Sejak tahun 1980-an, beberapa sistem atau program manajemen mutu yang penting, seperti

ISO 9000, TQM, program Six-Sigma, Reengineering, dan sistem produksi Toyota, telah
diluncurkan. Sebagian besar keharusan kualitas ini telah diadopsi secara luas oleh industri di
seluruh dunia. Untuk membantu industri, kami akan menjelaskan arti dari 'kualitas,' evolusi
manajemen kualitas, dan konten serta praktik dari beberapa keharusan kualitas yang penting.
Biasanya, beberapa perusahaan akan mengadopsi beberapa program kualitas secara
bersamaan. Untuk mengimplementasikan kedua program manajemen kualitas ini secara efektif,
perlu untuk mengintegrasikan TQM dengan program Six-Sigma, atau bahkan dengan praktik
kualitas lainnya. Setelah Malcolm Baldrige National Quality Award dan European Quality Award
diluncurkan, banyak organisasi menganggap MBNQA dan EQA sebagai 'model keunggulan
bisnis' dan menggunakan sistem ini serta item evaluasi terkait untuk melakukan penilaian
mandiri.
. Edward mendefinisikan 'kualitas' sebagai kapasitas produk atau layanan untuk memenuhi
persyaratan konsumen dalam . Juran mendefinisikan kualitas sebagai 'kesesuaian untuk tujuan
penggunaan, itu dinilai oleh pengguna, bukan produsen, atau pedagang' di . Ada beberapa
konsep penting tentang kualitas yang harus ditekankan.

Filosofi kualitas Jepang adalah 'nol cacat - melakukannya dengan benar pertama kali. ' Artinya
kualitas adalah hasil dari melakukan hal yang benar dan melakukan hal yang benar pertama
kali, 'melakukan hal yang benar' adalah untuk memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan,
dan melakukan hal yang benar' adalah mengikuti standar totalitas kualitas. Definisi kualitas
menurut Crosby memiliki konsep yang sama.

Mutu adalah kesesuaian dengan standar dan spesifikasi suatu produk/jasa. Kualitas adalah nol
cacat atau memenuhi spesifikasi 100%. Kualitas berarti bahwa produk/jasa memiliki kesesuaian
untuk tujuan penggunaan berdasarkan fungsinya. Kualitas adalah kemampuan suatu
produk/jasa untuk memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan.
Kualitas dinilai oleh pelanggan hanya berdasarkan fitur dan karakteristik penting dari suatu
produk/jasa yang dipertimbangkan oleh pelanggan. Kualitas ditentukan oleh penyimpangan
ukuran karakteristik kualitas suatu produk. Kualitas adalah kepuasan pelanggan.
Kualitas, harga, fungsi produk, pengiriman, dan kehandalan adalah aspek kompetitif untuk
setiap industri, di mana kualitas menjadi yang paling penting karena pelanggan hanya membeli
barang dengan kualitas yang diterima. Tindakan ini agak berbeda karena perubahan konsep
kualitas.
Implementasi jalur perakitan membuat Ford mengurangi biaya produksi secara signifikan. Oleh
karena itu jalur perakitan dan volume produksi yang dihasilkan menjadi sangat populer di
kalangan industri manufaktur. Tapi itu menyebabkan masalah kontrol kualitas. Pada periode ini,
kegiatan inspeksi secara resmi diakui sebagai kontrol kualitas produk.
Kontrol kualitas inspeksi mahal karena gagal mengontrol kualitas proses secara efektif. Dia
menyarankan untuk menggunakan metode inspeksi sampling daripada inspeksi 100 persen
untuk mengurangi jumlah inspeksi, karena studinya tentang variasi produksi yang kronis.
Karena banyak alat statistik digunakan dalam kontrol proses statistik, kami juga menyebut
metode kontrol kualitas 'kontrol kualitas statistik' Menggunakan inspeksi sampel akan
menyebabkan lebih sedikit produk cacat yang dikirim dan menghasilkan beberapa biaya
tambahan, tetapi Shewhart berpendapat bahwa jika nomor yang terlewatkan cacat kecil, maka
penghematan biaya inspeksi membuatnya berharga.
Dimulai pada awal 1950-an, J. M. Juran mengajukan konsep biaya kualitas. Dia membahas
ekonomi kualitas dalam buku 'Quality Control Handbook' pada tahun 1951 di . Seringkali
kerugian akibat cacat lebih besar daripada biaya pengendalian kualitas. Armand Feigenbaum
bergabung dengan General Electric sejak tahun 1944, Dia menggunakan teknik statistik untuk
meningkatkan kualitas produk saat dia bekerja di pabrik mesin jet. Tetapi Feigenbaum juga
menggunakan konsep biaya kualitas dan mengadopsi pendekatan kualitas berbasis pengguna.
Dengan demikian ia mengemukakan konsep Total Quality Control pada tahun 1956 di . Ini
berarti bahwa kualitas ditentukan pada semua tahap masa pakai produk secara keseluruhan,
dan semua fungsi termasuk dalam kontrol kualitas.
Mereka mengabdikan diri untuk meningkatkan produktivitas dan kualitas produk Jepang agar
dapat memasuki pasar luar negeri, khususnya pasar Amerika. Pada tahun 1950, JUSE
mengundang Deming ke Jepang untuk memperkenalkan konsep kualitas dan metode kualitas
statistik kepada manajer puncak industri Jepang di . Juran juga mengunjungi Jepang pada tahun
1954 dan menanamkan konsep pengendalian kualitas, biaya kualitas, dan peran strategis
manajemen dalam kegiatan kualitas untuk industri Jepang di . JUSE mensintesis konsep, prinsip,
dan pendekatan pengendalian proses statistik dan pengendalian kualitas total.

