CHAPTER 3-Dikonversi (1) .En - Id

Manajemen proyek
BAB
GARIS PROFIL PERUSAHAAN GLOBAL: Grup Bechtel
BESAR Pentingnya Manajemen Proyek 62 Variabilitas dalam Waktu Aktivitas 77
BAB
Perencanaan Proyek 62 Biaya-Waktu Trade-Off dan Proyek
Penjadwalan Proyek 65 Crashing 82
Pengendalian Proyek 66 Kritik terhadap PERT dan CPM 85
Teknik Manajemen Proyek: PERT Menggunakan Microsoft Project
dan CPM 67 untuk Mengelola Proyek 86
Menentukan Jadwal Proyek 71
Alaska Airlines
59
Manajemen Proyek Menyediakan
BAGIAN 3
PROFIL PERUSAHAAN GLOBAL

Grup Bechtel
H berusia seabad, Bechtel Group yang berbasis di San Francisco (www.bechtel.com)

adalah manajer utama dunia untuk proyek konstruksi dan rekayasa besar-besaran.
Dikenal dengan proyek bernilai miliaran dolar, Bechtel terkenal dengan prestasi
konstruksinya di Bendungan Hoover, the
Proyek Arteri/Terowongan Pusat Boston, Metro Riyadh, Arab Saudi, dan lebih dari 25.000
proyek lainnya di 160 negara. Dengan 53.000 karyawan dan pendapatan lebih dari $39
miliar, Bechtel adalah manajer proyek terbesar di AS.
terjadi di sini setelah Badai Katrina.
60
Philipus/Alamy
Sebuah kapal keruk besar yang disewa oleh Bechtel menghilangkan lumpur dari pelabuhan
Irak di Umm Qasr. Ini membuka jalan bagi pengiriman makanan AS dalam skala besar dan
kembalinya pengiriman komersial.
Steve Hebert/Bechtel National,
Inc./PRN/Newscom
Selain proyek konstruksi besar, Bechtel menggunakan keterampilan manajemen

proyeknya untuk memberikan respons darurat terhadap bencana besar seperti yang
Kondisinya tidak seperti yang diharapkan Bechtel ketika
memenangkan serangkaian kontrak miliaran dolar dari
pemerintah AS untuk membantu merekonstruksi Irak yang
dilanda perang dalam dekade terakhir. Kekalahan negara itu
oleh pasukan Sekutu tidak menyebabkan banyak kerusakan
perang. Sebaliknya, apa yang ditemukan Bechtel adalah
sebuah negara yang telah runtuh selama bertahun-tahun.
Tak satu pun dari pabrik limbah di Baghdad bekerja. Daya
menjentikkan
nyala dan mati. Kota-kota dan kota-kota dibiarkan
membusuk. Dan pemulung mencuri segalanya mulai dari
artefak museum hingga kabel listrik. Pekerjaan Bechtel
adalah mengawasi tenaga listrik, pembuangan limbah,
transportasi,
dan perbaikan bandara.
Awak Bechtel melakukan perjalanan di bawah
pengawalan bersenjata dan tidur di trailer yang dikelilingi
oleh kawat berduri. Tetapi upaya perusahaan telah
membuahkan hasil. Pelabuhan utama Irak, Umm Qasr,
telah dibuka. Pembangkit listrik kembali ke tingkat sebelum
perang, dan Bechtel telah memperbarui lebih dari 1.200
sekolah.
Dengan program pengadaan global, Bechtel dengan
mudah memanfaatkan jaringan pemasok dan pembeli
perusahaan di seluruh dunia untuk membantu
membangun kembali infrastruktur Irak.
Atas perkenan Bechtel
Corporation
Mengelola proyek konstruksi besar-besaran seperti ini adalah kekuatan Bechtel. Dengan denda
besar untuk penyelesaian yang terlambat dan insentif untuk penyelesaian awal, manajer proyek yang
baik sangat berharga.
Proyek Bechtel terbaru yang menarik

◆ Membangun kereta bawah tanah baru
lainnya meliputi:
untuk Athena, Yunani ($2,6 miliar).
◆ Membangun 30 pusat data dengan ◆ Membangun pipa gas alam di Thailand
keamanan tinggi di seluruh dunia untuk ($700 juta).
Equinix, Inc. ($1,2 miliar). ◆ Membangun 30 pabrik untuk
◆ Membangun dan menjalankan jalur iMotors.com, sebuah perusahaan yang
kereta api antara London dan menjual mobil rekondisi online ($300
Terowongan Channel juta).
($4,6 miliar). ◆ Membangun jalan raya untuk
◆ Mengembangkan pipa minyak dari menghubungkan utara dan selatan
wilayah Laut Kaspia ke Rusia ($850 juta). Kroasia ($303 juta).
◆ Memperluas Bandara Dubai di Uni
Ketika perusahaan atau negara
Emirat Arab ($600 juta) dan Bandara
mencari perusahaan untuk mengelola
Internasional Miami ($2 miliar).
proyek besar, mereka pergi ke Bechtel,
◆ Membangun pabrik gas alam cair di
yang, lagi dan lagi, melalui manajemen
Trinidad, Hindia Barat ($1 miliar).
proyek yang luar biasa, telah menuntut
menunjukkan keunggulan kompetitifnya.
Thomas Hartwell/Badan Pembangunan Internasional AS (USAID)
Terminal yang direkonstruksi di Bandara Internasional Baghdad.
Cavaretta/AP
Gambar Joe
Bechtel adalah kontraktor
konstruksi untuk Bendungan
Hoover. Bendungan ini, di
Sungai Colorado, adalah yang
tertinggi di Belahan Barat.
61
TUJUAN LO
3.1
Menggunakan bagan Gantt untuk penjadwalan 65
PEMBELAJA LO
Seri Jaringan AOA dan AON 69
Lengkap umpan maju dan mundur untuk sebuah proyek 72
RAN 3.2
LO
Menentukan jalur kritis 76
3.3 Menghitung varians waktu aktivitas 78
LO Jatuh sebuah proyek 83
3.4
LO
3.5
LO
3.6
untuk memastikan bahwa program (proyek) menerima manajemen dan perhatian yang tepat.
KIAT SISWA
Ke mana pun karier membawa

Anda, salah satu alat paling
berguna yang dapat Anda miliki,
sebagai manajer, adalah
kemampuan untuk
mengelola sebuah
proyek. 62
VIDEO 3.1
Manajemen Proyek di Hard Rock's
Rockfest
Organisasi proyek
Sebuah organisasi yang dibentuk
Pentingnya
Taruhan dalam manajemen proyek tinggi. Pembengkakan biaya dan penundaan yang tidak
perlu terjadi karena penjadwalan yang buruk dan kontrol yang buruk.
Proyek yang membutuhkan waktu berbulan-bulan atau bertahun-tahun untuk diselesaikan
Manajemen biasanya dikembangkan di luar sistem produksi normal. Organisasi proyek dalam perusahaan
dapat dibentuk untuk menangani pekerjaan tersebut dan sering dibubarkan ketika proyek
selesai. Pada kesempatan lain, manajer menemukan proyek hanya bagian dari pekerjaan
Proyek mereka. Manajemen proyek melibatkan tiga fase (lihat Gambar 3.1):
1. Perencanaan: Fase ini meliputi penetapan tujuan, pendefinisian proyek, dan organisasi tim.
Ketika Bechtel, subjek 2. Penjadwalan: Fase ini menghubungkan orang, uang, dan persediaan dengan aktivitas
pembukaan Profil tertentu dan menghubungkan aktivitas satu sama lain.
Perusahaan Global, 3. Mengontrol: Di sini perusahaan memantau sumber daya, biaya, kualitas, dan anggaran.
dimulai sebuah proyek, Ini juga merevisi atau mengubah rencana dan mengalihkan sumber daya untuk memenuhi
dengan cepat harus tuntutan waktu dan biaya.
memobilisasi sumber
daya yang besar, sering Kami memulai bab ini dengan gambaran singkat tentang fungsi-fungsi ini. Tiga teknik
kali terdiri dari pekerja populer untuk memungkinkan manajer merencanakan, menjadwalkan, dan mengontrol—
manual, profesional Gantt chart, PERT, dan CPM—juga dijelaskan.
konstruksi, juru masak,
tenaga medis, dan
bahkan
keamanan.
pasukan
Tim Perencanaan proyek
manajemen proyeknya
Proyek dapat didefinisikan sebagai serangkaian tugas terkait yang diarahkan pada keluaran
mengembangkan rantai
utama. Di beberapa perusahaanorganisasi proyek dikembangkan untuk memastikan program
pasokan untuk
yang ada terus berjalan dengan lancar setiap hari sementara proyek baru berhasil diselesaikan.
mengakses bahan untuk
Untuk perusahaan dengan beberapa proyek besar, seperti perusahaan konstruksi,
membangun segala
organisasi proyek adalah cara yang efektif untuk menugaskan orang dan sumber daya
sesuatu mulai dari
fisik yang dibutuhkan. Ini adalah struktur organisasi sementara yang dirancang untuk
pelabuhan hingga
mencapai hasil dengan menggunakan spesialis dari seluruh perusahaan.
jembatan, bendungan,
Organisasi proyek mungkin paling membantu ketika:
dan monorel. Bechtel
hanyalah salah satu 1. Tugas kerja dapat didefinisikan dengan tujuan dan tenggat waktu tertentu.
contoh perusahaan yang 2. Pekerjaan itu unik atau agak asing bagi organisasi yang ada.
menghadapi fenomena 3. Pekerjaan itu berisi tugas-tugas kompleks yang saling terkait yang membutuhkan keterampilan
modern: meningkatnya khusus.
kompleksitas proyek
dan runtuhnya siklus
hidup produk/layanan.
Perubahan ini berasal
dari kesadaran akan
nilai strategis
persaingan berbasis
waktu dan mandat
kualitas untuk
perbaikan
berkelanjutan. Setiap
pengenalan
produk/layanan baru
adalah peristiwa unik—
sebuah proyek. Selain
itu, proyek adalah
bagian umum dari
kehidupan kita sehari-
hari. Kita mungkin
merencanakan
pernikahan atau pesta
ulang tahun kejutan,
merenovasi rumah, atau
menyiapkan proyek
kelas selama satu
semester.
Menjadwalkan
proyek dapat menjadi
tantangan yang sulit
bagi manajer operasi.
BAB 3 | PROYEK PENGELOLAAN
Perencanaan Proyek (Sebelum proyek) Angka 3.1

Perencanaan, Penjadwalan, dan
Pengendalian Proyek
Mengembangkan kerja kerusakan

Kinerja
Mengatur tujuanTentukan proyek Identifikasi tim/sumber daya
struktur
Menjadwalkan Proyek KIAT SISWA
1.1 Juni
Manajer harus “membuat
Adams Smith SMTWTFS 1 2 3 4 5 6
jones
1.2 7 8 9 10 11 12 13 rencana dan kemudian
2.0
Urutan kegiatanTetapkan orang 2.1 mengerjakan rencana
2.11
Jadwalkan kiriman tersebut.”
Jadwalkan sumber daya
Mengontrol Proyek (Selama proyek)
1.1 Merevisi dan mengubah rencana

Adams Smith Jones
1.2
2.0 Pergeseran sumber daya
2.1
2.11
Pantau sumber daya, biaya, kualitas
4. Proyek ini bersifat sementara tetapi penting bagi organisasi.

5. Proyek ini melintasi garis organisasi.
Manajer Proyek
Contoh organisasi proyek ditunjukkan pada Gambar 3.2. Anggota tim proyek ditugaskan
sementara ke sebuah proyek dan melapor kepada manajer proyek. Manajer yang
mengepalai proyek mengoordinasikan kegiatan dengan departemen lain dan melapor
langsung ke manajemen puncak. Manajer proyek menerima visibilitas tinggi di
perusahaan dan bertanggung jawab untuk memastikan bahwa
(1) semua kegiatan yang diperlukan selesai dalam urutan yang benar dan tepat waktu; (2)
proyek masuk dalam anggaran; (3) proyek memenuhi sasaran kualitasnya; dan (4) orang-
orang yang ditugaskan pada proyek menerima motivasi, arahan, dan informasi yang
dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka. Ini berarti bahwa manajer proyek harus
menjadi pelatih dan komunikator yang baik, dan mampu mengatur kegiatan dari berbagai
disiplin ilmu.
Angka 3.2
Presiden
Contoh Organisasi Proyek
Sumber Kualita
Pemasara Keuanga Rancang Produksi
daya s
manusia n n an Mgt.
Proyek Proyek No. 2

No.1 Manaje
Manaje
rr proyek
proyek
64 BAGIAN 1 | PENGANTAR MANAJEMEN OPERASI
ganisasi permanen
KIA biasanya disebut
T organisasi matriks.
SISW Insinyur Insiny
A Teknisi
mekanik ur Uji
O
r
g
a
n
i
s
a
s
i
p
r
o
y
e
k
d
a
p
a
t
b
e
r
s
i
f
a
t
s
e
m
e
n
t
a
r
a
a
t
a
u
p
e
r
m
a
n
e
n
.
O
Insinyur Insinyur
r Teknisi
listrik komputer
Masalah Etis yang Dihadapi dalam Manajemen Proyek Manajer proyek tidak hanya
memiliki visibilitas tinggi tetapi mereka juga menghadapi keputusan etis setiap hari.
Bagaimana mereka bertindak menetapkan kode etik untuk proyek tersebut. Manajer
proyek sering berurusan dengan (1) tawaran hadiah dari kontraktor, (2) tekanan untuk
mengubah laporan status untuk menutupi kenyataan penundaan, (3) laporan palsu untuk
biaya waktu dan biaya, dan (4) tekanan untuk mengkompromikan kualitas untuk
memenuhi bonus atau menghindari hukuman yang terkait dengan jadwal.
Menggunakan Project Management Institute (www.pmi.org) kode etik adalah salah satu
sarana untuk mencoba menetapkan standar. Kode-kode ini perlu disertai dengan
kepemimpinan yang baik dan budaya organisasi yang kuat, dengan standar dan nilai-nilai
etika yang mendarah daging.
Struktur rincian kerja

Struktur rincian kerja
(WBS) Tim manajemen proyek memulai tugasnya dengan baik sebelum pelaksanaan proyek sehingga
Sebuah deskripsi hirarkis rencana dapat dikembangkan. Salah satu langkah pertamanya adalah dengan hati-hati menetapkan
dari sebuah proyek tujuan proyek, kemudian memecah proyek menjadi bagian-bagian yang dapat dikelola. Ini struktur
menjadi komponen yang rincian kerja (WBS) mendefinisikan proyek dengan membaginya menjadi subkomponen utama
lebih dan lebih rinci.
(atau tugas), yang kemudian dibagi lagi menjadi komponen yang lebih rinci, dan akhirnya menjadi
serangkaian kegiatan dan biaya terkait. Pembagian proyek menjadi tugas-tugas yang lebih kecil
dan lebih kecil bisa jadi sulit, tetapi sangat penting untuk mengelola proyek dan menjadwalkan
kesuksesan. Kebutuhan kotor untuk orang, persediaan, dan peralatan juga diperkirakan dalam
tahap perencanaan ini.
Struktur rincian kerja biasanya mengecil dalam ukuran dari atas ke bawah dan
menjorok seperti ini:
Tingkat
1. Proyek
2.Tugas utama dalam proyek
3. Subtugas dalam tugas utama
4. Aktivitas (atau "paket pekerjaan") yang harus diselesaikan
Kerangka kerja hierarkis ini dapat diilustrasikan dengan pengembangan sistem operasi
Microsoft Windows 8. Seperti yang kita lihat pada Gambar 3.3, proyek, menciptakan sistem
operasi baru, diberi label 1.0. Langkah pertama adalah mengidentifikasi tugas-tugas utama
dalam proyek (level 2). Tiga contoh adalah desain perangkat lunak (1.1), rencana manajemen
biaya (1.2), dan pengujian sistem (1.3). Dua subtugas utama untuk 1.1 adalah pengembangan
antarmuka pengguna grafis (GUI) (1.1.1) dan menciptakan kompatibilitas dengan versi
Windows sebelumnya (1.1.2). Subtugas utama untuk 1.1.2 adalah aktivitas level-4, seperti
membuat tim untuk menangani kompatibilitas dengan Windows 7 (1.1.2.1),
Tingkat Kembangkan Sistem Operasi Windows 8

Angka 3.3 1
1.0
Struktur rincian kerja Softw Desi

adalah gn Rencana Manajemen Biaya Tes Sistem
em ing
1.1 1.2
Level 2
Kembangkan GUI Biaya Desain Laporan Pelacakan 1.3
Tes Modbahasa inggris
1.1.1 1.2.1
Tingkat
Pastikan Com
versi
dengan
patibilitas Kembangkan Antarmuka Biaya/
Sebelumnya Cacat
Jadwal 1.3.1
Pelacakan
3 1.1.2 1.2.2
Compa dengan
mejaWin
dows 7 1.3.2
1.1.2.1
Tingkat
4 kerja) Compa dengan
mejaWindo
(Paket 1.1.2.2
ws Vista
Compa dengan
mejaAngin
ows XP
1.1.2.3
membuat tim untuk Windows Vista (1.1.2.2), dan membuat tim untuk Windows XP (1.1.2.3).
Biasanya ada banyak aktivitas level-4.
Penjadwalan Proyek
Penjadwalan proyek melibatkan pengurutan dan mengalokasikan waktu untuk semua
kegiatan proyek. Pada tahap ini, manajer memutuskan berapa lama setiap aktivitas akan
berlangsung dan menghitung sumber daya yang dibutuhkan pada setiap tahap produksi.
Manajer juga dapat memetakan jadwal terpisah untuk kebutuhan personel berdasarkan jenis
keterampilan (manajemen, teknik, atau menuangkan beton, misalnya) dan kebutuhan material.
Salah satu pendekatan penjadwalan proyek yang populer adalah bagan Gantt. Bagan Gantt
Bagan Gantt
adalah sarana berbiaya rendah untuk membantu manajer memastikan bahwa (1) kegiatan
Bagan perencanaan digunakan untuk
direncanakan, (2) urutan kinerja didokumentasikan, (3) perkiraan waktu kegiatan dicatat, dan menjadwalkan sumber daya dan
(4) waktu proyek secara keseluruhan dikembangkan. Seperti yang ditunjukkan Gambar 3.4, mengalokasikan waktu.
bagan Gantt mudah dipahami. Batang horizontal digambar untuk setiap aktivitas proyek
sepanjang garis waktu. Ilustrasi servis rutin pesawat jet Delta selama singgah 40 menit ini
menunjukkan bahwa Gantt chart juga dapat digunakan untuk menjadwalkan operasi berulang.
Dalam hal ini, bagan membantu menunjukkan potensi penundaan. Kotak OM in Action di
Delta memberikan wawasan tambahan.
Pada proyek sederhana, bagan penjadwalan seperti ini memungkinkan manajer untuk
KIAT SISWA
mengamati kemajuan setiap aktivitas dan untuk menemukan serta menangani area masalah.
Bagan Gantt, bagaimanapun, tidak cukup menggambarkan hubungan timbal balik antara Bagan Gantt sederhana dan visual,
kegiatan dan sumber daya. membuatnya banyak digunakan.
NAKAL dan CPM, dua teknik jaringan yang banyak digunakan yang akan kita bahas
segera, memang memiliki kemampuan untuk mempertimbangkan hubungan prioritas dan
saling ketergantungan aktivitas. Pada proyek yang kompleks, yang penjadwalannya hampir LO 3.1 Menggunakan
selalu terkomputerisasi, PERT dan CPM memiliki keunggulan dibandingkan bagan Gantt bagan Gantt untuk
yang lebih sederhana. Bahkan pada proyek-proyek besar, bagan Gantt dapat digunakan penjadwalan
sebagai ringkasan status proyek dan dapat melengkapi pendekatan jaringan lainnya.
Untuk meringkas, apa pun pendekatan yang diambil oleh manajer proyek, penjadwalan
proyek memiliki beberapa tujuan:
1. Ini menunjukkan hubungan setiap aktivitas dengan yang lain dan dengan keseluruhan
proyek.
2. Ini mengidentifikasi hubungan prioritas antara kegiatan.
3. Ini mendorong pengaturan perkiraan waktu dan biaya yang realistis untuk setiap aktivitas.
4. Ini membantu memanfaatkan orang, uang, dan sumber daya material dengan lebih baik
dengan mengidentifikasi hambatan kritis dalam proyek.
Angka 3.4
Penumpang Deplaning
Pengambilan bagasi
Bagan Gantt Aktivitas
Bagasi Pembongkaran kontainer
Layanan untuk Jet Delta
pengisian bahan bakar Pemompaan
selama Transit 40 Menit
Air injeksi mesin
Kargo dan surat Pembongkaran kontainer Delta menghemat $50 juta per
Servis dapur Pintu kabin utama tahun dengan waktu
Pintu kabin belakang penyelesaian ini, yang
Servis kamar kecil Belakang, tengah, depan merupakan pengurangan dari
Air minum Memuat rutinitas 60 menit
Pembersihan kabin Bagian kelas satu tradisionalnya.
Bagian ekonomi
Kargo dan surat Pemuatan kontainer / massal
Layanan penerbangan Pemeriksaan dapur/kabin
Terima penumpang
kru operasi Pemeriksaan pesawat
Bagasi Memuat
Penumpang Asrama
010203040
Waktu, menit
OM beraksi
Awak Darat Delta Mengatur Lepas landas yang Lancar
Mesin Penerbangan 574 mencicit kedatangannya saat jet berjalan dan traktor, pemuat kargo hidrolik, truk untuk memuat makanan dan
menuruni taxiway Richmond dengan 140 penumpang tiba dari Atlanta. minuman, satu lagi untuk mengangkat kru pembersih, satu lagi untuk
Dalam 40 menit, pesawat akan mengudara lagi. mengisi bahan bakar, dan yang keempat untuk mengambil air. "Kru
Namun, sebelum jet ini dapat berangkat, ada urusan yang harus pit" biasanya bekerja dengan sangat lancar sehingga sebagian besar
diperhatikan: penumpang, bagasi, dan kargo untuk dibongkar dan penumpang tidak pernah curiga dengan pro-
dimuat; ribuan galon bahan bakar jet dan minuman yang tak terhitung bagian dari upaya. Bagan Gantt,
jumlahnya untuk diisi ulang; kabin dan toilet untuk dibersihkan; tangki seperti yang ada di Gambar 3.4,
penampung toilet untuk dikeringkan; dan mesin, sayap, dan roda membantu Delta dan maskapai
pendarat untuk diperiksa. penerbangan lain dengan staf dan
Awak darat 10 orang tahu bahwa kesalahan di mana saja—pemuat penjadwalan yang diperlukan untuk
Jeff Topping/Getty Images

kargo yang rusak, bagasi yang hilang, penumpang yang salah arah— tugas ini.
dapat berarti keterlambatan keberangkatan dan memicu reaksi berantai
sakit kepala dari Richmond ke Atlanta ke setiap tujuan penerbangan
lanjutan.
Sumber: Knight Ridder Tribune
carla sutera, manajer operasi untuk Bandara Internasional Business News (16 Juli 2005) dan
Richmond Delta, memandang operasi turnaround seperti bos pit yang (21 November 2002).
menunggu mobil balap. Awak terlatih siap untuk Penerbangan 574
dengan kereta bagasi
Pengendalian Proyek
VIDEO 3.2 Kontrol proyek, seperti kontrol sistem manajemen lainnya, melibatkan pemantauan ketat
Manajemen Proyek di Rumah Sakit
Arnold Palmer
terhadap sumber daya, biaya, kualitas, dan anggaran. Kontrol juga berarti menggunakan
umpan balik untuk merevisi rencana proyek dan memiliki kemampuan untuk memindahkan
sumber daya ke tempat yang paling membutuhkannya. Laporan dan grafik PERT/CPM yang
terkomputerisasi saat ini tersedia secara luas dari sejumlah perusahaan perangkat lunak yang
bersaing. Beberapa program yang lebih populer adalah Oracle Primavera (oleh Oracle),
MindView (oleh Match Ware), HP Project (oleh Hewlett-Packard), Fast Track (oleh AEC
KIAT SISWA
Software), dan Microsoft Project (oleh Microsoft Corp.), yang kami ilustrasikan dalam bab
Untuk menggunakan
ini.
perangkat lunak manajemen
proyek, Anda harus terlebih dahulu
Program-program ini menghasilkan berbagai macam laporan, termasuk (1) rincian biaya yang
memahami dua bagian berikutnya terperinci,
dalam (2) kebutuhan tenaga kerja, (3) ringkasan biaya dan jam, (4) bahan mentah dan perkiraan
Bab ini. pengeluaran, (5) laporan varians, (6) laporan analisis waktu, dan (7) laporan status kerja.
Atas perkenan Arnold Palmer Medical

