CHAPTER 6

Arsitektur Perusahaan untuk Realisasi dan Keberlanjutan

Inovasi

Stuart Anderson

Abstrak Kita hidup di dunia lingkungan bisnis yang berubah, persaingan, penyatuan,
pengambil alihan , dan iklim ekonomi yang berkembang. Inovasi untuk keberlanjutan
perusahaan global adalah suatu keharusan. Tidak ada kekurangan ide; IBM meluncurkan
sepuluh bisnis IBM baru, mengikuti kolaborasi online dari 150.000 peserta global (IBM
Innovation Jam ® 2006). Organisasi inovatif masih bisa gagal dalam implementasi.
Kurangnya kemampuan bisnis, kematangan proses, visi, dan kepemimpinan memainkan
peran penting dalam kegagalan inovasi.Makalah ini menjelaskan model untuk realisasi
inovasi yang sukses, memanfaatkan kerangka kerja Arsitektur Perusahaan The Open Group
(TOGAF ® v9.1). Suatu kerangka kerja di mana suatu perusahaan dapat menjadi dewasa,
mengembangkan kapabilitas inovasinya dan mendukung keberlanjutan inovasi.

Kata Kunci Inovasi • Keberlanjutan • Kerangka kerja • ADM • TOGAF • Tata Kelola •
Kapabilitas • Global • Perusahaan • Kedewasaan • Resiko • Kolaborasi • Ide • Kreatifitas •
Budaya • Kepemimpinan • Visi

Kata Pengantar

Lingkungan persaingan, merger, akuisisi, dan iklim ekonomi yang berkembang terus
berubah, meningkatkan signifikansi pada inovasi untuk keberlanjutan perusahaan global. Ini
masalah bertahan hidup! Inovasi, inovasi, dan inovasi.

Bahkan dengan mantra inovasi dan pemahaman luas bahwa inovasi adalah suatu keharusan,
masih banyak kegagalan, misalnya, Blockbuster, Sony, dan Sun Microsystems. Inovasi
menghadirkan banyak tantangan: organisasi, budaya, dan kemasyarakatan. Ini bukan
kekurangan ide; pipa ide dapat dengan mudah diisi. Pertimbangkan acara kolaborasi ide
online IBM. IBM mengumpulkan lebih dari 150.000 orang dari 104 negara dan 67
perusahaan. Hasilnya, sepuluh bisnis baru IBM diluncurkan

(IBM Innovation Jam ®, 2006). IBM mengadakan "Business of Things Jam" 52 jam. Acara
online tersebut memiliki 1.900 pendaftar di 70 negara, menghasilkan lebih dari 1.100 utas
diskusi (IBM Innovation Jam ®, 2015).

Tantangan besar adalah bagaimana suatu perusahaan memilih ide untuk diperjuangkan dan
kemampuannya untuk berinovasi hingga realisasinya. Apakah budaya organisasi, pemikiran
silo dan / atau ketidakmampuan untuk menerapkan? Perbedaan antara pemikir dan pelaku,
Anda membutuhkan keduanya. Kenyataannya adalah kompleksitas lingkungan inovasi global
saat ini membutuhkan pendekatan multidisiplin, lintas fungsi yang memperhitungkan
kematangan perusahaan saat ini (kapabilitas, kompetensi, proses, teknologi, komitmen,
kepemimpinan, dan visi).
Makalah ini akan fokus pada mendeskripsikan model untuk realisasi inovasi dan
keberlanjutan, memanfaatkan The Open Group Enterprise Architecture Framework (TOGAF
® v9.1). Kami memiliki ember ide; mari kita pilih ide terbaik yang selaras dengan visi
strategis perusahaan dan terapkan dengan cara yang berkelanjutan dan berkelanjutan.

Faktor Sukses Inovasi

Penting untuk memiliki model realisasi inovasi yang mengakomodasi siklus iterasi untuk
menyempurnakan produk atau layanan baru atau yang disempurnakan. Briones (2012)
menyatakan “Untuk mengembangkan inovasi yang mengganggu, satu putaran 'suara
pelanggan' tidaklah cukup….”

Diperlukan kerangka kerja yang mengakomodasi pembelajaran, eksperimen, dan penemuan.