Dia merancang aktivitas Lingkaran Kontrol Kualitas, dan menggunakan tujuh alat QC dan alat
peningkatan untuk menerapkan aktivitas peningkatan QCC di .
Realisasi CWQC memimpin industri Jepang untuk memiliki daya saing inti dan dengan cepat
pindah ke pasar barat yang pernah didominasi oleh perusahaan barat dengan menyediakan
pelanggan dengan produk berkualitas tinggi dengan harga lebih rendah. Perusahaan-
perusahaan barat, terutama perusahaan-perusahaan Amerika, menghadapi persaingan global
yang serius dari para pesaing Jepang dan Asia. Perusahaan-perusahaan barat melihat saham
mereka tergerus oleh pesaing asing. Situasi ini menyebabkan industri Amerika dan barat untuk
benchmark kinerja CWQC Jepang dan belajar manajemen kontrol kualitas dari Jepang.

Akibatnya, manajemen kualitas total dikembangkan dan diadopsi secara luas oleh industri di
seluruh dunia. Metode statistik, alat kontrol kualitas, standarisasi proses, dan peningkatan
adalah elemen dari 'sisi keras', dan konsep kualitas, partisipasi karyawan, pendidikan dan
pelatihan, dan budaya kualitas termasuk dalam 'sisi lunak. Sejak pertengahan 1990-an dan
seterusnya, beberapa program kualitas penting diluncurkan.
Pesatnya perkembangan dan penerapan teknologi dan internet telah menyebabkan perubahan
yang signifikan dalam lingkungan pasar dan, akibatnya, dalam manajemen bisnis di . Secara
khusus, dampak ekonomi global tanpa batas terlihat jelas di hampir setiap aspek kegiatan bisnis
di . Namun dalam dunia persaingan yang serius saat ini, menerapkan tindakan ini mungkin tidak
cukup untuk memiliki daya saing.
Perusahaan perlu mengembangkan kompetensi inti dan kemampuan inti mereka untuk unggul
dalam penemuan daya saing inti dan kemudian mengembangkan model bisnis yang inovatif
Kanji mengembangkan model keunggulan bisnis yang cocok untuk organisasi yang
menggabungkan faktor penentu keberhasilan TQM di . Berdasarkan model keunggulan bisnis
ini, Kanji kemudian mengembangkan 'kartu skor bisnis'.
Pada awalnya, ada kurangnya konsensus tentang isi dan praktik TQM. Tetapi beberapa guru,
seperti Deming, Juran dan Ishikawa telah banyak berkontribusi pada pengembangan TQM,
terutama Deming 14 poin dan trilogi kualitas Juran.
Sekarang kami menyatakan konsep, praktik, dan karakteristiknya sebagai berikut. Deming 14
poin:
Ciptakan tujuan yang konstan menuju peningkatan kualitas produk dan layanan.
Hentikan praktik pembelian material berdasarkan keputusan harga saja.
Gunakan metode statistik untuk menemukan akar penyebab masalah dan akhirnya
menghilangkan masalah ini.
Hancurkan penghalang antar departemen; sebaliknya, kerja tim dapat diwujudkan.
Hilangkan slogan dan desakan dengan tujuan numerik untuk tenaga kerja; sebaliknya, dorong
karyawan untuk menantang tingkat kualitas dan produktivitas yang tinggi.

