PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN, MOTIVASI DAN KOMPETENSI

TERHADAP KINERJA PEGAWAI (Studi Empiris Pada Pegawai

Negeri Sipil Biro Kepegawaian Kementerian Agama RI)

SKRIPSI

Oleh :

Eka Suryaningsih

1731501878

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BUDI LUHUR

JAKARTA

2021
 HALAMAN JUDUL

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN, MOTIVASI DAN KOMPETENSI

TERHADAP KINERJA PEGAWAI (Studi Empiris Pada Pegawai
Negeri Sipil Biro Kepegawaian Kementerian Agama RI)

SKRIPSI

Oleh :

Eka Suryaningsih

1731501878

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BUDI LUHUR

JAKARTA

2021

i
 PROGRAM STUDI MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BUDI LUHUR

PERSETUJUAN

Skripsi Dengan Judul:

PENGARUH GAYA GAYA KEPEMIMPINAN, MOTIVASI DAN

KOMPENSASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI (Studi Empiris Pada
Pegawai Negeri Sipil Biro Kepegawaian Kementerian Agama RI)

Oleh:

Nama : Eka Suryaningsih

Nim : 1731501878

Disetujui untuk diujikan dalam siding skripsi

Jakarta, 2021

Dosen Pembimbing

(Retno fuji oktavian S.E, M.M.)

ii
 LEMBAR PERNYATAAN ORISINALITAS & PERSETUJUAN

PUBLIKASI

Saya yang bertanda tangan dibawah ini :

Nama : Eka Suryaningsih

Nim : 1731501878

Program Studi : Manajemen

Fakultas : Ekonomi dan Bisnis

Menyatakan bahwa SKRIPSI yang berjudul:

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN, MOTIVASI DAN KOMPETENSI

TERHADAP KINERJA PEGAWAI (Studi Empiris Pada Pegawai Negeri Sipil
Biro Kepegawaian Kementerian Agama RI)

1. Merupakan hasil karya tulis ilmiah sendiri dan bukan merupakan karya
yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar akademik oleh pihak lain,
2. Saya ijinkan untuk dikelola oleh Universitas Budi Luhur sesuai dengan
norma hokum dan etika yang berlaku.

Pernyataan ini saya buat dengan penuh tanggung jawab dan saya bersedia
menerima konsekuensi apapun sesuai aturan yang berlaku apabila dikemudian
hari pernyataan ini tidak benar

Jakarta, 2021

( Eka Suryaningsih )

iii
 KATA PENGANTAR

Assalamualaikum Wr. Wb

Dengan menyebut nama Allah Yang Maha Pengasih dan Penyayang, Puji
syukur kehadirat Allah SWT atas Rahmat dan Karuni-Nya yang senantiasa
mengalir tiada hentinya hingga detik ini. Shalawat serta salam kami hanturkan
kepada Nabi Muhammad SAW, serta keluarga, sahabat, dan seluruh umatnya
hingga akhir zaman.

Penulis percaya bahwa segala sesuatu yang terjadi merupakan izin dan
ketetapan Allah SWT. Alhamdulillshirobbil ‘alamin, akhirnya penulis dapat
menyelesaikan skripsi yang berjudul “ Pengaruh Gaya Kepemimpinan,
Motivasi dan Kompetensi Terhadap Kinerja Pegawai ( Studi Empiris Pada
Biro Kepegawaian Pada Kementerian Agama RI) “. Skripsi ini disusun
sebagai salah satu syarat akademis dalam menyelesaikan studi program sarjana
(S1) Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Budi Luhur
Jakarta.

Dengan penuh kesadaran penulis menyadari bahwa skripsi ini jauh dari
kesempurnaan dan skripsi ini bukan merupakan satu hasil proses kerja penulis
saja, namun terdapat pula pihak – pihak yang turut membantu dan berkontribusi
dalam proses penyelesaian penyusunan skripsi ini. Dibalik keberhasilan selalu ada
lingkaran lain yang memberikan semangat, motivasi, bimbingan serta do’a. Untuk
itu dengan segala kerebdahan dan keikhlasan hati, penulis menyampaikan rasa
terima kasih dan mempersembahkan gelar ini kepada :

1. Kedua orang tua tercinta, Bapak Surahman dan Ibu Listriyah, terima kasih
atas segala ketulusan kasih saying yang diberikan berupa moril dan materil
serta kesungguhan do’a yang dipanjatkan. Do’a ku selalu menyertai Bapak
dan Ibu selalu.

iv
2. Adik ku tercinta Wulan Suci Ramadhani, terima kasih atas segala
perhatian, dorongan serta canda tawa yang selalu diberikan, semoga selalu
diberikan kemudahan dalam menempuh pendidikan yang sedang dijalani.
3. Bapak Dr. Ir. Wendi Usino, M.Sc, M.M selaku Rektor Universitas Budi
Luhur.
4. Bapak Dr. Arief Wibowo, M.Kom selaku Dekan Fakultas Ekonomi Dan
Bisnis Universitas Budi Luhur.
5. Bapak Yuwono, S.E., M.Si selaku Ketua Program Studi Manajemen
Fakultas Ekonomi Dan Bisnis Universitas Budi Luhur.
6. Ibu Retno Fuji Oktaviani, SE, MM selaku Dosen Pembimbing Akademik
(PA) dan Dosen Pembimbing yang telah memberikan bimbingan, arahan,
motivasi, semangat, kemudahan dan perhatian dalam penyusunan skripsi
ini, semoga selalu diberikan limpahan rahmat dari Allah SWT.
7. Bapak Prof. Dr. Phil. H. Kamaruddin Amin, M.A. Selaku Direktur
Jenderal Bimbingan Masyarakat Islam.
8. Bapak Rida Cameli, S.Farm., M.Farm. yang telah membantu melakukan
selama penelitian berlangsung.
9. Bapak H. Firdaus Indriawan, S.H., Selaku Kepala Sub Bagian
Kepegawaian, Direktorat Jendral Bimbingan Masyarakat Islam.
10. Seluruh Staf dan Pegawai Direktorat Bimbingan Masyarakat Islam
Kementerian Agama RI, terima kasih telah membantu jalannya penelitian
selama menyelesaikan skripsi.
11. Seluruh Staf Pengajar, Dosen, dan Karyawan Fakultas Ekonomi Dan
Bisnis, Universitas Budi Luhur atas segala pengetahuan, pelayanan dan
penyedia refrensi.
12. Budi Luhur Badminton Club ( BLBC), Selaku Unit Kegiatan Mahasiswa
Universitas Budi Luhur.
13. Roro, Nadilla, Intan, Anissa, April, abang rico dan ibnu. Terima kasih ata
warna – warni yang kalian torehkan, support yang luar biasa dan
persaudaraan yang kalian ciptakan. Semoga selalu menjadi teman yang
melebih persahabatan.

v
 14. Imam Ikhsan Syarif, Terima Kasih sudah hadir dan menjadi teman special
penulis, yang selalu siap mendengarkan keluh kesah, mendoakan dan
memberi semangat selama proses penyelesaian skripsi ini.
15. Teman-teman KKN dan seperjuangan Hadist, Thalita, Ghofar, Dandi,
Susi, Risa, yang seling memberikan doa, semangat, dukungan selama
menyelesaikan skripsi ini.
16. Sepupu – sepupu ku Eep Saiful Fatah, Aditya Al Faqih, Wahyudi, Adityas
Wahyu Purnama, Fajar Riana Saputri, Nafisya, Sri Rahayu, Yani, Febriana
Dwi, Daffa, terima kasih telah memberikan penulis dukungan serta doa
tiada henti- hentinya.
17. Sahabat – sahabat ku Fifi, Devi, Fera, Thasia terima kasih selalu
memberikan semangat dan dukungan selama ini.
18. Vinandya Rizky paluphi, terima kasih telah menjadi teman dan sahabat
satu satunya dirumah.
19. Qholila, terima kasih atas semangat yang diberikan kepada penulis dan
atas traktiran traktiran jajannya
20. Keluarga Besar Pramuka Sebelas Tangerang, terima kasih selama 10
Tahun ini selalu memberikan semangat dan doa serta dukungan.
21. Seluruh teman –teman, yang telah datang dan pergi dari kehidupan
penulis. Terima kasih telah berbagi kenangan dan kisah kasih yang
berwarna – warni dalam kehidupan penulis.
22. Seluruh Mahasiswa /I S1 Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Budi
Luhur angkatan 2017, khususnya Program studi manajemen.
23. Terakhir untuk diriku, terima kasih banyak karena sudah mau berjuang,
bertahan dan kuat meskipun tidak mudah, terima kasih sudah menjadi
teman bayangan disetiap malam.

Penulis mengucapkan banyak terima kasih dan berharap semoga Allah

SWT senantiasa melimpahkan Rahmat dan hidayah-Nya kepada semua pihak
yang telah memberikan bantuan kepada penulis, dan semoga skripsi ini dapat
bermanfaat bagi saya khusunya dan bagi pihak – pihak yang bersangkutan pada
umumnya. Sebelum dan sesudahnya saya ucapkan terima kasih.

vi
 Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari kata sempurna dan
masih banyak sekali kekurangan, baik dari segi isi maupun teknik penyajiannya.
Oleh karena itu penulis dengan rendah hati menerima segala kritik dan saran yang
sifatnya membangun dan memicu penulis untuk demi perbaikan dimasa yang akan
datang. Penulis berharap semoga tugas akhir ini dapat memberikan manfaat bagi
semua pihak yang memerlukan dan memenuhi sasarannya.

Wassalamualaikum Wr. Wb.

Jakarta. April 2021

Eka Suryaningsih

Penulis

vii
 PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN MOTIVASI DAN KOMPETENSI
TERHADAP KINERJA PEGAWAI

(Studi Kasus pada Biro Kepegawaian di Kementerian Agama RI)

Oleh:

Eka Suryaningsih

1731501878

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan

(X1) motivasi dan kompetensi (X2) terhadap kinerja pegawai (Y) di Biro
Kepegawaian Kementerian Agama RI. Sampel diperoleh dengan metode
purposive sampling, dan dipilih 58 responden pegawi negeri sipil sebagai
sampel. Sedangkan analisis data yang diunakan dalam penelitian ini meliputi:
uji kualitas data, uji asumsi klasik, analisis regresi linear berganda dan uji
hipotesis. Hasil uji signifikan parsial (uji statistik t) dari analisis dan
pembahasan penelitian menunjukkan bahwa: 1) gaya kepemimpinan, dengan
nilai thitung 10.39 > ttabel 2,002 dan nilai signifikansi 0,017. Dengan menggunakan
batas signifikansi 0,05, maka 0,000 < 0,05. Dengan demikian berarti bahwa
gaya kepemimpinan (X1) memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja
pegawai secara parsial. 2) kompetensi, dengan nilai thitung 7,012 > ttabel 2,002
dan nilai signifikansi 0,000. Dengan menggunakan batas signifikansi 0,05,
maka 0,010 < 0,05. Dengan demikian berarti bahwa kompetensi (X2) memiliki
pengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai secara parsial. Sementara
hasil uji signifikan simultan (uji f) menunjukkan bahwa Fhitung 76,133 > Ftabel
3,16. Dengan demikian berarti bahwa variabel gaya kepemimpinan (X 1) dan
kompetensi (X2) secara simultan memiliki pengaruh signifikan pada kinerja
pegawai di Biro Kepegawaian Kementerian Agama RI.Kata Kunci: Gaya
Kepemimpinan, Motivasi, Kompetensi, Kinerja pegawai

viii
 THE INFLUENCE OF LEADERSHIP STYLE MOTIVATION AND
COMPETENCE ON EMPLOYES PERFORMANCE

(Case Stuy on the Civil Employees in The Ministry of Religion Republic

Indonesia)

By

Eka Suryaningsih

1731501878

ABSTRACT

This study aimed to analyze the influence of leadership style (X 1) and

competence (X2) on the employees performance (Y) at the Civil Employees in
The
Ministry of Religion Republic Indonesia. The samples were obtained by
purposive
sampling methode, and selected 58 respondents administration personnel. While
the analysis of the data used in this research include: quality test, classic
assumption test, multiple liner regression analysis and hypotheses test. The result

of partial significance test (t statistic test) of the analysis and discussion of the
research shows that: 1) leadhership’style with t value 10.39 > ttable 2,002 and
significant value of 0,017. By using the limit of significance 0,05, then 0,000 <
0,05. This means that leadership’s style (X1) has a significant influence on the
employees performance partially. 2) competence with tvalue 7,012 > ttable 2,002 and
significant value of 0,000. By using the limit of significance 0,05, then 0,010 <
0,05. This means that competence (X2) has a significant influece on the employees

performance partially. While the result simultaneous significance test (F statistic

test) shows that Fvalue 76,133 > Ftabel 3,16. This means that variables of the
leadership’s style (X1) and competence (X 2) simultaneously has significant

ix
influence on the employees performance partially in Biro Kepegawaian
Kementerian Agama RI.

Keywords: leadership style, motivation. competence, employees performance

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL..............................................................................................i
PERSETUJUAN....................................................................................................ii
LEMBAR PERNYATAAN ORISINALITAS & PERSETUJUAN
PUBLIKASI..........................................................................................................iii
KATA PENGANTAR...........................................................................................iv
ABSTRAK...........................................................................................................viii
ABSTRACT...........................................................................................................ix
DAFTAR ISI...........................................................................................................x
DAFTAR TABEL.................................................................................................xi
DAFTAR GAMBAR............................................................................................xii
DAFTAR LAMPIRAN.......................................................................................xiii
BAB I PENDAHULUAN ......................................................................................1
1.1 Latar Belakang...............................................................................................1
1.2 Pembatasan Masalah......................................................................................9
1.3 Rumusan Masalah..........................................................................................9
1.4 Tujuan penelitian..........................................................................................10
1.5 Manfaat penelitian........................................................................................10
1.5.1 Manfaat Teoritis.....................................................................................10
1.5.2 Manfaat praktis......................................................................................11
1.6 Sistematika Penulisan...................................................................................11
BAB II TINJAUAN PUSTAKA..........................................................................14
2.1 Landasan Teori.............................................................................................14
2.1.1 Perilaku organisasi.................................................................................14
2.1.2 Manajemen Sumber Daya Manusia.......................................................17
2.1.3 Gaya Kepemimpinan.............................................................................19

x
 2.1.4 Motivasi.................................................................................................30
2.1.5 Kompetensi............................................................................................38
2.1.6 Kinerja pegawai.....................................................................................48
2.2 Penelitian Terdahulu.....................................................................................57
2.3 Hubungan Antar Variabel............................................................................69
2.4 Kerangka Berfikir........................................................................................72
2.5 Hipotesis Penelitian......................................................................................74
BAB III METODOLOGI PENELITIAN..........................................................76
3.1 Tipe Penelitian..............................................................................................76
3.1.1 Ruang Lingkup Penelitian.....................................................................76
3.1.2 Populasi Dan Sampel Penelitian............................................................76
3.1.3 Teknik Pengumpulan Data Penelitian...................................................79
3.1.4 Metode Analisis Data............................................................................80
3.2 Operasional Variabel Penelitian...................................................................86
BAB IV HASIL PENELITIAN...........................................................................95
4.1 Gambaran Umum Objek Penelitian.............................................................95
4.1.1 Sejarah singkat kementerian agama ri...................................................95
4.1.2 Sejarah Singkat Biro Kepegawaian Kementerian Agama RI..............104
4.1.3 Visi, Misi, Tujuan, dan Sasaran Biro Kepegawaian Kementerian Agama
RI..................................................................................................................105
4.1.4 Tugas Pokok dan Fungsi Biro Kepegawaian.......................................107
4.1.5 Struktur organisasi Biro Kepegawain Kemneterian Agama RI...........107
4.2 Karakteristik Responden dan Distribusi Jawaban Responden...................108
4.2.1 Karakteristik Responden......................................................................108
4.3 Analisis Data..............................................................................................123
BAB V PENUTUP..............................................................................................143
5.1 Kesimpulan................................................................................................143
5.2 Saran..........................................................................................................144
5.3 Keterbatasan Peneliti..................................................................................145
DAFTAR PUSTAKA.........................................................................................146
LAMPIRAN........................................................................................................151

xi
 DAFTAR TABEL

Tabel 1..1..................................................................................................................5
Tabel 1..2..................................................................................................................7
Tabel 1..3..................................................................................................................8
Tabel 2..1................................................................................................................20
Tabel 2..2................................................................................................................40
Tabel 2..3................................................................................................................55
Tabel 2..4................................................................................................................58
Tabel 3..1................................................................................................................78
Tabel 3..2................................................................................................................80
Tabel 3..3................................................................................................................87
Tabel 4..1..............................................................................................................117
Tabel 4..2..............................................................................................................118
Tabel 4.3...............................................................................................................119
Tabel 4..4..............................................................................................................120
Tabel 4.5...............................................................................................................122
Tabel 4.6...............................................................................................................124
Tabel 4.7...............................................................................................................125
Tabel 4..8..............................................................................................................127
Tabel 4..9..............................................................................................................129
Tabel 4.10.............................................................................................................130
Tabel 4.11.............................................................................................................132
Tabel 4.12.............................................................................................................134
Tabel 4.13.............................................................................................................136
Tabel 4.14.............................................................................................................139

xii
Tabel 4.15.............................................................................................................141

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2..1...........................................................................................................42
Gambar 2..2...........................................................................................................43
Gambar 2..3...........................................................................................................52
Gambar 2..4...........................................................................................................53
Gambar 2..5...........................................................................................................73
Gambar 4..1.........................................................................................................107
Gambar 4..2..........................................................................................................108
Gambar 4..3.........................................................................................................109
Gambar 4..4.........................................................................................................110
Gambar 4..5..........................................................................................................112
Gambar 4..6.........................................................................................................113
Gambar 4..7.........................................................................................................113
Gambar 4..8.........................................................................................................115
Gambar 4..9.........................................................................................................116
Gambar 4.10.........................................................................................................128
Gambar 4.11........................................................................................................128
Gambar4..12.........................................................................................................131

xiii
 DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Daftar Riwayat Hidup......................................................................135

xiv
xv
 BAB I
PENDAHULUAN

I.1 Latar Belakang

Reformasi Birokrasi adalah suatu perubahan signifikan elemen-elemen
birokrasi seperti kelembagaan, sumber daya manusia aparatur, ketatalaksanaan,
akuntabilitas, aparatur, pengawasan dan palayanan publik, yang dilakukan
secara sadar untuk memposisikan diri (birokrasi) kembali, dalam rangka
menyesuaikan diri dengan dinamika lingkungan yang dinamis untuk
mewujudkan good governance. (Arumawan dan Sutikno,2015).

Birokrasi di semua tingkatan pemerintahan dituntut untuk lebih adaptif

dan antisipatif terhadap berbagai perubahan yang sedang dan akan terjadi.
Namun rendahnya kinerja birokrasi yang menempatkan daya saing Indonesia
menurut The Global Competitiveness Report 2015-2016 (World Economic
Forum) di peringkat ke-37 dari 140 negara. Dengan demikian menuntut peran
serta Aparatur Sipil Negara yang harus bisa mengikuti arus dan selalu
mengasah kompetensi dirinya. (www.asncpns.com)

Peran aparatur sipil negara dalam menggerakan birokrasi pemerintahan

tentu saja merupakan hal yang vital dan strategis. Undang-Undang Nomor 5 tahun
2014 tentang Aparatur Sipil Negara (ASN) mensyaratkan penerapan kinerja
sebagai basis dan parameter utama beroperasinya birokrasi. Sedangkan dalam hal
pengelolaan aparatur pemerintah, UU ini menggeser orientasi pengelolaan SDM
aparatur dari manajemen administrasi pegawai menjadi manajemen sumber daya
manusia (human capital). (Amril,2015)

Kondisi kualitas profesionalitas rata-rata birokrasi yang masih belum

memuaskan, salah satu penyebabnya adalaha karena praktik manajemen sumber
daya manusia yang belum benar. Manusia merupakan faktor paling menentukan
dalam setiap organisasi, termasuk dalam hal birokrasi yang diwakili oleh sumber

1
daya aparaturnya sebagai birokrat. Birokrat sebagai salah satu unsur kekuatan
daya saing bangsa, bahkan sebagai penentu utamanya, harus memiliki kompetensi
dan kinerja tinggi demi pencapaian tujuan.

Aparatur Sipil Negara (ASN) berada pada sejumlah Kementerian dan

Lembaga Negara Republik Indonesia, yang mempunyai tugas sesuai dengan visi
dan misi masing-masing Kementerian dan Lembaga Negara. Diantara
Kementerian tersebut adalah Kementerian Agama Republik Indonesia sebagai
instansi pemerintah.

Kementerian Agama RI memiliki satuan kerja salah satunya yaitu Biro

Kepegawaian, dengan visi yaitu mewujudkan sumber daya manusia berkualitas
dan manajemen kepegawaian yang profesional. Sebagai salah satu instansi
pemerintah yang juga melaksanakan reformasi birokrasi yang bertujuan untuk
memberikan pelayanan publik kepada masyarakat. Tujuan reformasi birokrasi
akan tercapai apabila tersedianya sumber daya manusia (SDM) yang profesional,
memiliki kompetensi terbaik, mempunyai keunggulan bersaing dalam
menjalankan tugasnya.

Dalam kaitan ini kompetensi yang dibutuhkan dalam pencapaian kinerja

organisasi adalah adanya pemimpin yang memiliki gaya kepemimpinan yang
efektif serta didukung oleh pegawai yang memiliki kinerja yang optimal, dan
memiliki kompetensi yang sesuai dengan tugas dan pekerjaanya. Dengan
optimalnya kinerja pegawai membuat organisasi berhasil mewujudkan visi dan
misi.

Setiap organisasi menginginkan untuk memiliki pegawai dengan kinerja

yang terbaik. Dengan kata lain, apabila kinerja pegawai baik, akan meningkatkan
kinerja organisasi pula. Dengan kinerja yang terbaik dari para pegawai, setiap
organisasi akan dengan mudah mencapai tujuannya. Suatu keberhasilan
organisasi dengan mewujudkan visi dan misi sangat dipengaruhi oleh kinerja
pegawai. Hal ini dikarenakan kinerja atau performance merupakan gambaran
mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau

2
kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi
organisasi yang dituangkan melalui perencanaan staretegis suatu organisasi
(Moeheriono, 2014:95). Pendapat Moeheriono tersebut mengisyaratkan bahwa
kinerja pegawai yang optimal merupakan prasyarat yang harus dipenuhi oleh
organisasi. Selanjutnya kinerja pegawai yang optimal akan terwujud apabila
menajer atau pimpinan dapat menjalankan gaya kepemimpinannya secara efektif.
memiliki kompetensi yang sesuai dengan tugas dan pekerjaanya. Dengan
optimalnya kinerja pegawai membuat organisasi berhasil mewujudkan visi dan
misi.

Setiap organisasi menginginkan untuk memiliki pegawai dengan kinerja

yang terbaik. Dengan kata lain, apabila kinerja pegawai baik, akan meningkatkan
kinerja organisasi pula. Dengan kinerja yang terbaik dari para pegawai, setiap
organisasi akan dengan mudah mencapai tujuannya.

Suatu keberhasilan organisasi dengan mewujudkan visi dan misi sangat

dipengaruhi oleh kinerja pegawai. Hal ini dikarenakan kinerja atau performance
merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program
kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi

organisasi yang dituangkan melalui perencanaan staretegis suatu

organisasi (Moeheriono, 2014:95). Pendapat Moeheriono tersebut
mengisyaratkan bahwa kinerja pegawai yang optimal merupakan prasyarat
yang harus dipenuhi oleh organisasi. Selanjutnya kinerja pegawai yang
optimal akan terwujud apabila menajer atau pimpinan dapat menjalankan gaya
kepemimpinannya secara efektif.

Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh

seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain
seperti yang ia lihat (Umam, 2010:278). Pendapat Umam tersebut menunjukan
bahwa gaya kepemimpinan memiliki posisi yang strategis dan menentukan dalam
mencapai visi dan misi organisasi.

3
Berdasarkan observasi pra penelitian di Biro Kepegawaian Kementerian Agama
RI, melakukan wawancara dan memberikan kuisioner kepada Pegawai Sipil
Negara (PSN) Biro Kepegawaian di Kementerian Agama RI. Hasil observasi dan
wawancara tesebut diperoleh data dan fakta terkait dengan variabel penelitian
yang dapat diuraikan.

Hasil pra penelitian terhadap 10 responden PNS Biro Kepegawaian yang

ditentukan secara acak dari 10 pertanyaan pendahuluan mengindikasikan bahwa
6 dari 10 responden PNS tidak memiliki ketertarikan dengan gaya
kepemimpinan pimpinan dikarenakan pemimpin birokrasi dalam menjalankan
kepemimpinan dengan kekuasaanya berupa wewenang menuntut kepatuhan
dalam memberikan tugas kepada pegawai lebih terkesan kaku dan sesuai dengan
prosedural.

Pimpinan dengan gaya kepemimpinan belum dapat mengoptimalkan

potensi organisasi dengan adanya aturan-aturan yang berlaku sehingga kurang
melakukan improvisasi kebijakan-kebijakan untuk mentoleransi adanya
keberatan, kedaruratan, maupun peristiwa yang tidak terduga dan yang terjadi
pimpinan senatiasa berpatokan pada aturan yang sudah ada. Pimpinan kurang
memahami bawahan yang memiliki perbedaan karakteristik, seperti kemampuan,
pengetahuan sikap, perilaku sehingga mengalami kesulitan mengenal bawahan.
(Sumber: hasil wawancara dengan pegawai Biro Kepegawaian, 2021)

Menurut Rukmana dalam Pasolong (2010:118) bahwa dalam suatu

birokrasi yang baik diharapkan pejabat (pimpinan) yang dapat berperan sebagai
pemimpin (leader) wajib mengikuti serangkaian diklat oleh pimpinan pada tiap
jenjang. Sesuai dengan PP No 101 tahun 2000 bahwa diklat kepemimpinan
(diklatpim) dimaksudkan untuk mencapai persyaratan kepemimpinan birokrasi
guna mencapai kinerja instansi yang baik.

Berikut tabel pegawai Biro Kepegawaian dalam mengikuti Diklat

Kepemimpinan:

4
 Tabel 1.I.1

Presentase PNS Biro Kepegawaian Dalam Mengikuti Diklat Kepemimpinan

Jenis Diklat Pegawai yang Pegawai yang

Diklat Diklat Diklat
Jabatan Jumlah Sudah Belum
pim II pim III pim IV
Eselon II 1 0 - Mengikuti
- - Mengikuti
1
Eselon III 4 - 1 - 1 3
Eselon IV 12 - - 6 6 6
TOTAL 17 7 10
Sumber : Simpeg Kementerian Agama RI 29/06/2021 sudah diolah

Berdasarkan tabel 1.1 diatas, dapat diketahui bahwa total pejabat struktural
eselon II,III, dan IV yang telah mengikuti Diklatpim sebanyak 7 orang,
sedangkan10 orang pejabat stukrtural belum mengikuti diklatpim.

Menurut Pasolong (2008:119) menyatakan bahwa pejabat (pimpinan)

yang dapat berperan sebagai pemimpin leader harus mengikuti Diklat
kepemimpinan yang wajib diikuti oleh semua pimpinan pada setiap jenjang.
Fakta menunjukan bahwa di Biro Kepegawaian terdapat beberapa pejabat yang
belum mengikuti Diklat sesuai dengan persyaratan jabatan. Dengan
mengikuti serangkaian diklat
kepemimpinan diharapkan pejabat (pimpinan) Biro Kepegawaian dapat berperan
sebagai pemimpin (leaders) yang menjalankan fungsi kepemimpinannya dengan
segenap filsafat, ketrampilan dan sikapnya, dan bukan hanya sekedar pimpinan
yang memangku jabatan semata.

Kompetensi dikatakan sebagai salah satu faktor yang

mempengaruhi kinerja. Kompetensi merupakan karakteristik yang mendasari
seseorang berkaitan dengan efektivitas kinerja individu dalam pekerjaannya atau
karakteristik dasar individu yang memiliki hubungan kausal atau sebagai
sebab-akibat dengan kriteria yang dijadikan acuan, efektif, atau berkineja prima
atau superior di tempat kerja atau pada situasi tertentu. (Moeheriono,

5
2014:16). Pendapat tersebut menunjukan bahwa kompetensi menjadi penting
karena sebagai faktor penentu sumber daya manusia dalam mencapai kinerja.
Bilamana ingin meningkatkan kinerjanya seharusnya mempunyai
kompetensi yang sesuai dengan tugas pekerjaannya (the right man on the
right job).

Hubungan antara kompetensi pegawai dengan kinerja adalah sangat erat

dan penting sekali, bahkan mereka (pegawai) apabila ingin meningkatkan
kinerjanya, seharusnya mempunyai kompetensi yang sesuai dengan tugas
pekerjaannya (the right man on the right job). Maka pengelolaan sumber daya
manusia memang harus dikelola secara benar dan seksama agar tujuan dan sasaran
organisasi dapat dicapai melalui pengelolaan sumber daya manusia yang optimal
(Spencer dalam Moeheriono, 2014: 8). Dalam melakukan perbaikan efisiensi
kinerja yang lebih baik, maka PNS Biro Kepegawaian harus memperhatikan
kompetensi yang dimiliki. Namun masih adanya ketidakcocokan kompetensi
sesuai dengan jabatannya. Hal ini dikarenakan masih ada kurangnya kreativitas
dan percaya diri pegawai dalam mengambil keputusan, dan latar belakang
pendidikan yang tidak sesuai dengan posisi jabatannya serta pegawai yang sudah
lama bekerja ditempatkan tidak sesuai dengan kompetensi yang dimiliki.
(Sumber: wawancara dengan Kepala Bagian Data dan Informasi Biro
Kepegawaian di Kementerian Agama)

Berdasarkan hasil pra penelitian terhadap 10 responden PNS Biro

Kepegawaian yang ditentukan secara acak dari 15 pertanyaan pendahuluan
mengindikasikan bahwa 4 dari10 responden PNS Biro Kepegawaian yang
menempati posisi tidak sesuai dengan latar belakang pendidikannya

Sebagaimana yang disajikan dalam tabel berikut (terlampir pada halaman

selanjutnya):

6
 Tabel 1.I.2

Data Pendidikan Formal Pegawai Negeri Sipil Biro Kepegawaian

Jabatan Eselon Jumlah Pendidikan Formal

Pegawai SLTA D3 S1 S2 S3

Kepala Biro Kepegawaian II 1 - - - - 1

Bagian Data dan Informasi 35 14 2 15 4 -

Kepegawaian:
Kabag Data dan Informasi III 1 - - - 1 -
Kasubag Pengolahan Data IV 1 - - - 1 -
Kasubag Sistem Informasi IV 1 - - - 1 -
Kepegawaian
Kasubag Tata Naskah IV 1 - - - 1 -
Staf - 31 14 2 15 - -
Bagian Perencanaan dan 34 16 0 11 7 -
Penghargaan
Kabag Perencanaan dan III 1 - - - 1 -
Kasubag Perencanaan IV 1 - - - 1 -
Kasubag Penghargaan dan IV 1 - - - 1 -
Kesejahteraan Pegawai
Kasubag Tata Usaha IV 1 - - - 1 -
Staf - 30 16 0 11 3 -
Bagian Mutasi Pegawai 40 19 1 13 7 -
Kabag Mutasi Pegawai III 1 - - - 1 -
Kasubag Pengangkatan IV 1 - - - 1 -
Kasubag Pemindahan dan IV 1 - - - 1 -
Kepangkatan
Kasubag Pemberhentian dan IV 1 - - - 1 -
Pemensiunan
Staf - 36 19 1 13 3 -
Bagian Assesmen dan 31 12 1 10 8 -
Pengembangan
Kabag Assesmen dan III 1 - - - 1 -
Pengembangan
Kasubag Assesmen Jabatan IV 1 - - - 1 -
Kasubag Assesmen Jabatan IV 1 - - - 1 -
Kasubag Pengembangan Pegawai IV 1 - - - 1 -
Staf - 27 12 1 10 4 -
TOTAL 141 61 4 49 26 1
Sumber : Simpeg Kementerian Agama RI 29/06/2021 sudah diolah

7
 Berdasarkan tabel 1.2 diatas, dapat diketahui bahwa pendidikan formal
PNS yang terdapat di Biro Kepegawaian pada umumnya masih
berpendidikanSLTA sebanyak 64 orang, pendidikan S1 sebanyak 49 orang,
pendidikan S2 sebanyak 26 orang, pendidikan D3 sebanyak 4 orang, dan
terkecil pendidikan S3 sebanyak 1 orang.

