Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

BAB 10PENDEKATAN PROSES INTERPERSONAL DAN KELOMPOK 277

waktu rapat (yaitu, rapat tidak boleh dimulai sampai waktu disepakati untuk ditutup atau
ditunda), dan pemilihan yang cermat dari mereka yang harus menghadiri rapat adalah
semua elemen dari konteks ini.
Selain itu, konsultan pihak ketiga harus memutuskan peran yang tepat untuk diambil dalam
menyelesaikan konflik. Taktik spesifik yang dipilih akan tergantung pada diagnosis situasi. Misalnya,
memfasilitasi dialog masalah antarpribadi mungkin termasuk memprakarsai agenda pertemuan,
bertindak sebagai wasit selama pertemuan, merefleksikan dan menyatakan kembali masalah dan
persepsi yang berbeda dari individu yang terlibat, memberikan umpan balik dan menerima komentar
atas umpan balik, membantu individu mendiagnosis masalah dalam konflik, memberikan saran atau
rekomendasi, dan membantu para pihak melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam mendiagnosis
masalah yang mendasarinya.
Konsultan pihak ketiga harus mengembangkan keterampilan yang cukup dalam diagnosis,
intervensi, dan tindak lanjut, dan sangat sensitif terhadap perasaan mereka sendiri dan orang lain.
Mereka harus menyadari bahwa beberapa ketegangan dan konflik tidak dapat dihindari dan bahwa
meskipun ada jumlah dan tingkat konflik yang optimal, terlalu banyak konflik dapat menjadi
disfungsional baik bagi orang-orang yang terlibat maupun organisasi yang lebih besar. Konsultan
pihak ketiga harus peka terhadap situasi dan mampu menggunakan sejumlah strategi dan taktik
intervensi yang berbeda ketika intervensi tampaknya berguna. Terakhir, ia harus memiliki keahlian
profesional dalam intervensi pihak ketiga dan harus dilihat oleh para pihak sebagai netral atau tidak
memihak mengenai masalah dan hasil penyelesaian konflik.
Aplikasi 10.2 menjelaskan intervensi pihak ketiga di sebuah firma hukum. Konsultan OD dibawa
oleh konsultan lain untuk membantu menyelamatkan proses perencanaan strategis yang sulit.
Konsultan OD awalnya menggunakan intervensi struktural untuk sekadar membantu mitra
menyelesaikan pekerjaan, tetapi akhirnya harus menggunakan lebih banyak intervensi proses
interpersonal untuk mengatasi konflik kepribadian.23