Setelah masalah diselesaikan, perusahaan akan menstandarisasi proses baru dan menetapkan
mekanisme untuk mengontrol proses baru untuk menjamin kualitas.

Penanaman budaya mutu. 'Peningkatan berkelanjutan' adalah aktivitas kualitas utama.

Selama periode ini, sistem mutu ISO 9000 diluncurkan dan Motorola mengimplementasikan
proyek peningkatan Six-Sigma pada tahun 1987. Amerika Serikat juga memulai Penghargaan
Kualitas Nasional Malcolm Baldrige pada tahun 1987, yang didasarkan pada mengacu pada
Penghargaan Deming Jepang. Setelah MBNQA diluncurkan, banyak negara juga
mengembangkan penghargaan kualitas nasional mereka berdasarkan sistem MBNQA.
Partisipasi karyawan – Setiap karyawan bertanggung jawab dengan tanggung jawab masing-
masing untuk kualitas, dan juga setiap orang perlu terlibat dan berkomitmen pada setiap
aktivitas kualitas.

Kerja tim–Hal ini diperlukan untuk mengatasi seksionalisme dan mewujudkan kerja tim dan
kerja sama untuk meningkatkan kualitas dan memulai kegiatan yang berkualitas. Fokus proses –
Menstandarkan proses dan mengambil kendali kualitas yang tepat dalam langkah-langkah
utama prosedur operasi untuk mencegah cacat apa pun yang terjadi dalam proses. Sistemisasi –
Untuk meningkatkan pencegahan dan pengendalian mutu, semua kegiatan mutu harus
dilakukan dan dilaksanakan secara sistematis. Pemberdayaan – Sangat penting bahwa setiap
karyawan dapat mandiri untuk melakukan hal yang benar pertama kali untuk mendapatkan
kinerja berkualitas baik.
Program Six Sigma pertama kali dianut oleh Motorola pada pertengahan 1980-an. Arsitek Six
Sigma di Motorola menghasilkan hasil yang jauh lebih cepat dan efektif. Keberhasilan
implementasi program Six Sigma di Motorola menyebabkan beberapa perusahaan terkenal
mengikuti Motorola dalam berhasil mengimplementasikan program Six Sigma.
Kelemahan kualitas mendorong Motorola untuk memulai program peningkatan Six-Sigma.
Tujuannya adalah untuk mencapai 6 tingkat kualitas dalam periode 5 tahun. Keberhasilan
implementasi program Six Sigma di Motorola menghasilkan manfaat yang sangat besar.
Motorola mencatat pengurangan yang signifikan dalam cacat dan waktu manufaktur dan juga
mulai menuai keuntungan finansial.

Dalam empat tahun, program Six Sigma menyelamatkan perusahaan sebesar $2,2 miliar dalam .
Pencapaian puncak bagi Motorola terjadi ketika menjadi pemenang Malcolm Baldrige National
Quality Award pada tahun 1988 di . IBM, Sony, dan Allied Signal mengikuti Motorola dalam
mengimplementasikan program Six Sigma dengan sukses. Allied Signal memulai aktivitas Six
Sigmanya pada awal 1990-an dan memperoleh penghematan sebesar US$2 miliar selama
periode lima tahun.
Hasil yang mengesankan tersebut mendorong General Electric untuk melaksanakan
implementasi program Six-Sigma secara menyeluruh sejak tahun 1995 di . Manfaat luar biasa
dari penerapan program Six Sigma di Motorola, Allied Signal, dan GE menyebabkan metodologi
Six Sigma diadopsi secara luas oleh industri dan organisasi nirlaba di seluruh dunia. Dalam
waktu singkat, program Six Sigma dengan demikian menjadi salah satu alat paling penting di
dunia dalam manajemen kualitas dalam dua dekade terakhir.
Pada tahap inisiatif, Motorola dan GE merancang sistem implementasi yang lengkap.

Ada banyak model perbaikan untuk perbaikan proses atau rekayasa ulang. Seperti model
perbaikan lainnya, model DMAIC didasarkan pada siklus PDCA Deming asli. Tabel 1 menjelaskan
tugas spesifik di setiap langkah, dan alat serta teknik yang digunakan dalam langkah DMAIC.
Tugas dan alat yang digunakan dalam langkah-langkah DNADV serupa dengan yang digunakan
dalam langkah-langkah DMAIC.