Menurut Sedarmayanti (2013:381) program diklat Pegawai Negeri Sipil

merupakan instrumen untuk mencapai kompetensi yang dipersyaratkan oleh suatu
jabatan PNS guna memudahkan tugas pokok instansi. Berikut data diklat teknis
PNS Biro Kepegawaian

Tabel 1.I.3

Data Diklat Teknis Pegawai Negeri Sipil Biro Kepegawain

Jabatan Jumlah Diklat Teknis Jumlah

Analis Arsiparis Statistisi Pranata Tata
Pegawai Kepegawaia Komputer
Persuratan
n
Kepala Biro 1 1
Kepegawaian
Data dan 35 4 3 2 5 1 15
Informasi
Kepegawaian
Perencanaan 34 5 1 - 2 1 9
dan
Penghargaan
Mutasi 40 4 1 - 2 1 8
Pegawai
Assesmen dan 31 8 2 - 2 1 13
Pengembangan
Pegawai
TOTAL 141 40
Sumber : Simpeg Kementerian Agama 29/06/2021 sudah diolah

Diklat teknis dilaksanakan untuk memberikan keterampilan atau

pengetahuan teknis bagi PNS yang berhubungan langsung dengan pelaksanaan
tugas pokok instansi. Berdasarkan tabel 1.3 diatas, dapat diketahui bahwa PNS

8
Biro Kepegawaian yang telah mengikuti Diklat teknis sebanyak 40 orang dari 141
PNS Biro Kepegawaian, sedangkan sisanya belum mengikuti pendidikan diklat
teknis yang terdapat di Biro Kepegawaian. Diklat teknis dilakukan untuk
meningkatkan kemampuan mengelola, kemampuan berpikir, dan kemampuan
merencanakan pegawai terhadap kinerjanya namun PNS Biro Kepegawaian belum
seluruhnya melaksanakan diklat teknis sehingga diperlukan kesadaran pegawai
dan dorongan pimpinan serta instansi untuk dapat meningkatkan kompetensi
pegawai melalui diklat guna meningkatkan kinerja pegawai.

Berdasarkan fenomena dan data di atas, terlihat betapa pentingnya gaya

kepemimpinan dan kompetensi terhadap kinerja pegawai Biro Kepagawaian di
Kementerian Agama RI. Untuk itu, penelitian ini mengambil judul “Pengaruh
Gaya Kepemimpinan, Motivasi dan Kompetensi terhadap Kinerja
Pegawai (Studi Kasus pada Biro Kepegawaian di Kementerian Agama RI).”

I.2 Pembatasan Masalah

Berhubung pengetahuan dan pengalaman, serta waktu penelitian yang
dimiliki penulis terbatas, maka pembahasan penelitian dalam skripsi ini dibatasi
pada hal-hal berikut:

1. Penelitian analisis ini meneliti pengaruh gaya kepemimpinan,

kompetensi terhadap kinerja pegawai pada Biro Kepegawaian di
Kementerian Agama RI.
2. Lokasi penelitian yang digunakan adalah Biro Kepegawaian di
Kementerian Agama RI, dengan target yaitu Pegawai Negeri Sipil (PNS)
3. Obyek penelitian yang digunakan adalah pegawai negeri sipil laki-laki
dan perempuan.

I.3 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan diatas maka rumusan
masalah dapat dijelaskan sebagai berikut :

9
 1. Apakah terdapat pengaruh signifikan gaya kepemimpinan secara parsial
terhadap kinerja pegawai pada Biro Kepegawaian di Kementerian Agama
RI?
2. Apakah terdapat pengaruh signifikan kompetensi secara parsial terhadap
kinerja pegawai pada Biro Kepegawaian di Kementerian Agama RI?
3. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan dan kompetensi secara
simultan terhadap kinerja pegawai pada Biro Kepegawaian Kementerian
di Agama RI?

I.4 Tujuan penelitian

Adapun tujuan yang akan dicapai dalam penelitian pada lembaga
Kementerian Agama RI, yaitu :

1. Untuk mengetahui pengaruh signifikan gaya kepemimpinan secara

parsial terhadap kinerja pegawai pada Biro Kepegawaian di Kementerian
Agama RI.
2. Untuk mengetahui pengaruh signifikan kompetensi secara parsial
terhadap kinerja pegawai pada Biro Kepegawaian di Kementerian Agama
RI.
3. Untuk mengetahui pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kompetensi
secara simultan terhadap kinerja pegawai pada Biro Kepegawaian di
Kementerian Agama RI.

I.5 Manfaat penelitian

Penulis menginginkan bahwa kajian ini bisa membantu

memperkaya wawasan keilmuan terkait gaya kepemimpinan, motivasi,
kepuasan kerja serta kinerja pegawai, secara teoritis maupun secara praktis,
oleh karena itu penelitian ini amat penting dilakukan sebab memberikan
manfaat sebagai berikut:

10
 I.5.1 Manfaat Teoritis

a. Dengan adanya penelitian ini diharapkan dapat menambah

wawasan bagi pengembangan ilmu dan pengetahuan yang
berhubungan dengan gaya kepemimpinan, motivasi, kepuasan kerja,
kinerja pegawai dan keterkaitan antara keseluruhannya.
b. Menjadi bahan masukan untuk keperluan pengembangan ilmu bagi pihak-
pihak tertentu dalam menggunakan skripsi ini menjadi acuan penelitian
lanjutan terhadap obyek sejenis atau aspek lainnya yang belum tercakup
dalam penelitian ini.

I.5.2 Manfaat praktis

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut:

1. Bagi Instansi
Sebagai gambaran pemikiran dan rekomendasi bagi Kementerian
Agama RI terutama Biro Kepegawaian tentang gaya
kepemimpinan dan kompetensi dalam meningkatkan kinerja pegawai.

2. Bagi Akademisi
Menambah studi kepustakaan dan memberikan wawasan tambahan
referensi penelitian selanjutnya untuk mahasiswa khususnya
Fakultas Ekonomi dan Bisnis dan Jurusan Manajemen konsentrasi
Sumber Daya Manusia tentang gaya kepemimpinan dan
kompetensi dalam meningkatkan kinerja pegawai.

3. Bagi Peneliti Lain

Penelitian ini diharapkan dapat melakukan suatu perbandingan antara
pengetahuan teoritis dengan praktek yang diterapkan oleh Biro
Kepegawaian di Kementerian Agama RI terhadap gaya kepemimpinan
dan kompetensi yang mempengaruhi kinerja pegawai.

11
I.6 Sistematika Penulisan
Sistematika ini disajikan untuk memberikan gambaran secara singkat
tentang susunan dan struktur isi penulisan Skripsi yang akan dibuat mulai dari
Bab I sampai dengan Bab 5. Secara keseluruhan oleh penulis mengenai penjelasan
sistematika penulisan ini dilakukan dalam bentuk uraian isi masing-masing bab
dengan detail .

BAB I PENDAHULUAN

Dalam menyusun sistematika pembahasan, peneliti menyusun

menjadi lima bab. Lima bab tersebut yaitu bab pendahuluan, bab
kajian teori, bab metode penelitian, bab hasil penelitian dan bab
penutup.

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

Bab tinjauan pustaka merupakan bab tentang dasar-dasar teori

yang digunakan untuk mengelolah dan menganalisis data-data
yang diperoleh dari pelaksanaan penelitian ini. Pada bab ini
berisi tentang penelitian terdahulu yang relevan, kerangka teori,
paradigm penelitian, dan hipotesis penelitian.

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

Bab metode penelitian merupakan bab yang menjelaskan metode

dan teknik dalam penelitian di lapangan secara rinci. Bab ini
berisikan tentang pendekatan dan jenis penelitian, populasi,
sampel, variabel, indikator penelitian, tahap penelitian, teknik
pengumpulan data, teknik validasi data, dan teknik analisis data.

BAB IV HASIL PENELITIAN

12
 Bab hasil penelitian merupakan bab yang paling penting dalam
penelitian. Bab hasil penelitian berisi tentang profil dari objek
penelitian, penyajian data, pengujian hipotesis, dan pembahasan
hasil penelitian atau analisis data.

BAB V PENUTUP

Bab penutup merupakan bab terkahir dalam skripsi. Bab penutup

merupakan kesimpulan dari jawaban rumusan masalah
penelitian. Bab penutup berisi tentang kesimpulan, saran,
rekomendasi, dan keterbatasan peneli

13
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

II.1 Landasan Teori

II.1.1 Perilaku organisasi
a. Definisi Perilaku Organisasi

Menurut Thoha (2014:11) perilaku organisasi adalah sebagai suatu fungsi

dari interaksi antara individu dengan lingkungannya secara langsung
berhubungan dengan pengertian, ramalan, dan pengendalian terhadap tingkah
laku orang-orang di dalam suatu organisasi, dan bagaimana perilaku
orang-orang tersebut mempengaruhi usaha-usaha pencapaian tujuan
organisasi. Sedangkan menurut Umam (2010:30) perilaku organisasi (sering
disingkat sebagai OB) adalah suatu bidang studi yang mempelajari dapak
perseorangan, kelompok, dan stuktur pada perilaku dalam organisasi dengan
maksud menerapkan pengetahuan tentang hal-hal tersebut demi perbaikan
efektivitas organisasi. Menurut Robbins (2013:57) perilaku organisasi adalah:

Organizational behaviour is a field of study that investigates the impact

that individuals, groups and structure have on behaviour within organization
for the purpose of applying such knowledge toward improving an organization's
effectivenes. Organization Behaviour

Mempelajari tiga determinan perilaku dalam organisasi,

memfokuskan kajiannya kepada aspek-aspek yakni individu, kelompok, dan
struktur pada perilaku agar organisasi berjalan lebih efektif.

Berdasarkan definisi-definisi di atas dapat disimpulkan bahwa

perilaku organisasi adalah ilmu yang mempelajari sikap dan tingkah laku
manusia di dalam organisasi dimana orang tersebut bekerja. Dimana sikap dan
perilaku tersebut dapat mempengaruhi baik secara langsung maupun tidak
langsung terhadap kinerja individu tersebut.

14
 b. Tujuan Memahami Perilaku Organisasi

Menurut Nirman (1996) dalam Umam (2010:36) tujuan memahami

perilaku organisasi adalah sebagai berikut:

1. Prediksi
Keteraturan perilaku dalam organisasi memberikan kemungkinan
kepada kita untuk melakukan prediksi atas perilaku-perilaku anggota
organisasi pada masa yang akan datang.
2. Eksplanasi
Menjelaskan berbagai peristiwa yang terjadi dalam organisasi,
berusaha menjawab pertanyaan “mengapa” suatu peristiwa terjadi.
Dengan mempelajari perilaku organisasional, mencoba menjelaskan
(memberikan jawaban) atas pertanyaan-pertanyaan seperti itu.
3. Pengendalian
Semakin banyak perilaku individu atau kelompok dalam organisasi
yang dapat diprediksi dengan tepat dan dapat dijelaskan dengan baik,

Pemimpin organisasi semakin mudah dalam melakukan fungsi

pengendalian atas karyawan sehingga perilaku individu maupun
kelompok akan menjadi positif dan fokus pada pencapain tujaun.

c. Tingkatan Analisis dalam Perilaku Organisasi

Menurut Umam (2010:34) terdapat tingkatan analisis dalam perilaku

organisasi terbagi menjadi tiga, yaitu:

1. Menganalisis perilaku organisasional dalam tingkatan individu

Setiap individu memiliki kebutuhan dan perbedaan, ketidaksepahaman,
ketidaksesuaian anatar individu yang satu dan yang lain, yang tidak
jarang menimbulkan konflik. Jika tidak dikelola dengan baik, hal
tersebut berujung pada kinerja organisasi yang rendah. Tugas yang
berat sekaligus menantang bagi seorang pemimpin adalah

15
 menyelaraskan perbedaan-perbedaan antar individu sehingga visi dam
misi tujuan organisasi tercapai.
2. Menganalisis perilaku organisasional dari tingkat kelompok
Setiap kelompok mempunyai aturan main yang berbeda, ada norma,
budaya, sikap, keyakinan, etika, dan hal lain yang membentuk pola
perilaku kelompok yang berbeda dan kelompok yang lain. Dengan
demikian, perbedaan antar kelompok pasti ada. Perbedaan merupakan
bibit yang potensial untuk munculnya konflik dalam organisasi. Jika tidak
dikelola dengan baik, kinerja organisasi akan menjadi rendah. Hal ini
adalah tantangan bagi pimpinan organisasi agar konflik yang muncul bisa
berdampak positif bagi organisasi.
3. Menganalisis perilaku organisasional dari tingkat organisasi
Setiap organisasi memiliki struktur, norma, budaya, visi, misi, filosofi,
tujuan, strategi, kebijakan dan cara membangun komunikasi di dalam
organisasi. Dalam organisasi mnganut asas desentralisasi,
karyawan/bawahan mempunyai kesempatan untuk berpartisipasi dalam
pembuatan keputusan yang diambil oleh seorang pimpinan.
Sebaliknya, dalam organisasi yang menerapkan struktur organisasi yang
sentralis, karyawan tidak dapat berpartisipasi dalam pembuatan
keputusan.

Dengan adanya interaksi atau hubungan antar individu dalam

organisasi atau kelompok, maka penelaahan terhadap perilaku organisasi lebih
menitikberatkan pada pendekatan sumber daya manusia, karena sumber daya
manusia meiliki peran yang strategis dalam pencapaian
tujuan organisasi.

Pada pengkajian sumber daya manusia dalam perilaku organisai, maka

aspek kepemimpinan, kompetensi, motivasi, stres, pembinaan karir, masalah
sistem imbalan, hubungan komunikasi, pemecahan masalah dan pengambilan
keputusan, produktivitas dan atau kinerja, kepuasan, pembinaan dan

16
pengembangan organisasi merupakan dimensi pembahasan dalam
manajemen sumber daya manusia.

II.1.2 Manajemen Sumber Daya Manusia

a. Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Rivai dan Sagala (2009) dalam Burhanuddin Yusuf

(2014:28) manajemen sumber daya manusia adalah salah satu bidang dari
manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan,
pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Proses ini terdapat dalam
fungsi / bidang produksi, pemasaran, keuangan maupun kepegawaian.
Menurut Hasibuan (2012:10) Manajemen sumber daya manusia adalah ilmu
dan seni mengatur hubungan dan peran tenaga kerja
agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan,
karyawan, dan masyarakat. Menurut Handoko (2012:4) menyatakan
manajemen sumber daya manusia adalah penarikan, seleksi
pengembangan pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya manusia untuk
mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun organisasi. Menurut
Mangkunegara (2011:2) manajemen sumber daya manusia merupakan suatu
perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, pelaksanaan dan pengawasan
terhadap pengadaan pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian,
pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan
organisasi.

Dari definisi mengenai pengertian manajemen sumber daya manusia

tersebut dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya Manusia
merupakan suatu perencanaan, pengorganisasian, Pengkoordinasian dimana
terhadap proses penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan
penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan individu maupun
organisasi.

b. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

17
 Kegiatan-kegiatan pengelolaan sumber daya manusia memiliki dua fungsi
menurut Hasibuan (2012:21) yaitu:

1. Fungsi Manajerial
a. Perencanaan, adalah merencanakan tenaga kerja secara efektif dan
efisien agar sesuai dalam membatu terwujudnya tujuan.
b. Pengorganisasian, adalah kegiatan untuk menggorganisasi semua
pegawai dalam bagan organisasi.
c. Pengarahan, adalah kegiatan mengarahkan semua pegawai agar
mau bekerja sama agar efektif dan efisien dalam tercapainya
tujuan.
d. Pengendalian, adalah kegiatan mengendalikan semua pegawai agar
menaati peraturan organisasi agar sesuai dengan rencana.
2. Fungsi Operasional
a. Pengadaan, adalah proses penarikan, seleksi, penempatan untuk
mendapatkan pegawai yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.
b. Pengembangan, adalah kegiatan pengingkatan keterampilan
teknis, teoritis, konseptual melalui pendidikan dan pelatihan.
c. Kompensasi, adalah pemberian balas jasa langsung (direct) dan tidak
langsung (inderect) kepada organisasi.
d. Pengintegrasian, adalah kegiatan mempersatukan kepentingan
organisasi dan kebutuhan pegawaim agar tercipta kerjasama.
e. Pemeliharaan, adalah kegiatan untuk memelihara atau
meningkatkan kondisi fisik, mental, dan loyalitas pegawai agar
mereka tetap mau bekerja sama sampai pensiun.
f. Kedisiplinan, adalah keinginan dan kesadaran untuk menaati
peraturan-peraturan perusahaan dan norma-norma sosial.
g. Pemberhentian, adalah putusnya hubungan kerja sesorang dari suatu
organisasi

Berdasarkan fungsi-fungsi diatas, unsur manusia adalah faktor utama yang

sangat penting dan memiliki peran yang strategis dalam pencapaian tujuan

18
organisasi. Pada pengkajian manajemen sumber daya manusia, maka aspek
kepemimpinan dan kompetensi merupakan salah satu dimensi pembahasan
dalam manajemen sumber daya manusia

II.1.3 Gaya Kepemimpinan

a. Definisi Kepemimpinan

Kepemimpinan pada dasarnya berasal dari kata “pimpin” dalam bahasa

asing leadership yang artinya bimbing atau tuntun. Dari kata “pimpin”
melahirkan kata kerja “memimpin” yang artinya membimbing
atau menuntun dan kata benda “pemimpin” yaitu orang yang berfungsi
mempimpin, atau orang yang membimbing atau menuntun. (Pasolong, 2013:1).
Definisi kepemimpinan menurut Moheriono (2014:382) adalah proses oleh
seseorang atau kelompok mencoba untuk mempengaruhi tugas-tugas dan sikap
orang lain terhadap sebuah akhir dari hasil yang dikehendaki untuk mencapai
visi misi organisasi. Sedangkan menurut Wirawan (2014:7) Kepemimpinan
sebagai proses pemimpin menciptakan visi dan melakukan interaksi saling
mempengaruhi dengan para pengikutnya untuk merealisasi visi.

Menurut Nawawi (2012:11) pengertian kepemimpinan dilihat dari

kepemimpinan dalam konteks struktural dan non struktural. Menurutnya bahwa
kepemimpinan dalam konteks struktural diartikan sebagai proses
mempengaruhi pikiran, perasaan, tingkah laku, dan mengarahkan semua
fasilitas untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan tanpa
keikutsertaan anggota kelompoknya merumuskannya. Sedangkan dalam
konteks non struktural, kepemimpinan diartikan sebagai proses
mempengaruhi pikiran, perasaan, tingkah laku, dan mengarahkan semua
fasilitas untuk mencapai tujuan bersama yang telah ditetapkan secara bersama-
sama pula.

Dari beberapa definisi tesrsebut diatas dapat disimpulkan bahwa,

kepemimpinan di sebuah organisasi memiliki posisi yang strategis dan penting
dalam mencapai visi misi tujuan organisasi karena seorang pemimpin

19
dituntut memiliki kemampuan mempengaruhi, mendorong, dan mengarahkan
pegawai dengan menggunakan kekuasaan yang diperoleh agar dapat
melaksanakan tugas pokok, fungsi dan tanggung jawabnya untuk mencapai
tujuan organisasi.

b. Perbedaan Pemimpin dengan Kepemimpinan

Pengertian pemimpin dengan kepemimpinan seringkali dianggap sama

namun keduanya sangatlah berbeda, pemimpin adalah orang yang tugasnya
memimpin, sedangkan kepemimpinan adalah bakat dan atau sifat yang harus
dimiliki seorang pemimpin. Pemimpin menurut Wirawan (2014:9) adalah tokoh
atau elit anggota sistem sosial yang dikenal oleh dan berupaya mempengaruhi
para pengikutnya secara langsung atau tidak langsung Sedangkan
kepemimpinan adalah proses pemimpin menciptakan visi dan melakukan
interaksi saling mempengaruhi dengan para pengikutnya untuk merealisasikan
visi. Sedangkan menurut Miftha Thoha (2012:255) pemimpin adalah
seseorang yang memiliki kemampuan memimpin, artinya memiliki
kemampuan untuk mempengaruhi orang lain atau kelompok tanpa
mengindahkan bentuk alasannya dan kepemimpinan adalah aktivitas untuk
mempengaruhi perilaku orang lain agar supaya mereka mau diarahkan untuk
mencapai
tujuan tertentu.

Tabel 2.II.4

Data Diklat Teknis Pegawai Negeri Sipil Biro Kepegawain

No Aspek Pemimpin Kepemimpinan

20
1. Fungsi a. Perencana a. Fungsi administrasi

b. Pelaksana b. Fungsi sebagai Top

c. Penyusun kebijakan Manajemen

d. Tenaga ahli c. Menciptakan Visi

e. Wakil kelompok luar d. Mengembangkan Budaya

2. Tugas a. Mengantarkan a. Selaku penentu arah yang

b. Memelopori akan ditempuh dalam usaha

c. Memberi petunjuk untuk pencapaian tujuan

d. Mendidik b. Sebagai integrator yang

e. Menggerakkan efektif, rasional, objektif,

3. Tanggung a. Kewajiban untuk a. Menentukantujuan

Jawab menyelesaikan pelaksanaan kerja realitas

tugas b. Melengkapai para karyawan

b. Mempertanggung dengan sumber-sumber dana

jawabkan kepada yang diperlukan untuk

Sumber : Nawawi (2014:24)

Dari uraian-uraian diatas dapat disimpulkan pemimpin dan

kepemimpinan adalah dua hal yang tidak dapat dipisahkan.
Kepemimpinan adalah suatu gaya atau proses mempengaruhi orang lain atau
sekelompok orang untuk mengerahkan usaha bersama, guna mencapai
sesuatu sasaran atau tujuan yang telah ditetapkan. Pemimpin adalah seseorang
yang dapat mempengaruhi orang lain atau sekelompok orang untuk
mengerahkan usaha bersama, guna mencapai sasaran atau tujuan yang telah
ditetapkan.

c. Teori Kepemimpinan

21
 Teori Kepemimpinan menurut Umam (2010:276) merupakan teori yang
berusaha untuk menerangkan cara pemimpin dan kelompok yang memimpinnya
berperilaku dalam berbagai struktur kepemimpinan, budaya, dan lingkungan.
Teori kepemimpinan yang menjadi grand theory kepemimpinan menurut Umam
(2010:277) ada tiga macam, yaitu:

1. Teori sifat (trait theory).

Menurut Sondang, teori ini disebut “teori genetic” atau teori bakat. Teori ini
menjelaskan bahwa eksistensi seorang pemimpin dapat dilihat dan dinilai
berdasarkan sifat-sifat yang dibawa sejak lahir sebagai sesuatu yang
diwariskan.
2. Teori perilaku (behavior theory).Teori ini berasumsi bahwa kepemimpinan
harus dipandang sebagai hubungan di antara orang-orang, bukan sebagai sifat-
sifat atau ciri-ciri seorang individu. Teori perilaku disebut teori
humanistic lebih menekankan kepada gaya (style) kepemimpinan yang
dijalankan oleh seorang pemimpin. James Owens 1979 dalam Umam
(2010:278) menggambarkan matriks lima gaya kepemimpinan, yaitu: (1)
Gaya kepemimpinan autokratis; (2) Gaya kepemimpinan birokratik; (3) Gaya
kepemimpinan diplomatis; (4) Gaya kepemimpinan partisipatif; (5) Gaya
kepemimpinan free rein leader.
3. Teori lingkungan (environmental theory).
Teori ini beranggapan bahwa munculnya pemimpin-pemimpin itu
merupakan hasil dari waktu, tempat, dan keadaan.

Sedangkan menurut Wirawan (2014:109) teori kepemimpinan pertama,

dapat dikelompokan menjadi teori dekriptif dan teori preskriptif. Teori deskriptif
adalah teori yang melukiskan hakikat, definisi, arti atau makna sesuatu. Teori
preskriptif adalah teori yang memberikan preskripsi, cara melakukanm model-
model melakukan sesuatu. Disamping dapat dibedakan menjadi teori
deskriptif dan preskriptif, menurut Wirawan (2014:109) teori kepemimpinan
dapat dikelompokan berdasarkan aspek dari kepemimpinan yang dibahas

22
dalam teori. Dalam kaitan ini teori kepemimpinan dapat dikeleompokan
menjadi:

1. Teori kepemimpinan umum (general leadership theory)

yaitumembahas kepemimpinan sebagai fenomena komprehensif, mencakup

semua aspek kepemimpinan. Teori kepempimpinan umum sering

disebut sebagai teori gaya kepemimpinan. Dibagi menjadi sebelasteori
yaitu: (1) Teori pemimpin dilahirkan atau dibuat; (2) teori sifat pemimpin;
(3) teori perilaku kepemimpinan; (4) teori kontrak sosial pemimpin dan
pengikut; (5) teori kepemimpinan transformasional; (6) teori
kepemimpinan karismatik; (7) teori kepemimpinan abdi; (8) teroi
kepemimpinan birokrasi; (9) teori kepemimpinan spiritual; (10) teori
kepemimpinan autentik; (11) teori kepemimpinan diri sendiri.
2. Teori gaya kepemimpinan (leadership style theory) yaitu membahas pola
perilaku pemimpin dalam mempengaruhi para pengikutnya.
3. Teori kekuasaan (social power theory) yaitu membahas kekuasaan atau
potensi pemimpin dalam mempengaruhi.
4. Teori pengikutan (followership theory) yaitu membahas mengenai
tipologi dan karakteristik pengikut dan perilakunya dalam berinteraksi
dengan pemimpin.
5. Teori memotivasi pengikut (motivation theory) yaitu membahas
bagaimana pemimpin memotivasi para pengikutnya.
6. Teori membuat keputusan (decision making theory) yaitu membahas
bagaimana pemimpin membuat keputusan.
7. Teori etika kepemimpinan (leadership ethics theory) yaitu membahas
bagaimana kepemimpinan yang etis.

Menurut Pasolong (2013:85) teori kepemimpinan adalah konsep konsep

kepemimpinan yang telah diuji kebenarannya melalui suatu penelitian
ilmiah, maka dapat dikatakan sebagai teori kepemimpinan. Menurut Max
Weber (1947) dalam Umam (2010:117) telah memberikan rujukan tentang

23
konsep kepemimpinan organisasi dalam bidang pemerintahan yang
dinamakan kepemimpinan birokrasi (bureaucracy leadership). Menurut Thoha
(2013:160) pemimpin birokrasi merupakan pemimpin yang diangkat dalam
suatu jabatan oleh pejabat yang berwenang.

d. Fungsi Kepemimpinan

Menurut Wirawan (2014:64) kepemimpinan mempunyai fungsi tertentu

yang berbeda namun secara umum fungsi kepemimpinan mempunyai pola
dasar yang sama dibagi menjadi sembilan, yaitu:

1. Menciptakan Visi
2. Mengembangkan Budaya Organisasi
3. Menciptakan Sinergi
4. Menciptakan Perubahan
5. Memotivasi Para Pengikut
6. Memberdayakan Pengikut
7. Mewakili Sistem Sosial
8. Manajer Konflik
9. Membelajarkan Organisasi

e. Aplikasi Kepemimpinan dalam Organisasi

Menurut Yulk (1994) dalam Moeheriono (2014:84) terdapat 3 cara dalam

mengaplikasi kepemimpinan dalam organisasi yaitu:

1. Kepemimpinan dan Perubahan Lingkungan

Terdapat 4 tahap yang harus dilakukan agar pemimpin dapat
mengelola perubahan lingkungan, yaitu:
a. Mengidentifikasi perubahan
b. Menilai posisi organisasi
c. Merencanakan dan melaksanakan perubahan
d. Melakukan evaluasi.

24
2. Kepemimpinan dan Budaya Organisasi
Cara pemimpin dalam mengembangkan budaya organisasi yaitu:
a. menetapkan visi yang jelas dan langkah yang strategis
b. mengembangkan alat ukur kinerja yang jelas
c. menindaklanjuti tujuan yang telah dicapai
d. menetapkan sistem imbalan yang adil
e. menciptakan iklim kerja yang lebih terbuka dan transparan
f. mengurangi permainan politik dalam organisasi
g. mengembangkan semangat kerja tim melalui pengembangan
nilai-nilai inti.

3. Kepemimpinan dan Inovasi

Inovasi berkaitan erat dengan proses penciptaan
pengetahuan. Proses penciptaan pengetahuan dilakukan dengan
melakukan observasi atas kejadian, mengolahnya menjadi datalalu
data dijadikan informasi, dan informasi diberikan konteks
sehingga menjadi pengetahuan. Pengetahuan inilah yang oleh
pemimpin dijadikan arah atau bekal untuk melakukan
inovasi.Organisasi yang mampu secara terus menerus
melakukan penciptaan pengetahuan disebut sebagai learning
organization.
4. Kepemimpinan dan Kompetensi
Suatu persyaratan penting bagi efektivitas atau kesuksesan
pemimpin (kepemimpinan) dan manajer (manajemen) dalam
mengemban peran, tugas, fungsi, atau pun tanggung jawabnya
masing-masing adalah kompetensi.

f. Atribut - Atribut Pemimpin

25
 Variasi atribut-atribut personal tersebut bisa berbeda-beda antara situasi
organisasi satu dengan organisasi lainnya. Organisasi dengan situ`asi dan
karakter tertentu menuntut pemimpin yang memiliki variasi atribut tertentu pula.
Secara umum atribut personal atau karakter yang harus ada atau melekat pada
diri seorang pemimpin adalah:

1. Mumpuni, artinya memiliki kapasitas dan kapabilitas yang lebih balk

daripada orang-orang yang dipimpinnya,
2. Juara, artinya memiliki prestasi balk akademik maupun non
akademik yang lebih balk dibanding orang-orang yang
dipimpinnya,
3. Tangung jawab, artinya memiliki kemampuan dan kemauan
bertanggungjawab yang lebih tinggi dibanding orang-orang yang
dipimpinnya,
4. Aktif, artinya memiliki kemampuan dan kemauan berpartisipasi sosial
dan melakukan sosialisasi secara aktif lebih balk dibanding oramg-orang
yang dipimpinnya, dan
5. Walaupun tidak harus, sebaiknya memiliki status sosial ekonomi yang
lebih tinggi disbanding orang-orang yang dipimpinnya.

g. Definisi Gaya Kepemimpinan

Seorang pemimpin yang menjalankan fungsi kepemimpinanya dengen

segenap filsafat, keterampilam dan sikapnya, secara keseluruhan di persepsikan
oleh pegawai sebagai gaya kepemimpinan (leadership style). Menurut Pasolong
(2013:37) gaya kepemimpinan adalah suatu cara
yang dipergunakan oleh seorang pemimpin dalam mempengaruhi,
mengarahkan, mendorong, dan mengendalikan bawahannya dalam rangka
pencapaian tujuan organisasi secara efisien dan efektif. Menurut Umam
(2010:278) gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan
oleh sesorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku
orang lain seperti yang ia lihat.

