MAKALAH

MANAJEMEN STRATEGIS DAN KEBIJAKAN PERUSAHAAN

Ditujukan sebagai
Tugas Mata Kuliah Strategi Bisnis

Oleh:
Abdi Setiawan Asanab
NIM: 1903020056

PROGRAM STUDI ADMINSTRASI BISNIS

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS NUSA CENDANA
KUPANG
2021
 KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena bimbingan dan
perlindunganNya penulsi dapat menyelesaikan makalah dengan judul “Manajemen Strategis dan
Kebijakan Perusahaan”.
Dalam makalah ini penulis mencoba menjelaskan tentang pilihan strategis bisnis, makalah
ini disusun guna memenuhi salah satu tugas mata kuliah Strategi Bisnis. Terselesainya makalah
ini berkat dukungan dari beberapa pihak pada kesempatan ini penulis mengucapkan banyak
terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu hingga terselesaikannya makalah ini.
Dan penulis memahami jika makalah ini jauh dari kesempurnaan maka kritik dan saran sangat
penulis butuhkan guna memperbaiki karya-karya penulis di lain waktu.

Kupang, September 2021

Penulis

i
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR.......................................................................................................i
DAFTAR ISI......................................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang……………………………………………………………….. 1
1.2 Rumusan Masalah.............................................................................................1
1.3 Tujuan.................................................................................................................2
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Pentingnya Pilihan Strategis.............................................................................3
2.2 Memusatkan Perhatian Pada Beberapa Alternatif…………………………3
2.3 Manajer Memilih Sejumlah Alternatif............................................................7
2.4 Pedoman Yang Membantu Dalam Penetapan Pilihan...................................8
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan.........................................................................................................12
3.2 Saran...................................................................................................................12
DAFTAR PUSTAKA........................................................................................................13

ii
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Pilihan strategis merupakan keputusan untuk memilih strategi terbaik yang memenuhi
tujuan perusahaan. Keputusan yang akan diambil melibatkan pemusatan pada beberapa alternatif,
pertimbangan faktor-faktor seleksi, penilaian berbagai alternatif terhadap kriteria ini, dan
melakukan pemilihan yang sesungguhnya. Selain pilihan strategis yang ingin dijalankan, analisis
dan pilihan strategi berfokus pada usaha menciptakan dan mengevaluasi strategi-strategi
alternatif. Sebagian besar analisis dan pemilihan strategis melibatkan pengambilan keputusan
subjektif berdasarkan informasi objektif. Strategis,tujuan dan misi perusahaan ditambah dengan
informasi audit internal dan eksternal sehingga mampu memberikan dasar atau landasan untuk
menghasilkan dan mengevaluasi alternatif strategi yang layak. Strategi alternatif cenderung
menggambarkan langkah-langkah berjenjang yang membawa perusahaan ke posisi masa depan
yang diinginkan, kecuali jika perusahaan menghadapi situasi yang berat.
Tidak semua alternatif yang digunakan dapat menguntungkan perusahaan berbagai
alternatif ini dapat dipertimbangkan para penyusun strategi karena keterbatasan berbagai hal.
Dalam identifikasi dan evaluasi strategi alternatif, hendaknya melibatkan manajer, karyawan,
perwakilan departemen dan divisi perusahaan, serta auditor eksternal dan auditor internal agar
dapat memberikan peluang pemahaman terhadap strategi perusahaan dengan lebih baik dan
berkomitmen penuh terhadapnya. Seluruh partisipan tersebut harus memiliki informasi audit
eksternal dan internal, serta harus mengetahui pernyataan misi perusahaan, sehinggga dapat
membantu para partisipan mengkristalisasi dalam benak mereka mengenai berbagai strategi yang
mereka yakini paling bermanfaat bagi perusahaan.
1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimana mengkaji pentingnya pilihan strategis?
2. Bagaimana cara memusatkan perhatian pada beberapa alternatif dari sekian banyak alternatif?
3. Bagaimana cara manajer memilih dari antara sejumlah alternatif?
4. Apa saja peralatan dan pedoman yang membantu dalam penetapan pilihan?

