Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

2 CBAB HAIUTLINE
Proses DMAIC

2.1 IKHTISAR DMAIC 2.7 CONTOH DMAIC

2.2 LANGKAH DEFINISI 2.7.1 Dokumen Litigasi
2.3 LANGKAH UKURAN 2.7.2 Meningkatkan Pengiriman Tepat Waktu

2.4 LANGKAH ANALISIS 2.7.3 Meningkatkan Kualitas Layanan

2.5 LANGKAH PERBAIKAN di Bank
2.6 LANGKAH KONTROL

CBAB HAIVERSI DAN LPENGHASILAN HAITUJUAN

Peningkatan kualitas dan proses terjadi paling efektif berdasarkan proyek per proyek. DMAIC
(biasanya diucapkan "duh-MAY-ick") adalah prosedur pemecahan masalah lima langkah terstruktur
yang dapat digunakan untuk menyelesaikan proyek dengan sukses dengan melanjutkan dan
menerapkan solusi yang dirancang untuk memecahkan akar penyebab masalah kualitas dan
proses, dan untuk menetapkan praktik terbaik untuk memastikan bahwa solusi bersifat permanen
dan dapat direplikasi dalam operasi bisnis lain yang relevan. Bab ini menjelaskan prosedur DMAIC
dan memperkenalkan banyak alat yang digunakan dalam setiap langkah. Banyak alat DMAIC
dibahas secara lebih rinci dalam bab-bab buku teks berikutnya, dan referensi untuk bab-bab
tersebut disediakan. Contoh proyek yang memanfaatkan DMAIC juga disajikan.
Setelah mempelajari bab ini dengan cermat, Anda seharusnya dapat melakukan hal berikut:

1. Memahami pentingnya memilih proyek yang baik untuk kegiatan perbaikan

2. Jelaskan lima langkah DMAIC: Tentukan, Ukur, Analisis, Tingkatkan, dan
Kontrol
3. Jelaskan tujuan pemeriksaan gerbang tol
4. Memahami persyaratan pengambilan keputusan dari tinjauan gerbang tol untuk setiap
langkah DMAIC
5. Ketahui kapan dan kapan tidak menggunakan DMAIC

6. Memahami bagaimana DMAIC cocok dengan kerangka filosofi Six Sigma

2.1 Ikhtisar DMAIC

DMAIC adalah prosedur pemecahan masalah terstruktur yang banyak digunakan dalam peningkatan
kualitas dan proses. Hal ini sering dikaitkan dengan aktivitas Six Sigma, dan hampir semua implementasi
Six Sigma menggunakanProses DMAIC untuk manajemen dan penyelesaian proyek. Namun,

48
 2.1 Ikhtisar DMAIC 49

Mendefinisikan Ukuran Menganalisa Memperbaiki Kontrol

Mendefinisikan Ukuran Menganalisa Memperbaiki Kontrol

Peluang Pertunjukan Peluang Pertunjukan Pertunjukan

Tujuan Tujuan Tujuan Tujuan Tujuan

• Mengidentifikasi dan/atau • Tentukan apa • Analisis data untuk • Hasilkan dan • Mengembangkan

memvalidasi untuk mengukur memahami alasannya mengukur proses yang sedang berlangsung

bisnis • Mengelola untuk variasi dan solusi potensial pengelolaan

peningkatan pengukuran mengidentifikasi potensi • Evaluasi dan rencana
peluang pengumpulan data akar permasalahan pilih final • Anti-kesalahan
• Tentukan kritis • Kembangkan dan • Tentukan proses larutan proses
pelanggan mengesahkan kemampuan, throughput, • Verifikasi dan dapatkan • Memantau dan
persyaratan pengukuran waktu siklus persetujuan untuk kontrol kritis
• Dokumen (peta) sistem • Merumuskan, solusi akhir proses
proses • Tentukan Sigma menyelidiki, dan karakteristik
• Membangun proyek pertunjukan verifikasi akar penyebab • Kembangkan di luar
piagam, bangun tingkat hipotesis tindakan kontrol
tim rencana

■ GAMBAR 2 . 1Proses DMAIC.

DMAIC tidak harus terikat secara formal dengan Six Sigma, dan dapat digunakan terlepas dari penggunaan Six
Sigma oleh organisasi. Ini adalah prosedur yang sangat umum. Misalnya, proyek lean yang berfokus pada
pengurangan waktu siklus, peningkatan throughput, dan penghapusan pemborosan dapat dilakukan dengan
mudah dan efisien menggunakan DMAIC.
Huruf DMAIC membentuk akronim untuk lima langkah; Mendefinisikan, Mengukur,
Menganalisis, Meningkatkan, dan Kontrol. Langkah-langkah ini diilustrasikan secara grafis pada
Gambar 2.1. Perhatikan bahwa adagerbang tol antara masing-masing langkah utama dalam
DMAIC. Di gerbang tol, tim proyek mempresentasikan pekerjaannya kepada manajer dan “pemilik”
proses. Dalam organisasi Six Sigma, peserta gerbang tol juga akan mencakup project champion,
Master Black Belts, dan Black Belts lainnya yang tidak bekerja langsung di proyek. Gerbang tol
adalah tempat proyek ditinjau untuk memastikan proyek berjalan sesuai rencana, dan gerbang tol
memberikan kesempatan berkelanjutan untuk mengevaluasi apakah tim dapat berhasil
menyelesaikan proyek sesuai jadwal. Gerbang tol juga memberikan kesempatan untuk
memberikan panduan mengenai penggunaan alat teknis tertentu dan informasi lain tentang
masalah tersebut. Masalah organisasi dan hambatan lain untuk sukses—serta strategi untuk
mengatasinya—juga sering diidentifikasi selama tinjauan gerbang tol. Gerbang tol sangat penting
untuk proses pemecahan masalah secara keseluruhan;
Struktur DMAIC mendorong pemikiran kreatif tentang masalah dan solusinya dalam
definisi produk, proses, atau layanan asli. Ketika proses beroperasi sangat buruk sehingga
perlu untuk meninggalkan proses asli dan memulai dari awal, atau jika ditentukan bahwa
produk atau layanan baru diperlukan, maka langkah Peningkatan DMAIC sebenarnya
menjadiDesain melangkah. Dalam organisasi Six Sigma, itu mungkin berarti bahwa upaya
Design for Six Sigma (DFSS) diperlukan. (Lihat Bab 1 untuk pembahasan DFSS.)
Salah satu alasan mengapa DMAIC begitu sukses adalah karena DMAIC berfokus pada penggunaan
efektif dari seperangkat alat yang relatif kecil. Tabel 2.1 menunjukkan alat, bersama dengan langkah-langkah
DMAIC di mana alat tersebut paling mungkin digunakan, dan di mana alat tersebut dibahas dan atau
diilustrasikan dalam buku teks ini. [Alat lain, atau variasi yang ditampilkan di sini, kadang-kadang digunakan di
DMAIC. Beberapa buku tentang Six Sigma memberikan ikhtisar yang berguna dari banyak alat lain ini; misalnya,
lihat George (2002) dan Snee dan Hoerl (2005).]
Proyek merupakan aspek penting dari peningkatan kualitas dan proses. Proyek merupakan komponen
integral dari Six Sigma, tetapi peningkatan kualitas dan bisnis melalui proyek menelusuri asal-usulnya kembali ke
Juran, yang selalu mendesak pendekatan proyek demi proyek untuk meningkatkan kualitas.
50 Bab 2 ■ Proses DMAIC

■ MEJA 2 . 1
Alat yang Digunakan di DMAIC

Alat Mendefinisikan Ukuran Menganalisa Memperbaiki Kontrol

Piagam proyek Bab 2

Peta proses & Bab 2 Bab 5
diagram alur

Sebab dan akibat Bab 5

analisis
Kemampuan memproses Bab 6, 8
analisis
Tes hipotesis, Bab 4
interval kepercayaan

Analisis regresi, Bab 4

multivariat lainnya
metode
Mengukur R&R Bab 8
Mode gagal & Bab 2
analisis efek
Dirancang bab bab
percobaan 13, 14 13, 14
SPC dan proses Bab 5, 6, Bab 5, Bab 5,
rencana kontrol 7, 9, 10, 11, 6, 7, 9, 10, 6, 7, 9, 10,
12 11, 12 11, 12

