabel dibawah ini:

Tabel II.1 Tabel periode perkembangan manajemen proyek

Sebelum tahun 1950-an secara garis besar, proyek dikelola dengan menggunakan
Grafik Gantt, sebagai suatu alat dan teknik informal. Pada saat itu, dua model penjadwalan
proyek dengan model matematis sedang dikembangkan. Yang pertama adalah Metode
Jalur Kritis (CPM – Critical Path Method) yang dikembangkan pada suatu proyek sebagai
usaha patungan antara DuPont Corporation dan Remington Rand Corporation untuk
mengelola proyek-proyek pemeliharaan tanaman. Kedua adalah “Evaluasi Program dan
Tinjauan Teknik” (atau PERT – Program Evaluation and Review Technique),
dikembangkan oleh Booz Allen Hamilton sebagai bagian dari Angkatan Laut Amerika
Serikat (dalam hubungannya dengan Lockheed Corporation) dalam pengembangan
Program rudal kapal selam Polaris; Perhitungan teknik matematis ini kemudian cepat
menyebar ke perusahaan-perusahaan swasta untuk diterapkan. Dalam waktu yang sama,
model penjadwalan-proyek juga sedang dikembangkan, teknik menghitung biaya proyek,
manajemen biaya, dan ekonomi teknik terus berkembang, dengan kepeloporannya oleh
Hans Lang dan lain-lain.

6
 Gambar II.3 Teknik PERT yang dikembangkan oleh Booz Allen Hamilton

Gambar II.4 Critical Path dari teknik CPM berupa garis merah yang menjadi informasi
penting

Pada tahun 1956, American Association of Cost Engineers (AACE), yang sekarang
disebut AACE Internasional; Asosiasi Internasional untuk ahli Teknik Biaya yang pada
awalnya dibentuk oleh praktisi manajemen proyek dan spesialisasi terkait dengan
perencanaan dan penjadwalan, perkiraan biaya , dan pengenadalian jadwal proyek
(Pengendalian Proyek – Project Control). Pada tahun 1967, International Project
Management Association (IPMA) didirikan di Eropa, sebagai sebuah federasi dari
beberapa asosiasi manajemen proyek nasional. IPMA memelihara struktur federal hari ini
dan sekarang termasuk asosiasi anggota pada setiap benua kecuali Antartika.

Pada tahun 1969, Project Management Institute (PMI) dibentuk di Amerika Serikat.
PMI menerbitkan buku Panduan yang sering disebut dengan PMBOK Guide (Project
Management Body of Knowledge Guide), yang menggambarkan praktek manajemen
proyek yang umum untuk “hampir semua proyek dan hampir semua waktu”. Saat ini PMI
telah menyempurnakan PMBOK dengan keterbitkannya edisi ke-5 dengan tambahan
stakeholder management.

7
 Gambar II.5 Knowledge areas of PMBOK

Di Indonesia, Manajemen Proyek berkembang pada era tahun 1970-1990 an diawali

dengan semakin banyaknya berkembang proyek-proyek infrastruktur yang banyak
memerlukan profesional di bidang Manajemen Proyek. Salah satunya yang berdiri pertama
kali adalah Project Management Institut Chapter Jakarta (yang sekarang disebut PMI –
Indonesia). PMI Indonesia didirikan pada tahun 1996 dan merupakan organisasi yang
didedikasikan untuk meningkatkan, konsolidasi dan penyaluran manajemen proyek
Indonesia dan bekerja untuk pengembangan pengetahuan dan keahlian untuk kepentingan
semua stakeholder.

2.3 Keahlian yang Dibutuhkan dalan Manajemen Proyek

Seorang manajer proyek yang baik harus memiliki kompetensi yang mencakup unsur
ilmu pengetahuan (knowledge), kemampuan (skill) dan sikap (attitude). Ketiga unsur ini
merupakan salah satu faktor penting dalam menentukan keberhasilan proyek. Sebuah
proyek akan dinyatakan berhasil apabila proyek dapat diselesaikan sesuai dengan waktu,
ruang lingkup dan biaya yang telah direncanakan. Manajer proyek merupakan individu
yang paling menentukan keberhasilan / kegalan proyek. Karena dalam hal ini manajer
proyek adalah orang yang memegang peranan penting dalam mengintegrasikan,
mengkoordinasikan semua sumber daya yang dimiliki dan bertanggung jawab sepenuhnya
atas kenberhasilan dalam pencapaian sasaran proyek. Untuk menjadi manajer proyek yang
baik, terdapat 9 ilmu yang harus dikuasai. Adapun ke sembilan ilmu yang dimaksud antara
lain :
1. Manajemen Ruang Lingkup
2. Manajemen Waktu