1
1.3 Tujuan
1. Mengkaji pentingnya pilihan strategis
2. Mempelajari cara memusatkan perhatian pada beberapa alternatif dari sekian banyak alternatif
3. Mempelajari bagaimana manajer memilih dari antara sejumlah alternatif
4. Mempelajari peralatan dan pedoman yang membantu dalam penetapan pilihan

2
 BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pentingnya Pilihan Strategis
Pilihan strategis adalah keputusan untuk memilih strategi terbaik yang memenuhi tujuan
perusahaan. Keputusan yang akan diambil melibatkan pemusatan pada beberapa alternatif,
pertimbangan faktor-faktor seleksi, penilaian berbagai alternatif terhadap kriteria ini, dan
melakukan pemilihan yang sesungguhnya.
Kita perlu mempertimbangkan alternatif strategis dan tidak menerima saja strategi yang
muncul pertama kali dalam pikiran pengambilan keputusan hal ini dikarenakan bertentangan
dengan pernyataan normatif dan selintas gagasan pengambil keputusan sedemikian cemerlang
atau begitu intuitif, sehingga mereka tidak perlu lagi mempertimbangkan beberapa alternatif.
Dengan mencoba mengadakan berbagai alternatif yang cukup beralasan mungkin melakukan
perbandingan untung ruginya, kekuatannya. JaYdi, pilihan itu mungkin merupakan pilihan yang
lebih baik.
Alternatif strategis yang masuk akal dapat ditentukan apabila anda tidak
mempertimbangkan alternatif yang tidak memberi kepastian. Anda dapat memulai dengan
mempertimbangkan alternatif yang anda kuasai permasalahannya atau alternatif yang diajukan
bawahan anda, yang menurut pendapat anda akan dapat berjalan dengan baik dan tidak
memutuskan hubungan penting dengan masa lampau (kecuali anda dengan jelas telah
mendiagnosis keadaan sebagai situasi yang buruk). Oleh karena itu alternatif yang anda
pertimbangkan itu merupakan langkah setapak demi setapak, biasanya pertambahan kecil dari
langkah dan usaha anda yang sekarang. Inilah sebabnya mengapa batasan bisnis yang jelas
sangat berguna.
2.2 Memusatkan Perhatian Pada Beberapa Alternatif
McCrimmon menunjukan bahwa anda dapat memilih alternatif dengan
mencoba bekerja melangkah maju dari keadaan sekarang menuju ke masa depan, dan melihat
bagaimana anda akan dapat sampai ke sana dari tempat anda sekarang. Hal ini dapat dilakukan
menggunakan analisis kesenjangan (gap analysis). Maksud dari pemilihan strategis adalah untuk
mencapai sasaran. Strategi dapat dipilih untuk menutup kesenjangan dalam sasaran. Kami juga
menganggap bahwa besarnya kesenjangan, sifat kesenjangan, dan keyakinan bahwa kesenjangan
3
itu akan dapat dikurangi akan mempengaruhi fokus kita pada beberapa alternatif dan bukan
terhadap masalah lainnya. Contohnya bila kesenjangan tersebut lebih sempit (kecil, kurang
penting, atau sulit diperkecil), beberapa dimensi tertentu lebih mungkin dipertimbangkan