Memilih, mengelola, dan menyelesaikan proyek dengan sukses sangat penting dalam menerapkan upaya
peningkatan bisnis yang sistematis, bukan hanya Six Sigma.
Sebuah proyek harus mewakili potensi terobosan dalam arti bahwa itu akan menghasilkan
peningkatan besar dalam produk atau layanan. Dampak proyek harus dievaluasi dalam hal
manfaat finansialnya bagi bisnis, sebagaimana diukur dan dievaluasi oleh unit keuangan atau
akuntansi; ini membantu memastikan evaluasi proyek yang lebih objektif. Jelas, proyek dengan
potensi dampak tinggi paling diinginkan. Iniintegrasi sistem keuangan adalah praktik standar
dalam Six Sigma dan harus menjadi bagian dari setiap proyek DMAIC, bahkan jika organisasi saat
ini tidak terlibat dalam penerapan Six Sigma.
NS nilai kesempatan proyek harus diidentifikasi dengan jelas dan proyek harus selaras
dengan tujuan bisnis perusahaan di semua tingkatan. Pada tingkat tertinggi (perusahaan),
pemegang saham, eksekutif puncak, anggota dewan direksi, dan analis bisnis yang memandu
investor biasanya tertarik pada pengembalian ekuitas, pengembalian modal yang diinvestasikan,
harga saham, dividen, pendapatan, laba per saham. stok, pertumbuhan pendapatan operasional,
pertumbuhan penjualan, generasi desain baru, produk dan paten, dan pengembangan pemimpin
bisnis masa depan. Pada unit bisnis atau tingkat operasi, manajer dan eksekutif tertarik pada
metrik pabrik seperti hasil, waktu siklus dan hasil, optimalisasi laba rugi, kepuasan pelanggan,
kinerja pengiriman dan tanggal jatuh tempo, pengurangan biaya, keselamatan karyawan dan
pelanggan, efisiensi penggunaan aset, pengenalan produk baru, efektivitas penjualan dan
pemasaran, pengembangan orang, dan kinerja rantai pasokan (biaya, kualitas, layanan).
Menyelaraskan proyek dengan tujuan unit bisnis dan metrik tingkat perusahaan membantu
memastikan bahwa proyek terbaik dipertimbangkan untuk dipilih.
Jenis proyek pertama yang biasanya dilakukan perusahaan dirancang untuk menunjukkan potensi
keberhasilan upaya perbaikan secara keseluruhan. Proyek-proyek ini sering berfokus pada
 2.1 Ikhtisar DMAIC 51

bidang bisnis yang penuh dengan peluang, tetapi juga sering didorong oleh masalah saat ini.
Masalah yang diidentifikasi oleh pelanggan atau dari umpan balik kepuasan (atau ketidakpuasan)
pelanggan, seperti analisis kegagalan lapangan dan pengembalian pelanggan, terkadang menjadi
sumber proyek ini.
Proyek oportunistik awal seperti itu sering kali berhasil, tetapi biasanya bukan merupakan dasar untuk kesuksesan jangka panjang; peluang paling mudah segera habis. Pendekatan

yang berbeda untuk definisi dan pemilihan proyek perlu dikembangkan. Salah satu pendekatan yang banyak digunakan adalah mendasarkan proyek pada tujuan bisnis strategis. Dalam pendekatan

ini, mendefinisikan rangkaian kunci dari proses bisnis penting dan metrik yang mendorongnya adalah langkah pertama menuju pengembangan proyek yang sukses. Menghubungkan proses-proses

itu bersama-sama untuk membentuk pandangan bisnis yang terintegrasi kemudian mengikuti. Proyek yang berfokus pada metrik bisnis utama dan tujuan strategis, serta antarmuka di antara

proses bisnis penting, cenderung memiliki nilai signifikan bagi perusahaan. Satu-satunya risiko di sini adalah bahwa proyek mungkin sangat besar, dan masih mungkin hanya fokus pada beberapa

aspek bisnis yang sempit, yang dapat mengurangi paparan keseluruhan organisasi terhadap proses peningkatan dan mengurangi atau menunda dampaknya. Pemilihan proyek dan sistem

manajemen yang baik mencegah masalah seperti itu terjadi. Banyak perusahaan telah membentuk komite pemilihan proyek formal dan mengadakan pertemuan rutin antara pelanggan dan komite

pemilihan proyek untuk membantu memenuhi tujuan tersebut. Idealnya, proyek bersifat strategis dan selaras dengan metrik perusahaan, dan tidak bersifat lokal (taktis). Proyek lokal sering kali

direduksi menjadi pemadam kebakaran, solusi mereka jarang diterapkan secara luas di bagian lain bisnis, dan terlalu sering solusi tidak permanen; dalam satu atau dua tahun, masalah lama yang

sama terulang kembali. Beberapa perusahaan menggunakan yang dapat mengurangi paparan keseluruhan organisasi terhadap proses perbaikan dan mengurangi atau menunda dampaknya.

Pemilihan proyek dan sistem manajemen yang baik mencegah masalah seperti itu terjadi. Banyak perusahaan telah membentuk komite pemilihan proyek formal dan mengadakan pertemuan rutin

antara pelanggan dan komite pemilihan proyek untuk membantu memenuhi tujuan tersebut. Idealnya, proyek bersifat strategis dan selaras dengan metrik perusahaan, dan tidak bersifat lokal

(taktis). Proyek lokal sering kali direduksi menjadi pemadam kebakaran, solusi mereka jarang diterapkan secara luas di bagian lain bisnis, dan terlalu sering solusi tidak permanen; dalam satu atau

dua tahun, masalah lama yang sama terulang kembali. Beberapa perusahaan menggunakan yang dapat mengurangi paparan keseluruhan organisasi terhadap proses perbaikan dan mengurangi

atau menunda dampaknya. Pemilihan proyek dan sistem manajemen yang baik mencegah masalah seperti itu terjadi. Banyak perusahaan telah membentuk komite pemilihan proyek formal dan

mengadakan pertemuan rutin antara pelanggan dan komite pemilihan proyek untuk membantu memenuhi tujuan tersebut. Idealnya, proyek bersifat strategis dan selaras dengan metrik

perusahaan, dan tidak bersifat lokal (taktis). Proyek lokal sering kali direduksi menjadi pemadam kebakaran, solusi mereka jarang diterapkan secara luas di bagian lain bisnis, dan terlalu sering

solusi tidak permanen; dalam satu atau dua tahun, masalah lama yang sama terulang kembali. Beberapa perusahaan menggunakan Pemilihan proyek dan sistem manajemen yang baik mencegah

masalah seperti itu terjadi. Banyak perusahaan telah membentuk komite pemilihan proyek formal dan mengadakan pertemuan rutin antara pelanggan dan komite pemilihan proyek untuk membantu memenuhi tujuan

Pemilihan proyek mungkin merupakan bagian terpenting dari setiap proses peningkatan
bisnis. Proyek harus dapat diselesaikan dalam kerangka waktu yang wajar dan harus memiliki
dampak nyata pada metrik bisnis utama. Ini berarti bahwa banyak pemikiran harus masuk ke
dalam mendefinisikan proses bisnis utama organisasi, memahami hubungan timbal balik mereka,
dan mengembangkan ukuran kinerja yang sesuai.
Apa yang harus dipertimbangkan ketika mengevaluasi proyek yang diusulkan?
Misalkan sebuah perusahaan beroperasi pada 4S tingkat (yaitu, sekitar 6.210 ppm rusak,
dengan asumsi 1,5S pergeseran rata-rata yang biasa dengan aplikasi Six Sigma). Ini
sebenarnya kinerja yang cukup baik, dan banyak organisasi saat ini telah mencapai 4–4,5S
tingkat kinerja untuk banyak proses bisnis utama mereka. Tujuannya adalah untuk mencapai
6S tingkat kinerja (3,4 ppm). Apa implikasinya terhadap kriteria pemilihan proyek? Misalkan
kriterianya adalah peningkatan 25% per tahun dalam tingkat kualitas. Kemudian untuk
mencapai tingkat kinerja Six Sigma, dibutuhkanx tahun, dimana x adalah solusi untuk ini:

3,4 = 6210(1 0,25)x

Ternyata itu x adalah sekitar 26 tahun. Jelas, tujuan untuk meningkatkan kinerja sebesar 25% per tahun tidak akan
berhasil—tidak ada organisasi yang akan menunggu selama 26 tahun untuk mencapai tujuannya. Peningkatan kualitas
adalah proses yang tidak pernah berakhir, tetapi tidak ada tim manajemen yang mengerti bagaimana melakukan
aritmatika di atas yang akan mendukung program seperti itu.
Meningkatkan sasaran proyek tahunan menjadi 50% sangat membantu, mengurangi x untuk
sekitar 11 tahun, kerangka waktu yang agak lebih realistis. Jika tujuan bisnis adalah menjadi organisasi
Six Sigma dalam 5 tahun, maka tujuan peningkatan proyek tahunan harus sekitar 75%.
Perhitungan ini adalah alasan mengapa banyak otoritas peningkatan kualitas mendesak organisasi untuk
memusatkan upaya mereka pada proyek yang memiliki dampak nyata dan pengembalian yang tinggi bagi
organisasi. Dengan itu mereka biasanya berarti proyek yang mencapai setidaknya 50% pengembalian tahunan
dalam hal peningkatan kualitas.
Apakah tingkat peningkatan ini mungkin? Jawabannya adalah ya, dan banyak perusahaan telah
mencapai tingkat peningkatan ini. Misalnya, tingkat peningkatan tahunan Motorola terlampaui
52 Bab 2 ■ Proses DMAIC

65% selama beberapa tahun pertama inisiatif Six Sigma. Untuk melakukan ini secara konsisten,
bagaimanapun, perusahaan harus mencurahkan banyak upaya untuk definisi proyek, manajemen,
pelaksanaan, dan implementasi. Itu juga mengapa orang-orang terbaik dalam organisasi harus terlibat
dalam kegiatan ini.