Atas perkenan Arnold Palmer Medical
Center
Center
Pembangunan gedung baru 11 lantai di Rumah Sakit Arnold Palmer di Orlando, Florida, merupakan proyek besar bagi
administrasi rumah sakit. Foto di sebelah kiri menunjukkan enam lantai pertama yang sedang dibangun. Foto di sebelah
kanan menunjukkan bangunan yang selesai dua tahun kemudian. Sebelum memulai konstruksi aktual, masalah peraturan
dan pendanaan ditambahkan, seperti yang terjadi pada sebagian besar proyek, waktu yang cukup besar untuk
keseluruhan proyek. Kota memiliki masalah zonasi dan parkir; EPA memiliki masalah drainase dan limbah; dan otoritas
pengatur memiliki persyaratan mereka sendiri, seperti halnya penerbit obligasi. Proyek 4 tahun senilai $100 juta di Rumah
Sakit Arnold Palmer dibahas dalam Studi Kasus Video di akhir bab ini.
OM beraksi
Manajemen Proyek Agile di Mastek
Tangkas manajemen proyek telah mengubah cara Mastek Corp., di Prinsip-prinsip Agile pada dasarnya adalah komunikasi dan transparansi.
Mumbai, India, mengembangkan produk perangkat lunak pendidikannya. Alih-alih menunggu sesuatu untuk disampaikan, dengan pemahaman yang
Pada proyek tradisional yang terdefinisi dengan baik, manajer secara aktif terbatas tentang hasil akhir yang diinginkan, ada banyak pos pemeriksaan dan
terlibat dalam mengarahkan pekerjaan dan memberi tahu tim mereka apa putaran umpan balik untuk melacak kemajuan. Agile memberi Mastek
yang perlu dilakukan—gaya yang sering disebut sebagai gaya manajemen kemampuan untuk mengendalikan biaya. Tanpa gesit,
proyek air terjun langkah demi langkah. biaya kualitas meningkat. “Jauh lebih sulit untuk memperbaiki
Manajemen proyek tangkas berbeda. Pada tahap awal, manajer kesalahan ketika produk perangkat lunak mendekati tahap akhir
proyek membuat rencana tingkat tinggi, berdasarkan persyaratan garis pengembangannya,” kata seorang eksekutif perusahaan. “Jauh lebih
besar dan pandangan solusi tingkat tinggi. Sejak saat itu, proyek akhir baik untuk mengembangkannya seiring berjalannya waktu. Saya pikir
dibuat secara iteratif dan bertahap, dengan setiap peningkatan manajemen proyek yang gesit akan membantu pengembang perangkat
dibangun berdasarkan output dari langkah-langkah sebelumnya. lunak mana pun.”
Sumber: AMPG Internasional (2015) dan www.cprime.com (2012).
Mengontrol proyek bisa jadi sulit. Taruhannya tinggi; pembengkakan biaya dan 6. Gunakan
penundaan yang tidak perlu dapat terjadi karena perencanaan, penjadwalan, dan kontrol yang jaringan
buruk. Beberapa proyek "didefinisikan dengan baik," sedangkan yang lain mungkin "tidak untuk
jelas." Proyek biasanya hanya menjadi terdefinisi dengan baik setelah perencanaan awal yang membantu
ekstensif secara rinci dan definisi yang cermat dari input, sumber daya, proses, dan output merencanaka
yang diperlukan. Proyek mapan di mana kendala diketahui (misalnya, bangunan dan jalan) n,
dan produk rekayasa (misalnya, pesawat terbang dan mobil) dengan spesifikasi dan gambar menjadwalka
yang terdefinisi dengan baik mungkin termasuk dalam kategori ini. Proyek yang terdefinisi n, memantau,
dengan baik diasumsikan memiliki perubahan yang cukup kecil untuk dikelola tanpa merevisi dan
rencana secara substansial. Mereka menggunakan apa yang disebut pendekatan air terjun, di mengontrol
mana proyek berjalan dengan lancar, selangkah demi selangkah, melalui setiap fase hingga proyek.
selesai. Langkah 5,
Tetapi banyak proyek, seperti pengembangan perangkat lunak (misalnya, game 3-D) dan menemukan jalur
teknologi baru (misalnya, mendaratkan land rover Mars) tidak jelas. Proyek-proyek ini kritis, adalah
memerlukan apa yang dikenal sebagai gaya manajemen yang gesit dengan kolaborasi dan bagian utama dari
umpan balik yang konstan untuk menyesuaikan dengan banyak hal yang tidak diketahui dari pengendalian
teknologi yang berkembang dan spesifikasi proyek. Kotak OM in Action “Manajemen Proyek proyek. Aktivitas
Agile di Mastek” memberikan contoh seperti itu. Sebagian besar proyek jatuh di antara air di jalur kritis
terjun dan tangkas. merupakan tugas
yang akan
menunda seluruh
Teknik Manajemen Proyek: PERT dan CPM

proyek jika tidak
selesai tepat
waktu. Manajer
Teknik evaluasi dan review program (PERT) dan metode jalur kritis (BPS) keduanya dikembangkan dapat memperoleh
pada 1950-an untuk membantu para manajer menjadwalkan, memantau, dan mengendalikan fleksibilitas yang
proyek-proyek besar dan kompleks. CPM datang lebih dulu, sebagai alat yang dikembangkan dibutuhkan untuk
untuk membantu pembangunan dan pemeliharaan pabrik kimia di duPont. Secara independen, menyelesaikan
PERT dikembangkan pada tahun 1958 untuk Angkatan Laut AS. tugas-tugas
penting dengan
mengidentifikasi
Kerangka PERT dan CPM
PERT dan CPM keduanya mengikuti enam langkah dasar:
1. Tentukan proyek dan siapkan struktur rincian pekerjaan.
2. Mengembangkan hubungan antar kegiatan. Memutuskan kegiatan mana yang harus
mendahului dan mana yang harus mengikuti yang lain
3. Gambarlah jaringan yang menghubungkan semua aktivitas.
4. Tetapkan perkiraan waktu dan/atau biaya untuk setiap aktivitas.
5. Hitung jalur waktu terpanjang melalui jaringan. Ini disebutjalur kritis.
Teknik evaluasi dan review program (PERT)

Teknik manajemen proyek yang menggunakan tiga perkiraan waktu untuk setiap aktivitas.
Metode jalur kritis (BPS)

Teknik manajemen proyek yang hanya menggunakan satu faktor waktu per aktivitas.
Jalur kritis
Jalur waktu terlama yang dihitung melalui jaringan.
kegiatan nonkritis dan perencanaan ulang, penjadwalan ulang, dan realokasi tenaga kerja dan
sumber daya keuangan.
Meskipun PERT dan CPM berbeda sampai batas tertentu dalam terminologi dan
konstruksi jaringan, tujuannya sama. Selanjutnya, analisis yang digunakan dalam kedua
teknik ini sangat mirip. Perbedaan utama adalah bahwa PERT menggunakan tiga perkiraan
waktu untuk setiap aktivitas. Perkiraan waktu ini digunakan untuk menghitung nilai yang
diharapkan dan standar deviasi untuk aktivitas tersebut. CPM membuat asumsi bahwa waktu
aktivitas diketahui dengan pasti dan karenanya hanya membutuhkan satu faktor waktu untuk
setiap aktivitas.
Untuk tujuan ilustrasi, sisa bagian ini berkonsentrasi pada diskusi tentang PERT.
Namun, sebagian besar komentar dan prosedur yang dijelaskan, berlaku juga untuk CPM.
NAKAL dan CPM penting karena dapat membantu menjawab pertanyaan seperti
berikut tentang proyek dengan ribuan aktivitas:
1. Kapan seluruh proyek akan selesai?
2. Apa saja aktivitas atau tugas penting dalam proyek—yaitu, aktivitas mana yang akan
menunda keseluruhan proyek jika terlambat?
3. Manakah aktivitas nonkritis—aktivitas yang dapat berjalan terlambat tanpa menunda
penyelesaian keseluruhan proyek?
4. Berapa probabilitas bahwa proyek akan selesai pada tanggal tertentu?
5. Pada tanggal tertentu, apakah proyek sesuai jadwal, di belakang jadwal, atau lebih cepat dari
jadwal?
6. Pada tanggal tertentu, apakah uang yang dibelanjakan sama dengan, kurang dari, atau
lebih besar dari jumlah yang dianggarkan?
7. Apakah ada cukup sumber daya yang tersedia untuk menyelesaikan proyek tepat waktu?
8. Jika proyek harus diselesaikan dalam waktu yang lebih singkat, apa cara terbaik untuk
mencapai tujuan ini dengan biaya paling rendah?
Diagram dan Pendekatan Jaringan

Langkah pertama dalam jaringan PERT atau CPM adalah membagi seluruh proyek ke dalam
aktivitas yang signifikan sesuai dengan struktur rincian pekerjaan. Ada dua pendekatan untuk
Aktivitas-pada-simpul menggambar jaringan proyek:aktivitas pada simpul (AON) dan aktivitas pada panah (AOA). Di
(AON) bawah konvensi AON, node menunjuk aktivitas. Di bawah AOA, panah mewakili aktivitas.
Diagram jaringan di mana node Aktivitas menghabiskan waktu dan sumber daya. Perbedaan mendasar antara AON dan AOA
menunjuk aktivitas. adalah bahwa node dalam diagram AON mewakili aktivitas. Dalam jaringan AOA, node mewakili
Aktivitas-pada-panah (AOA)
waktu mulai dan selesai dari suatu aktivitas dan juga disebut peristiwa. Jadi node di AOA tidak
menghabiskan waktu maupun sumber daya.
Diagram jaringan di mana
panah menunjukkan Meskipun AON dan AOA populer dalam praktiknya, banyak paket perangkat lunak
aktivitas. manajemen proyek, termasuk Microsoft Project, menggunakan jaringan AON. Untuk alasan
ini, meskipun kami menggambarkan kedua jenis jaringan dalam contoh berikut, kami fokus
pada jaringan AON dalam diskusi selanjutnya dalam bab ini.
Contoh 1 HUBUNGAN PREDECESSOR UNTUK PENGENDALIAN PENCEMARAN PADA MILWAUKEE PAPEREE

Milwaukee Paper Manufacturing telah lama menunda biaya pemasangan peralatan pengontrol
polusi udara terkomputerisasi yang canggih di fasilitasnya. Tetapi ketika dewan direksi mengadopsi
kebijakan proaktif baru tentang keberlanjutan, itu tidak hanya mengesahkan anggaran untuk
peralatan canggih. Ini mengarahkan manajer pabrik, Julie Ann Williams, untuk menyelesaikan
instalasi tepat waktu untuk pengumuman besar kebijakan, pada Hari Bumi, tepat 16 minggu lagi!
Di bawah tenggat waktu yang ketat dari atasannya, Williams perlu memastikan bahwa pemasangan
sistem penyaringan berjalan dengan lancar dan tepat waktu.
Dengan informasi berikut, kembangkan tabel yang menunjukkan hubungan prioritas aktivitas.
PENDEKATANc Milwaukee Paper telah mengidentifikasi delapan
kegiatan yang perlu dilakukan agar proyek dapat diselesaikan.
Ketika proyek dimulai, dua aktivitas dapat dimulai secara
bersamaan: membangun komponen internal untuk perangkat
(aktivitas
A) dan
modifika
si yang
diperluka
n untuk
lantai
dan atap
(aktivitas
B).
Konstruk
si
tumpuka
n koleksi
(aktivitas
C) dapat
dimulai
ketika
74 BAGIAN 1 | PENGANTAR MANAJEMEN OPERASI BAB 3 | PROYEK PENGELOLAAN 69
komponen internal selesai. Penuangan lantai beton dan pemasangan rangka (kegiatan D) dapat dimulai
segera setelah komponen internal selesai dan atap serta lantai telah dimodifikasi.
Setelah tumpukan pengumpul dibangun, dua kegiatan dapat dimulai: membangun pembakar suhu
tinggi (kegiatan E) dan memasang sistem pengendalian polusi (kegiatan F). Perangkat pencemaran
udara dapat dipasang (kegiatan G) setelah lantai beton dicor, rangka telah dipasang, dan pembakar suhu
tinggi telah dibangun. Akhirnya, setelah sistem kontrol dan perangkat polusi dipasang, sistem dapat
diperiksa dan diuji (aktivitas H).
LARUTAN c Aktivitas dan hubungan prioritas mungkin tampak agak
membingungkan ketika disajikan dalam bentuk deskriptif ini. Oleh
karena itu, lebih mudah untuk membuat daftar semua informasi
aktivitas dalam sebuah tabel, seperti yang ditunjukkan pada Tabel
3.1. Kita melihat pada tabel bahwa aktivitas A terdaftar sebagai
pendahulu langsung dari aktivitas C. Demikian juga, aktivitas D dan
E harus dilakukan sebelum memulai aktivitas G.
MEJA 3.1 Aktivitas dan Pendahulu Pabrik Kertas Milwaukee
AKTIVITA DESKRIPSI PEDECESSOR SEGERA

S
SEBUAH Bangun komponen internal —
B Modifikasi atap dan lantai —
C Bangun tumpukan koleksi SEBUAH
D Tuang beton dan pasang bingkai A, B
E Bangun pembakar suhu tinggi C
F Pasang sistem pengendalian polusi C
G Pasang perangkat polusi udara D, E
H Periksa dan uji F, G
WAWASAN c Untuk melengkapi jaringan, semua pendahulunya harus

didefinisikan dengan jelas.
LATIHAN BELAJAR c Apa dampaknya terhadap rangkaian kegiatan ini jika
persetujuan Badan Perlindungan Lingkungan (EPA) diperlukan
setelah Inspeksi dan Uji? [Jawaban: Pendahulu langsung untuk
aktivitas baru adalah H, Inspect and Test, dengan persetujuan EPA
sebagai aktivitas terakhir.]
Contoh Aktivitas-di-Node proyek. Oleh

karena itu kami
Perhatikan bahwa dalam Contoh 1, kami hanya mencantumkan pendahulu langsung untuk secara otomatis
setiap aktivitas. Misalnya, pada Tabel 3.1, karena aktivitas A mendahului aktivitas C, dan memiliki simpul
aktivitas C mendahului aktivitas E, fakta bahwa aktivitas A mendahului aktivitas E adalah akhir yang unik.
implisit. Hubungan ini tidak perlu secara eksplisit ditunjukkan dalam hubungan prioritas Dalam situasi
aktivitas. di mana sebuah
Ketika ada banyak aktivitas dalam sebuah proyek dengan hubungan prioritas yang cukup proyek memiliki
rumit, sulit bagi seorang individu untuk memahami kompleksitas proyek hanya dari informasi beberapa aktivitas
tabular. Dalam kasus tersebut, representasi visual dari proyek, menggunakan jaringan proyek, akhir, kami
nyaman dan berguna. Jaringan proyek adalah diagram dari semua aktivitas dan hubungan menyertakan
prioritas yang ada di antara aktivitas-aktivitas ini dalam sebuah proyek. Contoh 2 aktivitas akhir
mengilustrasikan bagaimana membangun jaringan proyek AON untuk Milwaukee Paper "dummy". Kami
Manufacturing. mengilustrasikan
Lebih mudah untuk memulai dan menyelesaikan jaringan proyek dengan simpul unik. jenis situasi ini
Dalam contoh Milwaukee Paper, ternyata aktivitas unik, H, adalah aktivitas terakhir dalam
dalam Soal Terpecahkan 3.1 di akhir bab ini.
LO 3.2 Seri AOA dan

AON jaringan
Contoh 2 GRAFIK AON UNTUK KERTAS MILWAUKEE

Gambarkan jaringan AON untuk Milwaukee Paper, menggunakan data pada Contoh 1.
PENDEKATAN c Dalam pendekatan AON, kami menyatakan setiap
aktivitas dengan sebuah node. Garis, atau panah, mewakili
hubungan prioritas antara aktivitas.
LARUTAN c Dalam contoh ini, ada dua aktivitas (A dan B) yang tidak
Aktivitas boneka memiliki pendahulu. Kami menggambar node terpisah untuk
Suatu aktivitas yang tidak masing-masing kegiatan ini, seperti yang ditunjukkan pada Gambar
memiliki waktu yang 3.5. Meskipun tidak diperlukan, biasanya nyaman untuk memiliki
dimasukkan ke dalam jaringan aktivitas awal yang unik untuk sebuah proyek. Oleh karena itu, kami
untuk menjaga logika jaringan.
telah menyertakan aktivitas dummy yang disebut Start pada Gambar
3.5. Iniaktivitas boneka tidak benar-benar ada dan tidak memakan waktu dan sumber daya.
Aktivitas Mulai adalah pendahulu langsung untuk aktivitas A dan B, dan berfungsi sebagai aktivitas
awal yang unik untuk keseluruhan proyek.
Angka 3.5
A Kegiatan A
Memulai Jaringan AON (Membangun Komponen
untuk Milwaukee Paper Internal)
Mulail
ah
Mulai
Aktivita B Kegiatan B
s (Ubah Atap dan Lantai)
Kami sekarang menunjukkan hubungan prioritas menggunakan garis dengan simbol panah.
Misalnya, panah dari aktivitas Mulai ke aktivitas A menunjukkan bahwa Mulai adalah pendahulu untuk
aktivitas A. Dengan cara yang sama, kita menggambar panah dari Mulai ke B.
Selanjutnya, kita menambahkan node baru untuk aktivitas C. Karena aktivitas A mendahului
aktivitas C, kita menggambar panah dari node A ke node C (lihat Gambar 3.6). Demikian juga, pertama-
tama kita menggambar sebuah simpul untuk mewakili aktivitas D. Kemudian, karena aktivitas A dan B
keduanya mendahului aktivitas D, kita menggambar panah dari A ke D dan dari B ke D (lihat Gambar
Angka 3.6 3.6).
Aktivitas A Mendahului Aktivitas C
AON menengah Jaringan AC
untuk Kertas Milwaukee
Mulailah
BD
Kegiatan A dan B
Mendahului
Kegiatan D
Kami melanjutkan dengan cara ini, menambahkan simpul terpisah untuk setiap aktivitas dan
garis terpisah untuk setiap hubungan prioritas yang ada. Jaringan proyek AON lengkap untuk
proyek Milwaukee Paper Manufacturing ditunjukkan pada Gambar 3.7.
Angka 3.7 F
Lengkapi Jaringan
AON untuk Milwaukee
Paper
A C
E
Mulailah H
B Ditjen
Panah
Menunjukkan
Hubungan
BAGIAN 3 | MANAJEMEN PROYEK 71
Prioritas
WAWASAN c Menggambar jaringan proyek dengan benar
membutuhkan waktu dan pengalaman. Kami ingin garis lurus dan
panah bergerak ke kanan jika memungkinkan.
LATIHAN BELAJAR c Jika Persetujuan EPA terjadi setelah Inspeksi dan
Uji, apa dampaknya terhadap grafik? [Jawaban: Garis lurus
diperpanjang ke kanan di luar H (dengan simpul yang saya
tambahkan) untuk mencerminkan aktivitas tambahan.]
MASALAH TERKAIT c 3.4a, 3.5, 3.8, 3.9, 3.10, 3.11a, 3.12 (3.13–3.14 tersedia
dalam SayaomLaboratorium)
Contoh Activity-on-Arrow
Dalam jaringan proyek AOA kita dapat merepresentasikan aktivitas dengan panah. Node
mewakili suatu peristiwa, yang menandai waktu mulai atau selesainya suatu aktivitas. Kami
biasanya mengidentifikasi suatu peristiwa (simpul) dengan nomor.
Contoh 3 AKTIVITAS-ON-PANAH UNTUK KERTAS MILWAUKEE