daripada yang lainnya, jadi kalau kesenjangan itu dianggap sempit, maka tentunya terdapat
kestabilan; beberapa langkah perubahan internal mungkin terjadi, tetapi perubahan ini
merupakan tanggapan pasif terhadap perubahan kecil eksternal. Misalnya, Nescaffe mungkin
menawarkan potongan $5 untuk mempertahankan pangsa pasarnya.
Para teoritisi keputusan normatif akan mengatakan “pertimbangkan semua laternatif”. Hal
ini tidak mungkin karena :
1. Anda tidak mengetahui semua alternatif itu dan tidak akan mungkin mengetahui
keseluruhannya. Anda tidak mungkin menjadi seorang yang maha tau. Dengan menggunakan
sistem klasifikasi sederhana dengan dua segi saja bagi setiap dimensi akan menghasilkan 23.000
kemungkinan strategi yang berbeda, belumlagi berbicara tentang berbagai cara yang dapat
mereka laksanakan.
2. Mempertimbangkan semua alternatif akan menyita terlampau banyak waktu dan tenaga.
Demikian pula dengan keadaan kelihatannya hanya memerlukan perubahan yang tidak moderat,
anda mungkin mempertimbangkan beberapa strategi dan akan melakukan penyesuaian kecil-
kecilan terhadap strategi yang ada. Kalau keadaannya tampak serius atau amat berbeda dari
situasi yang anda hadapi sebelumnya, maka anda akan mempertimbangkan alternatif sumbang
saran (brainstorming) yang kreatif.
3. Pandangan manajemen terhadap resiko,ketergantungan, strategi masa lalu, dan kekuasaan
akan membatasi alternatif yang dipertimbangkan.
Peraga 8.3 – peraga 8.5 memberikan beberapa conth tentang pemunculan alternatif yang
layak diselesaikan dengan memperbandikan secara sistematis ETOP dan SAP dalam kaitanya
dengan kesenjangan. Banyak kombinasai yang mungkin dipadukan, Tetapi yang tiga ini
membuahkan saran untuk beberapa alternaif.
Peraga 8.3 adalah peraga yang digunakan untuk perusahaan yang mungkin
mempertimbangkan strategi perdana untuk stabilitas. Ada positif dan negtifnya, tetapi ETOP
tidak menunjukan hambatan atau peluang yang berarti. Kesenjangan prestasi mungkin kecil.
Perusahaan ini mungkin akana memusatkan perhatian pada peningkatan produktivitas dalam
4
produksi. Ia akan menekankan modivikasi internal yang pasif.
Tetapi, dalam kasus peraga 8.4 kondisinya mungkin cocok untuk ekspansi.
Faktor ekonomi adalah positif, dan mungkin pemerintah diharapkan akan melakukan
deregulasi industri. Ini mungkin saja menimbulkan ancaman dengan munculnya pesaing baru.
Akan tetapi, kekuatan pemasaran perusahaan dapat menghadapi ancaman ini atau beralih kepasar
yang baru yang sebelumnya tertutup baginya. Namun untuk melakukan hal ini, perusahaan
munkin dituntut
PERAGA 8.3SITUASI STRATEGI 1: MELAKSANAKAN STABILITAS
ETOP SAP
Sosioekonomis 0 Pemasaran dan distribusi +
Teknologis 0 Penelitian dan pengembangan dan rekayasa 0
Pesaing 0 Manajemen produksi dan operasi -
Pemasok 0 Sumber daya dan karyawan perusahaan 0
Pemerintah 0 Keuangan dan akutansi 0

