Diterjemahkan 

dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia ‑ www.onlinedoctranslator.com

7
BAB

STAF

Pertanyaan Bab Ini Akan Membantu Manajer Menjawab

1. Dengan cara apa strategi bisnis dan budaya organisasi mempengaruhi 
keputusan kepegawaian?
2. Metode penyaringan dan seleksi apa yang tersedia, dan mana yang paling 
akurat?
3. Apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan wawancara pra‑kerja?
4. Bisakah tes sampel kerja meningkatkan keputusan kepegawaian?

5. Apa saja keuntungan dan potensi masalah yang perlu dipertimbangkan dalam menggunakan 

pusat penilaian untuk memilih manajer?
BUDAYA ORGANISASI—KUNCI STAFFING “COCOK” Sumber daya manusia
Pengelolaan
Apakah ada kesamaan di antara perusahaan yang paling dikagumi? Menurut sebuah  dalam Aksi
penelitian, jawabannya adalah ya. Ini adalah budaya organisasi—nilai‑nilai, harapan, dan 
perilaku bersama—yang mengatur konteks segala sesuatu yang dilakukan perusahaan. Di 
perusahaan yang paling dikagumi, seperti Google, General Electric, Johnson & Johnson, 
Starbucks, Intel, FedEx, Toyota, dan Southwest Airlines, prioritas utama adalah kerja tim, 
fokus pelanggan, perlakuan adil terhadap karyawan, inisiatif, dan inovasi. Di perusahaan 
rata‑rata, prioritas utama adalah meminimalkan risiko, menghormati rantai komando, 
mendukung bos, dan membuat anggaran. Selain itu, semua perusahaan yang paling 
dikagumi memiliki konsensus di puncak mengenai prioritas budaya. Alih‑alih memberikan 
budaya beberapa baris dalam buku pegangan perusahaan, perusahaan yang paling 
dikagumi menjalani budaya mereka setiap hari, dan mereka berusaha keras untuk 
mengomunikasikannya baik kepada karyawan saat ini maupun kepada calon karyawan 
baru. Dengan demikian Intel bekerja keras untuk mempertahankan egalitarianisme dan 
semangat kerja sama di antara karyawan sejak awal. Dalam praktiknya, itu berarti tidak 
ada tempat parkir yang dipesan, tidak ada ruang makan eksekutif, tidak ada kantor pojok—
dan semua orang mendapat opsi saham.

Sebaliknya, terlalu umum bagi perusahaan rata‑rata untuk mengatakan bahwa 
mereka menghargai kerja tim tetapi kemudian memberikan bonus hanya berdasarkan 
pencapaian individu. Menurut Hay Group, perusahaan konsultan manajemen yang 
melakukan penelitian, satu‑satunya prediktor terbaik dari keunggulan secara keseluruhan 
adalah kemampuan perusahaan untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi orang‑
orang berbakat. Budaya organisasi dapat memfasilitasi kegiatan tersebut atau 
menghambatnya. Ini adalah kunci untuk "menyesuaikan" antara karyawan dan organisasi 
mereka, dan juga merupakan rahasia untuk bertahan lama di antara perusahaan. 
Karyawan baru mempertimbangkannya dalam keputusan mereka untuk menerima atau 
tidak menerima pekerjaan. Oleh karena itu, tidak mengherankan, semakin banyak 
perusahaan yang memperhatikan apa yang mereka perjuangkan, apa yang ingin mereka 
capai, dan bagaimana mereka beroperasi setiap hari untuk mencapai tujuan mereka. 
Dalam kesimpulan kasus ini,

Tantangan

1. Apa yang dapat dilakukan perusahaan untuk mengomunikasikan budayanya kepada calon 
karyawan baru?
2. Apa yang mungkin menjadi peran budaya organisasi dalam keputusan kepegawaian?
3. Bagaimana budaya organisasi dapat mempengaruhi cara karyawan berurusan dengan 
rekan kerja dan pelanggan?

Sumber: 2008 Global Most Admired Companies, Diperoleh dari www.Fortune.com; Collins, J. (2008, Mei 5). 
Rahasia kebesaran abadi.Harta benda, hlm.73–76; Nocera, J. (2008, 24 Mei). Kata‑kata perpisahan seorang 
pionir maskapai penerbangan.Tribun Internasional Herald. Diterima dari www.redorbit. com,27 Mei 2008. 
Kelleher, H. Saya melakukannya dengan cara saya. Harta benda, 1 Juni 2001; O'Reilly, CA, III, dan Pfeffer, J. 
(2000). Southwest Airlines: Jika kesuksesan begitu sederhana, mengapa begitu sulit untuk ditiru?Nilai 
tersembunyi. Boston: Harvard Business School Press, hlm. 21–48; Apa yang membuat perusahaan hebat? 
(1998, 26 Oktober).Harta benda, P. 218;

235
236 Bagian 2 Ketenagakerjaan

Sketsa pembuka bab menggambarkan peran penting budaya organisasi dalam 
menarik, mempertahankan, dan memotivasi karyawan untuk melakukan yang 
terbaik setiap hari. Seperti yang akan kita lihat, perusahaan paling progresif berusaha 
untuk menyampaikan budaya mereka kepada karyawan baru serta karyawan saat ini, 
dan tingkat kesesuaian calon karyawan baru dengan budaya organisasi memainkan 
peran utama dalam keputusan kepegawaian. Selain menciptakan kecocokan budaya, 
ada kebutuhan konstan untuk menyelaraskan keputusan kepegawaian dengan 
strategi bisnis. Seperti yang akan kita lihat dalam bab ini, tersedia berbagai macam 
alat untuk penyaringan awal dan keputusan seleksi, dan banyak yang diketahui 
tentang masing‑masing alat tersebut. Kami akan memeriksa bukti efektivitas relatif 
alat, sehingga pengambil keputusan dapat memilih yang paling sesuai dengan tujuan 
jangka panjang dan jangka pendek mereka.

PERTIMBANGAN ORGANISASI DALAM 
KEPUTUSAN KEPEGAWAIAN

Strategi bisnis
Jelas, harus ada kesesuaian antara strategi yang dimaksudkan dari suatu perusahaan dan karakteristik 
orang‑orang yang diharapkan untuk menerapkannya. Sayangnya, sangat sedikit perusahaan yang 
benar‑benar menghubungkan keputusan strategi dan kepegawaian dengan cara yang terstruktur dan 
logis.1 Namun demikian, kita dapat mempelajari bagaimana mempengaruhi kesesuaian tersebut 
dengan mempertimbangkan model dua dimensi yang menghubungkan strategi organisasi selama 
tahap perkembangannya dengan gaya para manajernya selama setiap tahap.2

Untuk alasan strategis, penting untuk mempertimbangkan tahap pengembangan 
bisnis karena banyak karakteristik bisnis—seperti tingkat pertumbuhannya, lini 
produk, pangsa pasar, peluang masuk, dan teknologi—berubah seiring perubahan 
organisasi. Satu set kemungkinan hubungan antara tahap pengembangan dan 
strategi pemilihan manajemen ditunjukkan pada Gambar 7‑1. Meskipun model 
seperti ini berguna secara konseptual, dalam praktiknya tahapannya mungkin tidak 
begitu jelas, dan ada banyak pengecualian.
Organisasi yang baru memulai berada di embrionik panggung. Mereka dicirikan oleh 
tingkat pertumbuhan yang tinggi, lini produk dasar, penekanan berat pada rekayasa 
produk, dan sedikit atau tidak ada loyalitas pelanggan.

Gambar 7‑1

Hubungan antara tahap pengembangan organisasi dan seleksi manajemen
strategi yang paling "cocok" dengan setiap tahap.

Perkembangan embrionik Pertumbuhan Tinggi Dewasa penuaan

Tahap sebuah
Organisasi

wiraswastakamuRS untuk  BkamuulangaucrATS siapa

pertumbuhan, bkamut direktur  Akembali nyamanAble dengan  wiraswastakamuRS

Pengelolaan wiraswastakamuRS pertumbuhanS untuk bkamuild pengulangan, Adan siapa? siapa yang akankamuT,

Pilihan STAble mAnApermata CAn berkembang pengaturan ulangAukuran, suselamat

Strategi SkamuSwaktuS ekonomiS dari SCAle

 Bab 7 Kepegawaian 237

Organisasi di pertumbuhan tinggi Tahap ini berkaitan dengan dua hal: 
memperebutkan pangsa pasar dan membangun keunggulan dalam tim manajemen 
mereka. Mereka fokus pada penyempurnaan dan perluasan lini produk, dan pada 
membangun loyalitas pelanggan.
Dewasa organisasi menekankan pemeliharaan pangsa pasar, pengurangan 
biaya melalui skala ekonomi, kontrol manajemen yang lebih kaku atas tindakan 
pekerja, dan menghasilkan uang untuk mengembangkan lini produk baru. 
Berbeda dengan gaya “freewheeling” dari organisasi embrionik, fleksibilitas 
dan variabilitas dalam organisasi yang matang jauh lebih sedikit.
Akhirnya, sebuah penuaan organisasi berjuang untuk mempertahankan pangsa pasar di 
pasar yang menurun, dan menuntut pengendalian biaya yang ekstrim diperoleh melalui 
konsistensi dan prosedur terpusat. Kelangsungan hidup ekonomi menjadi motivasi utama.
Gaya manajemen yang berbeda tampaknya paling sesuai dengan masing‑masing tahap 
pengembangan ini. Pada tahap embrio, ada kebutuhan untuk manajer giat yang dapat 
berkembang di lingkungan berisiko tinggi. Ini dikenal sebagai pengusaha (Gambar 7‑1). Mereka 
adalah individu yang tegas yang dapat merespon dengan cepat terhadap kondisi yang berubah.
Selama tahap pertumbuhan tinggi, masih ada kebutuhan bagi wirausahawan, tetapi juga penting 
untuk memilih jenis manajer yang dapat mengembangkan sistem manajemen yang stabil untuk 
mempertahankan keuntungan yang dicapai selama tahap embrionik. Kita mungkin menyebut para 
manajer ini sebagai "direktur pertumbuhan".
Sebagai organisasi yang matang, ada kebutuhan untuk memilih jenis manajer 
yang tidak membutuhkan banyak variasi dalam pekerjaannya, yang dapat 
mengawasi operasi harian yang berulang, dan yang dapat terus mencari skala 
ekonomi. Individu yang paling cocok dengan organisasi yang matang memiliki gaya 
manajemen birokrasi.
Akhirnya, organisasi yang menua membutuhkan penggerak dan penggerak untuk 
memperkuatnya. Secara strategis, menjadi penting untuk memilih (sekali lagi) pengusaha yang 
mampu melakukan apa pun yang diperlukan untuk memastikan kelangsungan ekonomi perusahaan. 
Ini mungkin melibatkan melepaskan operasi yang tidak menguntungkan, memecat pekerja yang tidak 
produktif, atau menghilangkan praktik yang dianggap boros.
Memang, karakterisasi ini kasar, tetapi mereka memberikan titik awal dalam 
pembangunan hubungan penting antara tahap pengembangan organisasi dan 
strategi kepegawaiannya. Kekhawatiran strategis tersebut dapat digunakan untuk 
melengkapi analisis pekerjaan sebagai dasar untuk staf. Ini juga menunjukkan bahwa 
deskripsi pekerjaan, yang menstandardisasi dan memformalkan perilaku, harus 
diperluas menjadi deskripsi peran yang mencerminkan persyaratan strategis 
organisasi yang lebih luas dan lebih dapat diubah.

Budaya organisasi
Perpanjangan logis dari teori rekrutmen kawin (yaitu, upaya pencarian bersamaan 
untuk kecocokan oleh organisasi dan individu) adalah teori seleksi kawin. Artinya, 
sama seperti organisasi memilih orang, orang memilih pekerjaan dan organisasi yang 
sesuai dengan kepribadian dan tujuan karir mereka dan di mana mereka dapat 
memenuhi kebutuhan yang penting bagi mereka.3
Dalam konteks seleksi, penting bagi organisasi untuk menggambarkan 
dimensi budayanya—lingkungan di mana keputusan pekerjaan dibuat dan 
lingkungan di mana karyawan bekerja sehari‑hari. Ini telah digambarkan sebagai 
DNA sebuah organisasi—tidak terlihat dengan mata telanjang, tetapi penting 
dalam membentuk karakter tempat kerja.4 Budaya adalah polanya
238 Bagian 2 Ketenagakerjaan

asumsi dasar yang ditemukan, ditemukan, atau dikembangkan oleh kelompok tertentu dalam 
pembelajaran untuk beradaptasi baik dengan lingkungan eksternal maupun internalnya. Pola 
asumsi telah bekerja cukup baik untuk dianggap valid dan, oleh karena itu, diajarkan kepada 
anggota baru sebagai cara yang benar untuk memahami, berpikir, dan merasakan dalam 
kaitannya dengan masalah tersebut. Budaya organisasi tertanam dan ditransmisikan melalui 
mekanisme seperti berikut:5

1. Pernyataan formal filosofi organisasi dan bahan yang digunakan untuk 
rekrutmen, seleksi, dan sosialisasi karyawan baru.
2. Kriteria promosi.
3. Cerita, legenda, dan mitos tentang orang‑orang dan peristiwa penting.
4. Apa yang diperhatikan, diukur, dan dikendalikan oleh para pemimpin.
5. Kriteria implisit dan mungkin tidak disadari yang digunakan para pemimpin untuk menentukan siapa 
yang cocok dengan slot kunci dalam organisasi.