26
 Hersey dan Blanchard (1993) dalam Nawawi (2014:352)
mendefinisikan gaya kepemimpinan sebagai berikut:

“The leadership style of an individual is the behavior pattern that a person

exhibits wheb attempting to influence the activitiees of others as perceived by
those others. This may be very different from the leader’s perception of
leadership behavior, which we shall define as self-perception; rather than
style”

Sedangkan menurut Moeheriono (2014:386) mendefinisikan gaya

kepemimpinan sebagai suatu perwujudan tingkah laku dari seseorang
pemimpin, yang menyangkut kemampuannya dalam memimpin.
Perwujudan tersebut biasanya membentuk pola atau bentuk tertentu.
Senada dengan pendapat diatas menurut Nawawi (2014:352) gaya
kepemimpinan sebagai pola perilaku pemimpin dalam mempengaruhi sikap
perilaku dan sebagainya para pengikutnya. Pengertian pola perilaku bukan dalam
pengertian statis akan tetapi dalam pengetian dinamis. Gaya kepemimpina
sesorang dapat berubah-ubah tergantung pada kuantitas dan kualitas para
pengikut, situasi dan budaya sistem sosialnya. Seorang pemimpin dapat
mempergunakan sejumlah pola perilaku atau gaya yang berbeda dalam
mempengaruhi para pengikutnya.

Maka dari definisi diatas dapat disimpulkan gaya kepemimpinan pada

dasarnya mengandung pengertian sebagai suatu perwujudan tingkah laku dari
seorang pemimpin, yang menyangkut kemampu NJHannya dalam memimpin.
Perwujudan tersebut biasanya membentuk suatu pola atau bentuk tertentu.

h. Macam-Macam Gaya Kepemimpinan

Menurut Mac Gregor (1979) dalam Umam (2010:278)

menggambarkam matriks lima gaya kepemimpinan, yaitu:

1. Gaya Kepemimpinan Autokratis

27
 Pemimpin yang autokratis adalah pemimpin yang memiliki
wewenang (authority) dari suatu sumber (misalnya karena posisinya),
pengetahuan, kekuatan atau kekuasaan untuk memberikan
penghargaan ataupun menghukum. Menggunakan authority sebagai
pegangan atau hanya sebagai alat atau metode agar sesuatunya dapat
dijalankan serta diselesaikan. Gaya kepemimpinan autokratis memiliki
dua model. Pertama model garis keras menuntut kepatuhan. Kalau
tidak, ada sanksi tertentu yang diterapkan. Kedua model paternalistik
yaitu menuntut dan mengharapkan kepatuhan dari para
anggotanya,namun kepatuhan ini diatas dasar hubungan yang
sering bersifat pribadi dan diwarnai oleh father knows best,
keterganatungan pribadi bawahan dan berdasarkan pada rewards dan
rasa aman.
2. Gaya kepemimpinan Birokratik
Gaya kepemimpinan birokratik adalah gaya kepemimpinan yang
dijalankan dengan menginformasikan kepada para anggota atau
bawahannya apa dan bagaimana sesuatu itu harus dilaksanakan. Akan
tetapi, dasar-dasar dari perintah gaya kepemimpinan ini hampir
sepenuhnya menyangkut kebijakan-kebijakan, prosedur-prosedur, dan
peraturan-peraturan yang terkandung dalam organisasi. Menurut
Nawawi (2012:112) ciri khas seorang pemimpin yang birokratis
adalah pandangannya terhadap semua aturan atau ketentuan organisasi
adalah “absolut”, artinya pemimpin mengatur kelompoknya dengan
berpegang sepenuhnya pada aturan-aturan yang telah ditetapkan
dalam organisai. Kreativitas dan inovai hanya berlaku sesuai dengan
garis yang telah ditetapkan dalam organisasi. Tingkatan
kepemimpinan birokrasi menurut Pasolong (2013:123) yang
disebut pemimping tingkat atas (top) adalah pejabat eselon I,
sedangkan pemimpin tingkat
menegah (middle) adalah pejabat eselon II dan eselon III. Selanjutnya
pemimpin tingkat bawah (lower) adalah pejabat eselon IV.

28
 3. Gaya Kepemimpinan Diplomatis
Gaya kepemimpinan diplomatis adalah seorang pemimpin yang
diplomat juga seorang seniman, yang melalui seninya, berusaha
melakukan persuasi secara pribadi. Jadi sekalipun ia memiliki
wewenang atau kekuasaan yang jelas, ia kurang suka mempergunakan
kekuasaannya itu. Ia lebih cenderung memilik cara menjual sesuatu
(motivasi) kepada bawahannya dan mereka menjalankan tugas
pekerjaannya dengan baik.
4. Gaya Kepemimpinan Partisipatif
Pemimpin dengan gaya partisipatif adalah pemimpin yang selalu
mengajak secara terbuka kepada anggota atau bawahannya untuk
berpartisipasi atau mengambil bagian secara aktif, baik secara luas
atau dalam batas-batas tertentu dalam pengembalian keputusan,
pengumumnan kebijakan, dan metode-metode operasionalnya. Jenis
pemimpin ini dapat berupa seorang pemimpin yang benar-benar
demokratis ataupun ia berstatus sebagai pemimpin untuk
berkonsultasi.
5. Gaya Kepemimpinaan Free Rein Leade
Dalam gaya kepemimpinan ini, pemimpin seakan-akan
menunggang kuda yang melepaskan kedua kendali kudanya.
Walaupun demikian, pemimpin dalam gaya ini bukanlah seorang
pemimpin yang benar-benar memberikan kebebasan kepada anggota
atau bawahannya untuk bekerja tanpa pengawasan sama sekali. Hal
yang dilakukan pemimpin tersebut adalah menetapkan tujuan yang
harus dicapai oleh anggota atau bawahannya untuk bebas bekerja dan
bertindak tanpa pengarahan atau kontrol lebih lanjut, kecuali apabila
mereka memintanya.
i. Dimensi dan Indikator Gaya Kepemimpinan

Menurut Umam (2010:278) dimensi dan indikator gaya

kepemimpinan sebagai berikut:

29
 1. Gaya kepemimpinan autokratis:
a. Pimpinan berhaluan keras dengan kekuasaannya (authority)
menuntut kepatuhan dalam memberikan tugas kepada pegawai.
b. Pimpinan berhaluan paternalistik menuntut kepatuhan berdasar
hubungan pribadi, rewards dan rasa aman pegawai.
2. Gaya kepemimpinan birokratik
a. Pimpinan memberikan tugas kepada pegawai sesuai dengan
kebijakan, prosedur, dan peraturan yang sudah ditetapkan.
b. Pimpinan dapat kreatif dan inovatif hanya berlaku sesuai ketetapan
dalam organisasi
3. Gaya kepemimpinan diplomatis
a. Pimpinan memberikan semangat kepada pegawai.
b. Pegawai termotivasi untuk menjalankan tugasnya dengan baik.
4. Gaya kepemimpinan partisipatif
a. Pimpinan mengikut sertakan pegawai dalam memberikan pendapat
dan pengambilan keputusan
b. Pegawai merasa pendapatnya dihargai oleh pimpinan
5. Gaya kepemimpinan free rein leade
a. Pimpinan memberikan kepercayaan dan kebebasan kepada pegawai
untuk menetapkan tujuan yang harus dicapai.
b. Pegawai menjalankan tugasnya dengan penuh tanggung jawab.

II.1.4 Motivasi
a. Pengertian Motivasi

Menurut Hasibuan yang ditulis dalam buku Edy Sutrisno motivasi adalah
suatu perangsang keinginan dan daya penggerak kemauan bekerja seseorang
karena setiap motif mempunyai tujuan tertentu yang ingin dicapai.

Motivasi berasal dari kata motive. Motive adalah keadaan dalam diri
seseorang yang menimbulkan kekuatan, menggerakkan, mendorong,
mengarahkan motivasi. Motivasi merupakan keadaan dalam pribadi
seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan

30
tertentu guna mencapai suatu tujuan. Sedangkan menurut Abraham Maslow
mengatakan bahwa didalam diri semua manusia bersemayam lima jenjang
kebutuhan yaitu :

1. Fisiologis : antara rasa lapar, haus, perlindungan (pakaian dan

perumahan), seks, dan kebutuhan jasmani lain
2. Keamanan : Antaranya keselamatan dan perlindungan atas kerugian
fisik dan emosional
3. Sosial : mencakup kasih sayang rasa memiliki, diterima baik, dan
persahabatan
4. Penghargaan : mencakup faktor penghormatan diri seperti harga diri,
otonomi, dan prestasi, serta faktor dari luar misal: status, pengakuan
dan perhatian
5. Aktualisasi diri : dorongan untuk menjadi seseorang sesuai
ambisinya, yang mencakup pertumbuhan, pencapaian potensi dan
pemenuhan kebutuhan diri.

b. Indikator Motivasi

Motivasi adalah sesuatu yang membuat seseorang terdorong untuk

melakukan hal-hal yang baik, mendorong untuk bekerja dengan baik. Motivasi
sebagai kekuatan seseorang yang dapat menimbulkan tingkat persistensi dan
antusiasmennya dalam melaksanakan tugas, baik yang ada bersumber dari diri.
Motivasi sebagai cara untuk menggerakkan daya dan potensi bawahan agar mau
bekerja sama secara produktif. Adapun indikatornya :

a. Pengakuan orang lain.

Pengakuan dalam perusahaan atau organisasi menjadi dorongan seseorang.

Seseorang yang diakui oleh orang lain didalam perusahaan atau organisasi akan
mempermudah dalam bekerja. Pengakuan dari orang lain menegaskan bahwa

31
mengakui diri dan pekerjaan yang dilakukan merupakan persoalan yang
penting, karena dengan diakui orang lain pekerjaan dan diri kita akan bisa dilihat
dan diapresiasi orang lain. Pengakuan tidak hanya dalam lingkuan pekerjaan,
akan tetapi bisa dalam lingkungan kenegaraan. Pengakuan berguna untuk
menjamin bahwa negara yang baru dapat menduduki tempat yang wajar
sebagai organisme politik, sehingga dapat pengakuan atas wilayah yang
disinggahi. Sama halnya dengan pengakuan orang lain terhadap diri kita, agar
mereka mengetahui posisi dimana kita dan
pekerjaan yang kita lakukakan bisa diterima dan dihargai didepan lingkungan
mereka. Pengakuan dari orang lain adalah sebuah bentuk penghargaan untuk
kinerja yang baik dari perusahaan kepada
pegawainya. Sub indikatornya:

1. Seseorang yang diakui akan mempermudah karyawan pegawai

dalam bekerja
2. Pengakuan diri sendiri dan pekerjaan oleh orang lain menjadi
apresiasi
3. Pengakuan dari orang lain tidak hanya dalam satu lingkungan

b. Pekerjaan yang dilakukan57

Dalam bekerja pemimpin harus dapat menyakinkan karyawan pegawai

tentang pentingnya pekerjaan yang dikerjakan saat ini. Pemimpin juga
diharapkan dapat menghindarkan pada rasa bosan
dalam suatu pekerjaan serta mengusahakan agar sesuai dengan jobdisnya
masing-masing. Pekerjaan yang dilakukan adalah pekerjaan yang sudah sesuai
dengan kemampuan. Pekerjaan itu sudah dipilih dan
ditempatkan sesuai kebutuhan perusahaan atau organisasi. Kebutuhan
perusahaan atau organisasi diutamakan, karena itu menentukan tujuan
perusahaan.

Pekerjaan yang diberikan oleh perusahaan untuk karyawan pegawai

harus diterima dengan senang dan loyalitas tinggi. Karyawan pegawai

32
menjunjung tinggi loyalitas dalam bekerja. Pekerjaan yang
ada sudah ditetapkan oleh perusahaan atau organisasi, sehingga karyawan
pegawai harus menerima dengan senang hati. Sub indikatornya :

1. Pemimpin menyakinkan karyawan pegawai tentang pentingnya

pekerjaan yang dikerjakan
2. Pekerjaan yang diberikan harus dilandasi dengan rasa senang dan
loyalitas tinggi
3. Pekerjaan yang diberikan sesuai dengan jobdis masing-masing
sesuai dengan kebutuhan

c. Tanggung jawab

Dalam perusahaan atau organisasi tanggung jawab wajib diterapkan.

Sikap tanggung jawab harus ada dalam diri setiap karyawan pegawai.
Perusahaan atau lembaga organisasi mencari orang
yang bisa bertanggung jawab atas pekerjaannya. Tanggung jawab bagi pemimpin
sangat penting karena, akan menentukan tujuan perusahaan dan lemabaga
organisasi.

Tanggung jawab merupakan sikap dan perilaku seseorang untuk

melaksanakan tugas dan kewajibannya. Seseorang melaksanakan tugas yang telah
diterima kemudian menyelesaikan tugas dan berani menanggung resiko sesuai
tugas yang diberikan. Tugas yang telah diselesaikan merupakan tanggung jawab
seseorang terhadap tugasnya.

Tanggung jawab dalam bekerja adalah menyelesaikan pekerjaan

secara tuntas, tidak menunda-nunda waktu, sehingga pekerjaan meningkat
dan dapat dipertanggung jawabkan. Pemimpin memberikan pekerjaan untuk
karyawan pegawai agar mempunyai rasa tanggung jawab terhadap diri dan

33
perusahaan organisasi. Tanggung jawab yang ada pada diri sendiri bisa menjadi
contoh bagi karyawan pegawai yang lain. Sub indikatornya:

1. Karyawan pegawai mengerjakan tugas yang sudah diberikan dan

berani menanggung resiko
2. Karyawan pegawai bertanggung jawab terhadap setiap perbuatan
3. Menyelesaikan tugas sesuai dengan jadwal yang telah ditentukan

d. Gaji/Upah

Dalam perusahaan gaji/upah sangat penting. Karyawan pegawai

akan merasa termotivasi dengan pekerjaannya, karena pekerjaan yang
dilakukan mendapatkan gaji atau upah. Gaji sebagai
penyemangat dalam bekerja. Karayawan pegawai bekerja karena mereka
digaji.

Gaji atau upah merupakan tanda terima sebagai imbalan dari kerja yang
sudah dilakukan dan diberikan kepada karyawan pegawai. Gaji berfungsi
sebagai jaminan dalam kelangsungan hidup karyawan pegawai. Gaji atau upah
diberikan dalam bentuk uang cash atau lewat transfer. Gaji atau upah dibayarkan
ketika sudah ada perjanjian kerja antara perusahaan organisasi dan karyawan
pegawai.

Gaji atau upah adalah hal yang sangat penting bagi karyawan pegawai.
Gaji atau upah diperoleh saat karyawan pegawai sudah melaksanakaan tugas.
Gaji atau upah menentukan kinerja karyawan, sehingga karyawan pegawai
bekerja lebih giat. Gaji atau upah diberikan kepada karyawan pegawai
sebagai imbalan atas jasa yang diberikan. Perusahaan menjadikan gaji atau upah
sebagai imbalan atas

pekerjaan yang sudah diselesaikan. Gaji atau upah diberikan sesuai dengan
perjanjian dari pihak perusahaan organisasi. Sub indikator :

34
 1. Gaji atau upah sebagai tanda jasa atas pekerjaan yang sudah
dilakukan
2. Gaji atua upah menjadi jaminan dalam keberlangsungan hidup
karyawan pegawai
3. Gaji atau upah diberikan ketika sudah ada perjanjian antara
perusanaan organisasi dengan karyawan pegawai
e. Kondisi kerja

Pada umumnya karyawan akan merasakan kepuasan dalam bekerja

apabila didukung dengan kondisi kerja dan lingkungan kerja. Karyawan pegawai
merasakan suatu kenyaman ketika bekerja dengan
kondisi yang baik. Kinerja karyawan pegawai bisa dipengaruhi dengan
kondisi kerja atau lingungan kerja yang mendukung. Karyawan pegawai
didukung dengan fasilitas yang menguntungkan
bagi merek

Kondisi kerja adalah sesuatu yang ada dilingkungan kerja karyawan

pegawai yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas.
Kondisi kerja bisa berpengaruh dengan fasilitas
yang diberikan. Fasilitas yang lengkap dan memadai menciptakan lingkungan
kerja yang berkualitas. Lingkungan kerja yang berkualitas akan mempengaruhi
kinerja karyawan pegawai sehingga, kondisi
dalam bekerja lebih nyaman.

Kondisi kerja adalah lingkungan kerja sebagai tempat dimana karyawan

pegawai bekerja. Lingkungan kerja yang baik memberikan dampak bekerja yang
67
baik. Kondisi kerja yang baik yaitu nyaman dan mendukung pekerja untuk
dapat menjalankan aktivitasnya dengan baik karena akan mempengaruhi kinerja.

Perusahaan organisasi mengutamakan selamatan dan kenyamanan

bagi karyawan pegawai. Keselamatan diberikan untuk menjaga kondisi
karyawan pegawai agar bisa bekerja dengan baik
sedangkan kenyamanan dibutuhkan untuk menciptakan suasana yang baik.

35
Kondisi kerja karyawan pegawai bisa berhubungan dengan adanya fasilitas
kerja, tata ruang yang nyaman, keamanan lingkungan
kerja. Sub indikatornya:

1. Kondisi kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan pegawai

ditempat bekerja
2. Fasilitas, tata ruang yang nyaman, lingkungan yang
nyamanberpengaruh dengan kondisi kerja
3. Keselamatan dan kenyaman dibutuhkan dalam bekerja

Motivasi merupakan suatu dorongan dan semangat kepada karyawan

pegawai agar bekerja dengan giat dan semangat. Motivasi muncul ketika
seseorang membutuhkan dukungan atau dalam keadaan down. Motivasi
menjadi tolak ukur dalam meningkatkan suatu kinerja, karena dengan adanya
motivasi yang baik akan menciptakan kinerja karyawan pegawai baik dan
mempunyai skill tinggi dalam bekerja kembali.

Dalam prespektif Islam motivasi sangat dibutuhkan, karena islam tidak

membiarkan seseorang kebingungan dalam mencari solusi. Islam memberikan
solusi dan dukungan terhadap seseorang yang memang membutuhkan, sehingga
seseorang itu kembali terdorong dalam hal apapun. Adapun HR Ahmad
yang terjemahannya sebagai berikut.

“ Sesungguhnya Allah suka kepada hambanya yang berkarya dan

terampil (professional atau ahli). Barang siapa bersusah payah mencari nafkah
untuk keluarganya maka dia serupa dengan seorang mujtahid dijalan Allah Azza
Wajalla “

c. Faktor yang mempengaruhi Motivasi

Di kutip dari skripsi Rudi Hermansyah yang berjudul “pengaruh gaya

kepemimpinan, motivasi dan kepuasan kerja terhadap kinerja guru” faktor yang
mempengaruhi motivasi menurut Herzberg dalam Hasibuan menjadi dua faktor
yaitu:69

36
a. Faktor Pendukung atau Faktor Pemuas

Faktor ini disebut dengan satisfier atau intrinsic motivation yang berarti
bersumber dari dalam diri seseorang. Faktor ini sebagai pendorong seseorang
untuk berprestasi yang berasal dari dalam diri seseorang tersebut, antara lain
seperti:

1. Prestasi yang diraih (Achievenment)

Merupakan daya penggerak yang memotivasu semangat kerja seseorang,

karena akan mendorong orang untuk mengeluarkan energi yang dimilikinya
demi mengembangkan kemampuan dan

kreativitas untuk mencapai prestasi asal diberikan kesempatan.

2. Tanggung Jawab (Responbility)

Merupakan daya penggeraj yang memotivasi sehingga bekerja dengan hati-

hati untuk menghasilkan produk dengan kualitas baik.

3. Kepuasan Kerja itu sendiri (The Work It Self)

Merupakan teori tingkat persamaan kepuasan (the stady-state theory of

job statisfation) mengemukakan bahwa kepribadian merupakan salah satu
faktor penentu stabilitas kepuasan kerja.

b. Faktor Penghambat atau pemelihara

Faktor ini disebut dengan disatisfer atau extrinsic motivation. Faktor ini
disebut juga dengan hygene faktor merupakan faktor-faktor yang sifatnya
eksintrik yang berarti bersumber dari luar diri seseorang. Faktor dissatisfier
(sumber ketidak puasan) ini masuk ke dalam faktor ekstrinsik yang meliputi
sebagai berikut:

1. Keamanan dan Keselamatan Kerja yang tidak terjamin

37
 Keamanan dan keselamatan kerja adalah suatu perlindungan
yang diberikan organisasi terhadap jaminan keamanan akan keselamatan
dirinya dalam bekerja. Dengan itu, apabila karyawan tidak mendapatkan
jaminan keamanan dan keselamatan kerja akan menjadi penghambar
motivasinya dalam bekerja.

2. Kondisi Kerja yang tidak Kondusif

Kondisi kerja merupakan kekadaam dimana karyawan mengharapkan

kondisi kerja yang kondusif sehingga dapat bekerja dengan baik. Dengan
demikian, apabila karyawan tidak mendapat
kondisi kerja yang kondusif akan menjadi penghambat dalam bekerja.

II.1.5 Kompetensi
a. Definisi Kompetensi

Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia, Kompetensi merupakan

kewenangan (kekuasaan) untuk menentukan atau memutuskan sesuatu hal.
Berdasarkan pada arti etimologi, kompetensi diartikan sebagai kemampuan
yang dibutuhkan untuk melakukan atau melaksanakan
pekerjaan yang dilandasi oleh pengetahuan, keterampilan dan sikap kerja.
Kompetensi menurut UU No. 13/2003 tentang Ketenagakerjaan: pasal 1 ayat 10,
“kompetensi kerja adalah kemampuan kerja setiap individu yang mencakup
aspek pengetahuan, keterampilan dan sikap kerja yang sesuai
dengan standar yang ditetapkan”. Badan Kepegawaian Negara (2003:110)
mendefinisikan kompetensi sebagai kemampuan dan karakteristik yang dimiliki

38
seseorang Pegawai Negeri Sipil yang berupa pengetahuan, keterampilan, dan
sikap perilaku yang diperlukan dalam pelaksanaan tugas jabatannya, sehingga
Pegawai Negeri Sipil tersebut dapat melaksanakan tugasnya secara profesional,
efektif ,dan efisien.
Menurut Spencer (2008:9) a competency is an underlying characteristic
of an individual that is causally related to criterian referenced effective and or
superior performance in a job or situation.Yang memilik arti kompetensi
merupakan karakteristik yang mendasari seseorang berkaitan dengan
efektivitas kinerja individu dalam pekerjaannya atau karakteristik dasar
individu yang memiliki hubungan kausal atau sebagai sebab-akibat dengan
kriteria yang dijadikan acuan, efektif, atau berkinerja prima atau superior di
tempat kerja atau pada situasi tertentu. Kemudian kompetensi merupakan
sebuah karakteristik dasar seseorang yang mengindikasikan cara berpikir,
bersikap dan bertindak serta menarik kesimpulan yang dapat dilakukan
dan dipertahankan oleh seseorang pada waktu periode tertentu.

Sedangkan Mc.Clelland dalam Moeheriono (2014:6) kompetensi sebagai

karateristik dasar personel yang menjadi faktor penentu sukses tidaknya
seseorang dalam mengerjakan suatu pekerjaan atau pada suatu situasi tertentu
Keterampilan dan pengetahuan memiliki peran penting dalam keberhasilan
seseorang, tetapi empat kompetensi lainnya memainkan peran yang jauh
lebih besar. Hal ini sangat terasa pada pekerjaan yang lebih strategis dan
berada dalam hierarki lebih atas dalam organisasi (Mc.Clelland dalam Veithzal,
2010: 299).

Maka dapat disimpulkan berdasarkan pengertian diatas bahwa

kompetensi yang dibutuhkan saat ini ialah pegawai yang memiliki
karakteristik kerja yang unggul, mampu beradaptasi saat situasi dan
kondisi yang menuntut kemampuan diri dan kualitas kerja yang di
harapkan untuk mengembangkan dirinya agar dapat bekerja secara mandiri,
handal dan terpercaya.

b. Teori Kompetensi

39
 Menurut Sudarmanto (2014:7) dalam persepsi tentang kompetensi,
memang terdapat perbedaan yaitu:

1. Kompetensi Pendekatan Amerika Serikat

Pendekatan Amerika cenderung memandang kompetensi dari

“prespektif perilaku” dimana karakteristik perilaku tersebut dapat
menyebabkan kinerja unggul dalam pekerjaannya.yang termasuk
dalam pendekatan Amerika diantaranya adalah definisi: Klemp, Boyatzis,
Spencer, dan Becker. Kompetensi dalam perspektif atau pendekatan Amerika
Serikat sering menggunakan terminologi
“competencies”

2. Kompetensi Pendekatan Inggris

Pendekatan Inggris merujuk pada pengakuan aktivitas dalam bentuk hasil

kerja atau sebagai kemampuan memenuhi syarat efektif. Menggunakan
terminologi “competence” diartikan sebagai
kemampuan untuk menjalankan kemampuan aktivitas dalam pekerjaan
atau fungsi sesuai dengan standar yang diharapkan.

Tabel 2.II.5

Perbedaan Kompetensi antara Amerika dengan Inggris

Aspek Competencies Competence

Tujuan Mengidentifikasi kinerja Mengidentifikasi standar

Fokus Perorangan/individu Pekerjaan/Jabatan/Peranan

Kesimpulan Karakteristik personal Pekerjaan/ Output
Target Manajer Setiap orang, tetapi juga sedikit

Sumber: Wood & Payne 1998 dalam Sudarmanto (2014:50)

c. Jenis dan Kategori Kompetensi

40
 Di dalam menjelaskan makna kompetensi lebih jauh dan dalam, tentu
tidak akan lepas dari pemikiran beberapa nama dibawah ini. Richard E. Boyatzis,
seseorang yang telah memopulerkan kompetensi dengan bukunya The
Competent Manager, A Model for Effective Performance
pada awal 80-an, semenjak tulisan McClelland yang cukup kontroversial Testing
for Competence Rather Than Intelligence 1973. Kemudian, Lyle M. Spencer
dan Signe Spencer, yang telah “mengodifikasikan” kompetensi karena
tulisan mereka merupakan kristalisasi dari hasil
penelitian pada sektor privat dan publik yang berjudul “Competence at Work,
Model for Superior Performance” pada 1993 (Sudarmanto, 2014:51).

Menurut Spencer (1993) dalam Moeheriono (2014:14) komponen-

komponen kompetensi mencakup beberapa hal, yaitu:

1. Motif (Motive) adalah sesuatu di mana seseorang secara konsisten

berpikir sehingga ia melakukan tindakan. Misalnya orang memiliki
motivasi berprestasi secara konsisten mengembangkan tujuan-tujuan
yang memberi tantangan pada dirinya dan bertanggung jawab penuh
untuk mencapai tujuan tersebut serta mengharapkan feedback untuk
memperbaiki dirinya.
2. Sifat (Traits) adalah watak yang membuat orang untuk berperilaku
atau bagaimana seseorang merespon sesuatu dengan cara tertentu.
Misalnya percaya diri, kontrol diri, stres atau ketabahan.
3. Konsep Diri (Self Concept) adalah sikap dan nilai-nilai yang dimiliki
seseorang. Sikap dan nilai diukur melalui tes kepada responden untuk
mengetahui bagaimana nilai yang dimiliki seseorang, apa yang
menarik bagi seseorang melakukan sesuatu. Misalnya seseorang
yangdinilai menjadi pimpinan seyogyanya memiliki perilaku
kepemimpinan sehingga perlu adanya tes tentang leadership ability.
4. Pengetahuan (Knowledge) adalah informasi yang dimiliki seseorang
untuk bidang tertentu. Pengetahuan merupakan kompetensi yang
kompleks. Skor atas tes pengetahuan sering gagal untuk memprediksi

41
 kinerja sumber daya manusia karena skor tersebut tidak berhasil
mengukur pengetahuan dan keahlian seperti apa seharusnya dilakukan
dalam pekerjaan. Tes pengetahuan mengukur kemampuan peserta tes

untuk memilih jawaban yang paling benar, tetapi tidak bisa melihat
apakah seseorang dapat melakukan pekerjaan berdasarkan
pengetahuan yang dimiliki.
5. Keterampilan (Skill) adalah kemampuan untuk melaksanakan suatu
tugas tertentu baik secara fisik maupun mental. Misalnya, seorang
programmer komputer membuat suatu program yang berkaitan dengan
sistem informasi manajemen sumber daya manusia.

Dari komponen-komponen tersebut, keterampilan dan pengetahuan

sifatnya dapat dilihat (visible) dan mudah dikembangkan dalam program
pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia, sedangkan citra diri, watak,
motif sifatnya tidak tampak (hidden) dan lebih sulit untuk
dikembangkan melalui program pelatihan dan pengembangan SDM.
Penjelasan lebih lanjut sebagaimana Gambar 2.1 di bawah ini: (terlampir pada
halaman selanjutnya)

Gambar 2.II.1

Kompetensi Model Gunug Es Dan Model Lingkaran Terpusat

42
(Sumber: Moeheriono, 2014:24)

d. Standar Kompetensi

Standar kompetensi merupakan perumusan tentang kemampuan yang

harus dimiliki seseorang untuk melakukan suatu tugas atau pekerjaan yang
didasari atas pengetahuan, keterampilan dan sikap kerja sesuai dengan unjuk
kerja yang dipersyaratkan (Veithzal dan Sagala, 2010: 318).