10-4 Membangun Tim

Membangun tim mengacu pada berbagai kegiatan terencana yang membantu kelompok
meningkatkan cara mereka menyelesaikan tugas, membantu anggota meningkatkan keterampilan
interpersonal dan pemecahan masalah mereka, dan meningkatkan kinerja tim.24Organisasi terdiri dari
berbagai jenis kelompok termasuk kelompok kerja permanen, tim proyek sementara, dan tim virtual.
Membangun tim adalah pendekatan yang efektif untuk meningkatkan kerja tim dan penyelesaian
tugas di lingkungan seperti itu. Ini dapat membantu kelompok pemecah masalah memanfaatkan
sumber daya dan kontribusi anggota secara maksimal. Ini dapat membantu anggota
mengembangkan motivasi tingkat tinggi untuk mengimplementasikan keputusan kelompok.
Membangun tim juga dapat membantu kelompok mengatasi masalah tertentu, seperti sikap apatis
dan kurangnya minat anggota secara umum; hilangnya produktivitas; meningkatnya keluhan dalam
kelompok; kebingungan tentang tugas; rendahnya partisipasi dalam rapat; kurangnya inovasi dan
inisiasi; meningkatnya keluhan dari pihak di luar kelompok tentang kualitas, ketepatan waktu, dan
efektivitas layanan dan produk; dan permusuhan atau konflik antar anggota.
Membangun tim juga dapat memfasilitasi intervensi PO lainnya, seperti keterlibatan karyawan,
desain kerja, restrukturisasi, dan perubahan strategis. Program perubahan tersebut biasanya
dirancang oleh tim manajemen, diimplementasikan melalui berbagai komite dan kelompok kerja, dan
menghasilkan tim baru yang perlu beroperasi pada tingkat efektivitas yang tinggi dengan cepat.
Membangun tim dapat membantu kelompok merancang program perubahan berkualitas tinggi dan
memastikan bahwa program tersebut diterima dan dilaksanakan oleh anggota organisasi. Memang,
sebagian besar intervensi teknis, manajemen sumber daya manusia, dan strategis bergantung pada
beberapa bentuk pembangunan tim untuk implementasi yang efektif.
278 BAGIAN 3INTERVENSI PROSES MANUSIA
MANAJEMEN KONFLIK DI ROSS & SHERWIN
oss and Sherwin (R&S) adalah firma hukum
berusia 40 tahun yang berbasis di Chicago dengan
65 pengacara dan salah satu firma khusus
kekayaan intelektual (IP) terbesar di negara ini.
Sejak firma didirikan, satu Mitra Pengelola telah
menjalankan rapat kemitraan dan bekerja dengan
direktur operasi firma untuk membuat keputusan
administratif tentang staf dan pengacara. Ceruknya
yang jelas dan hasil yang kuat secara konsisten berarti
bahwa Mitra Pengelola dapat menghabiskan sebagian
besar waktunya untuk melanjutkan praktik hukum
mereka. Sebenarnya, mudah untuk menundukkan
kepala dan "berlatih saja hukum" di R&S.
Mulai tahun 2008, perubahan dalam strategi
perusahaan dan tekanan dari klien dan pesaing
mulai menantang gaya organisasi yang santai.
Misalnya, layanan litigasi IP yang baru saja
ditambahkan membutuhkan pengacara baru
dengan keahlian yang berbeda. Selain itu, klien
menekan perusahaan untuk menurunkan tarif per
jam untuk pekerjaan transaksional dasar, seperti
aplikasi merek dagang dan paten, dan untuk
meningkatkan jumlah kasus litigasi di bawah
pengaturan "kontinjensi". Artinya, biaya R&S akan
tergantung pada temuan pengadilan dan secara
signifikan meningkatkan risiko perusahaan
dibandingkan dengan pengaturan tagihan per jam
yang telah bekerja selama bertahun-tahun.
Sebagian besar pengacara transaksional memiliki
keraguan tentang pekerjaan kontingensi. Meskipun
imbalannya bisa baik untuk penemu yang menang dan
firma hukum yang mewakilinya, kemungkinan
menenggelamkan satu juta dolar waktu yang dapat ditagih
ke dalam sebuah kasus yang berpotensi tidak dapat
dikembalikan sangat menakutkan bagi sebagian orang.
Akibatnya, Mitra Pengelola perusahaan mulai mengadakan
pertemuan rutin untuk membahas apakah akan
berinvestasi dalam kasus-kasus darurat dan seberapa tajam
untuk mengurangi pekerjaan transaksional. Pada tahun
2009, perusahaan kehilangan dua mitra karena pesaing dan
pendapatan mitra menurun pada tahun 2009 dan 2010.
Pada akhir 2010, para mitra telah menyepakati
dua hal: mereka perlu lebih memikirkan strategi
perusahaan dan mereka membutuhkan struktur
kepemimpinan baru. Mitra R&S percaya bahwa satu
mitra pengelola tidak dapat lagi memimpin
perusahaan karena keduanya sangat
aplikasi10 2
bisnis yang berbeda, litigasi IP (pekerjaan kontingensi
yang semakin meningkat) dan transaksi IP (pekerjaan
per jam dengan tekanan tingkat yang signifikan)
membutuhkan perwakilan di tingkat tertinggi. Selain
itu, Andrew, Managing Partner sejak tahun 2000,
sangat ingin pensiun dan sepenuhnya mendukung
perlunya kepemimpinan baru.
Pada tahun 2011, R&S menamakan "Mitra
Comanaging" pertamanya, Brad dan Ron. Brad
konservatif dalam segala hal. Dia lambat untuk
mendelegasikan dan bahkan lebih lambat untuk
mendukung pertumbuhan kelompok litigasi melalui
pekerjaan darurat. Ron, di sisi lain, adalah pengambil
risiko dalam hal pekerjaan yang akan dia ambil, dan
dalam hal kesediaannya untuk menyerahkan tanggung
jawab kepada pengacara lain di awal karir mereka.
Namun, Brad dan Ron juga memiliki karakteristik
tertentu. Meskipun mereka efektif dalam menavigasi
percakapan yang sulit dengan klien dan musuh, mereka
memiliki sedikit kesabaran untuk mengatasi perbedaan
internal perusahaan. Keduanya akan mengatakan apa
yang ingin didengar orang dan kemudian pergi dan
melakukan hal-hal yang mereka inginkan.
Kelemahan dari sifat umum ini muncul dalam
tindakan pertama mereka sebagai Comanaging
Partners. Mereka setuju untuk memimpin firma melalui
proses perencanaan strategis dan menyewa konsultan
eksternal yang akrab dengan strategi firma hukum
untuk membantu. Brad percaya bahwa Ron sangat
ingin berdiskusi tentang ekspansi, termasuk litigasi
kontingensi, tetapi percaya bahwa dia begitu fokus
pada kesuksesan kelompoknya sendiri sehingga dia
dapat membahayakan bisnis inti dan mendorong
pengacara yang menghindari risiko ke dalam situasi
yang tidak nyaman. Ron percaya bahwa minat utama
Brad adalah menstabilkan firma dan "melindungi"
pekerjaan per jam yang "membayar tagihan", dan
khawatir bahwa Brad melihat litigasi sebagai bagian
yang dapat diabaikan dari firma.
Namun, alih-alih terlibat dalam diskusi menyeluruh dan
bertukar pandangan tentang manfaat dari opsi yang berbeda,
mereka memilih untuk mengumpulkan masukan dari orang lain.
Mereka berargumen secara terbuka bahwa ini adalah hal yang
benar untuk dilakukan. Secara pribadi, mereka tidak begitu
banyak mengumpulkan data karena mereka menghindari satu
sama lain dan konflik yang tidak nyaman. Mereka masuk ke
perencanaan awal semua mitra mereka
 BAB 10PENDEKATAN PROSES INTERPERSONAL DAN KELOMPOK
pertemuan sebagai Comanaging Partners dengan agenda yang
berbeda dan ketidakpercayaan yang cukup besar satu sama lain.
Dua puluh menit memasuki pertemuan, Dan,
mitra praktik transaksional terkemuka perusahaan
dan musuh dari setiap proses perencanaan yang
tidak terkait dengan mendukung pekerjaannya,
memulai pemeriksaan silangnya terhadap dua
pemimpin baru. Sementara Dan memiliki
beberapa pertanyaan bagus tentang ke mana
menurut Ron dan Brad proses perencanaan akan
mengarah, dia dengan cepat melampirkan
komentarnya pada supremasi praktiknya sendiri,
calon klien barunya, dan bahwa setiap investasi
lain merupakan ancaman bagi dia dan timnya.
Pertanyaan-pertanyaan itu membawa nada
permusuhan dan disambut dengan sikap defensif
oleh Ron dan Brad. Ron merasa sendirian dan
perlu mempertahankan gagasan untuk
memperluas pekerjaan darurat, dan Brad merasa
diserang oleh mitra berpengaruh dalam salah satu
upaya pertamanya dalam kepemimpinan di
seluruh perusahaan.
Ron dan Brad saling menyalahkan karena tidak
memiliki rencana dan struktur pertemuan yang lebih
jelas. Mereka masing-masing percaya bahwa agenda
salah tempat yang lain menciptakan celah bagi Dan
untuk melumpuhkan proses itu. Namun, sekali lagi, alih-
alih melihat dan berhadapan satu sama lain, mereka
berpaling dari satu sama lain dan menunjuk Dan.
Konsultan strategi sudah cukup melihat. Dia bisa
melihat konflik menggagalkan proses perumusan
strategi dan merekomendasikan konsultan OD
dengan pengalaman resolusi konflik.
Saat konsultan OD memasuki sistem, Ron dan Brad
mempresentasikan rekomendasi mereka: "perbaiki" Dan
dan semuanya akan baik-baik saja. Masing-masing dari
mereka setuju bahwa Dan adalah pembuat masalah dan
akan tetap menjadi sosok yang menantang saat mereka
mencoba memimpin perusahaan. Ketika mereka akhirnya
melepaskan topik Dan dan membandingkan visi untuk firma,
Ron akan melepaskan spanduk tentang pentingnya
pertumbuhan dan menyeimbangkan pekerjaan per jam
dengan potensi kemenangan besar, dan Brad akan
menggali posisinya yang terlalu banyak risiko takut
transaksional. pengacara dan mengancam stabilitas
perusahaan. Mereka akan dengan cepat menjadi frustrasi,
mempersingkat pertemuan, dan kembali ke apa yang
mereka lakukan dengan sangat baik—berlatih hukum.
Aspek yang paling merugikan dari ketegangan yang belum
terselesaikan di antara mereka adalah percakapan yang
279
terjadi di belakang punggung satu sama lain. Ron akan sangat
khawatir bahwa Brad tidak melihat peran penting untuk litigasi ke
depan. Dia menggambarkan Brad sebagai orang yang akrab dengan
teman-teman lamanya dan tidak ramah terhadap apa pun yang
mengancam pandangan konservatifnya tentang firma itu. Brad akan
menggambarkan litigasi sebagai proyek kesayangan Ron dan
dimotivasi oleh ketidakmampuan mereka untuk mengembangkan
pekerjaan per jam. Dia memberi tahu rekan-rekannya bahwa dia tidak
percaya bahwa Ron memberikan semua informasi yang relevan
tentang kasus-kasus yang dia ingin perusahaan investasikan. Mereka
mengatakan bahwa mereka berbicara lebih banyak tentang konflik
mereka kepada mitra mereka yang lain daripada satu sama lain.
Untuk membuat rekomendasi tersebut cocok untuk Dan,
Ron dan Brad mengusulkan agar ketiga mitra bekerja sama
dalam proses pengembangan kepemimpinan. Awalnya, Dan
berpura-pura setuju dengan rencana itu. Namun, segera setelah
itu, menjadi jelas bahwa Dan tidak ingin berurusan dengan
pembinaan, pengembangan kepemimpinan, atau bantuan
dalam bentuk apa pun. Ron dan Brad dibiarkan saling
memandang. Menyadari bahwa perusahaan memang berada
pada saat yang genting dan membutuhkan kepemimpinan yang
kuat dari mereka, konsultan OD mengusulkan, dan Ron dan Brad
setuju untuk terlibat dalam proses yang dirancang untuk
membantu mereka berdua mengelola konflik mereka sehingga
mereka dapat berkembang dan menerapkan strategi untuk
perusahaan.
Kesan awal konsultan OD adalah bahwa kedua
pengacara brilian ini jarang, jika pernah, berhenti untuk
memikirkan dampak gaya mereka pada orang lain di
firma itu. Sebelum mereka dapat melakukan dialog
konstruktif tentang bekerja sama secara lebih efektif,
Ron dan Brad membutuhkan pemahaman tentang peran
mereka sendiri dalam dinamika disfungsional. Langkah
pertama adalah mengumpulkan umpan balik dan
membantu mereka melihat bagaimana orang lain
memandang mereka.
Ron dan Brad masing-masing menjalani pertemuan
sehari penuh dengan konsultan untuk membahas umpan
balik, untuk mengartikulasikan visi perusahaan, dan untuk
menggambarkan hubungan kolaboratif dengan yang lain.
Sepanjang hari, mereka masing-masing cukup
mengartikulasikan tentang apa yang ingin mereka bantu
untuk dicapai perusahaan, di mana mereka merasa frustrasi,
dan bagaimana masing-masing dari mereka memandang
satu sama lain.
Untuk pertama kalinya sejak penunjukan mereka
sebagai mitra pengelola, masing-masing dari mereka
menyusun poin-poin yang menjelaskan visi perusahaan.
Premis dari latihan ini adalah bahwa mungkin ada
banyak kesamaan; dan, jika semua kuncinya
280 BAGIAN 3INTERVENSI PROSES MANUSIA
item diletakkan di atas meja, dimungkinkan untuk bekerja
melalui berbagai kepentingan, melihat apa yang dapat
dicapai, dan apa yang dapat mereka sepakati. Masing-
masing mitra juga membuat serangkaian langkah yang
dapat mereka berdua ambil untuk mengembangkan
hubungan yang lebih saling percaya dan terkoordinasi
sebagai Mitra Comanaging.
Setelah pertemuan satu lawan satu, konsultan OD
meminta mereka saling berbagi visi mereka untuk
perusahaan dan langkah tindakan mereka sendiri untuk
menciptakan kepemimpinan kolaboratif. Mereka benar-
benar terkejut dengan kesamaan dalam daftar. Brad, yang
mengejutkan Ron, memang ingin memperluas perusahaan.
Dia memiliki garis waktu yang berbeda dan pandangannya
termasuk kantor satelit, tetapi dia ingin membangun. Ron
senang melihat bahwa Brad tidak "berjongkok" dan
menunggang kuda sampai pensiun. Ron, yang melegakan
Brad, tidak pernah membayangkan pekerjaan darurat
menghabiskan lebih dari 20% waktu yang dapat ditagih
perusahaan. Ini masih jumlah yang lebih besar daripada
yang diinginkan Brad, tetapi itu adalah batasan yang masuk
akal dan masuk akal yang dikemukakan Ron.
Berjalan melalui ini dan item konkret lainnya pada
daftar peluru masing-masing, mereka melihat bahwa
mereka sebagian besar salah dalam asumsi mereka tentang
apa yang orang lain lakukan atau tidak ingin capai sebagai
Mitra Comanaging. Demikian pula, berjalan bersama melalui
daftar "kolaborasi yang lebih baik" masing-masing, mereka
melihat bahwa mereka berdua tahu bahwa mereka
membutuhkan lebih banyak waktu hanya dengan mereka
berdua berkomunikasi (normanya adalah memasukkan
COO, anggota ketiga dari Komite Eksekutif, di semua
pertemuan mereka). Mereka menyadari bahwa mereka
berdua cenderung untuk postur dan mengambil posisi
berlebihan di depan penonton. Mereka juga sepakat untuk
lebih terbuka dan lebih cepat untuk mengangkat masalah
dan kekhawatiran satu sama lain.
Konsultan OD memiliki panggilan tindak lanjut dengan
masing-masing selama enam bulan ke depan untuk
menindaklanjuti komitmen yang mereka buat satu sama lain
berdasarkan dua daftar. Mereka membuat kemajuan yang
signifikan. Misalnya, mereka mengembangkan strategi kerja
kontingensi yang menciptakan portofolio kasus dengan
tingkat investasi yang berbeda. Portofolio akan meningkat
hanya ketika putusan dan penghargaan positif terwujud. Hal
ini memungkinkan Ron untuk melihat bahwa pertumbuhan
itu mungkin tergantung pada keberhasilan kelompoknya,
dan itu memungkinkan Brad untuk melihat bahwa ada
batasan risiko yang dapat dikelola. Mereka juga berhasil
mengukir beberapa waktu pertemuan untuk
hanya mereka berdua. Namun, mereka tidak berhasil
bersikap terbuka satu sama lain dan berbicara ketika
mereka memiliki kekhawatiran tentang bagaimana
mereka bekerja bersama atau apa yang sedang
dilakukan orang lain.
Terlepas dari kemajuan maju dan hasil keuangan yang
sangat baik dalam enam bulan sejak terlibat dalam proses
tersebut, baik Ron maupun Brad tetap "lelah", "lelah",
"stres", dan percaya bahwa mereka berada di es tipis
sebagai pemimpin dan satu sama lain. Misalnya, Ron dan
Brad memimpin pertemuan kemitraan yang dibajak Dan
dalam 15 menit pertama. Dan mengajukan pertanyaan-
pertanyaan tajam tentang kasus kontingensi baru. Dalam
benak Ron, ini seharusnya menjadi gangguan yang mudah
untuk diabaikan. Dia dan Brad selaras pada rencana yang
terkait dengan asupan pekerjaan darurat dan para mitra
telah menandatanganinya. Jika Brad, mitra transaksi
keduanya, dengan sederhana dan jelas memberi tahu Dan
bahwa kasus baru diterima sesuai dengan sistem yang
disepakati, diskusi akan berakhir. Namun, Brad tidak
mengatakan apa-apa dan meninggalkan Ron untuk
membela (dengan potensi munculnya kepentingan pribadi)
keputusan untuk mengambil kasus ini. Ron merasa
digantung sampai kering.
Terlepas dari beberapa kemajuan yang sangat baik
bersama, pertemuan kemitraan dan acara serupa lainnya
memicu pola lama dan gejolak yang sudah dikenal. Merasa
frustrasi, Ron dan Brad menggambarkan pertemuan kemitraan
yang dibajak di sesi berikutnya dengan konsultan OD. Konsultan
mengingatkan mereka tentang langkah-langkah penting yang
telah mereka ambil bersama selama beberapa bulan
sebelumnya dan bahwa mereka telah bersama-sama
mengarahkan firma itu keluar dari siklus bisnis yang sulit bagi
banyak firma hukum di negara ini. Dia meyakinkan mereka
bahwa kemitraan "bebas konflik" tidak mungkin dan bahkan
bukan tujuannya. Mereka telah mencapai titik di mana mereka
dapat tetap fokus pada tujuan bisnis bersama dan tugas-tugas
terkait meskipun ada gejolak sesekali; Namun, hubungan
mereka membutuhkan lebih banyak ketahanan. Mereka terlalu
cepat untuk meragukan satu sama lain dan meragukan diri
mereka sendiri sebagai unit yang efektif.
Setiap "pembangunan tim" sampai saat ini telah dilakukan
melalui pekerjaan mengelola perusahaan. Ron dan Brad,
keduanya pelaku, dengan mudah berhubungan dengan orientasi
tugas membuat daftar dan memeriksa item dari daftar.
Konsultan tetap fokus pada intervensi struktural juga. Namun,
melihat rasa frustrasi di antara mereka berdua, dia yakin sudah
waktunya untuk mengambil kesempatan dan memperkenalkan
komponen pembangunan hubungan yang lebih eksplisit ke
dalam pertemuan.
 BAB 10PENDEKATAN PROSES INTERPERSONAL DAN KELOMPOK 281