Seiring dengan langkah-langkah implementasi sistematis yang dijelaskan di atas, desain peran
spesifik dan operasi efektifnya merupakan faktor penting dari program Six-Sigma. Manajemen
puncak pada akhirnya bertanggung jawab atas keberhasilan proyek melalui penyediaan
dukungan yang memadai, sumber daya, dan kepemimpinan yang kuat. Pelaksanaan program
Six-Sigma demikian top-down. Selain itu, departemen lain perlu mendukung tim Six-Sigma
seperti yang diminta.

Dalam implementasi Six-Sigma, pendidikan dan pelatihan juga merupakan faktor keberhasilan
yang penting, sehingga Motorola, Allied Signal, dan GE telah banyak berinvestasi dalam
pelatihan karyawan untuk program Six-Sigma di . Kursus pelatihan komprehensif dan mencakup
keterampilan kepemimpinan tim, metode manajemen proyek, alat pengukuran dan analisis,
alat peningkatan, keterampilan perencanaan dan implementasi, dan sebagainya. Champion
memiliki satu minggu pelatihan champion terkait dengan pengembangan Six-Sigma,
kepemimpinan, dan rencana implementasi. Mereka dipromosikan dari BB berdasarkan
pemimpin sukses dari setidaknya sepuluh proyek Six-Sigma.
BB menghabiskan waktu sekitar empat sampai lima minggu untuk menerima pelatihan intensif
yang sangat kuantitatif, kira-kira sesuai dengan lima langkah implementasi proyek Six-Sigma.
Faktor penentu keberhasilan program Six-Sigma

Meskipun program Six-Sigma telah diadopsi secara luas oleh industri manufaktur dan jasa, serta
organisasi nirlaba dan lembaga pemerintah di , tingkat kegagalan implementasinya sangat
tinggi. Ada beberapa peneliti yang telah mempelajari faktor-faktor penentu keberhasilan
penerapan Six-Sigma di . Komunikasi dengan seluruh karyawan untuk mencapai keselarasan
program Six-Sigma. Menghubungkan Six Sigma dengan visi perusahaan dan strategi bisnis.
Sebaliknya, metode perbaikan Six Sigma, terutama dalam bentuknya yang diterapkan oleh
General Electric, telah menjadi alat manajemen yang populer di dunia. Literatur berisi laporan
beberapa kasus di mana implementasi TQM telah gagal. Kegagalan implementasi TQM
disebabkan oleh beberapa faktor. Selain pencapaian praktik TQM yang sulit, salah satunya
adalah bahwa TQM telah menjadi konsep yang agak tersebar dengan banyak deskripsi yang
tidak jelas tetapi sedikit definisi yang dapat dipahami, dan manajemen tidak memiliki gambaran
lengkap tentang apa arti TQM sebenarnya.

Satu lagi adalah bahwa organisasi di seluruh dunia tidak menyadari bahwa penerapan TQM
berarti perubahan budaya dalam . Faktanya, diskusi akademis tentang TQM dan
implementasinya telah mengalami penurunan yang serupa dalam beberapa tahun terakhir.
Kenyataannya, TQM telah begitu menonjol selama sekitar dua puluh tahun sehingga banyak
perusahaan dan institusi telah memasukkan TQM ke dalam aktivitas manajemen sehari-hari.
Hasilnya adalah bahwa model TQM yang mapan telah menjadi bagian dari kegiatan bisnis rutin,
sehingga 'penurunan' dalam diskusi dan implementasi TQM tampak jelas, bukan nyata.
Sebenarnya, keberhasilan mencolok dari program Six-Sigma oleh GE telah menjadi sangat
populer dalam beberapa tahun terakhir di . Bahkan telah diusulkan bahwa TQM akan
digantikan oleh Six Sigma sebagai strategi utama untuk manajemen bisnis yang sukses. Namun,
pernyataan tersebut mengungkapkan kesalahpahaman mendasar tentang sifat TQM dan
hubungannya dengan GE-6􏰁. , masalah tersebut antara lain kurangnya integrasi, kepemimpinan
apatis, konsep yang kabur, tujuan kualitas yang tidak jelas, kegagalan untuk mendobrak
hambatan internal, peningkatan kinerja yang tidak memadai, dan sebagainya.