Perjalanan inovasi dapat menghasilkan jalur dan hasil yang berbeda. Christensen (1997)
menyatakan “Sistem Stage-Gate mengasumsikan bahwa strategi yang diusulkan adalah
strategi yang tepat; masalahnya adalah bahwa kecuali dalam kasus inovasi tambahan, strategi
yang tepat tidak dapat sepenuhnya diketahui sebelumnya. "

Ada banyak atribut yang harus dipertimbangkan untuk keberhasilan penyampaian inovasi.
Little (2013) menjelaskan sejumlah faktor penentu keberhasilan dalam "Kerangka
Akselerator Pertumbuhan":
- Pertumbuhan Peta jalan: Sebuah visi dari setiap peningkatan inovasi dan
keadaan akhir.
- Solusi Percontohan: Untuk mempelajari, menguji, dan menyesuaikan ide-ide
Anda.
- Organisasi dan Proses: Dampak terhadap organisasi, rantai pasokan, dan
mitra Anda.
- Perubahan Budaya dan Kepemimpinan: Menetapkan suasana bahwa ini
bukan acara satu kali tetapi perjalanan berkelanjutan dan tidak apa-apa jika
gagal.
- Kapabilitas dan Alat: Pertumbuhan perusahaan membutuhkan kapabilitas
baru untuk melaksanakan agenda inovasi dan kapabilitas baru untuk
menyampaikan dan mendukung solusi inovasi. Hasil akhirnya adalah
meningkatkan kemampuan bisnis.

The Open Group Architecture Framework (TOGAF ® )

Forum The Open Group Architecture yang terdiri dari lebih dari 200 perusahaan,
mengembangkan dan mempertahankan standar TOGAF (TOGAF ® v9.1). TOGAF adalah
standar global de facto untuk Arsitektur Perusahaan, kerangka kerja untuk memungkinkan
perubahan bisnis melalui Boundaryless Information Flow™. Open Group adalah badan netral
vendor dan pelanggan dengan kontributor yang berpikiran sama untuk standar perusahaan
global. Gambar 6.1 menjelaskan hubungan antara visi bisnis dan kapabilitas bisnis yang
dihasilkan, yang diwujudkan melalui penerapan kerangka kerja TOGAF (TOGAF ® v9.1).
 Gambar 6.1 Kapabilitas Kerangka Kerja TOGAF © The Open Group

Inovasi Visi

Inovasi membutuhkan visi masa depan: produk, layanan dan model bisnis. Kepemimpinan
diperlukan untuk memastikan keputusan yang tepat pada waktu yang tepat, untuk mengelola
dampak yang mengganggu dan kemauan untuk mengubah arah. Selama 10 tahun terakhir,
perusahaan telah menerapkan strategi pertumbuhan melalui merger dan akuisisi, inovasi
melalui ekspansi global, menciptakan efisiensi rantai pasokan dan standarisasi dan / atau
memanfaatkan teknologi pendukung yang diperoleh.

Diperlukan visi inovasi, kemampuan untuk menggambarkan perjalanan, kerangka waktu,

fokus perubahan, nilai dan hasil inovasi. Visi inovasi mungkin strategis (berfokus pada
luasnya, cakrawala 3 tahun, untuk masuk ke pasar baru atau menyelesaikan ekspansi global)
atau taktis (rentang waktu singkat 6-12 bulan, difokuskan pada kemampuan tertentu,
misalnya, ditingkatkan layanan cloud seluler atau lini bisnis segmen); lihat Gambar 6.2.
 Gambar 6.2 Cakupan Peningkatan Inovasi © The Open Group

Metode Pengembangan Arsitektur

ADM adalah inti dari kerangka TOGAF ® (lihat Gambar 6.1). Bagian ini menjelaskan
Tahapan ADM pada tingkat tinggi dan bagaimana hal itu dapat diterapkan pada realisasi
inovasi. Jika Anda mengganti label "arsitektur" dengan "inovasi", misalnya, iterasi
pengembangan inovasi, ini akan membantu asimilasi proses ADM:

- Pendahuluan: Menentukan konteks acara inovasi, standar, prinsip, alat, sumber daya, dan
target kematangan inovasi (peluang untuk meningkatkan kemampuan inovasi perusahaan).
Standar eksternal dapat dimanfaatkan untuk menilai, misalnya, kematangan tata kelola TI
COBIT ® (Anderson, 2013) atau tolok ukur, dasar dan / atau menetapkan peluang inovasi.
Penilaian kesiapan inovasi perusahaan merupakan prasyarat untuk mengelola risiko inovasi.
Program Pemberdayaan Transformasi Bisnis Pemerintah Kanada (BTEP 2004) menyediakan
alat untuk menilai kesiapan dan risiko transformasi, yang sama-sama relevan untuk menilai
kesiapan inovasi perusahaan.
-Inovasi Visi Fase A: Daftar panjang ide inovasi diperiksa oleh tim kepemimpinan dan fokus
inovasi ditetapkan, selaras dengan strategi bisnis perusahaan. Visi inovasi, hasil yang
diinginkan (produk atau layanan perusahaan yang akan direalisasikan), didefinisikan pada
tingkat konseptual. Model iterasi ADM juga ditentukan dalam fase A (lihat Gambar 6.3).
Mungkin siklus ADM penuh pada iterasi tingkat tinggi atau fase spesifik pada tingkat yang
lebih rinci diperlukan untuk mewujudkan visi inovasi.
Gambar 6.3 Metode Pengembangan Arsitektur (ADM) © The Open Group