Konsultan OD mengusulkan agar para mitra bergabung
dengannya dalam tamasya papan dayung stand-up di
laut. Mereka belum pernah melihat satu sama lain
terlihat begitu bodoh dan meskipun beberapa
kecelakaan keluar melalui ombak, mereka belum pernah
berbagi banyak tawa.
Pembebasan, pengalaman bersama menciptakan nada
yang sangat berbeda untuk pertemuan berikutnya dan
diskusi kepercayaan yang paling langsung di antara mereka.
Ron berbicara tentang diamnya Brad pada pertemuan mitra
dan Brad berbicara tentang perasaannya bahwa Ron kurang
dari sepenuhnya terbuka tentang semua fakta material yang
berkaitan dengan kasus kontingensi yang dibawanya ke
dalam firma. Kekhawatiran Brad adalah tentang
waktu informasi dan tingkat detail. Komentar dari
masing-masing dari mereka tampak sebagai konfrontasi,
tetapi bukannya pembelaan diri yang biasa atau
mengarahkan percakapan ke Dan atau sesuatu yang
lain; mereka berdua mengakui apa yang bisa dan
seharusnya mereka lakukan secara berbeda. Intervensi
resolusi konflik mengikuti proses PO tradisional. Ini
dimulai dengan diagnosis, bekerja dengan energi klien,
dan awalnya berfokus pada perubahan struktural dan
perilaku yang membantu mitra menyelesaikan
pekerjaan. Saat kepercayaan dikembangkan, konsultan
dapat menyarankan intervensi lain yang membantu
kedua pasangan mulai membangun kepercayaan pada
tingkat yang lebih dalam dari hubungan mereka.

Pentingnya membangun tim sudah mapan, dan penggunaannya yang tinggi diperkirakan akan
terus berlanjut di tahun-tahun mendatang. Tim manajemen menghadapi masalah dengan
kompleksitas dan ketidakpastian yang lebih besar, terutama dalam industri yang bergerak cepat
seperti pengembangan perangkat lunak dan perangkat keras, hiburan, serta layanan kesehatan dan
keuangan. Membangun tim dapat memberikan jenis kerja tim dan keterampilan pemecahan masalah
yang dibutuhkan untuk mengatasi masalah tersebut. Ketika tim mewakili manajemen senior suatu
organisasi, pembangunan tim dapat menjadi bagian penting dalam membangun strategi perusahaan
yang koheren, dan dapat mempromosikan jenis kerja sama erat yang diperlukan untuk menerapkan
strategi kompleks dan bentuk tata kelola baru.25Ketika teknologi manufaktur dan layanan terus
berkembang—misalnya, sistem inventaris tepat waktu, lean manufacturing, dan konsep kualitas
layanan—ada peningkatan tekanan pada organisasi untuk menerapkan desain kerja berbasis tim.
Membangun tim dapat membantu dalam pengembangan tujuan dan norma kelompok yang
mendukung produktivitas dan kualitas kehidupan kerja yang tinggi.
Globalisasi pekerjaan dan organisasi menyiratkan bahwa orang-orang dari budaya dan lokasi
geografis yang berbeda akan semakin berinteraksi atas tugas manajemen dan operasional yang
kompleks dengan menggunakan berbagai teknologi informasi dan komunikasi. Kegiatan
pembangunan tim untuk tim "virtual" dan lintas budaya ini telah meningkat secara substansial selama
beberapa tahun terakhir.26Sebagian besar proses pembangunan tim didasarkan pada asumsi interaksi
tatap muka dan hubungan dibangun sebagian berdasarkan isyarat visual. Dalam tim virtual, penelitian
menunjukkan bahwa kedekatan antara anggota tim diciptakan melalui tawaran bantuan dan
dukungan proaktif pada masalah yang terkait dengan tugas, dan dipertahankan melalui komunikasi
yang sering, singkat, dan berfokus pada tugas (seringkali dimediasi oleh teknologi). Dengan demikian,
pembangunan tim dapat membantu tim virtual untuk memeriksa masalah lintas budaya dan
dampaknya terhadap pengambilan keputusan dan pemecahan masalah, memfasilitasi proses
komunikasi di mana petunjuk nada dan bahasa tubuh tidak ada, dan membangun kepercayaan.
Akhirnya, merger dan akuisisi, restrukturisasi, dan aliansi strategis terus berkembang biak.
Keberhasilan upaya ini sebagian tergantung pada mendapatkan anggota dari organisasi yang
berbeda untuk bekerja sama secara efektif. Membangun tim dapat memfasilitasi pembentukan
tim yang bersatu dengan tujuan dan prosedur yang sama.
Dalam literatur OD, pembangunan tim tidak secara jelas dibedakan dari konsultasi proses dan
fasilitasi kelompok. Kebingungan ini ada karena sebagian besar pembangunan tim mencakup
282 BAGIAN 3INTERVENSI PROSES MANUSIA

konsultasi proses—membantu kelompok mendiagnosis dan memahami proses internalnya

sendiri—dan fasilitasi—menyediakan struktur untuk interaksi kelompok sehingga dapat fokus
pada agenda dan bertukar informasi. Namun, konsultasi proses adalah pendekatan yang lebih
umum untuk membantu hubungan daripada membangun tim. Membangun tim berfokus
secara eksplisit pada membantu kelompok melakukan tugas dan memecahkan masalah dengan
lebih efektif. Konsultasi proses, di sisi lain, berkaitan dengan membangun hubungan membantu
yang efektif dalam organisasi sementara fasilitasi sering mewakili pengganti proses kelompok.
Ini dipandang sebagai kunci untuk manajemen dan konsultasi yang efektif dan dapat
diterapkan pada hubungan bantuan apa pun, mulai dari pengembangan bawahan hingga
hubungan antarpribadi hingga pengembangan kelompok. Dengan demikian,

Membangun tim dapat diterapkan dalam banyak situasi, mulai dari memulai tim baru, menyelesaikan
konflik di antara anggota, hingga menghidupkan kembali tim yang berpuas diri. Dyer telah mengembangkan
daftar periksa untuk mengidentifikasi apakah program pembangunan tim diperlukan dan apakah organisasi
siap untuk memulai program semacam itu (Tabel 10.1).27Jika masalahnya adalah masalah struktural atau
teknis, masalah antarkelompok, kesalahan administratif, atau konflik antara hanya dua orang, pembangunan
tim tidak akan menjadi strategi perubahan yang tepat.

10-4aKegiatan Membangun Tim

Tim adalah sekelompok orang yang saling bergantung yang memiliki tujuan yang sama, memiliki metode
kerja yang sama, dan saling bertanggung jawab.28Sifat saling ketergantungan itu bervariasi, menciptakan
jenis tim berikut: kelompok yang melapor ke supervisor, manajer, atau eksekutif yang sama; kelompok yang
melibatkan orang-orang dengan tujuan organisasi yang sama; kelompok sementara yang dibentuk untuk
melakukan tugas satu kali yang spesifik; kelompok yang terdiri dari orang-orang yang peran kerjanya saling
bergantung; dan kelompok yang anggotanya tidak memiliki hubungan formal dalam organisasi tetapi tujuan
kolektifnya adalah untuk mencapai tugas yang tidak dapat mereka selesaikan sendiri. Variabel penting
lainnya dalam tim adalah lokasi. Ketika anggota tim berada dalam jarak dekat, tim tradisional ada; ketika
anggota tersebar secara geografis dan interaksi mereka dimediasi oleh teknologi informasi, tim virtual ada.