Mereka menyimpulkan bahwa Six Sigma dapat mengatasi banyak jebakan yang dihadapi dalam
penerapan TQM dan, karenanya, ekspansi Six Sigma menandai 'kelahiran kembali' gerakan
kualitas dalam . menegaskan bahwa Six Sigma adalah metodologi dalam – bukan alternatif –
TQM dalam . Lucas menegaskan bahwa Six Sigma pada dasarnya adalah metodologi untuk
peningkatan kualitas yang disiplin dalam . Karena peningkatan kualitas ini merupakan bahan
utama TQM, banyak perusahaan telah menemukan bahwa menambahkan program Six Sigma
ke sistem bisnis mereka saat ini memberi mereka semua, atau hampir semua, elemen program
TQM.

Harry mengklaim bahwa Six Sigma mewakili pendekatan sistem multidimensi baru, holistik,
terhadap kualitas yang menggantikan «spesifikasi bentuk, kecocokan, dan fungsi» di masa lalu
di . telah menyatakan bahwa Six Sigma lebih dari sekadar pengemasan ulang yang terbaik dari
program TQM lainnya di . Mengingat kurangnya konsensus tentang hubungan antara TQM dan
GE-6􏰁, Yang membandingkan TQM dan GE-6􏰁 dengan menggunakan perspektif lengkap.
Berdasarkan perbandingan antara TQM dan Six-Sigma yang dilakukan oleh Yang pada tahun ,
dapat disimpulkan bahwa ada kesesuaian antara prinsip kualitas, teknik, dan aspek budaya
TQM dan GE-6􏰁, dan hanya sedikit perbedaan antara prinsip manajemennya. . Proyek GE-6􏰁
dapat diterapkan oleh para insinyur dan anggota staf senior untuk proses dan sistem utama
yang terkait dengan persyaratan pelanggan dan penyediaan kinerja dalam produk dan layanan.
Di TQM, perbaikan didasarkan pada survei kepuasan pelanggan dan pemahaman tentang
kebutuhan pelanggan di . Dengan cara ini, kedua cara memahami kebutuhan dan harapan
pelanggan ini dapat digabungkan.

Telah disarankan bahwa penerapan TQM menghasilkan penekanan yang berlebihan pada
kepuasan pelanggan, dengan pengabaian relatif dari pengejaran keuntungan. Harus diakui
bahwa tujuan TQM adalah untuk mencapai kepuasan pelanggan guna meningkatkan loyalitas
pelanggan. Untuk mempertahankan daya saing dan profitabilitas jangka panjang, perusahaan
tidak hanya mengabdikan diri untuk menarik pelanggan baru, tetapi juga untuk
mempertahankan pelanggan lama dalam hubungan bisnis yang berkelanjutan dengan
pembelian tambahan tambahan. Untuk alasan ini, meningkatkan loyalitas pelanggan harus
menjadi salah satu perhatian utama semua perusahaan.

Setiap penilaian efektivitas TQM dengan demikian membutuhkan sistem untuk mengukur
loyalitas pelanggan. Jika sistem manajemen tidak dapat meningkatkan kinerja dan profitabilitas
bisnis, itu jelas akan ditinggalkan oleh perusahaan. Oleh karena itu jelas bahwa indikator
loyalitas pelanggan dan kinerja bisnis harus ditambahkan ke sistem pengukuran TQM. Diketahui
bahwa GE-6􏰁 mengejar kepuasan pelanggan dan keuntungan yang tinggi.
Pada bagian 3 kita membahas evolusi manajemen mutu, dan menyatakan bahwa sekarang
adalah zaman mengejar keunggulan bisnis. Di bagian ini, kami akan mengembangkan model
yang lebih komprehensif, yang disebut 'Sistem Keunggulan Bisnis,' berdasarkan model
terintegrasi dari program TQM dan Six-Sigma yang dikembangkan di bagian di atas dan
mengacu pada beberapa penelitian terkait.
Beberapa penelitian telah menyarankan sistem manajemen strategis holistik mereka sendiri
atau sistem keunggulan bisnis. Model yang terintegrasi secara holistik ini dapat digunakan
dalam kaitannya dengan kerangka Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige atau model
Penghargaan Kualitas Eropa, lihat Gambar 4 dan Gambar 5. Enam konstruksi pertama adalah
sistem manajemen kritis; keberhasilan penerapan sistem ini akan menghasilkan kinerja bisnis
yang sangat baik. EQA adalah kerangka kerja yang terdiri dari dua bagian: enabler dan hasil
dalam . Pemberdaya mencakup proses operasi kepemimpinan, orang, polisi dan strategi, dan
kemitraan dan sumber daya, yang merupakan sarana yang digunakan organisasi untuk
mencapai hasil kinerja utama: hasil orang, hasil pelanggan, dan hasil masyarakat.
Driver kritis
Penggerak penting adalah kepemimpinan dan dukungan manajemen puncak, manajemen
sumber daya manusia, manajemen kualitas total, manajemen hubungan pelanggan,
pengembangan kompetensi dan kemampuan inti, penerapan sistem manajemen TI dan
pengetahuan.

