Chapter 41

Wanita di Dewan Perusahaan:

Perspektif Selandia Baru

Rizwan Tahir

Abstrak: Tujuan dari makalah ini adalah untuk menganalisis masalah keragaman gender
pada dewan perusahaan di perusahaan Selandia Baru. Meskipun minat terhadap keragaman
di dewan direksi perusahaan meningkat, sangat sedikit penelitian yang secara khusus
berfokus pada masalah keragaman gender dalam dewan direksi perusahaan. Studi
benchmark ini berkontribusi pada literatur tata kelola perusahaan dengan menganalisis
keberadaan wanita di dewan perusahaan di Selandia Baru. Hasil penelitian menunjukkan
bahwa perempuan sangat kurang terwakili. Situasi menjadi lebih serius ketika kami
mengamati bahwa di Selandia Baru lebih dari 90% perusahaan yang terdaftar di bursa
Selandia Baru tidak memiliki suara perempuan di dewan direksi mereka. Angka-angka yang
menggambarkan direktur wanita sebagai proporsi dari total jabatan direktur menyoroti
kebutuhan pemerintah dan perusahaan Selandia Baru untuk mengembangkan strategi yang
efektif untuk meningkatkan representasi wanita di dewan perusahaan.

Kata Kunci Keragaman gender • Tata Kelola Perusahaan • Dewan Perusahaan • Selandia
Baru

Kata Pengantar

Struktur dewan direksi sering dipandang sebagai salah satu masalah yang lebih penting
dalam mengevaluasi efektivitas struktur tata kelola khusus ini. Tujuan dewan perusahaan
adalah membantu manajemen mengembangkan strategi bisnis dan menetapkan tujuan
kebijakan. Dewan sering kali bertanggung jawab atas pemilihan Kepala Eksekutif (CEO) dan,
melalui pertemuan rutin mereka, memastikan perencanaan strategis yang efektif untuk
perusahaan. Selain itu, mereka mengawasi kepatuhan terhadap persyaratan peraturan dan
memantau kinerja keuangan (Arfken, Bellar, & Helms, 2004). Dewan perusahaan yang paling
efektif terdiri dari anggota yang membawa keterampilan, keragaman, dan pengalaman ke
perusahaan untuk melengkapi direktur lainnya.
Menurut Burton dan Ryall (1995), konsep keragaman melampaui representasi aktif
yang tidak mencari perwakilan dari kepentingan tertentu yang teridentifikasi, tetapi orang-
orang dengan karakteristik tertentu yang muncul dari berbagai pengalaman yang mungkin
secara efektif mempengaruhi kebijakan masalah tetapi yang belum pernah digunakan di
masa lalu. Jadi Burton menyoroti, pada dasarnya, argumen "keterampilan" versus
"representasi" untuk keragaman. Keragaman yang lebih tepat dalam usia, jenis kelamin,
etnis, dan ide dapat memberi perusahaan sejumlah keuntungan termasuk ide-ide baru,
pengembangan dan penempatan produk yang lebih baik, pendapat yang berbeda, dan
bahkan pertanggungjawaban tambahan. Bagi perempuan, keanggotaan dewan memberikan
kesempatan untuk menguji gagasan dan untuk mendukung pandangan perusahaan tentang
kebijakan publik (Arfken et al., 2004).
Skandal keuangan dan etika perusahaan baru-baru ini telah memaksa perubahan
dalam komposisi dan fungsi dewan direksi. Inisiatif publik untuk reformasi dewan tidak
hanya pada masalah kepatuhan dan pembuatan undang-undang untuk peraturan yang lebih
ketat dari perusahaan publik, tetapi semakin melibatkan cara kerja dewan (van der Walt &
Ingley, 2003). Tekanan ini, serta gelombang merger dan akuisisi serta resesi ekonomi baru-
baru ini telah mengubah iklim tata kelola perusahaan.
Tujuan dari makalah ini adalah untuk menganalisis masalah keragaman gender pada
dewan perusahaan di perusahaan Selandia Baru. Meskipun ada peningkatan minat dalam
keragaman di dewan perusahaan, sangat sedikit penelitian (misalnya Arfken et al., 2004)
yang berfokus secara khusus pada masalah keragaman gender di dewan perusahaan. Studi
benchmark ini juga berkontribusi pada literatur tata kelola perusahaan dengan menganalisis
keberadaan perempuan dalam dewan direksi perusahaan yang berbasis di Selandia Baru,
negara industri kecil yang kondisi domestiknya berbeda dengan perusahaan multinasional
dari AS, Eropa, dan Jepang. yang mendominasi perhatian penelitian sebelumnya.