8
 3. Manajemen Biaya
4. Manajemen Kualitas
5. Manajemen Sumber Daya Manusia
6. Manajemen Pengadaan
7. Manajemen Komunikasi
8. Manajemen Resiko
9. Manajemen Integrasi
Selain itu, sorang manajer proyek yang baik juga harus mempersiapkan dan
melengkapi kemampuan diri sendiri yang bisa diperoleh melalui kursus manajemen
proyek. Adapun panduan referensi standart internasional yang kerap dipergunakan dalam
bidang manajemen proyek adalam PMBOK (Project Management Body Of Knowledge).
Setelah seorang manajer proyek dirasa cukup menguasai bidang pekerjaan yang sedang
dijalani, maka disarankan untuk dapat mengambil sertifikasi manajemen proyek. Mereka
yang berhasil mendapatkan sertifikasi ini akan memperoleh gelar PMP (Project
Management Professional) dibelakang namanya sebagai bukti dimilikinya kemampuan
terkait. Seorang manajer harus memiliki skill atau keahlian dalam manajemen proyek yang
meliputi :
1. The project management body of knowledge
Seorang manager yang baik harus memiliki skill ini karena ini merupakan
implementasi dari nine project management knowledge sehingga seorang manajer
yang baik dapat menggunakan itu termasuk teknik dan alat-alat yang mendukung
kemajuan suatu proyek
2. Application area knowledge, standard and regulation
Manajer yang memiliki skill ini mempunyai pengetahuan tentang proyeknya ini,
misalnya dia seorang manajer pada proyek IT maka dia mengetahui apa standar dan
regulasi dari sebuah proyek IT tersebut
3. Project enviromental knowledge
Dalam kehidupan kita sehari-hari kita tidak hanya berhadapan dengan situasi,
tempat dan kondisi yang sama terus ada saatnya kita mengalami sebuah perbedaan,
baik itu kondisi,situasi dan tempat. Dari sana kita diperlukan kemampuan kita untuk
bisa beradaptasi dengan baik begitu juga dengan seorang manajer proyek. Seorang
manajer proyek tidak hanya akan menjadi seorang manajer tidak hanya bekerja
dengan organisasi yang sama setiap saat begitu juga tipe proyek yang sama. Maka dari
itu dibutuhkan kemampuan untuk beradaptasi dengan perbedaan tersebut dan

9
 mengetahui berbagai macam aspek/pengetahuan dalam kehidupan seperti aspek
ekonomi, sosial, politik dll
4. General management knowledge and skill
Skill ini sudah saya singgung sedikit diatas yaitu skill tentang mengetahui berbagai
macam pengetahuan yang ada di kehidupan kita sehari-hari. Seorang manajer yang
baik tidak hanya menguasai salah satu aspek/bidang pengetahuan tetapi dia harus
menguasai berbagai macam ilmu karena dengan menguasai berbagai macam ilmu
tersebut dia bisa mengambil keputusan, memberikan arahan. menyelesaikan masalah
yang berbeda dari bidang ilmu yang dia sangat kuasai.
Untuk bisa menguasai berbagai macam bidang/aspek pengetahuan itu sangat sulit
tetapi bukan berarti tidak bisa. Manajer yang baik tidak harus menguasai bidang ilmu
sampai 100% tetapi separuhnya saja sudah cukup namun dia tetap harus belajar dan
memutuskan ilmu pengetahuan mana yang penting bagi proyeknya tersebut
5. Soft skill or human relation skill
Untuk meraih nilai yang tinggi pada suatu proyek di perlukan Soft skill or human
relation skill. Soft skill yang bagus diperlukan / penting karena seorang manajer
proyek memerlukannya untuk mengetahui, mengarahkan, memenuhi permintaan
stakeholder, memimpin tim, memotivasi bernegoisasi dan menyelesaikan masalah.
soft skill yang baik dapat membantu kerja manajer proyek dalam menyelesaikan
masalahnya, selain itu seorang manajer proyek memerlukan human relational skill
yang baik pula karena seorang manajer proyek tidak bekerja sendirian, dia bekerja
secara tim. Apabila seorang manajer tidak memiliki skill tersebut maka kerja tim pada
proyek akan buruk dan itu tidak baik dalam menjalankan suatu proyek.

Seorang manajer proyek juga harus memiliki skill kepemimpinan yang baik, walaupun
pemimpin dan manager merupakan posisi yang berbeda dan spesifikasi yang berbeda pula,
tetapi seorang manajer proyek yang baik di haruskan memiliki nya. seorang manajer
bekerja secara tim dan dia sebagai pemimpin sebuah proyek sehingga dia harus
mempunyai visi yang jelas, dapat mengambil keputusan secara cepat dan tepat serta dapat
menjadi contoh atau menginspirasi anggota timnya.

10
2.4 Masalah Dasar dalam Perencanaan dan Penjadwalan Proyek
Masalah dasar yang sering ditemui dalam manajemen proyek ada berbagai macam,
diantaranya adalah :
1. Keinginan klien berubah-ubah atau tidak jelas.
Keinginan klien yang tidak pasti dapat menjadi masalah besar. Penting untuk
memiliki alur yang jelas dari awal hingga akhir proyek sehingga klien akan bisa lebih
spesifik terhadap persyarata yang dimilikinya.
2. Tidak menempatkan orang yang tepat untuk mengatur proyek
Biasanya, dalam pengalokasian sumberdaya, sebagian besar usaha dikerahkan untuk
fokus mencari sumberdaya yang tepat dibandingkan mencari manajer proyek yang
tepat. Kadangkala pula seorang manajer proyek dipilih berdasarkan ketersediaan tenaga
kerja yang ada, bukan berdasarkan skill nya.
3. Gagal untuk mendapatkan dukungan
Seringkali, sebuah proyek gagal karena mereka tidak mendapat support yang cukup
dari departemen atau orang-orang yang tergabung dalam proyek tersebut, termasuk
manajer.
 Tidak membuat jobdesk atau role yang jelas untuk seluruh tim.
 Kedua karena tidak menjelaskan “personal payoff” dari masing-masing orang ketika
proyek berhasil.
 Tidak menjelaskan bagaimana evaluasi dari kontribusi setiap orang.
 Gagal untuk membuat “sense of urgency” mengenai proyek.
4. Kurangnya Komunikasi
Komunikasi menjadi faktor terpenting kesuksesan sebuah proyek manajemen.
Komunikasi antar tim, tim dengan manajer proyek, tim dengan klien, dst harus selalu
dijaga.
5. Kurang spesifik terhadap bidangnya
Proyek yang tidak memiliki “ultra-clear goal” akan gagal. Bidang atau jangkauan
yang berubah adalah hal yang paling berbahaya yang dapat terjadi dalam sebuah
proyek. Jika tidak ditangani dengan baik makan akan menghabiskan dana dan waktu
yang banyak.
6. Tidak memiliki ukuran untuk mendefinisikan keberhasilan

