i

HALAMAN JUDUL
Tugas Individu
Nama Dosen : Dr.Drs.H. la Ode Saafi, M.Sc.DAP & E.H.EC
Mata Kuliah : Kepemimpinan dan berpikir sistem /leandership dan sistem

MAKALAH

PENDEKATAN ORGANISASI DI PUSKESMAS LANGARA

OLEH

HASDA
M202101013

PROGRAM STUDI MAGISTER KESEHATAN MASYARAKAT

FAKULTAS ILMU - ILMU KESEHATAN
UNIVERSITAS MANDALA WALUYA
2021
 ii

KATA PENGANTAR

Puji syukur senantiasa penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa

yang telah memberikan Rahmat dan Karunia-Nya, sehingga penulis dapat

menyelesaikan Makalah yang berjudul : “PENDEKATAN ORGANISASI DI

PUSKESMAS LANGARA”, guna memenuhi salah satu persyaratan untuk

menyelesaikan pendidikan pada program Pasca Sarjana di Universitas-MW

Kendari.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa penyusunan Makalah ini masih jauh

dari kesempurnaan oleh karna itu saran-saran dari semua pihak yang sifatnya

membangun untuk meningkatkan mutu dari penulisan ini sangat penulis harapkan.

Akhirnya penulis menyampaikan ucapan terimakasih kepada semua pihak

yang telah membantu untuk kesempurnaan Makalah ini dan semoga dapat

bermanfaat bagi kita semua. Amin.

Kendari, Oktober 2021

Penulis
 iii

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL................................................................................................ i

KATA PENGANTAR ............................................................................................ ii

DAFTAR ISI .......................................................................................................... iii

BAB 1 PENDAHULUAN ............................................................................. 1

1.1 Latar Belakang .......................................................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah ..................................................................................... 2

1.3 Tujuan ....................................................................................................... 2

BAB II PEMBAHASAN ................................................................................ 3

2.1 Pendekatan – Pendekatan Dalam Organisasi ............................................ 3

1. Pendekatan pencapaian tujuan (goal attainment approach) ............... 3

2. Pendekatan stakeholders .................................................................... 5
2.2 Pendekatan Oranisasi yang dominan di Puskesmas Langara ................. 10

BAB III PENUTUP .............................................................................................. 14

3.1 Kesimpulan ............................................................................................. 14

3.2 Saran ....................................................................................................... 15

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................... 16

 1

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pengembangan organisasi yaitu suatu perubahan dimana untuk

mencapai tujuan – tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Dalam

pengembangan organisasi tersebut banyak terdapat pendekatan – pendekatan

yang bisa mengubah suatu organisasi yang kurang baik, kepada yang yang

menguntungkan. Maksudnya, perubahan yang nantinya bisa digunakan untuk

mencapai target suatu organisasi tersebut. Tetapi ada yang membedakan

keduanya pada pendekatan yang umumnya memfokuskan pada bagian kecil

dari sebuah system, seperti system informasi atau bagian konsultasi pegawai

(Soliha dan Hersugondo, 2008).

Pendekatan – pendekatan yang ada dalam pengembangan organisasi ini,

bertujuan untuk membuat suatu perubahan baik dalam tujuan, sistem,

stakeholders maupun Kontingensi. Adanya usaha perbaikan dalam sudut

prestasi organisasi, yang melalui perumusan secara jelas dan hati – hati dalam

hal bertanggung jawab. Makanya pendekatan yang baik, yang didasari dengan

pemikiran bahwa aliran kerja yang tepat, akan menyebabkan perbaikan dalam

produktifitas secara lansung dan cenderung memperbaiki semangat dalam

bekerja (Hakim, 2015).

 2

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa Yang Di Maksud Dengan Pendekatan pencapaian tujuan ?