Budaya organisasi memiliki dua implikasi untuk keputusan kepegawaian. Pertama, budaya 
bervariasi antar organisasi; individu akan mempertimbangkan informasi ini jika tersedia bagi 
mereka dalam proses pencarian kerja mereka.6 Perusahaan seperti IBM dan Procter & Gamble 
memiliki orientasi pemasaran yang kuat, dan keputusan staf mereka cenderung mencerminkan 
nilai ini. Perusahaan lain, seperti Sun Microsystems dan Hewlett‑Packard, berorientasi pada 
penelitian dan pengembangan dan rekayasa, sedangkan perusahaan lain, seperti McDonald's, 
berkonsentrasi pada konsistensi dan efisiensi. Perekrut menilai kecocokan orang/pekerjaan 
dengan berfokus pada pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan khusus. Mereka menilai 
kecocokan orang/organisasi dengan lebih berfokus pada nilai dan karakteristik kepribadian.7 
Dengan menghubungkan keputusan staf dengan faktor budaya, perusahaan mencoba untuk 
memastikan bahwa karyawan mereka telah menginternalisasi maksud strategis dan nilai inti 
perusahaan. Dengan cara ini mereka akan lebih cenderung bertindak demi kepentingan 
perusahaan dan sebagai anggota tim yang berdedikasi, terlepas dari tugas pekerjaan formal 
mereka.8
Kedua, hal lain dianggap sama, individu yang memilih pekerjaan dengan organisasi yang 
konsisten dengan nilai, keyakinan, dan sikap mereka sendiri lebih cenderung menjadi karyawan 
yang produktif dan puas. Hal ini ditunjukkan dalam sebuah penelitian terhadap 904 lulusan 
perguruan tinggi yang dipekerjakan oleh enam kantor akuntan publik selama periode tujuh 
tahun. Mereka yang dipekerjakan oleh perusahaan yang menekankan nilai‑nilai hubungan 
interpersonal (orientasi tim, menghormati orang) rata‑rata bertahan selama 45 bulan. Mereka 
yang dipekerjakan oleh perusahaan yang menekankan nilai tugas kerja (detail, stabilitas, 
inovasi) bertahan di perusahaan mereka rata‑rata selama 31 bulan. Perbedaan tingkat 
kelangsungan hidup selama 14 bulan ini diterjemahkan menjadi hilangnya peluang setidaknya 
$6 juta untuk setiap perusahaan yang menekankan nilai tugas‑kerja.
Meskipun perusahaan yang menekankan nilai hubungan interpersonal secara 
seragam lebih menarik baik bagi yang berkinerja kuat maupun lemah, perusahaan yang 
berkinerja kuat bertahan rata‑rata 13 bulan lebih lama di perusahaan yang menekankan 
nilai tugas kerja (39 bulan versus 26 bulan untuk yang berkinerja lemah) . Pelajaran untuk 
manajer? Mempromosikan nilai‑nilai budaya yang menarik bagi sebagian besar karyawan 
baru; jangan hanya memilih individu yang sesuai dengan profil nilai budaya tertentu.9

Logika Seleksi Personil
Jika variabilitas dalam karakteristik fisik dan psikologis tidak begitu umum, akan ada 
sedikit kebutuhan untuk pemilihan orang untuk mengisi berbagai pekerjaan.
 Bab 7 Kepegawaian 239

Tanpa variabilitas di antara individu‑individu dalam kemampuan, bakat, minat, dan sifat 
kepribadian, kita akan mengharapkan semua kandidat pekerjaan memiliki kinerja yang 
sebanding. Penelitian menunjukkan dengan jelas bahwa ketika pekerjaan menjadi lebih 
kompleks, perbedaan individu dalam output juga meningkat.10 Begitu pula jika lowongan 
pekerjaan yang tersedia 10 orang dan hanya 10 calon yang memenuhi syarat, maka seleksi 
lagi tidak akan menjadi masalah yang berarti karena 10 calon harus direkrut. Seleksi 
menjadi perhatian yang relevan hanya ketika ada lebih banyak kandidat yang memenuhi 
syarat daripada posisi yang harus diisi: Seleksi menyiratkan pilihan dan pilihan berarti 
pengecualian.
Karena pertimbangan praktis (keselamatan, waktu, biaya) membuat uji coba pekerjaan 
untuk semua kandidat tidak mungkin dilakukan di sebagian besar situasi seleksi, maka perlu 
untuk memprediksi tingkat kinerja relatif dari masing‑masing kandidat berdasarkan informasi 
yang tersedia. Seperti yang akan kita lihat, beberapa metode untuk melakukan ini lebih akurat 
daripada yang lain. Namun, sebelum mempertimbangkannya, kita perlu fokus pada persyaratan 
teknis mendasar dari semua metode tersebut—keandalan dan
keabsahan.

Keandalan Pengukuran
Tujuan dari setiap program seleksi adalah untuk mengidentifikasi pelamar yang mendapat 
skor tinggi pada ukuran yang dimaksudkan untuk menilai pengetahuan, keterampilan, 
kemampuan, atau karakteristik lain yang penting untuk kinerja pekerjaan. Namun, kami 
selalu menghadapi risiko membuat kesalahan dalam keputusan pemilihan karyawan. 
Kesalahan seleksi ada dua jenis: memilih seseorang yang harus ditolak (erroneous 
acceptance) dan menolak seseorang yang seharusnya diterima (erroreous acceptance). 
Kesalahan semacam ini dapat dihindari dengan menggunakan prosedur pengukuran yang 
andal dan valid.
Suatu pengukuran dianggap andal jika konsisten atau stabil, Misalnya,

  Lembur‑seperti pada tes pendengaran yang dilakukan pertama kali pada Senin pagi
dan kemudian lagi pada Jumat malam.
  Di berbagai sampel item—katakanlah, pada bentuk A dan bentuk B dari tes
bakat matematika, atau pada ukuran minat kejuruan yang diberikan pada 
awal tahun kedua siswa di perguruan tinggi dan kemudian lagi pada akhir 
tahun seniornya.
  Di berbagai penilai atau juri yang bekerja secara independen—seperti dalam senam
kompetisi.

Seperti yang Anda duga, inkonsistensi hadir sampai tingkat tertentu dalam 
semua situasi pengukuran. Dalam pengaturan pekerjaan, orang umumnya dinilai 
hanya sekali. Artinya, organisasi memberi mereka, misalnya, satu tes 
pengetahuan mereka tentang suatu pekerjaan, atau satu formulir lamaran, atau 
satu wawancara. Prosedur penilaian ini dibuat harus distandarisasi dalam hal isi, 
administrasi, dan penilaian. Hanya dengan demikian hasil penilaian dapat 
dibandingkan secara bermakna satu sama lain. Mereka yang menginginkan 
informasi yang lebih spesifik tentang bagaimana keandalan sebenarnya 
diperkirakan secara kuantitatif harus berkonsultasi dengan lampiran teknis di 
akhir bab ini.
240 Bagian 2 Ketenagakerjaan

Validitas Pengukuran
Keandalan tentu saja merupakan karakteristik penting dari setiap prosedur pengukuran, tetapi 
itu hanyalah sarana untuk mencapai tujuan, langkah di sepanjang jalan menuju tujuan. Kecuali 
suatu ukuran dapat diandalkan, itu tidak bisa valid. Hal ini terjadi karena kecuali suatu ukuran 
menghasilkan skor yang konsisten, dapat diandalkan, dan stabil, kita tidak dapat mulai 
memahami apa implikasi skor tinggi versus skor rendah untuk kinerja pekerjaan dan 
pengembalian ekonomi di kemudian hari bagi organisasi. Pemahaman tersebut merupakan 
tujuan dari proses validasi. Dari sudut pandang praktis, validitas mengacu pada keterkaitan 
pekerjaan dari suatu ukuran—ditunjukkan, misalnya, dengan menilai kekuatan hubungan 
antara skor dari ukuran dan beberapa indikator atau peringkat kinerja pekerjaan yang 
sebenarnya.11
Meskipun bukti validitas dapat diakumulasikan dalam banyak cara, validitas 
selalu mengacu pada sejauh mana bukti mendukung kesimpulan yang diambil 
dari skor atau peringkat pada prosedur seleksi. Ini adalahkesimpulan
mengenai penggunaan khusus dari prosedur seleksi yang divalidasi, bukan prosedur itu sendiri.
12 Oleh karena itu pengguna pertama‑tama harus menentukan dengan tepat mengapa dia 

bermaksud menggunakan prosedur pemilihan tertentu (yaitu, kesimpulan apa yang ingin dia 
tarik dari prosedur tersebut). Kemudian pengguna dapat membuat penilaian berdasarkan 
informasi tentang kecukupan bukti validitas yang tersedia untuk mendukung prosedur 
pemilihan tertentu bila digunakan untuk tujuan tertentu.
Standar ilmiah untuk validasi dijelaskan secara lebih rinci dalam Prinsip 
Validasi dan Penggunaan Prosedur Seleksi Personil13 dan Standar Tes Pendidikan 
dan Psikologis.14 Standar hukum untuk validasi tercantum dalam Pedoman 
Seragam Tata Cara Seleksi Pegawai.15 Bagi mereka yang menginginkan 
gambaran umum tentang berbagai strategi yang digunakan untuk memvalidasi 
prosedur seleksi karyawan, lihat lampiran teknis di akhir bab ini.

Bukti kuantitatif validitas sering dinyatakan dalam bentuk koefisien korelasi (yang 
dapat mengasumsikan nilai antara 1 dan 1) antara skor pada prediktor kinerja pekerjaan 
selanjutnya (misalnya, tes atau wawancara) dan kriteria yang mencerminkan kinerja 
pekerjaan yang sebenarnya ( misalnya, peringkat pengawasan, volume dolar penjualan). 
Dalam konteks pekerjaan, validitas prediktor biasanya bervariasi antara sekitar 0,20 dan 
0,50. Pada bagian berikut, kami akan mempertimbangkan beberapa metode yang paling 
umum digunakan untuk keputusan penyaringan dan seleksi, bersama dengan bukti 
validitas untuk masing‑masing metode.

METODE PENYARINGAN DAN SELEKSI 

Formulir Aplikasi Ketenagakerjaan
Khususnya ketika pengangguran tinggi, organisasi menemukan diri mereka dibanjiri lamaran 
pekerjaan hanya untuk sejumlah kecil pekerjaan yang tersedia. Banyak perusahaan besar 
menerima lebih dari 1 juta aplikasi per tahun, terutama perusahaan dengan reputasi yang solid 
dan budaya perusahaan yang kuat. Tentu saja ketika aplikasi diajukan secara elektronik, 
dimungkinkan untuk menyaringnya untuk ketidakcocokan yang jelas dengan 
mempertimbangkan jawaban atas pertanyaan seperti "Apakah Anda bersedia untuk pindah?" 
dan “Kapan Anda siap untuk mulai bekerja?” Seperti yang kami catat di Bab 6, sistem 
manajemen perekrutan yang menggunakan perangkat lunak canggih dapat
 Bab 7 Kepegawaian 241

membantu menyaring kandidat pada item seperti latar belakang dan pengalaman, 
sehingga sangat menyederhanakan proses seleksi.
Persyaratan penting dari semua formulir lamaran kerja adalah bahwa mereka hanya 
meminta informasi yang valid dan adil sehubungan dengan sifat pekerjaan. Organisasi 
harus secara teratur meninjau formulir aplikasi pekerjaan untuk memastikan bahwa 
informasi yang mereka butuhkan sesuai dengan pedoman kesempatan kerja yang sama 
dan hukum kasus. Misalnya, di bawah Undang‑Undang Penyandang Disabilitas Amerika 
tahun 1990, pemberi kerja tidak boleh mengajukan pertanyaan umum tentang disabilitas 
pada formulir aplikasi atau apakah pemohon pernah mengajukan klaim kompensasi 
pekerja. Namun, pada wawancara pra‑kerja, setelah menjelaskan fungsi penting dari suatu 
pekerjaan, pemberi kerja mungkin bertanya apakah ada alasan fisik atau mental yang 
membuat kandidat tidak dapat melakukan fungsi penting tersebut. Berikut adalah 
beberapa panduan yang akan menyarankan pertanyaan mana yang harus dihapus:

  Setiap pertanyaan yang dapat menyebabkan dampak buruk pada pekerjaan dari
anggota kelompok yang dilindungi di bawah hukum hak‑hak sipil.
  Setiap pertanyaan yang tidak dapat dibuktikan berhubungan dengan pekerjaan atau tidak

menyangkut kualifikasi pekerjaan yang bonafide.
  Setiap pertanyaan yang mungkin merupakan pelanggaran privasi.

Beberapa organisasi telah berusaha untuk mengidentifikasi hubungan yang signifikan secara 
statistik antara tanggapan terhadap pertanyaan pada formulir aplikasi dan ukuran kinerja 
pekerjaan selanjutnya (misalnya, masa kerja, ketidakhadiran, pencurian). Kosong aplikasi (WAB) 
semacam itu seringkali sangat prediktif, menghasilkan validitas dalam kisaran 0,25 hingga
0,50.17 Mereka membentuk elemen penting dari proses penyaringan awal. 
Pendekatan yang digunakan oleh Allstate Insurance Company adalah tipikal. 
Seseorang yang ingin menjadi agen independen untuk Allstate terlebih dahulu 
melengkapi aplikasi online yang dinilai perusahaan terhadap profil model agen 
yang berhasil. Kandidat segera mengetahui apakah skor memenuhi ambang 
batas tertentu. Jika ya, ada kuesioner kedua yang lebih rinci untuk diisi. Sekali 
lagi, pelamar segera mengetahui apakah skornya cukup tinggi. Jika ya, 
wawancara tatap muka dijadwalkan.
eksekutif

hai yang malang

ETIS
Apakah Riwayat Pekerjaan O etis?
Pertimbangkan situasi berikut. Seorang  tanggal pekerjaan sebelumnya yang dia 
pelamar pekerjaan dengan sengaja  laporkan. Dia menyerahkannya kepada 
menghilangkan beberapa riwayat pekerjaan  interer untuk menemukan dan bertanya 
sebelumnya pada formulir aplikasi perusahaan,  tentang kesenjangan dalam sejarah 
meskipun formulir tersebut meminta pelamar  pekerjaannya. Pewawancara gagal untuk 
untuk memberikan daftar lengkap pekerjaan  bertanya tentang kesenjangan. Apakah perilaku 
sebelumnya. Namun, pemohon jujur pelamar kerja tidak etis?
242

VIDEO RSUMÉS?
Resume video telah ada selama bertahun‑tahun, tetapi  menganggap resume video sebagai gimmick yang mahal
popularitasnya telah meningkat baru‑baru ini, dengan  vide sebanyak mungkin resume 
banyak posting di YouTube, kontes di situs seperti  informasi yang berguna. Berikut 
Vault.com yang berbasis di New York, dan beberapa  adalah beberapa swers mereka dangkal 
layanan baru seperti WorkBlast.16 Kandidat dapat tampil  daripada di video e membutuhkan 
sebaik mungkin, melatih jawaban atas pertanyaan, dan,  waktu yang cukup lama, dan mereka 
secara umum, menampilkan diri mereka dalam "cahaya  dapat menyebabkan em hukum bagi 
terbaik". Jadi papan elektronik CareerBuilder. com dan  majikan yang menolak tanggal dari 
Kforce.com mengizinkan pelamar untuk mengirimkan  kelompok yang dilindungi. Pada saat yang 
klip audio/video diri mereka sendiri untuk digunakan  sama, mereka mungkin menarik bagi 
perekrut sebagai alat penyaringan. perusahaan kecil dan menengah yang 
cenderung menarik sedikit pelamar melalui 
sumber rekrutmen yang lebih tradisional. Akankah 
Upaya ini, bagaimanapun, mendapatkan tinjauan yang  resume video populer? Pantau terus.
beragam dari pemberi kerja dan perekrut, banyak di antaranya

mengganti setiap rekan pemasaran yang keluar. Itu lebih dari $1 juta untuk setiap 20 pekerja 
yang dipekerjakan. Angka‑angka semacam itu sering cenderung memberi cahaya baru pada 
area yang terabaikan ini.