11
 Hal pertama yang harus dilakukan oleh seorang manajer proyek adalah ia harus
mengerti dan paham apa arti kesuksesan proyeknya, apa yang membuat proyeknya
berhasil, kapan proyek akan selesai dilaksanakan, dsb.

2.5 Fungsi Penjadwalan Proyek

Penjadwalan merupakan tahapan menerjemahkan suatu perencanaan ke dalam suatu
diagram-diagram yang sesuai dengan skala waktu. Penjadwalan menentukan kapan
kegiatan-kegiatan akan dimulai, ditunda, dan diselesaikan, sehingga pengendalian sumber-
sumber daya akan disesuaikan waktunya menurut kebutuhan yang ditentukan dalam
proyek, penjadwalan sangat penting dalam memproyeksikan keperluan tenaga kerja,
material, dan peralatan.
Menjadwalkan adalah berpikir secara mendalam melalui berbagai persoalan-
persoalan, menghasilkan suatu kegiatan lengkap, dan menuliskan bermacam-macam
kegiatan dalam kerangka yang logis dan rangkaian waktu yang tepat. (Luthan & , 2006)

Fungsi Penjadwalan dalam suatu proyek antara lain:

1) Menentukan durasi total yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek

2) Menentukan waktu pelaksanaan dari masing-masing kegiatan.
3) Menentukan kegiatan-kegiatan yang tidak boleh terlambat atau tertunda
pelaksanaannya dan menentukan jalur kritis.
4) Menentukan kemajuan pelaksanaan proyek.
5) Sebagai dasar perhitungan cash flow proyek.
6) Sebagai dasar bagi penjadwalan sumber daya proyek, seperti tenaga kerja, material, dan
peralatan.
7) Sebagai alat pengendalian proyek

Penjadwalan proyek juga merupakan sesuatu yang lebih spesifik dan menjadi bagian
dari perencanaan proyek (Tampubolon, 2004). Penjadwalan memiliki dua tugas penting,
yaitu (Prawirosentono, 2007).

1) Memutuskan proses yang harus berjalan, dan

2) Memutuskan kapan dan selama berapa lama proses itu berjalan

Penjadwalan suatu proyek dapat membantu dalam beberapa hal, diantaranya (Heizer
& Barry, 2006)

12
 1) Menunjukkan hubungan tiap kegiatan dengan kegiatan lainnya dan terhadap
keseluruhan proyek
2) Mengidentifikasikan hubungan yang harus didahulukan di antara kegiatan
3) Menunjukkan perkiraan biaya dan waktu yang realistis untuk tiap kegiatan
4) Membantu mengetahui hal-hal yang mungkin menghambat suatu proyek

2.6 Penjadwalan Metode Jaringan Kerja

Metode jaringan kerja merupakan cara grafis untuk menggambarkan kegiatan-kegiatan dan
kejadian yang diperlukan untuk mencapai tujuan proyek. Jaringan menunjukkan susuanan
logis antarkegiatan, hubungan timbal balik antara pembiayaan dan waktu penyelesaian
proyek, dan berguna dalam merencanakan urutan kegiatan yang saling tergantung
dihubungkan dengan waktu penyelesaian proyek yang diperlukan. Jaringan kerja nantinya
akan sangat membantu dalam penentuan kegiatan-kegiatan kritis serta akibat ketrlambatan
dari suatu kegiatan terhadap waktu penyelesaian keseluruhan proyek. Ada beberapa hal
yang haarus dilakukan terlebih dahulu dalam membuat metode jaringan kerja yaitu:

1. Menentukan Aktivitas/Kegiatan
Langkah pertama dalam membuat penjadwalan waktu adalah memecah seluruh
lingkup pekerjaan proyek menjadi kegiatan-kegiatan yang lebih kecil. Tujuannya
adalah agar setiap pekerjaan dapat terkontrol dengan baik oleh manajer proyek sesuai
dengan perencanaan yang telah dibuat.
Besarnya setiap aktivitas berbeda-beda bergantung pada jenis pekerjaan yang terlibat
dan pentingnya aktivitas tersebut bagi penyelesaian proyek. Yang harus diperhatikan
yaitu tidak ada aktivitas yang terlalu kecil sehingga terlihat tidak penting atau terlalui
besar sehingga sulit dikontrol.
Tak ada dua penjadwalan ari proyek yang sama akan persis sama. Hal ini terjadi
kareana dua orang pembuat jadwal tidak akan sama dalam memecah atau membagi-
bagi aktivitas proyek. Para pembuat jadwal proyek mampu memecah-mecah aktivitas
yang terlibat dalam proyek berdasrkan latar belakang mereka, pengalaman, dan
pengetahuan bagaimana jadwal tersebut nantinya akan digunakan.
2. Menentukan Durasi Aktivitas/Kegiatan
Setiap aktivitas dikenai durasi. Durasi adalah jumlah waktu yang diperkirakan untuk
menyelesaikan satu aktivitas. Durasi ini dapat ditampilkan dengan menggunakan
satuan waktu: menit, jam, hari kerja, hari kalender, minggu atau bulan. Penjadwalan