PERAGA 8.4 SITUASI STRATEGI 2: MELAKSANAKAN STABILITAS

ETOP SAP
Sosioekonomis + Pemasaran dan distribusi +
Teknologis 0 Penelitian dan pengembangan dan rekayasa 0
Pesaing - Manajemen produksi dan operasi -
Pemasok 0 Sumber daya dan karyawan perusahaan 0
Pemerintah + Keuangan dan akutansi +
untuk menggunakan kekuatan keuangannya guna memperbaiki kelemahan operasi yang
sekarang karena mereka tidak melayani pasar ini sebelumnya. Jadi, saat ekspansi perusahaan
tidak memungkin perusahaan penuhnya menggunakan keungulan dari semua potensi yang ada
secara cepat. Alternatif akan berfokus pada pasar dan dimensi fungsi; pendekatan aktif mungkin
dapat dilakukan denganalternatif yang dipertimbangkan untuk meingkatkn produksi (usaha
patungan, subkontrak, atau merger dengan pabrikan), kalau waktu merupakan masalah yang
penting. Bila masalah waktu tidak begitu kritis, perkembangan internl dari operasi mungkin
dianggap lebih tepat.
Andai kata ETOP yang sama adalah berimbang dengan perusahaan lain yang
kesenjangan pelaksanaannya negatif, dan SAP menunjukan kelemahan yang serius sebagai
akibat dari deregulasi. Perusahaan yang diwakili oleh peraga 8.5 menghadapi situasi dimana
5
untuk memperbaiki prestasinya (atau kemungkinan untuk tidak bangkrut) mungkinmemerlukan
penciutan. Misalnya, perusahaan ini tidak mampu bersaing secara efektif menghadapi pendatang
baru yang memasuki pangsa pasarnya. Satu alternatif adalah meninggalkan beberapa
wilayahnya, sehingga sumber daya dapat dipusatkan pada pasar yang menjadi kekuatanya.
Perusahaan mungkin pasif dalam beberapa pasarnya dan aktif dalam pasar lainya. Karyawan
yang baik didaerah tertentu dapat dipusatkan untuk dapat digunakan keunggulannya disana dan
menjadi lebih efisien.
Perhatikan bahwa perbandingan ini sangat tergantung pada penafsiran perencana strategi
yang melakukan analisis. Misalnya, melihat kekuatan pemasaran dalam situasi srategi 1,
perencana strategi yang lebih berani mungkin mempertimbangkan untuk memperluas pangsa
pasar dan bukan melakukan stabilitas. Dalam situasi 2 menejer yang kurang berorientasi pada
resiko mungkin yakin bahwa kelemahan operasi cukup sulit sehingga membatasi ekspansi;
kemungkinan ekternal tidak dipertimbangkan. Mereka mungkin telah merasa puas dengan adany
a peningkatan dalam bentuk apapun dari lingkarannya tanpa melakukan sesuai perubahan dalam
langkah atau batasan bisnisnya. Akibatnya, kesenjangana dalam hasil prestasi tidak dianggp
sedemikian besarnya sehingga diperlukan adanya perubahan. Menejer yang optimis atau yang
berorientasi resiko mungkin melihat apad situasi 3 dan percaya bahwa karyawan mereka yang
tangguh akan mampu mengatasi masalah pemasaran dan mengambil keuntungan dari peluang
yang akhirnya akan meningkatkan kondisi keuangan perusahaan, tetapi mencoba meningkatkan
keluaran karyawan dan berusaha memperluas bidang operasinya.
Jadi persepsi terhadap lingkungan dan kebutuhan internal untuk perubahan sangat
bervariasi dari kasus yang satuke kasus yang lainnya. Hal ini tampak jelas dalam industri jam
tangan, diamana perusahaan jepang melakukan ekspansi yang cepat sedangkan perusahaan swis
dan amerika mencoba berbalik (turnaround) atau menciutkan usaha.
Tentu saja, dalam kondisi bahwa faktor lingkungan benar-benar merupakan ancaman dan para
eksekutif melihat bahwa adanya kelemahan, likuidasi menyeluruh dapat memberikan hasil
prestasi terbaik. Misalnya, bayuk cigars memutuskan untuk melikuidasi dengan nilai $28 juta
setelah menolak tawaran pengambilalihan seharga $15 juta. Mereka menganggap bahwa industri
itu berada dalam penurunan yang terus-menerus dan mereka “harus senantiasa meningkatkan