Rekomendasi, Referensi, dan Pemeriksaan Latar Belakang
Rekomendasi, bersama dengan referensi dan pemeriksaan latar belakang, biasanya digunakan untuk 
menyaring pelamar kerja dari luar. Mereka dapat memberikan empat jenis informasi tentang pelamar 
pekerjaan: (1) pendidikan dan riwayat pekerjaan, (2) karakter dan kompetensi interpersonal, (3) 
kemampuan untuk melakukan pekerjaan, dan (4) kesediaan majikan masa lalu atau saat ini untuk 
mempekerjakan kembali pemohon. Banyak organisasi tidak menyadari seberapa dalam pemeriksaan 
harus dilakukan untuk mengidentifikasi masalah serius. Pemeriksaan biasa mungkin hanya 
mengungkapkan bahwa seorang kandidat memiliki referensi yang bagus, tidak ada catatan kriminal, 
dan tidak ada hak gadai terhadapnya. Namun, penyelidikan yang lebih luas dapat mengungkap fakta 
bahwa seorang kandidat menggugat setiap perusahaan tempat dia pernah bekerja, atau bahwa dia 
salah mengelola aset tetapi mantan majikannya memutuskan untuk tidak menuntut.17

Bisnis pemeriksaan latar belakang senilai $4 miliar sedang booming, dengan perusahaan 
seperti ChoicePoint, USIS, First Advantage, dan Kroll Background Screening menangani 
sebagian besar. Sepenuhnya 96 persen pengusaha sekarang melakukan pemeriksaan latar 
belakang calon pekerja, dan tuduhan palsu atau identitas yang salah, meskipun jarang, dapat 
merusak karier. Untuk menghindari potensi masalah, beberapa kandidat menjalankan 
pemeriksaan latar belakang pada diri mereka sendiri untuk mengetahui apakah data pribadi 
atau keuangan mereka tidak akurat atau terpapar penyalahgunaan.18
Namun, rekomendasi atau pemeriksaan referensi hanya akan berarti jika orang 
yang memberikannya (1) memiliki kesempatan yang memadai untuk mengamati
 Bab 7 Kepegawaian 243

pelamar dalam situasi yang relevan dengan pekerjaan, (2) kompeten untuk mengevaluasi 
kinerja pekerjaan pelamar, (3) dapat mengungkapkan evaluasi tersebut dengan cara yang 
berarti bagi calon pemberi kerja, dan (4) sepenuhnya jujur.19
Sayangnya, bukti mulai menunjukkan bahwa ada sedikit keterusterangan, dan dengan 
demikian sedikit nilai, dalam rekomendasi dan rujukan tertulis, terutama yang harus, menurut 
hukum, diungkapkan kepada pemohon jika mereka mengajukan petisi untuk menemui mereka. 
Secara khusus, Undang‑Undang Hak Pendidikan dan Privasi Keluarga tahun 1974 memberi siswa 
hak hukum untuk melihat semua surat rekomendasi yang ditulis tentang mereka. Ini juga 
mengizinkan pelepasan informasi tentang siswa hanya kepada orang yang disetujui oleh siswa 
pada saat permintaan.
Sebuah meta‑analisis dari lima studi menemukan bahwa rata‑rata reliabilitas 
antar‑penilai untuk referensi hanya 0,22. Faktanya, penelitian menunjukkan bahwa 
ada lebih banyak kesepakatan antara rekomendasi yang ditulis oleh orang yang sama 
untuk dua pelamar yang berbeda daripada antara dua orang yang menulis 
rekomendasi untuk orang yang sama!20 Penelitian lain menunjukkan bahwa jika surat 
rekomendasi ingin bermakna, mereka harus berisi informasi berikut:21

1. Tingkat keakraban penulis dengan kandidat. Artinya, waktu diketahui, dan waktu 
diamati per minggu.
2. Tingkat keakraban penulis dengan pekerjaan yang bersangkutan. Untuk membantu 
penulis membuat penilaian ini, pembaca harus memberikan deskripsi pekerjaan 
yang dimaksud kepada penulis.
3. Contoh spesifik kinerja. Yaitu, tujuan, kesulitan tugas, lingkungan kerja, dan 
tingkat kerjasama dari rekan kerja.
4. Individu atau kelompok yang dibandingkan dengan kandidat.

Saat mencari informasi tentang kandidat dari referensi atau pemeriksaan latar 
belakang, atau saat menghubungi individu yang diidentifikasi melalui situs 
jaringan profesional seperti LinkedIn atau Jobster, pertimbangkan panduan 
berikut:22

  Meminta informasi terkait pekerjaan saja; tuliskan dalam bentuk tertulis untuk membuktikan bahwa keputusan 
mempekerjakan atau tidak mempekerjakan Anda didasarkan pada informasi yang relevan.
  Undang‑Undang Pelaporan Kredit yang Adil mengharuskan penyelidik pihak ketiga untuk 
mendapatkan persetujuan tertulis dari pemohon sebelum melakukan pemeriksaan latar belakang. 
Jika keputusan untuk tidak mempekerjakan pelamar dihasilkan dari informasi negatif yang 
ditemukan melalui pemeriksaan latar belakang, pemberi kerja berkewajiban untuk memberikan 
hasil tersebut kepada pelamar dan kesempatan untuk membantahnya.
  Jauhi area subjektif, seperti kepribadian kandidat. Tentu saja “pemeriksaan referensi 
informal” melalui mesin pencari atau situs jejaring sosial seperti Facebook.com dapat 
mengungkapkan informasi tersebut. Tanyakan pada diri sendiri apakah itu terkait dengan 
pekerjaan.
  Mengevaluasi kredibilitas sumber bahan referensi. Tidak semua yang tersedia 
online adalah faktual. Dalam kebanyakan situasi, evaluasi oleh atasan 
langsung di masa lalu akan lebih kredibel daripada evaluasi oleh perwakilan 
SDM.
  Jika memungkinkan, gunakan catatan publik untuk mengevaluasi perilaku di tempat kerja atau 
perilaku pribadi (misalnya, catatan tentang litigasi pidana dan perdata, mengemudi, atau 
kebangkrutan).23
244 Bagian 2 Ketenagakerjaan

Apa yang harus Anda lakukan jika Anda diminta untuk memberikan informasi referensi? Berikut adalah 
beberapa panduan yang berguna:

  Dapatkan persetujuan tertulis dari karyawan sebelum memberikan data referensi.

  Jangan daftar hitam mantan karyawan.
  Simpan catatan tertulis dari semua informasi yang dirilis.
  Jangan membuat pernyataan subjektif, seperti "Dia punya sikap buruk." Spesifik, 
seperti “Dia secara resmi didisiplinkan tiga kali tahun lalu karena berkelahi di tempat 
kerja.”
  Selama Anda mengetahui fakta dan memiliki catatan untuk mendukung Anda, Anda dapat merasa 
bebas untuk menantang kemampuan atau integritas mantan karyawan. Tapi catatan resmi tidak 
selalu jujur. Sebuah file mungkin menunjukkan bahwa seorang eksekutif mengundurkan diri, 
tetapi bukan berarti perusahaan menghindari skandal dengan membiarkan dia berhenti daripada 
memecatnya karena ketidakjujuran. Ketika tidak ada data pendukung, bahkan tidak pernah 
berbisik tentang jari lengket karyawan.24
  Jika Anda dihubungi melalui telepon, gunakan prosedur telepon balik untuk memverifikasi 
informasi yang diberikan pada lamaran pekerjaan oleh mantan karyawan. Minta penelepon 
untuk memberikan nama, jabatan, nama perusahaan, dan sifat serta tujuan permintaannya. 
Selanjutnya, dapatkan persetujuan tertulis dari karyawan untuk merilis informasi tersebut. 
Terakhir, hubungi kembali perusahaan melalui telepon. Jangan memberikan informasi apa 
pun secara sukarela; konfirmasikan saja apakah informasi yang sudah dimiliki penelepon itu 
benar atau tidak.
  Hanya rilis jenis informasi umum berikut (dengan persetujuan tertulis dari 
karyawan): tanggal kerja, jabatan selama bekerja dan waktu di setiap posisi, 
promosi, penurunan pangkat, catatan kehadiran, gaji, dan alasan pemutusan 
hubungan kerja (tidak ada perincian, hanya Alasannya).

Pemanis resume dan riwayat pekerjaan sebelumnya adalah hal biasa. Seberapa 
umum? Satu studi terhadap 2,6 juta resume menemukan bahwa 44 persen berisi 
pernyataan yang dilebih‑lebihkan atau dibuat‑buat tentang pengalaman kerja; 23 persen 
mencantumkan kredensial palsu; dan 41 persen menyombongkan gelar fiksi.25 
Pelajarannya: Selalu verifikasi aspek‑aspek kunci dari sejarah sebelumnya.26
Di sisi lain, majikan dapat dimintai pertanggungjawaban atas: perekrutan yang lalai jika 
mereka gagal untuk memeriksa cukup dekat pada seorang calon karyawan yang kemudian 
melakukan kejahatan dalam menjalankan tugas pekerjaannya. Majikan menjadi bertanggung 
jawab jika mengetahui, atau seharusnya mengetahui, tentang ketidaklayakan pelamar untuk 
melakukan pekerjaan yang bersangkutan.27 Ketika pengadilan menerima klaim perekrutan yang 
lalai, mereka mempertimbangkan hal‑hal berikut: (1) Apakah risiko telah ditemukan melalui 
pemeriksaan latar belakang yang menyeluruh? (2) Apakah sifat pekerjaan menyebabkan risiko 
yang lebih besar? (3) Apakah pemberi kerja memiliki tanggung jawab yang lebih besar untuk 
melakukan penyelidikan latar belakang yang menyeluruh karena sifat pekerjaan? (4) Apakah 
tindakan itu disengaja?28
Saat ini, pemberi kerja tidak memiliki kewajiban atau kewajiban hukum untuk memberikan 
informasi kepada calon pemberi kerja. Namun, jika kebijakan pemberi kerja adalah untuk 
mengungkapkan informasi referensi, memberikan informasi palsu atau spekulatif dapat 
menjadi dasar tuntutan hukum.29 Pemeriksaan referensi bukan merupakan pelanggaran privasi 
ketika praktik pemeriksaan referensi yang adil digunakan. Ini adalah alat evaluatif yang dapat 
memberikan objektivitas bagi pemberi kerja dan keadilan bagi pelamar kerja. Gambar 7‑2 
menunjukkan beberapa fakta terkini tentang referensi dan pemeriksaan latar belakang.
 Bab 7 Kepegawaian 245

Gambar 7–2

Fakta tentang referensi dan pemeriksaan latar belakang.

・ 35 persen profesional SDM pelamar kerja Google, 23 persen memindai situs jejaring sosial, dan 21 persen 
meninjau entri blog.
・ 21 persen menghilangkan pelamar kerja berdasarkan informasi yang ditemukan dari mesin pencari.
・ 86 persen organisasi mewajibkan pelamar kerja untuk menandatangani surat pernyataan yang mengizinkan referensi dan 
mantan majikan untuk dihubungi.
・ Rata‑rata, 2,7 referensi per kandidat diperiksa, dan HR biasanya memeriksanya.
・ Informasi yang paling sering diperiksa: riwayat pekerjaan sebelumnya, termasuk mantan majikan, masa 
kerja, dan jabatan sebelumnya.
・ Informasi yang paling mungkin dipalsukan: masa kerja, gaji sebelumnya, dan jabatan sebelumnya. Kemungkinan kecil 
untuk dipalsukan: Nomor Jaminan Sosial.
・ 85 persen pemeriksaan referensi dilakukan melalui telepon.
・ 96 persen lamaran pekerjaan berisi pernyataan peringatan bahwa setiap kebohongan yang ditemukan selama 
proses perekrutan adalah alasan pemecatan. Namun demikian, banyak calon masih memalsukan informasi 
referensi.

Sumber: Zeidner, R. (2007, Okt.) Seberapa dalam Anda bisa menyelidiki? HRMagazine, hal.57–62. Prost, M. (2007, 21 Juni). Memeriksa 
kandidat secara online.Eksekutif Sumber Daya Manusia Online. Diunduh dari www.hronline.com pada tanggal 8 Agustus 2007. Praktik 
pemeriksaan referensi. CCH Inc. Riverwoods, IL, 2004.

METODE PENILAIAN DALAM PILIHAN

Bukti menunjukkan bahwa ketika kompleksitas pekerjaan meningkat, organisasi 
menggunakan lebih banyak metode seleksi dan menggunakan metode seleksi yang 
menangkap kemampuan pelamar untuk melakukan pekerjaan.30 Misalnya, organisasi 
sering mengevaluasi dan memilih kandidat pekerjaan berdasarkan hasil fisik 
(misalnya, tes narkoba) atau penilaian psikologis (misalnya, bakat, sampel pekerjaan, 
atau tes kepribadian). Tes adalah ukuran standar perilaku. Banyak penelitian yang 
dipublikasikan tersedia di hampir semua penilaian yang kami jelaskan. Berikut ini 
adalah uraian singkat tentang metode dan teknik yang ada, beserta uraian rekam 
jejaknya hingga saat ini.