2. Apa Yang Di Maksud Dengan Pendekatan sistem ?

3. Apa Yang Di Maksud Dengan Pendekatan stakeholders?

4. Apa Yang Di Maksud Dengan Pendekatan Kontingensi?

5. Apa Yang Di Maksud Dengan Pendekatan Nilai-Nilai Bersaing?

1.3 Tujuan

1. Untuk Mengetahui Pendekatan pencapaian tujuan

2. Untuk Mengetahui Pendekatan sistem

3. Untuk Mengetahui Pendekatan stakeholders

4. Untuk Mengetahui Pendekatan Kontingensi

5. Untuk Mengetahui Pendekatan Nilai-Nilai bersaing

 3

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pendekatan – Pendekatan Dalam Organisasi

1. Pendekatan pencapaian tujuan (goal attainment approach)

Pendekatan pencapaian tujuan mengasumsi bahwa organisasi adalah

kesatuan yang dibuat dengan sengaja, rasional, dan mencari tujuan. Oleh

karena itu, pencapaian tujuan yang berhasil menjadi sebuah ukuran yang

tepat tentang keefektifan. Namun demikian agar pencapaian tujuan bisa

menjadi ukuran yang sah dalam mengukur keefektifan organisasi, asumsi-

asumsi lain juga harus diperhatikan (Yulianti dan Meutia, 2020):

a. organisasi harus mempunyai tujuan akhir.

Tujuan-tujuan tersebut harus diidentifikasi dan ditetapkan dengan

baik agar dapat dimengerti.

1) Tujuan-tujuan tersebut harus sedikit saja agar mudah dikelola.

2) Harus ada consensus atau (kesepakatan umum mengenai tujuan-

tujuan tersebut),

3) Oleh karena itu empat asumsi diatas menyatakan bahwa keefektifan

sebuah organisasi harus dinilai dengan pencapaian tujuan ketimbang

caranya.

Beberapa permasalahan dalam pendekatan ini antara lain adalah:

1) Apa yang dinyatakan secara resmi oleh sebuah organisasi sebagai

suatu tujuan tidak selalu mencerminkan tujuan yang sebenarnya.

 4

2) Tujuan jangkan pendek sering kali berbeda dengan tujuan jangka

panjangnya.

3) Organisasi yang memiliki tujuan majemuk akan menciptakan

kesulitan.

b. Pendekatan system (system approach)

Sistem juga merupakan kesatuan bagian-bagian yang saling

berhubungan yang berada dalam suatu wilayah serta memiliki item-item

penggerak, contoh umum misalnya seperti negara. Negara merupakan

suatu kumpulan dari beberapa elemen kesatuan lain seperti provinsi yang

saling berhubungan sehingga membentuk suatu negara di mana yang

berperan sebagai penggeraknya yaitu rakyat yang berada dinegara

tersebut (Abram, Posumah dan Palar, 2017).

Kata "sistem" banyak sekali digunakan dalam percakapan sehari-

hari, dalam forum diskusi maupun dokumen ilmiah. Kata ini digunakan

untuk banyak hal, dan pada banyak bidang pula, sehingga maknanya

menjadi beragam. Dalam pengertian yang paling umum, sebuah sistem

adalah sekumpulan benda yang memiliki hubungan di antara mereka

(Fredianto dan Permatasari, 2018).

Pendekatan system terhadap pendekatan organisasi

mengimplikasikan bahwa organisasi terdiri dari sub-sub bagian yang

saling berhubungan. Jika salah satu sub bagian ini mempunyai performa

yang buruk, maka akan timbul dampak yang negative terhadap performa

keseluruhan system (Ambarwati, 2018).

 5

Keefektifan membutuhkan kesadaran dan interaksi yang berhasil

dengan konstituensi lingkungan. Manajemen tidak boleh gagal dalam

mempertahankan hubungan yang baik dengan para pelanggan, pemasok,

lembaga pemerintahan, serikat buruh, dan konstituensi sejenis yang

mempunyai kekuatan untuk mengacaukan operasi organisasi yang stabil

(Prasetia, Pratiwi dan Sulhati, 2020).

Kekurangan yang paling menonjol dari pendekatan system adalah

hubungannya dengan pengukuran dan masalah apakah cara-cara itu

memang benar-benar penting. Keunggulan akhir dari pendekatan system

adalah kemampuannya untuk diaplikasikan jika tujuan akhir sangat

samara atau tidak dapat diukur (Hamid, 2016).

Dapat disimpulan bahwa organisasi terdiri sub bagian yang saling

berhubungan, oleh karena itu dinilai berdasarkan kemampuannya untuk

dan mempertahankan stabilitas dan keseimbangan.