Beberapa faktor dapat mempengaruhi hasil dari setiap aktivitas pembangunan tim
tertentu: lamanya waktu yang dialokasikan untuk aktivitas tersebut, kesediaan tim untuk
melihat prosesnya, lamanya waktu tim telah bekerja sama, latar belakang budaya anggota tim,
dan kelanggengan tim. Akibatnya, hasil kegiatan pembangunan tim dapat berkisar dari
perubahan yang relatif sederhana dalam mekanisme operasi tim (misalnya, lebih sering
bertemu atau mengumpulkan item agenda dari lebih banyak sumber) hingga perubahan yang
jauh lebih dalam (misalnya, memodifikasi pola perilaku anggota tim atau sifatnya. dan gaya
manajemen kelompok, atau mengembangkan keterbukaan dan kepercayaan yang lebih besar).
Hackman telah mengusulkan agar tim yang efektif menghasilkan keluaran yang memuaskan
pemangku kepentingan eksternal, terus-menerus meningkatkan fungsi tim mereka, dan memiliki
anggota yang belajar.29Akibatnya, intervensi pembangunan tim dapat dikategorikan menurut tujuan
dan fokusnya (lihat Tabel 10.2). Kegiatan membangun tim dapat diorientasikan pada (1) perilaku
individu, (2) perilaku kelompok, atau (3) integrasi kelompok dengan konteks organisasinya. Mereka
juga dapat diklasifikasikan menurut apakah tujuannya adalah (1) diagnostik atau (2) perbaikan.
Aktivitas pembangunan tim tertentu dapat tumpang tindih dengan kategori ini, dan, terkadang,
perubahan di satu area akan berdampak negatif di area lain. Misalnya, tim yang sangat kohesif dapat
meningkatkan keterasingannya dari kelompok lain, yang mengarah ke konflik antarkelompok atau
hasil disfungsional lainnya, yang pada gilirannya dapat berdampak negatif pada keseluruhan
organisasi kecuali tim tersebut mengembangkan keterampilan diagnostik yang memadai untuk
mengenali dan menangani masalah seperti itu. .
 BAB 10PENDEKATAN PROSES INTERPERSONAL DAN KELOMPOK 283

TABEL 10.1

Daftar Periksa Membangun Tim

I. Identifikasi masalah: Sejauh mana ada bukti masalah berikut di unit kerja Anda?

Bukti Rendah Beberapa Bukti Bukti Tinggi

1. Hilangnya produksi atau keluaran unit kerja 1 2 3 4 5

2. Pengaduan atau pengaduan di lingkungan unit kerja 1 2 3 4 5
3. Konflik atau permusuhan antar anggota unit 1 2 3 4 5
4. Kebingungan tentang tugas atau 1 2 3 4 5
hubungan yang tidak jelas antar orang

5. Kurangnya tujuan yang jelas atau komitmen yang rendah terhadap tujuan 1 2 3 4 5
6. Apatis atau kurangnya minat atau 1 2 3 4 5
keterlibatan anggota unit secara umum

7. Kurangnya inovasi, pengambilan risiko, 1 2 3 4 5

imajinasi, atau inisiatif

8. Rapat staf yang tidak efektif 1 2 3 4 5

9. Masalah dalam bekerja dengan bos 1 2 3 4 5
10. Komunikasi yang buruk: orang takut untuk berbicara, tidak 1 2 3 4 5
mendengarkan satu sama lain, atau tidak berbicara bersama

11. Kurangnya kepercayaan antara bos dan anggota 1 2 3 4 5

atau antar anggota

12. Keputusan dibuat yang tidak 1 2 3 4 5

dimengerti atau disetujui orang

13. Kerja bagus tidak diakui atau dihargai 1 2 3 4 5

14. Kurangnya dorongan untuk bekerja sama dalam upaya 1 2 3 4 5
tim yang lebih baik

Skor:Tambahkan skor untuk 14 item. Jika skor Anda antara 14 dan 28, ada sedikit bukti bahwa unit Anda membutuhkan
pembangunan tim. Jika skor Anda antara 29 dan 42, ada beberapa bukti tetapi tidak ada tekanan langsung, kecuali dua
atau tiga item sangat tinggi. Jika skor Anda antara 43 dan 56, Anda harus berpikir serius untuk merencanakan program
pembangunan tim. Jika skor Anda di atas 56, pembangunan tim harus menjadi prioritas utama untuk unit kerja Anda.

II. Apakah Anda (atau manajer Anda) siap untuk memulai program pembangunan tim? Perhatikan pernyataan
berikut. Sejauh mana mereka berlaku untuk Anda atau departemen Anda?

Rendah Sedang Tinggi

1. Anda merasa nyaman dalam berbagi kepemimpinan organisasi dan pengambilan 1 2 3 4 5

keputusan dengan bawahan dan lebih suka bekerja dalam suasana partisipatif.

lanjutan
284 BAGIAN 3INTERVENSI PROSES MANUSIA

TABEL 10.1

Daftar Periksa Membangun Tim, (lanjutan)

Rendah Sedang Tinggi

2. Anda melihat tingkat saling ketergantungan yang tinggi diperlukan di 1 2 3 4 5

antara fungsi dan pekerja untuk mencapai tujuan Anda.

3. Lingkungan eksternal sangat bervariasi atau berubah dengan cepat, dan Anda memerlukan 1 2 3 4 5
pemikiran terbaik dari semua staf Anda untuk merencanakan kondisi ini.

4. Anda merasa membutuhkan masukan dari staf Anda untuk merencanakan perubahan besar 1 2 3 4 5
atau mengembangkan kebijakan dan prosedur operasi baru.

5. Anda merasa bahwa konsultasi yang luas di antara orang-orang Anda sebagai kelompok 1 2 3 4 5
dalam tujuan, keputusan, dan masalah diperlukan secara berkelanjutan.

6. Anggota tim manajemen Anda (atau dapat menjadi) kompatibel satu 1 2 3 4 5

sama lain dan mampu menciptakan lingkungan yang kolaboratif
daripada kompetitif.

7. Anggota tim Anda terletak cukup dekat untuk bertemu bersama sesuai 1 2 3 4 5
kebutuhan.

8. Anda merasa perlu mengandalkan kemampuan dan kemauan bawahan untuk 1 2 3 4 5

menyelesaikan masalah operasional yang kritis secara langsung dan demi
kepentingan terbaik perusahaan atau organisasi.

9. Saluran komunikasi formal tidak cukup untuk pertukaran informasi 1 2 3 4 5

penting, pandangan, dan keputusan yang tepat waktu di antara anggota
tim Anda.

10. Adaptasi organisasi memerlukan penggunaan perangkat seperti manajemen 1 2 3 4 5

proyek, gugus tugas, atau kelompok pemecah masalah ad hoc untuk menambah
struktur organisasi konvensional.

11. Anda merasa penting untuk mengangkat dan menangani masalah kritis, meskipun 1 2 3 4 5
sensitif, yang ada di tim Anda.

12. Anda siap untuk melihat peran dan kinerja Anda sendiri dengan tim Anda. 1 2 3 4 5

13. Anda merasa ada masalah operasional atau interpersonal yang terlalu lama 1 2 3 4 5
tidak terselesaikan dan membutuhkan masukan dari semua anggota
kelompok.

14. Anda membutuhkan kesempatan untuk bertemu dengan orang-orang Anda untuk menetapkan tujuan 1 2 3 4 5
dan mengembangkan komitmen untuk tujuan ini.

Skor:Jika skor total Anda antara 50 dan 70, Anda mungkin siap untuk melanjutkan program pembangunan tim.
Jika skor Anda antara 35 dan 49, Anda mungkin harus membicarakan situasinya dengan tim Anda dan orang lain
untuk melihat apa yang perlu dilakukan untuk bersiap-siap membangun tim. Jika skor Anda antara 14 dan 34,
Anda mungkin tidak siap untuk memulai pembangunan tim.

SUMBER:WG Pewarna,Membangun Tim: Masalah dan Alternatif, 42–46. © 1987. Dicetak ulang dengan izin dari Estate of WG Dyer.
 BAB 10PENDEKATAN PROSES INTERPERSONAL DAN KELOMPOK 285

TABEL 10.2

Kategori Intervensi Membangun Tim

Fokus dari Integrasi dengan

Intervensi Perilaku Individu Perilaku Kelompok Organisasi

Diagnosa Instrumen penilaian Survei tim, Wawancara dan survei

dan wawancara data wawancara, dan dari pelanggan internal dan
untuk memahami pribadi pengamatan ke pemangku kepentingan grup
gaya dan motivasi mengerti kelompok lainnya untuk memahami
Tujuan Intervensi

operasi peran kelompok dan

efektivitas

Peningkatan Pelatihan individu dan Visi kelompok, misi, Perencanaan strategis dan
masukan tujuan pemetaan pemangku kepentingan

Umpan balik 360 derajat perkembangan Intervensi kelompok besar

Konflik pihak ketiga Klarifikasi peran dan Konflik antarkelompok
resolusi hak keputusan resolusi

SUMBER:Diadaptasi dari WG Dyer,Membangun Tim: Masalah dan Alternatif, 1987.

10-4bIntervensi yang Relevan dengan Perilaku Individu

Orang-orang datang ke dalam kelompok dan organisasi dengan berbagai kebutuhan untuk
pencapaian, inklusi, pengaruh, dan kepemilikan. Kebutuhan ini dapat didukung dan dipupuk oleh
struktur dan proses tim atau mereka dapat dihalangi. Wawancara diagnostik dan instrumen gaya
pribadi dapat membantu anggota untuk lebih memahami motivasi, preferensi, atau emosi mereka
dalam konteks kelompok. Ini menghasilkan satu atau lebih anggota memperoleh pemahaman yang
lebih baik tentang cara inklusi, emosi, kontrol, dan kekuasaan mempengaruhi pemecahan masalah
dan proses kelompok lainnya, dan memberikan pilihan tentang tingkat keterlibatan dan komitmen
mereka. Kegiatan tersebut memberikan informasi sehingga orang memiliki pemahaman yang lebih
jelas tentang bagaimana kebutuhan dan keinginan mereka dapat atau akan didukung.
Kegiatan perbaikan yang membahas perilaku individu dalam kelompok termasuk pembinaan, umpan balik 360
derajat, dan bantuan dengan konflik. Intervensi ini mencoba untuk mengubah proses kelompok yang sedang
berlangsung dengan berfokus pada perilaku dan sikap anggota individu. Misalnya, proses pengambilan keputusan
khas satu tim termasuk pemimpin yang memiliki beberapa item agenda untuk diskusi. Namun, masing-masing item
memiliki serangkaian tindakan yang telah ditentukan sebelumnya yang dia inginkan agar dilakukan kelompok.
Sebagian besar anggota merasa frustrasi karena ketidakmampuan mereka untuk mempengaruhi kesimpulan. Proses
pembangunan tim terdiri dari pembinaan pemimpin tim dan anggota kelompok tentang cara-cara untuk mengubah
proses ini. Pemimpin menerima umpan balik tentang contoh spesifik dari manipulasinya yang tidak terlalu halus
untuk sampai pada keputusan yang sudah terbentuk sebelumnya dan bagaimana perasaan anggota kelompok
tentang hal itu. Pada pertemuan berikutnya, pemimpin mengakui umpan balik dan menunjukkan kesediaannya untuk
ditantang tentang keputusan yang sudah terbentuk sebelumnya. Anggota tim mengungkapkan keinginan mereka
yang meningkat untuk terlibat dalam diskusi pemecahan masalah, kepercayaan mereka pada pemimpin, dan
kemampuan mereka untuk membuat tantangan tanpa takut akan pembalasan.