Krisis Keuangan: Mengubah Peran Dewan Korporat

Ketika perusahaan-perusahaan sekarang bergulat dengan krisis keuangan yang hanya

dialami sedikit orang sebelumnya, dewan direksi mereka harus mulai dengan
mempertanyakan keyakinan strategis fundamental mereka: Apakah pandangan kita tentang
produk dan pasar realistis? Apakah perencanaan dan strategi keuangan kita
memperhitungkan kondisi baru yang tidak pasti? Bisakah kita memanfaatkan limpahan ide
dan keterampilan saat ini? Bagaimana kita bisa belajar dari masalah yang dialami pesaing
kita?
Sebagian besar anggota dewan akan percaya bahwa perubahan radikal tidak perlu
dan “situasi normal” akan segera berlanjut. Pengalaman mereka selama krisis yang tidak
terlalu parah seperti yang terjadi pada tahun 1997, atau 2008 — akan membuat mereka
merasa puas dan sangat sedikit yang akan menyesuaikan strategi dan kebijakan mereka
secara memadai. Tindakan ini adalah hasil dari sifat manusia yang diamati secara klinis
karena terlalu dipengaruhi oleh pengalaman dan penilaian masa lalu. Peneliti di bidang
pengambilan keputusan istilah itu berlabuh. Masalahnya diperparah oleh ritme alami yang
cenderung memperkuat daripada menantang pemikiran yang berlabuh. Penting bahwa
dalam beberapa bulan mendatang, ketua dewan perlu menantang anggota dewan mereka
untuk memikirkan semuanya secara matang.
Memobilisasi dewan untuk mengatasi krisis keuangan ini membutuhkan
perombakan total tentang bagaimana anggotanya berinteraksi. Satu-satunya cara adalah
dengan memaksakan adanya perubahan. Ketua perlu menggarisbawahi gravitasi dan
urgensi situasi dengan memanggil dewan ke rapat mengenai "krisis kredit" yang luar biasa,
rapat mengenai "bertahan hidup", rapat tentang "apakah rencana kita masih masuk akal",
dan rapat mengenai "bagaimana kita bisa mengubah rasa sakit ini menjadi peluang" . Tanpa
mengganggu ritme, pemikiran yang berlabuh akan terus mendominasi (Campbell & Sinclair,
2009).
Keragaman Didefinisikan
Keragaman didefinisikan sebagai perbedaan dalam bentuk kata yang paling literal tetapi
istilah tersebut menurut Arfken et al. (2004) telah diubah menjadi arah strategis yang
bertujuan di mana perbedaan dihargai. Perbedaan dapat dikaitkan dengan usia, jenis
kelamin, agama, penampilan fisik, budaya, fungsi atau pengalaman pekerjaan, kecacatan,
etnis, dan gaya pribadi. Penelitian empiris telah menunjukkan bahwa keragaman umumnya
meningkatkan hasil tingkat kelompok seperti kreativitas dan kualitas pengambilan
keputusan (Bantel & Jackson, 1989; Magjuka & Baldwin, 1991; Jehn, Northcraft, & Neale,
1999). Keragaman dapat mempengaruhi baik kuantitas dan kualitas informasi yang
digunakan oleh kelompok atau meningkatkan proses kelompok dan dapat menghasilkan
nilai yang signifikan pada tim (Morrison, 1992).
Tim yang beragam cenderung mempertimbangkan lebih banyak perspektif, yang
mungkin muncul dari anggota kelompok minoritas yang secara konsisten menyuarakan
hipotesis dan analisis alternatif (McLeod & Lobel, 1992; Watson, Kumar, & Michaelson,
1993). Konflik kognitif antara kelompok mayoritas dan minoritas juga dapat meningkatkan
kualitas argumen, menyebabkan anggota kelompok lebih hati-hati dalam bernalar dan
mendukung saran mereka. Dalam model awal tentang bagaimana komposisi kelompok dan