2. Pendekatan stakeholders

Stakeholder adalah suatu masyarakat, kelompok, komunitas ataupun

individu manusia yang memiliki hubungan dan kepentingan terhadap suatu

organisasi atau perusahaan. Suatu masyarakat, kelompok, komunitas

ataupun individu tersebut dapat dikatakan sebagai stakeholder jika mereka

memiliki karekteristik seperti memiliki kekuasaan dan kepentingan

terhadap organisasi atau perusahaan (Tampubolon, 2020).

Atau definisi dari stakeholder yaitu orang yang memiliki minat

maupun kepentingan di dalam suatu perusahaan. Hal ini bisa menyangkut

 6

kepentingan finansial atau kepentingan lainnya. Jika orang tersebut terkena

pengaruh dari apa yang terjadi pada perusahaan, baik itu dampak negatif

atau positif orang tersebut dapat dikatakan sebagai stakeholder (Ridwan

Purnama, 2012).

Dikatakan efektif apabila dapat memenuhi bagi pemilik adalah laba

atau investasi, pertumbuhan penghasilan , pegawai adalah kompensasi,

tunjangan tambahan, kepuasaan pada kondisi kerja , pelanggan adalah

kepuasan terhadap harga, kualitas, pelayanan , kreditur adalah kemampuan

untuk membayar hutang (Nurcahyani dan Adnyani, 2016).

3. Pendekatan Sistem

Pendekatan sistem memandang organisasi sebagai satu kesatuan

yang saling berinteraksi yang tak terpisahkan. Organisasi merupakan bagian

dari lingkungan eksternal dalam pengertian luas. Sebagai suatu pendekatan

sistem manajemen meliputi sistem umum dan sistem khusus serta analisis

tertutup maupun terbuka. Pendekatan sistem umum meliputi konsep-konsep

organisasi formal dan sosiopsikologis. Analis sistem manajemen spesifik

meliputi struktur organisasi, desain pekerjaan, akuntansi, sistem informasi

dan mekanisme perencanaan serta pengawasan (Khristianto, Supriyanto dan

Wahyuni, 2015).

4. Pendekatan Kontingensi

Definisi kontingensi menurut KBBI adalah keadaan yang masih

diliputi ketidakpastian dan berada di luar jangkauan. Pendekatan

kontingensi digunakan untuk menjembatani celah antara teori dan praktek

 7

senyatanya. Biasanya antara teori dengan praktek berbeda, maka harus

memperhatikan lingkungan sekitarnya (Asshiddiqie, 2015).

Kondisi lingkungan akan memerlukan aplikasi konsep dan teknik

manajemen yang berbeda. Pendekatan ini dipandang sebagai hubungan

fungsional “bila maka”. Hubungan fungsional yaitu keterkaitan antara

variabel yang satu dengan variabel yang lain. Bial ada perubahan satu

variabel akan mempengaruhi nilai variabel lainnya. Bila merupakan variabel

bebas (independent variable) dan maka merupakan variabel bergantung

(dependent variable) (Hamid, 2016).

Faktor lingkungan merupakan variabel bebas, sedang konsep dan

teknik manajemen merupakan variabel begantung. Dalam pendekatan

kontingensi ada tiga kerangka konseptual yaitu lingkungan, konsep-konsep

dan teknik-teknik serta hubungan antara keduanya.

Pendekatan kontingensi mengkombinasikan antara pendekatan klasik dan

hubungan manusia (Purwati dan Zulaikha, 2006).

Contingency Approach = Pendekatan Klasik + Pendekatan

Hubungan Manusiawi

Dalam kehidupan manusia, sebagai makhluk social tidak dapat

berdiri sendiri untuk memenuhi kebutuhannya. Oleh karenanya manusia

mem butuhkan kelompok, kerja sama kelompok dan antar kelompok.

Prilaku manusia seperti itulah yang banyak menarik perhatian para pemikir

dan sarjana untuk meneliti, bagaimana sesungguhnya prilaku manusia

dalam berkelompok, dan masalah apa saja yang ditimbulkan dari kehidupan
 8

berkelompok tersebut. Laurie J. Mullins, menawarkan analisis tentang

prilaku bagi manusia dalam berorganisasi (Mumtazinur, 2019).

Adapun makalah ini akan menganalisis teori yang disampaikan L.J.