Menurut Darsono dan Siswandoko (2011:127) untuk mengetahui

kompetensi pekerja harus diadakan ukuran penilaian, yang lazim disebut
standar kompetensi. Standar tersebut meliputi :

1. Karakter Individu, karakter atau watak atau kepribadian merupakan

faktor internal kompetensi. Karakter berpikir rasional, bertindak
cermat, cepat akurat, jujur, dan bersedia bekerjasama merupakan dasar
untuk menilai kompetensi seseorang.
2. Tugas kerja, tugas yang sulit dan menantang dan bias diselesaikan
cepat, tepat dan akurat merupakan ukuran penilaian kompetensi
seseorang.
3. Kinerja individu, kinerja yang di atas rata-rata orang lain yang selevel
merupakan ukuran penilaian kompetensi seseorang.
4. Kriteria penilaian, harus obyektif dan jujur dan tidak memihak.

Gambar 2.II.2

Standar Kompetensi

43
 (Sumber: Darsono dan Siswandoko, 2011:128)

e. Aplikasi dan Manfaat Kompetensi

Menurut Sedarmanyanti (2011:129) kompetensi mempunyai

manfaat, sebagai berikut:

1. Seleksi/ rekrutmen

Seleksi adalah proses mencocokan antara pekerjaan dan calon pemegang

jabatan, baik yang direkrut dari dalam maupun dari luar perusahaan.
Competency based selection (kompetensi berbasis seleksi) berpegang pada
hipotesis bahwa semakin cocok kompetensi yang dimiliki seseorang dengan
kompetensi yang di syaratkan suatu jabatan, maka semakin baik kinerja dan
kepuasaan kerja yang dialami
orang tersebut.

Keuntungan penggunaan kompetensi dalam proses seleksi dan rekrutmen

adalah:

a. Menghindari kesalahan perekrutan dan biaya terkait

b. Proses belajar yang lebih cepat dari karyawan baru.
c. Dasar pengambilan keputusan (untuk merekrut) yang kuat, terkait jelas
dengan persyaratan jabatan.

Keberhasilan sistem berbasis kompetensi sangat tergantung kepada:

44
 a. Keakuratan pengukuran kompetensi pegawai.
b. Keakuratan pendefinisian model kompetensi. Kompetensi terpenting
yang disyaratkan pada tiap jabatan agar seseorang apat melaksanakan
pekerjaan dengan sangat baik.
c. Validasi model yang digunakan dalam mengukur kesesuaian antara
pekerjaan dan calon pemangku jabatan.

2. Manajemen Kinerja

Manajemen kinerja adalah proses yang menciptakan pemahaman bersama

antara atasan dan bawahan mengenai apa yang harus dicapai (hasil akhir yang
harus dicapai) dan bagaimana mencapainya
(kompetensi yang dibutuhkan), sehingga akan meningkatkan kemampuan
tercapainya sasaran yang ditetapkan. Selama ini, proses manajemen kinerja di
banyak organisasi hanya menekankan pada kinerjanya, yaitu produktivitas,
kuantitas pekerjaan, atau kualitas hasil akhir lainnya yang terjadi di masa lalu.

Keuntungan dari kompetensi dalam proses manajemen kinerja :

a. Pegawai potensial dapat secara tepat diidentifikasi untuk

dikembangkan.
b. Dapat lebih meningkatkan motivasi pegawai (karena “arah” yang jelas
dalam karirnya).

3. Perencanaan Karier dan Suksesi

Proses yang berkesinambungan untuk memilih pegawai kompeten yang siap

naik ke jabatan yang lebih tinggi/lebih strategis, apabila pada suatu saat jabatan
tersebut lowong. Proses penyesuaian pegawai
dengan jabatan dilakukan antara kompetensi pegawai pada saat ini dengan
kompetensi yang disyaratkan jabatan tersebut.
Keuntungan penggunaan kompetensi dalam proses perencanaan karier dan suksesi
adalah:

45
 a. Pegawai yang potensial dapat secara lebih tepat diidentifikasi untuk
seterusnya di kembangkan.
b. Dapat lebih meningkatkan pegawai (karena “arah” yang jelas dalam
karirnya).

4. Pelatihan dan Pengembangan

Kegiatan competency based training and development mencakup program

pelatihan formal, penugasan, monitoring, coaching, dan intervensi terhadap
struktur organisasi, proses kerja dan budaya organisasi untuk meningkatkan
kompetensi pegawai. Keuntungan dari penggunaan kompetensi dalam proses
pelatihan dan pengembangan adalah:

a. Menghemat biaya dengan melakukan pelatihan yang sudah terfokus

pada peningkatan kompetensi.
b. Fokus pada pengembangan kompetensi yang jelas berpengaruh pada
peningkatan kerja.
c. Penggajian adalah sebuah metode untuk menentukan gaji tetap dan
variable untuk karyawan dalam sebuah organisasi. Apabila sistem
penggajian tradisional menentukan besar gaji seseorang berdasarkan
apa atau “bobot” jabatan/pekerjaan, maka competency based pay
juga mempertimbangkan kompetensi (seperti keahlian, pengalaman,
potensi,kreativitas) dari pemegang jabatan. Menurut sistem ini :

PAY= Job + Performance + Competency

f. Metode Penilaian Kompetensi

Menurut Moheriono (2014:28) terdapat metode dalam mengukur

kompetensi pegawai yaitu:

46
 1. Assessment Center, merupakan metode berbasis kompetensi yang
didesain dengan sudah mengacu dan mengikuti standar internasional,
dengan metode sebagai proses sistematis untuk menilai keterampilan,
pengetahuan, dan kemampuan individu yang dianggap kritikal bagi
keberhasilan kinerja yang unggul melalui evaluasi terstandar melalui
perilaku individu dengan menggunakan beragam simulasi dan
isntrumen tes perilaku.
a. Kegunaan Assesment Center Bagi Organisasi
1. Rekrutmen dan promosi pegawai
2. Mendapatkan calon pegawai sesuai dengan kompetensi yang
dibutuhkan.
3. Identifikasi (potential candidate)
4. Dapat mengembangkan potensi personilnya secara terus
menerus sehingga didapatkan kinerja yang lebih baik.
5. Dapat dipergunakan untuk mendiagnosa kebutuhan pelatihan dan
pengembangan bagi organisasi (pengembangan pegawai dan
pendayagunaan SDM)
6. Memiliki data base kompetensi personil. (Perencanaan SDM dan
pola karir)

b. Kegunaan Assesment Center Bagi Individu

1. Bekerja pada tempat sesuai dengan kompetensinya;
2. Mengetahui kebutuhan pengembangan dirinya berdasarkan
feedback yang diterimanya;
3. Memotivasi diri untuk meningkatkan kinerja dan;
4. Mengoptimalkan potensi diri.

g. Dimensi dan Indikator Kompetensi

Menurut Moeheriono (2014:16) dimensi kompetensi terbagi menjadi

5 kategori, yaitu:

47
1. Task skill yaitu keterampilan untuk melaksanakan tugas-tugas rutin
sesuai dengan standar di tempat kerja. Dimensi ini dapat diukur
berdasarkan indikator-indikator sebagai berikut:
1. Ketepatan waktu
2. Adaptasi kerja
3. Mematuhi peraturan
2. Task management skill yaitu keterampilan untuk mengelola
serangkaian tugas yang berbeda yang muncul dalam pekerjaan.
Dimensi ini dapat diukur berdasarkan indikator-indikator sebagai
berikut:
1. Kemampuan mengelola
2. Kemampuan berpikir
3. Kemampuan merencanakan
3. Contingency management skill yaitu keterampilan mengambil
tindakan yang cepat dan tepat bila timbul suatu masalah dalam
pekerjaan. Dimensi ini dapat diukur berdasarkan indikator-indikator
sebagai berikut:
1. Pengambilan keputusan
2. Pengambilan tindakan
3. Memberikan masukan/ide
4. Job role environment skill yaitu keterampilan untuk bekerja sama serta
memelihara kenyamanan lingkungan kerja. Dimensi ini dapat diukur
dengan indikator-indikator sebagai berikut:
1. Kerjasama
2. Wawasan
3. Bersosialisasi
5. Transfer skill yaitu keterampilan untuk beradaptasi dengan lingkungan
kerja baru. Dimensi ini dapat diukur dari indikator-indikator sebagai
berikut:
1. Beradaptasi
2. Mudah bergaul

48
 3. Inisiati

II.1.6 Kinerja pegawai

a. Definisi Kinerja

Istilah kinerja berasal dari kata job performance atau actual

performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh
seseorang) yaitu hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh
seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2014:67).

Menurut Wirawan (2012:5) kinerja adalah keluaran yang

dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikator-indikator suatu pekerjaan atau
suatu profesi dalam waktu tertentu.

Pendapat menurut Moeheriono (2014:95) kinerja ialah gambaran

mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau
kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi yang
dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi. Kinerja ialah suatu
tindakan proses atau cara bertindak atau melakukan fungsi organisasi (Oxford
Dictionary dalam Moeheriono, 2014:96). Sedangkan kinerja berasal dari kata “to
perform” dengan beberapa entries yaitu:

a. Melakukan, menjalankan, melaksanakan (to do or carry of a execute).

b. Memenuhi atau melaksanakan kewajiban suatu niat atau nazar (to
discharge of fulfil as vow).
c. Melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jawab (to execute or
complete and understaking).
d. Melakukan sesuatu yang diharapkan oleh seseorang atau mesin (to do
what is expected of a person machine).

Maka dapat disimpulkan dari pendapat-pendapat diatas bahwa kinerja

merupakan hasil kerja yang dilakukan pegawai sebagai prestasi kerja sesuai
tanggung jawabnya di perusahaan atau organisasi.

49
 b. Definisi Kinerja Pegawai

Perwujudan kerja yang dilakukan oleh karyawan atau organisasi

merupakan langkah untuk tercapainya tujuan organisasi sehingga perlu
diupayakan untuk meningkatkan kinerja. Tetapi hal ini tidak mudah
dilakukan sebab banyak faktor yang mempengaruhi tingkat rendahnya kinerja
seseorang.

Menurut Rivai dan Sagala (2010:549) kinerja pegawai adalah hasil

konkret yang dapat diamati dan dapat diukur secara objektif dan
dilakukan secara berkala. Adapun menurut Wirawan (2012:18) kinerja pegawai
adalah keluaran kerja ternilai yang disyaratkan oleh organisasi tempat kerja
ternilai yang dapat terdiri atas hasil kerja, perilaku kerja, dan sifat pribadi yang
ada hubungannnya dengan pekerjaan.

Sedangkan menurut Sedarmayanti (2013:263) kinerja pegawai adalah

hasil kerja seseorang karyawan selama priode tertentu dibandingkan
dengan berbagai kemungkinan, misal: standar, target, sasaran, kriteria yang
ditentukan dan disepakati bersama.

Berdasarkan pengertian kinerja dari beberapa pendapat di atas, kinerja

merupakan hasil kerja yang dicapai oleh pegawai atas perilaku kerja, dan sifat
pribadi yang ada hubungannnya dengan pekerjaan dengan membandingkan
standar, target, sasaran, kriteria yang ditentukan dan
disepakati bersama.

c. Penilaian Kinerja

Salah satu cara yang dapat digunakan untuk melihat perkembangan

perusahaan adalah dengan cara melihat hasil penilaian kinerja pegawai. Menurut
Wirawan (2012:105) penilaian kinerja merupakan pengumpulan data kinerja
para pegawai sepanjang masa evaluasi kinerja melalui observasi tentang
apa yang dilakukan para karyawan kemudian membandingkannya dengan standar
kinerja pegawai.

50
 Senada dengan Rivai dan Sagala (2010:549) yang mengungkapkan
bahwa penilaian kinerja adalah menilai kinerja pegawainya atau
mengevaluasai hasil pekerjaan pegawainya terhadap kecakapan,
kemampuan pegawai dalam melaksanakan suatu pekerjaaan atau tugas yang
dievaluasi dengan menggunakan tolak ukur tertentu secara objektif dan dilakukan
secara berkala.

Instrumen penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk me review

kinerja, peringkat kinerja, penilaian kinerja, penilaian pegawai dan
sekaligus evaluasi pegawai sehingga dapat diketahui pegawai yang mampu
melaksanakan pekerjaan secara baik, efisien, efektif dan produktif sesuai
dengan tujuan perusahaan (Rivai dan Sagala, 2010:550).

d. Metode Penilaian Kinerja

Menurut Moeheriono (2014:140) terdapat metode penilaian kinerja,

yaitu sebagai berikut:

1. Metode skala rating grafis, bentuk evaluasi kinerja yang paling sering
banyak digunakan terdiri dari deskripsi kinerja yang dinilai dengan
skala.
2. Metode skala rating perilaku, merupakan pengembangan skala rating
grafik dengan menekankan pada kriteria perilaku pegawai secara
spesifik.
3. Management by objectives (MBO), pendekatan dimulai dengan
penetapan tujuan atau sasaran kinerja untuk periodepenilaian yang
akan datang. Kemudian, atasan dan bawahan menetapkan suatu
strategi yang tepat untuk mencapai sasaran tersebut kemudian di
evaluasi dalam kaitannya dengan sasaran yang disepakati.
4. Metode skala peringkat (rating scale), dibagi menjadi dua bagian,
yaitu: (1) bagian suatu daftar karakteristik (2) Bidang perilaku yang
akan dinilai dengan bagian skala.
5. Metode daftar pertanyaan (checklist), menggunakan sejumlah

51
pertanyaan dengan menggunakan formulir isian yang menjelaskan beraneka
macam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan.hasilnya dalam bentuk bobot nilai
pada lembar checklist.

Berdasarkan Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 46 Tahun 2011 yang

mengatur tentang penilaian prestasi kerja pegawai negeri sipil, penilaian
prestasi kerja kerja berdasarkan penjumlahan persentase SKP (Sasaran Kerja
Pegawai) dan Perilaku Kerja. Peraturan Pemerintah ini mulai berlaku secara
nasional sejak 1 Januari 2014. Adapaun bobot penilaian prestasi kerja PNS
sebagai berikut.

Prestasi Kerja = SKP (60%) + Perilaku

SKP (Sasaran Kerja Pegawai) adalah rencana kerja dan target yang akan
dicapai oleh seorang PNS. SKP memuat kegiatan tugas jabatan dan target yang
harus dicapai dalam kurun waktu penilaian yang bersifat nyata dan dapat diukur.
SKP diisi oleh PNS yang bersangkutan. SKP yang telah disusun harus disetujui
dan ditetapkan oleh Pejabat Penilai sebagai kontrak kerja.

Perilaku Kerja adalah setiap tingkah laku, sikap atau tindakan yang
dilakukan oleh PNS atau tidak melakukan sesuatu yang seharusnya
dilakukan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan.

Aspek yang dinilai dalam perilaku kerja yaitu orientasi pelayanan,

integritas, komitmen, disiplin, kerjasama, kepemimpinan. Penilaian
Perilaku Kerja dilakukan melalui pengamatan oleh pejabat penilai
terhadap PNS yang dinilai, penilaian perilaku kerja dapat
mempertimbangkan masukan dari Pejabat Penilai lain yang setingkat di
lingkungan unit kerja masing-masing (BKN, 2013). Berikut mekanisme
penilaian kinerja PNS (gambar terlampir di halaman selanjutnya):

Gambar 2.II.3

Mekanisme Penilaian Kinerja PNS

52
 Gambar 2.II.4

Proses Penyusunan SKP PNS

e. Tujuan Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja adalah uraian sistematik, tentang kekuatan atau

kelebihan dan kelemahan yang berkaitan dengan pekerjaan seorang atau
kelompok (Sedarmayanti, 2013:261). Adapun tujuan penilaian kinerja menurut
Rivai dan Sagala (2010:553) yang dapat dibedakan menjadi dua,
diantaranya yaitu :

1. Tujuan Penilaian yang Berorientasi pada Masa Lalu

a. Mengendalikan perilaku pegawai dengan menggunakannya sebagai
instrumen untuk memberikan ganjaran, hukuman dan ancaman.
b. Mengambil keputusan mengenai kenaikan gaji dan promosi.
c. Menempatkan pegawai agar dapat melaksanakan pekerjaaan tertentu.

53
2. Tujuan Penilaian yang Berorientasi pada Masa Depan
a. Merupakan instrumen dalam membantu tiap pegawai mengerti kekuatan-
kekuatan dan kelemahan-kelemahan sendiri yang dikaitkan dengan
peran dan fungsi dalam perusahaan.
b. Adanya ikatan dan kebersamaan antara masing-masing pegawai dengan
(penilai) sehingga tiap pegawai memiliki motivasi kerja dan merasa senang
bekerja, sekaligus mau memberikan kontribusi sebanyak-banyaknya
kepada perusahaan.
c. Merupakan instrumen untuk memberikan peluang bagi pegawai mawas
diri dan evaluasi diri serta menetapkan sasaran pribadi sehingga terjadi
pengembangan yang direncanakan dan di monitor sendiri.
d. Membantu mempersiapkan pegawai untuk memegang pekerjaan pada
jenjang yang lebih tinggi dengan cara terus menerus meningkatkan
perilaku dan kualitas bagi posisi-posisi yang tingkatnya lebih tinggi.
e. Membantu dalam berbagai keputusan SDM dengan memberikan data tiap
pegawai secara berkala.

f. Standar Kinerja

Menurut Rivai dan Sagala, (2010:561) standar kinerja merupakan tolak

ukur seseorang dalam melaksanakan pekerjaannya. Agar memperoleh
nilai tinggi, standar itu harus pula mempunyai nilai kompetitif, dalam arti
bahwa dalam penerapannya harus dapat berfungsi sebagai alat pembanding
anatara prestasi kerja seorang karyawan dengan karyawan lainnya yang
melakukan pekerjaan yang sama. Standar kinerja yang baik memiliki kriteria,
yaitu : (Sedarmayanti, 2013:203).

1. Dapat dicapai yaitu, sesuai dengan usaha yang dilakukan pada kondisi
yang diharapkan.
2. Ekonomis yaitu, biaya rendah / wajar, dikaitkan dengan kegiatan yang
dicakup.

54
 3. Dapat diterapkan yaitu, sesuai kondisi yang ada. Jika terjadi
perubahan kondisi, harus dibangun standar yang setiap saat
disesuaikan dengan kondisi yang ada.
4. Konsisten yaitu, akan membantu keseragaman komunikasi dan operasi
keseluruhan fungsi organisasi.
5. Menyeluruh yaitu, mencakup semua aktivitas yang saling berkaitan
6. Dapat dimengerti yaitu, diekspresikan dengan mudah, jelas untuk
menghindari kesalahan komuniasi/ kekaburan, instruksi yang
digunakan harus spesifik dan lengkap.
7. Dapat diukur yaitu, harus dapat dikomunikasikan dengan ketepatan.
8. Stabil: harus memiliki jangka waktu cukup untuk memprediksi dan
menyediakan usaha yang akan dilakukan.
9. Dapat diadaptasi : harus didesain sehingga elemen dapat ditambah,
dirubah, dan dibuat terkini tanpa melakukan perubahan pada seluruh
struktur.
10. Legitimasi: secara esmi disetujui.
11. Seimbang: diterima sebagai dasar perbandingan oleh yang berkaitan
dengan aktivitas yang dilakukan.
12. Focus pada pelanggan: harus terserah pada hal penting yang diinginkan
pelanggan ( internal dan eksternal ) seperti: siklus waktu, mutu, kinerja,
jadwal, biaya dan kepuasan pelanggan.
g. Perbedaan Kinerja Sektor Publik Dan Sektor Bisnis

Tabel 2.II.6

Perbedaan Kinerja Sektor Publik Dan Sektor Bisnis

No Aspek Perbedaan Sektor Publik Sektor Bisnis

1. Tujuan Organisasi Non profit motive
2. Sumber pendanaan Pajak, rektribusi, utang,
obligasi, laba,
BUMN/BUMD, penjualan
asetnegara
Profit motive
Pembiayaan internal:
Modal sendiri, laba ditahan,
penjualan aktiva Pembiayaan
eksternal:Utang bank,

55
3. Pertanggung kepada masyarakat kepada pemegang saham

jawaban (publik) dan parlemen dan kreditur

4. Struktur Organisasi Birokratis, kaku, dan Fleksibel, datar, piramid,
hirarkis lintas fungsional, dsb
5. Karakteristik Terbuka untuk publik Tertutup untuk publik
anggaran
6. Sistem akuntansi Cash accounting Accrual accounting
7. Kriteria keberhasilan Ekonomi, efisiensi, dan Laba
efektivitas
8. Kecenderungan sifat Organisasi politis Organisasi bisnis

9. Dasar operioanal Di luar mekanisme pasar Berdasar mekanisme pasar

Sumber : sinambela (2012:183)

h. Dimensi dan Indikator Kinerja Pegawai

Richard I. Henderson (dalam Wirawan, 2012:53) menjelaskan bahwa

dimensi kinerja adalah kualitas-kualitas atau suatu pekerjaan atau aktivitas-
aktivitas yang terjadi di tempat kerja yang konduktif terhadap pengukuran.
Dimensi pekerjaan menyediakan alat untuk melukiskan keseluruhan cakupan
aktivitas di tempat kerja. Dari teori yang dijabarkan mengenai definisi kinerja,
penulis mengunakan dimensi sebagai bahan acuan untuk mengisi data
operasional variabel dari Sedarmayanti (2011:51) yang meliputi dimensi dan
indikator sebagai berikut:

1. Quality of work (kualitas pekerjaan), kualitas kerja diukur dari

persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan yang dihasilkan serta
kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan kemampuan
karyawan. Indikator dari dimensi ini adalah:
a. Hasil kerja yang diperoleh
b. Kesesuaian hasil kerja dengan tujuan organisasi
c. Manfaat hasil kerja

56
 2. Promptness (ketepatan waktu), merupakan tingkat aktivitas diselesaikan
pada awal waktu yang dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan
hasil output serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas lain.
Indikator dari dimensi ini adalah:
a. Penataan rencana kerja
b. Ketepatan rencana kerja dengan hasil kerja
c. Ketepatan waktu dalam melaksanakan tugas
3. Initiative(prakarsa), memberikan ide-ide untuk menunjang
tercapainya tujuan dan mampu memanfaatkan waktu luang. Indikator dari
dimensi ini adalah:
a. Pemberian ide/gagasan dalam berorganisasi
b. Tindakan yang dilakukan untuk menyelesaikan permaslahan
yang dihadapi
4. Capability (kemampuan), mampu menyelesaikan pekerjaan sesuai
dengan apa yang diharapkan dan dapat menyelesaikan pekerjaan dengan
praktis dan rapi.Indikator dari dimensi ini adalah:
a. Kemampuan yang dimiliki
b. Keterampilan yang dimiliki
c. Kemampuan memanfaatkan sumber daya yang dimiliki
5. Communication (komunikasi), mampu berkomunikasi dengan baik dengan
atasan/pimpinan dan sesama rekan kerja.Indikator dari dimensi ini
adalah:
a. Komunikasi internal (kedalam) organisasi
b. Komunikasi eksternal (keluar) organisasi
c. Relasi dan kerjasama dalam pelaksanaan tugas

II.2 Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu sangat penting sebagai dasar pijakan dalam rangka
penyusunan penelitian ini. Berikut ini penelitian yang telah dilakukan sebelumnya

57
 Tabel 2.II.7

penelitian terdahulu

No Peneliti Judul Variabel Metode Ha

(Tahun) Penelitian Penelitian
1. Arumawan Analisis Pengaruh Kinerja PNS Menggunakan 1. Kom
Mei Saputra Kompetensi, (Y) metode berp
dan Sutikno Motivasi, Kompetensi penelitian SEM terha
Disiplin, Pegawai (X1) berbasis untu
MADIC,
Kepuasan Kerja Motivasi Kerja Partial Least kepe
Vol.1 No.1,
dan Remunerasi (X2) Square (PLS). sign
Oktober 2015
Terhadap Kinerja Disiplin Kerja untu
PNS (X3) dapa
Kepuasan Kerja 2. Moti
(X4) posit
Remunerasi PNS
(X5) 3. Disip
posit
PNS
2. Gunawan Pengaruh Motivasi (Y1) Regresi 1. Kom
Kompetensi Kinerja (Y2) berp
e-Jurnal Terhadap Kinerja Kompetensi (X) seca
Katalogis, Pegawai dan sign

58
 Vol.3 No.1, Motivasi sebagai motivas
Januari, 2015 Variabel UPTD
hlm 75-83 Intervening pada Wilayah
Kantor 2. Moti
UPTD positif s
Pendapatan dan sign
Wilayah Palu kinerja
Pendapa
Palu.
3. Kom
berpeng
secara
signifik
kinerja
Pendapa
Palu.
3. Srie dan Doni. Telaah Hubungan Kinerja Karyawan Regresi Linear 1. Kom
Kompetensi, (Y) berpeng
Jurnal Motivasi dan Kompetensi (X1) kinerja
Ekonomi Kinerja Motivasi (X2) Hutama
Insentif Karyawan (Persero
Vol.9.1, 2015: Karya Jakarta) terhadap
50-55 karyawa
Karya (
Jakarta.

59
4. Maripas Abas Employability Kinerja Tugas (Y) Statistical 1. Terda
M, Ombra A, Skills and Task Keterampilan (X1) Package For positif
Associate Performance of Kompetensi (X2) Social Sciences dari K
Professor Employees in (Spss) terhadap
Shuki Osman, Government 2. Terda
PhD. Sector. positif
International dari k
Journal terhadap
of
Humanities
and Social

60
5. Febby Fuji Pengaruh Kinerja (Y) Regresi Linear 1. Kedua variab
Astuti dan Perubahan Sistem Perubahan Sitem Berganda yaitu
Zunaidah Pengadaan Pengadaan Barang pengadaan ba
Barang/Jasa dan dan Jasa (X1) jasa dan
Kompetensi Kompetensi (X2) kompetnsi
Jurnal
Terhadap Kinerja simultan ber
Manajemen
Pegawai positif dan s
dan Bisnis
(Studi Kasus pada terhadap
Sriwijaya,
Bagian pegawai di
Vol.10 No.20,
Pengadaan Bagian P
Desember
Barang/Jasa di Barang/Jasa
2012
Sekretariat DPRD Sekretariat
Provinsi Provinsi
Sumatera Selatan) Selatan)
2. Melalui
parsial,
perubahan
pengadaan ba
tidak be
signifikan
kinerja, dan
variabel k
berpengaruh

61
6. Agustin Maria Pengaruh Gaya Kinerja Pegawai Regresi Linear 1. Gaya kepem
Kepemimpinan, (Y) Berganda pengembanga
Pengembangan Gaya daya manu
e-Jurnal
Sumber Daya Kepemimpinan disiplin kerj
Katalogis,
Manusia dan (X1) simultan me
Vol.1 No.1,
Disiplin Kerja Pengembangan pengaruh s
Desember
Terhadap Kinerja Sumber Daya terhadap
2012, hlm 95-
Pegawai Manusia (X2) pegawai
103.
Sekretariat Disiplin Kerja Sekretariat
Dewan (X3) Perwakilan
Perwakilan Daerah
Rakyat Daerah Sulawesi Ten
Provinsi Sulawesi 2. Gaya kepem
Tengah berpengaruh
terhadap
pegawai

62
 berpengaruh
terhadap
pegawai
Sekretariat
Perwakilan
Daerah
Sulawesi Ten
4. Disiplin
berpengaruh
terhadap

63
7. Resky dan Pengaruh Gaya Kinerja (Y) Regresi Linear 1. Gaya kepem
Engkos Kepemimpinan Gaya Berganda memiliki
Achmad terhadap Motivasi Kepemimpinan yang posi
Kuncoro dan dampaknya (X1) signifikan
terhadap Kinerja Motivasi (X2) tinggi r
Sumber Daya motivasi. (0,
Binus
Manusia 12.18%; (2)
Business
2. Motivasi
Review, Vol.
pengaruh ya
3 No.1, Mei
dan
2012 : 400-
terhadap
412.
rendahnya
karyawan.
(0,290)2 = 8
3. gaya kepem

64
8. Zainal Saida Pengaruh Kinerja (Y) Regresi Linear 1. Variabel ke
Kecerdasan Kecerdasan Berganda spiritual (X1
Spiritual, Gaya spiritual (X1) kepemimpin
e-Jurnal
Kepemimpinan, Gaya dan Insent
Katalogis,
dan Insentif kepemimpinan secara
Vol.1, No.1,
terhadap (X2) berpengaruh
2012: 85-94.
Kinerja Pegawai Insentif (X3) dan
Bandara Mutiara terhadap
Palu pegawai
Udara Mutia
2. Variabel ke
spiritual ber
positif dan s
terhadap
pegawai

65
 pegawai
Udara Mutia
4. Variabel
berpengaruh
dan
terhadap

66
9. Sameer Leadership Styles Management linear 1. Missionary
Limbare & Conflict Styles of regression leadership
Indian Management Executives(Y) berpengaruh
Journal of Styles of Leadership Styles 2. Appeasemen
Industrial Executives (X) managemen
Relations, Conflict berpengaruh
positifdan
The Indian managemen
Journal of berpengaruh
Industrial 3. Missionary
Relations. leadership
Vol. 48 No1, berpengaruh
July 2012, terhadap
resignation,

negatif terha
resignation,
wedrawal,
confrontatio
negatiation
managemen
5. Executive le
style is ber

67
68
 II.3 Hubungan Antar Variabel
1. Hubungan gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai
a. Agustin Maria 2012 dengan judul Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Pengembangan
Sumber Daya Manusia dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Sekretariat
Dewan Perwakilan Rakyat Daerah Provinsi Sulawesi Tengah menggunakan
metode penelitian regresi linear berganda mendapatkan hasil penelitian yaitu
menunjukan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh secara simultan signifikan
dan terhadap kinerja pegawai pada Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat Daerah
Provinsi Sulawesi Tengah, gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap
kinerja pegawai pada Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat Daerah Provinsi
Sulawesi Tengah, pengembangan sumber daya manusia berpengaruh
signifikan terhadap kinerja pegawai pada Sekretariat Dewan Perwakilan
Rakyat Daerah Provinsi Sulawesi Tengah, disiplin kerja berpengaruh signifikan
terhadap kinerja pegawai pada Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat Daerah
Provinsi Sulawesi Tengah.
b. Resky dan Engkos Achmad Kuncoro pada tahun 2012 dengan judul Pengaruh
Gaya Kepemimpinan terhadap Motivasi dan dampaknya terhadap Kinerja
Sumber Daya Manusia, menggunakan regresi linear berganda, dengan hasil
penelitian Gaya kepemimpinan memiliki pengaruh yang positif dan signifikan
terhadap tinggi rendahnya motivasi. Gaya kepemimpinan memiliki pengaruh
yang positif dan signifikan terhadap tinggi rendahnya kinerja karyawan
c. Sameer Limbare Indian Journal of Industrial Relations, July 2012 dengan judul
Leadership Styles & Conflict Management Styles of Executives, hasil
penelitian yakni, Missionary leadership berpengaruh positif. Appeasement
conflict management style berpengaruh positifdan conflict management style
berpengaruh negatif, Missionary leadership style berpengaruh positif terhadap
with resignation, wedrawal, defusion, confrontation and negatiation conflic
management styles, Developer leadership style berpengaruh negatif
terhadap with resignation, wedrawal, defusion, confrontation and negatiation
conflic management styles, Executive leadership style is berpengaruh positif
dengan appeasement confict management style.