10-4cIntervensi yang Relevan dengan Perilaku Grup

Fokus paling umum dari aktivitas membangun tim adalah perilaku yang terkait dengan kinerja tugas
dan proses kelompok. Dalam tim yang efektif, perilaku tugas dan proses kelompok harus terintegrasi
satu sama lain serta dengan kebutuhan dan keinginan orang-orang yang membuat.
286 BAGIAN 3INTERVENSI PROSES MANUSIA

naik grup. Kegiatan diagnostik melibatkan pengumpulan data melalui penggunaan survei tim
atau, lebih umum, melalui wawancara. Sifat data yang dikumpulkan akan bervariasi tergantung
pada tujuan program pembangunan tim, pengetahuan konsultan tentang organisasi dan
budayanya, dan orang-orang yang terlibat. Konsultan mungkin telah memperoleh banyak data
dengan duduk sebagai pengamat proses pada pertemuan staf dan lainnya. Data yang
dikumpulkan juga akan bergantung pada upaya PO lainnya yang telah dilakukan dalam
organisasi. Dengan metode apa pun yang diperoleh, bagaimanapun, data biasanya mencakup
informasi tentang gaya dan perilaku kepemimpinan; tujuan, sasaran, dan proses pengambilan
keputusan; budaya organisasi, pola komunikasi, serta hubungan dan proses antarpribadi;
hambatan untuk fungsi kelompok yang efektif; dan tugas dan masalah teknis terkait. Kegiatan
diagnostik sering membentuk kerangka kerja di mana pekerjaan lebih lanjut dapat dilakukan.

Kegiatan perbaikan bertujuan untuk meningkatkan proses dan fungsi kelompok. Berbagai
latihan telah dijelaskan oleh penulis yang berbeda.30Mereka termasuk klarifikasi peran, meningkatkan
kejelasan tujuan dan komitmen anggota, memodifikasi atau mengklarifikasi proses pengambilan
keputusan atau pemecahan masalah, mengubah norma, meningkatkan pengambilan risiko dan
kepercayaan, dan meningkatkan komunikasi.
Aplikasi 10.3 menyajikan contoh pertemuan pembangunan tim yang melibatkan tim manajemen
puncak.31Tanyakan pada diri Anda pertanyaan-pertanyaan berikut saat Anda membaca kasus ini.

• Apakah Anda setuju dengan keputusan Ted dan komite eksekutif untuk membuat fokus
lokakarya berorientasi tugas vs. lebih berorientasi interpersonal pada hubungan? Apa
pendapat Anda tentang pilihan Ted selama lokakarya?
• Bisakah konsultan eksternal mengikuti pendekatan Ted dan mendapatkan hasil yang serupa?
Apa pilihan lain, sebagai konsultan internal, yang Ted miliki?
• Apa manfaat dan risiko yang terkait dengan keputusan Ted untuk mulai bekerja dengan
direktur sebelum melibatkan komite eksekutif terlebih dahulu?

10-4 hariIntervensi yang Mempengaruhi Integrasi Grup dengan

Organisasi Lainnya
Ketika sebuah tim memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang dirinya sendiri dan menjadi lebih mampu
mendiagnosis dan memecahkan masalahnya sendiri, itu berfokus pada perannya dalam organisasi. Hubungan
kelompok dengan konteks organisasi yang lebih besar merupakan aspek penting dari efektivitas kelompok.32
Kegiatan diagnostik biasanya berfokus pada pemahaman peran organisasi kelompok, bagaimana tujuannya
mendukung organisasi yang lebih besar, atau bagaimana kelompok berinteraksi dengan kelompok lain dengan
mewawancarai pelanggan internal dan pemangku kepentingan lainnya.
Kegiatan perbaikan melibatkan perencanaan strategis dan intervensi pemetaan pemangku
kepentingan untuk memodifikasi kontribusi kelompok terhadap organisasi, bagaimana
memperoleh sumber daya, atau mengubah output dalam hal biaya, kualitas, dan kuantitas.
Terkadang, tim mungkin menyadari perlunya lebih banyak kolaborasi dengan bagian lain dari
organisasi dan mungkin mencoba membentuk tim proyek yang melintasi batas tim yang ada.