Skrining Narkoba
Tes skrining narkoba, yang dimulai di militer dan menyebar ke dunia olahraga, sekarang 
menjadi lebih umum dalam pekerjaan. matematikanya sederhana. Lebih dari 75 persen 
dari 14,8 juta pengguna narkoba di Amerika memiliki pekerjaan. Pengguna narkoba 
hampir empat kali lebih mungkin terlibat dalam kecelakaan di tempat kerja dibandingkan 
pekerja yang sadar, dan lima kali lebih mungkin untuk mengajukan klaim kompensasi 
pekerja. Pengguna narkoba kehilangan lebih banyak hari kerja, datang terlambat, dan 
lebih sering berganti pekerjaan. Ketidakhadiran dan pergantian paksa adalah hasil yang 
diperkirakan paling akurat oleh pengujian obat.31 Biaya tes narkoba, sementara itu, 
biasanya kurang dari $50.32 Jumlah pelamar kerja dan pekerja yang dites positif tetap 
konsisten sekitar 4 persen, menurut Quest Diagnostics, perusahaan pengujian terbesar di 
Amerika Serikat.33
246 Bagian 2 Ketenagakerjaan

Kritikus menuduh bahwa penyaringan semacam itu mungkin tidak efektif dari segi biaya, 
melanggar hak privasi individu, merusak ikatan kepercayaan antara pemberi kerja dan karyawan, dan 
bahwa pemberi kerja harus memantau pekerjaan dan kinerja—bukan penggunaan narkoba.34 
Pengusaha membantah bahwa penyalahgunaan narkoba yang meluas adalah alasan yang cukup 
untuk pengujian yang lebih luas.
Apakah pemeriksaan obat semacam itu legal? Mahkamah Agung telah menegakkan (1) 
konstitusionalitas peraturan pemerintah yang mengharuskan awak kereta api yang terlibat dalam 
kecelakaan untuk menyerahkan urinalisis dan tes darah segera dan (2) tes urin untuk pegawai Layanan 
Pabean AS yang mencari pos penegakan narkoba. Sejauh mana keputusan tersebut akan terbatas 
pada posisi yang sensitif terhadap keselamatan belum diklarifikasi oleh Pengadilan. Namun demikian, 
pemberi kerja memiliki hak hukum untuk memastikan bahwa karyawan melakukan pekerjaan mereka 
dengan kompeten dan tidak ada karyawan yang membahayakan keselamatan pekerja lain. Jadi, jika 
penggunaan obat‑obatan terlarang baik di dalam atau di luar pekerjaan dapat mengurangi kinerja 
pekerjaan dan membahayakan rekan kerja, pemberi kerja memiliki dasar hukum yang memadai untuk 
melakukan tes narkoba.
Untuk menghindari tantangan hukum, pertimbangkan untuk menerapkan prosedur akal 
sehat berikut:35

1. Memberi tahu semua karyawan dan pelamar kerja, secara tertulis, tentang kebijakan perusahaan 
mengenai penggunaan narkoba.
2. Sertakan kebijakan, dan kemungkinan pengujian, dalam semua kontrak kerja.
3. Sajikan program dalam konteks medis dan keselamatan. Artinya, nyatakan bahwa skrining obat 
akan membantu meningkatkan kesehatan karyawan dan juga akan membantu memastikan 
tempat kerja yang lebih aman.
4. Melarang karyawan untuk melapor ke tempat kerja atau bekerja saat berada di bawah 
pengaruh alkohol atau obat‑obatan.
5. Uraikan prosedur untuk mengikuti tes. Beri tahu karyawan yang menggunakan obat 
resep untuk memberi tahu atasan mereka. Beri tahu karyawan bahwa mereka 
mungkin diminta untuk memberikan izin dokter untuk bekerja saat menggunakan 
obat.
6. Jika tes narkoba akan digunakan dengan karyawan serta pelamar kerja, beri tahu 
karyawan sebelumnya bahwa itu akan menjadi bagian rutin dari pekerjaan mereka.
7. Karyawan yang lebih sensitif terhadap masalah keselamatan kerja lebih cenderung menganggap 
skrining narkoba sebagai hal yang adil.36
8. Jika pengujian obat dilakukan, itu harus seragam—yaitu, itu harus berlaku untuk 
manajer dan juga non‑manajer.

CONTOH PERUSAHAAN PENGUJIAN PENURUNAN—APAKAH INI BEKERJA?37
Pengujian penurunan digunakan untuk menentukan pekerja mana dalam pekerjaan yang sensitif 
terhadap keselamatan yang menempatkan diri mereka sendiri dan orang lain dalam risiko dengan 
secara langsung mengukur kebugaran pekerja saat ini untuk bertugas. Penurunan dapat disebabkan 
oleh berbagai sumber, seperti kelelahan atau sakit, bukan hanya dari penggunaan obat‑obatan 
terlarang. Skrining obat, sebaliknya, mencoba untuk menentukan pekerja mana yang telah 
menggunakan zat tertentu yang diketahui menyebabkan kerusakan di masa lalu yang relatif baru. 
Skrining obat mungkin termasuk tes urin, sampel rambut, atau sampel air liur. Pengujian penurunan 
mungkin melibatkan tes kewaspadaan mental berbasis komputer, memantau kemampuan mata 
pekerja untuk melacak objek yang bergerak secara horizontal dengan lancar, atau memantau respons 
tak sadar matanya terhadap rangsangan cahaya.
Sebuah studi baru‑baru ini dari hampir setiap majikan yang telah menggunakan pengujian penurunan 
nilai selama 10 tahun terakhir (total 18, dan 14 peserta dalam penelitian) menunjukkan bahwa
 Bab 7 Kepegawaian 247

pengusaha telah menggunakan sistem pengujian penurunan nilai dari lima produsen yang 
berbeda. Hasil menunjukkan bahwa 82 persen pengusaha melaporkan peningkatan 
keselamatan (mengurangi kecelakaan) dan tidak berdampak pada produktivitas. Delapan puluh 
dua persen karyawan dalam penelitian ini lebih menyukai tes penurunan nilai daripada tes urin, 
dan 88 persen pengusaha menyatakan preferensi yang sama. Namun, salah satu kelemahan 
pengujian penurunan nilai adalah biaya. Ini membutuhkan investasi awal baik dalam perangkat 
keras dan perangkat lunak. Setelah itu, biaya variabel hampir nol. Skrining obat, sebaliknya, 
tidak memerlukan investasi awal, tetapi ada biaya variabel per tes yang sedikit menurun dengan 
meningkatnya kuantitas.

Dua Teknik Seleksi yang Kontroversial
Analisis Grafologi (Tulisan Tangan)
Grafologi adalah studi tentang karakter atau kepribadian melalui tulisan tangan. Ini dilaporkan 
digunakan sebagai alat perekrutan oleh 80 persen perusahaan Prancis dan Israel.38
Penggunaannya tidak begitu luas di Amerika Serikat, meskipun lebih dari 150 perusahaan 
multinasional mempertahankan analis tulisan tangan sebagai konsultan ketenagakerjaan. 
Perusahaan semacam itu umumnya meminta pelamar kerja untuk memberikan sampel 
tulisan satu halaman. Para ahli kemudian memeriksanya selama 3 hingga 10 jam. Mereka 
menilai lebih dari 300 ciri kepribadian, termasuk antusiasme, imajinasi, dan ambisi.39 
Apakah prediksi analis valid? Dalam satu penelitian yang melibatkan prediksi keberhasilan 
penjualan, 103 penulis memberikan dua sampel tulisan tangan mereka—satu konten 
netral, dan otobiografi kedua. Data tersebut kemudian dianalisis oleh 20 ahli grafologi 
profesional untuk memprediksi penilaian supervisor atas kinerja setiap tenaga penjual, 
penilaian masing‑masing tenaga penjual terhadap kinerja pekerjaannya, dan produktivitas 
penjualan. Hasilnya menunjukkan bahwa jenis sampel skrip tidak ada bedanya. Ada 
beberapa bukti kesepakatan antar penilai, tetapi tidak ada bukti validitas prediksi para 
grafolog.40 Temuan serupa telah dilaporkan dalam studi lain yang terkontrol dengan baik 
dan dalam meta‑analisis (akumulasi statistik) dari studi tersebut.41 Validitas bervariasi dari 
sekitar 0,09 hingga 0,16, menempatkan grafologi di ujung bawah kontinum validitas, relatif 
terhadap metode kepegawaian lain yang lebih umum digunakan.42 Singkatnya, ada sedikit 
yang merekomendasikan penggunaan analisis tulisan tangan sebagai prediktor kinerja 
pekerjaan.

Ujian Poligraf
Para advokat mengklaim bahwa pemeriksaan poligraf (harfiah, "banyak pena") 
akurat di lebih dari 90 persen kasus kriminal dan ketenagakerjaan jika ditafsirkan 
oleh pemeriksa yang kompeten. Kritikus mengklaim bahwa tes itu akurat hanya dua 
pertiga dari waktu dan jauh lebih mungkin tidak dapat diandalkan untuk subjek yang 
mengatakan yang sebenarnya.43 Analisis kuantitatif baru‑baru ini dari 57 studi 
independen yang menyelidiki keakuratan poligraf oleh Dewan Riset Nasional 
menyimpulkan sebagai berikut:44

  Akurasi poligraf untuk tujuan penyaringan hampir pasti lebih rendah daripada
apa yang dapat dicapai dengan tes poligraf insiden khusus.
  Indikator fisiologis yang diukur dengan poligraf dapat diubah dengan:
upaya sadar melalui cara kognitif atau fisik.
  Menggunakan poligraf untuk pemeriksaan keamanan menghasilkan pilihan yang tidak dapat diterima

antara terlalu banyak karyawan setia yang dianggap menipu dan terlalu banyak ancaman 
keamanan utama yang tidak terdeteksi.
248 Bagian 2 Ketenagakerjaan

Sebelum tahun 1988, sekitar 4 juta tes poligraf dilakukan setiap tahun, 70 hingga 80 
persen untuk tujuan seleksi pra‑kerja.45 Namun, undang‑undang federal yang disahkan 
pada tahun 1988, Undang‑Undang Perlindungan Poligraf Karyawan, sangat membatasi 
penggunaan poligraf dalam konteks pekerjaan (kecuali dalam kasus perusahaan yang 
menyediakan layanan keamanan dan zat yang dikendalikan manufaktur). Ini 
memungkinkan pemeriksaan poligraf karyawan saat ini hanya dalam keadaan yang sangat 
terbatas. Terlepas dari masalahnya, beberapa lembaga (misalnya, Departemen Energi AS) 
menggunakan tes poligraf, mengingat ancaman keamanan yang ditimbulkan oleh 
terorisme internasional.

Tes Integritas
Penyusutan‑istilah industri untuk kerugian akibat pencurian karyawan, pengutilan, 
penipuan vendor, dan kesalahan administrasi—diperkirakan mencapai hampir 2 persen 
dari penjualan tahunan.46 Pencurian karyawan saja diperkirakan menyebabkan hingga 30 
persen dari semua kegagalan bisnis, merugikan pengecer nasional $46 miliar per tahun, 
dan rata‑rata keluarga berempat tambahan $440 per tahun dengan harga yang lebih tinggi.
47 Dengan statistik seperti ini, tidak mengherankan jika pemberi kerja menyelenggarakan 5 

juta tes integritas tertulis per tahun, angka yang tumbuh sebesar 20 persen per tahun.48 
Tes integritas terdiri dari dua jenis.49 Tes integritas terbuka (tes tujuan yang jelas) 
dirancang untuk menilai secara langsung sikap terhadap perilaku tidak jujur. Tipe kedua, 
ukuran berbasis kepribadian (tes tujuan tersamar) bertujuan untuk memprediksi berbagai 
perilaku kontraproduktif di tempat kerja (masalah disiplin, kekerasan di tempat kerja, 
ketidakhadiran yang berlebihan, dan penyalahgunaan narkoba, selain pencurian).
Apakah mereka bekerja? Ya—sebagai meta‑analisis (akumulasi statistik hasil 
penelitian di seluruh studi) dari 665 koefisien validitas yang menggunakan 576.460 peserta 
tes yang ditunjukkan. Validitas rata‑rata tes, ketika digunakan untuk memprediksi 
peringkat kinerja pengawas, adalah 0,41. Hasil untuk integritas terbuka dan tes berbasis 
kepribadian serupa. Namun, rata‑rata validitas tes terbuka untuk memprediksi pencurian 
itu sendiri jauh lebih rendah, 0,13. Untuk tes berbasis kepribadian, tidak ada perkiraan 
validitas yang tersedia untuk prediksi pencurian saja. Dengan demikian, pencurian 
tampaknya kurang dapat diprediksi daripada perilaku kontraproduktif secara luas, 
setidaknya dengan tes integritas terbuka.50 Validitas tes integritas untuk memprediksi 
penyalahgunaan narkoba dan alkohol adalah sekitar 0,3051 dan itu adalah 0,33 untuk 
memprediksi ketidakhadiran.52 Akhirnya, karena tidak ada korelasi antara skor tes ras dan 
integritas, tes semacam itu mungkin digunakan dalam kombinasi dengan skor tes 
kemampuan mental umum untuk menyusun prosedur seleksi yang lebih luas.53

Tes Kemampuan Mental

Jenis utama tes kemampuan mental yang digunakan dalam bisnis saat ini meliputi ukuran 
kecerdasan umum; keterampilan verbal, nonverbal, dan numerik; kemampuan hubungan 
spasial (kemampuan untuk memvisualisasikan efek manipulasi atau perubahan posisi 
objek); fungsi motorik (kecepatan, koordinasi); informasi mekanis, penalaran, dan 
pemahaman; bakat klerikal (tes kecepatan persepsi); dan penalaran induktif (kemampuan 
untuk menarik kesimpulan umum berdasarkan fakta‑fakta khusus). Ketika analisis 
pekerjaan menunjukkan bahwa kemampuan atau bakat yang diukur dengan tes tersebut 
penting untuk kinerja pekerjaan yang sukses, tes adalah salah satu prediktor paling valid 
yang tersedia saat ini (lihat Gambar 7‑3 dan Tabel 7‑1).54 Untuk kemudahan administrasi 
dan untuk alasan efisiensi,
 Bab 7 Kepegawaian 249

Gambar 7–3
menarikSt inventaris 8%
Paling umum
Kerja‑sacukup teST 10% tes dan
pemeriksaan yang digunakan
PerSpadaAkecilST 13%
untuk seleksi.
(Sumber: 2001 AM
MAnAgeriAaku pantatessment 14% Survei di tempat kerja
pengujian, Amerika
MentAl‑Akemampuan teST 20% Pengelolaan
Asosiasi, New York,
MedisAaku mantanAM 52% 2001, hal. 2.)