69
d. Zainal Saida pada tahun 2012 dengan judul Pengaruh Kecerdasan Spiritual, Gaya
Kepemimpinan, dan Insentif terhadap Kinerja Pegawai Bandara Mutiara Palu
menggunakan regresi linear berganda, dengan hasil penelitian yaitu, variabel gaya
kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai
Bandar Udara Mutiara Palu.
e. Hubungan motivasi terhadap kinerja pegawai
2. Hubungan motivasi terhadap kinerja pegawai

Motivasi adalah semangat kerja kondisi yang mendorong

karyawan agar mampu mencapai target yang telah ditetapkan
lembaga. Motivasi dapat diartikan sebagai semangat kerja yang ada
dalam diri karyawan pegawai yang membuat karyawan pegawai
tersebut dapat bekerja untuk mencapai tujuan dari organisasi
perusahaan tertentu. Motivasi berpengaruh dalam keberlangsungan
bekerja, karena akan mendorong kepribadian seseorang meningkat.
Adanya pengakuan orang lain, pekerjaan yang dilakukan, rasa
tanggung jawab, gaji/upah, dan kondisi kerja yang baik akan
meningkatkan semangat bekerja dan kualitas dalam bekerja, sehingga
tujuan dari karyawan dan perusahaan organisasi yang diinginkan akan
tercapai. Adanya motivasi diharapkan dapat terciptanya dorongan
untuk terus giat bekerja dalam menghasilkan, meningkatkan kinerja
kerja karyawan pegawai yang tinggi dan berkualitas.

3. Pengaruh Kompetensi terhadap Kinerja Pegawai

a. Berdasarkan jurnal penelitian sebelumnya yang dilakuan oleh Arumawan
Mei Saputra dan Sutikno pada tahun 2015 dengan judul Analisis Pengaruh
Kompetensi, Motivasi, Disiplin, Kepuasan Kerja dan Remunerasi Terhadap
Kinerja PNS menggunakan metode penelitian SEM berbasis Partial Least Square
(PLS) mendapatkan hasil penelitian yaitu menunjukan bahwa kompetensi
berpengaruh positif terhadap kinerja PNS, untuk responden tenaga kependidikan
tidak signifikan dan ditolak, untuk responden dosen signifikan dan dapat diterima.

70
b. Menurut peneliti Gunawan, 2015 dengan judul Pengaruh Kompetensi Terhadap
Kinerja Pegawai dan Motivasi sebagai Variabel Intervening pada Kantor UPTD
Pendapatan Wilayah Palu dengan menggunakan regresi berganda mendapatkan
hasil penelitian yaitus kompetensi berpengaruh positif secara langsung dan
signifikan tehadap motivasi pegawai UPTD Pendapatan Wilayah I Palu, motivasi
berpengaruh positif secara langsung dan signifikan terhadap kinerja pagawai
UPTD Pendapatan Wilayah I Palu. komptensi pegawai berpengaruh positif secara
langsung dan signifikan terhadap kinerja UPTD Pendapatan Wilayah I Palu.
Kompetensi melalui motivasi berpengaruh secara tidak langsung terhadap kinerja
UPTD Pendapatan Wilayah I Palu.
c. Menurut peneliti Maripas Abas M, Ombra A, Associate Professor Shuki Osman,
PhD School of Educational Studies, Universiti Sains Malaysia, Februari 2013
dengan judul Employability Skills and Task Performance of Employees in
Government Sector. Menggunakan Statistical Package For Social Sciences
(Spss). Hasil penelitian yakni, terdapat pengaruh positif dan signifikan dari
Keterampilan terhadap kinerja tugas, terdapat pengaruh positif dan signifikan dari
kompetensi terhadap kinerja tugas.
d. Menurut peneliti Febby Fuji Astuti dan Zunaidah tahun 2012 dengan judul
Pengaruh Perubahan Sistem Pengadaan Barang/Jasa dan Kompetensi
Terhadap Kinerja Pegawai (Studi Kasus pada Bagian Pengadaan Barang/Jasa
di Sekretariat DPRD Provinsi Sumatera Selatan) menggunakan regresi
linear berganda dengan hasil yaitu, Kedua variabel bebas yaitu variabel
pengadaan barang dan jasa dan variabel kompetnsi secara simultan berpengaruh
positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai di Bagian Bagian Pengadaan
Barang/Jasa di Sekretariat DPRD Provinsi Sumatera Selatan), Melalui
pengujian parsial, variabel perubahan sistem pengadaan barang/jasa tidak
berpengaruh signifikan terhadap kinerja, dan hanya variabel kompetensi
berpengaruh signifikan terhadap kinerja, Variabel kompetensi adalah variabel
paling dominan mempengaruhi kinerja pegawai pada Bagian Pengadaan
Barang/Jasa di Sekretariat DPRD Provinsi Sumatera Selatan)

71
e. Srie Wijaya, Chairil, dan Doni dengan judul Telaah Hubungan Kompetensi,
Motivasi dan Kinerja Karyawan PT. Hutama Karya Jakarta pada tahun 2015
dengan hasil kompetensi berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT. Hutama
Karya Jakarta dan Motivasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT. Hutama
Karya Jakarta.

II.4 Kerangka Berfikir

Menurut Sekaran dalam Sugiyono (2014:60) pengertian kerangka berpikir
merupakan model konseptual tentang bagaimana teori berhubungan dengan
berbagai faktor yang telah diidentifikasi sebagai masalah yang penting.
Sedangkan menurut Sugiyono (2010:89) kerangka berpikir merupakan penjelasan
secara teoritis pertautan antara variabel yang akan diteliti. Kerangka berpikir ini
merupakan suatu argumentasi kita dalam merumuskan hipotesis. Dalam
merumuskan suatu hipotesis, argumentasi kerangka berpikir menggunakan logika
deduktif (untuk metode kuantitatif) dengan memakai pengetahuan ilmiah sebagai
premis premis dasarnya.

Dalam penelitian ini terdapat 3 variabel, yaitu gaya kepemimpinan dan

kompetensi sebagai variabel independen dan kinerja sebagai variabel dependen.
Gaya kepemimpinan diasumsikan mempengaruhi kinerja. Kompetensi
diasumsikan mempengaruhi kinerja dan gaya kepemimpinan dan kompetensi
secara bersama sama di asumsikan mempengaruhi kinerja. Dengan berpijak pada
teori yang diungkapkan sebelumnya. Berdasarkan sifatnya, hubungan antara gaya
kepemimpinan dengan kinerja dan kompetensi dengan kinerja memiliki hubungan
asimetris. Hubungan asimetris berarti variabel independen dan variabel dependen
memiliki hubungan satu arah, dimana variabel independen (gaya kepemimpinan
dan kompetensi) mempengaruhi variabel dependennya (kinerja) namun tidak
sebaliknya. Dijelaskan dalam bagan berikut (terlampir pada halaman selanjutnya):

72
 Gambar 2.II.5

Kerangka Berpikir

X1 H1
GAYA H4
KEPEMIMPINA
N

KINERJA
H2
X2 PEGAWAI
(Y)
MOTIVASI

H3
X3
KOMPETENSI

73
II.5 Hipotesis Penelitian
Pengujian hipotesis dalam penelitian merupakan dugaan awal atau
kesimpulan sementara hubungan pengaruh antara variabel independen terhadap
variabel dependen sebelum dilakukan penelitian dan harus dibuktikan melalui
penelitian. Dimana dugaan tersebut diperkuat melalui teori/jurnal yang mendasari
dan hasil dari penelitian terdahulu. Berdasarkan pada kerangka pemikiran teoritis
di atas, maka dalam penelitian ini peneliti merumuskan Hipotesis Nol (H0) dan
Hipotesis alternatif (Ha) yang kemudian dilakukan pengujian atas Hipotesis Nol
(H0) tersebut untuk membuktikan apakah Hipotesis Nol (H0) tersebut ditolak atau
gagal ditolak. Hipotesis tersebut dapat dinotasikan sebagai berikut:

1. Hipotesis 1
H1 : Terdapat hubungan atau pengaruh gaya kepemimpinan terhadp
kinerja pegawai di kementerian agama ri.
H0 : Tidak terdapat hubungan atau pengaruh antara gaya kepemimpinan
terhadap kinerja pegawai di kementerian agama ri.
2. Hipotesis 2
H1 : Terdapat hubungan atau pengaruh antara motivasi terhadap kinerja
pegawai di kementerian agama ri.
H0 : Tidak terdapat hubungan atau pengaruh antara motivasi terhadap
kinerja pegawai di kementerian agama ri.
3. Hipotesis 3
H1 : Terdapat hubungan atau pengaruh antara kompetensi terhadap kinerja
pegawai di kementerian agama ri.
H0 : Tidak terdapat hubungan atau pengaruh antara kompetensi terhadap
kinerja pegawai di kementerian agama ri.
4. Hipotesis 4
H1 : Ada pengaruh antara gaya kepeimimpinan, motivasi dan kompetensi
terhadap kinerja pegawai di kementerian agama ri.
H0 : Tidak ada engaruh antara gaya kepemimpinan, motivasi dan
kompetensi terhadap kinerja pegawai di kementerian agama ri.
5. Hipotesis 5

74
H1 : Gaya kepemimpinan, motivasi, dan kompetensi dapat menjadi
prediksi tingkat kinerja pegawai pada kementerian agama ri
H0 : Gaya kepemimpinan, motivasi, dan kompetensi tidak dapat menjadi
prediksi tingkat kinerja pegawai pada kementerian agama ri.

75
 BAB III
METODOLOGI PENELITIAN

III.1 Tipe Penelitian

III.1.1 Ruang Lingkup Penelitian
1. Locus, Fokus dan Waktu Penelitian
a. Locus
Penelitian ini dilaksanakan pada Biro Kepegawaian di Kementerian
Agama RI yang beralamat di Jl. Lapangan Banteng Barat No. 3 - 4 Jakarta
Pusat.
b. Fokus
Penelitian ini berfokus pada permasalahan mengenai gaya kepemimpinan
motivasi dan kompetensi terhadap kinerja pegawai pada Biro
Kepegawaian di Kementerian Agama RI.
c. Waktu Penelitian
Penelitian ini diakukan selama enam (6) bulan mulai dari tanggal 22 Maret
2021 sampai dengan tanggal 30 Juni 2021.

III.1.2 Populasi Dan Sampel Penelitian

1. Populasi Penelitian
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek atau subyek
yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh
peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Populasi
bukan hanya orang, tetapi juga obyek dan benda-benda alam yang lainnya.
Populasi juga bukan sekedar jumlah yang ada pada obyek atau subyek
yang dipelajari, tetapi meliputi seluruh karakteristik atau sifat yang
dimiliki oleh subyek/obyek itu (Sugiyono,2014:115). Populasi penelitian
ini merupakan seluruh pegawai yang bekerja pada Biro Kepegawaian di
Kementerian Agama RI yang berjumlah 141 pegawai.
2. Sampel Penelitian
Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh
populasi tersebut. Bila populasi besar, dan peneliti tidak mungkin

76
 mempelajari semua yang ada pada populasi, misalnya keterbatasan dana,
tenaga, dan waktu, maka peneliti dapat menggunakan sampel yang
diambil dari populasi itu (Sugiyono, 2014:116).
Teknik pengambilan sampel pada penelitian ini ialah teknik probability
sampling yaitu teknik pengambilan sampel yang memberikan peluang
yang sama bagi setiap unsur (anggota) populasi untuk dipilih menjadi
anggota sampel. Dalam penelitian ini, teknik pengambilan sampel
menggunakan rumus Slovin, yaitu sebagai berikut: (Umar, 2010:65)

N
N= 1 + Ne2

Dimana :
n = Jumlah Sampel
N = Jumlah Populasi
e = Batas kesalahan maksimal yang ditolerir dalam sampel (10%)
Dengan menggunakan rumus tersebut, maka dihasilkan jumlah sampel
sebagai berikut :

141 141
1 + 141 (0.1)2 = 2,41 = 58,50 = 58
Peneliti menggunakan perhitungan pengambilan sampel dengan
Proportionate Stratified Random Sampling yaitu teknik yang digunakan bila
populasi mempunyai anggota atau unsur yang tidak homogen dan berstrata secara
proporsional (Sugiyono, 2014:118). Maka sampel yang akan diambil yaitu 58
orang.

77
 Tabel 3.III.8

Proportionate Stratified Random Sampling

Jabatan Eselon Jumlah Populasi Samp

Kepala Biro Kepegawaian II 1 1 : 141 x 58 = 1 1
Bagian Data dan Informasi 35
Kepegawaian:
Kabag Data dan Informasi III 1 1 : 141 x 58 = 1 1
Kepegawaian
Kasubag Pengolahan Data IV 1 1 : 141 x 58 = 1 1
Kepegawaian
Kasubag Sistem Informasi IV 1 1 : 141 x 58 = 1 1
Kepegawaian
Kasubag Tata Naskah IV 1 1 : 141 x 58 = 1 1
Staf - 31 10
31 : 141 x 58 = 9,7
Bagian Perencanaan dan Penghargaan: 34
Kabag Perencanaan dan Penghargaan III 1 1 : 141 x 58 = 1 1
Kasubag Perencanaan IV 1 1 : 141 x 58 = 1 1
Kasubag Penghargaan dan IV 1 1 : 141 x 58 = 1 1
Kesejahteraan
Kasubag Tata Usaha
Pegawai IV 1 1 : 141 x 58 = 1 1
Staf - 30 30 : 141 x 58 = 10,3 10
Bagian Mutasi Pegawai: 40

Kabag Mutasi Pegawai III 1 1 : 141 x 58 = 1 1

Kasubag Pengangkatan IV 1 1 : 141 x 58 = 1 1
Kasubag Pemindahan dan Kepangkatan IV 1 1 : 141 x 58 = 1 1
Kasubag Pemberhentian dan IV 1 1 : 141 x 58 = 1 1
Pemensiunan
Staf - 36 36 : 141 x 58 = 12,8 13
Bagian Assesmen dan Pengembangan 31
Pegawai:
Kabag Assesmen dan Pengembangan III 1 1 : 141 x 58 = 1 1
Pegawai Assesmen Jabatan Struktural
Kasubag IV 1 1 : 141 x 58 = 1 1
Kasubag Assesmen Jabatan Fungsional IV 1 1 : 141 x 58 = 1 1
Kasubag Pengembangan Pegawai IV 1 1 : 141 x 58 = 1 1
Staf - 27 27 : 141 x 58 = 8 8

78
 TOTAL 141 58

III.1.3 Teknik Pengumpulan Data Penelitian

1. Sumber Primer
Menurut Sugiyono (2014:137) sumber primer adalah sumber data yang
langsung memberikan data kepada pengumpul data. Dalam hal ini peneliti
mengumpulkan data berdasarkan teknik:
a. Interview (wawancara)
Wawancara digunakan sebagai teknik pengumpulan data karena
peneliti ingin melakukan studi pendahuluan untuk menemukan
permasalahan yang harus diteliti dan ingin mengetahui hal-hal dari
responden yang lebih mendalam.
b. Wawancara tidak terstruktur
Menurut Sugiyono (2014:140) wawancara tidak terstruktur adalah
wawancara yang bebas dimana peneliti tidak menggunakan pedoman
wawancara yang telah tersusun secara sistematis dan lengkap untuk
pengumpulan datanya. Prdoman wawancara yang digunakan hanya berupa
garis-garis besar permasalahan yang akan ditanyakan.
c. Kuesioner (angket)
Menurut Sugiyono (2014:142) kuesioner merupakan teknik
pengambilan data yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat
pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawabnya.
Pada penelitian ini yang menjadi subjek penelitian adalah Pegawai Negeri
Sipil (PNS) yang bekerja Biro Kepegawaian di Kementerian Agama RI.
Kuesioner diukur dengan menggunakan skala likert, menurut
Sugiyono (2014:93) skala likert digunakan untuk mengukur sikap,
pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang
fenomena sosial, kemudian jawaban-jawaban kuesioner tersebut
diolah dan disusun dalam bentuk tabulasi kemudian dihitung dengan
menggunakan rasio persentase yaitu dimana persentase yang
terbesarlah yang mewakili suatu kesimpulan atas jawaban

79
 permasalahan yang dicari. Pengukuran variabel dilakukan dengan
menggunakan skala lima alternatif pilihan (skala likert). Variabel
kualitas yang berkaitan diberikan penilaian sebagai berikut (terlampir
pada halaman selanjutnya) :

Tabel 3.III.9

Penilaian Pengukuran Likert

Kode Kriteria Jawaban Nilai

SS Sangat Setuju 5
S Setuju 4
N Netral 3
TS Tidak Setuju 2
STS Sangat Tidak Setuju 1

2. Sumber Sekunder
Menurut Sugiyono (2014:137) sumber sekunder merupakan sumber yang
tidak langsung memberikan data kepada pengumpul data, misalnya lewat
orang lain, atau dokumen.
a. Studi Kepustakaan (Library Research)
Peneliti memperoleh data yang berkaitan dengan masalah yang
sedang diteliti melalui buku, jurnal, internet dan perangkat lain yang
berkaitan dengan penelitian ini.
b. Studi Dokumentasi
Studi dokumentasi yaitu pengumpulan data dilakukan dengan cara
mengutip langsung data yang diperoleh dari Biro Kepegawaian di
Kementerian Agama RI, yang terdiri dari profil, sejarah dan lain
sebagainya.

III.1.4 Metode Analisis Data

Data yang terkumpul selanjutnya diuji dan dianalisis dengan SPSS
(Statistical Package for Social Sciences) 22 untuk Windows. Adapun data yang

80
digunakan dalam penelitian ini adalah statistik deskriptif, uji kualitas data, analisis
kuantitatif, uji asumsi klasik, dan uji hipotesis.

1. Uji Statistik Deskriptif

Menurut Ghozali (2013:19) Statistik deskriptif memberikan
gambaran atau deskripsi suatu data yang dilihat dari rata-rata (mean),
standar deviasi, varian, maksimum, minimum, sum, range, kurtosis, dan
skewness (kemencengan distribusi).
2. Uji Kualitas Data
Untuk melakukan uji kualitas data atas data primer ini, maka peneliti
menggunakan uji validitas dan reliabilitas.
a. Uji Validitas
Menurut Ghozali (2013:52) uji validitas digunakan untuk
mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuesioner. Suatu
kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner
mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh
kuesioner tersebut. Hasil uji validitas dikatakan valid apabila nilai
probabilitasnya lebih kecil dari 0,05 sedangkan nilai probabilitas lebih
besar dari 0,05 menunjukkan bahwa item pernyataan tersebut tidak
valid.
b. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas digunakan untuk mengukur suatu kuesioner yang
merupakan indikator dari variabel. SPSS dapat mengukur
reliabilitas dengan uji statistik Cronbach Alpha, dengan syarat apabila
nilai Cronbach Alpha > 0,70 menunjukkan instrumen yang digunakan
reliable. realibilitas sebenarnya adalah alat untuk mengukur suatu
kuesioner yang merupakan indikator dari variabel atau konstruk. Suatu
kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang
terhadap pernyataan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu
(Ghozali, 2013:48).
3. Uji Asumsi Klasik

81
 Untuk melakukan uji asumsi klasik atas data primer ini, maka
peneliti melakukan:
a. Uji Normalitas
Ghozali (2013:160) menyatakan uji normalitas bertujuan untuk
mengukur apakah dalam model regresi, variabel pengganggu atau
residual memiliki distribusi normal. Model regresi yang baik adalah
memiliki distribusi normal atau mendekati normal.
Normalitas data dapat dilihat dengan beberapa cara, diantaranya
yaitu dengan melihat kurva probability plot. Normalitas dapat
dideteksi dengan melihat penyebaran data (titik) pada sumbu diagonal
pada grafik. Jika data (titik) menyebar disekitar garis diagonal dan
mengikuti arah garis diagonal, maka menunjukan pola distribusi
normal yang mengindikasikan bahwa model regresi memenuhi
asumsi normalitas. Jika data (titik) menyebar menjauh dari garis
diagonal, maka tidak menunjukan pola distribusi normal yang
mengindikasikan bahwa model regresi tidak memenuhi asumsi
normalitas (Ghozali, 2013:163).
Kemudian, normalitas data juga dapat dilihat dengan menggunakan
Kolmogorov-Smirnov Test. Kolmogorov-Smirnov Test yang paling
sering digunakan di SPSS dalam hal mengecek normalitas (Sufren dan
Yonathan, 2013:65). Untuk mengetahui data terdistribusi normal atau
tidak dengan menggunakan Kolmogorov-Smirnov Test adalah dengan
memperhatikan angka pada Asymp. Sig. (2-tailed), data berdistribusi
normal apabila nilai signifikansi > 0,05 dan data tidak berdistribusi
tidak normal apabila nilai signifikansi < 0,05 (Sufren dan Yonathan,
2013:68).
b. Uji Multikolinearitas
Menurut Ghozali (2013:105) Uji multikolinearitas bertujuan untuk
menguji apakah model regresi ditemukan adanya korelasi antar
variabel bebas (independen). Untuk mendeteksi ada tidaknya
multikolonieritas didalam model regresi adalah :

82
1. Nilai R2 yang dihasilkan oleh suatu model regresi empiris sangat
tinggi, tetapi secara individual variabel-variabel independen banyak
yang tidak signifikan mempengaruhi variable dependen.
2. Menganalisis matriks korelasi variabel-variabel independen. Jika antar
variabel independen ada korelasi yang cukup tinggi, maka hal ini
merupakan indikasi adanya multikolonieritas. Tidak adanya korelasi
yang tinggi antar variabel independen tidak berarti bebas dari
multikolonieritas. Multikolonieritas dapat disebabkan karena adanya
efek kombinasi dua atau lebih variabel independen.
3. Multikolonieritas dapat juga dilihat dari nilai tolerance dan lawannya,
serta Variance Inflation Factor (VIF). Kedua ukuran ini menunjukkan
setiap variabel independen manakah yang dijelaskan oleh variabel
independen lainnya. Tolerance mengukur variabilitas variabel
independen yang terpilih yang tidak dijelaskan oleh variabel
independen lainya. Jika nilai tolerance rendah sama dengan nilai VIF
tinggi (karena VIF = 1/tolerance). Nilai cutoff yang umum dipakai
untuk menunjukkan adanya multikolonieritas adalah nilai tolerance ≤
0,10 atau sama dengan nilai VIF ≥ 10.
c. Uji Heterokedastisitas
Ghozali (2013:139) mengemukakan Uji heteroskedastisitas
bertujuan menguji apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan
variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain. Jika
variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan yang lain tetap,
maka disebut homoskedastisitas dan jika berbeda disebut
heteroskedastisitas. Model regresi yang baik adalah yang
homoskesdatisitas atau tidak terjadi heteroskesdatisitas.
Uji heteroskedastisitas dapat dilihat dengan menggunakan grafik
Plot antara nilai prediksi variabel terikat (ZPRED) dengan residual
(SRESID). Jika ada pola tertentu, seperti titik-titik yang membentuk
pola tertentu yang teratur (bergelombang, melebar dan kemudian

83
 menyempit), maka mengidikasikan telah terjadi
heteroskedastisitas (Ghozali, 2013:139).
d. Uji Autokorelasi
Menurut Ghozali (2013:110) uji autokorelasi bertujuan menguji
apakah ada korelasi antara kesalahan pengganggu pada periode t
dengan kesalahan pengganggu pada periode t-1 (sebelumnya). Jika
terjadi korelasi maka dinamakan ada problem autokorelasi.
Autokorelasi muncul karena adanya observasi yang berurutan
sepanjang waktu berkaitan satu sama lainnya.
Model regresi yang baik adalah regresi yang bebas dari
autokorelasi. Cara yang digunakan peneliti untuk mendeteksi ada atau
tidaknya autokorelasi adalag dengan menggunakan Uji Durbin-Watson
(DW test). Menurut Santoso (2012:242) untuk mendeteksi adanya
autokorelasi dapat menggunakan uji durbin-watson (D-W).
Pengambilan ada tidaknya autokorelasi dilihat dari pengambilan
ketentuan berikut:
1. Bila nilai D-W terletak dibawah -2 berarti ada autokorelasi
positif
2. Bila nilai D-W terletak diantara -2 sampai +2 berarti tidak
ada autokorelasi
3. Bila nilai D-W terletak diatas +2 berarti adaautokorelasi
negative
4. Metode Analisis Regresi Berganda
Metode statistik untuk menguji pengaruh antara satu variabel
terikat dan beberapa variabel bebas adalah dengan menggunakan
metode regresi berganda. Dengan bantuan perangkat lunak SPSS 22
(Statistical Package for Social Sciences) untuk windows. Karena
peneliti menggunakan 4 variabel bebas dan 1 variabel terikat, maka
peneliti menggunakan analisis regresi linear berganda. Menurut
Ghozali (2013:7) untuk menguji pengaruh satu variabel terikat dan
beberapa variabel bebas dengan menggunakan regresi berganda.

84
 Menurut Widarjono (2010:9) rumus regresi liner berganda
yang digunakan adalah :

Y = a + b1 X1 + b2 X2+ e
Keterangan :
Y = Kinerja Pegawai
a = Konstanta
β₁- β3 = Koefisien regresi (menunjukkan angka peningkatan atau
penurunan variabel dependen yang didasarkan pada
hubungan nilai variable independen)

X1 = Gaya Kepemimpinan

X2 = Kompetensi

e = Error

5. Uji Hipotesis
a. Uji Statistik t (Uji Parsial)
Uji t digunakan untuk mengetahui ada atau tidaknya
pengaruh masing-masing variabel independen secara individual
(parsial) terhadap variabel dependen dengan tingkat signifikansi
(alpha) 5% (0,05). Jika nilai probability t lebih besar dari alpha
0,05 maka tidak ada pengaruh secara parsial dari variabel
independen terhadap variabel dependen, sedangkan jika nilai
probability t lebih kecil dari alpha 0,05 maka terdapat pengaruh
secara parsial dari variabel independen terhadap variabel dependen.
Selain itu, dapat juga dengan membandingkan nilai thitung dengan
ttabel. Apabila terhitung lebih besar dari t tabel maka dapat
dikatakan bahwa variabel independen secara parsial
berpengaruh terhadap variabel dependen. Sedangkan jika nilai
thitung lebih kecil dari ttabel maka dapat dikatakan bahwa

85
 variabel independen secara parsial tidak berpengaruh terhadap
variabel dependen (Ghozali, 2013:98).
b. Uji Statistik f (Uji Simultan)
Uji F pada dasarnya menunjukkan apakah semua
variabel independen yang dimasukkan dalam model mempunyai
pengaruh secara bersama-sama (simultan) terhadap variabel
dependen untuk mengambil keputusan hipotesis diterima atau
ditolak dengan membandingkan tingkat signifikansi (alpha) sebesar
5% (0,05). Jika nilai probability F lebih besar dari alpha 0,05
maka model regresi tidak dapat digunakan untuk memprediksi
variabel dependen dengan kata lain variabel independen secara
bersama-sama tidak berpengaruh terhadap variabel dependen
(Ghozali, 2013:98). Sebaliknya jika nilai probability F lebih kecil
dari alpha 0,05 maka dapat dikatakan bahwa variabel
independen secara bersama-sama berpengaruh terhadap variabel
dependen. Selain itu, dapat juga dengan membandingkan nilai
Fhitung dengan Ftabel. Apabila Fhitung lebih besar dari Ftabel
maka dapat dikatakan bahwa variabel independen secara bersama-
sama berpengaruh terhadap variabel dependen. Sedangkan jika
nilai Fhitung lebih kecil dari Ftabel maka dapat dikatakan bahwa
variabel independen secara bersama-sama tidak berpengaruh
terhadap variabel dependen (Ghozali, 2013:98).
6. Koefisien Determinasi (R2)
Menurut Ghozali (2013:100) Koefisien Determinasi (R2) pada
intinya mengukur seberapa jauh kemampuan model dalam
menerangkan variasi variabel dependen. Nilai koefisien determinasi
adalah antara nol dan satu.
Nilai R2 yang kecil berarti kemampuan variabel-variabel
independen dalam menjelaskan variasi variabel dependen amat
terbatas. Nilai yang mendekati satu berarti variabel-variabel
independen memberikan hampir semua informasi yang

86
 dibutuhkan untuk memprediksi variasi variabel dependen.
(Ghozali, 2013:100).

III.2 Operasional Variabel Penelitian

Operasionalisasi variabel merupakan upaya penelitian secara rinci,meliputi nama
variabel, konsep variabel, indikator, ukuran dan skala. Dalam penelitian ini
menggunakan dua variabel yaitu:

1. Variabel terikat (Dependent Variable). Variabel terikat merupakan

variabel yang dipengaruhi atau yang menjadi akibat, karena adanya
variabel bebas (Sugiono, 2010: 59). Dalam penelitian ini yang menjadi
variabel terikat adalah kinerja pegawai.
2. Variabel bebas (Independent Variable).Variabel bebas adalah variable
yang mempengaruhi atau yang menjadi sebab perubahannya atau
timbulnya variabel dependen (terikat) (Sugiono,2010:59). Dalam
penelitian ini yang menjadi variabel bebas ialah gaya kepemimpinan dan
kompetensi.

Tabel 3.III.10

Operasional Variabel

Variable Dimensi Variable Indikator Skala

Variable Gaya 1. Gaya 1. Pimpinan dengan Ordinal
Kepemimpinan Kepemimpinan kekuasaannya
autokratis berupa
wewenang
Khaerul Umam menuntut
(2010:278) kepatuhan dalam

Gaya memberikan tugas

kepemimpinan kepada pegawai.

merupakan 2. Pimpinan menuntut

norma perilaku kepatuhan

berdasar hubungan

87
yang berupa ganjaran
digunakan oleh rasa aman
sesorang pada pegawai.
saat orang
tersebut
mencoba
mempengaruhi
perilaku orang
lain seperti
yang ia lihat.
2. Gaya 3. Pimpinan Ordinal
Kepemimpinan Memberikan tugas
Kepada pegawai
Birokratik
sesuai dengan
Prosedur dan
peraturan yang
sudah ditetapkan.
4. Pimpinan dapat
Kreatif dan
inovatif hanya
berlaku sesuai
ketetapan dalam
organisasi
3. Gaya 5. Pimpinan Ordinal
Kepemimpinan memberikan
Diplomatis Semangat kepada
pegawai.