Item dari konstruk 'bidang dasar' akan mempengaruhi pengembangan item dalam konstruk
'driver'. Implementasi sistem yang efektif dalam konstruk 'driver' dapat menghasilkan
keuntungan pada item dalam konstruk 'daya saing inti'. Akibatnya, item dalam konstruksi
'kekuatan pertumbuhan' akan memiliki kinerja terbaik.
Drucker menyatakan bahwa titik awal baik dalam teori maupun dalam praktik mungkin harus
«mengelola kinerja» dalam . Tujuan dari model keunggulan bisnis yang terintegrasi adalah
untuk melampaui 'kepuasan pelanggan' belaka untuk mencapai loyalitas pelanggan dan kinerja
yang sangat baik, yang direpresentasikan sebagai pengembangan jangka panjang dan
profitabilitas melalui strategi menciptakan bisnis baru, meningkatkan pangsa pasar, dan
memasuki pasar baru. Sistem manajemen, program, dan praktik model terintegrasi ini adalah
alat yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan ini. Namun, diperlukan sistem manajemen
kinerja yang tepat untuk memantau dan mengevaluasi kinerja yang dihasilkan dari penerapan
sistem keunggulan bisnis terintegrasi ini.

Sistem manajemen kinerja dikembangkan dengan mengintegrasikan manajemen Hoshin

dengan perencanaan strategis dan balanced scorecard di . Setelah menetapkan visi, tujuan, dan
strateginya, perusahaan kemudian dapat mengembangkan peta strategi dan indikator kinerja
utama menurut empat perspektif BSC. Perusahaan kemudian dapat menggunakan metode
manajemen Hoshin untuk menyebarkan tujuan dan strategi organisasi dan indikator kinerja
yang dihasilkan ke departemen atau unit. Selama proses implementasi, mereka biasanya
melakukan audit kualitas menurut manajemen Hoshin untuk menghasilkan tinjauan kemajuan
dan tinjauan tahunan.
Oleh karena itu, organisasi menggunakan model manajemen kinerja terintegrasi untuk
mengevaluasi kinerja TQM di . Manajemen puncak harus memikul tanggung jawab
pengembangan prinsip dan kondisi mendasar ini.
Perusahaan memulai manajemen Hoshin pada tahun 1998 dan menerapkan program Six-Sigma
pada tahun 2001. Pada tahun 2002, perusahaan meningkatkan elemen pemikiran strategis
dalam sistem manajemen Hoshin dengan memperkenalkan manajemen perencanaan strategis.
Dengan semakin populernya BSC di seluruh dunia, Unimicron juga memprakarsai implementasi
BSC dan peta strategi pada tahun 2003. Penerapan sistem ini secara bersamaan akan
menimbulkan masalah yang signifikan baik bagi manajemen maupun staf.

Oleh karena itu, perusahaan mengintegrasikan sistem, seperti yang ditunjukkan pada Gambar
8. Unimicron menyebut model terintegrasi ini sebagai 'Model Manajemen Kebijakan Luar
Biasa'.

Sejak manajemen Hoshin diterapkan pada tahun 1998, Unimicron telah mengalami
pertumbuhan pendapatan yang kuat, dari US$0,18 miliar pada tahun 1999 menjadi US$33
miliar pada tahun 2011. Keberhasilan bisnis yang signifikan ini telah mendorong Unimicron
untuk menerapkan model 'manajemen kebijakan yang sangat baik' secara lebih komprehensif
dan sepenuhnya. Selama masa persiapan, mereka menyadari sistem 'Manajemen Kebijakan
yang Sangat Baik', menerapkan audit kualitas secara efektif, dan segera mengambil tindakan
perbaikan.