2.2 Langkah Tentukan

Tujuan dari langkah Define DMAIC adalah untuk mengidentifikasi peluang proyek dan untuk
memverifikasi atau memvalidasi bahwa itu mewakili potensi terobosan yang sah. Sebuah proyek
harus penting bagi pelanggan (suara pelanggan) dan penting bagi bisnis. Pemangku kepentingan
yang bekerja dalam proses dan pelanggan hilirnya perlu menyepakati potensi kegunaan proyek.

Salah satu item pertama yang harus diselesaikan dalam langkah Tentukan adalah piagam proyek.
Ini adalah dokumen singkat (biasanya hingga dua halaman) yang berisi deskripsi proyek dan ruang
lingkupnya, tanggal mulai dan penyelesaian yang diantisipasi, deskripsi awal metrik primer dan sekunder
yang akan digunakan untuk mengukur keberhasilan dan bagaimana metrik selaras dengan unit bisnis
dan tujuan perusahaan, potensi manfaat bagi pelanggan, potensi manfaat finansial bagi organisasi,
pencapaian yang harus dicapai selama proyek, anggota tim dan peran mereka, dan sumber daya
tambahan apa pun yang mungkin diperlukan untuk menyelesaikan proyek. Gambar 2.2 menunjukkan
piagam proyek untuk proses pengembalian produk pelanggan. Biasanya, sponsor proyek (atau juara
dalam implementasi Six Sigma) memainkan peran penting dalam mengembangkan piagam proyek, dan
dapat menggunakan rancangan piagam sebagai dasar untuk mengatur tim dan menugaskan tanggung
jawab untuk penyelesaian proyek. Umumnya, sebuah tim harus dapat menyelesaikan piagam proyek
dalam dua hingga empat hari kerja; jika memakan waktu lebih lama, ruang lingkup proyek mungkin
terlalu besar. Piagam juga harus mengidentifikasi pelanggankarakteristik kritis-untuk-kualitas (CTQs)
yang terkena dampak proyek.
Alat bantu grafis juga berguna dalam langkah Tentukan; Yang paling umum digunakan
termasuk peta proses dan diagram alur, peta aliran nilai (lihat Bab 5), dan diagram SIPOC. Mengalir

Kasus bisnis Pernyataan Peluang

• Proyek ini mendukung sasaran kualitas bisnis, yaitu • Ada peluang untuk menutup kesenjangan antara
(a) mengurangi waktu siklus resolusi pelanggan harapan pelanggan kami dan kinerja kami yang
sebesar x% dan (b) meningkatkan kepuasan sebenarnya dengan mengurangi waktu siklus proses
pelanggan sebesar y%. pengembalian pelanggan.

Pernyataan Tujuan Ruang lingkup proyek

• Kurangi waktu siklus respons keseluruhan untuk • Waktu siklus respons keseluruhan diukur dari
produk yang dikembalikan dari pelanggan kami penerimaan pengembalian produk hingga saat
sebesar x% dari tahun ke tahun. pelanggan mengganti produk atau pelanggan
mendapatkan penggantian.

Rencana proyek Tim

• Aktivitas Awal Akhir • Sponsor Tim
Mendefinisikan 6/04 6/30 • Pemimpin tim
Ukuran 18/6 7/30
Menganalisa 7/15 8/30 • Anggota tim
Memperbaiki 8/15 9/30
Kontrol 9/15 10/30
Manfaat Lacak 11/01

■ GAMBAR 2 . 2 Piagam proyek untuk proses pengembalian pelanggan.

 2.2 Langkah Tentukan 53
Pemasok Masukan Proses Keluaran Pelanggan

Starbucks Kopi giling Mengumpulkan Panas Konsumen

Alat pembersih Filter air bahan Rasa
Perusahaan utilitas Listrik Kekuatan yang benar
Volume yang benar
Buatan
kopi

Tuangkan kopi
dari pot

■ GAMBAR 2 . 3 Diagram SIPOC.

bagan dan peta aliran nilai memberikan banyak detail visual dan memfasilitasi pemahaman tentang apa yang
perlu diubah dalam suatu proses. NSdiagram SIPOC adalah peta tingkat tinggi dari suatu proses.
SIPOC adalah singkatan dari Spemasok, Sayamasukan, Pproses, HAIkeluaran, dan Cpelanggan, didefinisikan sebagai:

1. NS Pemasok adalah mereka yang memberikan informasi, materi, atau item lain yang
dikerjakan dalam proses.
2. NS Memasukkan adalah informasi atau materi yang diberikan.

3. NS Proses adalah serangkaian langkah yang benar-benar diperlukan untuk melakukan pekerjaan.

4. NS Keluaran adalah produk, layanan, atau informasi yang dikirimkan kepada pelanggan.

5. NS Pelanggan adalah pelanggan eksternal atau langkah berikutnya dalam bisnis internal.

Diagram SIPOC memberikan gambaran sederhana dari suatu proses dan berguna untuk memahami dan
memvisualisasikan elemen proses dasar. Mereka sangat berguna dalam pengaturan nonmanufaktur dan dalam
sistem layanan secara umum, di mana gagasan tentang proses atau pemikiran proses seringkali sulit dipahami.
Artinya, orang yang bekerja di bank, lembaga keuangan, rumah sakit, kantor akuntan, e-commerce, lembaga
pemerintah, dan sebagian besar organisasi transaksi/layanan tidak selalu melihat apa yang mereka lakukan
sebagai bagian dari suatu proses. Membangun peta proses dapat menjadi pengalaman yang membuka mata,
karena sering kali mengungkapkan aspek proses yang tidak disadari atau tidak sepenuhnya dipahami orang.

Gambar 2.3 adalah diagram SIPOC yang dikembangkan oleh perusahaan untuk proses layanan
kopi internalnya. Tim diminta untuk mengurangi jumlah cacat dan kesalahan dalam proses dan waktu
siklus untuk menyiapkan kopi. Langkah pertama yang dilakukan adalah membuat diagram SIPOC untuk
mengidentifikasi elemen dasar dari proses yang direncanakan tim untuk ditingkatkan.
Tim juga perlu menyiapkan rencana tindakan untuk melangkah maju ke langkah DMAIC
lainnya. Ini akan mencakup tugas kerja individu dan tanggal penyelesaian tentatif. Perhatian
khusus harus diberikan pada langkah Ukur karena akan dilakukan selanjutnya.
Terakhir, tim harus mempersiapkan tinjauan langkah Tetapkan gerbang tol, yang harus fokus
pada hal-hal berikut:

1. Apakah pernyataan masalah berfokus pada gejala, dan bukan pada kemungkinan penyebab atau
solusi?
2. Apakah semua pemangku kepentingan utama telah diidentifikasi?

3. Bukti apa yang ada untuk mengkonfirmasi peluang nilai yang diwakili oleh proyek ini?
4. Apakah ruang lingkup proyek telah diverifikasi untuk memastikan bahwa itu tidak terlalu kecil atau terlalu
besar?

5. Apakah diagram SIPOC atau peta proses tingkat tinggi lainnya telah diselesaikan?
6. Apakah ada hambatan atau hambatan yang jelas untuk penyelesaian proyek yang berhasil telah
diabaikan?
7. Apakah rencana tindakan tim untuk langkah Pengukuran DMAIC masuk akal?
54 Bab 2 ■ Proses DMAIC