Mullins tentang Pendekatan Kontigensi. Suatu pendekatan untuk mengatasi

kebekuan atau kemandekan dalam sebuah organisasi. Pendekatan

Kontigensi diberlakukan ketika suatu organisasi dalam situasi tertentu

mengalami kesulitan dalam menjalankan roda organisasi tersebut.

Seperti apa solusi yang tawarkan dalam pendekatan ini, apa

kontribusi kontigensi terhadap organisasi, bagaimana alternative struktur

yang ditawarkan. Di samping itu ada bentuk organisasi yang disebut

Organisasi Shamrock , yang sodorkan L.J. Mullins, suatu pendekatan yang

dipandang lebih fleksibel dan effesien (Ghufron, 2020).

Shamrock organisasi menawarkan konsep bahwa untuk

menjalankan organisasi sangat perlu ditopang oleh : Profesionalisme yang

berkualitas, melibatkan semua unsure tenaga kerja, inti atau model

organisasi dan tidak meninggalkan peran konsumen atau pelanggan.

Seberapa besar kebaikan konsep ini, mari bersama kita menganalisisnya,

semoga kita memperoleh pencerahan dari konsep ini. Dan akhirnya semua

perkerjaan yang terbaik seharusnya kita serahkan kepada ahlinya (Djuhaeni,

1989).

Dalam hal ini, kita menarik perhatian kepada kultur nasional sebagai

corak prilaku keorganisasian. Beberapa penulis telah menguji, apakah

prinsip teori kontingensi menganggap atau membenarkan kontek nasional

 9

yang berbeda. Hickson menginvestasikan 70 unit produksi di Inggris,

Amirika Serikat dan Canada. Mereka menemukan bahwa selagi ada

perbedaan dalam pengaturan organisasi, ini tidak bias dihubungkan dengan

efek budaya (Supartha dan Sintaasih, 2017).

Hubungan antar vareabel, seperti ukuran, tingkat spesialisasi dan

formalitas telah ditemukan untuk tetap dalam tiga Negara, dan peneliti

mengusulkan ini menjadi pegangan untuk organisasi kerja dalam semua

masyarakat (Tahir, 2014).

5. Pendekatan Nilai – Nilai Bersaing (Competing-values approach)

Pendekatan nilai-nilai bersaing, bertitik tolak dengan assumsi

terdapat apa yang disebut dengan fleksibilitas (mampu menyesuaikan diri

dengan perubahan, perolehan sumber (mampu meningkatkan dukungan dari

luar dan memperluas jumlah tenaga kerja), perencanaan (tujuan jelas dan

dipahami dengan benar), produktifitas (volume keluaran tinggi, rasio

keluaran terhadap masukan tinggi), Ketersediaan informasi (saluran

komunikasi membantu pemberian informasi kepada orang mengenai hal-hal

yang mempengaruhi pekerjaan mereka), stabilitas (perasaan tenteram,

kontinuitas, kegiatan yang berfungsi secara lancar), Tempat kerja yang

kondusif (pegawai mempercayai, menghormati serta bekerja sama dengan

yang lain), tenaga kerja terampil (pegawai memperoleh pelatihan,

mempunyai keterampilan dan berkapasitas untuk melaksanakan

pekerjaannya dengan baik) (Amin dan Nasharuddin, 2013).

 10

Nilai-nilai bersaing secara nyata melangkah lebih jauh dari pada

hanya pengakuan tentang adanya pilihan yang beraneka ragam. Pendekatan

tersebut mengasumsikan tentang adanya pilihan yang beraneka ragam.

Pendekatan tersebut mengasumsikan bahwa berbagai macam pilihan

tersebut dapat dikonsolidasikan dan diorganisasi. Pendekatan nilai-nilai

bersaing mengatakan bahwa ada elemen umum yang mendasari setiap daftar

criteria Efektifitas Organisasi yang komprehensif dan bahwa elemen

tersebut dapat dikombinasikan sedemikian rupa sehingga menciptakan

kumpulan dasar mengenahi nilai-nilai bersaing. Masing-masing kumpulan

tersebut lalu membentuk sebuah model keefektifan yang unik(Syarifudin,

2004).