Pekerjaan‑Sbunuh kamuSting 68%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Persen dari KompAnieS kamuSing TeSTS untuk Pekerjaan Apapun CAtegory

Tabel 7‑1
VALIDITAS RATA‑RATA PREDIKTOR ALTERNATIF KINERJA 
KERJA
Ukuran Keabsahan*

Tes kemampuan mental  0,51
umum Tes contoh kerja 0,54
Tes integritas 0,41
Tes kehati‑hatian Wawancara kerja  0.31
(terstruktur) Wawancara kerja (tidak  0,51
terstruktur) Tes pengetahuan kerja 0.38
0,48
Prosedur uji coba pekerjaan 0,44
Peringkat rekan 0,49
Peringkat pelatihan dan pengalaman  0,45
Pemeriksaan referensi 0,26
Pengalaman kerja (tahun) 0.18
Data biografi 0.35
Pusat penilaian 0.37
Poin yang diberikan untuk pelatihan dan  0.11
pengalaman Tahun pendidikan 0,10
Minat 0,10
Grafologi 0,02
Usia 0,01

* Validitas didasarkan pada temuan kumulatif yang telah dirangkum menggunakan meta‑analisis. 
Validitas dinyatakan sebagai koefisien korelasi yang bervariasi dari 1 hingga 1.
Sumber: Diadaptasi dari Schmidt, FL, & Hunter, JE (1998). Validitas dan kegunaan metode seleksi 
dalam psikologi personalia: Implikasi praktis dan teoritis dari 85 tahun temuan penelitian.Buletin 
Psikologis, 24.
250 Bagian 2 Ketenagakerjaan

banyak tes saat ini dilakukan pada komputer pribadi, baik di lokasi fisik khusus 
(seperti kantor perusahaan) atau menggunakan penilaian berbasis Web, tersedia 
kapan saja.55 Dalam situasi pengujian berisiko tinggi, misalnya, lisensi, sertifikasi, 
penerimaan universitas, ada kesepakatan umum bahwa pengujian Internet tanpa 
pengawasan tidak dapat diterima, dan bahwa beberapa kecurangan akan terjadi.56
Meskipun pelamar kerja cenderung lebih menyukai multimedia, tes berbasis komputer,57 
kita tidak tahu apakah seleksi Internet mempengaruhi kuantitas dan kualitas kumpulan 
pelamar dan kinerja orang‑orang yang dipekerjakan.58
Sehubungan dengan pemilihan manajer, 70 tahun penelitian menunjukkan bahwa manajer yang 
sukses diperkirakan paling akurat dengan tes kemampuan kognitif mereka, dengan kemampuan 
mereka untuk menarik kesimpulan dari informasi verbal atau numerik, dan oleh minat mereka.59 
Kemampuan kognitif sangat efektif dalam meramalkan kesuksesan dalam pekerjaan dengan tugas 
yang tidak konsisten dan perubahan yang tidak terduga—seperti yang sering terjadi pada pekerjaan 
manajerial.60 Penelitian lebih lanjut telah menemukan dua jenis kemampuan mental lain yang terkait 
dengan kinerja yang sukses sebagai seorang manajer: kefasihan dengan kata‑kata dan kemampuan 
hubungan spasial.61

Generalisasi Validitas
Keyakinan tradisional para ahli pengujian adalah bahwa validitas adalah situasi tertentu. 
Artinya, tes dengan validitas yang ditunjukkan dalam satu pengaturan (misalnya, memilih 
pengemudi bus di St. Louis) mungkin tidak valid di tempat lain, pengaturan serupa (misalnya, 
memilih pengemudi bus di Atlanta), mungkin sebagai akibat dari perbedaan spesifik tugas 
pekerjaan, tugas, dan perilaku. Jadi, tampaknya tes yang sama yang digunakan untuk 
memprediksi keberhasilan pengemudi bus di St. Louis dan di Atlanta harus divalidasi secara 
terpisah di setiap kota.
Beberapa dekade penelitian telah menimbulkan keraguan serius pada asumsi ini.62 
Faktanya, telah ditunjukkan bahwa alasan utama untuk variasi koefisien validitas di 
seluruh pengaturan adalah ukuran sampel—mereka terlalu kecil. Ketika efek kesalahan 
pengambilan sampel dihilangkan, validitas yang diamati untuk kombinasi tes/pekerjaan 
serupa di seluruh pengaturan tidak berbeda secara signifikan. Singkatnya, hasil studi 
validitas yang dilakukan dalam satu situasi dapat digeneralisasikan ke situasi lain selama 
dapat ditunjukkan bahwa pekerjaan dalam dua situasi serupa.
Karena ribuan penelitian telah dilakukan tentang prediksi kinerja pekerjaan, 
generalisasi validitas memungkinkan kita menggunakan basis data ini untuk menetapkan 
nilai pasti untuk validitas rata‑rata sebagian besar prediktor. Validitas rata‑rata untuk 
prediktor yang biasa digunakan ditunjukkan pada Tabel 7‑1.

Ukuran Kepribadian
Kepribadian adalah seperangkat karakteristik seseorang yang menjelaskan cara dia 
merespons situasi secara konsisten. Lima karakteristik kepribadian yang sangat relevan 
dengan kinerja di tempat kerja dikenal sebagai "Lima Besar": neurotisisme, ekstraversi, 
keterbukaan terhadap pengalaman, keramahan, dan kesadaran.63 Neurotisisme 
menyangkut sejauh mana seorang individu merasa tidak aman, cemas, depresi, dan 
emosional versus tenang, percaya diri, dan dingin. Ekstraversi menyangkut sejauh mana 
seorang individu suka berteman, tegas, dan mudah bergaul versus pendiam, pemalu, dan 
pendiam. Keterbukaan terhadap pengalaman menyangkut sejauh mana seorang individu 
kreatif, ingin tahu, dan berbudaya versus praktis dengan minat yang sempit. Kesesuaian 
menyangkut sejauh mana seorang individu
 Bab 7 Kepegawaian 251

kooperatif, hangat, dan menyenangkan versus dingin, tidak menyenangkan, dan antagonis.
kesadaran menyangkut sejauh mana seorang individu bekerja keras, terorganisir, 
dapat diandalkan, dan gigih versus malas, tidak teratur, dan tidak dapat diandalkan. 
Penelitian yang dilakukan selama beberapa dekade terakhir menunjukkan bahwa ini 
adalah prediktor kinerja yang valid, tetapi validitasnya berbeda tergantung pada sifat 
pekerjaan dan jenis kriteria. Kesadaran telah terbukti menjadi prediktor yang paling 
dapat digeneralisasikan di seluruh pekerjaan, dengan validitas rata‑rata 0,28. 
Validitas cenderung tertinggi ketika teori dan informasi analisis pekerjaan digunakan 
secara eksplisit untuk memilih ukuran kepribadian.64
Di antara pengusaha, alasan paling umum untuk menggunakan tes kepribadian adalah 
kontribusi mereka untuk meningkatkan kecocokan karyawan, dan untuk mengurangi turnover 
sebesar 20 hingga 40 persen.61 Menurut satu perkiraan, dua pertiga dari organisasi menengah 
hingga besar menggunakan beberapa jenis tes psikologis, termasuk bakat dan juga kepribadian, 
dalam menyaring pelamar kerja.65
Pada titik ini Anda mungkin bertanya pada diri sendiri tentang hubungan Lima 
Besar dengan tes integritas. Tes integritas telah ditemukan untuk mengukur sebagian 
besar kehati‑hatian tetapi juga beberapa komponen keramahan dan stabilitas 
emosional.66 Itulah sebabnya validitasnya cenderung lebih tinggi daripada 
karakteristik Lima Besar individu saja.

Masalah Berpura‑pura
Tidak bisakah pelamar mengubah tanggapan mereka dengan cara yang mereka yakini akan 
memberi kesan positif pada pemberi kerja? Jawabannya iya.67 Meskipun sedang distorsi dapat 
sedikit mengurangi validitas terkait prediktif, dibandingkan dengan validitas yang diperoleh 
dengan pemegang jabatan pekerjaan,68 distorsi respon dapat memiliki efek dramatis pada siapa 
yang dipekerjakan, meskipun tidak memiliki efek yang dapat dideteksi pada validitas prediktif.69
Selain itu, pembinaan dapat meningkatkan skor.70 Untuk mengontrol efek pemalsuan, salah 
satu strateginya adalah melakukan koreksi statistik, tetapi umumnya tidak efektif.71 Strategi 
yang lebih praktis adalah dengan memperingatkan pelamar kerja terlebih dahulu bahwa distorsi 
dapat dan akan terdeteksi, bahwa prosedur verifikasi ada, dan bahwa akan ada konsekuensi 
dari distorsi tersebut. Kemungkinan konsekuensi dapat bervariasi dari eliminasi dari proses 
seleksi hingga verifikasi dalam pemeriksaan latar belakang atau wawancara lisan. Sebuah 
tinjauan dari delapan studi yang menyelidiki efek dari peringatan tersebut menemukan bahwa, 
di semua delapan, peringatan mengurangi jumlah distorsi yang disengaja dalam instrumen 
laporan diri, relatif terhadap situasi di mana tidak ada peringatan tersebut diberikan.72

Tindakan Proyektif
Langkah‑langkah proyektif menyajikan individu dengan rangsangan ambigu (terutama 
visual) dan memungkinkan dia untuk merespon secara terbuka, misalnya, dengan 
menceritakan sebuah cerita tentang apa yang terjadi dalam sebuah gambar. Berdasarkan 
bagaimana individu menyusun situasi melalui cerita yang dia ceritakan, seorang 
pemeriksa (biasanya seorang psikolog klinis) membuat kesimpulan mengenai struktur 
kepribadian individu.
Pada dasarnya, perbedaan antara tes objektif dan tes proyektif adalah sebagai 
berikut: Dalam tes objektif, peserta tes mencoba menebak apa yang dipikirkan pemeriksa; 
dalam tes proyektif, penguji mencoba menebak apa yang dipikirkan peserta tes.73
Meskipun penelitian awal menunjukkan ukuran proyektif tidak menjadi prediktor 
akurat keberhasilan manajemen,74 mereka dapat memberikan hasil yang berguna ketika
252 Bagian 2 Emp

Contoh proyektif
rangsangan. Kandidat diminta 
untuk melihat gambar secara 
singkat dan kemudian menulis 
cerita yang disarankan.
Cerita dinilai berdasarkan 
tema utama yang 
diungkapkan. (Kantor
situasi, Randy Matusow)

tanggapan peserta ujian terkait dengan motivasi untuk mengelola (misalnya, motivasi berprestasi, 
kesediaan untuk menerima peran kepemimpinan).75 Selain itu, ukuran kecerdasan tidak terkait 
dengan skor pada tes proyektif. Jadi kombinasi dari kedua jenis instrumen tersebut dapat 
memberikan gambaran yang lebih lengkap tentang faktor “bisa‑melakukan” (kecerdasan) dan 
“akan‑melakukan” (motivasi) daripada yang dapat digunakan sendiri‑sendiri.

Ukuran Kecerdasan Emosional
Kecerdasan emosional (EI) adalah kemampuan untuk memahami, menilai, dan 
mengekspresikan emosi.76 Ini adalah komponen yang mapan dari kepemimpinan yang sukses. 
Untuk menghargai sifat EI, pertimbangkan satu instrumen yang dirancang untuk mengukurnya, 
Inventarisasi Kompetensi Emosional—ECI 360. Ini adalah penilaian multi‑penilai 72 item yang 
mencakup masukan dari diri sendiri, manajer, bawahan langsung, rekan kerja, pelanggan/klien , 
dan lain‑lain.77 ECI 360 mengukur kompetensi pribadi (bagaimana orang mengelola diri mereka 
sendiri) dan kompetensi sosial (bagaimana orang mengelola hubungan), dan tujuannya adalah 
untuk mengukur kompetensi utama yang berkontribusi pada kinerja luar biasa di tempat kerja.

Berdasarkan Kerangka Kompetensi Emosional Goleman, ECI 360 terdiri dari 
empat domain, masing‑masing dengan kompetensi terkait: (kompetensi pribadi) (a) 
kesadaran diri (kesadaran diri emosional, penilaian diri yang akurat, dan kepercayaan 
diri), (b) manajemen diri (pengendalian diri emosional, transparansi, kemampuan 
beradaptasi, prestasi, inisiatif, dan optimisme), (kompetensi sosial) (c) kesadaran 
sosial (empati, kesadaran organisasi, dan pelayanan), dan (d) manajemen hubungan 
(kepemimpinan yang menginspirasi, pengaruh, mengembangkan orang lain, katalis 
perubahan, manajemen konflik, kerja tim, dan kolaborasi).
 Bab 7 Kepegawaian 253

Dalam beberapa tahun terakhir, EI telah menerima perhatian yang cukup besar dalam 
praktisi serta literatur akademik. Meskipun beberapa klaim validitas dan kemampuannya 
untuk memprediksi kinerja pekerjaan di atas yang lain, ukuran yang lebih tradisional 
(kemampuan kognitif, karakteristik kepribadian) telah dilihat secara skeptis di komunitas 
akademik,78 setidaknya satu meta‑analisis menemukan validitas rata‑rata
0,23 dengan ukuran kinerja.79 Namun, itu dikritik karena menggunakan ukuran hasil selain 
kinerja pekerjaan, termasuk hanya sejumlah kecil studi yang menggunakan instrumen EI 
berbasis kemampuan, dan sejumlah besar yang menggunakan data laporan diri.80 
Singkatnya, juri masih belum mengetahui nilai tambahan dari penggunaan EI sebagai 
dasar untuk keputusan perekrutan atau promosi.

Data Riwayat Pribadi
Berdasarkan asumsi bahwa salah satu prediktor terbaik dari apa yang akan dilakukan seseorang di 
masa depan adalah apa yang telah dia lakukan di masa lalu, informasi biografi telah digunakan secara 
luas dan berhasil sebagai salah satu dasar untuk keputusan kepegawaian. Tabel 7‑1 menunjukkan 
validitas rata‑rata menjadi 0,35 yang sangat terhormat. Seperti metode lainnya, penelitian yang 
cermat dan kompeten diperlukan jika biodata terbukti benar‑benar berguna sebagai prediktor 
keberhasilan pekerjaan.81 Misalnya, item yang lebih objektif dan dapat diverifikasi cenderung tidak 
dipalsukan,82 meskipun pemalsuan dapat dikurangi dengan meminta pelamar untuk menggambarkan 
insiden untuk menggambarkan dan mendukung jawaban mereka.83 Imbalannya adalah bahwa biodata 
dapat menambah kekuatan penjelas yang signifikan di atas dan di atas dimensi kepribadian Lima 
Besar dan juga kemampuan mental secara umum.84
Berikut adalah contoh lain dari upaya semacam ini: Banyak profesional menolak mengikuti 
tes pra‑kerja, dengan alasan "Catatan saya berbicara sendiri." Inventarisasi catatan prestasi, 
sebuah instrumen biodata, memungkinkan catatan‑catatan itu berbicara secara sistematis.85 
Kandidat pekerjaan menjelaskan pencapaian mereka, secara tertulis, di setiap dimensi 
pekerjaan yang menurut analisis pekerjaan penting (misalnya, untuk pengacara, pengetahuan 
teknis, penelitian/penyelidikan, advokasi yang tegas). Penilai kemudian menggunakan skala 
yang dikembangkan (oleh pemegang jabatan) untuk setiap dimensi untuk mengevaluasi 
pencapaian. Penelitian dengan lima jenis pekerjaan (pengacara, pustakawan, ekonom, analis 
penelitian, dan supervisor) menghasilkan validitas mulai dari 0,22 hingga
0,45 dan tidak ada dampak merugikan terhadap kelompok yang dilindungi.86 Pendekatan ini dapat 
dipertahankan secara hukum, berorientasi pada hasil, dan sangat terkait dengan pekerjaan, dan 
memunculkan informasi unik yang relevan dengan pekerjaan dari setiap orang. Fitur‑fitur seperti itu 
menjelaskan popularitasnya yang berkelanjutan.