2.3 Langkah Pengukuran

Tujuan dari langkah Ukur adalah untuk mengevaluasi dan memahami keadaan proses saat ini. Ini melibatkan
pengumpulan data tentang ukuran kualitas, biaya, dan throughput/waktu siklus. Penting untuk
mengembangkan daftar semuavariabel input proses kunci (kadang disingkat KPIV) dan variabel keluaran
proses kunci (KPOV). KPIV dan KPOV mungkin telah diidentifikasi setidaknya secara tentatif selama langkah
Define, tetapi mereka harus didefinisikan dan diukur secara lengkap selama langkah Measure. Faktor penting
mungkin adalah waktu yang dihabiskan untuk melakukan berbagai aktivitas kerja dan waktu yang dihabiskan
pekerjaan untuk menunggu pemrosesan tambahan. Memutuskan apa dan berapa banyak data yang akan
dikumpulkan adalah tugas penting; harus ada data yang cukup untuk memungkinkan analisis dan pemahaman
menyeluruh tentang kinerja proses saat ini sehubungan dengan metrik utama.
Data dapat dikumpulkan dengan memeriksa catatan sejarah, tetapi ini mungkin tidak selalu
memuaskan, karena sejarah mungkin tidak lengkap, metode penyimpanan catatan mungkin telah
berubah dari waktu ke waktu, dan, dalam banyak kasus, informasi yang diinginkan mungkin tidak pernah
disimpan. Akibatnya, seringkali perlu untuk mengumpulkan data saat ini melalui studi observasional. Ini
dapat dilakukan dengan mengumpulkan data proses selama periode waktu yang berkelanjutan (seperti
setiap jam selama dua minggu) atau dapat dilakukan dengan mengambil sampel dari aliran data yang
relevan. Ketika ada banyak elemen manusia dalam sistem, sampling kerja mungkin berguna. Bentuk
pengambilan sampel ini melibatkan pengamatan pekerja pada waktu yang acak dan mengklasifikasikan
aktivitas mereka pada saat itu ke dalam kategori yang sesuai. Dalam bisnis transaksional dan jasa,
mungkin perlu untuk mengembangkan pengukuran yang tepat dan sistem pengukuran untuk merekam
informasi yang spesifik untuk organisasi. Ini sekali lagi menunjukkan perbedaan utama antara
manufaktur dan layanan: Sistem pengukuran dan data kinerja sistem sering ada di manufaktur, karena
kebutuhan akan data biasanya lebih jelas di manufaktur daripada di layanan.
Data yang dikumpulkan digunakan sebagai dasar untuk menentukan keadaan saat ini atau
kinerja dasar dari proses. Selain itu,kemampuan sistem pengukuran harus dievaluasi. Ini dapat
dilakukan dengan menggunakan studi kemampuan pengukur formal (disebutmengukur
pengulangan dan reproduktifitas, atau mengukur R&R, dibahas dalam Bab 8). Pada titik ini, juga
merupakan ide yang baik untuk mulai membagi waktu siklus proses menjadi aktivitas bernilai
tambah dan tidak bernilai tambah dan untuk menghitung perkiraan efisiensi siklus proses dan
waktu siklus proses, jika sesuai (lihat Bab 1).
Data yang dikumpulkan selama langkah Ukur dapat ditampilkan dalam berbagai cara seperti
histogram, diagram batang dan daun, diagram run, diagram pencar, dan diagram Pareto. Bab 3 dan 4
memberikan informasi tentang teknik-teknik ini.
Pada akhir langkah Ukur, tim harus memperbarui piagam proyek (jika perlu), memeriksa kembali tujuan
dan ruang lingkup proyek, dan mengevaluasi kembali susunan tim. Mereka mungkin mempertimbangkan untuk
memperluas tim untuk memasukkan anggota unit bisnis hilir atau hulu jika kegiatan Ukur menunjukkan bahwa
individu-individu ini akan berharga dalam langkah DMAIC berikutnya. Setiap masalah atau kekhawatiran yang
dapat mempengaruhi keberhasilan proyek perlu didokumentasikan dan dibagikan dengan pemilik proses atau
sponsor proyek. Dalam beberapa kasus, tim mungkin dapat membuat rekomendasi perbaikan yang cepat dan
segera, seperti menghilangkan langkah tidak bernilai tambah yang jelas atau menghilangkan sumber variabilitas
yang tidak diinginkan.
Terakhir, perlu dilakukan persiapan untuk review gerbang tol langkah Ukur. Isu dan
harapan yang akan ditangani selama gerbang tol ini antara lain sebagai berikut:

1. Harus ada diagram alir proses atau peta aliran nilai yang komprehensif. Semua jurusan
langkah proses dan aktivitas harus diidentifikasi, bersama dengan pemasok dan pelanggan. Jika
sesuai, area di mana antrian dan pekerjaan dalam proses menumpuk harus diidentifikasi dan
panjang antrian, waktu tunggu, dan tingkat pekerjaan dalam proses dilaporkan.
2. Daftar KPIV dan KPOV harus disediakan, bersama dengan identifikasi bagaimana KPOV
terkait dengan kepuasan pelanggan atau CTQ pelanggan.
 2.4 Langkah Analisis 55

3. Kemampuan sistem pengukuran harus didokumentasikan.

4. Setiap asumsi yang dibuat selama pengumpulan data harus dicatat.
5. Tim harus dapat menanggapi permintaan seperti, "Jelaskan dari mana data itu berasal," dan pertanyaan
seperti, "Bagaimana Anda memutuskan data apa yang akan dikumpulkan?" “Seberapa valid sistem
pengukuran Anda?” dan “Apakah Anda mengumpulkan cukup data untuk memberikan gambaran yang
wajar tentang kinerja proses?”

2.4 Langkah Analisis

Pada langkah Analisis, tujuannya adalah untuk menggunakan data dari langkah Ukur untuk mulai
menentukan hubungan sebab-akibat dalam proses dan untuk memahami berbagai sumber variabilitas.
Dengan kata lain, pada langkah Analisis kami ingin menentukan potensi penyebab cacat, masalah
kualitas, masalah pelanggan, waktu siklus dan masalah throughput, atau pemborosan dan inefisiensi
yang memotivasi proyek. Penting untuk memisahkan sumber variabilitas menjadipenyebab umum dan
penyebab yang dapat ditentukan. Kami membahas sumber variabilitas ini di Bab 4 tetapi, secara
umum, penyebab umum adalah sumber variabilitas yang tertanam dalam sistem atau proses itu sendiri,
sedangkan penyebab yang dapat ditentukan biasanya muncul dari sumber eksternal. Menghapus
penyebab umum variabilitas biasanya berarti mengubah proses, sementara menghilangkan penyebab
yang dapat ditentukan biasanya melibatkan menghilangkan masalah spesifik itu. Penyebab umum
variabilitas mungkin pelatihan personel yang tidak memadai untuk memproses klaim asuransi,
sementara penyebab yang dapat dialihkan mungkin adalah kegagalan alat pada mesin.
Ada banyak alat yang berpotensi berguna dalam langkah Analisis. Di antaranya adalah
grafik kendali, yang berguna dalam memisahkan variabilitas penyebab umum dari variabilitas
penyebab yang dapat ditentukan; statistikpengujian hipotesis dan interval kepercayaan estimasi, yang
dapat digunakan untuk menentukan apakah kondisi operasi yang berbeda menghasilkan hasil yang
berbeda secara signifikan secara statistik dan untuk memberikan informasi tentang akurasi parameter
yang diinginkan yang telah diestimasi; dananalisis regresi, yang memungkinkan model yang
menghubungkan variabel hasil yang menarik dengan variabel input independen untuk dibangun. (Bab 4
berisi diskusi tentang uji hipotesis, interval kepercayaan, dan regresi. Bab 5 memperkenalkan bagan
kendali, yang merupakan alat yang sangat kuat dengan banyak aplikasi. Banyak bab di Bagian III dan IV
dari buku ini membahas berbagai jenis dan aplikasi bagan kendali. )
Simulasi komputer peristiwa-diskrit adalah alat canggih lainnya yang berguna
dalam langkah Analisis. Ini sangat berguna dalam bisnis layanan dan transaksional,
meskipun penggunaannya tidak terbatas pada jenis operasi tersebut. Sebagai contoh,
ada banyak aplikasi simulasi kejadian diskrit yang berhasil dalam mempelajari masalah
penjadwalan di pabrik untuk meningkatkan waktu siklus dan kinerja throughput. Dalam
model simulasi kejadian diskrit, model komputer mensimulasikan proses dalam suatu
organisasi. Misalnya, model komputer dapat mensimulasikan apa yang terjadi ketika
aplikasi pinjaman hipotek rumah masuk ke bank. Setiap aplikasi pinjaman adalah
peristiwa terpisah. Tingkat kedatangan, waktu pemrosesan, dan bahkan perutean
aplikasi melalui proses bank adalah variabel acak.
Variabel acak lainnya dapat didefinisikan untuk memodelkan efek aplikasi yang tidak lengkap, informasi
yang salah dan jenis kesalahan dan cacat lainnya, dan keterlambatan dalam memperoleh informasi dari sumber
luar, seperti riwayat kredit. Dengan menjalankan model simulasi untuk banyak pinjaman, perkiraan waktu siklus,
throughput, dan jumlah bunga lainnya yang dapat diandalkan dapat diperoleh.
Mode kegagalan dan analisis efek (FMEA) adalah alat lain yang berguna selama tahap Analisis. FMEA
digunakan untuk memprioritaskan berbagai potensi sumber variabilitas, kegagalan, kesalahan, atau cacat dalam
suatu produk atau proses relatif terhadap tiga kriteria:

1. Kemungkinan bahwa sesuatu akan salah (berperingkat pada skala 1 sampai 10, dengan 1 = tidak
mungkin dan 10 = hampir pasti)
56 Bab 2 ■ Proses DMAIC