13
 pada dunia konstruksi biasanya menggunakan satuan hari kerja atau hari kelender.
Durasi aktovotas pada proyek konstruksi bergantung pada hal-hal berikut ini:
 Jumlah pekerjaan
 Jenis pekerjaan
 Jenis dan jumlah sumber daya yang tersedia untuk digunakan
 Apakah pekerjaan akan diselesaikan dalam satu shift atau banyak shift atau
lembur
 Lingkungan yang memengaruhi pekerjaan
 Metode konstruksi
 Batas waktu proyek
3. Mendesktipsikan Aktivitas/Kegiatan
Selain durasi, kegiatan-kegiatan pada penjawalan konstruksi biasanya disertai dengan
deskripsi yang akan membantu dalam pembacaan jadwal. Kebanyakan dari deskripsi
ini dibuat dengan menggunakan singkatan karena ruang dalam menuliskan deskripsi
tersebut sangat terbatas. Penyingkatan ini juga membantu mempercepat pemasukan
data-data dalam pembuatan penjadwalan, baik dengan menggunakan computer
maupun ditulis tangan.
4. Menentukan Hubungan yang Logis
Setelah menentukan kegiatan dan durasi, langkah berikutnya dalam membuat
penjadwalan jaringan kerja adalah mengatur kegiatan-kegiatan tersebut sehingga
setiap aktivitas dapat disajikan secara logis. Bagaimana setiap aktivitas dihubungkan
satu dengan lainnya disebut hubungan logis.
Setiap aktivitas terhubung dengan aktivitas lain dalam satu penjadwalan. Ada 3
kemungkinan hubungan logis yang dapat tejadi di antara kegiatan tersebut. Ketiga
kemungkinan tersebut yaitu:
 Hubungan sebelumnya (predecessor)
Huungan sebelumnya terjadi ketika sebuah aktivitas harus selesai terlebih dahulu
sebelum aktivitas berikutnya data cimulai. Contoh adakah pekerjaan pondasi
bisanya mendahului pekerjaan rangka atap. Jadi pekerjaan pondasi memiliki
hubungan sebelumnya (predecessor) dari pekerjaan atap.
 Hubungan setelahnya (successor)
Hubungan setelahnya terjadi setelah selesainya suatu aktivitas. Contohnya
pekerjaan interior memiliki hubungan setelahnya (successor) dari pekerjaan atap

14
  Hubungan tak tergantung (independent)
Hubungan tak tergantung yaitu hubungan kegiatan yang tidak didahului atau
mendahului kegiatan lainnya. Mulai dan selesainya kegiatan atau aktivitas
independent ini tidak bergantung dengan mulai atau selesainya kegiatan atau
aktivitas lain

2.6.1 Metode Activity On Arrow (AOA)

Disebut juga Arrow Diagramming Method (ADM) dan biasanya digunakan untuk proyek
yang memiliki banyak ketergantungan di antara kegiatannya. Metode AOA ini dibentuk
dari anak-anak panah dan lingkaran. Anak panah mewakili kegiatan-kegiatan proyek,
sedangkan lingkaran atau node mewakili event atau kejadian. Node pada bagian awal
anak panah (ekor) disebut node “I”, sedangkan node pada bagian kepala anak panah
disebut node “J”.

Karena metode ini menghubungkan node-node dari setiap kegiatan bersama-sama, maka
node J dari kegiatan sebelumnya juga menjadi node I pada kegiatan berikutnya.
Terkadang metode ini juga disebut diagram I-J, karena penggunaan I atau J pada node-
nodenya.

Terminology yang digunakan dalam metode AOA dapat dijelaskan sebagai berikut:
 Aktivitas : sebuah kegiatan yang merupakan bagian dari proyek
 Event : titik signifikan selama waktu proyek. Sebuah event bias saja
merupakan waktu yang mana suatu kegiatan diselesaikan atau waktu yang mana
aktivitas sebelumnya selesai.
 Aktivitas Dummy : adalah aktivitas buatan dengan nol durasi yang hanya
menggambarkan hubungan preseden diatara kegiatan-kegiatan.
Dua elemen penting pada AOA adalah anak panah dan node. Satu anak panah dibuatan
untuk setiap kegiatan yang akan dikerjakan. Ekor anak panah merupakan awal dari
kegiatan, sementara kepala anak panah merupakan akhir dari kegiatan. Jika ada
permintaan, panjangnya anak panah biasanya diuat sesuai dengan skala durasi waktu
yang proporsional. Setiap aktivitas (anak panah) mengandung deskripsi yang jelas.
Deskripsi dari aktivitas ini biasanya dituliskan pada diagram tersebut. Node digunakan
untuk menggambarkan kapan aktivitas didahului atau diikuti oleh aktivitas sebelumnya.
Node-node ini diletakkan di awal dan akhir setiap anak panah. Berikut ini adalah contoh
jaringan kerja AOA sederhana:

15
Contoh 1

Gambar II.6 Contoh AoA sederhana

Contoh 2

Gambar II.7 Contoh AoA sederhana

Contoh 3

Gambar II.8 Contoh AoA sederhana

a. Aktivitas “Dummy”
Aktivitas Dummy adalah penggunaan aktivitas ketika ada kasus-kasus
yang menunjukkan kesulitan yang terjadi jika menggunakan hanya satu anak
panah untuk beberapa kegiatan, Dummy membantu menjelaskan hubungan

16
logis antar kegiatan dan memastikan bahwa setiap aktivitas memiliki nomor
nodenya.
Aktivitas Dummy tidak memiliki durasi atau ketergantungan dengan
kegiatan lain, dan selalu ditampilkan dengan menggunakan anak panah
dengan garis putus-putus. Salah satu cara untuk mengetahui apakah aktivitas
dummy dibutuhkan adalah dengan meliht daftar aktivitas dan menemukan
aktivtas-aktivits yang terbagi, tetapi tidak seluruhnya dan kegiatan atau
aktivitas sebelumnya. Contoh lain untuk jaringan kerja yang menggunakan
aktivtas dummy adalah sebagai berikut:
Contoh 4

Gambar II.9 Penggunaan Dummy

Contoh 5

17
 Gambar II.10 Penggunaan Dummy

b. Metode Jalur Kritis

Pada metode jaringan kerja dikenal adanya jalur kritis yaitu jalur yang
memiliki rangkaian komponen-kompnen kegiatan, dengan total jumlah waktu
terlama dan menunjukkan kurun waktu penyelesaian proyek tercepat. Jalur
kritis penting artinya bagi para pelaksana proyek karena pada jalur ini terletak
kegiatan-kegiatan yang pelaksanaannya harus tepat waktu, selesai juga tepat
waktu. Jika terjadi keterlambatan, maka akan menyebabkan keterlambatan
proyek keseluruhan.
Sebelum membuat jalur krotos dalam metode penjadwalan jarikan kerja
AOA, haruslah diketahui terlebih dahulu cara perhitungan durasi proyek yang
terbagi dalam hitungan maju dan hitungan mundur. Ada beberapa istilah yang
terlibat sehubungan dengan perhitungan maju dan mundur metode AOA
sebagai berikut:
 Early Start (ES) : waktu paling awal sebuah kegiatan dapat dimulai
setelah kegiatan sebelumnya selesai. Bila waktu kegiatan dinyatakan
atau berlangsung dalam jam, maka waktu ini adalah jam paling awal
kegiatan dimulai.
 Late Start (LS) : waktu paling akhir sebuah kegiatan dapar diselesaikan
tanpa memperlambat penyelesaian jadwal proyek.
 Early Finish (EF) : waktu paling awal sebuah kegiatan dapat
diselesaikan sesuai dengan durasinya. Bila hanya ada satu kegiatan
terdahulu, maka EF suatu kegiatan terdaulu merupakan ES kegiatan
berikutnya.
 Late Finish (LF) : waktu paling akhir sebuah kegiatan dapat dimulai
tanpa memperlambat penyelesaian proyek.

18
 Berikut adalah gambar potongan jaringan kerja AOA dengan penempatan ES,
LS, EF, dan LF.

c. Perhitungan Maju
Dalam mengidentifikasi jalur kritis dipakai suatu cara yang disebut hitungan
maju dengan aturan-aturan yang berlaku sebagai berikut:
 Kecuali kegiatan awal, maka suatu kegiatan baru dapat dimulai bila
kegiatan yang mendahuluinya (predecessor) telah selesai.
 Waktu paling awal suatu kegiatan adalah = 0
 Waktu selesai paling awal suatu kegiatan adalah sama dengan waktu
mulai paling awal, ditambah kurun waktu kegiatan yang bersangkutan.
EF = ES + D atau
EF(i-j) = ES(i-j) + D(i-j)

 Bila suatu kegiatan memiliki dua atau lebih kegiatan pendahulunya,

maka ES-nya adalah EF terbesar dari kegiatan-kegiatan tersebut.

Contoh 6

19
d. Perhitungan Mundur
Perhitungan mundur dimaksudnkan untuk mengetahui waktu atau tanggal
paling akhir kita “masih” dapat dapat memulai dan mengakhiri kegiatan tanpa
menunda kurun waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan, yang telah
dihasilkan dari perhitungan maju. Aturan yang berlaku dalam perhitungan
mundur adalah sebagai berikut:
 Hitungan mundur dimulai dari ujung kanna, yaitu dari hari terakhir
penyelesaian proyek suatu jaringan kerja
 Waktu mulai paling akhir suatu kegiatan adalah sama dengan waktu
selesai paling akhir, dikurangi kurun waktu/durasi kegiatan yang
bersangkutan, atau LS = LF – D

 Bila suatu kegiatan memiliki dua atau lebih kegiatan berikutnya, maka
waktu paling akhir (LF) kegiatan terseut adalah sama dengan waktu
mulai paling akhir (LS) kegiatan berikutnya yang terkecil.

