AKUNTANSI KEPRILAKUAN

“Aspek Keprilakuan Pada Akuntansi Pertanggungjawaban”

Disusun Oleh
KELOMPOK 6
Akuntansi B Malam

NAMA ABSEN NIM

Gede Dika Rizaldi 02 1802622010200
Kadek Sandra Pratiwi Saputra 12 1802622010210
Ni Ayu Kadek Candra Mahatmayoni 15 1802622010213
Ni Wayan Abriyanti 34 1802622010232
Retno Oktarini 36 1802622010234

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MAHASARASWATI DENPASAR
DENPASAR 2021
 PEMBAHASAN

A. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN VS AKUNTANSI

KONVENSIONAL

Akuntansi pertanggungjawaban berbeda dengan akuntansi konvesional dalam

hal cara operasi direncanakan dan cara data akuntansi diklasifikasikan serta

diakumulasiakan. Dalam akuntansi konvensional, data diklasifikasikan berdasarkan

hakikat atau fungsinya dan tidak digambarkan sebagai individuindividu yang

bertanggungjawab atas terjadinya dan pengendalian terhadap data tersebut. Oleh karena

itu, data akuntansi konvensional mempunyai nilai yang terbatas bagi manajer dalam

memantau efisiensi dari efektifitas harian mereka.

Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan relevansi dari informasi akuntansi

dengan cara menetapkan suatu kerangkan kerja untuk perencanaan, akumulasi data, dan

pelaporan yang sesuai dengan struktur organisasional dan hierarki pertanggungjawaban

dari suatu perusahaan. Akuntansi pertanggungjawaban memberikan suatu sentuhan

pribadi terhadap mekanisme akumulasi data yang impersonal dalam akuntansi

konvensional dengan cara membahas manajer segmen secara langsung dan

menyediakan tujuan serta hasil kinerja actual atas factor-faktor operasional atas mana

manajer tersebut bertanggungjawab dan mampu melakukan pengendalian.

B. JARINGAN PERTANGGUNGJAWABAN

Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada pemikiran bahwa seluruh biaya

dapat dikendalikan dan masalahanya hanya terletak pada penetapan titik

pengendaliannya. Struktur organisasi perusahaan dibagi-bagi ke dalam suatu jaringan

pusat-pusat pertanggungjawaban secara individual atau sebagaimana didefinisikan oleh

1
 National Association of Accountants, ke dalam unit-unit organisasional yang terlibat

dalam pelaksanaan suatu fungsi tunggal atau sekelompok fungsi yang saling berkaitan

satu sama lain, yang memiliki seorang kepala yang bertanggungjawab untuk aktivitas

dari unit tersebut. Kebanyakan organisasi mempunyai hierarki pusat

pertanggungjawaban dari tingkat puncak adalah presiden atau CEO, yang

bertanggungjawab terhadap pemilik untuk profitabilitas keseluruhan dari perusahaan.

Mereka yang bertanggungjawab terhadap presiden perusahaan meliputi kepala dari

berbagai departemen operasi dan staf.

Dibawaahnya adalah pusat pertanggungjawaban lainnya, yang masing-masing

dikepalai oleh satu orang yang bertanggungjawab kepada pejabat yang lebih tinggi atas

efisiensi dalam kinerja. Untuk menciptakan struktur jaringan pertanggungjawaban yang

efisien, tanggung jawab dan lingkup dari wewenang untuk setiap individu, dari

eksekutif puncak sampai ke karyawan di tingkat paling rendah, harus didefinisikan

secara logis dan jelas. Tidak boleh ada tanggung jawab yang tumpang tindih pada

hierarki yang berbeda.

C. JENIS-JENIS TINGKAT PERTANGGUNGJAWABAN

Pusat-pusat pertanggungjawaban individu berfungsi sebagai kerangka kerja

untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer segmen. Pusat

pertanggungjawaban dikelompokkan kedalam empat kategori, yang masingmasing

mencerminkan rentang dan diskresi atas pendapatan dan/atau biaya serta lingkup

pengendalian dari manajer yang bertanggung jawab.

1. Pusat Biaya

Pusat biaya merupakan bidang tanggung jawab yang menghasilkan suatu produk

atau memberikan suatu jasa. Manajer yang bertanggung jawab atas pusat biaya

2
 memiliki diskresi dan kendali hanya atas penggunaan sumber daya fisik dan

manusia yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya.