2. Kemampuan untuk mendeteksi kegagalan, cacat, atau kesalahan (berperingkat pada skala 1 hingga 10, dengan 1 = sangat

mungkin untuk mendeteksi dan 10 = sangat tidak mungkin untuk mendeteksi)

3. Tingkat keparahan kegagalan, cacat, atau kesalahan (diperingkat pada skala 1 hingga 10, dengan 1 = dampak
kecil dan 10 = dampak ekstrem, termasuk kerugian finansial yang ekstrem, cedera, atau hilangnya nyawa)

Tiga skor untuk setiap potensi sumber variabilitas, kegagalan, kesalahan, atau cacat dikalikan bersama
untuk mendapatkan nomor prioritas risiko (RPN). Sumber variabilitas atau kegagalan dengan RPN
tertinggi menjadi fokus untuk perbaikan proses lebih lanjut atau upaya mendesain ulang.
Alat analisis digunakan dengan data historis atau data yang dikumpulkan pada langkah Ukur. Data ini
seringkali sangat berguna dalam memberikan petunjuk tentang penyebab potensial dari masalah yang dialami
proses tersebut. Terkadang petunjuk ini dapat mengarah pada terobosan dan benar-benar mengidentifikasi
peningkatan spesifik. Namun, dalam kebanyakan kasus, tujuan dari langkah Analisis adalah untuk
mengeksplorasi dan memahami hubungan tentatif antara dan di antara variabel proses dan untuk
mengembangkan wawasan tentang potensi perbaikan proses. Daftar peluang spesifik dan akar penyebab yang
ditargetkan untuk tindakan dalam langkah Peningkatan harus dikembangkan. Strategi perbaikan akan
dikembangkan lebih lanjut dan benar-benar diuji pada langkah Perbaikan.
Dalam mempersiapkan kajian analisis gerbang tol, tim harus mempertimbangkan isu-isu dan
pertanyaan potensial berikut:

1. Peluang apa yang akan ditargetkan untuk penyelidikan pada langkah Tingkatkan?
2. Data dan analisis apa yang mendukung yang menyelidiki peluang yang ditargetkan dan
meningkatkan/menghilangkan mereka akan memiliki hasil yang diinginkan pada KPOV dan CTQ
pelanggan yang merupakan fokus awal proyek?
3. Apakah ada peluang lain yang tidak akan dievaluasi lebih lanjut? Jika demikian, mengapa?
4. Apakah proyek masih sesuai dengan waktu dan hasil yang diantisipasi? Apakah ada sumber daya
tambahan yang diperlukan saat ini?

2.5 Langkah Peningkatan

Pada langkah Ukur dan Analisis, tim berfokus pada memutuskan KPIV dan KPOV mana yang akan
dipelajari, data apa yang dikumpulkan, cara menganalisis dan menampilkan data, sumber variabilitas
potensial, dan cara menginterpretasikan data yang diperoleh. Pada langkah Tingkatkan, mereka beralih
ke pemikiran kreatif tentang perubahan spesifik yang dapat dibuat dalam proses dan hal-hal lain yang
dapat dilakukan untuk mendapatkan dampak yang diinginkan pada kinerja proses.
Berbagai macam alat dapat digunakan dalam langkah Tingkatkan. Mendesain ulang proses untuk
meningkatkan alur kerja dan mengurangi kemacetan dan pekerjaan dalam proses akan menggunakan diagram
alur dan/atau peta aliran nilai secara ekstensif. Kadang-kadangpemeriksaan kesalahan (merancang suatu
operasi sehingga hanya dapat dilakukan dengan satu cara—cara yang benar) suatu operasi akan berguna.
Eksperimen yang dirancang mungkin merupakan alat statistik terpenting dalam langkah Tingkatkan.
Eksperimen yang dirancang dapat diterapkan baik pada proses fisik aktual atau pada model simulasi komputer
dari proses tersebut, dan dapat digunakan baik untuk menentukan faktor mana yang memengaruhi hasil suatu
proses maupun untuk menentukan kombinasi pengaturan faktor yang optimal. (Eksperimen yang dirancang
dibahas secara rinci di Bagian V.)
Tujuan dari langkah Peningkatan adalah untuk mengembangkan solusi untuk masalah dan untuk
tes pilot solusinya. Uji coba adalah bentuk daripercobaan konfirmasi: Ini mengevaluasi dan
mendokumentasikan solusi dan menegaskan bahwa solusi mencapai tujuan proyek. Ini mungkin
merupakan aktivitas berulang, dengan solusi asli yang disempurnakan, direvisi, dan ditingkatkan
beberapa kali sebagai hasil dari hasil uji coba.
Tinjauan gerbang tol untuk langkah Peningkatan harus mencakup hal-hal berikut:

1. Dokumentasi yang memadai tentang bagaimana solusi masalah diperoleh

2. Dokumentasi tentang solusi alternatif yang dipertimbangkan
 2.7 Contoh DMAIC 57

3. Hasil lengkap uji coba, termasuk tampilan data, analisis, eksperimen, dan
analisis simulasi
4. Rencana untuk mengimplementasikan hasil uji coba dalam skala penuh [Ini harus mencakup kesepakatan
dengan persyaratan peraturan (FDA, OSHA, hukum, misalnya), masalah personel (seperti
persyaratan pelatihan tambahan), atau dampak pada praktik standar bisnis lainnya.]
5. Analisis risiko apa pun dari penerapan solusi, dan rencana manajemen risiko yang sesuai

2.6 Langkah Kontrol

Tujuan dari langkah Kontrol adalah untuk menyelesaikan semua pekerjaan yang tersisa pada proyek dan
menyerahkan proses yang ditingkatkan kepada pemilik proses bersama dengan rencana pengendalian proses
dan prosedur lain yang diperlukan untuk memastikan bahwa keuntungan dari proyek akan dilembagakan.
Artinya, tujuannya adalah untuk memastikan bahwa keuntungan membantu dalam proses dan, jika mungkin,
perbaikan akan diimplementasikan dalam proses serupa lainnya dalam bisnis.
Pemilik proses harus diberikan sebelum dan sesudah data tentang metrik proses utama,
dokumen operasi dan pelatihan, dan peta proses terkini yang diperbarui. Rencana pengendalian
proses harus menjadi sistem untuk memantau solusi yang telah diterapkan, termasuk metode dan
metrik untuk audit berkala. Diagram kontrol adalah alat statistik penting yang digunakan dalam
langkah Kontrol DMAIC; banyak rencana pengendalian proses melibatkan bagan kendali pada
metrik proses kritis.
Rencana transisi untuk pemilik proses harus mencakup pemeriksaan validasi beberapa bulan
setelah penyelesaian proyek. Penting untuk memastikan bahwa hasil asli masih ada dan stabil sehingga
dampak finansial yang positif akan berkelanjutan. Bukan hal yang aneh untuk menemukan bahwa ada
sesuatu yang salah dalam transisi ke proses yang lebih baik. Kemampuan untuk merespon dengan cepat
terhadap kegagalan yang tidak terduga harus diperhitungkan dalam rencana.
Tinjauan gerbang tol untuk langkah Kontrol biasanya mencakup masalah berikut:

1. Data yang menggambarkan bahwa hasil sebelum dan sesudah sesuai dengan piagam proyek
harus tersedia. (Apakah tujuan awal tercapai?)
2. Apakah rencana pengendalian proses sudah lengkap? Apakah ada prosedur untuk memantau proses,
seperti bagan kendali?

3. Apakah semua dokumentasi penting untuk pemilik proses sudah lengkap?

4. Ringkasan pelajaran yang dipetik dari proyek harus tersedia.

5. Daftar peluang yang tidak dikejar dalam proyek harus disiapkan. Ini bisa
digunakan untuk mengembangkan proyek masa depan; sangat penting untuk memelihara inventaris proyek-
proyek potensial yang baik untuk menjaga proses perbaikan berjalan.

6. Daftar peluang untuk menggunakan hasil proyek di bagian lain dari bisnis
harus disiapkan.

2.7 Contoh DMAIC

2.7.1 Dokumen Litigasi
Litigasi biasanya menghasilkan sejumlah besar dokumen. Ini dapat berupa kertas kerja internal, laporan
konsultan, pernyataan tertulis, pengajuan pengadilan, dokumen yang diperoleh melalui panggilan
pengadilan, dan kertas dari banyak sumber lainnya. Dalam beberapa kasus, bisa ada ratusan ribu
dokumen dan jutaan halaman. DMAIC diterapkan di departemen hukum perusahaan DuPont, dipimpin
oleh pengacara DuPont Julie Mazza, yang berbicara tentang proyek tersebut pada pertemuan American
Society for Quality [Mazza (2000)]. Kasus ini juga dibahas di Snee and Hoerl
(2005). Tujuannya adalah untuk mengembangkan proses yang efisien untuk memungkinkan akses tepat waktu
ke dokumen yang dibutuhkan dengan kesalahan minimal. Manajemen dokumen sangat penting dalam litigasi;
58 Bab 2 ■ Proses DMAIC

itu juga bisa memakan waktu dan mahal. Prosesnya biasanya manual, sehingga dapat terjadi kesalahan
manusia, dengan dokumen yang hilang atau salah merupakan masalah yang cukup umum. Dalam kasus
khusus yang diajukan oleh Mazza, ada database elektronik yang mencantumkan dan mengklasifikasikan
semua dokumen, tetapi dokumen itu sendiri dalam bentuk hard copy.