variabel lain mempengaruhi hasil kelompok, Gladstein (1984) mengusulkan bahwa kinerja
kelompok bergantung pada enam proses kelompok utama: komunikasi terbuka, dukungan,
konflik, diskusi strategi yang efektif, pembobotan masukan dan manajemen batas. Campion,
Medsker, dan Higgs (1993) menghubungkan keefektifan kelompok dengan proses kelompok
termasuk persepsi potensi, interaksi sosial, komunikasi dan koordinasi. Dalam modelnya,
keberagaman meningkatkan hasil jika meningkatkan potensi, interaksi sosial, komunikasi
dan koordinasi. Penelitian ini menunjukkan bahwa keragaman gender dalam tim
menghasilkan hasil kelompok yang lebih baik dalam banyak pengaturan bisnis dan
kelompok.
Namun, keragaman dalam kelompok dapat menciptakan biaya yang signifikan dan
mengganggu hasil tingkat kelompok dalam pengaturan lain (Campion et al., 1996; William &
O'Rielly, 1998). Ada bukti bahwa keragaman secara negatif mempengaruhi identifikasi
individu dengan kelompok, serta kepuasan kerja, menyebabkan komitmen kelompok yang
lebih rendah dan perputaran yang lebih tinggi untuk anggota kelompok minoritas (Tsui &
O'Reilly, 1989; Pfeffer, 1983). Pada saat yang sama, anggota kelompok yang beragam
mungkin mengalami kesulitan berkomunikasi satu sama lain, menyebabkan peningkatan
biaya koordinasi (Lang, 1986; Zenger & Lawrence, 1989). Ada juga bukti bahwa keuntungan
bersih dari keragaman sangat bergantung pada apakah norma kelompok baru telah
berkembang untuk mengurangi konsekuensi negatifnya (Chatman & Flynn, 2001). Secara
keseluruhan penelitian sebelumnya telah menunjukkan bahwa keragaman dapat
meningkatkan dan menurunkan hasil kelompok.
Fister (2003) berpendapat bahwa salah satu manfaat utama dari kelompok yang
beragam adalah bahwa mereka memberikan informasi yang superior untuk pengambilan
keputusan. Dalam praktiknya, ini berarti bahwa wanita dapat membawa informasi yang unik
dan berharga, yang dikembangkan melalui pengalaman masa lalu yang tidak dimiliki atau
tidak dapat dimiliki oleh pria. Informasi sering kali didistribusikan secara heterogen
berdasarkan jenis kelamin, seperti memiliki kelompok satu jenis kelamin menghasilkan
informasi yang kurang sempurna dan pengambilan keputusan yang tidak efisien. Distribusi
informasi yang heterogen menunjukkan jaringan sosial dengan lubang struktural, di mana
beberapa informasi hanya terkandung dalam satu kelompok sosial yang sebagian besar
terputus dari kelompok sosial lainnya (Burt, 1997). Dalam model lubang struktural ini, siapa
pun yang menjembatani kesenjangan antara kelompok sosial yang terputus dapat
mendistribusikan informasi melintasi batas-batas. Jika kelompok minoritas memberikan
informasi yang unik kepada kelompok mayoritas, yang lebih unggul dan diterima oleh
kelompok, maka hasil kelompok akan positif dan kuat. Keunikan informasi muncul dari jenis
jaringan sosial khusus ini dengan kantong kelompok yang terputus (Fister, 2003). Dengan
menggunakan alasan ini, beberapa peneliti (Morrison, 1992; Fernandez, 1993; Burke, 1993)
telah mengusulkan bahwa perusahaan yang melayani beragam populasi pelanggan harus
mencerminkan keragaman dalam posisi lini dan staf mereka untuk memastikan kesesuaian
antara kebutuhan pelanggan dan kapabilitas perusahaan. , meskipun bukti empiris
memberikan hasil yang beragam (Leonard & Levine, 2002).