daya saing untuk mempertahankan kedudukannya”
6
Jadi metode mencari dan pendekatan diagnostik yang di gambarkan dalam Bab 3 dan 5 dapat
dipakai oleh perencana strategi untuk mencari alternatif strategi. Apakah suatu masalah dianggap
sebagai kesenjangan, maka pengambil keputusan mulai menciptakan pemecahan alternatif.
Pengambilan keputusan dapat memilih metode yang rutin untuk mencari metode alternatif.
(misalnya melihat apa yang dilakukan perusahaan sebelumnya dalam kasus serupa). Atau
pendekatan kreatif, yang terakhir ini mencakup teknik sumbang saran (brainstroming) alternatif
pula disarankan dari bawah. Dalam hal ini, kami menyarankan agar dalam berbagai hal lainnya
juga dimunculkan untuk perbandingan dan pembahasan berdarkan kesenjangan, ETOP dan SAP.
Tetapi ETOP dan SAP tampaknya menunjukan lebih dari satu ancaman atau peluang dan
kelemahan serta kekuatan di dalam setiap sektor atau faktor. Ini memnunjukan bahwa sejumlah
pilihan biasanya tersedia bagi perusahaan. Tetapi, pendekatan yang disarankan di sini
memperkecil alternatif sampai sejumlah kemungkinan layak yang jumlahnya terbatas.
Apabila jumlah alternatif yang layak ini dihasilkan maka manajer harus memutuskan
alternatif yang akan digunakan untuk menutupi kesenjangan tersebut. sejumlah pendekatan yang
“rasional” telah dikembangkan untuk menuntun manajer dalam situasi keputusan ini.
PERAGA 8.5 SITUASI STRATEGI 3: MELAKSANAKAN STABILITAS
ETOP SAP
Sosioekonomis + Pemasaran dan distribusi -
Teknologis 0 Penelitian dan pengembangan dan rekayasa 0
Pesaing - Manajemen produksi dan operasi 0
Pemasok 0 Sumber daya dan karyawan perusahaan +
Pemerintah + Keuangan dan akutansi -
2.3 Manajer Memilih Dari Antara Sejumlah Alternatif
Mereka yang berpengalaman akan mengetahui bahwa hubungan kekuasaan merupakan
realitas penting dalam kehidupan organisasi. Di banyak perusahaan, bila manajer puncak mulai
mendukung satu alternatif, keputusan untuk memilihnya segera menjadi persetujuan bersama. Di
perusahaan lain muncul klik-klikan, dan kalau klik yang satu mulai mendukung; satu alternatif,
maka yang lain menentangnya. Kadang-kadang pribadi pun terlibat dalam pilihan strategis siapa
yang disukai dan dihormati pimpinan mempunyai banyak peluang dalam pemilihan strategi.
Kadang-kadang kalau dilakukan kesalahan yang berkuasa dapat mengalihkan kesalahannya
kepada eksekusi tingkat bawah. Kekuasaan CEO juga memainkan peran. Tujuan, ambisi, nilai,
7
dan motivasi pribadi manajer dapat mempengaruhi pemilihan strategi. Bila CEO sangat
berkuasa, tujuan organisasi dengan tujuan pribadi menjadi saling menjalin dalam proses
pemilihan. Tak seorang pun meragukan bahwa kekuasaan atau politik mempengaruhi keputusan,
termasuk keputusan strategis. Masalahnya ialah sejauh mana kekuasaan merupakan faktor
penting atau faktor penentu keputusan. Dalam Bab 1 disimpulkan bahwa pentingnya keputusan,
tingkat tekanan waktu, tingkat ketidakpastian, dan gaya pengambil keputusan mempengaruhi
peran relatif pendekatan analitis, politis, dan intuitif terhadap pengambilan keputusan. Tekanan
politik eksternal juga terlibat dalam penimbangan untung rugi antara beberapa tujuan
sebagaimana telah dibahas dalam Bab 1 dan 2.
Dari semua yang telah dibahas dapat ditarik kesimpulan bahwa politik senantiasa
memainkan peran, bahkan mempengaruhi tujuan dan cara pendekatan analitis yang digunakan
dan ditafsirkan. Selain itu, politik tampaknya menjadi faktor penentu dalam proses pemilihan
strategi kira-kira 30% dari waktu yang digunakan menurut Mintzberg. Jadi, penting menganalisis
nilai dan tujuan manajer utama seperti yang diuraikan dalam Bab 2, kalau anda hendak