Mendefinisikan. Fungsi hukum DuPont dan tim hukum khusus yang terlibat dalam litigasi
khusus ini adalah pelanggan untuk proses ini. Akses cepat dan bebas kesalahan ke dokumen yang
dibutuhkan sangat penting. Misalnya, jika permintaan dokumen tidak dapat dijawab dalam 30 hari, tim
hukum harus mengajukan permintaan perpanjangan ke pengadilan. Perpanjangan tersebut menambah
biaya dan waktu, dan mengurangi kredibilitas tim hukum. Sebuah tim proyek yang terdiri dari pemilik
proses, ahli bidang hukum, juru tulis, spesialis sistem informasi, dan Mazza (yang juga merupakan Sabuk
Hitam dalam program Six Sigma Dupont) dibentuk. Tim memutuskan untuk fokus pada CTQ yang
melibatkan pengurangan waktu siklus, pengurangan kesalahan, penghapusan aktivitas proses yang
tidak bernilai tambah, dan pengurangan biaya. Mereka mulai dengan memetakan seluruh proses
produksi dokumen, termasuk menentukan langkah-langkah yang dilakukan oleh hukum DuPont,
penasihat luar, dan perusahaan pengelola dokumen luar. Peta proses ini berperan penting dalam
mengidentifikasi aktivitas yang tidak bernilai tambah.

Ukuran. Pada langkah Ukur, tim secara formal mengukur sejauh mana CTQ dipenuhi
dengan meninjau data dalam database elektronik; mendapatkan faktur yang sebenarnya;
meninjau biaya penyalinan dan biaya tenaga kerja lainnya, biaya entri data, biaya pengiriman, dan
biaya pengadilan untuk pengajuan perpanjangan; dan mempelajari seberapa sering dokumen
individual dalam database ditangani. Sulit untuk secara akurat mengukur frekuensi penanganan.
Banyak kategori biaya yang mengandung biaya tidak bernilai tambah karena kesalahan, seperti
harus menyalin dokumen yang berbeda karena dokumen yang salah telah ditarik dan disalin.
Kesalahan lain adalah mengizinkan dokumen rahasia untuk disalin.

Menganalisa. Tim bekerja dengan data yang diperoleh selama langkah Pengukuran dan
pengetahuan anggota tim untuk mengidentifikasi banyak penyebab yang mendasari dan eksposur biaya.
Mode kegagalan dan analisis efek menyoroti banyak masalah terpenting yang perlu ditangani untuk
meningkatkan sistem. Tim juga mewawancarai banyak orang yang bekerja dalam proses untuk lebih
memahami bagaimana mereka sebenarnya melakukan pekerjaan dan masalah yang mereka hadapi. Ini
seringkali sangat penting dalam organisasi nonmanufaktur dan jasa karena jenis operasi ini dapat
memiliki faktor manusia yang jauh lebih besar. Beberapa akar penyebab masalah yang mereka temukan
adalah:

1. Tingkat turnover yang tinggi untuk pegawai kontraktor

2. Pelatihan yang tidak memadai

3. Kurangnya perhatian terhadap pekerjaan, disebabkan oleh pegawai merasa mereka tidak memiliki kepemilikan dalam proses

4. Volume dokumen yang besar

Tim menyimpulkan bahwa banyak masalah dalam sistem adalah akibat dari sistem
penanganan dokumen manual.

Memperbaiki. Untuk meningkatkan proses, tim mengusulkan sistem pemindaian digital untuk
dokumen. Solusi ini telah dipertimbangkan sebelumnya, tetapi selalu dibuang karena biaya. Namun, tim
telah melakukan pekerjaan yang sangat teliti untuk mengidentifikasi biaya sebenarnya dari sistem
manual dan ketidakmampuan sistem manual untuk benar-benar memperbaiki situasi. Informasi yang
lebih baik yang dihasilkan selama langkah Ukur dan Analisis memungkinkan tim berhasil mengusulkan
sistem pemindaian digital yang diterima perusahaan.
Tim bekerja dengan kelompok teknologi informasi DuPont untuk mengidentifikasi sistem yang sesuai,
menerapkan sistem, dan memindai semua dokumen. Mereka memetakan kembali proses baru dan,
berdasarkan studi percontohan, memperkirakan bahwa biaya per unit untuk memproses satu halaman
 2.7 Contoh DMAIC 59

sebuah dokumen akan berkurang sekitar 50%, yang akan menghasilkan penghematan
sekitar $1,13 juta. Sekitar 70% dari aktivitas non-nilai tambah dalam proses dihilangkan.
Setelah sistem baru diimplementasikan, diusulkan untuk digunakan di semua fungsi hukum
DuPont; total penghematan diperkirakan sekitar $10 juta.

Kontrol. Rencana Kontrol melibatkan perancangan sistem baru untuk secara otomatis melacak
dan melaporkan perkiraan biaya per dokumen. Sistem juga melacak kinerja pada CTQ penting lainnya
dan melaporkan informasi tersebut kepada pengguna proses. Faktur dari kontaktor juga diteruskan ke
pemilik proses sebagai mekanisme untuk memantau biaya yang sedang berlangsung. Penjelasan
tentang bagaimana sistem baru bekerja dan pelatihan yang diperlukan diberikan kepada semua orang
yang menggunakan sistem tersebut. Sangat sukses, sistem baru memberikan penghematan biaya yang
signifikan, peningkatan waktu siklus, dan pengurangan banyak kesalahan yang sering terjadi.

2.7.2 Meningkatkan Pengiriman Tepat Waktu

Seorang pelanggan utama menghubungi produsen peralatan mesin tentang kinerja buruk baru-baru ini
yang dialaminya terkait pengiriman produk yang tepat waktu. Pengiriman tepat waktu mencapai 85%,
bukan nilai target 100% yang diinginkan, dan pelanggan dapat memilih untuk menerapkan klausul
penalti untuk mengurangi harga hingga 15% dari setiap alat, atau sekitar $60.000 kerugian bagi
produsen. . Pelanggan juga memperhatikan kapasitas pabrik pabrikan dan kemampuannya untuk
memenuhi jadwal produksinya di masa depan. Pelanggan mewakili sekitar $8 juta volume bisnis untuk
waktu dekat—produsen membutuhkan proses bisnis yang direvisi untuk menyelesaikan masalah atau
pelanggan mungkin mempertimbangkan untuk mencari pemasok sumber kedua untuk alat penting
tersebut.
Sebuah tim dibentuk untuk menentukan akar penyebab masalah pengiriman dan menerapkan
solusi. Salah satu anggota tim adalah seorang insinyur proyek yang dikirim ke pabrik pemasok, dengan
tujuan untuk bekerja sama dengan pemasok, untuk memeriksa semua proses yang digunakan dalam
pembuatan alat, dan untuk mengidentifikasi setiap celah dalam proses yang memengaruhi pengiriman.
Beberapa proses pemasok mungkin perlu perbaikan.

Mendefinisikan. Tujuan dari proyek ini adalah untuk mencapai 100% pengiriman tepat waktu. Pelanggan
memiliki kekhawatiran mengenai kemampuan pengiriman tepat waktu, dan klausul penalti keterlambatan pengiriman
dapat diterapkan pada pengiriman saat ini dan di masa mendatang dengan biaya yang ditanggung produsen.
Pengiriman yang terlambat juga akan membahayakan jadwal produksi pelanggan, dan tanpa proses yang ditingkatkan
untuk menghilangkan masalah pengiriman tepat waktu, pelanggan mungkin mempertimbangkan untuk mencari sumber
kedua untuk alat tersebut. Pabrikan berpotensi kehilangan separuh bisnis dari pelanggan, selain menimbulkan biaya
penalti 15%. Pabrikan juga akan mengalami keterlambatan dalam mengumpulkan 80% pembayaran peralatan yang
biasanya dilakukan pada saat pengiriman.
Potensi penghematan untuk memenuhi persyaratan pengiriman tepat waktu adalah $300.000 per
kuartal. Mempertahankan pelanggan yang puas juga sangat penting.

Ukuran. Waktu tunggu kontrak untuk pengiriman alat adalah delapan minggu. Artinya,
alat harus siap dikirim delapan minggu sejak diterimanya pesanan pembelian. CTQ untuk proses
ini adalah untuk memenuhi target lead time kontrak. Gambar 2.4 menunjukkan peta proses untuk
proses yang ada, dari penerimaan pesanan pembelian hingga pengiriman. Waktu tunggu
kontraktual hanya dapat dipenuhi jika tidak ada ekskursi atau variasi dalam prosesnya. Beberapa
data historis tentang proses ini tersedia, dan data tambahan dikumpulkan selama kurang lebih
dua bulan.