Gender dan Keragaman

Pergeseran demografis besar sejak 1960-an telah memperlihatkan peningkatan keragaman
gender di dewan direksi Amerika. Pada tahun 1969, terdapat kurang dari 50 wanita yang
bertugas di dewan direksi Amerika yang besar (Catalyst, 2004). Pada tahun 2008, wanita
memegang 15,2% jabatan direktur di perusahaan Fortune 500; angka ini adalah 14,8% pada
tahun 2007 (Catalyst, 2009). Selama 30 tahun terakhir, representasi perempuan di dewan
telah meningkat pada tingkat tahunan gabungan 11%, dan persentase kursi direktur
perusahaan yang dipegang oleh perempuan meningkat dua kali lipat dari 5% pada tahun
1987 menjadi 11% pada akhir 1990-an (Catalyst, 2000; Daily dkk., 2000). Wanita sekarang
memegang antara 5 dan 15% posisi direktur di negara industri berbahasa Inggris: 5% di
Inggris Raya (FTSE 100), 6% di Kanada (FP500), 10% di Australia, 11% di AS (S&P 500) dan
14% di Selandia Baru (Catalyst, 1998, 1999).
Ada beberapa bukti bahwa keragaman gender dapat menjadi karakteristik penting
dewan perusahaan yang berpotensi menambah nilai bisnis. Penelitian sebelumnya
(Bilimoria & Piderit, 1994; Kesner, 1988) telah menunjukkan bahwa laki-laki dan perempuan
berbeda dalam layanan komite dewan dan sikap tentang layanan dewan (Talmud & Izraeli,
1999; Hillman, Cannella, & Paetzold, 2000). Manajer juga berbeda pendapatnya terhadap
keragaman gender di dewan. Di satu sisi ekstrim, hampir tiga dari empat manajer yang
disurvei pada tahun 1993 menunjukkan bahwa merekrut seorang direktur perempuan
adalah prioritas utama, dan hampir sembilan dari sepuluh manajer menyatakan bahwa
meningkatkan representasi perempuan di dewan merupakan prinsip umum yang penting
(Mattis, 2000). Di sisi ekstrem lainnya, CEO Cypress Semiconductor menulis dalam sebuah
surat yang menjelaskan komposisi dewan perusahaannya, "Secara blak-blakan
menyatakan," pandangan wanita "tentang cara menjalankan perusahaan semikonduktor
tidak membantu kami, kecuali wanita tersebut memiliki gelar teknis lanjutan dan
pengalaman sebagai CEO ”(Pfeffer & O'Reilly, 2002). Jelas, terbukti bahwa peralihan untuk
mempekerjakan lebih banyak direktur wanita tidak memengaruhi semua perusahaan.

Perspektif Teoritis
Dua perspektif teoritis utama dalam literatur manajemen dan tata kelola perusahaan
mendasari alasan keberagaman dewan. Yang pertama adalah teori agensi yang dapat secara
singkat diringkas sebagai peran pengawasan dewan (dalam kapasitas penatalayanannya)
dalam melindungi kepentingan pemegang saham dari kepentingan pribadi (biaya agensi)
manajemen. Perspektif kedua yang berkaitan dengan argumen yang mendukung keragaman
adalah pandangan ketergantungan sumber daya yang menganggap dewan perusahaan
sebagai penghubung penting antara organisasi dan sumber daya utama yang diperlukan
untuk memaksimalkan kinerjanya. Landasan teoritis ini dengan jelas menyoroti peran
dewan perusahaan dalam menjalankan fungsi tata kelola (van der Walt & Ingley, 2003).