Gambarkan jaringan proyek AOA lengkap untuk masalah Milwaukee Paper.
PENDEKATAN c Menggunakan data dari Tabel 3.1 pada Contoh 1,
gambarlah satu aktivitas pada satu waktu, dimulai dengan A.
LARUTAN c Kita melihat bahwa aktivitas A dimulai pada peristiwa 1
dan berakhir pada peristiwa 2. Demikian juga, aktivitas B dimulai
pada peristiwa 1 dan berakhir pada peristiwa 3. Aktivitas C, yang
pendahulu langsungnya adalah aktivitas A, dimulai pada simpul 2
dan berakhir pada simpul 4 Aktivitas D, bagaimanapun, memiliki
dua pendahulu (yaitu, A dan B). Oleh karena itu, kita membutuhkan
aktivitas A dan B untuk berakhir pada peristiwa 3, sehingga
aktivitas D dapat dimulai pada peristiwa itu. Namun, kami tidak
dapat memiliki banyak aktivitas dengan node awal dan akhir yang
sama dalam jaringan AOA. Untuk mengatasi kesulitan ini, dalam
kasus seperti itu, kita mungkin perlu menambahkan garis dummy
(aktivitas) untuk menegakkan hubungan prioritas. Aktivitas dummy,
yang ditunjukkan pada Gambar 3.8 sebagai garis putus-putus,
disisipkan di antara peristiwa 2 dan 3 untuk membuat diagram
mencerminkan prioritas antara A dan D. Sisa jaringan proyek AOA
untuk contoh Milwaukee Paper juga ditampilkan.
Angka 3.8 C
24
Jaringan AOA Lengkap (Bangun Tumpukan)
(dengan Aktivitas Dummy)
untuk Milwaukee Paper
Pembakar)
(Membangun
1 Aktivitas Boneka H
E 6 7
(Periksa/Uji)
KIAT SISWA
Aktivitas dummy tidak
memakan waktu, tetapi
perhatikan bagaimana hal itu D
mengubah prioritas. Sekarang 35
aktivitas D tidak dapat dimulai (Tuangkan Beton/Pasang Rangka)
WAWASAN c Kegiatan dummy umum terjadi di jaringan AOA. Mereka

tidak benar-benar ada dalam proyek dan membutuhkan waktu nol.
LATIHAN BELAJAR c Aktivitas baru, Persetujuan EPA, mengikuti aktivitas
H. Tambahkan ke Gambar 3.8. [Jawaban: Sisipkan garis panah dari
simpul 7, yang berakhir di simpul baru 8, dan diberi label I
(Persetujuan EPA).]
MASALAH TERKAIT c 3.4b, 3.6, 3.7
Menentukan Jadwal Proyek

Lihat kembali
Gambar 3.7 (dalam
Contoh 2) sejenak
untuk melihat jaringan proyek AON Milwaukee Paper yang telah selesai. Setelah jaringan
proyek ini telah ditarik untuk menunjukkan semua kegiatan dan hubungan prioritas mereka,
langkah selanjutnya adalah menentukan jadwal proyek. Artinya, kita perlu mengidentifikasi
waktu mulai dan berakhir yang direncanakan untuk setiap kegiatan.
Mari kita asumsikan Milwaukee Paper memperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk
setiap aktivitas, dalam minggu, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 3.2. Tabel menunjukkan
bahwa total waktu untuk kedelapan aktivitas perusahaan adalah 25 minggu. Namun, karena
beberapa kegiatan dapat dilakukan secara bersamaan, jelas bahwa total waktu penyelesaian
proyek mungkin kurang dari 25 minggu. Untuk mengetahui berapa lama proyek akan
berlangsung, kami melakukan perform analisis jalur kritis untuk jaringan.
Analisis jalur kritis
Sebuah proses yang
membantu menentukan jadwal
proyek.
TABEL 3.2 Perkiraan Waktu untuk Pembuatan Kertas Milwaukee
AKTIVITA DESKRIPSI WAKTU

S (MINGGU)
SEBUAH Bangun komponen internal 2
KIAT SISWA
B Modifikasi atap dan lantai 3
Apakah ini berarti proyek akan
memakan waktu 25 minggu C Bangun tumpukan koleksi 2
untuk diselesaikan? Tidak. D Tuang beton dan pasang bingkai 4
Jangan lupa bahwa beberapa
E Bangun pembakar suhu tinggi 4
kegiatan dilakukan pada waktu
yang bersamaan. Itu akan F Pasang sistem pengendalian polusi 3
memakan waktu 25 minggu jika G Pasang perangkat polusi udara 5
mereka
dilakukan secara berurutan. H Periksa dan uji 2
Total waktu (minggu) 25
Seperti disebutkan sebelumnya, jalur kritis adalah jalur waktu terpanjang melalui jaringan.
Untuk menemukan jalur kritis, kami menghitung dua waktu mulai dan waktu berakhir yang
berbeda untuk setiap aktivitas. Ini didefinisikan sebagai berikut:
Awal paling awal (ES) = waktu paling awal di mana suatu aktivitas
dapat dimulai, dengan asumsi semua
pendahulunya telah selesai
Finish paling awal (EF) = waktu paling awal di mana suatu kegiatan dapat
diselesaikan
Awal terakhir (LS) = waktu terakhir dimana suatu kegiatan
dapat dimulai agar tidak menunda waktu
penyelesaian keseluruhan proyek
Finish terakhir (LF) = waktu paling akhir suatu kegiatan harus diselesaikan
agar tidak
Pass depan menunda waktu penyelesaian seluruh proyek
Sebuah proses yang
mengidentifikasi semua Kita gunakan proses dua lintasan, yang terdiri dari lintasan maju dan lintasan mundur,
waktu awal.
untuk menentukan jadwal waktu ini untuk setiap aktivitas. Waktu mulai dan selesai lebih
awal (ES dan EF) ditentukan selamaumpan maju. Waktu mulai dan selesai terlambat (LS dan
LO 3.3 Lengkap umpan LF) ditentukan selama lintasan mundur.
maju dan mundur untuk
sebuah proyek
Pass depan
Untuk menunjukkan dengan jelas jadwal aktivitas pada jaringan proyek, kami
menggunakan notasi yang ditunjukkan pada Gambar 3.9. ES dari suatu aktivitas
ditampilkan di sudut kiri atas node yang menunjukkan aktivitas tersebut. EF ditampilkan
di sudut kanan atas. Waktu terakhir, LS dan LF, masing-masing ditampilkan di sudut kiri
bawah dan kanan bawah.
Angka 3.9 Nama atau Simbol Kegiatan
Awal Terbaru
Notasi Digunakan dalam
Node untuk Pass Maju dan Mulai SEBUAH
Mundur paling ES EF
awal
LSLF a awal
2 i
p
a
S l
e i Seles
l n ai
e g Terba
s ru
Durasi Aktivitas
Aturan Waktu Mulai Paling Awal Sebelum suatu aktivitas dapat dimulai, semua
pendahulu langsungnya harus diselesaikan:
◆ Jika suatu aktivitas hanya memiliki satu pendahulu langsung, ES-nya sama
dengan EF pendahulunya.
◆ Jika suatu aktivitas memiliki beberapa pendahulu langsung, ES-nya adalah maksimum
KIAT SISWA
dari semua nilai EF pendahulunya. Itu adalah:
Semua kegiatan pendahulunya
ES = Maks {EF semua langsung pendahulu} (3-1) harus diselesaikan sebelum
suatu kegiatan dapat dimulai.
Aturan Waktu Selesai Paling Awal Waktu selesai paling awal (EF) dari suatu aktivitas
adalah jumlah dari waktu mulai paling awal (ES) dan waktu aktivitasnya. Itu adalah:
EF = ES + Aktivitas waktu (3-2)
Contoh 4
MENGHITUNG WAKTU MULAI DAN SELESAI AWAL UNTUK KERTAS MILWAUKEE
Hitung waktu mulai dan selesai paling awal untuk aktivitas di proyek Pabrik Kertas Milwaukee.
PENDEKATAN c Gunakan Tabel 3.2, yang berisi waktu aktivitas.
Lengkapi jaringan proyek untuk proyek perusahaan, beserta nilai ES
dan EF untuk semua kegiatan.
LARUTAN c Dengan bantuan Gambar 3.10, kami menjelaskan bagaimana
nilai-nilai ini dihitung.
Karena aktivitas Start tidak memiliki pendahuluan, kita mulai dengan mengatur ES-nya ke 0.
Artinya, aktivitas Start dapat dimulai pada waktu 0, yang sama dengan awal minggu 1. Jika aktivitas
Start memiliki ES 0, EF-nya adalah juga 0, karena waktu aktivitasnya adalah 0.
Selanjutnya, kami mempertimbangkan aktivitas A dan B, yang keduanya hanya memiliki Mulai
sebagai pendahulu langsung. Menggunakan aturan waktu mulai paling awal, ES untuk aktivitas A dan B
sama dengan nol, yang merupakan EF dari aktivitas Mulai. Sekarang, menggunakan aturan waktu
selesai paling awal, EF untuk A adalah 2 (= 0 + 2), dan EF untuk B adalah 3 (= 0 + 3).
Karena aktivitas A mendahului aktivitas C, ES dari C sama dengan EF dari A (= 2). Oleh karena itu,
EF dari C adalah 4 (= 2 + 2).
Kita sekarang sampai pada aktivitas D. Kedua aktivitas A dan B adalah pendahulu langsung untuk D.
Sedangkan A memiliki EF 2, aktivitas B memiliki EF 3. Menggunakan aturan waktu mulai paling awal,
kita menghitung ES aktivitas D sebagai berikut :
ES dari D = Maks{EF dari A, EF dari B} = Maks (2, 3) = 3
EF dari D sama dengan 7 (= 3 + 4). Selanjutnya, baik aktivitas E dan F memiliki aktivitas C sebagai
satu-satunya pendahulu langsung mereka. Oleh karena itu, ES untuk E dan F sama dengan 4 (= EF dari
C). EF dari E adalah 8 (= 4 + 4), dan EF dari F adalah 7 (= 4 + 3).
Aktivitas G memiliki aktivitas D dan E sebagai pendahulunya. Dengan menggunakan aturan waktu
mulai paling awal, ES-nya adalah maksimum EF D dan EF E. Oleh karena itu, ES aktivitas G sama
dengan 8 (= maksimum 7 dan 8), dan EF-nya sama dengan 13 ( = 8 + 5).
Akhirnya, kita sampai pada aktivitas H. Karena ia juga memiliki dua pendahulu, F dan G, ES dari H
adalah EF maksimum dari kedua aktivitas ini. Artinya, ES dari H sama dengan 13 (= maksimum 13 dan
7). Ini menyiratkan bahwa EF dari H adalah 15 (= 13 + 2). Karena H adalah aktivitas terakhir dalam
proyek, ini juga menyiratkan bahwa waktu paling awal di mana seluruh proyek dapat diselesaikan
adalah 15 minggu.
WAWASAN c ES dari aktivitas yang hanya memiliki satu pendahulu
hanyalah EF dari pendahulu itu. Untuk aktivitas dengan lebih dari
satu pendahulu, kita harus hati-hati memeriksa EF dari semua
pendahulu langsung dan memilih yang terbesar.
LATIHAN BELAJAR c Aktivitas baru I, Persetujuan EPA, membutuhkan
waktu 1 minggu. Pendahulunya adalah aktivitas H. Apa itu ES dan
EF I? [Jawaban: 15, 16]
MASALAH TERKAIT c 3.15, 3.16, 3.19c
UNGGUL File Data OM Ch03Ex4.xls dapat ditemukan di SayaomLaboratorium.
Meskipun forward pass memungkinkan kita untuk menentukan waktu penyelesaian

proyek paling awal, itu tidak mengidentifikasi jalur kritis. Untuk mengidentifikasi jalur ini,
sekarang kita perlu melakukan backward pass untuk menentukan nilai LS dan LF untuk
semua aktivitas.
F
4 7
EF dari A = ES dari C
ES dari A + 2 = EF dari A
3
ES
dari SEBUAH C
2 2 4
SEBUAH
0
2 2
Mulai
0
E H
0 4 8 13 15
Nama
0 Kegiat
4 2
an
ESEF ES dari D
=
B Maks(2,
0 3 D G
3)
3 7 8 13
3 45
LS LF
Durasi ES = Maks{EF dari D, EF dari E}
Aktivitas = Maks(7, 8) =
8
Angka 3.10 Waktu Mulai Paling Awal dan Waktu Selesai Paling Awal untuk Milwaukee Paper
Umpan Mundur
Umpan mundur Sama seperti forward pass yang dimulai dengan aktivitas pertama dalam proyek, umpan balik
Aktivitas yang menemukan dimulai dengan aktivitas terakhir dalam proyek. Untuk setiap aktivitas, pertama kita tentukan
semua waktu mulai terlambat nilai LF-nya, diikuti dengan nilai LS-nya. Dua aturan berikut digunakan dalam proses ini.
dan waktu selesai terlambat.
Aturan Waktu Selesai Terbaru Aturan ini sekali lagi didasarkan pada fakta bahwa
sebelum suatu aktivitas dapat dimulai, semua pendahulu langsungnya harus diselesaikan:
◆ Jika suatu aktivitas merupakan pendahulu langsung untuk satu aktivitas saja, LF-nya
sama dengan LS aktivitas yang segera mengikutinya.
◆ Jika suatu aktivitas merupakan pendahulu langsung untuk lebih dari satu aktivitas, LF-nya
adalah nilai minimum dari semua LS dari semua aktivitas yang segera mengikutinya. Itu
adalah:
LF = Min{LS dari semua pengikut langsung kegiatan}(3-3)
Aturan Waktu Mulai Terbaru Waktu mulai terakhir (LS) suatu kegiatan adalah selisih
waktu selesai terakhir (LF) dan waktu kegiatannya. Itu adalah:
LS = LF Aktivitas waktu (3-4)
Contoh 5 MENGHITUNG WAKTU MULAI DAN SELESAI TERBARU UNTUK KERTAS MILWAUKEEEE
Hitung waktu mulai dan
selesai terbaru untuk setiap
aktivitas dalam proyek
polusi Milwaukee Paper.
PENDEKATAN
c
Gunakan
Gambar
3.10
sebagai
titik awal.
Hampara
n 1 dari
Gambar
3.10
menunjuk
kan
jaringan
proyek
lengkap
untuk
Milwauke
e Paper,
bersama
dengan
nilai LS
dan LF
tambahan
untuk
semua
aktivitas.
Berikut
ini, kita
melihat
bagaiman
a nilai-
nilai ini
dihitung.
LARUTAN c Kita mulai dengan menetapkan nilai LF 15 minggu untuk

aktivitas H. Artinya, kita menetapkan bahwa waktu selesai paling
akhir untuk keseluruhan proyek sama dengan waktu selesai paling
awal. Menggunakan aturan waktu mulai terbaru, LS aktivitas H
sama dengan 13 (= 15 2).
Karena aktivitas H adalah aktivitas tunggal yang berhasil untuk kedua aktivitas F dan G, LF untuk F
dan G sama dengan 13. Ini menyiratkan bahwa LS dari G adalah 8 (= 13 5), dan LS dari F adalah 10 (=
13 3).
Dengan melanjutkan cara ini, kita melihat bahwa LF dari E adalah 8 (= LS dari G), dan LS-nya
adalah 4 (= 8 4). Demikian juga, LF dari D adalah 8 (= LS dari G), dan LS-nya adalah 4 (= 8 4).
Kami sekarang mempertimbangkan aktivitas C, yang merupakan pendahulu langsung dari dua
aktivitas: E dan F. Menggunakan aturan waktu selesai terbaru, kami menghitung LF aktivitas C sebagai
berikut:
LF dari C = Min{LS dari E, LS dari F} = Min(4, 10) = 4
LS dari C dihitung sebagai 2 (= 4 2). Selanjutnya, kita menghitung LF dari B sebagai 4 (= LS dari D)
dan LS-nya sebagai 1 (= 4 3).
Kami sekarang mempertimbangkan aktivitas A. Kami menghitung LF-nya sebagai 2 (= minimum LS
dari C dan LS dari D). Oleh karena itu, LS aktivitas A adalah 0 (= 2 2). Akhirnya, baik LF dan LS
aktivitas Mulai sama dengan 0.
WAWASAN c LF dari suatu aktivitas yang merupakan pendahulu dari
hanya satu aktivitas hanyalah LS dari aktivitas berikutnya. Jika
aktivitas tersebut merupakan pendahulu dari lebih dari satu
aktivitas, LF-nya adalah nilai LS terkecil dari semua aktivitas yang
segera mengikuti.
LATIHAN BELAJAR c Aktivitas baru I, Persetujuan EPA, membutuhkan
waktu 1 minggu. Pendahulunya adalah aktivitas H. Apa itu LS dan
LF I? [Jawaban: 15, 16]
MASALAH TERKAIT c 3.15, 3.19c
Menghitung Waktu Slack dan Mengidentifikasi Jalur Kritis

Setelah kita menghitung waktu paling awal dan paling akhir untuk semua aktivitas, adalah
masalah sederhana untuk menemukan jumlah waktu luang yang dimiliki setiap aktivitas. Waktu luang
Slack adalah lamanya waktu suatu kegiatan dapat ditunda tanpa menunda seluruh proyek. Waktu luang untuk suatu
Secara matematis: kegiatan. Juga disebut
sebagai free float atau free
Slack = LS ESatauSlack = slack.
LF EF (3-5)
Contoh 6
MENGHITUNG WAKTU SLACK UNTUK KERTAS MILWAUKEE
Hitung slack untuk aktivitas dalam proyek Milwaukee Paper.
PENDEKATAN c Mulai dengan data pada Overlay 1 dari Gambar 3.10
pada Contoh 5 dan kembangkan Tabel 3.3 satu baris pada satu
waktu.
LARUTAN c Tabel 3.3 merangkum ES, EF, LS, LF, dan waktu senggang
untuk semua aktivitas perusahaan. Kegiatan B, misalnya, memiliki
waktu senggang 1 minggu karena LS-nya 1 dan ES-nya 0 (sebagai
alternatif, LF-nya 4 dan EF-nya 3). Artinya kegiatan B bisa ditunda
hingga 1 minggu, dan keseluruhan proyek masih bisa selesai dalam
15 minggu.
Di sisi lain, kegiatan A,
C, E, G, dan H tidak
memiliki waktu senggang.
Ini berarti bahwa tidak
satupun dari mereka dapat
ditunda tanpa menunda
seluruh proyek. Sebaliknya,
jika manajer pabrik Julie
Ann Williams ingin
mengurangi total waktu
proyek, dia harus
mengurangi durasi salah
satu kegiatan ini.
Overlay 2 dari Gambar 3.10
menunjukkan slack yang
dihitung untuk setiap aktivitas.
WAWASAN c Slack
dapat dihitung
dari start
awal/terlambat
atau penyelesaian
awal/akhir.
Kuncinya adalah
menemukan
aktivitas mana
yang tidak
memiliki slack.
AKTIVITA MULAI EF FINISH MULAI FINISH SLACK DI KRITIS

AKTIVITA S TERLEBIH TERLEBIH TERBARU TERBARU LS – ES JALAN
S
TABEL 3.3 WAKT DAHULU
Jadwal dan WaktuDAHULU LS
Slack Milwaukee Paper LF
U
SEBUAH 2 0 2 0 2 0 Iya
B 3 0 3 1 4 1 Tid
ak
C 2 2 4 2 4 0 Iya
D 4 3 7 4 8 1 Tid
ak
E 4 4 8 4 8 0 Iya
F 3 4 7 10 13 6 Tid
ak
G 5 8 13 8 13 0 Iya
H 2 13 15 13 15 0 Iya
LATIHAN BELAJAR c Aktivitas baru I, Persetujuan EPA, mengikuti aktivitas H dan membutuhkan waktu 1 minggu. Apakah di
MASALAH TERKAIT c 3.8d, 3.15d, 3.19c
AKTIF MODEL 3.1 Contoh ini lebih lanjut diilustrasikan dalam Model Aktif 3.1 di SayaomLaboratorium.
LO 3.4 Menentukan
Aktivitas dengan zero slack disebut aktivitas kritis dan dikatakan berada pada jalur kritis.
jalur kritis
Jalur kritis adalah jalur berkelanjutan melalui jaringan proyek yang:
◆ Dimulai pada aktivitas pertama dalam proyek (Mulai dalam contoh kami).
◆ Berakhir pada aktivitas terakhir dalam proyek (H dalam contoh kita).
◆ Mencakup hanya aktivitas kritis (yaitu, aktivitas tanpa waktu senggang).
Contoh 7 MENUNJUKKAN JALAN KRITIS DENGAN PANAH BIRU

Tunjukkan jalur kritis Milwaukee Paper dan temukan waktu penyelesaian proyek.
PENDEKATAN c Kami menggunakan Tabel 3.3 dan Overlay 3 dari
Gambar 3.10. Hamparan 3 dari Gambar 3.10 menunjukkan bahwa
total waktu penyelesaian proyek selama 15 minggu sesuai dengan
jalur terpanjang dalam jaringan. Jalur itu adalah Start-ACEGH
dalam bentuk jaringan. Itu ditunjukkan dengan panah biru tebal.
WAWASAN c Jalur kritis mengikuti aktivitas dengan slack = 0. Ini
dianggap jalur terpanjang melalui jaringan.
LATIHAN BELAJAR c Mengapa kegiatan B, D, dan F tidak berada pada
jalur dengan garis tebal berwarna biru? [Jawaban: Mereka tidak
kritis dan memiliki nilai slack masing-masing 1, 1, dan 6 minggu.]
MASALAH TERKAIT c 3.5–3.11, 3.16, 3.19b, 3.21a
Total Waktu Kendur Lihat kembali jaringan proyek pada Overlay 3 Gambar 3.10.
Pertimbangkan kegiatan B dan D, yang memiliki slack masing-masing 1 minggu. Apakah itu
berarti kita dapat menunda setiap aktivitas selama 1 minggu, dan masih menyelesaikan
proyek dalam 15 minggu? Jawabannya adalah tidak.
mari kita asumsikan bahwa aktivitas B tertunda 1 minggu. Ia telah menghabiskan waktu
luangnya selama 1 minggu dan sekarang memiliki EF 4. Ini menyiratkan bahwa aktivitas D
sekarang memiliki ES 4 dan EF 8. Perhatikan bahwa ini juga merupakan nilai LS dan LF,
masing-masing. Artinya, aktivitas D juga tidak memiliki waktu senggang sekarang. Pada
dasarnya, tenggat waktu 1 minggu yang dimiliki aktivitas B dan D, untuk jalur itu, dibagi di
antara mereka. Menunda salah satu aktivitas selama 1 minggu menyebabkan tidak hanya
aktivitas itu, tetapi juga aktivitas lainnya, kehilangan kendurnya. Jenis waktu slack ini disebut
sebagai total slack. Biasanya, ketika dua atau lebih aktivitas nonkritis muncul berturut-turut di
jalur, mereka berbagi total slack.
Untuk merencanakan, memantau,

dan mengontrol sejumlah besar detail
yang terlibat dalam mensponsori
festival rock yang dihadiri oleh lebih
dari 100.000 penggemar, manajer
menggunakan Microsoft Project dan
alat yang dibahas dalam artikel ini.
bab. Studi Kasus Video “Mengelola Hard
Rock's Rockfest,” di akhir bab, memberikan
rincian lebih lanjut tentang tugas manajemen.
Tim Coggin/Alamy
Variabilitas dalam Waktu Aktivitas

diperluka
n untuk
menyeles
Dalam mengidentifikasi semua waktu paling awal dan terakhir sejauh ini, dan jalur kritis aikan
terkait, kami telah mengadopsi pendekatan CPM dengan asumsi bahwa semua waktu aktivitas suatu
diketahui dan konstanta tetap. Artinya, tidak ada variabilitas dalam waktu aktivitas. Namun, kegiatan.
dalam praktiknya, kemungkinan waktu penyelesaian aktivitas bervariasi tergantung pada
berbagai faktor. Saat menggunakan
Untuk misalnya, membangun komponen internal (aktivitas A) untuk Pabrik Kertas PERT, kita sering
Milwaukee diperkirakan selesai dalam 2 minggu. Jelas, masalah rantai pasokan seperti berasumsi bahwa
kedatangan material yang terlambat, tidak adanya personel kunci, dan sebagainya dapat perkiraan waktu
menunda aktivitas ini. Misalkan aktivitas A benar-benar berakhir memakan waktu 3 minggu. aktivitas mengikuti
Karena A berada di jalur kritis, seluruh proyek sekarang akan ditunda 1 minggu hingga 16 distribusi
minggu. Jika kami telah mengantisipasi penyelesaian proyek ini dalam 15 minggu, kami jelas probabilitas beta
akan melewatkan tenggat waktu Hari Bumi kami. (lihat Gambar
Meskipun beberapa kegiatan mungkin relatif kurang rentan terhadap penundaan, yang lain 3.11). Distribusi
bisa sangat rentan terhadap penundaan. Misalnya, aktivitas B (memodifikasi atap dan lantai) kontinu ini sering
bisa sangat bergantung pada kondisi cuaca. Mantra cuaca buruk secara signifikan dapat sesuai untuk
mempengaruhi waktu penyelesaiannya. menentukan nilai
Ini berarti bahwa kita tidak dapat mengabaikan dampak variabilitas dalam waktu aktivitas dan varians yang
ketika memutuskan jadwal untuk suatu proyek. PERT mengatasi masalah ini. diharapkan untuk
waktu
penyelesaian
Tiga Perkiraan Waktu di PERT aktivitas.
Di PERT, kami menggunakan distribusi probabilitas berdasarkan tiga perkiraan waktu
untuk setiap aktivitas, sebagai berikut:
Waktu yang optimis (a) = waktu yang dibutuhkan suatu kegiatan jika semuanya
berjalan sesuai rencana. Dalam memperkirakan nilai ini,
seharusnya hanya ada kemungkinan kecil (katakanlah, 1/100)
bahwa waktu aktivitas akan < a.
Waktu pesimis (b) = waktu yang dibutuhkan suatu kegiatan dengan asumsi kondisi
yang sangat tidak menguntungkan. Dalam memperkirakan nilai
ini, seharusnya hanya ada kemungkinan kecil (juga 1/100)
bahwa waktu aktivitas akan > b.
Kemungkinan besar waktu (m) = perkiraan waktu yang paling realistis yang
KIAT SISWA
Kemampuan PERT untuk menangani tiga perkiraan waktu untuk setiap aktivitas memungkinkan kami menghitung probabilitas bahwa kami dapat
menyelesaikan proyek pada tanggal target.
Waktu yang optimis