Mereka tidak memiliki kendali atas pendapatan, karena fungsi pemasaran bukanlah

tanggung jawabnya. Keputusan investasi seperti membeli tambahan mesin atau

meningkatkan persediaan bahan baku dan perlengkapan dibuat di tingkat

organisasional yang lebih tinggi. Selama proses perencanaan, para manajer pusat

biaya diberikan kuota produksi dan dapat berpartisipasi dalam menetapkan tujuan

biaya yang realistis dan adil untuk tingkat output yang di antisipasi. Hasil kinerja

dilaporkan secara periodik kepada manajer dalam bentuk laporan yang

membandingkan biaya aktual yang terjadi dengan biaya yang dianggarkan.

Laporan-laporan ini mengarahkan perhatian kepada bidang-bidang masalah yang

sebaiknya di investigasi. Secara umum pusat biaya dibagi menjadi dua yaitu :

a. Pusat biaya teknik/pusat biaya standar

Pusat biaya teknik merupakan pusat biaya yang sebagian besar biayanya
memiliki hubungan fisik yang erat dengan output yang dihasilkan. Manajer
pusat biaya teknik ini akan diukur efisiensi dan efektifitasnya.
b. Pusat biaya kebijakan
Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak
mempunyai hubungan erat dengan output yang dihasilkan. Output pusat biaya
kebijakan tidak dapat dukur dengan satuan nilai moneter
2. Pusat Pendapatan

Manajer di pusat pendapatan hanya memiliki kendali terhadap biaya pemasaran

langsung dan kinerja mereka akan diukur dalam hal kemampuan mereka untuk

mencapai target penjualan yang telah ditentukan sebelumnya dalam batasan

tertentu. Jika tanggung jawab utama dari seorang manajer adalah penghasilan

pendapatan, maka segmennya sebaiknya diperlakukan sebagai pusat pendapatan.

Contoh-contoh dari pusat pendapatan meliputi departemen pemasaran, pusat

3
 distribusi, bagian barang jualan di toko serba ada, atau tenaga penjualan individual.

Manajer di pusat pendapatan tidak mempunyai diskresi maupun pengendalian

terhadap investasi pada aktiva atau biaya dari barang atau jasa yang akan dijual.

Mereka hanya memiliki kendali terhadap biaya pemasaran langsung dan kinerja

mereka akan diukur dalam hal kemampuan mereka untuk mencapai target

penjualan yang telah ditentukan sebelumnya dalam batasan beban tertentu. Untuk

memperoleh manfaat motivasional dan pengendalian yang efektif, manajer pusat

pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan dan menerima

umpan balik yang tepat waktu atas hasil kinerja mereka.

3. Pusat Laba

Pusat laba adalah segmen di mana manajer memiliki kendali baik atas pendapatan

maupun atas biaya, manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka dalam

menghasilkan pendapatan dan mengendalikan biaya. Diskresi yang mereka miliki

terhadap biaya meliputi beban produksi dari produk atau jasa. Tanggung jawab

mereka adalah lebih luas dibandingkan dengan tanggung jawab dari pusat

pendapatan atau pusat biaya karena mereka bertanggung jawab baik atas fungsi

distribusi maupun manufaktur. Contoh-contoh umum dari pusat laba adalah divisi

korporat yang memproduksi dan menjual produknya. Karena tambahan wibawa

yang terkait dengan posisi manajer pusat laba, banyak perusahaan menciptakan

pusat laba artifisial untuk segmen manufaktur atau jasa. Hal ini meningkatkan harga

diri dari manajer segmen tersebut dan meningkatkan motivasi mereka. Kinerja

manajer pusat laba dievaluasi berdasarkan target laba yang direncanakan seperti

tingkat pengembalian minimum yang diharapkan dan tingkat halangan untuk laba

residual. Untuk meminimalkan tindakan disfungsional yang disebabkan oleh

orientasi pada jangka pendek yang kaku, manajer pusat laba sebaiknya juga

diharapkan memelihara dan/atau memperbaiki moral dari bawahan mereka,

4
 memelihara bangunan dan fasilitas produksi, dan memberikan kontribusi terhadap

kepemimpinan produk dan keanggotaan korporat. Untuk meningkatkan

keprihatinan manajer terhadap aspek-aspek ini, maka sistem penghargaan dari

evaluasi kinerja sebaiknya juga memasukkan ukuran-ukuran untuk mengevaluasi

kinerja mereka dalam hal aspek jangka panjang dan tingkat keberhasilan dalam hal

ini sebaiknya memengaruhi alokasi penghargaan.

4. Pusat Investasi

Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam aktiva serta

pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggung jawab untuk

mencapai margin kontribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam

penggunaan aktiva. Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan yang sehat

antara laba yang dicapai dan investasi dalam sumber daya yang digunakan. Kriteria

yang digunakan dalam mengukur kinerja mereka dan menentukan penghargaan

mereka meliputi tingkat pengembalian atas aktiva, rasio perputaran dan laba

residual.