Teori agensi adalah kerangka kerja teoritis yang paling sering digunakan oleh para
peneliti keuangan dan ekonomi untuk memahami hubungan antara karakteristik dewan dan
nilai perusahaan. Fama dan Jensen (1983) mengusulkan peran yang sangat penting bagi
dewan sebagai mekanisme untuk mengontrol dan memantau manajer. Peran dewan dalam
kerangka agensi adalah untuk menyelesaikan masalah agensi antara manajer dan
pemegang saham dengan menetapkan kompensasi dan mengganti manajer yang tidak
menciptakan nilai bagi pemegang saham (Carter, Simkins, & Simpson, 2003). Salah satu
elemen kunci dari pandangan agensi dewan perusahaan adalah bahwa anggota dewan yang
heterogen tidak akan berkolusi satu sama lain untuk menumbangkan kepentingan
pemegang saham karena anggota dewan memiliki insentif untuk membangun reputasi
sebagai pemantau ahli. Keragaman dewan sangat penting agar dewan berfungsi untuk
kepentingan terbaik pemegang saham.
Dapat dikatakan bahwa keberagaman meningkatkan independensi dewan karena
direktur wanita mungkin mengajukan pertanyaan yang tidak akan datang dari direktur pria
dengan latar belakang yang lebih tradisional. Laporan Australia dari Gugus Tugas Industri
tentang Kepemimpinan dan Manajemen (Burton & Ryall, 1995) menyatakan bahwa direktur
wanita secara ekonomi menguntungkan perusahaan. Laporan tersebut mengklaim bahwa
dewan yang seimbang yang mencakup direktur wanita mengurangi kemungkinan kegagalan
perusahaan. Kelompok yang homogen cenderung memiliki cara yang homogen untuk
memecahkan masalah perusahaan: kesalahan "pemikiran kelompok" akan cenderung tidak
terjadi dengan dewan yang heterogen (Burgess & Tharenou, 2000).
Mengambil pandangan ketergantungan sumber daya, dewan dipandang sebagai
sumber daya strategis yang berpotensi penting bagi organisasi, terutama dalam
menghubungkan perusahaan dengan sumber daya eksternal, seperti menyediakan
hubungan ke elit bisnis suatu negara, akses ke modal, koneksi ke pesaing, atau pasar. dan
intelijen industri (Ingley & Van Der Walt, 2003). Keragaman dalam konteks ini menunjukkan
latar belakang yang lebih luas di antara para direktur dalam menyediakan sumber daya ini.