20
 Contoh 7

2.6.2 PDM (Precedence Diagram Method)

Metode Presedence Diagram (PDM) diperkenalkan oleh J.W.Fondahl dari
Universitas Stanford USA pada awal dekade 60-an. Selanjutnya dikembangkan oleh
perusahaan IBM. Bila CPM dan PERT digambarkan sebagai kegiatan anak panah atau
activity on arrow (AOA), maka pada PDM adalah kegiatan pada node atau activity on
node (AON). PDM adalah jaringan kerja yang umumnya berbentuk segi empat,
sedangkan anak panahnya hanya sebagai petunjuk kegiatan-kegiatan yang bersangkutan

21
tidak memerlukan kegiatan semu (dummy). Pada PDM sebuah kegiatan baru dapat
dimulai tanpa menunggu kegiatan pendahulunya selesai 100%. Hal tersebut dapat
dilakukan dengan cara tumpang tindih (overlapping).
PDM metode yang digunakan adalah Activity on Node (AON) di mana tanda panah
hanya menyatakan keterkaitan antara kegiatan. Kegiatan dari peristiwa pada PDM ditulis
dalam bentuk node yang berbentuk kotak segi empat.

Gambar II.11 Contoh PDM

Notasi yang digunakan dalam node kegiatan PDM yaitu:

1. Durasi (D) adalah waktu yang diperlukan untuk melaksanakan kegiatan

2. Earliest Start (ES) adalah saat paling cepat kegiatan tersebut dilaksanakan
3. Earliest Finish (EF) adalah saat paling cepat kegiatan tersebut diselesaikan
4. Latest Start (LS) adalah saat paling lambat kegiatan tersebut dilaksanakan
5. Latest Finish (LF) adalah saat paling lambat kegiatan tersebut diselesaikan
6. Free Float (FF) adalah jumlah waktu tunda atau memperpanjang waktu
kegiatan tanpa mempengaruhi waktu awal kegiatan berikutnya
7. Total Float (TF) adalah jumlah waktu tunda atau memperpanjang waktu
kegiatan tanpa memperhitungkan akhir proyek.

Rumus :

EF = ES + D

LS = LF – D

FF = ES(i) – EF(j)

TF = LF – EF

Pada PDM sebuah kegiatan dapat dikerjakan tanpa menunggu kegiatan

pendahulunya selesai 100%, hal tersebut dapat dilakukan dengan cara tumpang
tindih (overlapping). Walaupun penggunaan PDM lebih logis dibandingkan

22
dengan metode yang lainnya, akan tetapi penggambaran masih dalam bentuk
network yang hanya dapat dibaca/dimengerti oleh level manajemen tertentu saja.
Penggunaan PDM saat ini sudah sangat popular, terutama perhitungannya yang
sekarang telah dikomputerisasikan. Berikut contoh PDM sederhana:

Contoh 8

Gambar II.12 Contoh PDM sederhana

Contoh 9

Gambar II.13 Contoh PDM sederhana

23
a. Hubungan Logika dalam PDM
Pada PDM model hubungan antarkegiatan lebih fleksibel jika dibandingkan
dengan diagram AOA. Metode PDM dapat juga menggunakan konsep lag
(jarak hari) antarkegiatan untuk lebih memudahkan dalam penjadwalan.
Keempat hubungan logis tersebut yaitu:
 Hubungan Finish to Start (FS)
Hubungan finish to start merupakan hubungan yang paling sering
digunakan dalam PDM. Hubungan ini juga merupakan hubungan yang
terjadi pada diagram AOA. Suatu aktivitas tidak dapat dimulai sebelum
aktivitas sebelumnya selesai. Hubungan finish to start dapat dibuat dalam
tiga jenis jika lag digunakan yaitu lag nol, lag positif dan lag negative.
Lag positif biasanya digunakan untuk situasi di mana kebutuhan
material untuk perawatan atau penguatan sebelum pekerjaan lain
dilakukan. Contohnya bekisting beton tidak dapat dilepaskan sebelum
beton mengeras. Mengerasnya beton membutuhkan waktu. Lag nol
ditunjukkan pada akhir kegiatan pembesian dan pemasangan bekisting
serta di awal kegiatan pengecoran sebab beton dapat dituangkan sesegera
mungkin setelah pembesian dan bekisting selesai dilakukan.

Gambar II.14 Contoh FS dengan Lag Positif & Lag Nol

Lag negative digunakan dalam situasi di mana suatu aktivitas diijinkan

dilakukan sebelum aktivitas sebelumnya selesai. Sebagai contoh
hubungan antara aktivitas penggalian tanah dengan instalasi pipa.
Penggalian tanah memiliki durasi 3 hari untuk penyelesaian, tetapi tidak
seluruh tiga hari tersebut harus selesai baru pekerjaan instalasi pipa
dimulai. Memasuki hari kedua pekerjaan penggalian tanah, pekerjaan
instalasi pipa sudah dapat dimulai. Hal ini ditunjukkan dengan
menggunakan lag negative 1 atau -1

24
 Hubungan Start to Start (SS)
Seperti telah dijelaskan dalam hubungan finish to start dengan lag
negative, beberapa aktivitas tidak harus menunggu aktivitas sebelumnya
selesai. Instalasi pipa dapat dilakukan dua hari setelah mulainya aktivitas
penggalian tanah. Hubungan ini dapat juga ditunjukkan dengan
menggunakan hubungan SS dengan lag positif.

Gambar II.15 Contoh SS dengan Lag Positif

Hubungan SS dengan lag nol digunakan untuk menunjukkan hubungan

antara dua aktivitas yang dimulai bersamaan. Contohnya pemasangan
bekisting dibuat bersamaan dengan pembesian pada pelat beton.

Gambar II.16 Contoh SS dengan Lag Nol

Hubungan SS dengan lag negative juga biasanya dibuat untuk dua

kegiatan dengan dua subkontraktor yang berbeda atau dua kegiatan
dengan dibawah satu kontraktor, teteapi menggunakan tenaga kerja,
material, dan peralatan yang berbeda. Hubungan dengan lag negative
sangat jarang digunakan karena sangat sulit dipahami sehinggan lebih
baik dihindari.