Waktu penyelesaian aktivitas “terbaik” yang dapat diperoleh dalam jaringan PERT.
Waktu pesimis
Waktu aktivitas "terburuk" yang dapat diharapkan dalam jaringan PERT.
Kemungkinan besar waktu
Waktu yang paling memungkinkan untuk menyelesaikan suatu aktivitas dalam jaringan PERT.
Angka 3.11
Distribusi Probabilitas Beta Probabilitas 1 dalam Probabilitas 1 dalam
Kemungki
dengan Tiga Perkiraan 100 dari < a terjadi 100 dari > b terjadi
Waktu
nan
Waktu
Waktu Waktu Kegiatan Pesimis
Optimis yang Waktu (b)
(a) Paling
Mungkin
(m)
Untuk temukan waktu aktivitas yang diharapkan, t, distribusi beta memberi bobot pada
tiga perkiraan waktu sebagai berikut:
untuk = (a + 4m + b)∕6(3-6)
Artinya, waktu yang paling mungkin (m) diberikan empat kali bobot sebagai waktu optimis
(a) dan waktu pesimis (b). Perkiraan waktu t yang dihitung menggunakan Persamaan (3-6)
untuk setiap aktivitas digunakan dalam jaringan proyek untuk menghitung semua waktu
paling awal dan paling akhir.
Untuk menghitung dispersi atau varians waktu penyelesaian aktivitas, kami menggunakan rumus: 1
Varians = [(b a)∕6]2 (3-7)
Contoh 8 WAKTU DAN VARIAN YANG DIHARAPKAN UNTUK KERTAS MILWAUKEE

Julie Ann Williams dan tim manajemen proyek di Milwaukee Paper menginginkan waktu dan varians yang
diharapkan untuk Aktivitas F (Memasang Sistem Kontrol Polusi) di mana:
Sebuah = 1 minggu, m = 2 minggu, b = 9 minggu
PENDEKATAN c Gunakan Persamaan (3–6) dan (3–7) untuk menghitung waktu
dan varians yang diharapkan untuk F.
LARUTAN c Waktu yang diharapkan untuk Kegiatan F adalah:
Sebuah + 4m + b + 4(2) + 9 =
untuk = 18 = 3 minggu
=1
6 6 6
LO 3.5 Menghitung Varians untuk Aktivitas F adalah:
varian waktu aktivitas
(9 - 1) 2 (b-a) 2
activity Varians = c 8 2 = 64 = 1,78
d = a6 d =c
36
6 6 b
WAWASAN c Williams sekarang memiliki informasi yang
memungkinkannya untuk memahami dan mengelola Aktivitas F. Waktu
yang diharapkan, pada kenyataannya, adalah waktu aktivitas yang
digunakan dalam perhitungan dan identifikasi jalur kritis kita
sebelumnya.
LATIHAN BELAJAR c Tinjau waktu dan varians yang diharapkan untuk semua
kegiatan lain dalam proyek. Ini ditunjukkan pada Tabel 3.4.
MEJA 3.4 Perkiraan Waktu (dalam minggu) untuk Proyek Milwaukee Paper
YANG
OPTIMIS PALIN PESIMISTIS WAKTU YANG
AKTIVITA Sebuah G b DIHARAPKAN VARIANSI [(b 2
S DISUK untuk 5 (Sebuah Sebuah)/6]2
AI 1 4 m 1 b)/6
saya
KIAT SISWA SEBUAH 1 2 3 2 [(3 2 1)/6]2 = 4/36 = 0,11
Dapatkah Anda melihat B 2 3 4 3 [(4 2 2)/6]2 = 4/36 = 0,11
mengapa varians lebih tinggi C 1 2 3 2 [(3 2 1)/6]2 = 4/36 = 0,11
dalam beberapa kegiatan D 2 4 6 4 [(6 2 2)/6]2 = 16/36 =
daripada yang lain? 0,44
Perhatikan spread antara E 1 4 7 4 [(7 2 1)/6]2 = 36/36 =
1,00
MASALAH TERKAIT c 3.17a, b, 3.18, 3.19a, 3.20a (3.26b, 3.27 tersedia di

SayaomLaboratorium)
Di sini kita melihat sebuah kapal sedang

dibangun di galangan kapal Hyundai, pembuat
kapal terbesar di Asia, di Korea. Mengelola
proyek ini menggunakan teknik yang sama
seperti mengelola renovasi toko, memasang
jalur produksi baru, atau menerapkan sistem
komputer baru.
Kim Hong-Ji/Reuters
Probabilitas Penyelesaian Proyek

Analisis jalur kritis membantu kami menentukan bahwa waktu penyelesaian proyek yang
diharapkan dari Milwaukee Paper adalah 15 minggu. Julie Ann Williams tahu,
bagaimanapun, bahwa ada variasi yang signifikan dalam perkiraan waktu untuk beberapa
kegiatan. Variasi dalam aktivitas yang berada di jalur kritis dapat memengaruhi waktu
penyelesaian proyek secara keseluruhan—mungkin menundanya. Ini adalah salah satu
kejadian yang sangat mengkhawatirkan manajer pabrik.
NAKAL menggunakan varians aktivitas jalur kritis untuk membantu menentukan varians
dari keseluruhan proyek. Varians proyek dihitung dengan menjumlahkan varians aktivitas
kritis:
s2
p = Varians proyek = (varians kegiatan pada kritis jalan)(3-8)
Contoh 9 VARIANSI PROYEK KOMPUTASI DAN DEVIASI STANDAR UNTUK KERTAS MILWAUKEE
Manajer Milwaukee Paper sekarang ingin mengetahui varians dan standar deviasi proyek.
PENDEKATAN c Karena aktivitasnya independen, kita dapat
menambahkan varians aktivitas pada jalur kritis dan kemudian
mengambil akar kuadrat untuk menentukan deviasi standar proyek.
LARUTAN c Dari Contoh 8 (Tabel 3.4), kami memiliki varians dari
semua aktivitas di jalur kritis. Secara spesifik diketahui bahwa
varians aktivitas A adalah 0,11, varians aktivitas C adalah 0,11,
varians aktivitas E adalah 1,00, varians aktivitas G adalah 1,78, dan
varians aktivitas H adalah 0,11.
Hitung total varians proyek dan deviasi standar proyek:
Varians proyek (s2)

p
= 0,11 + 0,11 + 1,00 + 1,78 + 0,11 = 3,11
yang menyiratkan:
Deviasi standar proyek (sp) = 2 Varians proyek = 23,11 = 1,76 minggu
WAWASAN c Manajemen sekarang memiliki perkiraan tidak hanya

waktu penyelesaian yang diharapkan untuk proyek tetapi juga
standar deviasi dari perkiraan tersebut.
LATIHAN BELAJAR c Jika varians untuk aktivitas A sebenarnya 0,30
(bukan 0,11), berapa standar deviasi proyek baru? [Jawaban: 1.817.]
MASALAH TERKAIT c 3.17e (3.24 tersedia di SayaomLaboratorium)
Standar Deviasi = 1,76 Minggu

Angka 3.12
Distribusi kemungkinan
untuk Waktu Penyelesaian
Proyek di Milwaukee Paper
15 Minggu
(Perkiraan Waktu
Penyelesaian)
Bagaimana informasi ini dapat digunakan untuk membantu menjawab pertanyaan mengenai
kemungkinan penyelesaian proyek tepat waktu? PERT membuat dua asumsi lagi: (1) total
waktu penyelesaian proyek mengikuti distribusi probabilitas normal, dan (2) waktu aktivitas
independen secara statistik. Dengan asumsi ini, kurva normal berbentuk lonceng yang
ditunjukkan pada Gambar 3.12 dapat digunakan untuk mewakili tanggal penyelesaian proyek.
Kurva normal ini menyiratkan bahwa ada kemungkinan 50% bahwa waktu penyelesaian
proyek pabrikan akan kurang dari 15 minggu dan kemungkinan 50% akan melebihi 15
minggu.
Contoh 10 PROBABILITAS PENYELESAIAN PROYEK TEPAT WAKTU

Julie Ann Williams ingin mengetahui probabilitas bahwa proyeknya akan selesai pada atau sebelum
batas waktu Hari Bumi 16 minggu.
PENDEKATAN c Untuk melakukannya, dia perlu menentukan area yang
sesuai di bawah kurva normal. Ini adalah area di sebelah kiri
minggu ke-16.
LARUTAN c Persamaan normal standar dapat diterapkan sebagai berikut:
KIAT SISWA
Inilah kesempatan untuk Z = (Tanggal jatuh tempo - Tanggal penyelesaian yang
meninjau keterampilan diharapkan)>sp
statistik Anda dan
= (16 minggu - 15 minggu)> 1,76 minggu = 0,57(3-9)
penggunaan tabel
di mana Z adalah jumlah standar deviasi tanggal jatuh tempo atau tanggal target terletak dari rata-rata
atau tanggal yang diharapkan.
Mengacu pada Tabel Normal pada Lampiran I (sebagai alternatif menggunakan rumus Excel
=NORMSDIST(0.57)), kami menemukan nilai Z 0,57 di sebelah kanan mean menunjukkan
probabilitas 0,7157. Dengan demikian, ada kemungkinan 71,57% bahwa peralatan pengendalian polusi
Angka 3.13 dapat dipasang dalam 16 minggu atau kurang. Hal ini ditunjukkan pada Gambar 3.13.
Probabilitas Milwaukee
Paper Akan Memenuhi
0,57 Standar Deviasi
Batas Waktu 16 Minggu
Kemungkinan
(T … 16
Minggu) adalah
71,57%
15
16
Minggu Waktu
Mingg
u
WAWASAN c Area yang diarsir di sebelah kiri minggu ke-16 (71,57%)

menunjukkan probabilitas bahwa proyek akan selesai dalam waktu
kurang dari 16 minggu.
LATIHAN BELAJAR c Berapa probabilitas bahwa proyek akan selesai pada
atau sebelum minggu ke-17? [Jawaban: Sekitar 87,2%.]
MASALAH TERKAIT c 3.17f, 3.19d, 3.20d, 3.21b, 3.23 (3.25, 3.26e, f,g tersedia
dalam SayaomLaboratorium)
Menentukan Waktu Penyelesaian Proyek untuk Tingkat Keyakinan yang Diberikan

Katakanlah Julie Ann Williams khawatir bahwa hanya ada 71,57% kemungkinan
peralatan pengontrol polusi dapat dipasang dalam 16 minggu atau kurang. Dia berpikir
bahwa mungkin untuk memohon lebih banyak waktu kepada dewan direksi. Namun,
sebelum dia mendekati dewan, dia ingin mempersenjatai dirinya dengan informasi yang
cukup tentang proyek tersebut. Secara khusus, dia ingin menemukan tenggat waktu di
mana dia memiliki peluang 99% untuk menyelesaikan proyek. Dia berharap untuk
menggunakan analisisnya untuk meyakinkan dewan agar menyetujui tenggat waktu yang
diperpanjang ini, meskipun dia menyadari kerusakan hubungan masyarakat yang akan
ditimbulkan oleh penundaan itu.
Jelas, tanggal jatuh tempo ini akan lebih dari 16 minggu. Namun, berapa nilai pasti dari
tanggal jatuh tempo yang baru ini? Untuk menjawab pertanyaan ini, kami kembali
menggunakan asumsi bahwa waktu penyelesaian proyek Milwaukee Paper mengikuti
distribusi probabilitas normal dengan rata-rata 15 minggu dan standar deviasi 1,76 minggu.
Contoh 11 PROBABILITAS KOMPUTASI UNTUK SETIAP TANGGAL PENYELESAIAN

Julie Ann Williams ingin menemukan tanggal jatuh tempo yang memberi proyek perusahaannya peluang 99%
tepat waktu
penyelesaian.
PENDEKATAN c Dia pertama-tama perlu menghitung nilai Z yang sesuai
dengan 99%, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3.14. Secara
Angka 3.14 matematis, ini mirip dengan Contoh 10, kecuali yang tidak diketahui
sekarang adalah tanggal jatuh tempo, bukan Z.
Z-Nilai untuk 99%
Probabilitas Penyelesaian
Proyek di Milwaukee Paper Probabilita
s 0,99
Probabilita
s 0,01
2.33 Standar Z
0 2.33
Penyimpangan
LARUTAN c Merujuk lagi ke Tabel Normal pada Lampiran I (alternatif

menggunakan rumus Excel Excel =NORMSINV(0.99)), kami mengidentifikasi
nilai Z 2,33 sebagai yang paling dekat dengan probabilitas 0,99. Artinya, tanggal jatuh tempo Julie Ann
Williams harus 2,33 standar deviasi di atas waktu penyelesaian proyek rata-rata. Dimulai dengan
persamaan normal standar [lihat Persamaan (3-9)], kita dapat menyelesaikan tanggal jatuh tempo dan
menulis ulang persamaan sebagai:
Tanggal jatuh tempo = Waktu penyelesaian yang diharapkan + (Z * sp)

= 15 + (2,33 * 1,76) = 19,1 minggu (3-10)
WAWASAN c Jika Williams bisa membuat dewan setuju untuk

memberinya tenggat waktu baru 19,1 minggu (atau lebih), dia bisa
99% yakin menyelesaikan proyek pada tanggal target baru itu.
LATIHAN BELAJAR c Tanggal jatuh tempo apa yang memberi proyek 95%
peluang penyelesaian tepat waktu? [Jawaban: Sekitar 17,9 minggu.]
MASALAH TERKAIT c 3.21c, 3.23e
Variabilitas dalam Waktu Penyelesaian Jalur Nonkritis Dalam diskusi kami sejauh ini,
kami telah berfokus secara eksklusif pada variabilitas dalam waktu penyelesaian kegiatan di
jalur kritis. Hal ini tampak logis karena aktivitas ini, menurut definisi, merupakan aktivitas
yang lebih penting dalam jaringan proyek. Namun, ketika ada variabilitas dalam waktu
aktivitas, penting bahwa kita juga menyelidiki variabilitas dalam waktu penyelesaian aktivitas
pada jalur nonkritis. Perhatikan, misalnya, aktivitas D dalam proyek Milwaukee Paper. Ingat
dari Overlay 3 pada Gambar 3.10 (dalam Contoh 7) bahwa ini adalah aktivitas nonkritis,
dengan waktu kendur selama 1 minggu. Oleh karena itu kami tidak mempertimbangkan
variabilitas dalam waktu D dalam menghitung probabilitas waktu penyelesaian proyek. Kami
mengamati, bagaimanapun, bahwa D memiliki varians 0,44 (lihat Tabel 3.4 di
Contoh 8). Padahal, waktu penyelesaian pesimistis untuk D adalah 6 minggu. Ini berarti
bahwa jika D akhirnya mengambil waktu pesimis untuk menyelesaikannya, proyek tidak akan
selesai dalam 15 minggu, meskipun D bukan aktivitas kritis.
Untuk alasan ini, ketika kita menemukan probabilitas waktu penyelesaian proyek,
mungkin kita perlu tidak hanya fokus pada jalur kritis. Memang, beberapa penelitian telah
menyarankan bahwa pengeluaran sumber daya proyek untuk mengurangi variabilitas kegiatan
tidak pada jalur kritis dapat menjadi elemen yang efektif dalam manajemen proyek. Kita
mungkin juga perlu menghitung probabilitas ini untuk jalur nonkritis, terutama yang memiliki
varians yang relatif besar. Dimungkinkan untuk jalur nonkritis memiliki kemungkinan
penyelesaian yang lebih kecil dalam batas waktu, jika dibandingkan dengan jalur kritis.
Menentukan varians dan probabilitas penyelesaian untuk jalur nonkritis dilakukan dengan
cara yang sama seperti Contoh 9 dan 10.
Apa yang Telah Diberikan Manajemen Proyek Sejauh Ini Teknik manajemen proyek
sejauh ini mampu memberikan Julie Ann Williams beberapa informasi manajemen yang
berharga:
1. Tanggal penyelesaian proyek yang diharapkan adalah 15 minggu.
2. Ada kemungkinan 71,57% bahwa peralatan akan berada di tempat dalam tenggat waktu
16 minggu. Analisis PERT dapat dengan mudah menemukan probabilitas penyelesaian
pada tanggal mana pun yang diminati Williams.
3. Lima aktivitas (A, C, E, G, dan H) berada pada jalur kritis. Jika salah satu dari ini
tertunda karena alasan apa pun, seluruh proyek akan tertunda.
4. Tiga aktivitas (B, D, F) tidak kritis dan memiliki beberapa waktu luang. Ini berarti
Williams dapat meminjam dari sumber daya mereka, dan, jika perlu, dia mungkin dapat
mempercepat keseluruhan proyek.
5. Jadwal rinci kegiatan mulai dan tanggal berakhir, kendur, dan kegiatan jalur kritis telah
tersedia (lihat Tabel 3.3 dalam Contoh 6).
Biaya-Waktu Trade-Off dan Proyek Crashing

Saat mengelola proyek, tidak jarang seorang manajer proyek dihadapkan pada salah satu (atau
keduanya) dari situasi berikut: (1) proyek terlambat dari jadwal, dan (2) waktu penyelesaian
proyek yang dijadwalkan telah dipindahkan. meneruskan. Dalam situasi baik, beberapa atau
semua kegiatan yang tersisa perlu dipercepat (biasanya dengan menambahkan sumber daya)
Menabrak untuk menyelesaikan proyek pada tanggal jatuh tempo yang diinginkan. Proses di mana kami
Mempersingkat waktu aktivitas mempersingkat durasi proyek dengan cara yang paling murah disebut proyek menabrak.
dalam jaringan untuk CPM adalah teknik di mana setiap aktivitas memiliki waktu normal atau standar yang
mengurangi waktu pada jalur kami gunakan dalam perhitungan kami. Terkait dengan waktu normal ini adalah biaya
kritis sehingga total waktu normal aktivitas. Namun, waktu lain dalam manajemen proyek adalah waktu crash, yang
penyelesaian berkurang.
didefinisikan sebagai durasi terpendek yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu
aktivitas. Terkait dengan waktu crash ini adalah biaya crash aktivitas. Biasanya, kita
dapat mempersingkat suatu aktivitas dengan menambahkan sumber daya tambahan
(misalnya, peralatan, orang) ke dalamnya. Oleh karena itu, logis jika biaya crash suatu
aktivitas lebih tinggi dari biaya normalnya.
Jumlah aktivitas yang dapat dipersingkat (yaitu, perbedaan antara waktu normal dan
waktu crash) tergantung pada aktivitas yang bersangkutan. Kami mungkin tidak dapat
mempersingkat beberapa aktivitas sama sekali. Misalnya, jika pengecoran perlu dipanaskan
dalam tungku selama 48 jam, menambahkan lebih banyak sumber daya tidak membantu
mempersingkat waktu. Sebaliknya, kita mungkin dapat mempersingkat beberapa aktivitas
secara signifikan (misalnya, membingkai rumah dalam 3 hari, bukan 10 hari dengan
menggunakan tiga kali lebih banyak pekerja).
Juga, biaya crashing (atau memperpendek) suatu kegiatan tergantung pada sifat dari
kegiatan tersebut. Manajer biasanya tertarik untuk mempercepat proyek dengan biaya
tambahan paling sedikit. Oleh karena itu, ketika memilih aktivitas mana yang akan mogok,
dan seberapa banyak, kita perlu memastikan hal-hal berikut:
◆ Jumlah di mana suatu aktivitas mogok, pada kenyataannya, diizinkan
◆ Diambil bersama-sama, durasi aktivitas yang dipersingkat akan memungkinkan kami
untuk
menyelesaik
an proyek
pada tanggal
jatuh tempo
◆ Total biaya crash sekecil
mungkin
Menghancurkan proyek melibatkan empat langkah:

LO 3.6 Jatuh sebuah proyek
LANGKAH 1: Hitung biaya crash per minggu (atau periode waktu lainnya) untuk setiap
aktivitas dalam jaringan. Jika biaya crash linier dari waktu ke waktu, rumus berikut
dapat digunakan:
(Biaya kerusakan
-Biaya
Biayakerusakan
normal) per periode = (3-11)
(Waktu normal - Waktu kerusakan)
LANGKAH 2: Dengan menggunakan waktu aktivitas saat ini, temukan jalur kritis dalam
jaringan proyek. Identifikasi aktivitas kritis.
LANGKAH 3: Jika hanya ada satu jalur kritis, maka pilih aktivitas pada jalur kritis ini yang
(a) masih dapat di-crash dan (b) memiliki biaya crash terkecil per periode.
Hancurkan aktivitas ini satu periode.
Jika terdapat lebih dari satu jalur kritis, maka pilih satu aktivitas dari setiap jalur
kritis sedemikian rupa sehingga (a) setiap aktivitas yang dipilih masih dapat
mengalami crash dan (b) total biaya crash per periode dari semua aktivitas yang
dipilih adalah yang terkecil. Hancurkan setiap aktivitas dengan satu periode.
Perhatikan bahwa aktivitas yang sama mungkin umum untuk lebih dari satu jalur
kritis.
LANGKAH 4: Perbarui semua waktu aktivitas. Jika tanggal jatuh tempo yang diinginkan
telah tercapai, berhenti. Jika tidak, kembali ke Langkah 2.
Kami mengilustrasikan crash proyek pada Contoh 12.
Contoh 12
PROYEK CRASH UNTUK MEMENUHI DEADLINE DI MILWAUKEE PAPER
Misalkan manajer pabrik di Milwaukee Paper Manufacturing hanya diberi waktu 13 minggu (bukan
16 minggu) untuk memasang peralatan pengendalian polusi yang baru. Seperti yang Anda ingat,
panjang jalur kritis Julie Ann Williams adalah 15 minggu, tetapi dia sekarang harus menyelesaikan
proyek dalam 13 minggu.
PENDEKATAN c Williams perlu menentukan aktivitas mana yang harus
dihentikan, dan seberapa banyak, untuk memenuhi tanggal jatuh
tempo 13 minggu ini. Tentu saja, Williams tertarik untuk
mempercepat proyek hingga 2 minggu, setidaknya dengan biaya
tambahan.
LARUTAN c Waktu normal dan crash perusahaan, serta biaya normal
dan crash, ditunjukkan pada Tabel 3.5. Perhatikan, misalnya, waktu
normal aktivitas B adalah 3 minggu (perkiraan yang digunakan
dalam menghitung jalur kritis), dan waktu mogoknya adalah 1
minggu. Ini berarti bahwa aktivitas B dapat dipersingkat hingga 2
minggu jika sumber daya tambahan disediakan. Biaya sumber daya
tambahan ini adalah $4,000 (= selisih antara biaya crash $34,000
dan biaya normal $30,000). Jika kita berasumsi bahwa biaya mogok
adalah linier dari waktu ke waktu (yaitu, biayanya sama setiap
minggu), biaya macet aktivitas B per minggu adalah $2.000 (=
$4.000/2).
MEJA 3.5 Data Normal dan Crash untuk Milwaukee Paper Manufacturing
WAKTU (MINGGU) BIAYA

($)
CRASH BIAYA PER KRITIS
AKTIVITAS MINGGU ($) JALAN?
NORMAL JATUH NORMAL JATUH
SEBUA 2 1 22.000 22.750 750 Iya
H
B 3 1 30.000 34,000 2.000 Tid
ak
C 2 1 26.000 27.000 1.000 Iya
D 4 3 48,000 49.000 1.000 Tid
ak
E 4 2 56.000 58,000 1.000 Iya
F 3 2 30.000 30.500 500 Tid
ak
G 5 2 80.000 84.500 1.500 Iya
H 2 1 16.000 19.000 3.000 Iya
Perhitungan untuk Kegiatan B ini ditunjukkan pada Gambar 3.15. Biaya kerusakan untuk semua
aktivitas lain dapat dihitung dengan cara yang sama.
Angka 3.15 Biaya

Kegiat
Waktu dan Biaya Crash dan an
Normal untuk Aktivitas B Jatuh
Biaya Kerusakan/Minggu = Biaya Kerusakan – Biaya Normal

Waktu Normal – Waktu Kecelakaan
Biaya $34,000
Kerus
= $34.000 – $30.000
akan $33.000 3–1
= $4,000 = $2,000/Minggu
2 Minggu
$32.000
$31.000 Normal
$30.000
Biaya
Normal
123Waktu (Minggu)
Jatuh WaktuWaktu Normal
Langkah 2, 3, dan 4 sekarang dapat diterapkan untuk mengurangi waktu penyelesaian proyek Milwaukee
Paper dengan biaya minimum. Kami menunjukkan jaringan proyek untuk Milwaukee Paper lagi pada
Gambar 3.16.
Angka 3.16
F
Jalur Kritis dan Waktu Slack 4 7
ESEF
untuk Milwaukee Paper 1013
3
0A2 2C4
0 2 kendur = 6
LS 2 224
LF
kendur = 0 kendur =
0
Mulai 0 H
0 4 E 813 15
0 0
0 4 8 13 2 15
Nama 4
Kegiat
an
kendur = 0 kendur = 0
0B3
3H7 8G 13
1 4 448 8 5 13
3
kendur = 1
Aktivitas kendur = 1 kendur = 0
Durasi
Jalur kritis saat ini (menggunakan waktu normal) adalah Start–A–C–E–G–H, di mana Start hanyalah
aktivitas awal dummy. Dari aktivitas kritis ini, aktivitas A memiliki biaya kerusakan terendah per
minggu sebesar $750. Oleh karena itu Julie Ann Williams harus menghentikan aktivitas A selama 1
minggu untuk mengurangi waktu penyelesaian proyek menjadi 14 minggu. Biaya tambahan $750.
Perhatikan bahwa aktivitas A tidak dapat dihentikan lebih jauh, karena telah mencapai batas
kerusakannya selama 1 minggu.
Pada tahap ini, jalur awal Start–A–C–E–G–H tetap kritis dengan waktu penyelesaian 14 minggu.
Namun, jalur baru Mulai–B–D–G–H juga penting sekarang, dengan waktu penyelesaian 14 minggu.
Oleh karena itu, setiap crashing lebih lanjut harus dilakukan pada kedua jalur kritis.
Pada setiap jalur kritis ini, kita perlu mengidentifikasi satu aktivitas yang masih dapat dihentikan.
Kami juga ingin total biaya untuk menerjang aktivitas di setiap jalur menjadi yang terkecil. Kita
mungkin tergoda untuk memilih aktivitas dengan biaya crash terkecil per periode di setiap jalur. Jika
kita melakukan ini, kita akan memilih aktivitas C dari jalur pertama dan aktivitas D dari jalur kedua.
Total biaya crash akan menjadi $2.000 (= $1.000 + $1.000).
Tetapi kami melihat bahwa aktivitas G adalah umum untuk kedua jalur. Artinya, dengan menerjang aktivitas G, kita akan mengurangi waktu penyelesaian k
WAWASAN c Untuk menghentikan proyek hingga 13 minggu, Williams harus menghentikan aktivitas A selama 1 minggu dan aktivitas G selama 1 minggu
LATIHAN BELAJAR c Katakanlah biaya crash untuk aktivitas B adalah $31.000, bukan $34.000. Bagaimana ini mengubah jawabannya? [Jawab: tidak ada p
MASALAH TERKAIT c 3.28–3.32 (3.33 tersedia di SayaomLaboratorium)
Kritik terhadap PERT dan CPM

Sebagai kritik atas diskusi kami tentang PERT, berikut adalah beberapa fiturnya yang perlu
diketahui oleh manajer operasi:
Keuntungan
1. Sangat berguna saat menjadwalkan dan mengendalikan proyek besar.
2. Konsep yang lugas dan tidak rumit secara matematis.
3. Jaringan grafis membantu menyoroti hubungan antara kegiatan proyek.
4. Analisis jalur kritis dan waktu kendur membantu menentukan aktivitas yang perlu
diawasi dengan ketat.
5. Dokumentasi dan grafik proyek menunjukkan siapa yang bertanggung jawab atas berbagai kegiatan.
6. Berlaku untuk berbagai proyek.
7. Berguna dalam memantau tidak hanya jadwal tetapi juga biaya.
OM beraksi
Dibalik Tour de France
Operasi besar di belakang layar yang mendukung Piala Dunia sepak bola
atau tim balap Formula Satu sudah terkenal, tetapi tim Tour de France
Marc Pagani Photography/Shutterstock

juga membutuhkan dukungan besar. “Tim Tour de France seperti sirkus
keliling yang besar,” kata pelatih tim Belkin. “Masyarakat hanya melihat
pengendara, tetapi mereka tidak dapat berfungsi tanpa staf pendukung
yang tidak terlihat.” Basis piramida bersepeda tim mencakup segalanya
mulai dari ahli osteopati hingga mekanik, dari staf logistik hingga orang-
orang PR. Keterampilan manajemen proyek mereka membutuhkan
pengetahuan yang substansial, serta kemampuan untuk menjamin bahwa
pengendara berada dalam kondisi fisik, nutrisi, dan psikologis yang prima.
Ini bisa berarti memutuskan snack bar mana yang akan diberikan kepada ◆ 10 botol selai kacang, 10 kotak taburan cokelat, 20 kantong permen
pengendara sepeda sebelum, selama, dan setelah tahap balapan, sambil karet anggur, 20 botol selai
memastikan ada rejimen pendinginan berbasis ilmiah untuk pengendara. ◆ 80 kg kacang-kacangan, kismis, aprikot, dan buah ara, ditambah 50 kg
Truk besar tim, pelatih, tiga van, dan lima mobil menyerupai konvoi sereal
keliling yang lebih terkait dengan pertunjukan musik internasional. Berikut
Manajemen proyek di balik tim tur dunia itu rumit: Tim-tim papan atas ini
adalah beberapa persediaan yang ditangani oleh tim manajemen proyek
sering berkompetisi dalam dua hingga tiga balapan secara bersamaan, di
untuk Belkin:
negara yang berbeda dan terkadang di benua yang berbeda. Setiap tim
◆ 11 kasur memiliki 25–35 pembalap (9 berkompetisi dalam satu balapan), datang
◆ 36 setelan aero, 45 celana pendek bib, 54 kaus balap, 250 topi dari berbagai belahan dunia, pergi ke balapan yang berbeda pada waktu
podium yang berbeda, masing-masing dengan fisik dan kekuatannya sendiri.
◆ 63 sepeda Mereka memiliki sepeda, seragam, dan preferensi makanan yang
◆ 140 roda, 220 ban disesuaikan. Staf pendukung dapat mencakup 30 orang lainnya.
◆ 250 kantong makan, 3.000 botol air Sumber: BBC News (6 Juli 2014) dan Ruang Operasi (24 Juni 2013).
◆ 2.190 gel nutrisi, 3.800 batang nutrisi
Keterbatasan
1. Kegiatan proyek harus didefinisikan dengan jelas, independen, dan stabil dalam hubungannya.
2. Hubungan prioritas harus ditentukan dan dijalin bersama-sama.
3. Estimasi waktu cenderung subjektif dan dapat dipalsukan oleh manajer yang takut akan
bahaya menjadi terlalu optimis atau tidak cukup pesimis.
4. Ada bahaya yang melekat dalam menempatkan terlalu banyak penekanan pada jalur
terpanjang, atau kritis. Jalur yang hampir kritis juga perlu dipantau secara ketat.
Menggunakan Proyek Microsoft untuk Mengelola

Proyek
Pendekatan yang dibahas sejauh ini efektif untuk mengelola proyek-proyek kecil. Namun, untuk proyek besar atau kompleks,
perangkat lunak manajemen proyek khusus lebih disukai. Pada bagian ini, kami memberikan pengenalan singkat tentang contoh
Milwaukee Paper Co.
paling populer dari perangkat lunak khusus tersebut, Microsoft Project. Versi Microsoft Project dengan waktu terbatas dapat
Kegiatan
diminta dengan teksWAKini. PREDE-
Microsoft Project
AKTIVITA TU sangat berguna dalam menggambar jaringan proyek, mengidentifikasi jadwal proyek, dan mengelola biaya
CESSOR
S
proyek dan sumber (WKS
daya S
lainnya.
)
SEBUAH 2 — Memasukkan Data Mari kita pertimbangkan kembali proyek Manufaktur Kertas
B 3 — Milwaukee. Ingatlah bahwa proyek ini memiliki delapan kegiatan (berulang di margin).
C 2 SEBU Langkah pertama adalah mendefinisikan aktivitas dan hubungan prioritasnya. Untuk
AH melakukannya, kami memilihMengajukan|Baru untuk membuka proyek kosong. Kami
D 4 A, B mengetikkan tanggal mulai proyek (seperti 1 Juli), lalu masukkan semua informasi
E 4 C aktivitas (lihat Program 3.1). Untuk setiap aktivitas (atau tugas, sebagaimana Microsoft
F 3 C Project menyebutnya), kami mengisi nama dan durasinya. Deskripsi kegiatan juga
G 5 D, E
ditempatkan diNama tugas kolom di Program 3.1. Saat kami memasukkan aktivitas dan
durasi, perangkat lunak secara otomatis memasukkan tanggal mulai dan selesai.
Langkah selanjutnya adalah menentukan hubungan prioritas antara aktivitas-aktivitas ini.
Untuk melakukannya, kami memasukkan nomor aktivitas yang relevan (misalnya, 1, 2) di
inPendahulu kolom.
Melihat Jadwal Proyek Ketika semua tautan telah ditentukan, jadwal proyek lengkap
dapat dilihat sebagai bagan Gantt. Kami juga dapat memilihMelihat|Diagram Jaringan
untuk melihat jadwal sebagai jaringan proyek (ditunjukkan dalam Program 3.2). Jalur
kritis ditunjukkan dengan warna merah pada
Klik di sini untuk memilih tampilan yang berbeda.
Tampilan telah diperkecil untuk menampilkan mingg
Tampilan grafik Gantt. Proyek akan selesai pada hari Jumat, 14/10.
Program 3.1
Gantt Chart di Microsoft Project untuk Milwaukee Paper Manufacturing

Klik aktivitas untuk melihat

detail mengenai kegiatan tersebut.
Tampilan jaringan proyek. Jalur kritis dan aktivitas (A, C, E, G, dan

dalam warna merah.
Program 3.2
Jaringan Proyek di Proyek Microsoft untuk Manufaktur Kertas Milwaukee
layar dalam diagram jaringan. Kita dapat mengklik salah satu aktivitas di jaringan proyek Bagaimana kita
untuk melihat detail aktivitas. Demikian juga, kita dapat dengan mudah menambah atau tahu jika kita
menghapus aktivitas dari jaringan proyek. Setiap kali kami melakukannya, Microsoft Project sesuai jadwal?
secara otomatis memperbarui semua tanggal mulai, tanggal selesai, dan jalur kritis. Jika Perhatikan bahwa
diinginkan, kita dapat mengubah tata letak jaringan secara manual (misalnya, aktivitas ada garis vertikal
reposisi) dengan mengubah opsi diFormat|Tata Letak. yang ditunjukkan
Program 3.1 dan 3.2 menunjukkan bahwa jika proyek Milwaukee Paper dimulai 1 Juli, pada bagan Gantt
maka dapat selesai pada 14 Oktober. Tanggal mulai dan selesai untuk semua kegiatan juga yang sesuai dengan
diidentifikasi dengan jelas. Perangkat lunak manajemen proyek, kita lihat, dapat sangat tanggal hari ini.
menyederhanakan prosedur penjadwalan yang dibahas sebelumnya dalam bab ini. Microsoft Project
akan secara
Analisis PERT Microsoft Project tidak melakukan perhitungan probabilitas PERT yang
otomatis
dibahas dalam Contoh 10 dan 11. Namun, dengan mengklik Melihat|Bilah Alat|Analisis
memindahkan
PERT, kita bisa mendapatkan Microsoft Project untuk memungkinkan kita memasukkan
baris ini agar
waktu optimis, kemungkinan besar, dan pesimistis untuk setiap aktivitas. Kami kemudian
sesuai dengan
dapat memilih untuk melihat bagan Gantt berdasarkan salah satu dari tiga waktu ini untuk
tanggal saat ini.
setiap aktivitas.
Jika proyek sesuai
Melacak Status Waktu Proyek Mungkin keuntungan terbesar menggunakan perangkat jadwal, kita akan
lunak untuk mengelola proyek adalah dapat melacak kemajuan proyek. Dalam hal ini, melihat semua
Microsoft Project memiliki banyak fitur yang tersedia untuk melacak aktivitas individu bilah di sebelah
dalam hal waktu, biaya, penggunaan sumber daya, dan sebagainya. kiri
Cara mudah untuk melacak kemajuan waktu tugas adalah dengan memasukkan persentase
pekerjaan yang diselesaikan untuk setiap tugas. Salah satu cara untuk melakukannya adalah
dengan mengklik dua kali pada aktivitas apa pun di kolom Nama Tugas di Program 3.1.
Sebuah jendela ditampilkan yang memungkinkan kita untuk memasukkan persentase
pekerjaan yang diselesaikan untuk setiap tugas.
Tabel di margin memberikan data mengenai persentase dari setiap kegiatan Milwaukee
Paper yang diselesaikan pada hari ini. (Asumsikan bahwa hari ini adalah Jumat, 12 Agustus,
yaitu, akhir minggu keenam dari jadwal proyek.)
Seperti yang ditunjukkan dalam Program 3.3, bagan Gantt segera mencerminkan
informasi yang diperbarui ini dengan menggambar garis tebal di dalam setiap batang
aktivitas. Panjang garis ini sebanding dengan persentase pekerjaan aktivitas yang telah
diselesaikan.
KIAT SISWA
Sekarang setelah Anda memahami cara kerja PERT dan CPM, Anda siap untuk menguasai program yang bermanfaat ini.
Mengetahui perangkat lunak tersebut memberi Anda keunggulan atas orang lain di pasar kerja.
Persentase Proyek
Polusi Selesai pada
12 Agustus
AKTIVITA LENGKAP
S
SEBUAH 100
B 100
C 100
D 10
E 20
F 20
G 0
H 0
Tanda centang menunjukkan aktivitas 100% selesai. Bar menunjukkan kemajuan aktivitas.
Kegiatan F terlambat dari jadwal, begitu juga

kegiatan D dan E
Ini adalah indikator untuk tanggal hari ini (12 Agustus).
Program 3.3
Melacak Kemajuan Proyek di Microsoft Project
baris hari ini menunjukkan bahwa mereka telah selesai. Misalnya, Program 3.3 menunjukkan
bahwa kegiatan A, B, dan C sesuai jadwal. Sebaliknya, kegiatan D, E, dan F tampak
terlambat dari jadwal. Kegiatan ini perlu diselidiki lebih lanjut untuk menentukan alasan
keterlambatan. Jenis informasi visual yang mudah inilah yang membuat perangkat lunak
tersebut sangat berguna dalam praktik untuk manajemen proyek.
Kita mendorong Anda untuk memuat salinan Proyek Microsoft yang mungkin dipesan
dengan teks Anda dan membuat jaringan proyek untuk pekerjaan yang sedang Anda
lakukan.
Ringkasan
NAKAL, CPM, dan teknik penjadwalan lainnya telah
terbukti menjadi alat yang berharga dalam mengendalikan penyelesaian. Dengan memahami jalur kritis proyek,
proyek besar dan kompleks. Manajer menggunakan teknik mereka tahu di mana crash paling masuk akal secara
tersebut untuk mengelompokkan proyek ke dalam aktivitas ekonomi. Manajemen proyek yang baik juga
terpisah (struktur rincian kerja), mengidentifikasi sumber memungkinkan perusahaan untuk secara efisien
daya spesifik dan persyaratan waktu untuk masing-masing menciptakan produk dan layanan untuk pasar global dan
aktivitas. Dengan PERT dan CPM, manajer dapat untuk merespons persaingan global secara efektif.
memahami status setiap aktivitas, termasuk waktu mulai Microsoft Project, yang diilustrasikan dalam bab ini, adalah
paling awal, mulai paling akhir, paling awal selesai, dan salah satu dari beragam paket perangkat lunak yang
paling akhir (ES, LS, EF, dan LF). Dengan mengontrol tersedia untuk membantu manajer menanganinya
trade-off antara ES dan LS, manajer dapat masalah pemodelan jaringan.
mengidentifikasi aktivitas yang memiliki slack dan dapat Model-model yang dijelaskan dalam bab ini
mengatasi alokasi sumber daya, mungkin dengan memerlukan praktik manajemen yang baik, struktur rincian
menghaluskan sumber daya. Manajemen proyek yang pekerjaan yang terperinci, tanggung jawab yang jelas yang
efektif juga memungkinkan manajer untuk fokus pada diberikan pada aktivitas, dan sistem pelaporan yang lugas
kegiatan yang penting untuk proyek tepat waktu dan tepat waktu. Semua adalah bagian penting dari
manajemen proyek.
Istilah Utama
Organisasi proyek (hal. 62) Metode jalur kritis (CPM) (hlm.
67) Jalur kritis (hal. 67)
Struktur rincian kerja (WBS) (hlm. 64)
Aktivitas-pada-simpul (AON) (hlm. 68) Aktivitas-
Bagan Gantt (hlm. 65)
pada-panah (AOA) (hlm. 68) Aktivitas tiruan (hlm.
Teknik evaluasi dan review program
70)
(PERT) (hal. 67)
Analisis jalur kritis (hal. 71) Pass
Umpan
depan (hal. 72)
mundur
(hlm. 74)
Waktu
senggan
g (hlm.
75)
Waktu
optimis
(hlm. 77)
Waktu
pesimis
(hlm. 77)
Kemung
kinan
besar
(hlm. 77)
Waktu
mogok
(hlm. 82)
Dilema Etis mungkin kasus termiskin dan paling kejam salah urus proyek
Dua contoh proyek yang salah urus secara besar-besaran dalam beberapa dekade. Dari anggaran mulai $2 miliar hingga
adalah TAURUS dan "Penggalian Besar". Yang pertama, secara label harga akhir $15 miliar, Big Dig menelan biaya lebih
resmi disebut Proyek Otomasi Bursa Efek London, menelan banyak daripada Terusan Panama, Bendungan Hoover, atau
biaya $575 juta sebelum akhirnya ditinggalkan. Meskipun Interstate 95, jalan raya sepanjang 1.919 mil antara Maine
sebagian besar proyek TI memiliki reputasi untuk dan Florida.
pembengkakan biaya, penundaan, dan kinerja yang buruk, Baca tentang salah satu dari dua proyek ini (atau yang lain
TAURUS menetapkan standar baru. dari pilihan Anda) dan jelaskan mengapa menghadapi masalah
Tetapi bahkan TAURUS memucat di sebelah proyek seperti itu. Bagaimana dan mengapa manajer proyek
pekerjaan umum terbesar dan termahal dalam sejarah AS— membiarkan upaya besar seperti itu jatuh ke dalam keadaan
Proyek Arteri/Terowongan Pusat selama 15 tahun di Boston. seperti itu? Menurut Anda apa penyebabnya?
Disebut Penggalian Besar, ini adalah
Pertanyaan Diskusi
1. Berikan contoh situasi di mana manajemen proyek 12. Siswa terkadang bingung dengan konsep jalur kritis, dan
diperlukan. ingin percaya bahwa itu adalah jalur terpendek melalui
2. Menjelaskan tujuan organisasi proyek. jaringan. Jelaskan dengan meyakinkan mengapa tidak
3. Apa tiga fase yang terlibat dalam manajemen proyek besar? demikian.
4. Apa saja pertanyaan yang bisa dijawab dengan PERT dan 13. Apa itu kegiatan dummy? Mengapa mereka digunakan dalam
CPM? jaringan proyek activity-on-arrow (AOA)?
5. Tentukan struktur rincian kerja. Bagaimana cara 14. Apa tiga perkiraan waktu yang digunakan dengan PERT?
menggunakannya? 15. Apakah seorang manajer proyek pernah mempertimbangkan
6. Apa kegunaan bagan Gantt dalam manajemen proyek? untuk menghentikan aktivitas nonkritis dalam jaringan
7. Apa perbedaan antara jaringan activity-on-arrow (AOA) dan proyek? Jelaskan dengan meyakinkan.
jaringan activity-on-node (AON)? Yang terutama digunakan 16. Bagaimana varians dari total proyek dihitung dalam
dalam bab ini? PERT?
8. Apa pentingnya jalur kritis? 17. Jelaskan arti kendur, dan diskusikan bagaimana hal itu dapat
9. Apa yang akan seorang manajer proyek harus lakukan ditentukan.
untuk crash suatu kegiatan? 18. Bagaimana kita dapat menentukan probabilitas bahwa suatu
10. Jelaskan bagaimana waktu dan varians aktivitas yang proyek akan selesai pada tanggal tertentu? Asumsi apa yang
diharapkan dapat dihitung dalam jaringan PERT. dibuat dalam perhitungan ini?
11. Tentukan waktu mulai paling awal, selesai paling awal, 19. Sebutkan beberapa program perangkat lunak manajemen
paling akhir, dan waktu mulai paling akhir. proyek yang banyak digunakan.
20. Apa perbedaan antara pendekatan air terjun dan
tangkas manajemen proyek?
Menggunakan Perangkat Lunak untuk Memecahkan Masalah Manajemen Proyek