Kasus Selandia Baru

Sektor perusahaan kecil Selandia Baru adalah mikrokosmos pemikiran dan praktik bisnis
barat (Hawarden & Stablein, 2008). Pada tahun 2004, ada sekitar 160.000 perusahaan
korporat laba yang beroperasi di Selandia Baru. Perusahaan-perusahaan ini memiliki lebih
dari 1,1 juta karyawan (Goh, 2005). Selandia Baru didominasi negara usaha kecil (UKM).
Pada Februari 2006, 96,4% perusahaan mempekerjakan 19 orang atau kurang (Fabling
2007). Sektor korporasi yang jauh lebih kecil terdiri dari 1.600 perusahaan dengan kira-kira
lebih dari 100 karyawan. Banyak dari perusahaan besar ini dimiliki asing. Sekitar 200 dari
perusahaan ini terdaftar di Bursa Efek Selandia Baru (www.nzx.com).
Iklim politik Selandia Baru yang berfokus pada liberal, toleran, dan beragam,
dipadukan dengan filosofi kesempatan yang sama yang maju serta teknologi dan praktik
bisnis dunia pertama, mendorong keberhasilan wanita di arena publik. Meskipun demikian,
NZ masih jauh dari pelopor dalam mempromosikan wanita menjadi dewan direksi di sektor
korporasi (Hawarden & Stablein, 2008). Di sektor ini, “kemajuan gletser” menuju kesetaraan
gender (McGregor & Fountaine, 2006) tetap ada meskipun partisipasi perempuan dalam
angkatan kerja meningkat di tingkat yang lebih rendah (Murray, 2006).
Wanita secara bertahap memasuki level manajemen senior, tetapi sangat sedikit
yang ditunjuk sebagai CEO. Sementara pipa ke meja papan tampaknya juga terbatas
(Rotherham, 2007). Kurangnya perempuan yang berpengalaman dan memenuhi syarat telah
sering disebut-sebut secara lokal dan internasional sebagai alasan utama rendahnya
keterwakilan perempuan di tingkat dewan (Singh & Vinnicombe, 2004; van der Walt &
Ingley, 2003), kemudahan perempuan di kaliber ditemukan mengisi dewan sektor negara
bagian di Selandia Baru telah menyoroti sifat bodoh dari argumen ini.
Sifat kecil dan erat dari komunitas bisnis Selandia Baru dan kumpulan direktur telah
didokumentasikan dengan baik selama bertahun-tahun (Stablein, Cleland, Mackie, & Reid,
2004). Sekelompok direktur berpengalaman yang duduk di beberapa dewan bersama-sama
terlihat dan merupakan "jaringan laki-laki tua" yang mudah diidentifikasi, dengan beberapa
direktur wanita, yang disebut "Lebah Ratu" (Dalton, 2007). Wanita Selandia Baru di dewan
perusahaan ini cenderung tidak proaktif dalam merekomendasikan wanita lain untuk
diangkat menjadi dewan atau membimbing calon wanita lain untuk posisi di dewan
perusahaan. Sikap yang berlaku di antara direktur wanita adalah bahwa mereka telah
mencapai kesuksesan melalui kemampuan mereka sendiri dan orang lain harus mampu
mencapai kesuksesan serupa tanpa bantuan tambahan. Unsur penolakan diskriminasi
meliputi kelompok ini meskipun statistik menunjukkan sebaliknya (Rotherham, 2007).
Bursa Selandia Baru (NZX) terdiri dari tiga pasar sekuritas — Pasar Saham Selandia
Baru (NZSX), pasar Utang Selandia Baru (NZDX), dan Pasar Alternatif Selandia Baru (NZAX).
NZSX mencakup sebagian besar perusahaan batu penjuru Selandia Baru. NZDX menjual
serangkaian sekuritas investasi yang mencakup obligasi korporasi dan sekuritas pendapatan
tetap; dan NZAX bertujuan untuk mengembangkan perusahaan dan perusahaan dengan
struktur non-tradisional.

Pasar Saham Selandia Baru

Menurut sensus 2008 oleh Komisi Hak Asasi Manusia, perempuan memegang 8,65% dewan
direksi perusahaan yang terdaftar di NZSX. Angka ini diperoleh dari 100 perusahaan teratas
berdasarkan kapitalisasi pasar dan mencakup 54 posisi direktur wanita yang dipegang oleh
45 wanita dari total 624 jabatan direktur. Angka tersebut dibandingkan dengan 7,13% yang
tercatat pada tahun 2006.
Pumpkin Patch Limited dan Kingfish Limited keluar sebagai 100 perusahaan teratas
yang memiliki kesetaraan gender di dewan direksi mereka. Hampir sepuluh perusahaan 100
teratas memiliki setidaknya dua atau lebih direktur wanita di dewan direksi mereka. Salah
satu dari sepuluh perusahaan teratas adalah Vector Limited dan sembilan lainnya adalah
Westpac Banking Corporation, AMP Limited, Michael Hill International Limited, Delegat's
Group Limited, EBOS Group Limited, Telstra Corporation Limited, Abano Healthcare Group
Limited, NZ Windfarms Limited dan Rachina Paci fi c Limited . Hanya 40 dari 100 perusahaan
teratas yang terdaftar di NZSX memiliki direktur wanita, meningkat hanya tiga dari laporan
sensus 2006. Seorang wanita memegang tiga jabatan direktur dari 100 perusahaan teratas
dan tujuh lainnya memegang dua jabatan direktur (Sensus Komisi Hak Asasi Manusia, 2008).
 Vector Limited adalah satu-satunya perusahaan tercatat di NZSX yang telah
menambahkan dua wanita ke dewan perusahaannya sejak sensus sebelumnya pada tahun
2006. Lima perusahaan lain yang telah menambahkan satu wanita sejak 2006 adalah
Michael Hill International Limited, EBOS Group Limited, The Warehouse Group Limited, Kiwi
Income Property Trust and Wakefield Health Limited. Tiga perusahaan — PGG Wrightson
Limited dan Australian 20 Leaders Fund telah meninggalkan dewan direksi wanita dan
sekarang tidak memiliki direktur wanita, sementara Telecom Corporation of NZ Limited saat
ini hanya memiliki satu direktur wanita.