25
 Hubungan Finish to Finish (FF)
Hubungan finish to finish digunakan untuk menunjukkan huungan antara
selesainya dua aktivitas. Hubungan FF dengan lag nol contohnya ketika
bekisting pelat telah selesai dipasang, pekerjaan pembesian pelat juga
dapat selesai.

Gambar II.17 Contoh FF dengan Lag Nol

Huungan finish to finish dengan lag positif digambarkan dengan instalasi

tangka tidak dapat selesai hingga satu hari setelah penyelesaian
pengukuran dan penggalian tanah seperti terlihat pada gambar dibawah
ini:

Gambar II.18 Contoh FF dengan Lag Nol

26
  Hubungan Start to Finish (SF)
Penjadwalan dengan menggunakan PDM mengiinkan penggunaan
huungan start to finish. Contoh yang dapat diberikan pada hubungan ini
adalah sebagai berikut:
Sebuah gedung kantor akan dibangun dengan menggunakan lantai karpet
dan kayu. Lantai kayu dapat dipasang sebelum, sesudah atau bersamaan
dengan pemasangan karpet dan di semua tempat kecuali di kantor direktur,
di mana lantai kayu panel sudah harus terpasang baru diikuti dengan
pemasangan karpet. Hubungan yang tepat adalah mulainya kegiatan
pemasangan lantai kayu dengan selesainya pekerjaan pemasangan karpet
(dengan lag positif). Penggunaan hubungan start to finish secara umum
menghindari kebingungan pada ketidaktergantungan kegiatan pada
jadwal.

Gambar II.19 Contoh SF dengan Lag Positif

b. Perhitungan Maju pada PDM

Tujuan dari perhitungan maju pada PDM adalah untuk menentukan waktu
paling awal (early Start) yang terjadi. Untuk membuat perhitungan maju
dibutuhkan data kurun waktu aktivitas atau durasi. Ketentuan dalam
perhiutngan maju adalah sebagai berikut:
 Angka terkecil yang dapat terjdi pada ES adalah nol. Jadi, aktivitas
pertama yang dibuat ES-nya adalah nol
 Aktivitas EF adalah aktivitas ES diumlahkan dengan durasinya EF = ES
+D
 Nilai ES pada kegiatan berikutnya didapatkan dengan menambahkan lag
pada anak panah dengan nilai EF pada kegiatan sebelumnya sesuai
dengan hubungan logis di anatara kegiatan tersebut.

27
 Contoh 10

Gambar II.20 Contoh Perhitungan Maju

c. Perhitungan Mundur pada PDM

Perhitungan mundur diselesaikan dengan menghitung durasi dari kanan ke
kiri diagram. Pada saat melakukan perhitungan mundur, maka kotak late start
dan late finish akan terisi. Langkah perhiutngan mundur adalah sebagai
berikut:
 Nilai terbesar yang mungkin terjad untuk LS atau LF adalah nilai durasi
proyek
 Nilai LS adalah LF dikurangi durasi kegiatan
 Nilai LF pada kegiatan sebelu didapat dari nilai LS dikurangi lag pada
anak panah pada kegiatan sesudah.

28
 Contoh 11

Gambar II.21 Contoh Perhitungan Mundur

d. Kegunaan PDM
Precedence Diagramming Method memberikan cara yang lebih mudah
untuk menjelaskan hubungan logis antarkegiatan konstruksi yang kompleks,
khususnya jika terjadi kegiatan-kegiatan yang terjadi bersamaan. PDM juga
cenderung lebih kecil dalam ukuran pembuatannya. Hal yang paling utama
dalam pembuatan PDM adalah bahwa PDM lebih cepat dalam persiapan
pembuatannya sehingga penjadwalan tidak membutuhkan banyak waktu
dalam mempersiapkan jadwal PDM. Selain itu, PDM juga menghapus
kebutuhan akan kegiatan dummy dan detail tambahan untuk menunjukkan
overlap antar kegiatan.
PDM sangat berguna pada saat menyajikan kegiatan-kegiatan
konstruksi yang berulang, atau repetitif, seperti pada proyek pembangunan
gedung bertingkat ataupun jalan raya. Metode ini mampu membuat model
dari kegiatan-kegiatan yang saling bertumpuk tanpa harus membagi

29
 kegiatan-kegiatan tersebut. Penambahan hubungan antarkegiatan dapat
dilakukan pada PDM dan dapat mengarahkan penjadwal untuk berasumsi
bahwa hasil jadwal akan lengkap dan akurat. Kegagalan dalam
mempertimbangkan hubungan dalam membuat penjadwalan akan membuat
sebuah PDM menjadi setidak akurat penjadwalan derrgarr barchat.
PDM yang menggunakan lag menambahkan elemen ketidakpastian dan
banyaknya jenis hubungan dalam penjadwalan ini menvebabkan analisis
jaringan kerjanya menjadi lebih sulit dibandingkan dengan metode diagram
AOA. Karena hal ini, biasanya penjadwal menyarankan penggunaan
hubungan hanya finish to start (FS) untuk menghindari penumpukan
(overlap) dan lag sehingga jadwal menjadi lebih mudah dimengerti dan
dianalisis. Akan lebih mudah menganalisis sebuah jaringan kerja dengan
hubungan antarkegiatan yang sederhana. Hubungan logis start to start, start
to finish, atau finish-finish sebaiknya digunakan hanya jika terjadi hubungan
antarkegiatan yang tidak dapat direpresentasikan dengan hubungan finish to
start.