Menganalisa. Berdasarkan data yang dikumpulkan dari langkah Measure, tim menyimpulkan bahwa
area masalah berasal dari:

1. Masalah kualitas pemasok: Suku cadang gagal sebelum waktunya. Hal ini menyebabkan keterlambatan dalam pengujian akhir

peralatan karena pemecahan masalah atau menunggu suku cadang pengganti.

60 Bab 2 ■ Proses DMAIC

Penjualan mengambil PO dari Penjualan meneruskan pesanan penjualan Insinyur proyek menerima
Situs web pelanggan setelah yang ditandatangani ke pembelian untuk pembaruan mingguan dari pemasok.
penerimaan email pemberitahuan. memulai pesanan pembelian internal ke
pemasok.

Penjualan membuka pesanan penjualan, Insinyur proyek memverifikasi laporan

dan meneruskan informasi pesanan Pembelian menerima pembelian peralatan internal sebelum
kepada insinyur proyek terkait untuk pengakuan pesanan dari pengiriman.
memverifikasi konfigurasi sistem. pemasok.

Insinyur proyek meneruskan laporan

Insinyur proyek mengonfirmasi Pembelian memperbarui insinyur pembelian kepada pelanggan untuk ditinjau
konfigurasi pesanan dengan proyek dengan konfirmasi tanggal dan menunggu persetujuan pengiriman.
pelanggan. pengiriman dari pemasok.

Setelah menerima persetujuan

Insinyur proyek mengisi formulir Insinyur proyek memperbarui penjualan dengan pengiriman dari pelanggan, insinyur
pemesanan internal untuk pemasok tanggal pengiriman alat yang dijadwalkan. proyek menginstruksikan pemasok
dengan informasi tanggal pengiriman. untuk persiapan peti.

Penjualan menghasilkan pesanan

Penjualan memproses formulir
pesanan internal dan melengkapi
entri pesanan penjualan internal.
Penjualan meminta persetujuan
tanda tangan dari manajer akun.
surat pengakuan dengan tanggal
pengiriman 8 minggu yang
dikonfirmasi kepada pelanggan.
Insinyur proyek membuka bagan Gantt
baru dengan pos pemeriksaan tonggak
penting.
Setelah pengiriman diambil oleh
pengirim barang di lokasi
pemasok, pemasok meneruskan
dokumen pengiriman ke insinyur
proyek.
Insinyur proyek meneruskan
dokumen pengiriman ke Piutang
Usaha, dan menyalinnya ke
Departemen Penjualan dan Layanan.

Piutang menghasilkan faktur kepada

pelanggan untuk mengumpulkan
pembayaran 80%. Sisa 20% akan
dikumpulkan pada
instalasi.

■ GAMBAR 2 . 4 Peta proses asli.

2. Keterlambatan proses pesanan pembelian: Pesanan pembelian tidak segera diproses, mengakibatkan
dalam tanggal mulai proyek internal yang tertunda.

3. Keterlambatan dalam konfirmasi pelanggan: Butuh waktu hingga tiga hari untuk mengonfirmasi peralatan akhir
konfigurasi dengan pelanggan. Ini menunda sebagian besar langkah manufaktur awal dan
penjadwalan produksi yang rumit.
4. Pesanan konfigurasi alat yang salah: Ada banyak proses di sisi pelanggan, yang sering
menyebabkan kebingungan ketika pelanggan melakukan pemesanan dan sering mengakibatkan
konfigurasi alat yang salah. Hal ini menyebabkan pengerjaan ulang di tengah-tengah siklus
manufaktur, dan berkontribusi besar terhadap masalah keterlambatan pengiriman.

Memperbaiki. Untuk memenuhi lead time kontrak delapan minggu, tim tahu bahwa
itu perlu untuk menghilangkan kemungkinan variasi proses, mulai dari penerimaan pesanan
pembelian hingga pengiriman peralatan. Tiga tindakan korektif utama diambil:

1. Kontrol dan Peningkatan Kualitas Pemasok: Daftar periksa pembelian internal untuk
pemasok diterapkan yang berisi semua pengujian komponen dan subsistem yang
diperlukan yang harus diselesaikan sebelum pengiriman. Tindakan ini diambil untuk
meminimalkan kegagalan bagian baik di manufaktur dan tes akhir serta di lapangan.
Pemasok setuju untuk menyediakan suku cadang penting yang dikirim ke pabrikan
sehingga dapat menghemat waktu pengiriman suku cadang pengganti jika terjadi
kegagalan suku cadang selama pembuatan dan pengujian akhir.
2. Tingkatkan Proses Pesanan Pembelian Internal: Alamat email umum dibuat untuk menerima
semua pemberitahuan pesanan pembelian. Tiga orang (seorang insinyur dukungan penjualan,
 2.7 Contoh DMAIC 61

seorang insinyur proyek, dan manajer akun) harus memiliki akses ke akun email. Sebelumnya, hanya satu
orang yang memeriksa status pesanan pembelian. Langkah ini meningkatkan transparansi kedatangan
pesanan pembelian dan memungkinkan perusahaan untuk bertindak segera ketika pesanan baru
diterima.

3. Tingkatkan Proses Pemesanan dengan Pelanggan: Tim menyadari bahwa berbagai konfigurasi
alat dihasilkan selama bertahun-tahun karena persyaratan proses baru dari pelanggan. Untuk
memastikan keakuratan konfigurasi alat dalam pesanan pembelian, spreadsheet yang disesuaikan
dirancang bersama dengan pelanggan untuk mengidentifikasi data utama alat yang dipesan.
Spreadsheet disimpan di bawah nomor pesanan pembelian dan disimpan di lokasi Web yang telah
ditentukan. Pemilik alat juga harus mengambil kepemilikan atas apa yang dia pesan untuk
membantu menghilangkan langkah konfirmasi dengan pelanggan dan untuk memastikan akurasi
dalam pesanan akhir.

Gambar 2.5 menunjukkan peta proses dari sistem baru yang ditingkatkan. Langkah-langkah dalam proses asli
yang dihilangkan ditampilkan sebagai kotak berbayang pada gambar ini.

Kontrol. Untuk memastikan bahwa proses baru terkendali, tim merevisi spreadsheet pelacakan
produksi dengan tanggal pencapaian yang pasti dan menyediakan format yang lebih visual. Pembaruan

Penjualan mengambil PO dari situs
web pelanggan setelah menerima
pemberitahuan email.
Insinyur proyek mengambil pesanan
pembelian dari situs web pelanggan
setelah menerima pemberitahuan email
yang dikirimkan ke alamat email baru yang
ditentukan perusahaan.
Insinyur proyek memverifikasi daftar
periksa konfigurasi alat yang
disertakan dengan PO.
Catatan: Daftar periksa konfigurasi alat
yang disepakati bersama telah
ditentukan bersama dengan pelanggan.
PO baru harus disertakan dengan
dokumen ini untuk menghindari
keterlambatan pengiriman alat.
Penjualan membuka pesanan
penjualan dan meneruskan informasi
pesanan ke insinyur proyek terkait
untuk memverifikasi konfigurasi sistem.
Penjualan meneruskan pesanan penjualan
yang ditandatangani ke Pembelian untuk
memulai pesanan pembelian internal ke
pemasok.
Pembelian menerima
pengakuan pesanan dari
pemasok.
Pembelian memperbarui insinyur
proyek dengan konfirmasi tanggal
pengiriman dari pemasok.
Insinyur proyek memperbarui Penjualan dengan
tanggal pengiriman alat yang dijadwalkan.
Penjualan menghasilkan pesanan
surat pengakuan dengan tanggal
pengiriman delapan minggu yang
dikonfirmasi kepada pelanggan.
Insinyur proyek membuka bagan Gantt
baru dengan pos pemeriksaan tonggak
penting.
Insinyur proyek menerima pembaruan
dua mingguan dari pemasok.
Insinyur proyek memverifikasi laporan
pembelian peralatan internal sebelum
pengiriman.
Insinyur proyek meneruskan laporan
pembelian kepada pelanggan untuk ditinjau
dan menunggu persetujuan pengiriman.
Setelah menerima persetujuan
pengiriman dari pelanggan, insinyur
proyek menginstruksikan pemasok
untuk persiapan peti.
Setelah pengiriman diambil oleh
forwarder di pemasok, pemasok
meneruskan dokumen
pengiriman ke insinyur proyek.
Insinyur proyek meneruskan
dokumen pengiriman ke Piutang
Usaha dengan salinan ke
Departemen Penjualan dan Layanan.

Insinyur proyek mengkonfirmasi

konfigurasi pesanan dengan pelanggan. Piutang menghasilkan faktur kepada
pelanggan untuk mengumpulkan
pembayaran 80%. Sisa 20% akan
Insinyur proyek mengisi formulir
dikumpulkan pada saat pemasangan
pemesanan internal untuk pemasok
alat.
dengan informasi tanggal pengiriman.