Pasar Utang Selandia Baru

Berdasarkan sensus 2008, perempuan memegang 5,73% dari jabatan direktur di 53
perusahaan yang terdaftar di NZDX dengan hanya 13 perusahaan yang memiliki direktur
perempuan. Tiga perusahaan memiliki dua wanita, dan sepuluh lainnya masing-masing
hanya memiliki satu direktur wanita.

Pasar Alternatif Selandia Baru

Sensus Komisi Hak Asasi Manusia (2008) menyimpulkan bahwa perempuan memegang
5,07% dari jabatan direktur di 28 perusahaan yang terdaftar di NZAX. Menariknya, jumlah
direktur di NZAX telah meningkat menjadi 138 dari 122 pada tahun 2006; jumlah total tujuh
direktur wanita tetap tidak berubah di antara dua laporan sensus. Oyster Bay Marlborough
Vineyards Limited adalah satu-satunya perusahaan di NZAX yang memiliki dua wanita di
dewan perusahaannya dan lima perusahaan lainnya masing-masing memiliki satu wanita.
Hanya enam dari 28 perusahaan yang memiliki direktur dewan wanita. Perusahaan
Anggur Selandia Baru tidak memiliki direktur wanita di dewannya sejak tahun 2005.
Perusahaan yang terdaftar di NZAX telah secara dramatis menurunkan proporsi direktur
perusahaan wanita mereka selama tiga laporan sensus dari 16,39% pada tahun 2004
menjadi 5,74% pada tahun 2006, mencapai titik terendah baru. sebesar 5,07% pada tahun
2008 (Sensus Komisi Hak Asasi Manusia, 2008).