Selain perangkat lunak Microsoft Project yang diilustrasikan sebelumnya, Excel OM dan POM untuk Windows tersedia bagi pembaca teks ini sebag
X MENGGUNAKAN EXCEL OM
Excel OM memiliki modul Penjadwalan Proyek. Program 3.4 menggunakan data dari contoh Milwaukee Paper Manufacturing dalam bab ini (lihat C
P MENGGUNAKAN POM UNTUK WINDOWS

Modul Penjadwalan Proyek POM for Window juga dapat menemukan waktu penyelesaian proyek yang diharapkan untuk jaringan CPM dan PERT d
Program 3.4 Masukkan nama tugas, waktu, dan nama prioritas. Berhati-hatilah agar nama prioritas coco
Excel OM Penggunaan Data Milwaukee Paper Manufacturing dari Contoh 4 dan 5
EF = ES + waktu tugas.
Awal yang terlambat adalah akhir yang terlambat (dari bawah) dikurangi waktu t
Terlambat
Awal awal adalah maksimum dari perhitungan selesai
di bawah ini. tergantung pada tugas yang mendahului tugas yang diberikan. Penyelesaian akh
Terpecahkan Masalah Bantuan Jam Kantor Virtual tersedia di SayaomLaboratorium.
MASALAH YANG DISELESAIKAN 3.1 LARUTAN

Bangun jaringan AON berdasarkan hal-hal berikut:
PEDECESSOR
AKTIVITA SEGERA SEBUAH D
S
SEBUAH —
Mulailah B Akhir
B —
C —
D A, B C E
E C
MASALAH TERSELESAIKAN 3.2SOLUSI

Masukkan aktivitas dan acara dummy untuk memperbaiki to berikutKarena kita tidak dapat memiliki dua aktivitas yang memulai dan mengakhiri AOA jaring
acara dummy untuk mendapatkan jaringan AOA yang benar:
3
23
125 Sebuah
1
bodoh
5
4 kegiatan (0 hari)
bodoh peristiwa
4
MASALAH 3.3
S C F
Hitung jalur kritis, waktu penyelesaian proyek T, dan E
varians proyek s2,p berdasarkan informasi jaringan AON B
berikut: U
A MISALNYA Akhir
H
Mulai D
lah
AKTIVITA WAK PERBEDA ES EF LS LF KENDUR

S TU AN
B
2
SEBUAH 2 0 2 0 2 0
6
2
LARUTAN B 3 0 3 1 4 1
6
Kami menyimpulkan bahwa jalur kritis adalah Start–A–C–E–G–End:
4
C 2 2 4 2 4 0
6 Total waktu proyek = T = 2 + 2 + 4 + 5 = 13
4 dan
D 4 3 7 4 8 1
6 s2
p = Varians pada jalur kritis
2
E 4 4 8 4 8 0 = 2 + 4 + 2 + 1 = 9 = 1,5
6
1 66666
F 3 4 7 10 13 6
6
1
G 5 8 13 8 13 0
6
MASALAH TERSELESAIKAN 3.4 akhir untuk semua aktivitas. Hasilnya juga dirangkum
Untuk menyelesaikan perakitan sayap untuk pesawat dalam tabel berikut:
eksperimental, Jim Gilbert telah menetapkan tujuh kegiatan
utama yang terlibat. Kegiatan-kegiatan ini telah diberi label A
sampai G dalam tabel berikut, yang juga menunjukkan
perkiraan waktu penyelesaiannya (dalam minggu) dan
pendahuluan langsungnya. Tentukan waktu dan varians yang
diharapkan untuk setiap aktivitas.
PEDECESSOR
AKTIVITA Sebuah saya b SEGERA
S
SEBUAH 1 2 3 —
B 2 3 4 —
C 4 5 6 SEBUAH
D 8 9 10 B
E 2 5 8 C, D
F 4 5 6 D
G 1 2 3 E
MASALAH TERSELESAIKAN 3.5

Mengacu pada Soal Selesai 3.4, sekarang Jim Gilbert ingin
menentukan jalur kritis untuk seluruh proyek perakitan sayap
serta perkiraan waktu penyelesaian untuk keseluruhan proyek.
Selain itu, ia ingin menentukan waktu mulai dan selesai paling
awal dan paling akhir untuk semua kegiatan.
LARUTAN
Jaringan AON untuk proyek Gilbert ditunjukkan pada Gambar
3.17. Perhatikan bahwa proyek ini memiliki banyak aktivitas
(A dan B) tanpa pendahulu langsung, dan beberapa aktivitas (F
dan G) tanpa penerus. Oleh karena itu, selain aktivitas awal
yang unik (Mulai), kami telah menyertakan aktivitas
penyelesaian unik (Akhir) untuk proyek tersebut.
Gambar 3.17 menunjukkan waktu paling awal dan paling
LARUTAN
Waktu dan varians yang diharapkan dapat dihitung menggunakan
Persamaan (3–6) dan (3–7) yang disajikan pada halaman 78 dalam
bab ini. Hasilnya dirangkum dalam tabel berikut:
AKTIVITA WAKTU YANG DIHARAPKAN PERBEDA

S (DALAM MINGGU) AN
1
SEBUAH 2 9
1
B 3 9
1
C 5 9
1
D 9 9
E 5 1
1
F 5 9
1
G 2
9
WAKTU AKTIVITAS
AKTIVITA ES EF LS LF KENDU
S R
SEBUAH 0 2 5 7 5
B 0 3 0 3 0
C 2 7 7 12 5
D 3 12 3 12 0
E 12 17 12 17 0
F 12 17 14 19 2
G 17 19 17 19 0
Panjang proyek yang diharapkan = 19

minggu Varians jalur kritis = 1,333
Standar deviasi jalur kritis = 1,155 minggu
Aktivitas di sepanjang jalur kritis adalah B, D, E, dan G. Aktivitas
ini memiliki slack nol seperti yang ditunjukkan pada tabel.
Angka 3.17
ESEF
Jalur Kritis untuk Soal
0A2 2C7 12 E 17
yang Diselesaikan 3.5
57 7 121217
2 55
LSLF 17 G 19
Mulai 0 17 2 19
0
00
0Aktivitas
Nama
19 Akhir 19
Aktivita
s Awal 0B3 3 H 12 12 F 17 19 0 19
Dummy
0 3 3 12 14 5 19
3 9 Kegiatan Akhir
Dummy
Aktivitas
Durasi
SOAL SOLVED 3.6

Kurva normal muncul sebagai berikut:
Informasi berikut telah dihitung dari sebuah proyek: Total
waktu proyek yang diharapkan = T = 62 minggu
Varians proyek (s2)p = 81
Berapa probabilitas bahwa proyek akan selesai 18 minggu
sebelum tanggal penyelesaian yang diharapkan?
LARUTAN
Tanggal penyelesaian yang diinginkan adalah 18 minggu
sebelum yang diharapkan
tanggal penyelesaian, 62 minggu. Tanggal penyelesaian yang
Tanggal jatuh T = 62
diinginkan adalah 44 (atau 62-18) minggu: tempo = 44
sp = 2 Varian proyek Karena kurva normalnya simetris dan nilai tabelnya adalah
dihitung untuk nilai positif Z, area yang diinginkan sama
Tanggal jatuh tempo - Tanggal dengan 1– (nilai tabel). Untuk Z = + 2.0 luas dari tabel adalah
Z=
penyelesaian yang diharapkan 0,97725. Jadi, luas yang sesuai dengan nilai Z dari –2.0 adalah
sp
0,02275 (atau
44 - 62 = -18 1 – .97725). Oleh karena itu, probabilitas menyelesaikan

= 9 = -2.0 proyek 18 minggu sebelum tanggal penyelesaian yang
9 diharapkan adalah kira-kira
0,023, atau 2,3%.
SOAL SOLVED 3.7

LARUTAN
Tentukan biaya terkecil untuk mengurangi tanggal
Langkah pertama dalam masalah ini adalah menghitung ES,
penyelesaian proyek selama 3 bulan berdasarkan informasi
EF, LS, LF, dan slack untuk setiap aktivitas.
berikut:
S
C 6 13 15 22 9
E
B D 7 13 7 13 0
C
U
A E 13 22 13 22 0
H Akhir
Mulailah D E
AKTIVITA ES
S
B SEBUAH 0
B 0
WAKTU WAKTU NORMAL BIAYA
AKTIVITA NORMAL CRASH BIAYA KERU
Jalur kritis terdiri
dari aktivitas B, D,
dan E.
Selanjutnya, biaya crash/bulan harus dihitung untuk setiap

biaya tambahan $200. Kami masih perlu mengurangi tanggal
aktivitas:
penyelesaian proyek hingga 2 bulan lagi. Pengurangan ini
WAKTU BIAYA JATUH dapat dicapai setidaknya dengan biaya sepanjang jalur kritis
NORMAL – KERUSAKAN– BIAYA/ KRITIS dengan mengurangi aktivitas B selama 2 bulan dengan biaya
AKTIVITA WAKTU BIAYA BULAN JALAN? tambahan sebesar $500. Tidak ada pengurangan yang
S CRASH NORMAL
berpengaruh pada aktivitas nonkritis. Solusi ini diringkas
SEBUAH 2 $400 $200/bulan Tidak
dalam tabel berikut:
B 2 500 250/bulan Iya
C 1 300 300/bulan Tidak
D 2 600 300/bulan Iya
E 1 200 200/bulan Iya
Terakhir, kami akan memilih aktivitas tersebut pada jalur kritis

dengan biaya crash/bulan terkecil. Ini adalah aktivitas E.
Dengan demikian, kita dapat mengurangi total tanggal
penyelesaian proyek sebesar 1 bulan untuk
BULAN
AKTIVITA DIKURA BIAYA
S NGI
E 1 $200
B 2 500
Total: $700
Masalah catatan: PX berarti masalahnya dapat diselesaikan dengan POM untuk Windows dan/atau Excel om.
Soal 3.1–3.2 berhubungan dengan Perencanaan proyek Bantu Lawson dengan memberikan detail di mana baris
• 3.1 Struktur rincian pekerjaan (WBS) untuk kosong muncul. Apakah ada aktivitas utama (level-2) lain yang
harus dibuat? Jika demikian, tambahkan nomor ID. 1.6 dan
membangun rumah (tingkat 1 dan 2) ditunjukkan di bawah ini:
masukkan.
Tingkat Rumah
1
Soal 3.3 berhubungan dengan Penjadwalan Proyek
Level 2 Persiap
tukang batu Pekerjaan Pipa Menyelesai •• 3.3 Komisi Kota Nashville telah memutuskan untuk
an Situs
tukang kayu saluran air kan
membangun kebun raya dan area piknik di jantung kota untuk
rekreasi warganya. Tabel prioritas untuk semua aktivitas yang
a) Tambahkan dua aktivitas level-3 ke masing-masing aktivitas diperlukan untuk membangun area ini dengan sukses
level-2 untuk memberikan lebih banyak detail ke WBS. diberikan. Gambarlah Gantt chart untuk seluruh aktivitas
b) Pilih salah satu aktivitas level-3 Anda dan tambahkan dua konstruksi.
aktivitas level-4 di bawahnya.
WAKTU PEDECESSOR
•• 3.2 James Lawson telah memutuskan untuk mencalonkan diri kursi sebagai KODE AKTIVITA DESKRIPSI (Dalam SEGERA
Anggota Kongres dari Dewan Perwakilan Rakyat, Distrik 34, di Florida. Dia S JAM)
memandang kampanye 8 bulan untuk kantor sebagai proyek besar dan ingin SEBUA Perencana Temukan lokasi; 20 Tidak ada
membuat struktur rincian kerja (WBS) untuk membantu mengontrol penjadwalan H an menentukan
terperinci. Sejauh ini, ia telah mengembangkan potongan-potongan WBS berikut: kebutuhan sumber
daya
B Pembelian Permintaan kayu 60 Perencanaan
TINGK TINGKAT ID AKTIVITA dan pasir
AT NO. S C Penggalian Menggali dan 100 Perencanaan
1 1.0 Mengembangkan kampanye politik menilai
2 1.1 Rencana penggalangan dana D Penggergaj Melihat kayu ke 30 Pembelian
3 1.1.1 ian dalam ukuran yang
sesuai
3 1.1.2
E Penempata Posisikan kayu di 20 Penggergajian,
3 1.1.3 n lokasi yang benar penggalian
2 1.2 Kembangkan posisi pada isu-isu utama F Majelis Kayu kuku bersama 10 Penempatan
3 1.2.1
3 1.2.2 G isi Letakkan 20 Majelis
3 1.2.3 pasir di dalam
dan di bawah
2 1.3 Staf untuk kampanye peralatan
3 1.3.1 H mengisi Letakkan kotoran 10 Majelis
3 1.3.2 di sekitar
3 1.3.3 peralatan
3 1.3.4 saya Dekorasi Letakkan 30 Isi, isi
rumput di
2 1.4 Kepatuhan dokumen untuk pencalonan seluruh taman,
3 1.4.1 lanskap, cat
3 1.4.2
2 1.5 Rencana/masalah etis
Soal 3.4–3.14 berhubungan dengan Teknik Manajemen Proyek
3 1.5.1
•• 3.4 Lihat tabel pada Soal 3.3.
a) Gambarkan jaringan AON untuk kegiatan konstruksi.
b) Gambarkan jaringan AOA untuk aktivitas konstruksi.
• 3.5 Seri jaringan proyek activity-on-node (AON) yang terkait

•• 3.8 Roger Ginde sedang mengembangkan program sertifikasi
dengan aktivitas berikut untuk proyek konstruksi Carl Betterton. Berapa
manajemen rantai pasokan untuk para manajer. Ginde telah membuat
lama waktu yang dibutuhkan Carl dan timnya untuk menyelesaikan proyek
daftar sejumlah kegiatan yang harus diselesaikan sebelum program
ini? Apa saja aktivitas jalur kritis?
pelatihan semacam ini dapat dilakukan. Kegiatan, pendahulu
langsung, dan waktu muncul dalam tabel terlampir:
PEDECESSOR
PEDECESSOR WAK AKTIVITA SEGERA WAKTU
AKTIVITA SEGERA TU S (HARI)
S (HARI)
SEBUAH — 2
SEBUAH — 3
B — 5
B SEBUAH 4 C — 1
C SEBUAH 6 D B 10
E A, D 3
D B 6
F C 6
E B 4 G E, F 8
F C 4
a) Kembangkan jaringan AON untuk masalah ini.
G D 6 b) Apa itu jalur kritis?
c) Berapa total waktu penyelesaian proyek?
H E, F 8 d) Berapa waktu senggang untuk setiap aktivitas individu? PX
•• 3.9 Perkiraan waktu tugas untuk modifikasi jalur
• 3.6 Mengingat kegiatan yang urutannya dijelaskan oleh perakitan di pabrik Carbondale, Illinois, Jim Goodale adalah
sebagai berikut:
tabel berikut, gambar diagram jaringan aktivitas-pada-panah
WAKTU PEDECESSOR
(AOA) yang sesuai. AKTIVITA (Dalam SEGERA
a) Aktivitas mana yang berada di jalur kritis? S JAM)
b) Berapa panjang jalur kritis? SEBUAH 6.0 —
B 7.2 —
PEDECESSOR C 5.0 SEBUAH
AKTIVITA SEGERA WAKTU
S (HARI) D 6.0 B, C
SEBUAH — 5 E 4,5 B, C
F 7.7 D
B SEBUAH 2
G 4.0 E, F
C SEBUAH 4
a) Gambarkan jaringan proyek menggunakan AON.
D B 5 b) Identifikasi jalur kritis.
E B 5
c) Berapa lama proyek yang diharapkan?
d) Gambarlah Gantt chart untuk proyek tersebut. PX
F C 5
• 3.10 Kegiatan yang dijelaskan oleh tabel berikut
G E, F 2 diberikan untuk Howard Corporation di Kansas:
H D 3 PEDECESSOR
AKTIVITA SEGERA WAKTU
saya G, H 5 S
SEBUAH — 9
• 3.7 Dengan menggunakan AOA, buat diagram jaringan B SEBUAH 7

yang dijelaskan di bawah untuk proyek konstruksi Lillian Fok. C SEBUAH 3
Hitung jalur kritisnya. Berapa lama durasi minimum jaringan D B 6
ini? E B 9
F C 4
WAKT WAKT
AKTIVITA NODA U AKTIVITA NODA U G E, F 6
S (MINGG S (MINGG
U) U) H D 5
J 1-2– 10 tidak 3-4 2 saya G, H 3
K 1-3 8 HAI 4-5 7 a) Gambarlah diagram AON PERT yang sesuai untuk tim
manajemen JC Howard.
L
b) Temukan jalur kritis.2–4 6 P 3-5 5
saya 2-3 3 c) Berapa waktu penyelesaian proyek? PX

•• 3.11 Berikut adalah tabel aktivitas yang terkait dengan proyek

••• 3.16 Rover 6 adalah mobil sport baru yang dirancang khusus.
di perusahaan perangkat lunak Rafay Ishfaq di Chicago,
Analisis tugas membangun Rover 6 mengungkapkan daftar aktivitas
durasinya, dan aktivitas apa yang harus didahului oleh masing-
relevan berikut, pendahulu langsungnya, dan durasinya:2
masing:
SUR PEDECESSOR WAKTU

AKTIVITAS DURASI (MINGGU) mendahului AT DESKRIPSI SEGERA NORMAL
KERJA (HARI)
A (mulai) 1 B, C
SEBUAH Mulailah — 0
B 1 E
B Rancangan SEBUAH 8
C 4 F
C Pesan aksesoris khusus B 0.1
E 2 F
D Bangun bingkai B 1
F (akhir) 2 —
E Bangun pintu B 1
a) Seri diagram AON proyek, termasuk durasi aktivitas. F Pasang as, roda, tangki D 1
bensin
b) Tentukan jalur kritis, daftar semua aktivitas kritis dalam
urutan kronologis. G Bangun cangkang tubuh B 2
c) Berapa durasi proyek (dalam minggu)?
d) Apa slack (dalam minggu) yang terkait dengan setiap dan H Bangun transmisi dan B 3
semua jalur non-kritis melalui proyek? drivetrain
saya Paskan pintu ke G, E 1

• 3.12 Kegiatan yang diperlukan untuk membangun prototipe cangkang tubuh
mesin pemindai laser di Dave Fletcher Corp. tercantum dalam J Membangun mesin B 4
tabel berikut. Bangun jaringan AON untuk aktivitas ini.
K Mesin uji bangku J 2
PEDECESSOR PEDECESSOR
AKTIVITA SEGERA AKTIVITA SEGERA L Merakit sasis F, H, K 1
S S
saya Sasis uji jalan L 0,5
SEBUAH — E B
tidak Tubuh cat saya 2
B — F B
HAI Pasang kabel tidak 1
C SEBUAH G C, E
P Instal interior tidak 1.5
D SEBUAH H D, F
Q Terima C 5
pengiriman
aksesoris khusus
Masalah tambahan 3.13–3.14 tersedia di SayaomLaboratorium. R Pasang bodi dan M, O, P, Q 1
aksesori pada sasis
S Mobil uji jalan R 0,5

Soal 3.15–3.16 berhubungan dengan Menentukan Jadwal
Proyek T Pasang trim eksterior S 1
kamu Selesai T 0
• 3.15 Dave Fletcher (lihat Soal 3.12) mampu menentukan
waktu aktivitas untuk membangun mesin pemindai lasernya. Fletcher ingin
menentukan ES, EF, LS, LF, dan slack untuk setiap aktivitas. Total waktu a) Gambarlah diagram jaringan untuk proyek tersebut.
penyelesaian proyek dan jalur kritis juga harus ditentukan. Berikut waktu b) Tandai jalur kritis dan nyatakan panjangnya.
kegiatannya: c) Jika Rover 6 harus diselesaikan 2 hari lebih awal, apakah akan
membantu untuk:
i) Beli transmisi dan drivetrain yang sudah dirakit sebelumnya?
ii) Instal robot untuk mengurangi separuh waktu pembuatan mesin?
AKTIVITA WAKTU AKTIVITA WAKTU
S (MINGGU) S (MINGGU) iii) Kecepatan pengiriman aksesori khusus dalam 3 hari?
d) Bagaimana sumber daya dapat dipinjam dari aktivitas di
SEBUAH 6 E 4 jalur non-kritis untuk mempercepat aktivitas di jalur kritis?
PX
B 7 F 6
C 3 G 10
D 2 H 7
Soal 3.17–3.27 berhubungan dengan Variabilitas dalam Waktu WAKTU (HARI)