Wawancara Kerja
Wawancara kerja adalah tugas mental dan sosial yang sulit. Mengelola pertukaran sosial 
yang lancar sambil secara instan memproses informasi tentang kandidat pekerjaan 
membuat wawancara menjadi sangat sulit di antara semua tugas manajerial.87
Wawancara yang dirancang dengan baik dapat membantu karena memungkinkan 
pemeriksa mengumpulkan informasi tentang karakteristik yang biasanya tidak dinilai 
melalui cara lain, seperti empati dan inisiatif pribadi.88 Misalnya, tinjauan 388 karakteristik 
yang dinilai dalam 47 studi wawancara aktual mengungkapkan bahwa ciri‑ciri kepribadian 
(misalnya, tanggung jawab, dapat diandalkan, dan kegigihan, yang semuanya terkait 
dengan kesadaran) dan keterampilan sosial terapan (misalnya, hubungan interpersonal, 
keterampilan sosial, fokus tim, dan kemampuan untuk bekerja dengan orang‑orang) 
dinilai lebih sering dalam wawancara kerja daripada jenis konstruksi lainnya.89 Tambahan,
254 Bagian 2 Ketenagakerjaan

wawancara dapat berkontribusi pada prediksi kinerja pekerjaan di atas dan di 
atas kemampuan kognitif dan kesadaran90 serta pengalaman.91 Tinjauan tentang 
penelitian dan praktik wawancara mutakhir mengarah pada rekomendasi 
berikut:92

1. Dasar pertanyaan wawancara pada analisis pekerjaan.
2. Ajukan pertanyaan umum yang sama dari masing‑masing kandidat. Artinya, gunakan 
wawancara terstruktur.
3. Gunakan skala penilaian terperinci, dengan deskripsi perilaku untuk mengilustrasikan poin 
skala.
4. Buat catatan terperinci yang berfokus pada informasi perilaku tentang kandidat.93
5. Gunakan beberapa pewawancara.
6. Berikan pelatihan ekstensif tentang wawancara.
7. Jangan membahas kandidat atau jawaban di antara wawancara.
8. Gunakan bobot statistik untuk setiap dimensi, serta penilaian kesesuaian secara 
keseluruhan, untuk menggabungkan informasi.94

Validitas wawancara pra‑kerja akan berkurang sejauh keputusan 
pewawancara terlalu dipengaruhi oleh faktor‑faktor seperti kesan pertama, 
perasaan pribadi tentang jenis karakteristik yang mengarah pada kesuksesan 
dalam pekerjaan, dan efek kontras, antara lain nonobjective faktor.
Efek kontras menggambarkan kecenderungan di antara pewawancara untuk 
mengevaluasi kinerja wawancara kandidat saat ini dibandingkan dengan yang segera 
mendahuluinya. Jika kandidat pertama menerima evaluasi yang sangat positif dan 
kandidat kedua hanya rata‑rata, pewawancara cenderung mengevaluasi kandidat 
kedua lebih negatif daripada yang seharusnya. Kinerja kandidat kedua kontras 
dengan yang pertama.
Pengusaha cenderung mencapai keputusan perekrutan yang tidak bias jika mereka berkonsentrasi pada 
pembentukan perilaku pewawancara.95 Salah satu cara untuk melakukannya adalah dengan menetapkan 
sistem khusus untuk melakukan wawancara kerja. Berdasarkan saran yang dibuat sebelumnya, berikut adalah 
beberapa hal yang perlu dipertimbangkan dalam menyiapkan sistem seperti itu:96

  Untuk mengetahui apa yang harus dicari pada pelamar, fokuslah hanya pada kompetensi

diperlukan untuk pekerjaan itu. Pastikan untuk membedakan antara kompetensi 
tingkat pemula dan kinerja penuh.97
  Saring resume dan formulir aplikasi dengan berfokus pada (1) kata kunci yang
mencocokkan persyaratan pekerjaan, (2) kuantifier dan kualifikasi yang menunjukkan apakah 
pelamar memiliki persyaratan ini, dan (3) keterampilan yang mungkin ditransfer dari pekerjaan 
sebelumnya ke pekerjaan baru.
  Kembangkan pertanyaan wawancara yang benar‑benar didasarkan pada analisis pekerjaan

hasil; gunakan pertanyaan terbuka (pertanyaan yang tidak dapat dijawab dengan jawaban ya atau tidak 
sederhana); dan gunakan pertanyaan yang relevan dengan kemampuan individu untuk melakukan, 
motivasi untuk melakukan pekerjaan dengan baik, dan secara keseluruhan sesuai dengan perusahaan.
  Pertimbangkan untuk bertanya, “Apa yang akan Anda lakukan jika. . . . ?” pertanyaan. Pertanyaan seperti itu

terdiri dari wawancara situasional, yang didasarkan pada asumsi bahwa niat perilaku yang 
diungkapkan seseorang terkait dengan perilaku selanjutnya. Dalam wawancara situasional, 
kandidat diminta untuk menggambarkan bagaimana menurut mereka mereka akan 
merespons dalam situasi terkait pekerjaan tertentu. Atau, dalam wawancara berbasis 
pengalaman, mereka diminta untuk memberikan laporan terperinci tentang situasi aktual. 
Misalnya, alih‑alih bertanya “Bagaimana Anda menegur dan
 Bab 7 Kepegawaian 255

karyawan?" pewawancara mungkin berkata, “Beri saya contoh spesifik saat Anda 
harus menegur seorang karyawan. Tindakan apa yang Anda ambil, dan apa hasilnya?” 
Jawaban cenderung sangat konsisten dengan perilaku kerja aktual (berikutnya).98 
Validitas yang diamati secara empiris untuk kedua jenis wawancara, tidak dikoreksi 
untuk artifak statistik, bervariasi dari sekitar 0,22 hingga 0,28.99
  Lakukan wawancara dalam suasana fisik yang santai. Mulailah dengan meletakkan

pelamar merasa nyaman dengan pertanyaan sederhana dan informasi umum tentang 
organisasi dan posisi yang sedang diisi. Sepanjang, perhatikan semua isyarat nonverbal, 
seperti kurangnya kontak mata dan ekspresi wajah, sebagai indikator yang mungkin dari 
minat dan kemampuan kandidat untuk melakukan pekerjaan itu.
  Untuk mengevaluasi pelamar, kembangkan formulir yang berisi daftar kompetensi

berbobot untuk kepentingan keseluruhan untuk pekerjaan, dan mengevaluasi setiap pelamar relatif 
terhadap setiap kompetensi.

Wawancara sistematis yang dikembangkan di sepanjang garis ini akan meminimalkan 
ketidakpastian yang begitu melekat dalam pengambilan keputusan yang sebagian besar 
didasarkan pada "firasat". Ini juga akan memberikan kontribusi kekuatan penjelasan 
tambahan di atas dan di atas kemampuan kognitif dan ukuran kesadaran,100 dan itu akan 
mengurangi perbedaan skor evaluasi antara minoritas dan nonminoritas. Apakah penting 
jika wawancara dilakukan secara tatap muka atau melalui konferensi video atau melalui 
format lain yang dimediasi teknologi (misalnya wawancara berbasis telepon)? Bukti mulai 
menumpuk bahwa peningkatan efisiensi pendekatan ini mungkin diimbangi oleh reaksi 
yang kurang menguntungkan di antara mereka yang diwawancarai dan hilangnya pelamar 
potensial.101 Tabel 7–2 menunjukkan beberapa contoh pertanyaan wawancara yang tepat 
dan tidak tepat, bersama dengan beberapa contoh pertanyaan tipe situasional.

Tes Contoh Kerja
Tes sampel kerja, atau tes situasional, adalah ukuran standar perilaku yang tujuan utamanya 
adalah untuk menilai kemampuan melakukan daripada kemampuan untuk mengetahui. Tes 
tersebut dapat berupa tes keterampilan motorik, yang melibatkan manipulasi fisik benda 
(misalnya, tes perdagangan untuk tukang kayu, tukang ledeng, tukang listrik), atau tes 
keterampilan verbal, yang melibatkan situasi masalah yang terutama berorientasi pada bahasa 
atau orang (misalnya, tes situasional untuk pekerjaan pengawasan).102 Karena sampel pekerjaan 
adalah replika mini dari persyaratan pekerjaan yang sebenarnya, mereka sulit untuk dipalsukan, 
dan tidak mungkin mengarah pada tuduhan diskriminasi atau pelanggaran privasi. Mereka 
menghasilkan perbedaan kecil kelompok minoritas/nonminoritas dalam kinerja, kurangnya bias 
berdasarkan ras atau jenis kelamin, dan hanya sedikit kerugian dalam validitas prediktif, 
dibandingkan dengan tes tradisional.103 Namun, karena isi tes mencerminkan isi penting 
pekerjaan, tes memang memiliki bukti validitas yang berorientasi pada isi.104 Penggunaannya 
dalam satu penelitian terhadap 263 pelamar untuk pekerjaan pemerintah kota menyebabkan 
penurunan omset dari 40 persen menjadi kurang dari 3 persen dalam 9 hingga 26 bulan setelah 
mereka diperkenalkan.105 Namun demikian, karena setiap kandidat harus diuji secara individual, 
tes sampel kerja mungkin tidak efektif dari segi biaya ketika sejumlah besar orang harus 
dievaluasi.
Dua jenis tes situasional digunakan untuk mengevaluasi dan memilih 
manajer: latihan kelompok, di mana peserta ditempatkan dalam situasi di mana 
penyelesaian tugas yang berhasil membutuhkan interaksi di antara para peserta, 
dan latihan individu, di mana peserta menyelesaikan tugas secara mandiri. NS
256

Tabel 7–2
BEBERAPA CONTOH PERTANYAAN BENAR DAN TIDAK BENAR DALAM WAWANCARA KERJA
Isu Layak tidak pantas

Sejarah kriminal Apakah Anda pernah dihukum karena  Apakah kamu pernah ditangkap?

melanggar undang‑undang?

Status pernikahan Tidak ada Apakah kamu sudah menikah?

Lebih suka Bu, Bu, atau Bu? Apa yang 
pasangan Anda lakukan untuk mencari 
nafkah?

Asal negara Tidak ada Dimanakah kamu lahir?

Dimana orang tuamu lahir?

Disabilitas Tidak ada Apakah Anda memiliki cacat 

atau cacat?
Apakah Anda memiliki masalah kesehatan?

Orientasi seksual Tidak ada Dengan siapa kamu tinggal?

Apakah Anda pernah berniat untuk menikah?

Status kewarganegaraan Apakah Anda memiliki hak hukum  Apakah Anda warga negara AS? 

untuk bekerja di Amerika Serikat? Apakah kamu orang asing?

Pertanyaan situasional Bagaimana Anda berencana untuk 
(Asumsi: Analisis pekerjaan telah  mengikuti perkembangan terkini 
menunjukkan pertanyaan seperti itu  di bidang Anda?
terkait dengan pekerjaan.) Bagaimana Anda mengukur kepuasan 
pelanggan Anda dengan produk atau 
layanan Anda? Jika Anda adalah 
sebuah produk, bagaimana Anda 
memposisikan diri Anda?

Bagian berikut membahas tiga tes situasional yang paling populer: diskusi 
kelompok tanpa pemimpin, tes in‑basket, dan tes penilaian situasional.

Diskusi Kelompok Tanpa Pemimpin

NS diskusi kelompok tanpa pemimpin (LGD) sederhana dan telah digunakan selama beberapa dekade. 
Sekelompok peserta diberikan topik yang berhubungan dengan pekerjaan (misalnya, proposal 
anggaran mana yang akan didanai atau kandidat mana yang akan dipromosikan), dan hanya diminta 
untuk mendiskusikannya selama jangka waktu tertentu. Tidak ada yang ditunjuk sebagai pemimpin, 
juga tidak ada yang diberitahu di mana harus duduk. Alih‑alih menggunakan meja persegi panjang 
(dengan "kepala" di setiap ujungnya), meja bundar sering digunakan agar setiap posisi membawa 
bobot yang sama. Pengamat menilai kinerja setiap peserta.
Selama diskusi, peserta tertarik pada peran di mana mereka merasa nyaman. Biasanya seseorang 
akan menyusun pertemuan, seseorang akan membuat catatan, beberapa melakukan brainstorming 
dengan baik, beberapa menunjukkan keterampilan dalam mengembangkan ide orang lain, dan 
beberapa berpartisipasi sedikit. Asesor dapat melihat seluruh rentang kompetensi yang terkait
 Bab 7 Kepegawaian 257

untuk komunikasi, pengaruh, kolaborasi, menyelesaikan perselisihan, pemecahan 
masalah, dan manajemen hubungan.106
Peringkat LGD telah memperkirakan kinerja manajerial secara akurat di hampir semua area 
fungsional bisnis.107 Pengalaman LGD sebelumnya tampaknya memiliki sedikit pengaruh pada 
kinerja LGD saat ini, meskipun pelatihan sebelumnya jelas berpengaruh.108 Individu dalam satu 
studi yang menerima pengarahan 15 menit tentang sejarah, pengembangan, instrumen 
penilaian, dan penelitian relatif terhadap LGD dinilai secara signifikan lebih tinggi daripada 
individu yang tidak terlatih. Untuk mengontrol hal ini, semua orang yang sebelumnya telah 
mengikuti pelatihan LGD harus dimasukkan ke dalam kelompok yang sama.