memahami kemungkinan tentang diterimanya rekomendasi strategis yang diajukan. Seseorang
yang fanatik terhadap analisis tentu saja membenci rekomendasi serupa itu. Namun dari segi
preskriptif pragmatis, strategi yang dipilih mempunyai kemungkinan kecil untuk berhasil,
kecuali hal itu dilaksanakan secara efektif; tidaklah mungkin suatu strategi yang secara politis
tidak dapat diterima bisa dilaksanakan secara berhasil. Para pengambil keputusan juga
mempunyai peluang untuk memilih jenis lingkungan tempat mereka ingin beroperasi. Dalam
perusaah besar, mereka mempunyai kekuasaan untuk mempengaruhi kondisi yang berlaku di
lingkungan tempat mereka beroperasi. Menurut Child, ancaman dan peluang yang dirasakan di
lingkungan tersebut, yang mempengaruhi pilihan strategis adalah fungsi-fungsi kekuasaan yang
dilaksanakan oleh pengambilan keputusan dengan mengingat nilai-nilai ideologis. Oleh karena
itu, di satu pihak kekuasaan membatasi pilihan, dan di lain pihak memperluas peluang pilihan.
Kuncinya adalah persepsi mengenai kekuasaan dan penggunaannya.
2.4 Pedoman Yang Membantu Dalam Penetapan Pilihan
Dimensi waktu dan pilihan strategis
Kalau desakan waktu itu besar, perencana strategi mungkin tidak dapat mengumpulkan
informasi yang cukup atau tidak dapat mempertimbangkan sejumlah alternatif yang memadai.
8
Desakan waktu juga mempengaruhi proses pemilihan itu sendiri. Misalnya, manajer yang
mengalami desakan waktu akan lebih menekankan bukti yang negatif daripada bukti yang positif
yang mempertimbangkan lebih sedikit faktor dalam mengambil keputusan.
Tentu saja, hasilnya akan berbeda, tergantung pada alternatif yang dipertimbangakn.
Misalnya berbagai studi menunjukan bahwa:
1. Dalam mengambil keputusan yang sulit, manajer akan lebih lama memilih antara dua
alternatif yang baik dan dua yang buruk.
2. Dalam mengambil keputusan yang ringan, manajer akan lebih lama memilih antara empat
alternatif yang baik daripada antara dua alternatif yang baik dan dua yang buruk.
Mungkin dalam kasus pertama, pekerjaan itu tampaknya sulit bila terdapat empat alternatif
yang baik dan manajer secara impulsif mengambil satu, dengan keyakinan bahwa dengan dua
alternatif yang jelek itu mereka merasa mampu menolaknya, dan menggunakan waktu
pemilihannya pada satu dia antara dua alternatif yang lain. Pada kasus kedua mereka merasa
bahwa akan lebih lama untuk memperbandingkan empat alternatif daripada memperbandingkan
dua alternatif.
Akhirnya keinginan untuk menyelesaikan suatu tujuan tertentu dalam rentang waktu yang
spesifik umumnya mengarah pada pemilihan dari beberapa strategi alternatif. Misalnya, ekspansi
melalui pendekatan eksternal yang aktif (misalnya merger) akan dapat dipilih kalau tujuannya
untuk meningkatkan ukuran perusahaan secara cepat. Jadi desakan waktu dan dimensi waktu
mempengaruhi beberapa pilihan strategis.
Memilih Strategi Internasional
Keputusan untuk terlibat dalam pasar internasional serupa dengan pilihan strategis lain.
Akan tetapi, karena ini merupakan keputusan yang lebih rumit, ada gunanya untuk menelaah
cara para perencana strategi mempertimbangkan berbagai pilihan yang dibahas dalam Bab 7.
Penetapan resiko biasanya dilakukan untuk berbagai negara dimana para perencana strategi
mempertimbangkan untuk menjalankan usaha. Dengan kata lain, suatu analisis lingkungan yang
mempertimbangkan ancaman dan peluang, merupakan langkah prasyarat pertama. Tetapi,
penilaian internal biasa harus memasukan dimensi-dimensi tambahan dari kemampuan yang ada
(kepegawaian, produksi, menajemen, dan sebagainya) dari sudut pandang internasioanal.