Ketika tim menjadi lebih kohesif, biasanya memberikan pengaruh yang lebih kuat pada kelompok
lain dalam organisasi. Hal ini dapat menyebabkan konflik antarkelompok dan perlunya intervensi
kelompok besar atau intervensi resolusi konflik antarkelompok (Bab 11). Karena itu adalah salah satu
area di mana pembangunan tim dapat memiliki efek negatif, konsultan proses harus membantu
kelompok memahami perannya dalam organisasi yang lebih besar, mengembangkan keterampilan
diagnostiknya sendiri, dan memeriksa rencana tindakan alternatif sehingga ketegangan dan konflik
antarkelompok tidak meluas.
 BAB 10PENDEKATAN PROSES INTERPERSONAL DAN KELOMPOK
MENYESUAIKAN TIM SENIOR DI PRODUK VAYCOT
V
aycot Products (nama yang disamarkan) adalah
produsen dan pemasar peralatan medis berusia 28
tahun yang diperdagangkan secara publik dan
berusia 28 tahun. Produk mereka termasuk mesin
MRI, ultrasound, dan X-ray. Kinerja perusahaan pada
aplikasi10 3
tahun 2011 suram, dan organisasi berada di bawah
banyak tekanan untuk meningkatkan hasil. Organisasi
telah kehilangan target penjualan dan pendapatan
selama tujuh kuartal berturut-turut, pendapatan turun
7%, dan tingkat pertumbuhan setengah dari rata-rata
industri. Dewan Vaycot, analis industri, dan perampok
korporat terkenal menyuarakan keprihatinan mereka.
Orang-orang menggambarkan budaya Vaycot sebagai
"kuat dan beracun." Empat puluh delapan persen karyawan
tidak terlibat dan 58% mempertimbangkan untuk
meninggalkan perusahaan. Sebuah survei baru-baru ini
meminta karyawan untuk menggambarkan budaya, dan
lebih dari 35% karyawan menggunakan istilah marah, tidak
sopan, berbasis rasa takut, lumpuh, menghukum,
menghindari risiko, atau tidak percaya. Karyawan sering
merasa tertekan untuk mengambil jalan pintas atau terlibat
dalam praktik yang tidak etis untuk menyelesaikan
pekerjaan dan mencapai tujuan yang terlalu agresif.
Organisasi ini dikelola oleh dua tim: komite
eksekutif dan komite operasi. Komite eksekutif
terdiri dari Oscar (CEO) dan delapan wakil presiden
fungsional. Komite operasi yang lebih luas terdiri
dari tim eksekutif ditambah direktur yang melapor
kepada mereka. Pengambilan keputusan dalam
kelompok ini lambat hingga tidak ada karena
direktur dan wakil presiden takut diejek di depan
umum oleh CEO atas keputusan yang salah.
Meskipun sangat cakap, para wakil presiden telah
belajar bagaimana menghadapi gaya
kepemimpinan Oscar yang otokratis, mudah
berubah, dan mengintimidasi. Sebagian besar
waktu mereka dihabiskan dalam rapat yang diberi
tahu bagaimana melakukan pekerjaan mereka atau
membuat koreksi arah untuk menyesuaikan diri
dengan pikiran Oscar yang selalu berubah.
Tidak mengherankan, para wakil presiden
terganggu, kehilangan motivasi, dan tidak terlibat, dan
hal-hal negatif mengalir langsung ke para direktur. Para
direktur berada di bawah tekanan konstan dan
biasanya dalam mode krisis. Sekelompok kecil direktur
bertanya kepada OD internal
287
konsultan, Ted, untuk bantuan. Ted mengenal
sebagian besar direktur terutama melalui
pembinaan satu lawan satu selama bertahun-tahun,
dan dia membimbing subkelompok komite operasi
melalui proses untuk meningkatkan kepercayaan,
kolaborasi, dan efektivitas tim.
MASUK DAN KONTRAK
Setelah mendengar dari beberapa direktur
tentang seberapa baik proses itu berjalan, dan
melihat secara langsung hubungan dan hasil
para direktur yang membaik, CFO dan wakil
presiden penjualan dan operasi mendekati Ted
untuk melihat apakah dia mau bekerja dengan
komite eksekutif.
Ted jujur. “Saya ragu melakukannya karena Oscar.
Berdasarkan interaksi saya dengannya, saya khawatir
bahwa kebutuhannya akan kontrol dan penolakan
untuk mendapatkan umpan balik akan mencegahnya
menjadi peserta yang konstruktif.” Wakil presiden
setuju dengan penilaian Ted dan bertanya apakah dia
akan bekerja dengan mereka saja. Ted juga enggan
dalam hal ini. Dia menjelaskan bahwa team building
bekerja paling baik ketika pemimpin secara aktif
berpartisipasi dan bersedia untuk menangani masalah
yang muncul. Yang meninggalkan bola di pengadilan
wakil presiden. Mereka perlu meyakinkan bos mereka
untuk berpartisipasi dan itu akan membutuhkan umpan
balik Oscar tentang mengapa mereka percaya
intervensi berbasis tim diperlukan.
Saat Ted melanjutkan percakapan, dia sampai
pada kesimpulan bahwa satu-satunya cara wakil
presiden benar-benar dapat mempengaruhi Oscar
adalah dengan data yang kuat. Dia menawarkan untuk
mewawancarai wakil presiden dan kemudian
memfasilitasi pertemuan di manamerekaakan
memberikan umpan balik ke Oscar. Ketika wawancara
selesai, dia memandu kelompok itu melalui sekitar
selusin temuan dan wawasan. Setelah beberapa diskusi
singkat dan beberapa revisi kecil, kelompok tersebut
mengkonfirmasi bahwa kesimpulan itu valid dan
mereka setuju dengan suara bulat bahwa akhirnya
saatnya untuk bertemu dengan Oscar.
Ted bertanya bagaimana pertemuan umpan balik
harus disusun. Tidak ada yang berbicara. Terlepas dari janji
mereka untuk menindaklanjuti dan berbicara dengan
288 BAGIAN 3INTERVENSI PROSES MANUSIA
Oscar, tidak ada yang ingin berada di kamar ketika Oscar
mendengarmilik merekamasukan. Meskipun frustrasi Ted,
dia menawarkan untuk bertemu dengan Oscar atas nama
mereka. Mereka masih ragu-ragu karena takut akan
akibatnya jika Oscar tahu siapa yang mengatakan apa. Ted
berjanji anonimitas dan kemudian pergi ke depan untuk
berbicara dengan Oscar.
Ini adalah titik penting bagi Ted. Di satu sisi, dia tidak
ingin membuat langkah yang membatasi karier dengan
membuat marah Oscar. Di sisi lain, dia takut bahwa semua
pekerjaan bagus dan kemajuan yang dibuat oleh para
sutradara akan mati sia-sia kecuali seseorang dapat
meyakinkan Oscar untuk ikut. Ted menjadwalkan waktu
untuk bertemu dengan Oscar dan mempersiapkan diri
untuk percakapan yang sulit. Tidak ingin membanjiri Oscar,
Ted fokus pada tiga pesan utama:
1.Percayai tim Anda.Lepaskan hari-hari, bahkan jika segala
sesuatunya mulai berjalan ke arah yang salah. Hindari
godaan untuk terjun dan melakukan pekerjaan orang-
orang Anda.
2.Fasilitasi, jangan mendominasi.Terus gunakan gaya
komunikasi langsung Anda untuk memastikan bahwa
masalah yang tepat telah dibahas, tetapi kemudian
mundur lebih sering untuk memungkinkan tim Anda
menambah nilai.
3.Lepaskan dan selesaikan masalah secara offline bila
perlu.Ketahui kapan harus melepaskan masalah dan
kapan harus menyertakan lebih sedikit orang dalam
diskusi. Terutama ketika Anda memiliki masalah
dengan satu individu — tidak ada yang suka dimarahi
di depan orang lain.
Oscar jelas kesal dengan data itu dan dia
melampiaskannya selama beberapa menit. Ted
mendengarkan tanpa menyela. Akhirnya, mereka
kembali ke jalurnya ketika Oscar bertanya apa yang
harus dilakukan selanjutnya. Ted menyarankan proses
pembangunan tim untuk menyelaraskan anggota
komite eksekutif. Dia menjelaskan proses yang dia
gunakan dengan komite operasi dan menyarankan agar
komite eksekutif dapat melalui proses yang sama. Pada
titik ini, Oscar masih marah dengan umpan balik tetapi
dia mengajukan beberapa pertanyaan terperinci kepada
Ted tentang bagaimana proses itu akan bekerja, apa
yang perlu dia lakukan, dan hasil apa yang diharapkan.
Ted menjawab setiap pertanyaan.
Kemudian Oscar bertanya berapa lama waktu yang dibutuhkan
untuk melakukan off-site. Ted tahu dia akan memaksakannya terlalu
jauh jika dia meminta tiga hari penuh yang menurutnya diperlukan.
Jadi dia melamar dua hari dan Oscar
sepakat. Meskipun sesi umpan balik tidak nyaman
untuk Oscar dan Ted, itu berakhir dengan nada
tinggi.
UMPAN BALIK DATA DAN DESAIN
INTERVENSI
Tinjauan Ted tentang strategi bisnis, desain
organisasi (struktur, proses, sistem, dan kontrol),
survei keterlibatan, survei pelanggan, dan
wawancara keluar mengidentifikasi berbagai
ketidaksesuaian yang dapat mendorong
pembangunan tim. Misalnya, meskipun pelanggan
menilai Vaycot tinggi dalam inovasi, survei
keterlibatan menilainya rendah. Selain itu, bonus
seharusnya dikaitkan dengan kinerja, namun 94%
orang mendapatkan jumlah bonus target penuh.
Ini tidak masuk akal mengingat kinerja keuangan
organisasi yang buruk. Ketidaksesuaian lainnya
adalah bahwa efektivitas kepemimpinan dinilai
tinggi dalam survei keterlibatan tetapi secara
konsisten diungkapkan dalam survei keluar
sebagai alasan orang mengundurkan diri. Ted
memandang ini sebagai gejala budaya berbasis
rasa takut.
• Peran dan akuntabilitas semua anggota tim
saat ini jelas.
• Proses pengambilan keputusan efektif dan
sesuai dengan tugas.
• Anggota tim secara terbuka mengungkapkan pikiran mereka satu
sama lain.
• Tim efektif dalam menyelesaikan konflik.
• Rapat tim produktif.
Ted menganalisis dan mengatur data. Tanggapan
wawancara yang rendah, berkisar antara 1,5-2,25;
jelas bahwa faktor-faktor operasi kritis ini
membutuhkan kerja.
Ted berbagi data dan penilaiannya dengan Oscar
dan para wakil presiden. Mereka tidak terkejut dengan
peringkat rendah; mereka telah hidup dalam sistem
setiap hari dan sangat menyadari kondisinya yang
buruk. Mereka memvalidasi penilaian Ted dan setuju
bahwa mereka memiliki data tersebut.
Ted menggunakan data tersebut untuk merancang
lokakarya dua hari. Dia tahu merancang serangkaian
kegiatan akan menjadi tantangan. Hubungan di antara
anggota komite eksekutif rapuh, dan dia tahu dari
pengalaman bahwa kelompok ini tidak akan mentolerir
pendekatan yang lebih pribadi. Oscar terkenal
 BAB 10PENDEKATAN PROSES INTERPERSONAL DAN KELOMPOK
mengacu pada proses interpersonal yang sangat tinggi
sebagai "sampah bulan-bulan yang terasa sensitif."
Akibatnya, ia memutuskan bahwa desain harus berorientasi
pada tugas dan fokus untuk menyelesaikan sesuatu.
Dia meninjau tujuan dan agenda lokakarya
dengan komite eksekutif penuh. Agar grup tetap
fokus pada tugas, sebagian besar desain
membahas data tim terkait kerja sama untuk
menghindari dendam pribadi dan rasa takut
menghalangi. Tim eksekutif menyetujui desain
dan menyatakan optimisme bahwa off-site akan
produktif.
PELAKSANAAN LOKAKARYA
Lokakarya dibuka dengan rekap bagaimana komite eksekutif
sampai pada titik ini. Ted meminta semua orang untuk
menceritakan sebuah cerita pendek tentang pengalaman
mereka dengan proses sejauh ini. Itu adalah percakapan
yang hidup—nadanya sangat positif—dan semua orang
berbicara. Oscar berterima kasih kepada grup atas kerja
keras dan dedikasi mereka selama ini dalam prosesnya. Dia
meyakinkan mereka bahwa dia akan menjadi peserta aktif
dalam sesi tersebut.
Selanjutnya, Ted mengusulkan seperangkat aturan
dasar, seperti “apa yang dikatakan di dalam ruangan tetap di
dalam ruangan”, “masalah serangan bukan orang”, dan
“jangan bicara untuk orang lain”. Semua orang setuju untuk
mematuhinya. Ted menegaskan bahwa tujuan pertemuan
itu adalah untuk membahas kemampuan tim untuk
menyelesaikan pekerjaan. “Data menunjukkan bahwa tim ini
memiliki beberapa tantangan interpersonal yang signifikan
yang perlu ditangani, tetapi ini berada di luar cakupan
lokakarya ini.” Sebagian besar peserta mengungkapkan rasa
lega dan tidak ada yang keberatan.
Ted kemudian membagi kelompok itu menjadi dua
subkelompok dan meminta satu kelompok untuk membuat
daftar harapannya untuk sesi tersebut pada kertas plano.
Kelompok kedua diinstruksikan untuk membuat daftar
ketakutannya untuk sesi tersebut pada flipchart lain. Setiap
kelompok mempresentasikan daftarnya dan tiga harapan teratas
dan tiga ketakutan teratas dicatat di selembar kertas baru dan
ditempel di dinding. Niat Ted dalam latihan ini adalah untuk
menetapkan garis dasar tentang seberapa aman anggota
kelompok akan bermain. Ini akan menjadi titik perbandingan di
kemudian hari untuk melihat apakah orang-orang menjadi lebih
percaya dan terbuka saat lokakarya berlangsung.
Latihan berikutnya memfasilitasi pengembangan
pernyataan tujuan kelompok. Ted bertanya kepada semua orang
289
untuk menulis kalimat yang menjelaskan mengapa mereka
berpikir komite eksekutif ada. Kemudian setiap anggota
membaca kalimat mereka. Sebagian besar kalimat dan
pernyataan ditujukan untuk mencapai hasil, mengalokasikan
sumber daya, dan membuat keputusan strategis. Namun,
hanya dua pernyataan yang menyebutkan masalah
karyawan atau sumber daya manusia, dan Ted
mengomentari hasil tersebut. Kelompok tersebut
memperdebatkan apakah peran mereka melibatkan
karyawan atau tidak dan sepakat bahwa perlu ada lebih
banyak pertimbangan yang diberikan kepada tenaga kerja.
Pernyataan tujuan akhirnya berkembang ke titik di mana itu
termasuk gagasan bahwa bagian dari tujuan tim eksekutif
adalah untuk membantu orang memahami bagaimana
pekerjaan mereka berkontribusi untuk mendorong strategi
dan memastikan bahwa pengakuan dan penghargaan
terkait dengan kontribusi.
Sisa hari pertama dihabiskan untuk mengerjakan
data wawancara. Mereka mendiskusikan data yang
terkait dengan setiap pernyataan dan mengembangkan
tindakan untuk meningkatkan peringkat. Diskusi itu
tegang dan tegang pada awalnya, tetapi mereka
berkembang. Awalnya banyak yang mengacungkan jari
dan cemberut. Ted memfasilitasi diskusi ini dari masalah
interpersonal menuju pendekatan pemecahan masalah
yang lebih produktif berdasarkan data dan perilaku.
Seiring waktu, tim mengembangkan ritme yang
produktif. Hari itu berakhir dengan komite eksekutif
menyetujui pernyataan positif berikut dan mengerjakan
item yang diperlukan untuk memberikan hasil tersebut.
Peran/akuntabilitas semua anggota tim saat
ini sangat jelas.
• Sebagai sebuah kelompok, kita perlu bekerja lebih baik di
seluruh fungsi, memperjelas peran penjualan vs.
pengembangan pasar vs. pemasaran, dan lebih berhati-
hati dalam menetapkan dan mengomunikasikan
prioritas utama berdasarkan fungsi
Proses pengambilan keputusan dalam tim ini
efektif dan sesuai dengan tugas.
• Sebagai sebuah kelompok, kita perlu menghilangkan emosi
dari pengambilan keputusan, menciptakan lebih banyak
kolaborasi seputar masalah dan terlibat dalam pengambilan
keputusan yang tidak sepihak, dan menjadi lebih jelas
tentang proses pengambilan keputusan kita. Siapa pembuat
keputusan (misalnya, pemimpin fungsi, tim, CEO) dan gaya
pengambilan keputusan apa yang sesuai (konsensus,
mayoritas, sepihak)?
290 BAGIAN 3INTERVENSI PROSES MANUSIA
Anggota tim sangat jujur dan secara terbuka
mengungkapkan pikiran mereka satu sama lain.
• Sebagai sebuah kelompok, kita perlu meningkatkan kepercayaan,
memberikan lebih banyak waktu untuk mengembangkan dialog, dan
meminta Oscar untuk lebih sering memainkan peran fasilitator
Tim ini sangat efektif dalam menyelesaikan konflik.
• Sebagai sebuah kelompok, kita perlu menggunakan pendekatan
objektif berdasarkan fakta untuk menganalisis dan
menyelesaikan masalah, mengurangi emosi, dan mengurangi
jumlah penggantian CEO dan solusi yang ditetapkan
Rapat tim sangat produktif.
• Sebagai sebuah kelompok, kita perlu melakukan lebih sedikit
curhat dan membahas masalah yang sama berulang kali,
memberikan lebih banyak rasa hormat dan kepercayaan
kepada para ahli materi pelajaran, dan membatasi
kehadiran pada orang-orang yang perlu hadir di sana
Hari kedua dimulai dengan rekap singkat Hari 1 dan
diskusi tentang harapan dan ketakutan yang ditempel di
dinding. Ada konsensus bahwa kelompok tersebut telah
"bermain aman" dan mengidentifikasi harapan dan
ketakutan yang dangkal dan tidak kontroversial. Misalnya,
salah satu dari tiga ketakutan teratas adalah "tidak cukup
menyelesaikan". Percakapan yang terjadi kemudian hidup;
anggota tim eksekutif lebih nyaman dalam berbagi harapan
dan ketakutan mereka yang lebih dalam.
Oscar cukup tenang selama latihan sampai akhir.
“Sepertinya mengatasi ketakutan ini akan meningkatkan
kinerja secara signifikan, dan saya harus mengakui bahwa
tampaknya saya adalah sumber dari sebagian besar itu,”
kata Oscar. Saat percakapan seputar peran Oscar meluas,
Ted menghentikan aktivitas dan memperkenalkan teknik
dialog. Dia menggambarkan pentingnya menangguhkan
asumsi, secara aktif mendengarkan, bertanya dan
merenungkan, dan mengadvokasi selama percakapan. Para
peserta bergiliran mempraktikkan keterampilan dialog dan
mengembangkan pemahaman yang lebih dalam tentang
peran mereka dan Oscar.
Setelah beberapa waktu, Ted memutuskan untuk mencari
tema umum dan bertanya, “Bagaimana latihan ini berjalan, dan
topik apa yang dibahas?” Semua orang setuju bahwa bagian
tersulit dari berdialog adalah mendengarkan dengan seksama
dan tidak menyela ketika orang lain sedang berbicara. Topik
umum mencakup bahwa fungsi-fungsi yang diperlukan untuk
berkolaborasi dan saling mendukung dengan lebih baik, dan
bahwa pelatihan tentang resolusi konflik dan negosiasi akan
bermanfaat. Kelompok tersebut setuju bahwa mereka telah
mendapatkan banyak hal dari modul dialog.
Latihan berikutnya, “memberi dan mendapatkan”, dimaksudkan
untuk membangun kesadaran akan saling ketergantungan.
Mengelilingi kelompok dua orang sekaligus, masing-masing
pasangan eksekutif bergiliran mengatakan apa yang dia
butuhkan secara khusus dari orang lain agar lebih efektif.
Kemudian orang lain akan mengulangi permintaan tersebut.
Bersama-sama, mereka berkomitmen untuk bertindak atau
mengatakan mengapa mereka tidak bisa. Latihan berlanjut
sampai semua orang mendapatkan/membuat komitmen
dari/kepada orang lain. Keluaran dari latihan ini dengan rapi
merangkum dan mengoperasionalkan tindakan yang
terdaftar di bawah pernyataan positif dari operasi kelompok
dari Hari 1.
Agenda tersebut kemudian menyerukan pengembangan
daftar pendek proyek perusahaan untuk memajukan organisasi
dan mendorong kinerja. Terlepas dari kemajuan yang dicapai
sejauh ini, masih ada beberapa risiko bahwa Oscar akan
mempersenjatai proses pemilihan proyek dengan kuat. Atas
desakan Ted, Oscar mengecualikan dirinya dari latihan. Dia tidak
ingin dia mempengaruhi atau membatasi apa yang diajukan
para wakil presiden. Selanjutnya Ted meminta semua orang
untuk membuat judul untuk menggambarkan apa yang perlu
segera dilakukan tim untuk meningkatkan efektivitas organisasi.
Puncak daftar adalah:
• Kepemilikan bersama atas tujuan bersama, dan
penyelarasan tujuan di seluruh organisasi
• Lebih banyak kolaborasi antar fungsi
• Peningkatan keterlibatan dan produktivitas
karyawan
Ted kemudian meminta tim untuk mengidentifikasi
dua atau tiga proyek perubahan skala besar untuk
mendorong kinerja tinggi yang berkelanjutan. Sesi
diakhiri dengan komite eksekutif yang mendukung
proyek-proyek perusahaan berikut:
• Sasaran kaskade untuk menghubungkan pekerjaan sehari-hari setiap
karyawan dengan strategi
• Melakukan roundrobin “memberi dan mendapatkan” lintas fungsi
untuk meningkatkan kepercayaan dan kolaborasi
• Terapkan program perubahan perusahaan untuk
meningkatkan budaya dan meningkatkan keterlibatan
Di akhir Hari 2, Ted menyelesaikan sesi tepat saat dia
memulainya. Ia meminta setiap peserta untuk bercerita
tentang pengalaman workshop mereka. Sekali lagi, itu
adalah percakapan yang hidup—bernada sangat positif—
dan semua orang berbicara. Oscar berterima kasih kepada
kelompok atas komitmen dan kerja mereka selama dua hari.
Dia memberi tahu mereka bahwa mereka dapat
mengandalkannya untuk membantu mendorong dan
menyelesaikan inisiatif yang dipilih.
 BAB 10PENDEKATAN PROSES INTERPERSONAL DAN KELOMPOK 291