6. Pegawai
termotivasi
Untuk menjalankan
tugasnya dengan

88
 baik.
4. Gaya 7. Pimpinan Ordinal
Kepemimpinan mengikut
Partisipatif
Sertakan pegawai
Dalam
memberikan
pendapat
8. Pegawai merasa
pendapatnya
dihargai oleh
pimpinan
5. Gaya 9. Pimpinan Ordinal
Kepemimpinan memberikan
Kepercayaan dan
Free Rein Leade
Kebebasan kepada
Pegawai untuk
Menetapkan
tujuan yang harus
dicapai.
10. Pimpinan
menjalankan tugasnya

Dengan penuh
tanggung jawab
Variable Dimensi variable Indikator Skala
Variabel 1. Seseorang yang Ordinal
1. Pengakuan
Motivasi diakui akan
Orang Lain
mempermudah
Menurut
karyawan pegawai
Hasibuan yang
dalam bekerja
ditulis dalam
2. Pengakuan diri
buku edy
sendiri dan
Sutrisno motivasi

89
adalah salah satu pekerjaan
perangsang olehvorang lain
keinginan dan akan menjadi
daya pengerak apresiasi.
kemauan bekerja 3. Pengakuan dari
seseorang karena orang lain tidak
setiap motif hanya dalam satu
mempunyai lingkungan
tujuan yang
iningin dicapai.
4. Pemimpin Ordinal
2. Pekerjaan yang
menyakinkan
dilakukan
karyawan pegawai
tentang pentingnya
pekerjaan yang
dikerjakan
5. Pekerjaan yang Ordinal
diberikan atasan
harus dilandasi
dengan rasa
senang dan
loyalitas tinggi
6. Pekerjaan yang
diberikan sesuai
dengan jobdesk
masing-masing
sesuai dengan
kebutuhan
7. Karyawan Ordinal
3. Tanggung
pegawai
Jawab
mengerjakan tugas

90
 yang sudah
diberikan dan
berani
menanggung
resiko
8. Karyawan
pegawai
bertanggung
jawab terhadap
setiap perbuatan
9. Menyelesaikan
tugas sesuai
dengan jadwal
yang telah
ditentukan
10. Gaji atau upah Ordinal
4. Gaji / upah
menjadi tanda
jasa atas
pekerjaan yang
sudah dilakukan
11. Gaji atau upah
menjadi jaminan
dalam
keberlangsungan
hidup karyawan
pegawai
12. Gaji atau upah
diberikan ketika
sudah ada
perjanjian antar
pihak perusahaan

91
 organisasi dengan
karyawan pegawai

13. Kondisi kerja Ordinal

5. Kondisi Kerja
berpengaruh
terhadap kinerja
karyawan pegawai
ditempat bekerja
14. Fasilitas, tata
ruang nyaman,
lingkungan yang
nyaman
berpengaruh
dengan kondisi
kerja
15. Keselamatan dan
kenyamanan
dibutuhkan dalam
bekerja
Variable Indikator Skala
Dimensi Variabel
Variable 1. Ketepatan Ordinal
1. Task Skill
waktu
2. Adaptasi kerja
3. Mematuhi
peraturan
4. Kemampuan Ordinal
2. Task
mengelola
Managemen
5. Kemapuan
Skill
berfikir
6. Kemampuan
merencanakan

92
 7. Pengambilan Ordinal
3. Contingency
keputusan
Managemen
8. Pengambilan
Skill
tindakan
9. Memberikan
masukan / ide
10. Kerjasama Ordinal
4. Job role
11. Wawasan
environment
12. Bersosialisasi
13. Beradaptasi Ordinal
5. Transfer
14. Mudah bergaul
Skill
15. Inisiatif
Variable Indikator Skala
Dimensi variable
Variable 1. Memahami tugas Ordinal
1. Quality of work
Kinerja Pegawai dan
(kualitas
tanggung jawab
Mangkunegara pekerjaan)
Hasil
(2011:67)
kerja yang
Kinerja adalah diperoleh
hasil kerja yang
2. Kesesuaian hasil
dapat dicapai
kerja
oleh seseorang
dengan tujuan
atau
organisasi
sekelompok
3. Manfaat hasil kerja
orang dalam
suatu
organisasi,
sesuai dengan
wewenang dan
tanggungjawab
masing-

93
masing, dalam
rangka upaya
mencapai
tujuan
organisasi
bersangkutan
secaralegal
tidak melanggar
hukum dan
sesuai dengan
moral

maupun etika.
4. Penataan rencana
2. Promptness
kerja
(ketepatan
5. Ketepatan rencana
waktu)
kerja dengan hasil
kerja
6. Ketepatan waktu
dalam
melaksanakan
tugas
7. Pemberian
3. Initiative
ide/gagasan dalam
(prakarsa)
berorganisasi
8. Tindakan yang
dilakukan untuk
menyelesaikan
permasalahan yang
dihadapi
9. Kemampuan yang
4. Capability
dimiliki

94
 10. Keterampilan yang
(kemampuan)
dimiliki
11. Kemampuan
memanfaatkan
sumber daya yang
dimiliki
12. Komunikasi
5. Communication
internal (kedalam)
(komunikasi)
organisasi
13. Komunikasi
eksternal (keluar)
organisasi
14. Relasi dan
kerjasama dala
pelaksanaan tugas

BAB IV
HASIL PENELITIAN

IV.1 Gambaran Umum Objek Penelitian

IV.1.1 Sejarah singkat kementerian agama ri
Kementerian agama adalah Kementerian yang bertugas menyelenggarakan
pemerintahan dalam bidang agama. Usulan pembentukan kementerian agama
pertama kali disampaikan oleh Mr. Muhammad Yamin dan rapat besar ( siding )
Badan Penyelidikan Usaha-Usaha Persiapan Kemerdekaan Indonesiav( BPUPKI )
tanggal 11 Juli 1945. Dalam rapat tersebut Mr. Muhammad Yamin mengusulkan
perlu diadakannya Kementerian yang istimewa, yaitu yang berhubungan dengan
agama.

95
 Menurut Yamin “tidak cukuplah jaminan kepada agama Islam dengan
Mahkamah Tinggi saja, melainkan harus kita wujudkan menurut kepentingan
agama Islam sendiri pendek kata menurut kehendak rakyat, bahwa urusan agama
Islam yang berhubungan dengan pendirian Islam wakaf dan masjid dan penyiaran
harus diurus oleh Kementerian yang istimewa, yaitu kita nama Kementerian
Agama”.

Namun demikian, realistis politik menjelang masa awal kemerdekaan

menunjukkan bahwa pembentukan Kementrian Agama memerlukan perjuangan
tersendiri. Pada waktu Panitia Persiapan Kemerdekaan Indonesia ( PPKI )
melangsungkan siding hari Ahad, 19 Agustus 1945 untuk membicarakan
pembentukan Kementerian, Departemen usulan tentang Kementerian Agama tidak
disepakati oleh anggota PPKI. Salah satunya anggota PPKI yang menolak
pembentukan Kementerian Agama ialah Mr. Johannes Latuharhary. Keputusan
untuk tidak membentuk Kementerian Agama dalam Kabinet Indonesia yang
pertama, menurut B J. Boland, telah meningkatkan kekecewaan orang-orang
Islam yang sebelumnya telah dikecewakan oleh keputusan yang berkenaan dengan
dasar negara, yaitu Pancasila dan bukannya Islam atau piagam Jakarta.

Diungkapkan oleh K. H. A Wahid Hasjim sebagaimana dimuat dalam buku

sejarah hidup K.H.A Wahid Hasjim dan ( karangan tersiar Kementerian Agama
1957: 856), “pada waktu itu orang berpegang pada teori bahwa agama harus
dipisahkan dari negara pikiran orang pada waktu itu di dalam susunan pemerintah
tidak usah diadakan Kementrian tersendiri yang mengurusi soal-soal agama begitu
di dalam teorinya. Tetapi di dalam prakteknya berlainan”. Lebih lanjut Wahid
Hasjim menulis, “Setelah berjalan dari Agustus hingga November tahun itu juga,
terasa sekali bahwa soal-soal agama yang di dalam praktiknya bercampur dengan
soal-soal lain di dalam beberapa tangan ( depsrtemen ) tidak dapat dibiarkan
begitu saja. Dan terasa pula sekali berpusatnya soal-soal keagamaan di dalam satu
tangan ( departemen ) agar soal-soal demikian itu dapat dipisahkan atau dibedakan
dari soal-soal lainnya. Oleh karena itu, maka pada pembentukan Kabinet
Parlementer yang pertama , di adakan Kementerian Agama. Model Kementerian

96
Agama ini pada hakIkatnya adalah Jalan Tengah antara teori memisahkan agama
dari negara dan teori persatuan agama dan negara“. Usulan pembentukan
Kementerian Agama kembali muncul pada siding pleno Komite Nasional
Indonesia Pusat atau KNIP yang diselenggarakan pada tanggal 25 sampai 27
November 1945 Komite Nasional Indonesia Pusat atau KNIP merupakan
parlemen Indonesia periode 1945-1950, sidang pleno dihadiri 224 orang anggota,
dan diantaranya 50 orang dari luar Jawa ( utusan komite nasional daerah). Sidang
di Pimpin oleh ketua KNIP Sutan Syahrir dengan agenda membicarakan laporan
badan pekerja ( BP ) KNIP pemilihan keanggotaan / ketua/ wakil ketua BP KNIP
yang barudan tentang jalannya pemerintahan.

Dalam Sidang Pleno KNIP tersebut usulan pembentukan Kementerian Agama

disampaikan oleh utusan Komite Nasional Indonesia Daerah keresidenan
Banyumas yaitu K. H. Abu Dardiri, K.H.M Saleh Suaidy, dan M. Sukoso
Wirjosaputro. Mereka adalah anggota KNI dari partai politik Masyumi. Melalui
juru bicara K.H.M Saleh Suaidy, utusan KNI Banyumas mengusulkan, “Supaya
dalam negeri Indonesia yang sudah merdeka ini janganlah hendaknya Urusan
Agama hanya di sambilkan kepada kementerian pendidikan pengajaran dan
kebudayaan saja, Tetapi hendaklah Kementerian Agama yang khusus dan
tersendiri”.

Usulan anggota KNIP Banyumas mendapat dukungan dari anggota KNIP

khususnya dari partai Masyumi di antaranya Mohammad Natsir, Dr. Muwardi, Dr.
marzuki Mahdi, dan M. Kartosudarmo. Secara aklamasi sidang KNIP menerima
dan menyetujui usulan pembentukan Kementerian Agama. Presiden Soekarno
memberi isyarat kepada wakil presiden Muhammad Hatta akan hal itu Bung Hatta
langsung berdiri dan mengatakan “Adanya Kementerian Agama tersendiri
mendapatkan perhatian pemerintah.” Pada mulanya terjadi diskusi apakah
kementerian itu dinamakan Kementerian Agama Islam ataukah Kementerian
Agama. Tetapi akhirnya diputuskan nama Kementerian Agama. Pembentukan
Kementerian Agama dalam Kabinet Sjahrir II ditetapkan dengan penetapan
Pemerintah No 1 s/d tanggal 3 januari 1946 ( 29 Muhqrram 1365 H ) yang

97
berbunyi; Presiden Republik Indonesia, Mengingat: usul Perdana Menteri dan
Badan pekerja Komite Nasional Pusat, memutuskan: Mengadakan Kementerian
Agama.

Pembentukan Kementerian Agama pada waktu itu dipandang sebagai

kompensasi atas sikap toleransi wakil wakil pemimpin Islam, mencoret tujuh kata
dalam piagam Jakarta yaitu “Ketuhanan dengan kewajiban menjalankan syariat
Islam bagi pemeluk-pemeluknya” Maksud dan tujuan membentuk Kementerian
Agama selain untuk memenuhi tuntutan sebagai besar rakyat beragam di tanah air,
yang merasa urusan keagamaan di zaman penjajahan dahulu tidak mendapat
layanan yang semestinya, juga agar soal-soal yang bertalian dengan urusan
keagamaan diurus serta diselenggarakan oleh suatu instansi atau Kementerian
khusus, sehingga pertanggung jawaban, beleid dan taktis berada di tangan seorang
menteri. Pembentukan Kementerian Agama sebagaimana diungkapkan R. Moh.
Kafrawi ( mantan sekretaris jenderal Kementerian Agama ), “... dihasilkan dari
suatu kompromi antara teori sekuler dan Kristen tentang pemisahan gereja dan
dengan negara, dan teori muslim tentang penyatuan antara keduanya. Jadi
Kementerian Agama itu timbul dari formula Indonesia asli yang mengandung
kompromi antara dua konsep yang berhadapan muka: sistem Islami dan sistem
sekuler.”

Pengumuman berdirinya Kementerian Agama disiarkan oleh pemerintah

melalui siaran Radio Republik Indonesia. Haji Mohammad Rasjidi diangkat oleh
Presiden Soekarno sebagai Menteri Agama RI pertama. H.M. Rasjidi adalah
seorang ulama berlatar belakang pendidikan Islam modern dan di kemudian hari
dikenal sebagai pemimpin Islam terkemuka dan tokoh Muhammadiyah.

98
 Rasjidi saat itu adalah menteri tanpa portofolio dalam Kabinet Sjahrir. Dalam
jabatan selaku menteri negara ( menggantikan K.H.A. Wahid Hasyim ), Rasjidi
sudah bertugas mengurus permasalahan yang berkaitan dengan kepentingan umat
Islam.

Kementerian Agama mengambil alih tugas-tugas keagamaan yang semulanya

berada pada beberapa Kementerian, yaitu Kementerian Dalam Negeri yang
berkenaan dengan masalah perkawinan, peradilan agama, dan dan Urusan Haji;
Kementerian kehakiman yang berkenaan dengan tugas dan wewenang Mahkamah
Islam Tinggi dan Kementerian Pengajaran, Pendidikan dan Kebudayaan yang
berkenaan dengan masalah pengajaran agama di sekolah-sekolah. Sehari setelah
pembentukan Kementerian Agama, Menteri Agama H.M. Rasjidi dalam pidato
yang disiarkan oleh RRI Yogyakarta menegaskan bahwa berdirinya kementerian
agama adalah untuk memelihara dan menjamin kepentingan agama serta pemeluk-
pemeluknya. Kutipan transkripsi pidato menteri agama H.M. Rasjidi yang
mempunyai nilai sejarah, tersebut diucapkan pada Jumat malam, 4 Januari 1946.
Pidato pertama Menteri Agama tersebut dimuat oleh harian kedaulatan rakyat di
Yogyakarta tanggal 5 Januari 1946.

Dalam konfernsi Jawatan Agama seluruh Jawa dan Madura di Surakarta

tanggal 17 - 18 Maret 1946 H.M. Rasjidi menguraikan kembali sebab-sebab dan
kepentingan Pemerintah Republik Indonesia mendirikan Kementerian Agama
yakni untuk memenuhi kewajiban pemerintah terhadap Undang-Undang Dasar
1945 Bab XI pasal 29, yang menenrangkan bahwa “ Negara berdasarkan atas
Ketuhanan Yang Maha Esa” dan Negara menjamin kemerdekaan tiap – tiap
penduduk untuk memeluk agamanya masing – masing dan untuk beribadat
menurut agamanya dan kepercayaannya itu “ ( ayat 1 dan 2 ). Jadi, lapangan

99
pekerjaan Kementerian Agama ialah mengurus segala hal yang bersangkut paut
dengan agama dalam arti seluas – luasnya.

Perkembangan berikutnya

Tahun-tahun berikutnya merupakan masa konsolidasi dan pengembangan

Kementerian. Peralihan kekuasaan kepada pemerintah RI menjadi momentum
penting untuk memperkuat posisi Kementerian pada tanggal 23 April 1946
Menteri Agama mengeluarkan maklumat yang isinya :

Pertama, muka yang dalam zaman Jepang termasuk dalam kekuasaan presiden
menjadi Jawatan Agama Daerah, yang selanjutnya ditempatkan di bawah
Kementerian Agama.

Kedua, hak untuk mengangkat penghulu Landraat ( sekarang bernama

Pengadilan Negeri ) Ketua dan anggota ra’ad agama yang dahulu ada di tangan
pemerintah kolonial Hindia-Belanda, selanjutnya diserahkan kepada
Kementerian Agama.

Ketiga, hak untuk mengangkat penghulu masjid, yang dahulu ada tangan Bupati,
selanjutnya diserahkan kepada Kementerian Agama.

Melalui perjuangan yang gigih dan tanpa pamrih para pendahulu kita, sejarah
Kementerian Agama menyatu dengan NKRI. Bahkan dalam masa revolusi fisik
dan diplomasi mempertahankan kemerdekaan, Kantor Pusat Kementerian Agama
turut hijrah ke Daerah Istimewa Yogyakarta. Kementerian Agama dimasa H.M.
Rasjidi dapat disebut “Kementerian revolusi”, karena ketika awal dibentuk,
Kementerian Agama sejak 12 Maret 1946 berkantor di ibukota revolusi,
Yogyakarta.

Dalam maklumat Kementerian Agama No. 1 tanggal 14 Maret 1946

diumumkan alamat sementara Kantor Pusat Kementerian Agama adalah di Jalan
Bintara No 9 Yogyakarta kemudian bulan Mei 1946 alamat Kementerian Agama
pindah ke jalan Malioboro No. 10 Yogyakarta. Kantor ini tersedia berkat jasa baik
tokoh Muhammadiyah K.H. Abu dardiri dan K.H. Muchtar. Dalam waktu tersebut

100
tugas-tugas Menteri Agama secara fakultatif tetap memiliki akses dengan Jakarta.
Setelah berdirinya Kementerian Agama, urusan keagamaan dan peradilan agama
bagi umat Islam yang telah berjalan sejak pra kemerdekaan menjadi tanggung
jawab Kementerian Agama.

Semua hal itu berlaku di Jawa dan Madura, tetapi setelah terbentuknya
kembali Negara Kesatuan Republik Indonesia yang didorong oleh mosi integral
Mohammad Natsir ( Periode berlakunya UUDS 1950 ) dan penyerahan urusan
keagamaan dan berkas negara-negara bagian Republik Indonesia Serikat ( RIS )
kepada Menteri Agama, maka secara de jure dan de facto tugas dan wewenang
dalam urusan agama bagi seluruh wilayah RI menjadi tanggung jawab menteri
agama. Dalam perkembangan selanjutnya, di terbitkan lah Peraturan Pemerintah
Nomor 33 tahun 1949 dan peraturan pemerintah nomor 8 tahun 1950 serta
Peraturan Menteri Agama nomor 5 tahun 1951 antara lain menetapkan kewajiban
danlapangan tugas Kementerian Agama yaitu :

1. Melaksanakan asas ketuhanan yang maha esa dengan sebaik-baiknya.

2. Menjaga bahwa tiap-tiap Penduduk mempunyai kemerdekaan yang
memeluk agamanya masing-masing dan untuk beribadah menurut
agamanya dan kepercayaannya.
3. Membimbing, menyokong, memelihara dan mengembangkan aliran –
aliran agama yang sehat.
4. Menyelenggarakan, memimpin dan mengawasi pendidikan agama di
sekolah sekolah negeri.
5. Memimpin, menyokong serta mengamati pendidikan dan pengajaran di
madrasah-madrasah dan perguruan-perguruan agama lain – lain.
6. Mengadakan pendidikan guru-guru dan hakim agama.
7. Menyelenggarakan segala sesuatu yang bersangkut paut dengan
pengajaran rohani kepada anggota anggota tentara, asrama-asrama, rumah-
rumah penjara dan tempat-tempat lain yang dipandang perlu.
8. Mengatur, mengerjakan dan mengamati segala hal yang bersangkutan
dengan pencatatan pernikahan rujuk dan talak orang lslam.

101
 9. Memberikan bantuan material untuk perbaikan dan pemeliharaan tempat-
tempat beribadat ( masjid-masjid, gereja-gereja dan lain-lain )
10. Menyelenggarakan, mengurus dan mengawasi segala sesuatu yang
bersangkut paut dengan pengadilan agama dan Mahkamah Islam Tinggi.
11. Menyelidiki, menentukan, mendaftarkan dan mengawasi pemeliharaan
wakaf – wakaf.
12. Mempertinggi kecerdasan umum dalam hidup bermasyarakat dan hidup
beragama.

Pada waktu memperingati 10 tahun berdirinya Kementerian Agama, tahun

1956, menteri agama K.H. Muchammad Iljas menegaskan kembali politik
keagamaan dalam negara Republik Indonesia. Ditegaskannya, bahwa fungsi
kementerian agama adalah merupakan pendukung dan pelaksana utama atas
Ketuhanan Yang Maha Esa.

Kondisi Saat Ini

Pada perkembangan selanjutnya, dalam rangka meningkatkan pelayanan

publik, saat ini Kementerian Agama terdiri dari 11 unit Eselon 1 yaitu Sekretariat
Jenderal, Inspektorat Jenderal, Badan Penelitian dan Pengembangan dan
Pendidikan dan Pelatihan dan 7 Direktorat Jenderal yang membidangi Pendidikan
Islam, Penyelenggaraan Haji dan Umrah, Bimbingan Masyarakat Islam ,
Bimbingan Masyarakat Kristen, Bimbingan Masyarakat Katolik, Bimbingan
Masyarakat Hindu, Bimbingan Masyarakat Buddha, dan Badan Penyelenggaraan
Jaminan Produk Halal ( BPJPH ).

Selain 11 unit kerja tersebut, Menteri Agama juga dibantu oleh 3 ( tiga ) staf
ahli dan 2 ( dua ) pusat yaitu : Staf Ahli Bidang Hubungan Kelembagaanan
Keagamaan, Staf Ahli Bidang Manajemen Komunikasi Dan Informasi, Staf Ahli
Bidang Hukum dan Hak Asasi Manusia, Pusat Kerukunan Umat Beragama, Pusat
Bimbingan dan Pendidikan Khonghucu.

Badan Penyelenggaraan Jaminan Produk Halal ( BPJPH ) merupakan unit

kerja baru dan baru efektif melaksanakan tugasnya pada tahun 2017. BPJPH

102
dibentuk sesuai dengan amanat undang-undang Nomor 33 tahun 2014 tentang
jaminan produk halal bpjph yang disahkan oleh Presiden Susilo Bambang
Yudhoyono pada tanggal 17 Oktober 2014 dan pada tanggal tersebut juga
diundangkan oleh menkumham Amir Syamsuddin. Dalam undang-undang JPH,
disebutkan bahwa BPJPH harus dibentuk paling lambat 3 ( tiga ) tahun terhitung
sejak undang-undang JPH diundangkan.

BPJPH merupakan unit Eselon 1 dibawah Menteri Agama yang dipimpin

oleh Kepala Badan, hal ini tertuang dalam Peraturan Presiden Nomor 83 tahun
2015 tentang Kementerian Agama yang mengatur ketentuan mengenai tugas,
fungsi, dan susunan organisasi Badan Penyelenggaraan Jaminan Produk Halal
(BPJPH). Keberadaan BPJPH juga tertuang dalam peraturan Menteri Agama
(PMA) Nomor 42 Ttahun 2016 tentang organisasi dan tata kerja Kementerian
Agama. PMA Nomor 42 Tahun 2016 mengatur mengenai tugas dan fungsi
masing-masing struktur BPJPH mulai dari eselon IV sampai dengan Eselon I.
Keputusan Menteri Agama RI No .270 tahun 2016 tentang Peta Proses Bisnis
Kementerian Agama yang di dalamnya ada subprocess Map Penjaminan Produk
Halal juga merupakan peraturan pelaksanaan UU JPH yang terkait dengan
BPJPH. Menurut UU JPH, dalam Penyelenggaraan Jaminan Produk Halal BPJPH
berwenang antara lain memutuskan dan Menentukan kebijakan JPH, menetapkan
norma, standar, prosedur dan kriteria JPH, menerbitkan Sertifikat Halal pada
produk luar negeri, dan melakukan registrasi Sertifikat Halal pada produk luar
negeri.

Pembahasan draf RPP secara internal Kementerian Agama dilakukan sejak

tahun 2014 sampai dengan Juli 2016, sedangkan pembahasan panitia antar
Kementerian dilakukan pada bulan Agustus s.d. Desember 2016 atau sebanyak
12 kali pertemuan. Selain menyusun RPP Kementerian Agama juga membuat
Peraturan Menteri Agama yang materi muatannya meliputi jenis-jenis produk
halal, sanksi, penyelia halal, tata cara permohonan sertifikat halal, lembaga
pemeriksa halal, peran serta masyarakat, jenis hewan yang diharamkan kerja sama
luar negeri, label halal, dan pengelolaan keuangan BPJPH.

103
 Dalam melaksanakan wewenangnya, BPJPH bekerja sama dengan
kementerian dan atau lembaga terkait Lembaga Pemeriksa Halal ( LPH ) dan
Majelis Ulama Indonesia ( MUI ). Penetapan kehalalan dikeluarkan MUI dalam
bentuk Keputusan Penetapan Halal Produk. Kedepannya apabila diperlukan, maka
BPJPH dapat membentuk perwakilan di daerah. Ketentuan mengenai tugas,
fungsi, dan susunan organisasi BPJPH diatur dalam Peraturan Presiden.

Saat ini dalam rangka meningkatkan pelayanan publik, Kementerian Agama

menyelenggarakan fungsi antara lain :

a. Perumusan, penetapan, dan pelaksanaan kebijakan di bidang Bimbingan

Masyarakat Islam, Kristen, Katolik, Hindu, Buddha dan Konghucu,
penyelenggaraan Haji dan umrah dan pendidikan agama dan keagamaan.
b. Koordinasi pelaksanaan tugas, pembinaan, dan pemberian dukungan
administrasi kepada seluruh unsur organisasi di lingkungan Kementerian
Agama.
c. Pengelolaan barang milik atau kekayaan negara yang menjadi tanggung
jawab Kementerian Agama.
d. Pengawasan atas pelaksanaan tugas di lingkungan Kementerian Agama.
e. Pelaksanaan bimbingan teknis dan supervisi atas pelaksanaan urusan
Kementerian Agama di daerah.
f. Pelaksanaan kegiatan teknis dari pusat sampai ke daerah.
g. Pelaksanaan pendidikan, pelatihan, penelitian, dan pengembangan di
bidang agama dan keagamaan.
h. Pelaksanaan penyelenggaraan jaminan produk halal dan
i. Pelaksanaan dukungan substantive kepada seluruh unsur organisasi di
lingkungan Kementerian Agama.

IV.1.2 Sejarah Singkat Biro Kepegawaian Kementerian Agama RI

Kementerian Agama Republik Indonesia (disingkat Kemenag RI,
dahulu Departemen Agama Republik Indonesia, disingkat Depag RI).
Keberadaan Kementerian Agama sebagai organisasi negara yang membidangi
agama dalam pemerintahan merupakan hasil perjuangan umat Islam

104
khususnya, dan seluruh bangsa Indonesia pada umumnya. Para pemimpin Islam
ketika itu berhasil memperjuangkan Kementerian Agama atas dasar pemikiran
bahwa Kementerian Agama adalah bagian yang wajar dalam tata pemerintahan
Negara Kesatuan Republik Indonesia. Kementerian Agama dipimpin oleh
seorang Menteri Agama (Menag). Berdirinya pada 3 Januari 1946, sekitar lima
bulan setelah proklamasi kemerdekaan kecuali berakar dari sifat dasar dan
karakteristik bangsa Indonesia tersebut di atas juga sekaligus sebagai realisasi dan
penjabaran ideologi Pancasila dan UUD 1945. Ketentuan juridis tentang agama
tertuang dalam UUD 1945 BAB E pasal 29 tentang Agama ayat 1, dan 2:

1. Negara berdasarkan atas Ketuhanan Yang Maha Esa;

2. Negara menjamin kemerdekaan tiap-tiap penduduk untuk memeluk
agamanya masing-masing dan beribadah menurut agamanya dan
kepercayaannya itu. Dengan demikian agama telah menjadi bagian dari
sistem kenegaraan sebagai hasil konsensus nasional dan konvensi
dalpraktek kenegaraan Republik Indonesia yang berdasarkan Pancasila dan
UUD 1945.

Kementerian Agama memiliki beberapa satuan kerja yang dinaungi oleh

Sekretariat Jendral meliputi Biro Perencanaan, Biro Kepegawain, Biro Keuangan
dan BUMN, Biro Ortala, Biro Hukum dan KLN, Biro Umum. Biro Kepegawaian
sebagai bagian struktur Kementerian Agama dan unsur pemerintahan Negara
Republik Indonesia. Sebagai salah satu kompenen atau sub sistem
penyelenggaraan yang berusaha semaksimal mungkin memberdayakan SDM
dalam setiap tugas dan mengedepankan aspek transparansi dan akuntabilitas
secara terpadu (integrited) sehingga tercipta saling kontrol dalam setiap
pelaksanaan tugas. Berdasarkan Peraturan Menteri Agama RI Nomor 10 Tahun
2010 tentang organisasi dan tata kerja Kementerian Agama, maka dalam
pelaksanaan tugasnya Biro Kepegawaian bertanggung jawab kepada Sekretariat
Jendral.

105
 IV.1.3 Visi, Misi, Tujuan, dan Sasaran Biro Kepegawaian Kementerian
Agama RI
Sesuai dengan tugas dan fungsi Biro Kepegawaian yang tertuang pada

Peraturan Menteri Agama RI Nomor 10 Tahun 2010 tentang Organisasi dan

Tata Kerja Kementerian Agama telah ditetapkan visi dan misi Biro

Kepegawaian.

a. Visi
Mewujudkan sumber daya manusia berkualitas dan manajemen
kepegawaian yang profesional.
b. Misi
1. Meningkatkan pengelolaan data, sistem informasi, dan tata naskah
kepegawaian melalui SIMPEG berbasis Iptek mutakhir;
2. Meningkatkan perencanaan, pembinaan disiplin, kesejahteraan dan
penghargaan, serta pelayanan kepegawaian;
3. Meningkatkan pengelolaan dan layanan pengangkatan, pemindahan
dan kepangkatan, serta pemberhentian dan pemensiunan pegawai;
4. Meningkatkan pelaksanaan assesment dan pengembangan pegawai.

c. Tujuan
Tujuan merupakan kondisi yang ingin diwujudkan oleh Biro
Kepegawaian dmana tujuan tersebut selaras dengan visi dan misi.
Perumusan tujuan menggambarkan hasil-hasil serta manfaat yang akan
diberikan oleh Biro Kepegawaian. Maka tujuan strategis Biro
Kepegawaian dirumuskan sebagai berikut:
1. Tersedianya data yang akuntabel melalui SIMPEG berbasis Iptek
mutakhir;

106
 2. Tersedianya perencanaan pegawai, pembinaan disiplin serta
pelayanan kepegawaian;
3. Tersedianya pengelolaan dan layanan pengangkatan, pemindahan dan
kepangkatan, serta pemberhentian dan pemensiunan pegawai;
4. Terlaksananya assesment dan pengembangan pegawai.
d. Sasaran
Berdasarkan perumusan tujuan Biro Kepegawaian, maka
dirumuskan searah dengan tujuan dalam rangka mewujudkan visi dan misi
organisasi. Perumusan sasaran yang mengacu pada tujuan adalah sebagai
berikut:
1. Meningkatkan efektifitas sistem infromasi manajemen
kepegawaian (SIMPEG) berbasis web;
2. Meningkatkan system perencanaan dan penghargaan, kesejahteraan
dan penghargaan pegawai secara optimal;
3. Meningkatkan pelayanan mutasi kepegawaian secara optimal;
4. Meningkatkan pelaksanaan assesment dan pengembangan pegawai.