D. ASUMSI KEPERILAKUAN DARI AKUNTANSI

PERTANGGUNGJAWABAN

Perencanaan pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelopran

didasarkan data pada beberapa asumsi yang berkenaan denga operasi dan perilaku
manusia, meliputi:
1. Manajemen berdasarkan perkecualian (MBE) yaitu adanya kecukupan kontrol
operasi yang efektif.
2. Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) akan menghasilkan anggaran, biaya standar,
tujuan organisasi, dan mencapai hasil berdasarkan rencana kerja.
3. Struktur pertanggungjawaban dan akuntabilitas mendekati struktur hierarki
organisasi

5
4. Manajer dan bawahan menerima pertanggungjawaban dan akuntabilitas yang
dibebankan kepada mereka melalui hierarki organisasi.
5. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerja sama dan bukan persaingan.

1. Manajemen Berdasarkan Perkecualian

Manajemen berdasarkan perkecualian mengasumsikan bahwa untuk mengelola dan

mengendalika aktivitas organisasi dengan paling efektif, manajer sebaiknya

mengonsentrasikan perhatian mereka pada bidang-bidang dimana hasil akutual

menyimpang secara substansial dari tujuan yang dianggarkan atau standar.

2. Manajemen Berdasarkan Tujuan

Akuntansi pertanggungjawaban memfasilitasi manajemen berdasarkan tujuan atau

manajemen berdasarkan pengendalian diri. Hal ini merupakan suatu pendekatan

manajemen yang didesain untuk mengatasi berbagai respon manusia yang

disfungsional yang dipicu oleh usaha untuk mengendalikan operasi menggunakan

dominansi. Sebagai teknik pengendalian manajemen, manajemen berdasarkan tujuan

memfasilitasi keinginan akan pengendalian diri dengan memberikan kepada para

manajer dan bawahannya suatu kesempatan untuk secara bersama-sama

memformulasikan tujuan dan aktivitas bagi pusat pertanggungjawaban mereka.

Tujuan subunit ini harusnya selaras dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan.

3. Kesesuaian antara Jaringan Pertanggungjawaban dan Struktur Organisasi.

Akuntansi pertanggungjawaban mengasumsikan bahwa pengendalian organisasional

ditingkatkan dengan penciptaan jaringan pusat pertanggungjawaban yang sesuai

dengan struktur organisasi formal. Karena pusat pertanggungjawaban merupakan

6
 dasar dari keseluruhan sistem akuntansi pertanggungjawaban, kerangka kerja untuk

itu seharusnya didesain secara hati-hati. Struktur organisasi harus dianalisis terhadap

kelemahan dalam pendelegasian dan penyebaran. Jika tanggung jawab yang

tumpang-tindih menyebabkan timbulnya saling ketergantungan yang tidak dapat

dihindari, maka kompromi yang dapat dilaksanakan harus ditemukan.

4. Penerimaan Tanggung Jawab

Elemen yang paling penting dalam keberhasilan suatu sistem akuntansi

pertanggungjawaban adalah penerimaan para manajer pusat pertanggungjawaban

atas tanggung jawan yang diberikan sebagai suatu yang seimbang dan kerelaan

mereka untuk dimintai pertanggungjawaban. Kerelaan untuk menerima tanggung

jawab bergantung pada bagaimana mereka memandang diskresi dan pengendalian

mereka atas sumber daya manusia dan fisik yang diperlukan untuk melaksanakan

tugas yang telah ditetapkan. Mereka akan bereaksi kearah yang semakin

menguntungkan jika budaya organisasi memberikan kepada mereka kebebasan untuk

melakukan kewajiban mereka dengan cara mereka sendiri sepanjang mereka

memperoleh hasil yang dikehendaki.

5. Kapabilitas Untuk Mendorong Kerja

Sama Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan kerja sama organisasional

dengan menunjukkan kepada manajer bagaimana aktivitas mereka sesuai dengan

gambaran keseluruhan dan bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan bersama.

Akuntansi pertanggungjawaban juga meningkatkan kesetiaan pada perusahaan, harga

diri, dan rasa penting dengan mengizinkan orang untuk memformulasi tujuannya

7
sendiri dan membuat keputusannya sendiri dalam kerangka kerja delegasi

pertanggungjawaban.

8
 DAFTAR PUSTAKA

Yusra, M. (2016). Modul Akuntansi Keperilakuan. Jurusan Akuntansi FEB UNIMAL

Jakarta. Salembat Embat.

https://www.academia.edu/44706354/makalah_ASPEK_KEPERILAKUAN_PADA_

AKUNTANSI_PERTANGGUNGJAWABAN