9
Misalnya, kekuatan dan kelemahan apa yang ada di dalam perusahaan itu untuk beroperasi diluar
negeri dan apa saja kemampuan perusahaan menghadapi persaingan domestik dan luar negeri.
Setelah semua faktor itu dianalisis, alat-alat yang sama dengan yang diuraikan sebelumnya
dapat diterapkan. Misalnya, peraga yang menunjukan suatu matriks yang digunakan oleh Ford
Tractor International untuk membantu mereka memutuskan dimana harus menginvestasikan,
menarik investasi, mengadakan usaha patungan, dan seterusnya.
Strategi kontingensi
Jenis proses perencanaan yang digunakan suatu perushan akan mempengaruhi tahapan
alternatif perencana strategi akan memilih untuk melihat pada suatu rangkaian alternatif strategis
dalam perencanaan tahap pertama dan rangkaian majemuk dari alternatif dalam tahap kedua atau
pendekatan kontingensi untuk manajemen strategis. Dalam manajemen strategis yang lebih
mapan, menejer puncakpun menyiapkan strategi” alternatif yang dapat mereka pertimbangkan
bila keadaannya berubah. Bila perubahan ini cukup berarti, pertimbangkan bila keaadaannya
berubah. Bila perubahan ini cukup berarti, pertimbangan tentang srategi kontingensi itu akan
dicetuskan. Business week melaporkan yang berikut ini:
Daripada bersandar pada satu rencana tungal saja dengan kemungkinan satu atau
dua variasi, maka mejer puncak dalam banyak perusahaan sekarang mengadakan
sekumpulan kubu perencanaan kontingensi dengan skenario alternatif. “kami
melancarkan rencana alternatif yang dapat menanggulangi segala kemungkinan,” kata
George J. Prendegast, yang betanggung jawab atas perencanaan di pabrik kimia raksasa
E. I. Du. Pont de Nemours & Co.
Perusahaan lebh sering meninjau dan merevisi rencana sejalan dengan kondisi
yang berubah-ubah. Daripada rencana 5 tahun yang sudah usang yang hanya diupdate
setiap tahun, sebagai gantinya rencana biasanya disesuaikan setiap kurtal, bulan, atau
setiap minggu. Tahun lalu Arisona Public Service Company menerima anggaran
“dinamis”; perubahan harga komuditas utamanaya dapat mecetuskan perubahan dalam
model pembiayaan perusahaan dan rencana perusahaan secara keseluruhan dapat berubah
sesuai dengan perubahan tersebut. akhirnya, tentu saja hal ini kan menimbulkan tekanan
yang lebih keras terhadap menejemen puncak, yang harus beroperasi dengan
memperhatikan sejumlah rencana dan bukan harus mengikuti satu skenario belakang.
10
Di Exxon Corporation, misalnya, ramalan kasus-kasus yang paling mungkin tarjadi
sekarang diganti denga “amplop” yang kurang definitfyang meliputi serangkaian
kemungkinan.

11
 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Strategi harus dibuat tertulis, tidak hanya dibicarakan dan dibayangkan saja. Strategi harus
dikumpulkan dan dianalisis dengan baik dan dipilih serta diketahui oleh semua partisipan.
Sehingga dapat tercapai sebuah keputusan yang dapat diterima dan dilaksanakan dengan baik.
Karena strategi merupakan langkah awal untuk menetapkan tujuan jangka panjang.
3.2 Saran
Dalam membuat strategi dibutuhkan analisa dan identifikasi. Dengan mengambil strategi
alternatif yang paling baik yang akan dijalnkan di dalam mewujudkan misi dan tujuan
perusahaan.

12
 DAFTAR PUSTAKA
Jauch R Lawrence dan William F. Glueck (1988). Manajemen Strategis dan Kebijakan
Perusahaan.Penerbit Erlangga

13