Aktivitas
PEDECESSOR
AKTIVITA Sebu saya b SEGERA
••• 3.17 Ross Hopkins, presiden Hopkins Hospitality, telah S ah
mengembangkan tugas, durasi, dan hubungan pendahulunya SEBUAH 3 6 8 —
dalam tabel berikut untuk membangun motel baru. Gambarlah
B 2 4 4 —
jaringan AON dan jawablah pertanyaan-pertanyaan berikut.
C 1 2 3 —
ESTIMASI WAKTU ( DALAM
MINGGU ) D 6 7 8 C
PEDECESSOR
AKTIVITA SEGERA YANG
E 2 4 6 B, D
S OPTIMIS PALIN PESIMISTIS
G F 6 10 14 A, E
DISUK
AI G 1 2 4 A, E
SEBUAH — 4 8 10
H 3 6 9 F
B SEBUAH 2 8 24
saya 10 11 12 G
C SEBUAH 8 12 16
J 14 16 20 C
D SEBUAH 4 6 10
K 2 8 10 H, aku
E B 1 2 3
F E, C 6 8 20 a) Tentukan waktu penyelesaian yang diharapkan dan varians
G E, C 2 3 4
untuk setiap aktivitas.
b) Tentukan total waktu penyelesaian proyek dan kritis
H
jalan untuk proyek. F 2 2 2
c) Tentukan saya
ES, EF, LS, LF,F dan slack untuk
6 setiap aktivitas.
6 6
d) Berapa peluang Kelle Carpet and Trim akan menyelesaikan
J D, G, H 4 6 12 proyek tersebut dalam 40 hari atau kurang? PX
a) Berapa waktu yang diharapkan (perkiraan) untuk kegiatan C?
• • • 3.20 Perkiraan waktu dan pendahulu langsung untuk
b) Berapakah varians untuk aktivitas C?
kegiatan dalam proyek di perusahaan pemindaian retina George
c) Berdasarkan perhitungan estimasi waktu, berapakah jalur Kyparis diberikan dalam tabel berikut. Asumsikan bahwa waktu
kritisnya?
aktivitas adalah independen.
d) Berapa perkiraan waktu dari jalur kritis?
e) Apa varians aktivitas di sepanjang jalur kritis?
f) ) Berapa probabilitas penyelesaian proyek sebelum minggu WAKTU (MINGGU)
ke 36? PX
PEDECESSOR
AKTIVITA SEGERA Sebuah saya b
• 3.18 Renovasi toko suvenir di Orlando Amway Center S
memiliki enam kegiatan (dalam jam). Untuk perkiraan a, m,
SEBU — 9 10 11
dan b berikut, hitung waktu yang diharapkan dan standar AH
deviasi untuk setiap aktivitas:
B — 4 10 16
C SEBUAH 9 10 11
AKTIVITA Sebu saya b
S ah D B 5 8 11
SEBUAH 11 15 19
B 27 31 41
C 18 18 18
D 8 13 19
E 17 18 20 PX
F 16 19 22
•• 3.19 Kelle Carpet and Trim memasang karpet di kantor
komersial. Peter Kelle sangat prihatin dengan jumlah waktu yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan beberapa pekerjaan baru-baru
jamstockfoto/Fotolia
ini. Beberapa pekerjanya sangat tidak bisa diandalkan. Daftar

kegiatan dan waktu penyelesaian optimisnya, waktu penyelesaian
yang paling mungkin, dan waktu penyelesaian pesimistis (semua
dalam hari) untuk kontrak baru diberikan dalam tabel berikut:
a) Hitung waktu dan varians yang diharapkan untuk setiap

aktivitas. WAKT
PEDECESSO OPTIMIS U PESIMISTIS
b) Berapa waktu penyelesaian yang diharapkan dari jalur kritis? AKTIVITA R SEGERA WAKTU YANG WAKTU
Berapa waktu penyelesaian yang diharapkan dari jalur lain S PALIN
dalam jaringan? G
MUNG
c) Berapakah varians dari jalur kritis? Apa varians dari jalur lain KIN
dalam jaringan? SEBUAH — 1 2 4
d) Jika waktu untuk menyelesaikan lintasan A–C terdistribusi
B — 3 3.5 4
normal, berapa
adalah probabilitas bahwa jalan ini akan selesai dalam 22 C — 10 12 13
minggu atau kurang? D — 4 5 7
e) Jika waktu untuk menyelesaikan jalur B–D terdistribusi E — 2 4 5
normal, berapa
F SEBUAH 6 7 8
adalah probabilitas bahwa jalan ini akan selesai dalam 22
minggu atau kurang? G B 2 4 5.5
f) Jelaskan mengapa peluang bahwa jalur kritis akan H C 5 7.7 9
selesai dalam 22 minggu atau kurang belum tentu saya C 9.9 10 12
merupakan peluang bahwa proyek akan selesai dalam
J C 2 4 5
22 minggu atau kurang. PX
K D 2 4 6
• • • 3.21 Rich Cole Control Devices, Inc., memproduksi L E 2 4 6
perangkat relai yang dibuat khusus untuk pembuat mobil. Proyek saya F, G, H 5 6 6.5
terbaru yang dilakukan oleh Cole membutuhkan 14 aktivitas
tidak J, K, L 1 1.1 2
berbeda. Manajer Cole ingin menentukan total waktu
penyelesaian proyek (dalam hari) dan aktivitas yang ada di HAI AKU 5 7 8
sepanjang jalur kritis. Data yang sesuai ditunjukkan pada tabel P tidak 5 7 9
berikut.
a) Berapa peluang selesai dalam 53 hari? b) Berapa probabilitas menyelesaikan kampanye pemasaran
b) Tanggal berapa yang menghasilkan probabilitas penyelesaian dalam waktu (dalam minggu) yang disebutkan di bagian a?
WAKT
99%? PEDECESSOR OPTIMIS U PESIMISTIS c) Jika aktivitas I dan J tidak diperlukan, apa dampaknya
AKTIVITA SEGERA WAKTU YANG WAKTU terhadap jalur kritis dan jumlah minggu yang diperlukan
S PALIN untuk menyelesaikan kampanye pemasaran? PX
G
MUNG
KIN
SEBUAH — 4 6 7
B — 1 2 3
C SEBUAH 6 6 6
D SEBUAH 5 8 11
E B, C 1 9 18
F D 2 3 6
Tracy Whiteside/Shutterstock
G D 1 7 8
H E, F 4 4 6
saya G, H 1 6 8
J saya 2 5 7
K saya 8 9 11
L J 2 4 6 • • 3.23 Dengan menggunakan PERT, Adam Munson dapat
PX menentukan bahwa waktu penyelesaian proyek yang
saya K 1 2 3
diharapkan untuk pembangunan kapal pesiar adalah 21 bulan,
dan varians proyek adalah 4.
• • • 3.22 Four Squares Productions, sebuah firma yang disewa
a) Berapa peluang proyek tersebut selesai dalam 17 bulan?
untuk mengoordinasikan perilisan film Pirates of the
b) Berapa peluang proyek tersebut selesai dalam waktu 20
Caribbean: On Stranger Tides (dibintangi oleh Johnny Depp),
bulan?
mengidentifikasi 16 aktivitas yang harus diselesaikan sebelum
c) Berapa probabilitas bahwa proyek akan selesai dalam 23
perilisan film tersebut.
bulan?
a) Berapa minggu sebelum rilis film Four Squares harus d) Berapa probabilitas bahwa proyek akan selesai dalam 25
memulai kampanye pemasarannya? Apaadalah jalur kritis? bulan?
Tugas (dalam satuan waktu minggu) adalah sebagai berikut: e) Berapa tanggal jatuh tempo yang menghasilkan 95% peluang
penyelesaian?
PX
Masalah tambahan 3.24–3.27 tersedia di SayaomLaboratorium. NORMAL JATUH

WAKTU WAKTU NORMAL BIAYA PEDECESSOR
AKTIVITA (MINGG (MINGG BIAYA KERU SEGERA
U) U) SAKA
Soal 3.28–3.33 berhubungan dengan Biaya-Waktu Trade-Off S
N
dan Proyek Crashing SEBUAH 4 3 $2.000 $2.600 —
•• 3.28 Asumsikan bahwa kegiatan dalam Soal 3.11 memiliki B 2 1 2.200 2.800 —
biaya berikut untuk dipersingkat: A, $300/minggu; B, C 3 3 500 500 —
$100/minggu; C, $200/minggu; E, $100/minggu; dan F, D 8 4 2.300 2.600 SEBUAH
$400/minggu. Asumsikan juga bahwa Anda dapat menghentikan E 6 3 900 1.200 B
aktivitas hingga durasi 0 minggu dan bahwa setiap minggu Anda
dapat mempersingkat proyek bernilai $250 untuk Anda. Kegiatan F 3 2 3.000 4.200 C
apa yang akan Anda crash? Berapa total biaya crash? G 4 2 1.400 2.000 D, E
a) Apa tanggal penyelesaian proyek?
••• 3.29 Berapa biaya minimum untuk menghentikan proyek b) Berapa total biaya yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek
berikut yang dikelola Roger Solano di Slippery Rock University ini pada waktu normal?
selama 4 hari? c) Jika Anda ingin mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk
NORMAL JATUH menyelesaikan proyek ini selama 1 minggu, aktivitas mana
WAKTU WAKT NORMAL BIAYA PEDECESSOR
AKTIVITA (HARI) U BIAYA KERU SEGERA
yang harus dihentikan, dan berapakah peningkatan total biaya
S (HARI) SAKA ini?
N d) Berapa waktu maksimum yang dapat di-crash? Berapa
SEBUAH 6 5 $900 $1.000 — biaya yang akan meningkat?PX
B 8 6 300 400 — • • • 3.32 Produk Kimpel membuat oven pizza untuk penggunaan
C 4 3 500 600 — komersial. James Kimpel, CEO, sedang mempertimbangkan untuk
D 5 3 900 1.200 SEBUAH PX memproduksi oven yang lebih kecil untuk digunakan di dapur
sekolah menengah dan perguruan tinggi. Kegiatan yang diperlukan
E 8 5 1.000 1.600 C
untuk membangun model eksperimen dan data terkait diberikan
•• 3.30 Tiga kegiatan adalah kandidat untuk crash pada pro-
dalam tabel berikut:
ject jaringan untuk instalasi komputer besar (semuanya, tentu saja, kritis). Detail NORMAL JATUH
kegiatan ada di tabel berikut: WAKTU WAKTU NORMAL JATUH PEDECESSOR
AKTIVITA (MINGG (MINGG BIAYA BIAYA SEGERA
PREDE- NORMAL NORMAL JATUH BIAYA S U) U) ($) ($)
AKTIVITA CESSOR WAKT BIAYA WAK KERU SEBUAH 3 2 1.000 1.600 —
S U TU SAKA
N B 2 1 2.000 2.700 —
SEBUAH — 7 hari $6.000 6 hari $6.600 C 1 1 300 300 —
B SEBUAH 4 hari 1.200 2 hari 3.000 D 7 3 1.300 1.600 SEBUAH
C B 11 hari 4,000 9 hari 6.000 E 6 3 850 1.000 B
F 2 1 4,000 5.000 C
a) Tindakan apa yang akan Anda ambil untuk mengurangi jalur
kritis selama 1 hari? G 4 2 1.500 2.000 D, E
b) Dengan asumsi tidak ada jalur lain yang menjadi kritis,
tindakan apa yang akan Anda ambil untuk mengurangi
jalur kritis satu hari lagi? a) Apa tanggal penyelesaian proyek?
c) Berapa total biaya pengurangan 2 hari? PX b) Hancurkan proyek ini menjadi 10 minggu dengan biaya paling sedikit.
c) Hancurkan proyek ini hingga 7 minggu (yang merupakan
• • • 3.31 Pengembangan Versi 2.0 dari produk perangkat lunak maksimum yang dapat di-crash) dengan biaya paling
akuntansi tertentu sedang dipertimbangkan oleh perusahaan rendah. PX
teknologi Jose Noguera di Baton Rouge. Kegiatan yang
diperlukan untuk penyelesaian proyek ini tercantum dalam tabel Masalah tambahan 3.33 tersedia di SayaomLaboratorium.
berikut:
STUDI KASUS
Universitas Barat Daya: (A)*
Universitas Barat Daya (SWU), sebuah perguruan tinggi negeri Sebuah pembangkit tenaga sepak bola lama, SWU adalah
besar di Stephenville, Texas, 30 mil barat daya metroplex anggota konferensi Big Eleven dan biasanya berada di 20 besar
Dallas/Fort Worth, menerima hampir 20.000 siswa. Dalam peringkat sepak bola perguruan tinggi. Untuk meningkatkan
hubungan kota-gaun yang khas, sekolah adalah kekuatan peluangnya mencapai peringkat nomor satu yang sulit dipahami
dominan di kota kecil, dengan lebih banyak siswa selama musim dan telah lama diinginkan, pada tahun 2009, SWU
gugur dan musim semi daripada penduduk tetap. mempekerjakan Phil Flamm yang legendaris sebagai pelatih
kepala.
* Studi terpadu ini berjalan di seluruh teks. Isu-isu lain yang dihadapi ekspansi sepak bola Southwestern termasuk (B) memperkirakan kehadiran pertandingan (Bab 4);
(C) kualitas fasilitas (Bab 6); (D) analisis titik impas untuk jasa makanan (Tambahan 7); (E) lokasi stadion baru (Bab 8); (F) perencanaan inventarisasi program
sepak bola (Bab 12); dan (G) penjadwalan petugas/staf keamanan kampus untuk hari pertandingan (Bab 13).
TABEL 3.6 Proyek Universitas Barat Daya ESTIMASI WAKTU (HARI)

AKTIVITA DESKRIPSI PREDECESSOR(S) OPTIMIS YANG PALING PESIMISTIS BIAYA
S DISUKAI KERUSAKAN/HAR
I
SEBUAH Ikatan, asuransi, penataan pajak — 20 30 40 $1.500
B Pondasi, pijakan beton untuk kotak SEBUAH 20 65 80 3.500
C Meningkatkan tempat duduk stadion SEBUAH 50 60 100 4,000
skybox
D Meningkatkan jalan setapak, tangga, lift C 30 50 100 1.900
E Kabel interior, mesin bubut B 25 30 35 9.500
F Persetujuan inspeksi E 0.1 0.1 0.1 0
G Pipa saluran air D, F 25 30 35 2.500
H Lukisan G 10 20 30 2.000
saya Pengerjaan perangkat keras/AC/logam H 20 25 60 2.000
J Ubin/karpet/jendela H 8 10 12 6.000
K Inspeksi J 0.1 0.1 0.1 0
L Pekerjaan detail akhir/pembersihan saya, K 20 25 60 4.500
Salah satu tuntutan Flamm untuk bergabung dengan SWU

$10.000 per hari karena terlambat tidak ada apa-apanya
adalah stadion baru. Dengan meningkatnya kehadiran,
dibandingkan dengan apa yang akan dilakukan Pelatih Flamm
pengurus SWU mulai menghadapi masalah ini secara
kepada Anda jika pertandingan pembukaan kami dengan Penn
langsung. Setelah 6 bulan belajar, banyak pergulatan politik,
State ditunda atau dibatalkan.” Hill, yang sedikit berkeringat,
dan beberapa analisis keuangan yang serius, Dr. Joel Wisner,
tidak perlu menanggapi. Di Texas yang gila sepak bola,
presiden Universitas Southwestern, telah mencapai keputusan
Konstruksi Bukit akan menjadi lumpur jika target 270 hari
untuk memperluas kapasitas di stadion di kampusnya.
terlewatkan.
Menambahkan ribuan kursi, termasuk lusinan skybox mewah,
Kembali di kantornya, Hill kembali meninjau data (lihat Tabel
tidak akan menyenangkan semua orang. Flamm yang
3.6) dan mencatat bahwa perkiraan waktu optimis dapat
berpengaruh berpendapat perlunya stadion kelas satu, stadion
digunakan sebagai waktu kecelakaan. Dia kemudian
dengan kamar asrama built-in untuk para pemainnya dan kantor
mengumpulkan mandornya. “Teman-teman, jika kita tidak 75%
megah yang sesuai untuk pelatih tim juara NCAA di masa depan.
yakin kita akan menyelesaikan stadion ini dalam waktu kurang
Tetapi keputusan telah dibuat, dan semua orang, termasuk
dari 270 hari, saya ingin proyek ini gagal! Beri saya angka biaya
pelatih, akan belajar untuk menjalaninya.
untuk tanggal target 250 hari—juga untuk 240 hari. Saya ingin
Tugasnya sekarang adalah memulai konstruksi segera
datang lebih awal, tidak hanya tepat waktu!”
setelah musim 2015 berakhir. Ini akan memungkinkan tepat
270 hari hingga pertandingan pembukaan musim 2016.
Kontraktor, Hill Construction (Bob Hill menjadi alumnus,
Pertanyaan Diskusi
tentu saja), menandatangani kontraknya. Bob Hill melihat 1. Kembangkan gambar jaringan untuk Konstruksi Bukit dan
tugas-tugas yang telah digariskan oleh para insinyurnya dan tentukan jalur kritis. Berapa lama proyek tersebut
menatap langsung ke mata Presiden Wisner. “Saya jamin tim diperkirakan akan berlangsung?
bisa turun lapangan sesuai jadwal tahun depan,” ujarnya
2. Apa adalah probabilitas selesai dalam 270 hari?
penuh percaya diri. “Saya harap begitu,” jawab Wisner.
“Hukuman kontrak 3. Jika perlu crash hingga 250 atau 240 hari, bagaimana Hill
melakukannya, dan berapa biayanya? Sebagaimana dicatat
dalam kasus ini, asumsikan bahwa perkiraan waktu yang
optimis dapat digunakan sebagai waktu crash.
Manajemen proyek di Rumah Sakit Arnold Palmer Kasus Video

Setara dengan kelas taman kanak-kanak baru lahir setiap hari Setelah banyak analisis, perkiraan, dan diskusi, tim
di Rumah Sakit Arnold Palmer Orlando. Dengan lebih dari manajemen memutuskan untuk membangun gedung baru
13.000 kelahiran pada pertengahan 2000-an di rumah sakit dengan 273 tempat tidur di seberang jalan dari rumah
yang dirancang 15 tahun sebelumnya untuk kapasitas 6.500 sakit yang ada. Namun fasilitas tersebut harus dibangun
kelahiran per tahun, unit perawatan intensif bayi baru lahir sesuai dengan Prinsip Panduan rumah sakit dan
diperluas hingga batasnya. Terlebih lagi, dengan berlanjutnya keunikannya sebagai pusat kesehatan yang didedikasikan
pertumbuhan penduduk yang kuat di Florida tengah, rumah untuk kebutuhan khusus wanita dan bayi. Itu
sakit sering kali penuh. Jelas bahwa fasilitas baru diperlukan.
Prinsip Panduan adalah: Fokus yang berpusat pada keluarga, lingkungan
penyembuhan di mana privasi dan martabat dihormati, tempat
perlindungan yang mencakup lingkungan yang hangat dan tenang dengan
pencahayaan alami, staf yang tulus dan berdedikasi memberikan
perawatan dengan kualitas tertinggi, dan berpusat pada pasien. aliran dan
fungsi.
Wakil presiden pengembangan bisnis, Karl Hodges, menginginkan
rumah sakit yang dirancang dari dalam ke luar oleh orang-orang yang
memahami Prinsip-Prinsip Panduan, yang paling tahu tentang sistem
saat ini, dan yang akan menggunakan sistem baru, yaitu , para dokter
dan perawat. Hodges dan stafnya menghabiskan 13 bulan
mendiskusikan kebutuhan ekspansi dengan kelompok ini, serta dengan
pasien dan masyarakat, sebelum mengembangkan proposal
MEJA 3.7Perencanaan Ekspansi dan Kegiatan Pembangunan Rumah Sakit Arnold Palmer dan Waktu
AKTIVITAS WAKTU YANG DIJADIKAN AKTIVITAS UTAMA (IES)

1. Usulan dan ulasan 1 bulan —
2. Tetapkan jadwal induk 2 minggu 1
3. Proses pemilihan arsitek 5 minggu 1
4. Survey seluruh kampus dan kebutuhannya 1 bulan 1
5. Rencana arsitek konseptual 6 minggu 3
6. Perkiraan biaya 2 bulan 2, 4, 5
7. Menyampaikan rencana ke papan untuk pertimbangan/keputusan 1 bulan 6
8. Survei/tinjauan peraturan 6 minggu 6
9. Pemilihan manajer konstruksi 9 minggu 6
10. Tinjauan kebutuhan akan lebih banyak tempat tidur rumah sakit 3,5 bulan 7, 8
(“Sertifikat Kebutuhan”)
11. Gambar desain 4 bulan 10
12. Dokumen konstruksi 5 bulan 9, 11
13. Persiapan lokasi/menghancurkan bangunan yang ada 9 minggu 11
14. Konstruksi awal/bantalan bangunan 2 bulan 12, 13
15. Relokasi utilitas 6 minggu 12
16. Pondasi yang dalam 2 bulan 14
17. Struktur bangunan di tempat 9 bulan 16
18. Kulit/atap eksterior 4 bulan 17
19. Pembangunan interior 12 bulan 17
20. Inspeksi bangunan 5 minggu 15, 19
21. Hunian 1 bulan 20
Sebuah
Daftar kegiatan ini disingkat untuk tujuan studi kasus ini. Untuk penyederhanaan, asumsikan setiap minggu 5 .25 bulan (yaitu, 2
minggu 5 .5 bulan, 6 minggu 5 1,5 bulan, dll.).
untuk fasilitas baru. Tim administrasi membuat 35 grup Pertanyaan Diskusi*

pengguna, yang mengadakan lebih dari 1.000 rapat perencanaan 1. Mengembangkan jaringan untuk perencanaan dan
(berlangsung dari 45 menit hingga satu hari penuh). Mereka pembangunan rumah sakit baru di Arnold Palmer.
bahkan menciptakan “Mahkamah Agung” untuk menangani 2. Apa adalah jalur kritis, dan berapa lama proyek diharapkan
pandangan yang bertentangan tentang berbagai masalah yang berlangsung?
dihadapi rumah sakit baru.
3. Mengapa apakah pembangunan gedung 11 lantai ini lebih
Masalah pendanaan dan peraturan menambah kompleksitas kompleks daripada pembangunan gedung perkantoran yang
substansial pada ekspansi besar ini, dan Hodges sangat prihatin setara?
agar proyek tetap tepat waktu dan sesuai anggaran. Tom Hyatt, 4. Apa persen dari keseluruhan durasi proyek dihabiskan dalam
direktur pengembangan fasilitas, diberi tugas sebagai manajer perencanaan yang terjadi sebelum proposal dan tinjauan?
onsite dari Sebelum konstruksi bangunan yang sebenarnya? Mengapa?
Proyek senilai $100 juta, selain mengawasi renovasi, perluasan,
dan proyek lainnya yang sedang berlangsung. Kegiatan dalam *Anda mungkin ingin melihat video yang menyertai kasus ini sebelum
proyek tahun jamak untuk gedung baru di Arnold Palmer menjawab pertanyaan-pertanyaan ini.
ditunjukkan pada Tabel 3.7.
Mengelola Rockfest Hard Rock Kasus Video