2.7 Specifying The Lag Times

Pada hubungan pekerjaan satu dengan yang lainnya terkadang terdapat jeda waktu,
entah itu Jeda ataupun Overlap. Sebagai contoh Pekerjaan Pengecoran Lantai dengan
Pasangan Keramik, tidak mungkin setelah dicor langsung dipasang keramik diatasnya,
sehingga terdapat jeda antara pekerjaan pengecoran lantai dengan pasangan keramik.
A. Lag Time
Lag time adalah tenggang waktu antara selesainya satu pekerjaan dengan dimulainya
pekerjaan lain. Penulisan lag time disimbolkan dengan tanda plus (+). Berikut contoh
kasus lag time:
 Membersihkan lokasi
Durasi = 3 hari ; Start = Senin, 2 Jan 2021 ; Finish = Rabu, 4 Jan 2021
Bila ada lag times FS + 1 day, maka
 Membawa perkakas ke lokasi
Durasi = 1 hari ; Start = Jumat, 6 Jan 2021 ; Finish = Jumat 6 Jan 2021

30
B. Lead Time
Lead time adalah penumpukan waktu antara selesainya satu pekerjaan dengan
dimulainya pekerjaan yang lain. Penulisan lead time disimbolkan dengan tanda
minus. Berikut contoh kasus lead times:
 Membersihkan lokasi
Durasi = 3 hari ; Start = Senin, 2 Jan 2021 ; Finish = Rabu, 4 Jan 2021
Bila ada lead times FS - 2 days, maka
 Membawa perkakas ke lokasi
Durasi = 1 hari ; Start = Selasa, 3 Jan 2021 ; Finish = Selasa, 3 Jan 2021

31
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
1. Penjadwalan proyek adalah kegiatan menetapkan jangka waktu kegiatan proyek yang
harus diselesaikan, bahan baku, tenaga kerja serta waktu yang dibutuhkan oleh setiap
aktivitas. Penjadwalan proyek merupakan salah satu elemen hasil perencanaan.
2. Seorang manajer proyek yang baik harus memiliki kompetensi yang mencakup unsur
ilmu pengetahuan (knowledge), kemampuan (skill) dan sikap (attitude). Karena sebuah
proyek akan dinyatakan berhasil apabila proyek dapat diselesaikan sesuai dengan
waktu, ruang lingkup dan biaya yang telah direncanakan.
3. Fungsi penjadwalan proyek adalah sebagai berikut:
 Menentukan durasi total yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek
 Menentukan waktu pelaksanaan dari masing-masing kegiatan
 Menentukan kegiatan-kegiatan yang tidak boleh terlambat atau tertunda
pelaksanaannya dan menentukan jalur kritis
 Menentukan kemajuan pelaksanaan proyek
 Sebagai dasar perhitungan cash flow proyek
 Sebagai dasar penjadwalan sumber daya proyek, seperti tenaga kerja, material dan
peralatan
 Sebagai alat pengendalian proyek
4. Metode jaringan kerja merupakan cara grafis untuk menggambarkan kegiatan-kegiatan
dan kejadian yang diperlukan untuk mencapai tujuan proyek. Jaringan menunjukkan
susunan logis antarkegiatan, hubungan timbal balik antara pembiayaan dan waktu
penyelesaian proyek, dan berguna dalam merencanakan urutan kegiatan yang saling
bergantung dihubungkan dengan waktu penyelesaian proyek yang diperlukan.
5. Metode Activity on Arrow merupakan salah satu metode penjadwalan dalam rencana
jaringan keria atau Network Planning yang menjadi alat bantu dalam membuat suatu
proyek menjadi lebih efektif dan efisien. Kegiatan dalam AOA merupakan anak panah,
sementara node-i dan node-j digrrnakan sebagai awal dan akhir suatu kegiatan.
6. Precedence Diagramming Method (PDM) merupakan salah satu teknik penjadwalan
yang tennasuk dalam teknik penjadwaian Network Planning atau Rencana Jaringan

32
 Kerja. Berbeda dengan AOA yang menitikberatkan kegiatan pada anak panah, PDM
menitikberatkan kegiatan pada node sehingga kaclang disebut juga Activity on Node.

3.2 Saran
Sebaiknya penjadwalan dan pengendalian proyek dilakukan dengan baik, mengingat
bahwa dengan adanya bantuan software belum tentu mengatasi keseluruhan hambatan yang
dapat menyebabkan keterlambatan.

33
 DAFTAR PUSTAKA

Abrar, H., 2008. Manajemen Proyek, Perencanaan, Penjadwalan dan Pengendalian Proyek.
Yogyakarta: Andi Offset.

Ali, T. H., 1995. Prinsip-Prinsip Network Planning. Bandung: Gramedia.

But, Toms. 2014. Perencanaan dan Penjadwalan Proyek.

http://tomtomboys.blogspot.com/2014/05/perencanaan-dan-penjadualan-
proyek.html Diakses pada: 17 Februari 2021

Suanda,Budi. 2013. Sejarah dan Perkembangan Manajemen Proyek.

https://manajemenproyekindonesia.com/?p=2157

Widiasanti, Irika dan Lenggogeni. 2013. Manajemen Konstruksi. Bandung: PT. Remaja
Rosdakarya.

34