2.2 Pendekatan Oranisasi yang dominan di Puskesmas Langara

Mengukur efektivitas suatu program kegiatan bukanlah suatu hal yang

sangat sederhana, karena efektivitas dapat dikaji dari berbagai sudut pandang

dan tergantung pada siapa yang menilai serta menginterpretasikannya. Bila

dipandang dari sudut produktivitas, maka program harus dilihat dari kualitas

dan kuantitas (HERMAWAN, 2020).

Tingkat efektivitas juga dapat diukur dengan membandingkan antara

rencana yang telah ditentukan dengan hasil nyata yang telah diwujudkan.

Namun, jika usaha atau hasil pekerjaan dan tindakan yang dilakukan tidak tepat

sehingga menyebabkan tujuan tidak tercapai atau sasaran yang diharapkan,

maka hal itu dikatakan tidak efektif (Yuniningsih dan Kharisma, 2014;

HERMAWAN, 2020)
 11

Adapun kriteria atau ukuran mengenai pencapaian tujuan efektif atau

tidak, yaitu: Kejelasan tujuan yang hendak dicapai, hal ini dimaksdukan

supaya pegawai dalam pelaksanaan tugas mencapai sasaran yang terarah dan

tujuan organisasi dapat tercapai. Kejelasan strategi pencapaian tujuan, telah

diketahui bahwa strategi adalah “pada jalan” yang diikuti dalam melakukan

berbagai upaya dalam mencapai sasaran-sasaran yang ditentukan agar para

implementer tidak tersesat dalam pencapaian tujuan organisasi (Kowaas, Pioh

dan Kumayas, 2017).

Penyusunan program yang tepat suatu rencana yang baik masih perlu

dijabarkan dalam program-program pelaksanaan yang tepat sebab apabila

tidak, para pelaksana akan kurang memiliki pedoman bertindak dan bekerja.

Pada konteks pencapaian tujuan dalam penerapan aplikasi Penerapan

Pelayanan Puskesmas Langara maka perlu di lihat dari kejelasan tujuan dan

strategi (Yunus, 2014).

Berdasarkan Punerapan Penerapan Pelayanan Puskesmas Langara masi

sangat bermasalah. Seperti yang dikatakan kepala Puskesmas bahwa Penerapan

Pelayanan hadir sebagai bagian dari kemampuan informatika dalam mendata

pelayanan kesehatan dan membantu pihak dinas kesehatan Kabupaten Konawe

Kepulauan (Taufiqurokhman, 2008).

Tetapi setelah peneliti melihat keterangan dari informan pasien atau

publik, nyatanya Penerapan Siste Informasi Puskesmas tidak sama sekali

diketahui oleh masyarakat yang mana masyarakat masih mengadopsi

kebiasaan lama. Jika di tinjau dari maksud teori efektivitas Richard M. Steers
 12

(2001: 53) yakni kejelasan tujuan maka esensinya adalah program Penerapan

Pelayanan Puskesmas Langara harus mampu menjawab tentangan pelayanan

publik di bidang kesehatan baik itu efektivitas waktu dan sasaran yang

kongkrit.

Lebih lanjut jika di lihat dari aspek manfaat justru E-Puskesmas

Pelayanan tidak bisa menjawab kemampuan informatika di bidang kesehatan,

karena sistem aplikasi tersebut hanya dapat digunakan untuk mendata pasien

yang di pantau oleh dinas kesehatan Kabupaten Konawe Kepulauan. Artinya

aplikasi Penerapan Pelayanan tidak bisa digunakan publik sebagai kanal

informasi dalam pelayanan kesehatan. Berdasarkan kajian tersebut, maka

peneliti menyimpulkan Penerapan Pelayanan di Puskesmas Puskesmas

Langara Kabupaten Konawe Kepulauan hanya bersifat uji coba kemampuan

informatika dengan kata lain pemerintah Kabupaten Konawe Kepulauan tidak

bisa menjawab kemampuan pelayanan kesehatan berbasis online secara

efektiv.

Konsep dasar pendekatan kontingensi membantu menejer

mengembangkan suatu pemahaman yang seksama dari situasi kompleks yang

untuk mengambil suatu keputusan atau tidakan yang sesuai. Hal itu juga

menarik perhatian pada berbagai kesulitan dengan format campuran pada

organisasi, dan untuk kepentingan struktur yang berbeda untuk situasi dan

aktivitas berbeda. Vareabel Bebas Maksudnya vareabel yang berada di luar

organisasi dan di luar kendali anggota organisasi. Suatu organisasi besar

 13

mungkin pada posisi untuk melatih kendali di atas aspek tertentu

dari lingkungan mereka.