IV.1.4 Tugas Pokok dan Fungsi Biro Kepegawaian

Berdasarkan Peraturan Menteri Agama RI Nomor 10 Tahun 2010 tentang
organisasi dan tata kerja Kementerian Agama, Biro Kepegawaian mempunyai
tugas dan fungsi sebagai berikut:

a. Tugas Pokok:
Biro Kepegawaian mempunyai tugas melaksanakan pengelolaan
data dan informasi kepegawaian, perencanaan dan penghargaan, mutasi,
assesmen, dan pengembangan pegawai di lingkungan Kementerian Agama
serta urusan tata usaha dan rumah tangga biro.
b. Fungsi

Dalam melaksanakan tugas sebagaimana dimaksud, Biro

Kepegawaian menyelenggarakan fungsi:

1. Pengelolaan data dan informasi kepegawaian;

107
 2. Pelaksanaan perencanaan dan penghargaan pegawai;
3. Pengelolaan mutasi pegawai;
4. Pengelolaan assesment dan pengembangan pegawai;

IV.1.5 Struktur organisasi Biro Kepegawain Kemneterian Agama RI

Gambar 4.IV.6

Struktur Organisasi Biro Kepegawaian

Sumber : Profil Biro Kepegawaian http://ropeng.kemenag.go.id

IV.2 Karakteristik Responden dan Distribusi Jawaban Responden

IV.2.1 Karakteristik Responden
Responden dalam penelitian ini adalah pegawai negeri sipil (PNS) Biro
Kepegawaian di Kementerian Agama RI berjumlah 58 orang. Berikut ini adalah
deskripsi mengenai identitas responden penelitian berdasarkan hasil pengolahan
kuesioner yang terdiri dari jenis kelamin, usia, masa kerja, pendidikan
formal, pendidikan fungsional, pendidikan struktural, jabatan fungsional,
jabatan struktural.

108
a. Deskripsi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Responden

Berdasarkan datapenelitian yang diperoleh dari penyebaran kuesioner,

maka diperoleh data tentang jenis kelamin responden yang dapat dilihat pada
gambar berikut:

Gambar 4.IV.7

karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

sumber data yang diolah 2021

Berdasarkan gambar 4.2 diatas, jumlah responden didominasi oleh jenis

kelamin laki-laki yaitu sebanyak 36 orang atau 62,1%, sedangkan jenis
kelamin perempuan sebanyak 22 atau 37,9%.

b. Deskripsi Responden Berdasarkan Usia

Berdasarkan data penelitian yang diperoleh dari penyebaran kuesioner
maka diperoleh data tentang umur responden yang dapat dilihat pada tabel

berikut:

Gambar 4.IV.8

109
 Karakteristik Respondn Berdasarkan Usia

Sumber data yang diolah 2021

Berdasarkan gambar 4.3 diatas, responden yang berusia antara 21 - 30 tahun

sebanyak 2 atau 3,44%, responden yang berusia antara 31 - 40 tahun sebanyak
7 responden atau 12,06%, responden yang berusia antara 41 - 50 tahun

sebanyak 20 responden atau 34,5%, responden yang berusia diatas 51 - 58

tahun sebanyak 29 responden atau 50,0%. Usia responden yang terbanyak
adalah usia antara 51-58 tahun sebanyak 29 responden atau 50%.

c. Deskripsi Responden Berdasarkan Masa Kerja

Berdasarkan data penelitian yang diperoleh dari penyebaran kuesioner

maka diperoleh data tentang umur responden yang dapat dilihat pada tabel
berikut: (terlampir pada halaman berikutnya)

110
 Gambar 4.IV.9

Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja

Sumber data yang sudah diolah 2021

Berdasarkan gambar 4.4 diatas, responden yang masa kerja antara5 - 10

tahun sebanyak 1 atau 1,7%, responden yang lama bekerja 11 - 15 tahun
sebanyak 2 responden atau 3,45%, responden yang lama bekerja 16- 20 tahun
sebanyak 6 responden atau 15,51%, responden yang lama bekerja 21 - 25
tahun sebanyak 9 responden atau 15,51%, responden yang lama bekerja 26-
30 tahun sebanyak 14 responden atau 24,13%, responden yang lama
bekerja 31 - 35 tahun sebanyak 26 responden atau 44,82%. Lama bekerja
responden yang terbanyak adalah antara 31 - 35 tahun sebanyak 26 responden
atau 44,82%.

d. Deskripsi Responden Berdasarkan Pendidikan

111
 Berdasarkan data penelitian yang diperoleh dari penyebaran kuesioner
maka diperoleh data tentang pendidikan terdiri dari pendidikan formal
terakhir, pendidikan fungsional, dan pendidikan struktural yang dapat dilihat
pada tabel berikut: (terlampir pada halaman berikutnya)

1. Pendidikan Formal Terakhir

Gambar 4.IV.10

Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Formal Terakhir

Sumber yang sudah diolah 2021

2. Pendidikan Fungsional

Gambar 4..11

Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Fungsional

112
 PENDIDIKAN NON FORMAL TERAKHIR
Analis Kepegawaian Arsiparis Statistis
Pranata Komputer Tata Persuratan

62.10%

13.08% 3.44% 17..24% 3.44%

Analis kepegawaian Arsiparis statistis Pranata Komputer tata Persuratan

Sumber : Data yang diolah 2021

3. Pendidikan Struktural

Gambar 4.IV.12

Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Struktural

PENDIDIKAN STRUKTURAL
Diklat PIM I Diklat PMI II Diklat PIM III Diklat PIM IV

35.90%

0% 5% 5.80%
Diklat PIM I Diklat PIM II Diklat PIM III Diklat PIM IV
Sumber Data yang diolah 2021

113
 Berdasarkan gambar 4.5 diatas, dapat diketahui bahwa responden yang
memiliki pendidikan terakhir tingkat SLTA/ Sederajat sebanyak 25 responden
atau sebesar 43,2%. Responden yang memiliki pendidikan terakhir tingkat
D3 / Diploma 3 sebanyak 1 responden atau sebesar 1,7%. Responden yang
memiliki pendidikan terakhir tingkat S1 sebanyak 20 responden atau sebesar
34,5%. Responden yang memiliki pendidikan terakhir tingkat Pasca Sarjana /
S2 sebanyak 11 responden atau sebesar 18,9%. Responden yang memiliki
pendidikan terakhir tingkat Pasca Sarjana / S3 sebanyak 1 responden atau
sebesar 1,7%.

Berdasarkan gambar 4.6 diatas, dapat diketahui bahwa responden yang

memiliki pendidikan non formal terakhir, diklat analis kepegawaian sebanyak
18 responden atau sebesar 62,1%. Responden yang memiliki pendidikan non
formal terakhir, diklat arsiparis sebanyak 4 responden atau sebesar 13,8%.
Responden yang memiliki pendidikan non formal terakhir, diklat statistisi
sebanyak 1 responden atau sebesar 3,4%. Responden yang memiliki
pendidikan non formal terakhir, diklat pranata komputer sebanyak 5
responden atau sebesar 17,2%. Responden yang memiliki pendidikan non
formal terakhir, diklat tata persuratan sebanyak 1 responden atau sebesar
3,4%.

Berdasarkan gambar 4.7, diatas, dapat diketahui bahwa responden yang

memiliki pendidikan struktural terakhir, DiklatPIM I sebanyak 0 responden
atau sebesar 0%. DiklatPIM II sebanyak 1 responden atau sebesar 5,8%.
Responden yang memiliki pendidikan struktural terakhir, DiklatPIM III
sebanyak 1 responden atau sebesar 5,8%. responden yang memiliki
pendidikan struktural terakhir, DiklatPIM IV sebanyak 6 responden atau
sebesar 35,90%.

e. Deskripsi Responden Berdasarkan Jabatan Fungsional

Berdasarkan data penelitian yang diperoleh dari penyebaran kuesioner

maka diperoleh data tentang jabatan fungsional, yaitu jabatan fungsional

114
tertentu (JFT) dan jabatan fungsional umum (JFU) yang dapat dilihat pada
gambar berikut:

1. Jabatan Fungsional Tertentu (JFT)

Gambar 4..13

Karakteristik Responden Berdasarkan Jabatan Fungsional Tertent

JABATAN FUNGSIONAL TERTENTU

Analis Kepegawaian Arsiparis Statistisi Pranata
Komputer

62.10%
13.80% 3.44% 17.24%

Analis Kepegawaian Arsiparis Statistisi Pranata Komputer

Sumber : Data yang diolah 2021

Berdasarkan gambar 4.8 diatas, dapat diketahui bahwa responden yang

memiliki pendidikan non formal terakhir, diklat analis kepegawaian sebanyak
18 responden atau sebesar 62,1%. Responden yang memiliki pendidikan non
formal terakhir, diklat arsiparis sebanyak 4 responden atau sebesar 13,8%.
Responden yang memiliki pendidikan non formal terakhir, diklat statistisi
sebanyak 1 responden atau sebesar 3,4%. Responden yang memiliki
pendidikan non formal terakhir, diklat pranata komputer sebanyak 5
responden atau sebesar 17,2%. Responden yang memiliki pendidikan non
formal terakhir, diklat tata persuratan sebanyak 1 responden atau sebesar
3,4%.

2. Jabatan Fungsional Umum (JFU)

1) Jabatan Fungsional Tertentu

Gambar 4..14

115
Karakteristik Responden Berdasarkan Jabatan Fungsional Tertentu

JABATANFUNGSIONAL UMUM
TATA PERSURATAN
3.44%

TATA PERSURATAN

Sumber data yang sudah diolah 2021

Berdasarkan gambar 4.9 diatas, dapat diketahui bahwa responden yang

memiliki pendidikan non formal terakhir, diklat analis kepegawaian sebanyak
18 responden atau sebesar 62,1%. Responden yang memiliki pendidikan non
formal terakhir, diklat arsiparis sebanyak 4 responden atau sebesar 13,8%.
Responden yang memiliki pendidikan non formal terakhir, diklat statistisi
sebanyak 1 responden atau sebesar 3,4%. Responden yang memiliki
pendidikan non formal terakhir, diklat pranata komputer sebanyak 5
responden atau sebesar 17,2%. Responden yang memiliki pendidikan non
formal terakhir, diklat tata persuratan sebanyak 1 responden atau sebesar
3,4%.

f. Deskripsi Responden Berdasarkan Jabatan Struktural

Berdasarkan data penelitian yang diperoleh dari penyebaran kuesioner

maka diperoleh data tentang jabatan responden yang dapat dilihat pada
gambar berikut:

Frequenc Percent Valid

y Percent

116
 Vali Kepala Biro Kepegawaian 1 1.7 1.7
d Kabag Data dan Informasi 1 1.7 1.7
Kepegawaian 1 1.7 1.7
Kasubag Pengolahan Data 1 1.7 1.7
Kepegawaian
1 1.7 1.7
Kasubag Sistem Informasi
1 1.7 1.7
Kepegawaian
1 1.7 1.7
Kasubag Tata Naskah
1 1.7 1.7
Kabag Perencanaan dan Penghargaan
1 1.7 1.7
Kasubag Perencanaan
1 1.7 1.7
Kasubag Penghargaan dan
Kesejahteraan 1 1.7 1.7
Tabel 4..11

Karakteristik Responden berdasarkan Jabatan Struktural

Sumber Data yang diolah 2021

Berdasarkan tabel 4.1 diatas, dapat diketahui bahwa responden yang

memiliki jabatan struktural yakni, Kepala Biro Kepegawaian, Kabag Data
dan Informasi Kepegawaian, Kabag Data dan Informasi Kepegawaian,
Kasubag Pengolahan Data Kepegawaian, Kasubag Sistem Informasi
Kepegawaian, Kasubag Tata Naskah,Kabag Perencanaan dan Penghargaan,
Kasubag Perencanaan, Kasubag Penghargaan dan Kesejahteraan, Kasubag
Tata Usaha, Kabag Mutasi Pegawai, Kasubag Pengangkatan, Kasubag
Pemindahan dan Kepangkatan, Kasubag Pemberhentian dan Pemensiunan,
Kabag Assesmen dan Pengembangan, Kasubag Assesmen Jabatan Struktural,
Kasubag Pengembangan Pegawai masing-masing sebanyak 1 responden atau
sebesar 1,7%. Responden yang memiliki jabatan struktural sebagai staff
sebanyak 41 responden atau sebesar 7,1%. Distribusi Jawaban Responden

117
 Model penggambaran mengenai informasi jawaban responden terhadap butir-
butir pernyataan kuesioner pada variabel-variabel penelitian adalah dengan
menggunakan presentase. Berikut ini adalah hasil pengolahan kuesioner
atas tanggapan responden terhadap indikator-indikator yang menjadi item
pertanyaan pada kuesioner dan juga perhitungan skor bagi variabel gaya
kepemimpinan, kompetensi dan kinerja pegawai.

a. Distribusi Jawaban Responden Gaya Kepemimpinan (X1)

Variabel Gaya Kepemimpinan (X1) pada penelitian ini
diukur melalui 10 pernyataan yang mempresentasikan dimensi dan
indikator dari variabel tersebut. Di dalam kuesioner, 10 pertanyaan pada
variabel Gaya Kepemimpinan berdimensi gaya kepemimpinan
autokratis, gaya kepemimpinan birokratik, gaya kepemimpinan
diplomatis, gaya kepemimpinan partisipatif, dan gaya kepemimpinan free
rein leade. Setiap dimensi mempunyai beberapa indikator yang
direpresentasikan dalam pertanyaan yang dapat dilihat pada tabel 4.3
berikut:

Tabel 4..12

Distribusi Jawaban Responden Variabel Gaya Kepemimpinan (X1)

Tanggapan responden Skor

STS TS N S SS
No Pernyataan % % % % %
1. Pimpinan menuntut
kepatuhan dalam 5.2 15.5 34.5 38 6.8 100
2. Pimpinan menuntut rasa
memberikan 3.4 6.9 24.1 48.3 17.2 100
3. aman.
Pimpinan memberikan tugas
kepada pegawai sesuai 5.2 15.5 27.6 37.9 13.8 100
dengan prosedur yang sudah

118
 4. Pimpinan berkomunikasi
5.2 6.9 20.7 48.3 19 100
5. dengan baik.
Pimpinan memberikan
0 10.3 60.3 29.3 0 100
6. semangat kepada pegawai.
Pegawai termotivasi untuk
menjalankan tugasnya 0 8.6 34.5 50 6.9 100
7. Pimpinan
dengan mengikut sertakan
pegawai dalam pengambilan 5.2 10.3 20.7 48.3 15.5 100
8. Pegawai merasa
3.4 1.7 44.8 36.2 13.8 100
9. pendapatnya
Pimpinan memberikan
kepercayaan kepada 5.2 6.9 20.7 48.3 19.0 100
pegawai
10. Pimpinan menjalankan
tugasnya dengan penuh 3.4 8.6 20.7 48.3 19 100
tanggung jawab.
Rata-rata 2.4 7 23.8 50.7 16.1 100

Dari data yang telah telah diolah pada tabel 4.2 diatas, menunjukkan bahwa
mayoritas responden menjawab Setuju (S) dengan persentase sebesar 50,7% dari
100%, sisanya menjawab Netral (N) sebesar 23,8%, Sangat Setuju (SS) sebesar
16,1%, Tidak Setuju (TS) sebesar 7% dan Sangat Tidak Setuju (STS) sebesar
2,4%.

b. Distribusi Jawaban Responden Motivasi (X2)

Tabel 4.13

Distribusi Frekuensi Variabel Motivasi (X2)

Tanggapan responden Skor

STS TS N S SS
No Pernyataan % % % % %
1. Pimpinan menuntut
kepatuhan dalam 5.2 15.5 34.5 38 6.8 100
memberikan

119
2. Pimpinan menuntut rasa
3.4 6.9 24.1 48.3 17.2 100
3. aman.
Pimpinan memberikan tugas
kepada pegawai sesuai 5.2 15.5 27.6 37.9 13.8 100
dengan prosedur yang sudah
4. Pimpinan berkomunikasi
5.2 6.9 20.7 48.3 19 100
5. dengan baik.
Pimpinan memberikan
0 10.3 60.3 29.3 0 100
6. semangat kepada pegawai.
Pegawai termotivasi untuk
menjalankan tugasnya 0 8.6 34.5 50 6.9 100
7. Pimpinan mengikut sertakan
dengan
pegawai dalam pengambilan 5.2 10.3 20.7 48.3 15.5 100
8. Pegawai merasa
3.4 1.7 44.8 36.2 13.8 100
9. pendapatnya
Pimpinan memberikan
kepercayaan kepada 5.2 6.9 20.7 48.3 19.0 100
pegawai
10. Pimpinan menjalankan
tugasnya dengan penuh 3.4 8.6 20.7 48.3 19 100
Rata-rata 2.4 7 23.8 50.7 16.1 100
Sumber : Data primer yang diolah, 2021
c. Distribusi Jawaban Responden Kompetensi (X3)

Variabel Kompetensi (X3) pada penelitian ini diukur melalui 15

pernyataan yang mempresentasikan indikator-indikator dari variabel
tersebut. Hasil variabel kompetensi dijelaskan pada Tabel 4.4 berikut:

Tabel 4..14

Distribusi Frekuensi Variabel Kompetensi (X3)

Pernyataan Variabel Tanggapan responden

STS TS N S SS
No Kompetensi % % % % % Skor
1. Saya selalu
0 0 8.6 7.41 17.2 100
2. melaksanakan
Saya mengerjakan tugas
5.2 10.3 20.7 48.3 15.5 100
sesuai

120
 3. Saya dapat mematuhi
0 0 1.7 62.1 36.2 100
4. aturan-
Saya dapat mengelola
0 0 5.2 67.2 27.6 100
5. tugas
Saya mampu berpikir
dengan 3.4 6.9 24.1 48.3 17.2 100
6. Saya dapat
0 0 3.4 77.6 19.0 100
7. merencanakan
Saya mampu
0 0 8.6 82.8 8.6 100
8. mengambil
Saya dapat mengambil
0 0 5.2 72.4 22.4 100
9. tindakan
Saya mampu
0 1.7 5.2 81.0 12.1 100
10. memberikan
Saya merasa nyaman
0 3.4 8.6 56.9 31 100
11. dengan
Saya dapat
mengembangkan 0 1.7 13.8 77.6 6.9 100
12. Saya mampu
menciptakan 0 0 6.4 59 34.6 100
13. Saya dapat menyesuaikan
0 0 7.7 62.8 29.5 100
14. diri
Saya mudah bergaul
0 0 5.1 67.9 26.9 100
15. dalam
Saya memiliki gagasan
0 12.1 0 75.9 12.1 100
dari Rata-rata 0.6 3.5 10.3 63.1 22.1 100
Sumber : Data primer yang diolah, 2021

Dari data yang telah telah diolah pada table 4.4 diatas,
menunjukkan bahwa mayoritas responden menjawab Setuju (S) dengan persentase
sebesar 63,1% dari 100%, sisanya menjawab Sangat Setuju(SS) sebesar 22,1%,
Netral (N) sebesar 10,3%, , Tidak Setuju (TS) sebesar 3.5% dan Sangat Tidak
Setuju (STS) sebesar 0.6%.

d. Distribusi jawaban Responden Kinerja Pegawai

Variabel Kinerja (Y) pada penelitian ini diukur melalui 14 pernyataan

yang mempresentasikan indikator-indikator dari variabel tersebut. Hasil
tanggapan terhadap variabel kinerja pegawai dijelaskan pada

121
 Tabel 4.15

Distribusi Frekuensi Variabel Kinerja Pegawai

Pernyataan Variabel Kinerja Tanggapan responden

No STS TS N S S
% % % % %
S
Kualitas kerja yang saya
1 hasilkan 3.4 5.2 29.3 44.8 17. 100
Saya selalu 2
2 menyelesaikan 0 3.4 8.6 56.9 31. 100
pekerjaan
Hasil kerjasesuai
yangstandar
baik 0
3 0 3.4 31 56.9 8. 100
memberi
Saya selalu membuat 6
4 rencana 0 0 6.9 62.1 31 100
kerja kerja/Volume
Hasil sebelum yang
5 dicapai 3.4 5.2 31 44.8 15. 100
Saya selalu menyelesaikan 5
6 1.7 3.4 27.6 60.3 6. 100
tugas
Dalam setiap kesempatan 9
yang
7 1.7 6.9 22.4 48.3 20. 100
ada, saya dapat 7
Saya memberikan
memberikan
8 ide/gagasan 1.7 12.1 29.3 37.9 19 100
untuk menyelesaikan
9 Saya
masalahmemiliki 3.4 6.9 19 48.3 22. 100
kemampuan 4
menyelesaikan tugas dengan
10 Saya
baik terampil dalam 3.4 6.9 20.7 48.3 20. 100
mengelola 7
pekerjaan dengan praktis dan
Saya
rapi mampu mengelola
11 pekerjaan 0 8.6 34.5 50 6.9 100
dengan sumber daya yang
dimiliki

122
 Saya memiliki komunikasi
12 yang 1.7 8.6 22.4 46.6 20. 100
baik dengan atasan dan rekan 7
Saya mampu menjalin
13 komunikasi 3.4 6.9 24.1 48.3 17. 100
yang baik dengan pihak 2
Saya
diluarmampu menjalin
14 kerjasama 1.7 6.9 22.4 48.3 20. 100
dengan tim dalam 7
Rata – rata
melaksanakan 1.82 6.02 23.6 50 18. 100
6
Sumber : Data primer yang diolah, 2021

Dari data yang telah telah diolah pada tabel 4.5 diatas,
menunjukkan bahwa mayoritas responden menjawab Setuju (S) dengan persentase
sebesar 50% dari 100%, sisanya menjawab Netral (N) sebesar 23,6%, Sangat
Setuju (SS) sebesar 18,6%, Tidak Setuju (TS) sebesar 6,02% dan Sangat Tidak
Setuju (STS) sebesar 1,82%.

IV.3 Analisis Data

Pengujian yang dilakukan dalam penelitian ini meliputi: statistik
deskriptif, uji kualitas data (uji validitas dan uji reliabilitas), uji asumsi klasik (uji
normalitas, uji multikolinearitas, uji heteroskedastisitas, dan uji autokorelasi),
serta uji hipotesis (uji signifikan parameter individual (uji statistik t) dan hasil
analisis regresi linear berganda, uji signifikan simultan (uji statsitik F) dan uji
koefisien determinasi (R2)).

1) Hasil Uji Statistik Deskriptif

Menurut Ghozali (2013:19), statistik deskriptif adalah
pemberian gambaran atau deskripsi suatu data yang dilihat dari nilai rata-
rata (mean), standar deviasi, varian, maksimum, minimum, sum range,
kurotsis dan skewness (kemencengan distribusi). Variabel yang
digunakan dalam penelitian ini meliputi gaya kepemimpinan,

123
 kompetensi dan kinerja pegawai dilihat dari statistik deskriptif adalah
sebagai berikut:

Tabel 4.16

Hasil Statistik Deskriptif

Descriptive Statistics

N Minimu Maximu Mean Std.

Gaya 58 13 46 35.22 7.039
Kompetensi 58 53 73 60.97 4.626
Kinerja Pegawai 58 28 67 52.83 8.613
Valid N 58
(listwise) Sumber : Data primer yang diolah, 2021

Tabel 4.6 menjelaskan bahwa variabel gaya kepemimpinan, jawaban

minimum responden sebesar 13 dan maksimum sebesar 46, dengan rata-rata total
jawaban 35,22 dan standar deviasi 7,039. Variabel kompetensi jawaban minimum
sebesar 53 dan maksimum sebesar 73, dengan rata-rata total jawaban 60,97 dan
standar deviasi 4,626. Variabel kinerja pegawai jawaban minimum sebesar 28 dan
maksimum sebesar 67, dengan rata-rata total jawaban 52,83 dan standar deviasi
8,613.

2) Hasil Uji Kualitas Data

a. Hasil Uji Validitas

Uji validitas bertujuan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu
kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner
mampu mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut.
Hasil uji validitas dikatakan valid apabila nilai probabilitasnya lebih kecil dari
0,05 sedangkan nilai probabilitas lebih besar dari 0,05 menunjukkan bahwa item
pernyataan tersebut tidak valid (Ghozali, 2013:52). Dasar pengambilan
keputusannya adalah:

124
Jika rhitung > rtabel = pernyataan di anggap valid

Jika rhitung < rtabel = pernyataan di anggap tidak valid

Pada uji validitas dengan membandingkan nilai rhitung dengan rtabel

untuk degree of freedom (df) = n - 2 (n adalah jumlah sampel pembentuk regresi).
Kuesioner penelitian ini menggunakan 58 responden, penentuan rtabel adalah (df)
= 58 - 2 = 56. Dengan menggunakan tingkat signifikansi sebesar 5%, maka nilai
rtabel adalah 0,2586.

Uji validitas dihitung dengan membandingkan nilai r hitung

(correlated item-total correlation) dengan nilai r tabel, jika r hitung > r

table (pada taraf signifikansi 5%) maka pernyataan tersebut dinyatakan

valid. Hasil pengujian diperoleh sebagai berikut: (terlampir pada halaman

selanjutnya)

Tabel 4.17

Hasil Uji Validitas

Item r hitung r tabel Keterangan

Pernyataan Gaya Kepemimpinan (X1)
P1 0,565 0,258 Valid
P2 0,821 0,258 Valid
P3 0,711 0,258 Valid
P4 0,918 0,258 Valid
P5 0,426 0,258 Valid
P6 0,539 0,258 Valid
P7 0,906 0,258 Valid
P8 0,616 0,258 Valid
P9 0,918 0,258 Valid
P10 0,922 0,258 Valid
Motiv (X2)
P1 0,565 0,258 Valid
P2 0,821 0,258 Valid
P3 0,711 0,258 Valid
P4 0,918 0,258 Valid
P5 0,426 0,258 Valid

125
 P6 0,539 0,258 Valid
P7 0,906 0,258 Valid
P8 0,616 0,258 Valid
P9 0,918 0,258 Valid
P10 0,922 0,258 Valid
Kompetensi (X3)
P1 0,556 0,258 Valid
P2 0,317 0,258 Valid
P3 0,653 0,258 Valid
P4 0,531 0,258 Valid
P5 0,322 0,258 Valid
P6 0,625 0,258 Valid
P7 0,398 0,258 Valid
P8 0,707 0,258 Valid
P9 0,637 0,258 Valid
P10 0,549 0,258 Valid
P11 0,531 0,258 Valid
P12 0,673 0,258 Valid
P13 0,615 0,258 Valid
P14 0,636 0,258 Valid
P15 0,429 0,258 Valid
Kinerja (Y)
P1 0,733 0,258 Valid
P2 0,293 0,258 Valid
P3 0,657 0,258 Valid
P4 0,272 0,258 Valid
P5 0,716 0,258 Valid
P6 0,717 0,258 Valid
P7 0,881 0,258 Valid
P8 0,708 0,258 Valid
P9 0,896 0,258 Valid
P10 0,900 0,258 Valid
P11 0,545 0,258 Valid
P12 0,682 0,258 Valid
P13 0,781 0,258 Valid
P14 0,923 0,258 Valid

Dari hasil tersebut, maka diperoleh data yang menyatakan bahwa dari 39
item pertanyaan yang diberikan kepada 58 responden ditemukan nilai Pearson
Correlation lebih besar dari 0,258 (r tabel) yang berarti valid. Hal ini
menunjukkan bahwa setiap pertanyaan yang diajukan kepada responden dari
setiap pertanyaan tiap variabel pada penelitian ini mampu mengukur apa yang
diinginkan oleh responden.

126
 b. Hasil Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang
merupakan indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuesioner
dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pernyataan adalah
konsisten atau stabil dari waktu ke waktu.
Pengujian reliabilitas dalam penelitian ini adalah dengan
menggunakan rumus alpha. Hasil pengujian reliabilitas untuk masing-
masing variabel diperoleh data sebagai berikut: (terlampir pada halaman
selanjutnya)

Tabel 4..18

Hasil Uji Reliabilitas

Variabel Cronbach’s N of Keterangan

Alpha Items
Gaya Kepemimpinan 0,912 10 Reliabel
Motivasi 0,912 10 Reliabel
Kompetensi 0,787 15 Reliabel
Kinerja Pegawai 0,924 14 Reliabel

Dalam penelitian ini, uji reliabilitas dilakukan dengan melihat hasil

perhitungan nilai cronbach alpha (α). Suatu variabel dikatakan reliabel jika
memberikan nilai cronbach alpha (α) > 0,70 yaitu apabila dilakukan
penelitian ulang dengan waktu dan variabel yang berbeda akan
menghasilkan kesimpulan yang sama, tetapi sebaiknya bila alpha (α) < 0,70
maka dianggap kurang handal, artinya bila variabel-variabel tersebut dilakukan
penelitian ulang dengan waktu yang berbeda akan menghasilkan kesimpulan yang
berbeda.
Hasil pengujian reliabilitas dalam tabel 4.8 menunjukkan bahwa
semua variabel dalam penelitian mempunyai koefisien alpha (α) yang
cukup besar yaitu > 0,70 sehingga dapat dikatakan semua konsep
pengukur masing-masing variabel dari kuesioner adalah reliabel yang

127
berarti bahwa kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini merupakan
kuesioner yang handal.

3) Hasil Uji Asumsi Klasik

a. Hasil Uji Normalitas
Uji normalitas digunakan untuk menguji apakah dalam sebuah model
regresi, variabel dependen dan variabel independen atau keduanya mempunyai
data distribusi normal atau tidak. Model regresi yang baik adalah distribusi data
norma atau mendekati normal.
Uji normalitas residual dengan metode grafik yaitu melihat
penyebaran data pada sumber diagonal pada grafik Normal P-P Plot of
Regression Standardized Residual. Sebagai dasar pengambilan
keputusannya, jika titik-titik menyebar sekitar garis dan mengikuti garis diagonal
maka residual tersebut telah normal.

128
 Gambar 4.15

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Dependent Variabel: Kinerja Pegawai (Y)

Dari grafik P-P Plot diatas terlihat bahwa sebaran data memusat pada
nilai rata-rata dan median atau nilai P-P terletak digaris diagonal, maka dapat
dikatakan bahwa data penelitian ini memiliki penyebaran dan terdistribusi
normal. Dengan normalnya data pada penelitian ini maka penelitian ini dapat
diteruskan.

Untuk menegaskan hasil uji normalitas diatas maka peneliti

melakukan uji Kolmogorov-Smirnov dengan hasil sebagai berikut:
(terlampir pada halaman selanjutnya)

129
 Tabel 4..19

Berdasarkan hasil uji Kolmogorov-Smirnov diatas, terlihat nilai

Asymp. Sig memiliki nilai 0,70 > 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa data
pada penelitian ini terdistribusi secara normal dan model regresi tersebut
layak dipakai untuk memprediksi variabel dependen yaitu Kinerja Pegawai
berdasarkan masukan variabel independen yaitu gaya kepemimpinan dan
kompetensi. Maka data penelitian layak digunakan sebagai penelitian

b. Hasil Uji Multikolinearitas

Uji multikolinearitas diperlukan untuk mendeteksi adanya problem

multiko, maka dapat dilakukan dengan melihat nilai Tolerance dan
Variance Inflation Factor (VIF) serta besaran korelasi antar variabel
independen. (terlampir pada halaman berikutnya)

130
 Tabel 4.20

Sumber: Data primer yang diolah, 2016

Berdasarkan tabel 4.9 diatas terlihat bahwa nilai Tolerance semua
variabel independen > 0,10 dan nilai VIF semua variabel independen < 10,00,
yang ditunjukkan dengan nilai Tolerance untuk gaya kepemimpinan sebesar 0,881
dan kompetensi sebesar 0,881. Serta nilai VIF untuk gaya kepemimpinan sebesar
1,135 dan kompetensi sebesar 1.135.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa model

persamaan regresi tidak terdapat problem multiko atau dapat
dikatakan bebas dari problem multikolinearitas dan dapat
digunakan dalam penelitian ini.

c. Hasil Uji Heterokedastisitas

Pengujian heteroskedastisitas dilakukan untuk menguji
apakah dalam sebuah model regresi terjadi ketidaksamaan yang
lain. Jika varians dari residual dari suatu pengamatan ke
pengamatan yang lain tetap, maka disebut homoskedastisitas.
(terlampir pada halaman selanjutnya.