Tes Dalam Keranjang

NS tes dalam keranjang adalah tes situasional yang dirancang untuk mensimulasikan aspek‑
aspek penting dari suatu posisi. Tes menilai kemampuan individu untuk bekerja secara mandiri. 
Secara umum, dibutuhkan bentuk berikut:
Tes terdiri dari surat‑surat, memorandum, catatan panggilan telepon masuk, dan 
bahan‑bahan lain yang seharusnya dikumpulkan di keranjang petugas administrasi. 
Subyek yang mengikuti tes diberikan informasi latar belakang yang sesuai mengenai 
sekolah, bisnis, unit militer, atau institusi apa pun yang terlibat. Dia diberitahu bahwa 
dia adalah pemegang jabatan baru dari posisi administratif dan bahwa dia harus 
menangani materi di keranjang. Informasi latar belakang cukup rinci sehingga subjek 
dapat diharapkan untuk mengambil tindakan pada banyak masalah yang disajikan 
oleh dokumen dalam keranjang. Subjek diinstruksikan bahwa dia tidak memainkan 
peran, dia tidak berpura‑pura menjadi orang lain. Dia harus membawa ke pekerjaan 
baru latar belakang pengetahuan dan pengalamannya sendiri, kepribadiannya 
sendiri, dan dia harus menangani masalah seolah‑olah dia benar‑benar pemegang 
posisi administratif. Dia tidak mengatakan apa yang akan dia lakukan; dia sebenarnya 
menulis surat dan memo, menyiapkan agenda rapat, membuat catatan dan 
pengingat untuk dirinya sendiri, seolah‑olah dia benar‑benar sedang bekerja.109 
Beberapa contoh item dalam keranjang ditunjukkan pada Gambar 7–4.
Meskipun situasinya relatif tidak terstruktur, masing‑masing kandidat 
menghadapi rangkaian materi kompleks yang sama. Saat ini, para manajer 
menghabiskan lebih sedikit waktu daripada di masa lalu menangani memo dalam 
bentuk kertas, dan lebih banyak waktu dalam komunikasi email, pesan suara, dan 
telepon seluler. Dengan demikian, ruang kerja peserta untuk tes dalam keranjang 
dapat mencakup komputer, di mana mereka dapat menerima dan mengirim email, 
dan sistem telepon/pesan suara, yang melaluinya mereka dapat berkomunikasi 
dengan orang lain. Ketersediaan teknologi tersebut sangat meningkatkan ketepatan 
simulasi, tetapi juga sangat meningkatkan beban kerja pada penilai, yang harus 
melacak komunikasi cepat tersebut melalui multimedia untuk beberapa peserta.110
Tes tersebut kemudian dinilai dengan menjelaskan (jika tujuannya adalah pengembangan) 
atau mengevaluasi (jika tujuannya adalah seleksi untuk promosi) apa yang dilakukan kandidat 
dalam hal dimensi seperti kepercayaan diri; kemampuan untuk mengatur, merencanakan, dan 
menetapkan prioritas; komunikasi tertulis; dan pengambilan keputusan, pengambilan risiko, 
dan koordinasi dengan sumber daya utama. Dimensi yang akan dievaluasi diidentifikasi melalui 
analisis pekerjaan sebelum merancang atau memilih latihan. Keuntungan utama dari tes in‑
basket, oleh karena itu, adalah fleksibilitasnya (dapat dirancang agar sesuai dengan berbagai 
jenis situasi), dan fakta bahwa itu memungkinkan pengamatan langsung terhadap perilaku 
individu dalam konteks pekerjaan yang relevan, standar. situasi masalah.
258 Bagian 2 Ketenagakerjaan

Gambar 7–4

Contoh item dalam keranjang.

S
NOTA
T Dari Jk
amudi.
 . .
rtlett, A
l Brka mu di dalam
S, Bob M
orriS
A JAn Stev

M
Jim BA
enS:
KE
lArk
RyAn C Tuan Ry
DARI
An puny

C
saying Le a A CAll j
w Riley h kitaT As
etelah di
7/7/08 kamup b
AR. Dias
Ad men
dapatka
n drkamu
a pergiAy
 dari pem JumatAY
Jkamuly
tingA ilik ABC B
potensi  aid dia a  10
L t nk Asete
TANGGA muala AR Adan

HAI
 lokasiA kamu (sa kan men lah beke
maanka t untuk fluA ya jelask unda pr rja AGAd  pangga
St Persa ipmen deteksi  anAiniAt assing ch i dalam  ngan 
Te baru ankamu tuk men trAnSdit  MorriS Argesusam Adan bk
K
SUBJE
rsama h kita un r  awarkan  wsebag pai dia S itated 
S d ari  teSt pe Ab erdara ga ikekamu NS Sked
 Adan in
iAt kamu
ai menyod
rie  en seba ok deng
n A  baru Se sshokamuld uR S, FArp n p oss ua kalin kamu ad an kamu
bang ka ru Se rie okam
urns , ada ya  Riley hs ala h R iley'S ba
dikem Yang ba siAting h etkam
wsebag
ai tolong ebagai  ru sume
ebagai  otorS.  00 opera kamur r Anning k masuk ke liputiSa
Tekniks kk amur m  le bihAn 25  tu run di o dengan e lAy dia p  trokam tau). iniS
ida ah ut uble. Sa  SayaS
S saya t muR A
setel
amuld
 ckam  9 kamuA ergi jika it
ya pikir
aku flAw jad ika ssh ok kamubis
RS dari S
layanan u hAterla
 Mr Mor
in ter amuRS. 
ini mpir AGA
 mungk a sepert  wokamu riS
wS yang 200 hok odelS. i iniS. ld hAleb di. Yoka
mukupik
Sbatas d
eteksi 1 ur P‑32 m r, A ih bany ir iniAT S
S. i okam e lembu
ak lagi S seseoran
yak dar
sebelum enSe in
oST sale kamuc iAn untuk g 
antu bo gaiban  merah i   masuk k
sangat 
memb da seba ArpAke mAy, d e tro
ted pa ada di w pan, Ju  
rieS teS agai ber inggu de okamur
aru Se umhseb ulai m an pAy
S yang b Aykkam  SerieS m tionsad
Atidak ejak M erjaST t operA
Teknik ught  Ss ku bek rrkamup
ya  ju gakam rs am akamua e u nt uk inte J.
sa
kamu be  hAv am 
semua ak akan t 7 mal
kalian  ami tid al 16, A
S wAy, k utangg anssry
 
 hari. ini AYJkam ebutuh
malam mbur. amuRSD gkapi k
 ka purS le rikutnyak ntuk  melen  A vA akuA
rja d  be S u an
peke ta nStrAte 0 j am kamuR ay a t idak ak a A la ma 
jadi  se * S an
n men uAteS 1 trAtion. da di s
rieS aka kSwakt ti setanS n bera
aru Se . Tekni engiku uuaaka
Yang b t kamar amuS m apkanm
bly TeS an dAk enghar
l Assem ekerja  aku m
di FinA  se lama 4 p inS,  B kamut
spraAd en la
 komitm
Ryan
teSTs,  u hAve auS.
ejak ak iputiSat
ble, Ss r sumel
ugaris 
amukam RyAn
bersam

0‑22.
uly 17, 2
YJkam
abuSDA
inAy‑R
Ay, Sen
* Jumat OR
ANT
08
30/
R K
NTA
MEM
O A
GGA
11/
L: 
TAN

n  ‑ “E'
 Rya
Pak ya Johnso
n
 
ja er pan
Nyo
n
ri K a de
KE:
 da elas a n 
hat i S s
erg  uru
tira
I:
DAR us p tuk
k t u is ya  har n t a un
: W
a S a
 Atl
a
PNK JEK
i ke
erg ing.
SUB

uk p ent
Jan S unt an g p
teve ns, ad i y
prib aja?
Selam ik s ba
aik‑
at dat
ang d
telah  i Majel
 b
kan
mende is Akhi
ngar b r, saya
sama d
h a
 itu
anyak h  yakin 
7/10
aka
engan  al bai Anda ak
Ap
kan
Anda. k tenta an men
ng And

asti
a dan yukain
Kamis  kami b ya di s
ini. Kam
 malam
em
erhara i 
 
aya
akhirn  16 Ju p dapa
 m
li, kam t beker
ya aka  s
gin m
n  i men ja 
belu
Saya y menik
a in
akin M ah. Kam gadakan pe
a se
Say
Carbon ary ak i sanga sta ke
 And s.
a Rest an san t ingin cil unt
aurant gat m  Anda  uk Mar
gan am
Willi
, Grant enghar bergab y Grant
 den
gainya . Dia 
 Tn. 
, dan M . Pesta ung de
Oke
arket S ngan k
ada
treets  akan  ami. 
diadak
, mulai
 pukul an di 
y a p
 7:00‑ tan
23:00
ber
Selam
dia‑ at,
Penn
y Kell
y
 Bab 7 Kepegawaian 259

Gambar 7–4

(lanjutan)

LUB
ANIS C
 KEY–W
TOWN
DOWN k 8003
Kota 2310 LA
A
, IndiaAn kewood 
Drive 
Midville Midvil
le, Indi
r 2008 24 Novem aAnA
1 D esembe ber 200
Nyonya 8
Am RyAn
Pusat P  Midivil
engem le Yoka
bangan muth A
 Midville dan Ikla
 A , IndiaAn nkamult
kamuth A  
idville Yo
 jawab M
nggung AnA
mupena ille, India
 RyAn, Ska an ga n Midv
Am DeAr Tua
Nyonya engemb
 Pusat P n RyAn
nkamult :
dan Ikla
lkamu
kamur
Ak Ake erhAPS
Yokamu
ukitape
th Fello
An:  hAkam idville. P Center A wSpingg
uan Ry  Hotel M
dan pka ul Gree
DeAr T ka ka much ke  p m  A di tan .”  ld memb
mut on A
 KrisStm
nbriAr C
hkamurc
ku  sa ngat su th , At 12:30 e Ada n Kejaha erikan r
eferensiS
sebagai P h wokam
uSaya in
ua y 8 Arty untu
kankam JAnuar g Abkita itkamut
eS. kembali hmentS, k orang‑o gin datan
Kami a uRSDAY alah D
rkamu
‑45 men
ST.  praSen rang di sa g ke 
i Thkam
tS untuk
ana Mas n dari 30 na. Kam
heon d
 semua o
Sejauh M y rkamu rang, d i akanka
rte m uan nc ae  topik “ ep ert i biasall ekorasiA mu
pe kamuld 
kit
cheons
tionsad
an Aaka
 bersama emuan n g Wokam n 
amupert . Tolon
uapa k
yokamu amuka
 di 8th
kamur p
kamurlk anitia aka mu mo
ma kita
honseb
AMsake ber n datang  agaie b
program sa bersa nkamum telepon  okamu eri tahu s
an Abi lepon 
aya jika in
u At te
sayaka T Adan
 untukAlk
amu ak
iS Saya
as ( ata
musayas  untuk ka S possbis
in iAt kamuk  A di at  823‑93 muuab
okamu
a. Jika say
aS, Hai
ra p  ana? 22. t plAnS
t berha agaim  iniS .
ga  sb enerima
an  Adrre ss  Am
Kita Ss
uR
anmukam
ya At itu
.
engizink ramAM
S prog
ahu sa akan m suk ini
ie beri t ku tidak   praSma
sebaga uR Sche
ukam
dkamua
 STAff co
uR
kamuld
ukam Sunggu
. Jika kam ri kam h‑sungg
822‑01
36)  satu da uh,
PS salah

s Cindy F
, perhA

 William
anAtion uRS trk
amuly,

i?
undang
uller
yokam

Jack a 8  in
‑
an /0 u?
Cindy Fk
”)AMS
amuler
an
 (“JAck
gi
m
1
PraSiden
ih im
Ta ga ar b /1
JW An titas, G
a
reenbriA
hAirm
mAm C g BAPAK
. RYAN
kamuth  r Yo

Ba deng  25
Progra –
FellowS
panggu
l
TERAK
HIR KA

R
KELOM LI KITA
POK G  MEMIL
te S
r A DALAH EREJA IKI 
 SEBE  BERP
LUM A esta D
BARAN ND I SINI 
G OK A DAT
SAMPA ANG. 
I ORAN
TOKO PERALATAN MENG G TUA 
 DAN PERANGKAT IKUTI R RUMAH
 KERAS MIDVILLE ESMI K  TAN GGA
149 PeAtubuh jalan PERGI,  OPI. S
ITU SE AAT M
TANGA PENU EREKA
Midville, IndiaAnA N. KIT HNYA K  
A BISA ELUAR
 DARI 
MASA
LAH.
RUU 2
8/11/2
2 November8, 20 001
08
NyonyaAm RyAn 
Skamuterkait
Midville Yokamuth A
dan Iklan
kamult Pusat Penge
mbangan
Midville, IndiaAnA

non
mo
DeAr Tuan RyAn:

 Ver
me arli
e
i Ch
AS yokamu tahu,
 saya Smerobek 

08 r
sayaS lokasiAted

a  
tion Adan Voca M

/20
 antara kamukam

d
idvilleAtionAaku 

 80%
Adan TeknikAl S ur rehAbilitApusa
t 

7/3
Al bulanS kami h ekolah. Dkamum

tan
Asudah hAD Spern embunyikan pse
ahAlcsebagaieS d bagaiT Spernah

gka a 
polisi hAbelum p ari Smelompat dar
d
ernah Abisa mela i okamuR Smerobe
k, Adan 
i n a
:
kukan Atidak ada

i pe
n  ini p sar 
 Abokamuitu. AlS

Bob engalam n mingguagian be el 

obSmerasa sena o, kamukamur ora
ng Abertindak un ng hAsudah 
tukkamuny, deng
meskipunkamug an A DAzed lihat f
h mereka Akemb  merekaAces, seb
ali pada drkamu agai 
GS.

i  m la ka e b a b
Kam  peno an s leh k  itu 
saya inisiAlly wseba
gai sureporter rehA
mi d bkan o
lingkungan. Namun bilitApusat tion bera
m a a h
tu 
, sayaAM Abokamu da di iniS 
t ke chAngena p
l a  k n k
da 8B eba . Buka
Adan saya cAn assu
ban
kembali kamuk ikiran saya,

del 3 ka dis
amu thAt sayaSdi k
em
beban di dalam omisi zonasission c
mo uk
nyaS komunika Ariesa banyak 
sikamumalam.
r e u r a k  m .
i me  yang b  Ini tid ahu
dar y? da t
aku maukamuld At
re
i, An
epatAte diaAcinc

atu rad
minggu depan. Ji in dari kamukam
u di dalamRthkam
ueAnn
m G
ka tidakSe, saya 
akan dipaksa un
a r  M c a m
i k
tuk tAke Asesuai

rasi
masuksukembal

uks
i perlindungan s Ate sayaasuulang
aya Smerobek A S untuk 

ope s prod
dan iniS komunika
sikamumalam.

d e k
Sungguh‑sunggu
in
h,

Turki Lengkungan
Lengkungan Tka
murkey
260 Bagian 2 Ketenagakerjaan

Penelitian selama puluhan tahun tentang in‑basket test menunjukkan bahwa hal itu 
secara valid meramalkan perilaku dan promosi pekerjaan berikutnya.111 Selain itu, karena 
kinerja pada LGD tidak terkait kuat dengan kinerja pada tes di keranjang, dalam kombinasi 
mereka berpotensi menjadi prediktor sukses manajerial yang kuat.