Organisasi mungkin dalam suatu posisi monopoli atau mempunyai

perlindungan diri sendiri dalam lingkungannya. Berbagai Kontingensi Pola

berbeda dari factor kontingensi mempunyai implikasi berbeda untuk desain

organisasi. Organisasi mendapati berbagai kontingensi dan potensi untuk

berhubungan dengan berbagai jalan antra cakupan dari vareabel organisasi.

Perbendaan kontingensi mengakibatkan kebutuhan akan pola struktur juga

berbeda. Perubahan Yang Direncanakan Model kontingensi gagal untuk

memberi penekanan yang cukup kepada konsekuensi yang tidak diantisipasi

dari perubahan yang direncanakan.

 14

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Membuat definisi tentang keefektifan organisasi memang sulit dan

kompleks, dengan menggunakan empat pendekatan dalam menilai keefektifan

yang meliputi :

1. Pendekatan pencapaian tujuan menetapkan bahwa EO sebagai pencapaian

tujuan akhir;

2. Pendekatan system memfokuskan pada cara-cara dan kemampuan

organisasi memperoleh masukan, memproses masukan tersebut,

menyalurkan keluaran, dan mempertahankan stabilitas dan keseimbangan

dalam system ;

3. Pendekatan konstituensi-strategis yang mendefinisikan EO sebagai

sesuatu yang dapat memenuhi tuntutan dari konstituen di dalam

lingkungan organisasi disebabkan organisasi memerlukan dukungan terus

menerus sehingga keberhasilannya diukur dari kemampuan untuk

memuaskan individu, kelompok, serta lembaga yang menjadi tempat

bergantung bagi kelangsungan hidup organisasi tersebut;

4. Perspektif terakhir adalah pendekatan yang berdasarkan pada nilai-nilai

bersaing, yang mencoba mempersatukan sejumlah besar kriteria tentang

EO kedalam empat model, masing-masing didasarkan atas suatu kelompok

nilai serta dalam tahap mana organisasi tersebut berada di daur hidupnya.
 15

Secara konseptuan Efektifitas Organisasi memang kompleks begitu

juga upaya untuk mendefinisikan, bahwa keefektifan organisasi secara umum

dapat didefinisikan sebagai tingkatan pencapaian organisasi atas tujuan jangka

pendek dan jangka panjang.

3.2 Saran

Perlunya sosialisasi yang mendalam terkait pengunaan aplikasi atau hal

baru yang sifatnya memudahkan pelayanan di puskesmas baik terhadap

penguna dan penyedia layanan yaitu puskesmas.