Setelah Oscar pergi untuk pergi ke pertemuan lain, • Indeks keterlibatan naik 21 poin
para wakil presiden berlama-lama membahas kejadian • Perputaran sejalan dengan rata-rata industri
dua hari terakhir. Mereka merasa lega dan optimis
Menjadi seorang realis, Ted tahu bahwa Oscar belum
bahwa hal-hal, dan yang paling penting Oscar, akan
mengalami transformasi pribadi secara keseluruhan—dia
berbeda ke depan. Ted percaya bahwa kelompok itu
pada dasarnya masih orang yang sama. Beberapa
bersyukur atas hasilnya, berkomitmen untuk
perubahan perilaku utama Oscar sebagian besar dimotivasi
mengimplementasikan inisiatif, dan benar-benar
oleh kesadaran bahwa dia bisa mendapatkan lebih banyak
kelelahan. Semua tanda kerja dua hari yang baik oleh
kinerja dari timnya, dan seluruh organisasi, jika dia
tim eksekutif yang meningkatkan dan mengubah pola
mengubah cara dia memimpin. Pada akhirnya, Oscar
pikir dan perilakunya untuk berkomitmen membuat
menjadi pemimpin yang lebih baik dan, sebagian,
perubahan signifikan dalam cara menjalankan bisnis di
menyebabkan transformasi organisasi.
masa depan.
Melihat ke belakang, Ted lebih suka bekerja
dengan komite eksekutif terlebih dahulu dan
HASIL DAN REFLEKSI kemudian komite operasi. Namun, berdasarkan
pengetahuan organisasi dan hubungannya dengan
Setelah lokakarya, tim dibentuk dan disewa, dan
pemangku kepentingan, ia memutuskan bahwa tidak
pekerjaan segera dimulai pada tiga proyek
ada salahnya untuk membangun kohesi dan
perusahaan. Komite eksekutif meminta Ted untuk
momentum dengan direksi. Dia memiliki hubungan
bekerja dengan mereka sepanjang tahun dan
saling percaya yang dibangun melalui pembinaan,
untuk merancang dan memfasilitasi lokakarya
subkelompok direktur tidak terlalu dibebani oleh rasa
terstruktur setiap enam bulan. Secara bertahap,
takut yang menahan wakil presiden, dan direktur
komite operasi, kemudian para manajer, dan
lebih dekat dengan tenaga kerja dan pelanggan dan
kemudian seluruh tenaga kerja merasakan
berada dalam posisi yang lebih baik untuk
dampak positif dari peningkatan efektivitas tim
memengaruhi bisnis. Oscar pasti akan menutup
komite eksekutif.
semuanya sebelum ada kemajuan jika mereka mulai
Tiga tahun kemudian, angka-angka itu menceritakan
dengan komite eksekutif.
kisah berbaliknya Vaycot:
Seluruh pengalaman itu mengingatkan Ted akan
• Mengalahkan target penjualan dan pendapatan lima kuartal nasihat mentornya. "Ikuti energi dan mulailah dari tempat
berturut-turut, dan penjualan tahun-ke-tahun naik 9% klien berada, bukan di tempat yang Anda inginkan."