Diskusi dan Implikasi

Hampir tidak ada wanita di dewan perusahaan di perusahaan sektor swasta Selandia Baru.
Dilaporkan bahwa wanita memegang 8,65% dewan direksi di perusahaan-perusahaan yang
terdaftar di NZSX, 5,73% dari jabatan direktur di 53 perusahaan yang terdaftar di NZDX dan
5,07% dari jabatan direktur di 28 perusahaan yang terdaftar di NZAX. Situasi menjadi lebih
serius ketika kita melihat jumlah perusahaan Selandia Baru yang tidak memiliki perwakilan
dewan perempuan. Di Selandia Baru, lebih dari 90% perusahaan yang terdaftar tidak
memiliki suara perempuan di dewan direksi mereka. Dibandingkan dengan 18% dari
perusahaan Fortune 500 yang tidak memiliki direktur wanita di dewan perusahaannya
(Arfken et al., 2004), perusahaan Selandia Baru tertinggal secara signifikan dalam
memasukkan wanita. Angka-angka yang menggambarkan direktur perempuan sebagai
proporsi dari total jabatan direktur menyoroti kebutuhan perempuan dan perusahaan
Selandia Baru untuk mengembangkan strategi yang efektif untuk meningkatkan
representasi gender mereka.
Di sektor korporasi Selandia Baru, mendapatkan penunjukan dewan direksi
perusahaan yang pertama itu sangat kompetitif baik untuk direktur pria maupun wanita.
Sejumlah kecil perempuan di dewan sektor swasta menunjukkan bahwa dengan jelas ada
beberapa peluang dan bahwa mereka sangat bertentangan dengan perempuan,
menghentikan perempuan untuk mencapai pengangkatan pertama yang penting ini. Calon
anggota dewan perusahaan, terutama wanita dengan ambisi tinggi, berada dalam posisi
sulit untuk menerima penunjukan berisiko tinggi dan mengatur diri mereka sendiri untuk
gagal. Begitu masuk ke kelompok elit direktur perusahaan yang berpengalaman tercapai,
direktur tersebut memiliki kemewahan untuk menolak janji perusahaan dan dapat memilih
janji yang lebih berprofil tinggi dan kurang berisiko (Hawarden & Stablein, 2008).
Di Selandia Baru, lebih banyak yang harus dilakukan untuk mengatasi kurangnya
peluang bagi wanita bertalenta di dewan perusahaan. Studi pembandingan dapat dilakukan
setiap tahun, dan ketua, kepala eksekutif, dan direktur wanita dapat diundang untuk bekerja
dengan pembuat kebijakan yang bertanggung jawab untuk mengembangkan kumpulan
bakat kepemimpinan yang setara gender. Mengingat sifat dan komposisi dewan
perusahaan, pemerintah dan pemegang saham utama seperti bank harus didorong untuk
mengidentifikasi direktur wanita di organisasi sektor publik yang mungkin cocok untuk
dewan perusahaan di perusahaan sektor swasta.
Contoh upaya perubahan yang sedang berlangsung di seluruh dunia pada dasarnya
mengambil dua pendekatan. Salah satunya adalah pendekatan disonansi kognitif yaitu
tentang mendorong perubahan. Pendekatan ini mengasumsikan bahwa perubahan perilaku
akan mengakibatkan perubahan sikap. Dengan mengharuskan perusahaan untuk
menambahkan wanita ke dewan mereka, seperti di Skandinavia dan Israel, harapannya
adalah bahwa perusahaan akan melihat manfaatnya, dan akibatnya, sikap yang
menyebabkan hambatan akan berubah (Adam & Flynn, 2005). Pendekatan lain melibatkan
fasilitatif, manajemen perubahan kolaboratif, dicirikan oleh Meyerson (2001) sebagai
pendekatan radikal tempered. Ini dicapai dengan membina dan mempromosikan pilihan
untuk memanfaatkan sumber daya yang saat ini kurang dimanfaatkan dari wanita yang
memenuhi syarat dan dengan mengulurkan tangan membantu secara menarik.
Di Selandia Baru, kombinasi strategi dorong dan tarik mungkin terbukti berhasil.
Perempuan di sektor korporasi dapat berargumen bahwa konsolidasi kekuasaan, hak
istimewa, dan kekayaan di tangan swasta hanya akan memperkuat elit laki-laki yang ada.
Pada saat yang sama, kesetaraan gender akan membutuhkan obat yang lebih kuat dari
kuota yang diatur, seperti yang terjadi di negara lain. Di sisi lain, para politisi di Selandia
Baru berharap bahwa semakin banyak dewan direksi wanita yang berpengalaman akan
mengalir ke dewan sektor swasta (Hawarden & Stablein, 2008). Namun, saya yakin bahwa
untuk mencapai hal ini, diperlukan kelompok yang aktif dan vokal baik di bidang politik
maupun komersial untuk memajukan proses. Pelajaran dari Selandia Baru adalah bahwa
kesetaraan dalam gender diperoleh dengan susah payah, harus dipromosikan dengan
waspada dan membutuhkan kemauan politik yang merongrong di samping filosofi sosial
yang mendukung.
Akhirnya, penting bahwa solusi ditemukan yang memungkinkan perempuan untuk
memainkan peran yang lebih setara dalam dewan perusahaan. Tidak semua wanita Kiwi
ingin menjadi direktur, juga tidak semua wanita memiliki bakat dan kompetensi yang tepat
untuk posisi seperti itu. Tetapi penting bagi negara kecil seperti Selandia Baru untuk
memanfaatkan seluruh kumpulan bakatnya dalam bisnisnya, bukan hanya setengahnya.