 16

DAFTAR PUSTAKA

Abram, O. O., Posumah, J. H. dan Palar, N. (2017) “Sistem Pelayanan Kesehatan

Puskesmas Akelamo Di Kecamatan Sahu Timur Kabupaten Halmahera
Barat,” Jurnal Administrasi Publik UNSRAT, 3(046).
Ambarwati, A. (2018) “Organisasi Dan Teori Organisasi,” Academia, 4(April
2018), hal. 46. doi: 10.13140/RG.2.2.14347.11041.
Amin, M. dan Nasharuddin, S. Z. (2013) “Hospital service quality and its effects
on patient satisfaction and behavioural intention,” Clinical Governance,
18(3), hal. 238–254. doi: 10.1108/CGIJ-05-2012-0016.
Asshiddiqie, J. (2015) Menggagas Peradilan Etik Di Indonesia, Menggagas
Peradilan Etik di Indonesia.
Djuhaeni, H. (1989) Modul : Pendekatan Sistem. Tersedia pada:
http://marefateadyan.nashriyat.ir/node/150.
Fredianto, D. E. dan Permatasari, D. (2018) “Sistem Informasi Pengelolaan Surat
Keputusan Pada Universitas Komputer Indonesia,” Jurnal Teknologi dan
Informasi, 7(2), hal. 1–12. doi: 10.34010/jati.v7i2.489.
Ghufron (2020) “TEORI-TEORI KEPEMIMPINAN,” Universitas Zainul Hasan
Genggong Probolinggo Jawatimur, 19(1), hal. 73–79.
Hakim, A. (2015) Pengelolaan Perubahan Berbasis Nilai-Nilai Islami. Tersedia
pada:
http://research.unissula.ac.id/file/publikasi/210487014/4262Pengelolaan
_Perubahan.pdf.
Hamid, H. (2016) Evaluasi Manajemen Pemberdayaan Masyarakat, J+Plus
Unesa.
HERMAWAN, H. (2020) “EFEKTIVITAS PENARIKAN PAJAK BUMI DAN
BANGUNAN OLEH PERANGKAT DESA DI DESA
PANGANDARAN KECAMATAN PENGANDARAN KABUPATEN
PANGANDARA,” -, 1(1), hal. 150–167.
Khristianto, W., Supriyanto, T. dan Wahyuni, S. (2015) Buku Ajar Sistem Informasi
Manajemen, STMIK Ichsan.
Kowaas, A. S., Pioh, N. dan Kumayas, N. (2017) “Efektivitas Pelaksanaan
Tomohon International Flower Festival Di Kota Tomohon,” Jurnal
Eksekutif, 2(2).
Mumtazinur (2019) ILMU SOSIAL DAN BUDAYA DAASAR.
Nurcahyani dan Adnyani, I. G. A. D. (2016) “Pengaruh Kompensasi dan Motivasi
 17

terhadap Kinerja Karyawan dengan Kepuasan Kerja sebagai Variabel

Interventing pada PT. Sinar Sosro Pabrik Bali,” E-Jurnal Manajemen
Unud, 5(1), hal. 500–532.
Prasetia, I., Pratiwi, S. N. dan Sulhati (2020) “Model Sekolah Efektif Berbasis
Kompetensi,” JURNAL EducanduM, 11(1), hal. 32–43.
Purwati, A. S. dan Zulaikha, S. (2006) “TEORI KONTINJENSI, SISTEM
PENGENDALIAN MANAJEMEN DAN OUTCOMES
PERUSAHAAN: IMPLIKASINYA DALAM RISET MASA KINI
DAN MASA YANG AKAN DATANG,” Angewandte Chemie
International Edition, 6(11), 951–952., 4(1), hal. 5–24.
Ridwan Purnama, S. (2012) “Analisis Model Kekuatan Stakeholder Dalam Desain
Dan Implementasi Kebijakan Upi,” Universitas Pendidikan Indonesia,
5(2), hal. 85–96.
Soliha, E. dan Hersugondo (2008) “KEPEMIMPINAN YANG EFEKTIF DAN
PERUBAHAN ORGANISASI Oleh : Euis Soliha dan Hersugondo
Fakultas Ekonomi Universitas Stikubank Semarang,” Fokus Ekonomi,
7(2), hal. 83–93. Tersedia pada:
http://download.portalgaruda.org/article.php?article=110046&val=550.
Supartha, W. gede dan Sintaasih, D. K. (2017) Pengantar perilaku Organisasi;
Teori, kasus dan Aplikasi penelitian, Universitaa Udayana.
Syarifudin, E. (2004) “Teori Kepemimpinan,” Alqalam, 21(102), hal. 459. doi:
10.32678/alqalam.v21i102.1644.
Tahir, A. (2014) Buku Ajar Perilaku Organisasi. Tersedia pada:
https://repository.ung.ac.id/get/karyailmiah/273/Perilaku-Organisasi-
Buku-Ajar-Pegangan-Dosen-dan-Mahasiswa-di-Perguruan-Tinggi.pdf.
Tampubolon, M. P. (2020) Change Management Manajemen Perubahan :
Individu, Tim Kerja Organisasi.
Taufiqurokhman (2008) Konsep dan Kajian Ilmu Perencanaan.
Yulianti, D. dan Meutia, I. F. (2020) Perilaku dan Pengembangan Organisasi,
Journal of Chemical Information and Modeling.
Yuniningsih, T. dan Kharisma, D. (2014) “Pengukuran Kepuasan Suatu Institusi
Kesehatan,” Majalah Kedokteran Indonesia, 54(7), hal. 283–288.
Yunus, A. (2014) Perencanaan, Implementasi, dan Evaluasi Kebijakan (Fungsi-
fungsi Manajemen).