- Inovasi Bisnis Fase B: Penilaian dampak perubahan bisnis (layanan, struktur organisasi,
dampak orang, dll.) Dilakukan pada fase B. Penyatuan ini akan memiliki dampak yang
signifikan di area ini sebagai hasil dari konsolidasi dan rasionalisasi layanan, misalnya,
perubahan pada rantai pasokan dan saluran dukungan pelanggan.
- Inovasi Sistem Informasi Fase C: Mendefinisikan data perusahaan dan dampak perubahan
portofolio aplikasi. Mungkin peluang inovasi adalah untuk memanfaatkan kekuatan aplikasi
seluler dari satu perusahaan dengan kekuatan intelijen bisnis yang berpusat pada informasi
dan sangat matang dari perusahaan lain.
- inovasi Teknologi Fase D: Dampak perubahan yang terkait dengan infrastruktur IT
didefinisikan. Mungkin diperlukan perubahan model layanan IT untuk mendukung aplikasi
seluler baru dan platform intelijen bisnis. Perpindahan dari "milik sendiri" ke cloud "sebagai
layanan", model berdasarkan permintaan yang memanfaatkan, misalnya, platform seluler dan
layanan keamanan.
- Solusi dan Peluang Fase E: Dampak perubahan, yang diidentifikasi melalui aktivitas
analisis kesenjangan dalam fase B, C, dan D, dianalisis secara kolektif dan solusi potensial
ditentukan. Mungkin solusi yang memanfaatkan layanan cloud dan layanan outsourcing
khusus, seperti platform analitik data, akan mendukung realisasi inovasi. Konsolidasi hasil
analisis kesenjangan adalah aktivitas yang kompleks, seperti yang ditunjukkan pada Gambar
6.4. Tim lintas fungsi di seluruh perusahaan akan bekerja sama untuk menentukan opsi solusi,
mempertimbangkan segala hal mulai dari desain, pembuatan dan pengujian, penerapan,
dukungan, dan pemeliharaan. Penilaian kesiapan kemampuan perusahaan ditinjau kembali.
Seberapa besar dampak perubahan, relatif terhadap solusi yang diusulkan? Apa dampak
organisasi yang akan ditangani? Peta Jalan Transisi inovasi awal dikembangkan.

Gambar 6.4 Kompleksitas inovasi teknologi

- Perencanaan Migrasi Fase F: Peta jalan awal ditinjau dan dikembangkan, dalam konteks
portofolio proyek inovasi yang lebih luas; kasus bisnis, kriteria dan metrik sukses
dikembangkan, termasuk penilaian risiko implementasi.
- Tata Kelola Pelaksanaan Fase G: Kerangka kerja tata kelola untuk memastikan kepatuhan
pada prinsip-prinsip inovasi asal, standar, ruang lingkup inovasi, dan visi yang ditetapkan
dalam fase A. Tujuannya adalah untuk memastikan realisasi manfaat bisnis dan manajemen
risiko untuk mencapai hasil inovasi.
- Fase H Manajemen Perubahan Inovasi: Berfokus pada pengelolaan kerangka kerja
inovasi perusahaan secara keseluruhan, mempertahankan alur ide dan memulai iterasi inovasi
melalui ADM. Memastikan bahwa kapabilitas tim inovasi (keterampilan, pengetahuan,
kompetensi, alat, metode, teknik, dll.) Disesuaikan dengan peningkatan kapabilitas
perusahaan, yang diperkenalkan melalui inisiatif inovasi yang berurutan.
- Manajemen Persyaratan: Berfokus pada pengelolaan aliran dan perubahan persyaratan
inovasi, dikembangkan dari analisis kesenjangan yang dilakukan dalam fase A, B, C dan D;
dan kemudian ditinjau, dikonsolidasikan, dan diprioritaskan melalui tahapan ADM yang
tersisa.
 Tabel 6.1 menjelaskan di mana "Faktor Keberhasilan Inovasi" penting ditangani
dalam Metode Pengembangan Arsitektur (ADM) TOGAF ®.