Di Hard Rock Cafe, seperti banyak organisasi, manajemen “Tanpa Microsoft Project,” kata Wakil Presiden Hard Rock
proyek adalah alat perencanaan utama. Dengan pertumbuhan Chris Tomasso, “tidak mungkin mempertahankan begitu banyak
konstan Hard Rock di hotel dan kafe, renovasi kafe yang ada, orang di halaman yang sama.” Tomasso bertanggung jawab atas
penjadwalan konser Hard Rock Live dan tempat acara, dan acara Rockfest, yang dihadiri oleh lebih dari 100.000 penggemar
perencanaan Rockfest tahunan, manajer mengandalkan teknik yang antusias. Tantangannya adalah menariknya keluar dalam
dan perangkat lunak manajemen proyek untuk mempertahankan cakrawala perencanaan yang ketat selama 9 bulan. Saat acara
kinerja jadwal dan anggaran. semakin dekat, Tomasso mencurahkan energi yang lebih besar
untuknya
kegiatan. Selama 3 bulan pertama, Tomasso memperbarui grafik

proyek berlangsung. "Tidak masalahuntuk mengubahnya selama
Proyek Microsoft setiap bulan. Kemudian pada tanda 6 bulan, dia
Anda tetap pada jalurnya, ”katanya.
memperbarui kemajuannya setiap minggu. Pada tanda 9 bulan,
Hari konser rock itu sendiri bukanlah akhir dari perencanaan
dia memeriksa dan mengoreksi jadwalnya dua kali seminggu.
proyek. “Ini tidak lain adalah kejutan. Sebuah band yang tidak
Di awal proses manajemen proyek, Tomasso mengidentifikasi
bisa sampai ke venue karena kemacetan lalu lintas adalah
10 tugas utama (disebut aktivitas level-2 dalam struktur rincian
kejutan, tetapi kejutan yang 'diharapkan'. Kami memiliki
kerja, atau WBS): pemesanan bakat, tiket, pemasaran/PR,
helikopter yang siap siaga untuk menerbangkan band,” kata
promosi online, televisi, produksi pertunjukan, perjalanan,
Tomasso.
sponsorship, operasi, dan merchandising. Menggunakan WBS,
Setelah Rockfest selesai pada bulan Juli, Tomasso dan timnya
masing-masing dibagi lagi menjadi serangkaian subtugas. Tabel
memiliki penangguhan hukuman selama 3 bulan sebelum
3.8 mengidentifikasi 26 kegiatan utama dan subkegiatan,
memulai proses perencanaan proyek lagi.
pendahulu langsungnya, dan perkiraan waktu. Tomasso
memasukkan semua ini ke dalam perangkat lunak Microsoft †
Aktivitas level-1 adalah konser Rockfest itu sendiri.
Project.‡ Tomasso mengubah dokumen Microsoft Project dan ‡
Sebenarnya ada 127 aktivitas yang digunakan oleh Tomasso; daftar ini
garis waktu sebagai
disingkat untuk studi kasus ini.
TABEL 3.8 Beberapa Aktivitas dan Subaktivitas Utama dalam Rencana Rockfest
AKTIVITA DESKRIPSI PREDECESSOR(S) WAKTU

S (MINGGU)
SEBUAH Menyelesaikan kontrak situs dan bangunan — 7
B Pilih promotor lokal SEBUAH 3
C Pekerjakan manajer produksi SEBUAH 3
D Desain situs web promosi promotional B 5
E Tetapkan kesepakatan TV D 6
F Pekerjakan direktur E 4
G Rencanakan penempatan kamera TV F 2
H Targetkan penghibur utama B 4
saya Targetkan penghibur dukungan H 4
J Akomodasi perjalanan untuk bakat saya 10
K Tetapkan kapasitas tempat C 2
L Kontrak Ticketmaster D, K 3
saya Tiket di tempat L 8
tidak Suara dan pementasan C 6
HAI Pass dan kredensial panggung G, R 7
P Akomodasi perjalanan untuk staf B 20
Q Pekerjakan koordinator sponsor B 4
R Menyelesaikan sponsor Q 4
S Tentukan/tempatkan papan nama untuk sponsor R, X 3
T Pekerjakan manajer operasi SEBUAH 4
kamu Kembangkan rencana lokasi T 6
V Pekerjakan direktur keamanan T 7
W Tetapkan rencana keamanan polisi / kebakaran V 4
X Layanan listrik, pipa ledeng, AC, toilet kamu 8
kamu Penawaran barang dagangan yang aman B 6
Z Penjualan barang dagangan online kamu 6
Pertanyaan Diskusi§ 4. Mengapa apakah struktur rincian kerja berguna dalam proyek
1. Identifikasi jalur kritis dan aktivitasnya untuk Rockfest. seperti ini? Ambil 26 aktivitas dan bagi menjadi apa yang
Berapa lama proyek berlangsung? menurut Anda harus menjadi tugas level-2, level-3, dan
2. Kegiatan mana yang memiliki waktu senggang 8 minggu atau level-4.
lebih?
3. Identifikasi lima tantangan utama yang dihadapi manajer proyek §
Kamu boleh ingin melihat video yang menyertai kasus ini sebelum
dalam acara seperti ini.
menjawab pertanyaan-pertanyaan ini.
• Studi Kasus Tambahan: Mengunjungi SayaomLaboratorium untuk studi kasus gratis ini:
Perusahaan Minyak Serpih: Kilang minyak ini harus ditutup untuk pemeliharaan sebagian besar peralatan.
Catatan akhir
1. Rumus ini didasarkan pada konsep statistik bahwa dari satu 2. Sumber: Diadaptasi dari James AD Stoner, Management,
ujung distribusi beta ke ujung lainnya adalah 6 standar edisi ke-6. (Sungai Saddle Atas, NJ: Pearson).
deviasi (±3 standar deviasi dari mean). Karena (b – a) adalah
6 simpangan baku, variansnya adalah [(b – a)/6] 2.
1
Bab |3 Cepat Ulasan
BAGIAN 1 PENGANTAR MANAJEMEN OPERASI 3
Cepat Ulasan
Ulasan Judul Utama Bahan
SayaomLaboratorium
PENTINGNYA Manajemen proyek melibatkan tiga fase: Pertanyaan
MANAJEMEN 1. Perencanaan—Fase ini mencakup penetapan tujuan, pendefinisian proyek, dan organisasi tim. Konsep: 1.1–1.4
PROYEK 2. Penjadwalan—Fase ini menghubungkan orang, uang, dan persediaan dengan VIDEO 3.1
(hal. 62) aktivitas tertentu dan menghubungkan aktivitas satu sama lain. Manajemen Proyek di
3. Mengontrol—Di sini perusahaan memantau sumber daya, biaya, kualitas, dan anggaran. Hard Rock's Rockfest
Ini juga merevisi atau mengubah rencana dan mengalihkan sumber daya untuk
memenuhi tuntutan waktu dan biaya.
PERENCANA Proyek dapat didefinisikan sebagai serangkaian tugas terkait yang diarahkan pada keluaran Pertanyaan
AN PROYEK utama. Konsep: 2.1–2.4
(hal. 62–65) j Organisasi proyek—Sebuah organisasi yang dibentuk untuk memastikan bahwa Masalah: 3.1–3.2
program (proyek) menerima manajemen dan perhatian yang tepat.
j Struktur rincian kerja (WBS)—Mendefinisikan sebuah proyek dengan membaginya
menjadi komponen yang lebih detail.

PENJADWA j Bagan Gantt—Perencanaan bagan yang digunakan untuk Pertanyaan
LAN menjadwalkan sumber daya dan mengalokasikan waktu. Penjadwalan Konsep: 3.1–3.4
PROYEK proyek memiliki beberapa tujuan: Soal: 3.3
(hal. 65–66) 1. Ini menunjukkan hubungan setiap aktivitas dengan yang lain dan dengan keseluruhan
proyek.
2. Ini mengidentifikasi hubungan prioritas antara kegiatan.
3. Ini mendorong pengaturan perkiraan waktu dan biaya yang realistis untuk setiap aktivitas.
4. Ini membantu memanfaatkan orang, uang, dan sumber daya material dengan lebih
baik dengan mengidentifikasi hambatan kritis dalam proyek.
PENGENDA Program terkomputerisasi menghasilkan berbagai macam laporan PERT/CPM, Pertanyaan
LIAN termasuk: Konsep: 4.1–4.2
PROYEK (1) rincian biaya perincian untuk setiap tugas, (2) kurva program tenaga kerja total, (3) tabel VIDEO 3.2
(hal. 66–67) distribusi biaya, (4) ringkasan biaya dan jam fungsional, (5) perkiraan bahan baku dan Manajemen Proyek di
pengeluaran, (6) laporan varians , (7) laporan analisis waktu, dan (8) laporan status kerja. Rumah Sakit Arnold
Palmer
TEKNIK j Teknik evaluasi dan review program (PERT)—Teknik manajemen proyek yang Pertanyaan
MANAJEMEN menggunakan tiga perkiraan waktu untuk setiap aktivitas. Konsep: 5.1–5.4
j Metode jalur kritis (BPS)—Teknik manajemen proyek yang hanya menggunakan
PROYEK: PERT Soal: 3.4–3.14
DAN CPM (hal. satu perkiraan per aktivitas.
j Jalur kritis—Jalur waktu terlama yang dihitung melalui jaringan. Jam Kantor Virtual
67–71) untuk Masalah
PERT dan CPM keduanya mengikuti enam langkah dasar. Terpecahkan: 3.1,
Kegiatan pada jalur kritis akan menunda seluruh proyek jika tidak selesai tepat waktu. 3.2
j Aktivitas-pada-simpul (AON)—Sebuah diagram jaringan di mana node menunjuk
aktivitas.
j Aktivitas-pada-panah (AOA)—Sebuah diagram jaringan di mana panah menunjukkan
aktivitas.
Dalam jaringan AOA, node mewakili waktu mulai dan selesai dari suatu aktivitas dan
juga disebut peristiwa.
j Aktivitas boneka—Aktivitas yang tidak memiliki waktu yang dimasukkan ke
dalam jaringan untuk menjaga logika jaringan.
Aktivitas akhir dummy dapat ditambahkan ke akhir diagram AON untuk proyek
yang memiliki beberapa aktivitas akhir.
MENENTUKAN j Analisis jalur kritis—Sebuah proses yang membantu menentukan jadwal proyek. Pertanyaan
JADWAL Untuk menemukan jalur kritis, kami menghitung dua waktu mulai dan berakhir yang berbeda Konsep: 6.1–6.4
PROYEK untuk setiap aktivitas: Soal: 3.15, 3.16
(hal. 71–77) j Awal paling awal (ES) = Waktu paling awal di mana suatu aktivitas dapat
dimulai, dengan asumsi bahwa semua pendahulunya telah selesai
j Finish paling awal (EF) = Waktu paling awal di mana suatu kegiatan dapat
diselesaikan
j Awal terakhir (LS) = Waktu terakhir di mana suatu kegiatan dapat dimulai, tanpa
menunda waktu penyelesaian seluruh proyek

j Finish terakhir (LF) = Waktu paling akhir suatu kegiatan harus diselesaikan agar
tidak menunda
waktu penyelesaian seluruh proyek
j Pass depan—Sebuah proses yang mengidentifikasi semua waktu mulai awal dan waktu
selesai awal.
ES = Maks {EF dari semua pendahulu langsung} (3-1)
EF = ES + Aktivitas waktu (3-2)
jUmpan mundur—Sebuah proses yang mengidentifikasi semua waktu mulai terlambat dan
waktu selesai terlambat.
LF = min {LS dari semua aktivitas berikut segera} (3-3)
LS = LF - Aktivitas waktu (3-4)
3 bagian 3 Cepat Ulasan lanjutan
Ulasan Judul Utama Bahan
Cepat Ulasan
SayaomLaboratorium
j Waktu luang—Waktu luang untuk suatu kegiatan. Kantor virtual
Kendur = LS ESatauSlack = LF Jam untuk Soal
EF(3-5) Terpecahkan: 3.3
Aktivitas dengan zero slack disebut aktivitas kritis dan dikatakan berada pada jalur kritis. AKTIF MODEL 3.1
Jalur kritis adalah jalur berkelanjutan melalui jaringan proyek yang dimulai pada
aktivitas pertama dalam proyek, berakhir pada aktivitas terakhir dalam proyek, dan
hanya mencakup aktivitas kritis.
VARIABILITAS j Waktu yang optimis (a)—Waktu penyelesaian aktivitas “terbaik” yang dapat Pertanyaan
WAKTU diperoleh dalam jaringan PERT. Konsep: 7.1–7.4
j Waktu pesimis (b)—Waktu aktivitas "terburuk" yang bisa diharapkan
AKTIVITAS (hal. Soal: 3.17–3.27
77–82) dalam jaringan PERT.
j Kemungkinan besar waktu (m)—Waktu yang paling memungkinkan Jam Kantor Virtual
untuk menyelesaikan suatu aktivitas dalam jaringan PERT. untuk Masalah
Terpecahkan: 3.4,
Saat menggunakan PERT, kita sering berasumsi bahwa perkiraan waktu aktivitas 3.5, 3.6
mengikuti distribusi beta. Waktu aktivitas yang diharapkan t=
(Sebuah + 4m + b) /6 (3-6)
Variasi waktu penyelesaian aktivitas completion = [(b - Sebuah) /6]2 (3-7)
s2 = Varian proyek Project = (variasi aktivitas pada kritis jalan) (3-8)
p
Z = (Tanggal jatuh tempo Tanggal penyelesaian yang
diharapkan) /sp (3-9)
Batas tanggal terakhir = Waktu penyelesaian yang diharapkan +
(Z × sp) (3-10)
TRADE-OFF j Menabrak—Memperpendek waktu aktivitas dalam jaringan untuk mengurangi Pertanyaan
BIAYA waktu pada jalur kritis sehingga total waktu penyelesaian berkurang. Konsep: 8.1–8.4
WAKTU DAN (Biaya kerusakan – Biaya normal) Masalah: 3.28–3.33
CRASHING Biaya kerusakan per periode = (3-
Kantor Virtual
PROYEK 11) Jam untuk Dipecahkan
(hal. 82–85) (Waktu normal – Waktu kerusakan) Soal: 3.7
KRITIK PERT DAN Seperti halnya setiap teknik pemecahan masalah, PERT dan CPM memiliki sejumlah Pertanyaan
CPMT (hal. 85–86) keunggulan serta beberapa keterbatasan. Konsep: 9.1–9.4
MENGGUNAKAN Microsoft Project, contoh paling populer dari perangkat lunak manajemen proyek khusus, Pertanyaan
MICROSOFT sangat berguna dalam menggambar jaringan proyek, mengidentifikasi jadwal proyek, dan Konsep: 10.1–10.4
PROJECT UNTUK mengelola biaya proyek dan sumber daya lainnya.
MENGELOLA
PROYEK
(hal. 86–88)
Tes Mandiri
j Sebelum mengikuti tes mandiri, mengacu pada tujuan pembelajaran yang tercantum di awal bab dan istilah kunci yang tercantum di akhir
bab.
LO 3.1 Yang pernyataan berikut mengenai Gantt chart yang benar?

LO 3.4 Jalur kritis jaringan adalah:
a) Bagan Gantt memberikan garis waktu dan hubungan
a) jalur waktu terpendek melalui jaringan.
prioritas untuk setiap aktivitas proyek.
b) jalur dengan aktivitas paling sedikit.
b) Bagan Gantt menggunakan empat duri standar:
c) jalur dengan aktivitas terbanyak.
Metode, Bahan, Tenaga Kerja, dan Mesin.
d) jalur waktu terlama melalui jaringan.
c) Gantt chart adalah perangkat visual yang menunjukkan
durasi duration LO 3.5 Analisis PERT menghitung varians dari total proyek com-
kegiatan dalam suatu proyek. LO 3.3 Waktu senggang sama dengan:
d) Gantt chart mahal. Sebuah) ES + t. b) LS ES.
e) Semua hal di atas adalah benar. c) nol. d) EF ES.
LO 3.2 Manakah dari berikut ini yang benar tentang jaringan AOA
dan AON?
a) Dalam AOA, panah mewakili aktivitas. Jawaban: LO 3.1. c; LO 3.2. e; PA 3.3. b; PA 3.4. d; LO 3.5. b; PA 3.6.
b) Dalam AON, node mewakili aktivitas. d.
c) Aktivitas menghabiskan waktu dan sumber daya.
d) Node juga disebut event di AOA.
e) Semua yang di atas.
waktu plesi sebagai:
a) jumlah varians dari semua aktivitas dalam proyek.
b) jumlah varians dari semua aktivitas pada jalur kritis.
c) jumlah varians dari semua aktivitas yang tidak berada pada
jalur kritis.
d) varians dari aktivitas akhir proyek.
LO 3.6 Biaya kerusakan per periode:
a) adalah selisih biaya dibagi selisih waktu (crash dan
normal).
b) dianggap linier dalam kisaran antara normal dan crash.
c) perlu ditentukan agar nilai biaya terkecil pada jalur kritis
dapat dipertimbangkan untuk pengurangan waktu terlebih
dahulu.
d) semua di atas.

CHAPTER 3-Dikonversi (1) .En - Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

CHAPTER 3-Dikonversi (1) .En - Id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Manajemen proyek

PROFIL PERUSAHAAN GLOBAL

H berusia seabad, Bechtel Group yang berbasis di San Francisco (www.bechtel.com)

terjadi di sini setelah Badai Katrina.

Selain proyek konstruksi besar, Bechtel menggunakan keterampilan manajemen

Proyek Bechtel terbaru yang menarik

Ke mana pun karier membawa

Perencanaan Proyek (Sebelum proyek) Angka 3.1

Mengembangkan kerja kerusakan

Menjadwalkan Proyek KIAT SISWA

Mengontrol Proyek (Selama proyek)

1.1 Merevisi dan mengubah rencana

Pantau sumber daya, biaya, kualitas

4. Proyek ini bersifat sementara tetapi penting bagi organisasi.

Proyek Proyek No. 2

Struktur rincian kerja

Tingkat Kembangkan Sistem Operasi Windows 8

Struktur rincian kerja Softw Desi

Jeff Topping/Getty Images

Atas perkenan Arnold Palmer Medical

Sumber: AMPG Internasional (2015) dan www.cprime.com (2012).

Teknik Manajemen Proyek: PERT dan CPM

Teknik evaluasi dan review program (PERT)

Metode jalur kritis (BPS)

Diagram dan Pendekatan Jaringan

Contoh 1 HUBUNGAN PREDECESSOR UNTUK PENGENDALIAN PENCEMARAN PADA MILWAUKEE PAPEREE

MEJA 3.1 Aktivitas dan Pendahulu Pabrik Kertas Milwaukee

AKTIVITA DESKRIPSI PEDECESSOR SEGERA

WAWASAN c Untuk melengkapi jaringan, semua pendahulunya harus

Contoh Aktivitas-di-Node proyek. Oleh

LO 3.2 Seri AOA dan

Contoh 2 GRAFIK AON UNTUK KERTAS MILWAUKEE

Contoh 3 AKTIVITAS-ON-PANAH UNTUK KERTAS MILWAUKEE

WAWASAN c Kegiatan dummy umum terjadi di jaringan AOA. Mereka

Menentukan Jadwal Proyek

TABEL 3.2 Perkiraan Waktu untuk Pembuatan Kertas Milwaukee

AKTIVITA DESKRIPSI WAKTU

Angka 3.9 Nama atau Simbol Kegiatan

UNGGUL File Data OM Ch03Ex4.xls dapat ditemukan di SayaomLaboratorium.

Meskipun forward pass memungkinkan kita untuk menentukan waktu penyelesaian

LARUTAN c Kita mulai dengan menetapkan nilai LF 15 minggu untuk

LF dari C = Min{LS dari E, LS dari F} = Min(4, 10) = 4

Menghitung Waktu Slack dan Mengidentifikasi Jalur Kritis

AKTIVITA MULAI EF FINISH MULAI FINISH SLACK DI KRITIS

Contoh 7 MENUNJUKKAN JALAN KRITIS DENGAN PANAH BIRU

Untuk merencanakan, memantau,

Variabilitas dalam Waktu Aktivitas

Waktu yang optimis

Distribusi Probabilitas Beta Probabilitas 1 dalam Probabilitas 1 dalam

Contoh 8 WAKTU DAN VARIAN YANG DIHARAPKAN UNTUK KERTAS MILWAUKEE

MASALAH TERKAIT c 3.17a, b, 3.18, 3.19a, 3.20a (3.26b, 3.27 tersedia di

Di sini kita melihat sebuah kapal sedang

Probabilitas Penyelesaian Proyek

Varians proyek (s2)

Deviasi standar proyek (sp) = 2 Varians proyek = 23,11 = 1,76 minggu

WAWASAN c Manajemen sekarang memiliki perkiraan tidak hanya

Standar Deviasi = 1,76 Minggu

Contoh 10 PROBABILITAS PENYELESAIAN PROYEK TEPAT WAKTU

WAWASAN c Area yang diarsir di sebelah kiri minggu ke-16 (71,57%)

Menentukan Waktu Penyelesaian Proyek untuk Tingkat Keyakinan yang Diberikan

Contoh 11 PROBABILITAS KOMPUTASI UNTUK SETIAP TANGGAL PENYELESAIAN

LARUTAN c Merujuk lagi ke Tabel Normal pada Lampiran I (alternatif

Tanggal jatuh tempo = Waktu penyelesaian yang diharapkan + (Z * sp)