10-4ePeran Manajer dalam Membangun Tim

Pada akhirnya, manajer bertanggung jawab atas fungsi tim, meskipun tanggung jawab ini jelas harus
dibagi oleh kelompok itu sendiri. Oleh karena itu, tugas manajemen adalah mengembangkan
kelompok kerja yang secara teratur dapat menganalisis dan mendiagnosis efektivitas dan proses
kerjanya sendiri. Dengan keterlibatan tim, manajer harus mendiagnosis keefektifan kelompok dan
mengambil tindakan yang tepat jika menunjukkan tanda-tanda kesulitan operasi atau stres.
Boss dan McConkie mensurvei lebih dari 3.500 peserta pembangunan tim dan menemukan bahwa 92%
mengidentifikasi pemimpin tim sebagai satu-satunya peran terpenting dalam pembangunan tim yang sukses.
33Banyak manajer, bagaimanapun, belum dilatih untuk melakukan pengumpulan data, diagnosis,
perencanaan, dan tindakan yang diperlukan untuk memelihara dan meningkatkan tim mereka secara terus-
menerus. Dengan demikian, masalah siapa yang harus memimpin sesi pembangunan tim adalah fungsi dari
kemampuan manajerial. Penggunaan awal konsultan OD biasanya disarankan jika seorang manajer
menyadari masalah, merasa bahwa dia mungkin menjadi bagian dari masalah, dan percaya bahwa beberapa
tindakan positif diperlukan untuk meningkatkan operasi tim, tetapi tidak yakin Bagaimana menghadapi itu.34
292 BAGIAN 3INTERVENSI PROSES MANUSIA

Pada dasarnya, peran konsultan OD adalah untuk bekerja sama dengan manajer (dan
anggota tim) ke titik di mana manajer mampu terlibat dalam kegiatan pengembangan tim
sebagai bagian reguler dan berkelanjutan dari tanggung jawab manajerial secara keseluruhan.
Dengan asumsi bahwa manajer menginginkan dan membutuhkan konsultan, keduanya harus
bekerja sama dalam mengembangkan program awal, dengan mengingat bahwa (1) manajer
pada akhirnya bertanggung jawab atas semua kegiatan pembangunan tim, meskipun sumber
daya konsultan tersedia; dan (2) tujuan kehadiran konsultan adalah untuk membantu manajer
belajar melanjutkan proses pengembangan tim dengan bantuan konsultan minimal atau tanpa
bantuan konsultan yang berkelanjutan.
Jadi, pada tahap pertama, konsultan mungkin jauh lebih aktif dalam pengumpulan data,
diagnosis, dan perencanaan tindakan, terutama jika lokakarya di luar lokasi selama satu hingga tiga
hari dipertimbangkan. Pada tahap selanjutnya, konsultan mengambil peran yang kurang aktif, dengan
manajer menjadi lebih aktif dan berfungsi sebagai manajer dan pengembang tim.

10-4fHasil Membangun Tim

Penelitian awal tentang efektivitas pembangunan tim menghasilkan hasil yang tidak
konsisten, tetapi umumnya positif. Beberapa studi melaporkan hasil positif di berbagai
variabel termasuk perasaan, sikap, dan ukuran kinerja.35Studi lain menghasilkan hasil
yang kurang positif.36
Desain penelitian yang kurang kuat, kerangka waktu yang singkat, dan dampak yang
membingungkan dari intervensi lain yang terjadi bersamaan dengan pembangunan tim adalah
penjelasan paling penting untuk kurangnya hasil yang konsisten.37Misalnya, satu tinjauan dari 30
penelitian menemukan bahwa hanya sepuluh yang mencoba mengukur perubahan kinerja. Buller dan
Bell berusaha membedakan efek pembangunan tim dari efek intervensi lain yang terjadi bersamaan
dengan pembangunan tim.38Secara khusus, mereka mencoba untuk memisahkan efek pembangunan
tim dari efek penetapan tujuan, intervensi yang ditujukan untuk menetapkan tujuan kinerja yang
realistis dan mengembangkan rencana aksi untuk mencapainya. Dalam eksperimen lapangan yang
ketat, Buller dan Bell meneliti efek diferensial dari pembangunan tim dan penetapan tujuan pada
ukuran produktivitas penambang bawah tanah. Hasil penelitian mereka menunjukkan bahwa team
building mempengaruhi kualitas kinerja dan penetapan tujuan mempengaruhi kuantitas kinerja.
Dampak diferensial ini dijelaskan dalam hal sifat tugas penambangan. Tugas meningkatkan kualitas
kinerja lebih kompleks, tidak terstruktur, dan saling bergantung daripada tugas mencapai kuantitas.
Hal ini menunjukkan bahwa pembangunan tim dapat meningkatkan kinerja kelompok, terutama pada
tugas-tugas yang kompleks, tidak terstruktur,
Baru-baru ini, meta-analisis 2009 dari 20 studi yang mewakili 579 tim menemukan ukuran
efek keseluruhan yang positif dan sedang; ada kecenderungan yang signifikan untuk
membangun tim untuk secara positif mempengaruhi hasil tim.39Empat aktivitas pembangunan
tim—penetapan tujuan, hubungan interpersonal, pemecahan masalah, dan klarifikasi peran—
dan empat hasil tim—kognitif, afektif, proses, dan kinerja—diperiksa lebih dekat. Intervensi
penetapan tujuan dan klarifikasi peran adalah yang paling kuat, sementara hasil afektif dan
proses mencatat peningkatan terbesar.
Membangun tim, seperti OD di tingkat organisasi, adalah proses dari waktu ke waktu, dan
praktisi OD perlu menyadari berbagai alasan mengapa tim efektif. Penelitian oleh Hackman dan
rekan-rekannya menunjukkan bahwa terlalu banyak waktu yang dihabiskan untuk mencoba
membantu tim yang dirancang dan diluncurkan secara tidak benar. Mereka berargumen bahwa
salah satu tugas terpenting dari praktisi OD adalah memastikan bahwa tim mana pun
dipekerjakan dan dimulai dengan benar.40Dalam studi terkait di mana peluncuran tim diadakan
 BAB 10PENDEKATAN PROSES INTERPERSONAL DAN KELOMPOK 293

konstan, Woolley menemukan bahwa intervensi yang berfokus pada tugas (sebagai lawan dari
berfokus pada proses) yang diberikan pada titik tengah siklus hidup tim memiliki dampak terbesar
pada kinerja tim.41
Hasil pembangunan tim dalam tim virtual masih muncul, tetapi menunjukkan bahwa
banyak pelajaran yang dipetik dari praktik membangun tim tatap muka dapat ditransfer.
Misalnya, satu studi laboratorium menemukan bahwa ketika teknologi komunikasi ditambah
untuk memasukkan proses penetapan tujuan, fungsi tim dan kinerja tim meningkat42
sementara studi lab lain dari mahasiswa Cina menemukan bahwa intervensi dialog yang
dimaksudkan untuk meningkatkan model mental bersama di antara anggota tim sama
efektifnya dalam tim tatap muka seperti halnya dalam tim konferensi video.43Karena tim virtual
biasanya tersebar secara geografis, mereka juga dapat memanfaatkan berbagai alat fasilitasi
yang tidak sinkron, seperti wiki, portal bersama, atau groupware lainnya.44Hart dan Mcleod
menemukan bahwa kedekatan interpersonal antara anggota tim virtual dibuat ketika satu
anggota secara proaktif membantu anggota lain untuk memecahkan masalah atau mengatasi
masalah, dan bahwa kedekatan dipertahankan dengan sering, singkat, tetapi berorientasi
konten (sebagai lawan dari berorientasi proses) pesan.45Gibson dan Cohen menemukan bahwa
kinerja tim ditingkatkan dengan pertemuan pembentukan tim tatap muka di tahap awal kerja
tim.46
Akhirnya, Boss telah memberikan banyak bukti untuk mendukung efektivitas wawancara manajemen
pribadi (PMI) dalam mempertahankan efek jangka panjang dari pembangunan tim di luar lokasi.47PMI adalah
intervensi tindak lanjut yang menangkap potensi efek memudar dari pembangunan tim di luar lokasi.48
Seorang pemimpin tim menegosiasikan peran dengan setiap anggota dan kemudian mengadakan
pertemuan rutin dengan setiap anggota tim untuk menyelesaikan masalah dan meningkatkan akuntabilitas
pribadi. Boss dan rekan-rekannya telah mengumpulkan kumpulan data longitudinal yang besar, sebagian
besar di administrasi publik, rumah sakit, dan pengaturan perawatan kesehatan. Ketika intervensi
pembangunan tim telah memasukkan kegiatan PMI (dibandingkan dengan yang tidak termasuk tindak lanjut
PMI), mereka telah menemukan peningkatan yang konsisten dan berkelanjutan dalam ukuran fungsi tim dan
kinerja operasional.

RINGKASAN
Dalam bab ini, kami menyajikan intervensi proses manusia yang
ditujukan untuk hubungan interpersonal dan dinamika kelompok.
Di antara intervensi paling awal dalam OD, program perubahan ini
membantu orang memperoleh kompetensi interpersonal, bekerja
melalui konflik interpersonal, dan mengembangkan kelompok yang
efektif.
Konsultasi proses digunakan tidak hanya sebagai cara untuk
membantu kelompok menjadi efektif tetapi juga sebagai sarana
dimana kelompok belajar untuk mendiagnosis dan memecahkan
masalah mereka sendiri dan terus mengembangkan kompetensi
dan kedewasaan mereka. Bidang kegiatan yang penting termasuk
komunikasi, peran anggota kelompok, kesulitan dengan
pemecahan masalah dan norma pengambilan keputusan, serta
kepemimpinan dan otoritas. Perbedaan mendasar
antara proses konsultasi dan intervensi pihak ketiga
adalah bahwa yang terakhir berfokus pada disfungsi
interpersonal dalam hubungan sosial antara dua atau
lebih individu dalam organisasi yang sama dan
ditargetkan untuk menyelesaikan konflik langsung
antara individu-individu.
Membangun tim diarahkan untuk meningkatkan
efektivitas kelompok dan cara-cara di mana anggota tim
bekerja sama. Tim mungkin permanen atau sementara atau
tradisional atau virtual, tetapi anggotanya memiliki tujuan
organisasi atau aktivitas kerja yang sama. Proses umum
pembangunan tim, seperti proses konsultasi, mencoba untuk
melengkapi tim untuk menangani pemecahan masalahnya
sendiri yang sedang berlangsung.