Penjualan memproses formulir

pesanan internal dan melengkapi
entri pesanan penjualan internal.

Penjualan meminta persetujuan

tanda tangan dari manajer akun
atau manajer umum jika
manajer akun tidak tersedia.

■ GAMBAR 2 . 5Proses yang ditingkatkan.

62 Bab 2 ■ Proses DMAIC

prosedur disediakan dua mingguan oleh pabrik untuk mencerminkan informasi terkini. Insinyur proyek
akan dapat memantau kemajuan setiap alat sesuai pesanan dan mengambil tindakan yang sesuai jika
terjadi penyimpangan yang tidak direncanakan dari jadwal.
Setelah menerapkan proses baru, termasuk prosedur pelacakan produksi baru,
pabrikan dapat mengirimkan alat dengan 100% pengiriman tepat waktu. Penghematan
biaya lebih dari $300.000 setiap kuartal. Sama pentingnya, pelanggan merasa puas dan
tetap yakin dengan kemampuan dan kapasitas pabrikan.

2.7.3 Meningkatkan Kualitas Layanan di Bank

Kovach (2007) menjelaskan bagaimana proses DMAIC dapat digunakan untuk meningkatkan kualitas layanan
untuk proses perbankan. Selama fase mendefinisikan dan mengukur proyek ini, tim mengidentifikasi beberapa
CTQ untuk ditingkatkan:

1. Kecepatan layanan
2. Layanan yang konsisten

3. Proses yang mudah digunakan

4. Lingkungan yang menyenangkan

5. Staf yang berpengetahuan

Ada banyak faktor yang dapat diselidiki untuk meningkatkan CTQ ini. Tim memutuskan untuk
fokus pada dua bidang perbaikan: peningkatan stasiun kerja teller dan pelanggan dan pelatihan
baru untuk staf. Pada tahap Tingkatkan, mereka memutuskan untuk menggunakan eksperimen
yang dirancang untuk menyelidiki efek dari kedua faktor ini pada CTQ. Empat cabang yang
berbeda dipilih untuk melakukan percobaan. Perhatikan bahwa ini adalahpercobaan fisik, bukan
percobaan dengan model simulasi komputer dari operasi cabang. Stasiun kerja teller dan
pelanggan baru dirancang dan dipasang di dua cabang. Tim merancang program pelatihan baru
dan mengirimkannya kepada staf di dua cabang: satu dengan stasiun kerja baru dan satu tanpa
fasilitas baru. (Ini adalah eksperimen faktorial dua faktor, dengan masing-masing dari dua faktor
memiliki dua tingkat. Kami membahas jenis eksperimen ini secara ekstensif dalam buku ini.)
Tim memutuskan untuk melakukan percobaan selama 30 hari kerja. Setiap hari dianggap sebagai
satu blok (seperti yang akan kita bahas di bab-bab selanjutnya,pemblokiran adalah teknik desain untuk
menghilangkan pengaruh faktor pengganggu pada hasil eksperimen; di sini faktor pengganggu adalah
jenis transaksi, volume, dan pelanggan yang berbeda di masing-masing dari empat cabang). Data
tanggapan diperoleh dengan meminta pelanggan untuk melengkapi instrumen survei yang mencatat
tingkat kepuasan mereka dengan CTQ yang telah diidentifikasi sebelumnya.
Hasil percobaan menunjukkan bahwa terdapat perbedaan yang signifikan secara
statistik pada CTQ yang dihasilkan baik dari stasiun kerja baru maupun pelatihan baru,
dengan hasil terbaik diperoleh dari kombinasi stasiun kerja baru dan pelatihan baru.
Implementasi stasiun dan pelatihan baru diharapkan dapat meningkatkan kepuasan
nasabah secara signifikan terhadap proses perbankan di seluruh cabang bank.

Istilah dan Konsep Penting

Langkah analisis Variabel input proses kunci (KPIV)
Langkah kontrol Variabel output proses kunci (KPOV)
Tentukan langkah Langkah pengukuran
Desain untuk Six Sigma (DFSS) Piagam proyek
DMAIC diagram SIPOC
Mode kegagalan dan analisis efek (FMEA) Six Sigma
Tingkatkan langkah Pos cukai

Soal dan Latihan Diskusi
2.1. Diskusikan persamaan antara siklus Shewhart dan
DMAIC.
2.2. Peran apa yang dimainkan risiko dalam pemilihan proyek dan
langkah Tentukan DMAIC?
2.3. Misalkan sebuah proyek akan menghasilkan $A per tahun. Dalam
tabungan atau peningkatan keuntungan untuk jangka waktux
bertahun-tahun. Proyeksi biaya penyelesaian proyek adalah $C.
Metode apa yang tepat untuk membenarkan proyek ini dari segi
ekonomi?
2.4. Jelaskan sistem layanan yang Anda gunakan. Apa CTQ
yang penting bagi Anda? Menurut Anda, bagaimana
DMAIC dapat diterapkan pada proses ini?
2.5. Salah satu tujuan dari rencana kontrol di DMAIC adalah untuk
"menahan keuntungan." Apa artinya ini?
2.6. Apakah ada titik di mana mencari peningkatan lebih lanjut
dalam kualitas dan produktivitas tidak dianjurkan secara
ekonomi? Diskusikan jawaban Anda.
2.7. Jelaskan pentingnya gerbang tol dalam proses
DMAIC.
2.8. Bagian penting dari proyek adalah mengidentifikasi variabel
input proses kunci (KPIV) dan variabel output proses kunci
(KPOV). Misalkan Anda adalah pemilik/pengelola usaha
kecil yang menyediakan kotak surat, layanan fotokopi, dan
layanan pengiriman surat. Diskusikan KPIV dan KPOV untuk
bisnis ini. Bagaimana mereka berhubungan dengan
kemungkinan CTQ pelanggan?
2.9. Bagian penting dari proyek adalah mengidentifikasi variabel
input proses kunci (KPIV) dan variabel output proses kunci
(KPOV). Misalkan Anda bertanggung jawab atas ruang
gawat darurat rumah sakit. Diskusikan KPIV dan KPOV
untuk bisnis ini. Bagaimana mereka berhubungan dengan
kemungkinan CTQ pelanggan?
2.10. Mengapa eksperimen yang dirancang paling berguna dalam
langkah Tingkatkan DMAIC?
2.11. Misalkan bisnis Anda beroperasi pada tingkat kualitas
Three Sigma. Jika proyek memiliki tingkat peningkatan
rata-rata 50% per tahun, berapa tahun yang
dibutuhkan untuk mencapai kualitas Six Sigma?
Soal dan Latihan Diskusi 63
2.12. Misalkan bisnis Anda beroperasi di
Tingkat kualitas 4,5-Sigma. Jika proyek memiliki tingkat
peningkatan rata-rata 50% per tahun, berapa tahun yang
dibutuhkan untuk mencapai kualitas Six Sigma?
2.13. Jelaskan mengapa penting untuk memisahkan sumber variabilitas
menjadi penyebab khusus atau penyebab dan penyebab umum
atau kebetulan.
2.14. Pertimbangkan untuk meningkatkan kualitas layanan di restoran.
Apa saja KPIV dan KPOV yang harus Anda pertimbangkan?
Bagaimana hal ini berhubungan dengan kemungkinan CTQ
pelanggan?
2.15. Misalkan selama fase analisis solusi yang jelas
ditemukan. Haruskah solusi itu segera
diimplementasikan dan langkah-langkah DMAIC
yang tersisa ditinggalkan? Diskusikan jawaban Anda.
2.16. Informasi apa yang harus Anda kumpulkan untuk
membangun model simulasi kejadian-diskrit dari operasi
perbankan cabang ritel? Diskusikan bagaimana model ini
dapat digunakan untuk menentukan tingkat kepegawaian
yang sesuai untuk bank.
2.17. Misalkan Anda mengelola sistem reservasi maskapai
dan ingin meningkatkan kualitas layanan. Apa CTQ
penting untuk proses ini? Apa itu KPIV dan KPOV?
Bagaimana hal ini berhubungan dengan CTQ
pelanggan yang telah Anda identifikasi?
2.18. Diperkirakan bahwa pendaratan kapal induk yang aman
beroperasi di sekitar 5S tingkat. Berapa tingkat
kerusakan ppm yang disiratkan ini?
2.19. Diskusikan mengapa, secara umum, menentukan apa yang
akan diukur dan bagaimana melakukan pengukuran lebih
sulit dalam proses layanan dan bisnis transaksional
daripada di manufaktur.
2.20. Misalkan Anda ingin meningkatkan proses pemuatan
penumpang ke pesawat terbang. Apakah model
simulasi diskrit dari proses ini berguna? Data apa
yang harus dikumpulkan untuk membangun model
ini?