131
 Gambar4..16

Berdasarkan gambar 4.12, grafik Scatterplot menunjukkan bahwa

titik-titik menyebar dan tidak membentuk pola tertentu yang jelas.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa tidak terjadi masalah
heteroskedastisitas.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa model persamaan

regresi tidak terdapat indikasi heteroskedastisitas dan dapat digunakan dalam
penelitian ini.

d. Hasil Uji Autokorelasi

Model regresi yang baik adalah regresi yang bebas dari
autokorelasi. Untuk mendeteksi gejala autokorelasi dapat menggunakan uji
Durbin-Watson (DW). Pengambilan keputusan ada tidaknya autokorelasi
dapat dilihat dari ketentuan berikut (Santoso, 2012:242).
1) Angka DW di bawah -2, berarti terdapat autokorelasi positif.
2) Angka DW di antara -2 sampai 2, berarti tidak terdapat autokorelasi.
3) Angka DW diatas 2, berarti terdapat autokorelasi negatif.

Tabel 4.21

132
Sumber: Data primer yang diolah, 2021

Berdasarkan hasil uji autokorelasi, nilai hitung Durbin-Watson

sebesar 1,488. Hasil ini menunjukkan dalam model regresi tidak terjadi
autokorelasi karena nilai hitung Durbin-Watson lebih besar dari -2 dan
lebih kecil dari 2.

4) Hasil Analisis Regresi Berganda

Hipotesis dalam penelitian ini diuji dengan menggunakan model regresi

linear berganda. Ghozali (2013:7) mengatakan regresi linear berganda
digunakan untuk menguji pengaruh satu variabel terikat (dependen) dan dua
atau lebih variabel bebas (independen). Tujuan penerapan metode ini adalah
untuk meramalkan atau memprediksi besaran nilai variabel terikat (dependen)
yang dipengaruhi oleh variabel bebas (independen).

Untuk mengetahui ada atau tidaknya pengaruh antara gaya

kepemimpinan dan kompetensi (variabel Independen) terhadap kinerja
pegawai (variabel dependen) digunakan analisis regresi linear berganda yang
dapat dirumuskan sebagai berikut:

Y= a + b1 X1 + b2 X2 +e

Keterangan:

Y = Kinerja Pegawai

133
a = Konstanta regresi berganda

β₁ = Koefisien regresi Gaya Kepemimpinan(menunjukkan

angka peningkatan atau penurunan variabel dependen yang

didasarkan pada hubungan nilai variabel independen)

β2 = Koefisien regresi Kompetensi (menunjukkan angka

peningkatan atau penurunan variabel dependen yang

didasarkan pada hubungan nilai variabel independen)

X1 = Variabel Gaya Kepemimpinan

X2 = Variabel Kompetensi

e = Error

Berikut ini merupaskan hasil uji regresi linear berganda:

Tabel 4.22

Berdasarkan tabel diatas, maka nilai konstanta dan koefisien regresi

dapat dibentuk menjadi:

Y= -2,654 + 0,941X1 + 0,366 X2

Dari persamaan diatas dapat dijelaskan sebagai berikut:

134
a. Nilai konstanta (a) adalah menunjukan besarnya nilai kinerja pegawai(Y).
Variabel gaya kepemimpinan dan kompetensi dinyatakan konstan dengan
nilai kinerja pegawai sebesar -2,654
b. Koefisien regresi variabel gaya kepemimpinan (X1) sebesar 0,941 maka
menyatakan bahwa adanya pengaruh antara gaya kepemimpinan dengan
kinerja pegawai, jika semakin baik gaya kepemimpinan maka kinerja
pegawai akan meningkat positif. Dimana semakin baik gaya
kepemimpinan maka semakin meningkatkan kinerja pegawai.
c. Koefisien regresi variabel kompetensi (X2) sebesar 0,366 maka
menyatakan bahwa adanya pengaruh antara kompetensi dengan
kinerja pegawai, jika semakin baik kompetensi yang dimiliki pegawai
maka kinerja pegawai akan meningkat positif. Dimana semakin baik dan
tinggi kompetensi maka semakin meningkatkan kinerja pegawai.
5) Hasil Uji Hipotensis
a) Hasil Uji Statistik t ( Uji Parsial )
Uji statistik t ini bertujuan unuk menunjukkan seberapa jauh
pengaruh satu variabel penjelas atau independen secara individual
dalam menerangkan variasi variabel dependen. Uji t dilakukan dengan
cara membandingkan perbedaan antara dua nilai rata-rata dengan
standar error dari perbedaan rata-rata dua sampel (Ghozali, 2013:98-
99). Untuk menguji pengaruh masing-masing variabel bebas yang
digunakan dalam penelitian ini secara persial digunakan uji t dengan
tingkat signifikan 5%.
Adapun pengambilan keputusan yaitu dengan cara
membandingkan antara thitung dengan ttabel dengan kriteria
(Sujarweni,
2013:93) :
1. Pengambilan keputusan berdasarkan nilai probabilitas:
a. Jika signifikan t < tingkat kesalahan ( α 0,05 ), maka H0
ditolak,
Ha diterima (berarti ada pengaruh).

135
 b. Jika signifikan t > tingkat kesalahan (α 0,05 ), maka
H0 diterima, Ha ditolak (berarti tidak ada pengaruh).
2. Pengambilan keputusan berdasarkan nilai thitung:
a. Jika thitung > ttabel, maka H0 ditolak Ha diterima (berarti
ada pengaruh).
b. Jika thitung < ttabel, maka H0 ditolak Ha ditolak (berarti tidak
ada pengaruh).

Dengan penentuan ttabel:

n-1

n - 1 = 58 - 1 = 57 (57)

Adapun nilai ttabel berasal dari n-1 (n merupakan jumlah

sampel) yang kemudian hasil dari n-1 dapat dilihat pada form
ttabel. Pada penelitian ini jumlah sampel berjumlah 58-1= 57 dan
bila dilihat dari form ttabel dengan memakai tingkat kesalahan
penelitian 5% (0.05) maka akan mendapat nilai 2,002.

Tabel 4.23

Berdasarkan tabel 4.13 di atas, hasil constant sebesar

-2,654 hal ini berarti variabel depdenden yaitu kinerja pegawai
sangat dipengaruhi oleh variabel independen yaitu (gaya
kepemimpinan dan kompetensi). Apabila salah satu variabel

136
independen itu tidak ada maka kinerja pegawai akan mengalami
penurunan

Dengan hasil coefficients pada uji-t dan membandingkan

tingkat probabilitas 0,05 dengan nilai signifikansi dan thitung
10.39 > ttabel 2,002.

Untuk mengetahui besarnya pengaruh masing-masing

variable independen secara parsial terhadap variabel dependen
adalah sebagai berikut:

1. Hipotensis 1 : Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap Kinerja

Pegawai
Hasil perhitungan diperoleh untuk variabel gaya kepemimpinan
(X1) dengan sig. sebesar 0,000 menunjukkan bahwa nilai
tersebut lebih kecil dari nilai probabilitas 0,05 (0,000<0,05),
dan nilai thitung 10.39 > ttabel 2,002. Hal tersebut
menunjukkan bahwa hipotesis dalam penelitian ini H0 ditola
dan Ha diterima. Dengan demikian hal ini menunjukkan
bahwa hipotesis H1 adalah gaya kepemimpinan berpengaruh
signifikan secara parsial terhadap kinerja pegawai Biro
Kepegawaian di Kementerian Agama RI. Dengan demikian,
jika gaya kepemimpinan terhadap pegawai tinggi dalam
mengarahkan dan memimpin instansi maka kinerja pegawai
dalam menjalanka kewajiban tugasnya sebagai seorang
pegawai negeri sipil (PNS) pun tinggi.
Hasil ini didukung oleh Agustin Maria (2012) dengan
judul Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Pengembangan Sumber
Daya Manusia dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja
Pegawai Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat Daerah
Provinsi Sulawesi Tengah dengan hasil penelitian gaya
kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja

137
 pegawai pada Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat Daerah
Provinsi Sulawesi Tengah.
2. Hipotensis 2 : Pengaruh motivasi terhadap kinerja pegawai
Tabel 4.13 tentang “Correlation” menjelaskan, bahwa nilaip
value sebesar 0,05. Nilai p value dari variabel motivasi adalah
0,000 < 0,05. Hal tersebut menunjukkan, bahwa variabel
motivasi memiliki nilai yang signifikan dengan Ho yang
ditolak. Dari penjelasan tersebut dapat disimpulkan bahwa ada
pengaruh motivasi terhadap kinerja pegawai pada Kementerian
Agama RI.
Hasil nilai signifikansi di atas didukungan dengan indicator
variabel motivasi yang mempengaruhi indikator variabel
kinerja pegawai. Variabel motivasi mempunyai indikator
pengakuan orang lain, pekerjaan yang dilakukan, tanggung
jawab, gaji/upah, kondisi kerja. Sedangkan indikator variabel
kinerja pegawai adalah kualitas kerja, kuantitas kerja,
kerjasama, ketepatan waktu, kehadiran. Dari penjelasan
tersebut, dapat disimpulkan variabel motivasi mempengaruhi
variabel kinerja pegawai dengan nilai signifikansi sebesar
0,000.
3. Hipotensis 3: Pengaruh kompetensi terhadap kinerja pegawai
Hasil perhitungan diperoleh untuk variabel kompetensi
(X2) dengan sig. sebesar 0,010 menunjukkan bahwa nilai
tersebut lebih kecil dari 0 nilai probabilitas 0,05 (0,010 < 0,05),
dan nilai thitung 7,012 > ttabel 2,002. Hal tersebut
menunjukkan bahwa hipotesis dalam penelitian ini H0 ditolak
Ha diterima. Dengan demikian hal ini menunjukkan bahwa
hipotesis 2 adalah kompetensi berpengaruh signifikan secara
parsial terhadap kinerja pegawai Biro Kepegawaian di
Kementerian Agama RI.
Hasil penelitian ini mendukung hasil penelitian sebelumnya

138
 yang dilakukan oleh Arumawan dan Sutikno pada tahun 2015
dengan judul Analisis Pengaruh Kompetensi, Motivasi,
Disiplin, Kepuasan Kerja dan Remunerasi Terhadap Kinerja
PNS mendapatkan hasil penelitian bahwa variabel kompetensi
berpengaruh positif signifikan dan dapat diterima terhadap
kinerja PNS di Universitas Negeri Semarang. Hasil
penelitian ini mendukung teori yang dikemukakan Moeheriono
(2014:16) mendefinisikan kompetensi yaitu karakteristik yang
mendasari seseorang berkaitan dengan efektivitas kinerja
individu dalam pekerjaannya atau karakteristik dasar individu
yang memiliki hubungan kausal atau sebagai sebab-akibat
dengan kriteria yang dijadikan acuan, efektif, atau berkinerja
prima atau superior di tempat kerja atau pada situasi tertentu.
Kompetensi merupakan kemampuan yang harus dimiliki
oleh setiap pegawai. Pegawai yang berkompeten akan
lebih mudah menyelesaikan pekerjaan yang dibebankan
kepadanya. Begitu juga sebaliknya pegawai yang tidak
memiliki kompetensi sesuai dengan jabatannya akan lebih sulit
dalam menyelesaikan pekerjaannya. Biro Kepegawaian harus
lebih memperhatikan kompetensi dari setiap pegawai agar
sesuai dengan deskripsi jabatan yang ada. Kesesuaian
kompetensi dan jabatan pegawai akan berpengaruh terhadap
kinerja dari pegawai tersebut.
b) Hasil Uji Statistik F ( Uji Simultan )
Pengujian hipotesis secara simultan bertujuan untuk mengukur
besarnya pengaruh variabel independen atau variabel bebas yakni gaya
kepemimpinan (X1) dan kompetensi (X2) yang dimasukkan dalam
model regresi secara bersama-sama terhadap variabel dependen yang
diuji pada tingkat signifikan harus lebih kecil dari 0,05 (Ghozali,
2013:98). Adapun pengambilan keputusan yaitu dengan cara

139
membandingkan antara Fhitung dengan Ftabel dengan kriteria
(Sujarweni, 2010:95) :
a. Jika Fhitung > Ftabel = H0 ditolak
b. Jika Fhitung < Ftabel = H0 diterima
Hasil hipotesis dalam pengujian ini adalah:

Tabel 4.24

Berdasarkan tabel 4.14 menunjukan hasil perhitungan

diperoleh signifikansi sebesar 0,000b. Dengan menggunakan
tingkat signifikansi 0,05 maka nilai signifikansi F sebesar 0,000
menunjukkan lebih kecil dari 0,05 (0,000 < 0,05), maka dapat
dikatan terdapat pengaruh signifikan antara variabel bebas gaya
kepemimpinan (X1), dan kompetensi (X2) secara simultan
terhadap variabel terikat kinerja pegawai (Y).

Adapun nilai Ftabel berasal dari perhitungan dengan

menggunakan

rumus:

df1 = k - 1

df2 = n - k

Keterangan:

k = jumlah variabel bebas dan terikat

140
 n = jumlah sampel pembentuk regresi

Dengan menggunakan rumus perhitungan diatas, maka

didapatkan hasil sebagai berikut:

df1 = 3 - 1 = 2

df2 = 58 - 3 = 55

Pada form Ftabel dengan menggunakan tingkat signifikansi

sebesar 5% didapatkan nilai 3,16.

4. Hipotesis 4 : Pengaruh gaya kepemimpinan motivasi dan

kompetensi secara simultan terhadap kinerja pegawai
Hasil hipotesis 3 dapat dilihat dari tabel 4.14 yang
menunjukan bahwa nilai Fhitung 76,133 dengan tingkat
signifikansi sebesar 0,000b. Karena tingkat signifikansi
0,05 maka nilai signifikansi F sebesar 0,000
menunjukkan lebih kecil dari 0,05 (0,000 < 0,05).
Dan hasil Fhitung 76,133 > Ftabel 3,16 dengan
demikian Ha3 di terima, sehingga hipotesis yang menyatakan
terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan dan kompetensi
secara simultan terhadap kinerja pegawai Biro Kepegawaian
dapat di terima. Hal ini menunjukan bahwa kesesuaian gaya
kepemimpinan dan kompetensi yang dimiliki menghasilkan
kinerja yang optimal sehingga dapat mencapai tujuan Biro
Kepegawaian di Kementerian Agama RI.
Penelitian ini sesuai dengan hasil penelitian Muhammad
Dzulkifl (2010) yang berjudul Pengaruh Gaya
Kepemimpinan, Motivasi, Disiplin Kerja, Kompetensi dan
Budaya Organisasi terhadap Kinerja Pegawai. (Studi Kasus
pada Direktorat Budidaya Florikultura Pasar Minggu Jakarta
Selatan). Hasil dari penelitian tersebut menyatakan bahwa
terdapat pengaruh secara bersama-sama (simultan) antara gaya

141
 kepemimpinan, motivasi, disiplin kerja, kompetensi dan
budayaorganisasi terhadap kinerja pegawai dengan
signifikansi 0,000 dan Fhitung 16,14,133 > Ftabel 2,41.
6) Hasil Koefisien Determinasi (R2)
Koefisien determinasi bertujuan untuk mengetahui seberapa
besar kemampuan variabel independen menjelaskan variabel
dependen. Nilai koefisien determinasi dapat dikatakan kuat apabila dalam
menerangkan variasi variabel independen terhadap variabel dependen
antara 0 (nol) dan 1 (satu) (Ghozali, 2013:100). Nilai adjusted R Square
menandakan kemampuan variabel-variabel independen dalam
menjelaskan variasi variabel dependen amat terbatas. Nilai yang
mendekati satu berarti variabel-variabel independen memberikan hamper
semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variasi variabel
dependen (Ghozali, 2013:100).
Hasil uji koefisien determinasi dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel IV.25

Terlihat pada tabel 4.15 diatas, menunjukkan bahwa besarnya nilai

Adjusted R Square adalah 0,725. Hal tersebut berarti variabel bebas (gaya
kepemimpinan dan kompetensi) dalam penelitian ini mampu menjelaskan
variabel kinerja pegawai sebesar 72,5%. Dimana sisanya yaitu 27,5%
(100% - 72,5% = 27,5%) dijelaskan oleh faktor-faktor di luar variabel-
variabel tersebut yang tidak di teliti dalam penelitian ini.

142
 BAB V
PENUTUP

V.1 Kesimpulan
Untuk memperoleh pengertian yang komprehensif dan integral terhadap
hasil penelitian yang dilakukan oleh penulis, berdasarkan hasil analisis data dan
pembahasan yang telah diuraikan pada bab sebelumnya, maka dapat diambil
kesimpulan sebagai berikut :

1. Terdapat pengaruh signifikan secara parsial gaya kepemimpinan

terhadap kinerja pegawai negeri sipil pada Biro Kepegawaian di
Kementerian Agama RI. Hal ini didasarkan pada hasil uji t sebesar
10,396 dan tingkat signifikan sebesar 0,00. Hal ini memiliki
implikasi berarti semakin baik gaya kepemimpinan seorang pemimpin
bisa berpengaruh pada kinerja pegawai.
2. Terdapat pengaruh signifikan secara parsial kompetensi terhadap
kinerja pegawai pada Biro Kepegawaian di Kementerian Agama
RI. Hal ini didasarkan pada hasil uji t sebesar 2,659 dan tingkat
signifikan sebesar 0,10. Hal ini berarti semakin baik kompetensi yang
dimiliki pegawai maka dapat semakin baik kinerja pegawai.
3. Secara bersama-sama (simultan) terdapat pengaruh signifikan gaya
kepemimpinan dan kompetensi terhadap kinerja pegawai pada
Biro Kepegawaian di Kementerian Agama RI. Hal ini didasarkan pada
hasil uji f sebesar 76,133 dan tingkat signifikan sebesar 0,000. Hal ini

143
 berarti semakin tinggi nilai gaya kepemimpinan yang dan kompetensi
dimiliki pegawai maka dapat semakin baik pula kinerja pegawai.

Gaya kepemimpinan berperan penting dalam mengarahkan

pegawainya melakukan pekerjaan untuk mencapai tujuan instansi. Seorang
pemimpin mampu mengatasi masalah dengan keputusan-keputusan yang
bijaksana. Pemimpin yang baik selalu mengetahui apa yang diinginkan oleh
anak buahnya dan berinteraksi dengan baik secara profesional maupun
personal. Motivasi yang menjadi pendorong rasa semangat pegawai untuk
melakukan pekerjaan tersebut dengan ikhlas tanpa merasa tekanan yang
menimbulkan stres kerja akibat beban kerja yang dihadapkan kepada pegawai
dalam melakukan pekerjaannya. Kompetensi menjadi dasar kemampuan
dalam menetapkan posisi dan tugas yang sesuai dengan keahlian masing-
masing pegawai berdasarkan pendidikan formal, pendidikan fungsional dan
pendidkan struktural guna meningkatkan kompetensi yang telah ada. Semua
variabel ini mempengaruhi kinerja pegawai.

Gaya kepemimpinan dan kompetensi memiliki pengaruh signifikan

terhadap kinerja pegawai Biro Kepegawaian di Kementerian Agama RI, baik
secara parsial dan simultan (bersama-sama). Penelitian ini menunjukan bahwa
variabel tersebut perlu diperhatikan dan juga terus menerus mengalami
peningkatan kinerja untuk kemajuan instansi.

V.2 Saran
Berdasarkan kesimpulan hasil penelitian yang telah diuraikan penulis
diatas maka penulis akan memberikan saran sebagai bentuk sumbangsih
dalam meningkatkan kinerja pegawai. Saran tersebut adalah sebagai berikut:

1. Bagi pimpinan

Disarankan, bagi pimpinan yakni Kepala Biro Kepegawaian, kepala

bagian dan kepala sub bagian yang terdapat pada Biro Kepegwaian di
Kementerian Agama RI untuk memperhatikan apa yang menjadi
kebutuhan dan keinginan pegawai ketika pegawai memiliki kesulitan;

144
memberikan solusi terhadap masalah yang dihadapi; selalu memberikan
semangat secara berkala ataupun terus menerus agar termotivasi untuk
menjalankan tugasnya dengan baik guna meningkatkan kinerja yang
lebih baik dari sebelumnya; dapat secara kreatif dan inovatif dalam
dalam mengondisikan dan memberikan tugas kepada pegawai sesuai
prosedur dan peraturan yang telah ditetapkan; dan pimpinan dapat
menyesuaikan gaya kepemimpinannya dengan kondisional, Selain itu,
pimpinan hendaknya mau merumuskan kebijakan yang dapat
meningkatkan kompetensi yang dimiliki pegawai guna tecapainya tujuan
organisasi.

2. Bagi Penelitian Selanjutnya

a. Memperluas populasi dan sampel penelitian yang digunakan, Dengan

banyaknya jumlah populasi dan sampel digunakan untuk melihat kinerja
suatu organisasi secara lebih obyektif dan menyeluruh. Diharapkan
penelitian selanjutnya memilih populasi yang lebih besar agar mendapatkan hasil
yang lebih baik.

b. Memperbanyak jumlah responden yang menjadi objek penelitian. Dengan

banyaknya populasi yang diteliti, maka jumlah responden yang dipilih dalam
penelitian juga akan menjadi lebih banyak. Salah
satu cara untuk mendapatkan hasil penelitian yang lebih baik adalah
dengan meningkatkan taraf signifikansi responden jika
menggunakan rumus slovin dalam menentukan jumlah sampel.

V.3 Keterbatasan Peneliti

1. Dalam penyebaran angket, tidak semua responden dapat mengisi kuesioner
yang telah diberikan oleh peneliti, hal tersebut dikarenakan ada
beberapa pegawai yang dinas luar kota dan ada responden yang sibuk dengan
kegiatannya sehingga kurang bisa diganggu untuk mengisi kuesioner

145
 2. Adanya keterbatasan penelitian dengan kuerioner, terkadang jawaban
yang diberikan oleh responden tidak menunjukkan keadaan yang
sesungguhnya.

DAFTAR PUSTAKA

Agustin, Maria. “Pengaruh Gaya Kepemimpinan,Pengembangan Sumber Daya

Manusia dan Disiplin Kerja terhadap Kinerja Pegawai Sekretariat

Dewan Perwakilan Rakyat Daerah Provinsi Sulawesi Tengah” e-Jurnal
Katalogis, Vol.1 No.1, Desember 2012, hlm 95-103.

Arumawan, Sutikno, ”Analisis Pengaruh Kompetensi, Motivasi, Disiplin,

Kepuasan Kerja dan Remunerasi Terhadap Kinerja PNS”, MADIC,

Vol.1 No.1, Oktober 2015

Darsono, dan Tjatjuk Siswandoko. “Manajemen Sumber Daya Manusia Abad

21”, Nusantara Consulting, Jakarta, 2011.

Davis, Keith dan John W. “Perilaku dalam Organisasi”. Jilid 1, Edisi 7,

Erlangga, Jakarta, 1985.

Dessler, Garry. Human Resources Management. London: Prentice Hall. Salemba

Empat , 2005

Febby, Zunaidah, Pengaruh Peerubahan Sistem Pengadaan Barang/Jasa dan

Kompetensi Terhadap Kinerja Pegawai (Studi Pada Bagian

146
 Pengadaan
Barang/Jasa di Sekretaris DPRS Provinsi Sumatera Selatan),
Jurnal
Manajemen dan Bisnis Sriwijaya, Vol.10 No.20, Desember 2012

Ghozali, Imam. “Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program IBM SPSS

21”,Universitas Diponegoro, Semarang, 2013.

Gunawan, Pengaruh Kompetensi Terhadap Kinerja Pegawai dan Motivasi

Sebagai Variabel Intervening pada Kantor UPTD Pendapatan Wilayah

Palu”, e-Jurnal Katalogis, Vol.3 No.1, Januari 2015: 75-83

Handoko, Hani, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Yogjakarta,

BPFE, 2012

Hasibuan, Malayu S.P. Manajemen sumber daya manusia. Edisi revisi Cetakan

Keenam, Jakarta : PT. Bumi Aksara. 2012

Hasibuan, Malayu S.P. Manajemen Sumber Daya Manusia: Dasar dan Kunci

Keberhasilan, Jakarta, PT. Midas Surya Grafindo, 2012

Kartono, Kartini, Pemimpin dan Kepemimpinan: Apakah

Kepemimpinan

Abnormal Itu?, Jakarta, Rajawali Pers, 2009

Kreitner, Robert dan Angelo Kinicki. “ Perilaku Organisasi “, Jilid 2, Jakarta:

Salemba, 2005

Majalah Ikhlas Beramal Edisi 91, Januari-Februari 2015

Mangkunegara, Prabu Anwar. ”Evaluasi Kinerja SDM, Cetakan Ketujuh”

Bandung: Rafika, 2014

147
Mangkunegara, Prabu Anwar. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit
PT.

Remaja Rosda Karya, Bandung, 2011

Maripaz,dkk, “Employability Skills and Task Performance of Employees in

Goverment Sector”, International Journal of Humanities and Social

Science, Vol.3 No.4, Februari, 2013

Mathis, L. Robert dan Jackson, John H. “Manajemen Sumber Daya Manusia”,

Edisi 10, Salemba empat, Jakarta, 2011.

Moeheriono, Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi, Rajawali Pers, Jakarta,

2014

Nawawi, Hadari. “Evaluasi dan Manajemen Kinerja Di Lingkungan

Perusahaan
dan Industri”. Yogyakarta: Gajah Mada University Press, 2012.
Pasolong, Harbani, Kepemimpinan Birokrasi, Alfabeta, Bandung, 2013
Resky, Engkos. “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Motivasi dan

Dampaknya Terhadap Kinerja Sumber Daya Manusia”, Binus

Business Review, Vol. 3 No.1, Mei 2012 : 400-412.

Rivai, Veithzal dan Ella Jauvani Sagala. “Manajemen Sumber Daya Manusia

untuk Perusahaan”, Cetakan ke-3, PT. RajaGrafindo Persada, Jakarta,

2010.

Riyadi, Slamet. “Pengaruh Kompensasi Finansial, Gaya Kepemimpinan, dan

Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan pada Perusahaan

Manufaktur di Jawa Timur”. Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Vol.
13 No.1, Maret 2011: 40-45.

Robbins, Stephen P. And Timothy A. Judge. Organizational Behavior. New

148
 Jersey: Pearson Education, Inc., 2013.

Sameer Limbare, “Leadership Styles & Conflict Management Styles of

Executives”, The Indian Journal of Industrial Relations, Vol. 48 No1,

July
2012,

Santoso, Singgih. “Buku Latihan SPSS Statistik Parametrik”, Edisi Revisi, PT.

Elex Media Komputindo, Jakarta, 2012.

Sedarmayanti, Manajemen Sumber Daya Manusia, Reformasi Birokrasi dan

Manajemen Pegawai Negeri Sipil, Bandung, PT Refika Aditama, 2013.

Sofyan dan Yohanis. “The Influence of Human Resources Management

Strategy and Competence on Employee Performance with the Mediation

of Work Motivation, Organizational Comitment and Work Culture”,
International Journal of Business and Management Invention, Vol.4,
2015:15-27

Srie dan Doni. “Telaah Hubungan Kompetensi, Motivasi dan Kinerja

Karyawan” Jurnal Ekonomi Insentif Kopwil, Vol.9.1, 2015: 50-55

Sudarmanto, “Kinerja dan Pengembangan Kompetensi SDM”. Yogyakarta:

Pustaka Pelajar, 2014

Sugiyono, “Metode Penelitian Kuantitatif & RND”, Alfabeta, Bandung, 2014

Sufren dan Yonathan Natanael. “Mahir Menggunakan SPSS Secara Otodidak”.

Jakarta: PT. Elex Media Komputindo. 2013.

Teguh, Oey, “Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja SPG

PD. Sumber Jaya, International Journal of Business and Management
Invention, Vol. 2, 1 Mei 2011: 387-389, Binus Business Review.
Thoha, Miftah. Kepemimpinan Dalam Manajemen, Jakarta, PT. RajaGrafindo

149
 Persada, 2010.

Thoha, Miftah. Manajemen Kepegawaian Sipil Di Indonesia, Jakarta, Kencana

Prenada Media Group, 2007

Thoha, Miftah. Perilaku Organisasi: Konsep Dasar dan Aplikasinya, Jakarta, PT.

Raja Grafindo, 2014

Tulus, M. Agus, Manajemen Sumber Daya Manusia: Buku Panduan Mahasiswa,

Jakarta, Gramedia Pustaka Utama, 1995

Umam, Khaerul, Perilaku Organisasi, Bandung, Pustaka Setia, 2010

Umar, Husein , Metode Penelitian Untuk Skripsi dan Tesis Bisnis, Jakarta, PT
Raja Grafindo Persada, 2010

Wibowo , Perilaku Dalam Organisasi, Jakarta, Rajawali Pers, 2014

Wibowo, Manajemen Kinerja, Jakarta, Rajawali Pers, 2012.

Widodo, Joko, Membangun Birokrasi Berbasis Kinerja, Jawa Timur,

Bayumedia
Publishing, 2008

Wirawan, Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia: Teori, Aplikasi, dan

Penelitian, Jakarta, Salemba Empat, 2012

Wirawan, Kepemimpinan: Teori, Psikologi, Perilaku Organisasi, Aplikasi dan

Penelitian, Jakarta, Rajawali Pers, 2014

Yama, Indo. “Modul: Metodologi Penelitian Disertai Contoh Kasus Dengan

Analisis SPSS”, Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta,
2008.

Zainal, Saida. “Pengaruh Kecerdasan Spiritual, Gaya Kepemimpinan, dan

150
 Insentif terhadap Kinerja Pegawai Bandara Mutiara Palu”, e-Jurnal
Katalogis, Vol.1, No.1, 2012: 85-94.

Internet:

http://ropeg.kemenag.go.id/index.php?a=berita&id=236598 Diakses pada 23

Agustus 2015 pukul 00.12

http://ropeg.kemenag.go.id/index.php?a=berita&id=219901 Diakses pada 1

September 2015 pukul 10.21

http://www.lampost.co/berita/tak-maksimal-dpr-kritik-kinerja-kemenag Diakses

pada 4 September 2015 pukul 17.32

LAMPIRAN

Lampiran 1 Daftar Riwayat Hidup

151
152