Faktor keberhasilan TOGAF ® ADM

inovasi
Pertumbuhan Peta Didirikan pada Fase Visi. Didefinisikan dalam Tahap Migrasi G
jalan (tingkat portofolio) dan dipertahankan dalam Tahap Manajemen
Perubahan H
Solusi Percontohan Mengakomodasi fleksibilitas tinggi dan model iterasi yang
dan Iterasi ditentukan pengguna, mendukung pilot, pembelajaran perusahaan,
eksplorasi dan eksperimentasi, pengukuran, pemantauan, dan
kontrol
Organisasi dan Inovasi Bisnis Tahap B berfokus pada organisasi dan dampak
Proses proses bisnis melalui analisis kesenjangan formal, keadaan saat
ini Vs masa depan. Fokus Fase E mencakup pilihan solusi
organisasi dan proses
Perubahan Budaya Dipertimbangkan dalam Fase Awal, Fase Visi A, Fase Solusi E,
dan Kepemimpinan Fase Tata Kelola G, dan Manajemen Perubahan Inovasi Fase H
Kapabilitas dan Alat Kapabilitas, kesiapan, dan kematangan perusahaan untuk
menyampaikan inisiatif inovasi didefinisikan dalam Fase
Pendahuluan dan Visi. Manajemen kapabilitas untuk
penyampaian dan manajemen inovasi yang berkelanjutan,
dilakukan dalam Manajemen Perubahan Inovasi Tahap H.
Standar referensi Standar referensi yang berlaku (lintas batas, negara, hukum,
perusahaan kebijakan, industri), jaminan penggunaan kembali solusi, dll.,
Dipertimbangkan dalam Tahap Awal

Kesimpulan

Makalah ini memberikan ringkasan tingkat tinggi dari Metode Pengembangan Arsitektur
TOGAF ® (ADM) dan penerapannya untuk realisasi inovasi. Faktor penentu keberhasilan
ditangani secara komparatif dengan beberapa kriteria utama dari sumber inovasi industri.
Penyampaian inovasi adalah upaya yang kompleks, membutuhkan keterampilan,
pengetahuan, komitmen dan kemampuan kepemimpinan. Sebuah kerangka kerja inovasi yang
mengakomodasi model kematangan kapabilitas perusahaan merupakan prasyarat. Kerangka
kerja TOGAF ® v9.1 dapat diterapkan untuk mencapai realisasi inovasi, mengingat hal itu
sangat selaras dengan kriteria inovasi untuk sukses yang ditetapkan oleh sejumlah peneliti
dan spesialis inovasi (Briones, 2012; Christensen, 1997; Little, 2013).
Kerangka Kerja Arsitektur Perusahaan Open Group (TOGAF ®) telah berevolusi
hingga mencapai versi 9.1 pada tahun 2011, sejak edisi pertama dibuat pada tahun 1995. Ia
memiliki banyak kontributor dan pembelajaran dari praktisi global, menjadikannya kerangka
kerja yang andal dan terbukti untuk aplikasi di banyak sektor industri .
Realisasi inovasi membutuhkan kepemimpinan, tata kelola yang kuat, dan manajemen
risiko. Kematangan perusahaan, baik untuk menerima dan mengelola perubahan yang
diperlukan untuk menjadi inovatif, dan kematangan kapabilitasnya untuk menyampaikan
inovasi merupakan faktor penentu keberhasilan. Suatu kerangka kerja di mana suatu
perusahaan dapat menjadi dewasa, mengembangkan kemampuan inovasinya, menyediakan
sarana untuk realisasi dan keberlanjutan inovasi.
Referensi
Anderson, S. (2013). COBIT IT governance case study. Financial services IT transformation.
In British Computer Society (BCS) International IT Conference, Abu Dhabi, UAE.
Briones, J. (2012). New approach to manage disruptive innovation in an environment of high
uncertainty. Retrieved March 22, 2016, from
http://www.innovationmanagement.se/author/ jose-briones/
Christensen, C. M. (1997). The innovator’s dilemma: When new technologies cause great
firms to fail. Boston, MA: Harvard Business Review Press
IBM Innovation Jam ® . (2006). A global innovation jam. Retrieved March 22, 2016, from
http:// www-03.ibm.com/ibm/history/ibm100/us/en/icons/innovationjam/
IBM Innovation Jam ® . (2015). The business of things. Designing business models.
Retrieved March 22, 2016, from http://www-
935.ibm.com/services/us/gbs/thoughtleadership/businessofthings/
ISACA. Control Objectives for Information & Related Technology (COBIT ® ). Retrieved
from March 22, 2016, from http://www.isaca.org/COBIT/Pages/default.aspx
Little, A. D. (2013). The growth accelerator managing innovation based growth. Retrieved
from March 22, 2016, from
http://www.adlittle.com/downloads/tx_adlreports/The_Growth_Accelerator.pdf
The Open Group Architecture Forum. TOGAF architecture framework (TOGAF ® v9.1).
Retrieved March 22, 2016, from
http://www.opengroup.org/subjectareas/enterprise/architecture
Treasury Board of Canada Secretariat. (2004). Business transformation enablement program.
A template for transformation readiness review. Retrieved March 22, 2016, from
www.tbs-sct. gc.ca/btep-pto/index_e.asp