Tes Penilaian Situasional
Tes penilaian situasional (SJT) terdiri dari serangkaian situasi terkait pekerjaan yang 
disajikan dalam bentuk tertulis, verbal, atau visual. Di banyak SJT, pelamar kerja diminta 
untuk memilih opsi terbaik dan terburuk di antara beberapa pilihan yang tersedia. 
Pertimbangkan item berikut dari SJT yang digunakan untuk memilih rekanan ritel:112

Seorang pelanggan meminta merek barang dagangan tertentu yang tidak dibawa oleh toko. 
Bagaimana Anda akan menanggapi pelanggan?

A. Beri tahu pelanggan toko mana yang menjual merek tersebut, tetapi tunjukkan bahwa 
merek Anda serupa.

B. Ajukan lebih banyak pertanyaan kepada pelanggan sehingga Anda dapat menyarankan sesuatu yang lain.

C. Memberitahu pelanggan bahwa toko tersebut menjual barang dagangan dengan kualitas terbaik yang 
tersedia.

D. Mintalah rekan lain untuk membantu.

E. Beri tahu pelanggan toko mana yang menjual merek tersebut.

Pertanyaan untuk pelamar kerja:

  Manakah dari pilihan di atas yang Anda yakini adalah terbaik dalam 
keadaan?
  Manakah dari pilihan di atas yang Anda yakini adalah terburuk dalam 
keadaan?

Ilustrasi ini seharusnya mengingatkan Anda pada diskusi sebelumnya mengenai 
wawancara situasional. Faktanya, wawancara situasional dapat dianggap sebagai kasus 
khusus SJT di mana pewawancara menyajikan skenario secara lisan dan pelamar kerja 
juga merespons secara lisan.
SJT tidak mahal untuk dikembangkan, dikelola, dan dinilai dibandingkan dengan 
jenis sampel pekerjaan lainnya.113 Selain itu, ketersediaan teknologi baru 
memungkinkan pembuatan dan pengelolaan SJT berbasis video secara efektif.114
Sehubungan dengan validitas SJT, meta‑analisis terbaru, berdasarkan 102 
koefisien validitas dan 10.640 individu, menemukan validitas rata‑rata 0,34.115
Mungkin yang lebih penting, SJT telah terbukti membuat prediksi kinerja pekerjaan lebih 
akurat di atas dan di luar pengetahuan pekerjaan, kemampuan kognitif, pengalaman 
kerja, dan kehati‑hatian, sambil menunjukkan dampak buruk yang lebih sedikit 
berdasarkan etnis dibandingkan dengan tes kemampuan kognitif umum.116

Pusat Penilaian
Pendekatan pusat penilaian pertama kali digunakan oleh psikolog militer Jerman selama Perang 
Dunia II untuk memilih perwira. Mereka merasa bahwa tes kertas dan pensil membutuhkan
 Bab 7 Kepegawaian 261

pandangan yang terlalu sempit tentang sifat manusia; oleh karena itu, mereka memilih untuk 
mengamati perilaku masing‑masing kandidat dalam situasi yang kompleks untuk 
mengembangkan penilaian yang lebih luas terhadap reaksinya. Meminjam dari pekerjaan ini 
dan Dewan Pemilihan Kantor Perang tentara Inggris selama awal 1940‑an, Kantor Layanan 
Strategis AS menggunakan metode ini untuk memilih mata‑mata selama Perang Dunia II. Setiap 
kandidat harus mengembangkan cerita sampul yang akan menyembunyikan identitasnya 
selama penilaian. Pengujian kemampuan untuk mempertahankan perlindungan sangat penting, 
dan tes situasional yang cerdik dirancang untuk merayu kandidat agar membuka penutup.117
Setelah Perang Dunia II, banyak psikolog dan perwira militer bergabung dengan 
perusahaan swasta, di mana mereka memulai pusat penilaian skala kecil. Pada tahun 1956, 
AT&T adalah yang pertama menggunakan metode ini sebagai dasar studi skala besar tentang 
kemajuan manajerial dan pengembangan karir. Sebagai hasil dari penelitian ekstensif yang 
dilakukan selama 25 tahun, AT&T menemukan bahwa keterampilan dan kemampuan manajerial 
paling baik diukur dengan prosedur berikut:118

1. Keterampilan administrasi—kinerja pada tes di keranjang.
2. Kemampuan interpesonal‑LGD, masalah manufaktur.
3. Kemampuan intelektual‑tes kemampuan kertas dan pensil.
4. Stabilitas kinerja—di‑keranjang, LGD, masalah manufaktur.
5. Motivasi berorientasi kerja—tes proyektif, wawancara, simulasi.
6. Orientasi karir‑tes proyektif, wawancara, inventaris kepribadian.
7. Ketergantungan pada orang lain—tes proyektif.

Pusat penilaian melakukan lebih dari sekadar menguji orang. NSmetode 
pusat penilaian adalah proses yang mengevaluasi potensi kandidat untuk 
manajemen berdasarkan tiga sumber: (1) berbagai teknik penilaian, seperti tes 
situasional, tes kemampuan mental, dan inventaris minat; (2) metode standar 
untuk membuat kesimpulan dari teknik tersebut, karena penilai dilatih untuk 
membedakan antara perilaku efektif dan tidak efektif oleh kandidat; dan
(3) penilaian gabungan dari beberapa penilai untuk menilai perilaku masing‑masing 
kandidat. Pusat penilaian saat ini memiliki banyak bentuk yang berbeda, dan 
digunakan dalam berbagai pengaturan dan untuk berbagai tujuan. Ribuan organisasi di 
negara‑negara di seluruh dunia sekarang menggunakan metode pusat penilaian, dan lebih 
banyak lagi yang melakukannya setiap tahun. Selain mengevaluasi dan memilih manajer, 
metode ini digunakan untuk melatih dan meningkatkan keterampilan manajemen, untuk 
mendorong kreativitas di antara para profesional penelitian dan teknik, untuk 
menyelesaikan konflik antarpribadi dan antardepartemen, untuk membantu individu 
dalam perencanaan karir, untuk melatih manajer dalam penilaian kinerja, dan untuk 
menyediakan informasi untuk perencanaan tenaga kerja dan desain organisasi.
Metode pusat penilaian menawarkan fleksibilitas yang besar. Isi dan desain khusus dari 
suatu pusat dapat disesuaikan dengan karakteristik pekerjaan yang bersangkutan. Misalnya, 
ketika digunakan untuk pemilihan manajemen, metode pusat penilaian harus dirancang untuk 
memprediksi bagaimana seseorang akan berperilaku dalam pekerjaan manajemen tingkat yang 
lebih tinggi berikutnya. Dengan mengaitkan kinerja keseluruhan masing‑masing kandidat pada 
latihan pusat penilaian dengan indikator seperti tingkat manajemen yang kemudian dicapai dua 
(atau lebih) tahun kemudian atau gaji saat ini, para peneliti telah menunjukkan bahwa prediksi 
untuk setiap kandidat sangat akurat. Pembacaan yang akurat dari perilaku masing‑masing 
kandidat sebelum keputusan promosi dibuat dapat membantu menghindari kesalahan seleksi 
yang berpotensi merugikan (penerimaan yang salah serta penolakan yang salah).
262 Bagian 2 Ketenagakerjaan

Sebagai contoh spesifik dari fleksibilitas metode pusat penilaian dalam menggunakan 
beberapa teknik penilaian, pertimbangkan enam jenis latihan berikut yang digunakan untuk 
membantu memilih perekrut Angkatan Darat AS:119

  Wawancara terstruktur. Asesor mengajukan serangkaian pertanyaan yang ditujukan 
pada tingkat motivasi berprestasi subjek, potensi menjadi self‑starter, dan komitmen 
terhadap Angkatan Darat.
  Panggilan dingin. Subjek memiliki kesempatan untuk belajar sedikit tentang tiga 
prospek dan harus menelepon mereka masing‑masing dengan tujuan agar mereka 
datang ke kantor. Pemain peran penilai memiliki karakter (prospek) yang jelas untuk 
digambarkan.
  Wawancara. Dua dari tiga prospek panggilan dingin setuju untuk datang untuk 
wawancara. Tugas subjek adalah menindaklanjuti apa yang dipelajari dalam 
percakapan dingin dan mulai mempromosikan pendaftaran Angkatan Darat kepada 
orang‑orang ini. Prospek walk‑in ketiga juga muncul untuk wawancara dengan subjek.
  Wawancara dengan orang tua yang bersangkutan. Subjek diminta untuk 
mempersiapkan dan melakukan wawancara dengan ayah dari salah satu prospek yang 
diwawancarai sebelumnya.
  Pidato lima menit tentang Angkatan Darat. Subjek mempersiapkan ceramah singkat tentang karir 
Angkatan Darat yang dia sampaikan kepada anggota kelompok lainnya dan kepada para penilai.

  Dalam keranjang. Subjek diberi keranjang berisi catatan, pesan telepon, dan 
surat yang harus diambil tindakannya.

Fitur ketiga dari metode assessment‑center adalah pelatihan asesor. Penilai 
adalah manajer lini dua atau lebih tingkat di atas kandidat atau psikolog 
profesional. Mereka dilatih (dari dua hari hingga beberapa minggu, tergantung 
pada kompleksitas pusat) dalam teknik wawancara, pengamatan perilaku, dan 
dalam mengembangkan kerangka acuan umum untuk menilai kandidat.120 Selain 
itu, asesor biasanya menjalani latihan sebagai peserta sebelum menilai orang 
lain.
Pengalaman ini, ditambah pengembangan konsensus oleh penilai tentang tanggapan 
efektif versus tidak efektif oleh kandidat terhadap situasi yang disajikan, memungkinkan 
penilai untuk menstandardisasi interpretasi mereka terhadap perilaku masing‑masing 
kandidat. Standardisasi memastikan bahwa setiap kandidat akan dinilai secara adil, yaitu, 
dalam hal “ukuran” yang sama.121
Apakah manajer atau psikolog profesional memberikan penilaian yang lebih 
valid? Bukti kumulatif di seluruh studi pusat penilaian menunjukkan bahwa 
psikolog profesional yang dilatih untuk menafsirkan perilaku di pusat penilaian 
relatif terhadap persyaratan pekerjaan tertentu memberikan peringkat pusat 
penilaian yang lebih valid daripada manajer.122 Penilai tampaknya membentuk 
kesan keseluruhan kinerja peserta, dan tayangan keseluruhan ini kemudian 
mendorong peringkat dimensi yang lebih spesifik.123
Untuk menilai perilaku setiap kandidat, organisasi mengumpulkan penilaian dari 
banyak penilai. Keuntungan dari pooling adalah tidak ada kandidat yang dapat dinilai dari 
hanya satu asesor. Karena penilaian dari lebih dari satu sumber cenderung lebih andal dan 
valid, penyatuan meningkatkan akurasi penilaian yang dibuat secara keseluruhan. Setiap 
kandidat biasanya dievaluasi oleh asesor yang berbeda pada setiap latihan. Meskipun 
penilai membuat penilaian mereka secara independen, penilaian harus digabungkan 
menjadi penilaian keseluruhan pada setiap dimensi kepentingan. Laporan ringkasan 
kemudian disiapkan dan dibagikan kepada masing‑masing kandidat.
 Bab 7 Kepegawaian 263

Fitur‑fitur metode pusat penilaian ini—fleksibilitas bentuk dan isi, penggunaan 
berbagai teknik penilaian, metode standar dalam menafsirkan perilaku, dan 
penilaian penilai yang dikumpulkan—menyangkut rekam jejak keberhasilan 
pendekatan ini selama lima dekade terakhir. Ini secara konsisten menunjukkan 
validitas tinggi, dengan korelasi antara kinerja pusat penilaian dan kinerja pekerjaan 
selanjutnya sebagai manajer terkadang mencapai 0,50‑an dan 0,60‑an.124 Penilaian 
pusat penilaian juga memprediksi kesuksesan karir jangka panjang (yaitu, korelasi 
terkoreksi sebesar 0,39 antara peringkat tersebut dan pertumbuhan gaji rata‑rata 
tujuh tahun kemudian).125 Baik minoritas maupun nonminoritas dan pria dan wanita 
mengakui bahwa metode ini memberi mereka kesempatan yang adil untuk 
menunjukkan apa yang mampu mereka lakukan dalam pekerjaan manajemen.126
Dalam hal dampak bottom‑line, dua penelitian telah menunjukkan bahwa pusat 
penilaian hemat biaya, meskipun biaya per kandidat dapat bervariasi mulai dari $50 
hingga lebih dari $2.000. Menggunakan persamaan utilitas umum (Persamaan 7‑1 dalam 
lampiran bab ini), kedua studi telah menunjukkan bahwa metode pusat penilaian tidak 
boleh diukur terhadap biaya penerapannya, melainkan terhadap biaya (dalam penjualan 
yang hilang dan penurunan produktivitas) mempromosikan orang yang salah ke dalam 
pekerjaan manajemen.127 Dalam pekerjaan manajemen tingkat pertama, keuntungan 
dalam peningkatan kinerja sebagai hasil dari mempromosikan orang melalui metode 
pusat penilaian adalah sekitar $4.900 per tahun (dalam dolar 2004). Namun, jika rata‑rata 
masa kerja manajer tingkat pertama adalah, katakanlah, lima tahun, keuntungan per 
orang adalah sekitar $25.500 (dalam dolar 2004).
Terlepas dari kelebihannya, metode ini bukannya tanpa masalah potensial, termasuk 
yang berikut:128

  Mengadopsi metode assessment‑center tanpa menganalisis kebutuhannya secara cermat 
dan tanpa persiapan yang memadai untuk menggunakannya dengan bijak.
  Penerimaan buta atas data penilaian tanpa mempertimbangkan informasi lain 
tentang kandidat, seperti kinerja masa lalu dan saat ini.
  Kecenderungan untuk menilai hanya efektivitas latihan umum, bukan kinerja 
relatif terhadap dimensi perilaku individu (misalnya, dengan menggunakan daftar 
periksa perilaku), karena jumlah dimensi melebihi kemampuan penilai untuk 
mengevaluasi setiap dimensi secara individual.
  Kurangnya kontrol atas informasi yang dihasilkan selama penilaian; misalnya, 
peringkat penilaian "bocor" kepada manajer operasi.
  Kegagalan untuk mengevaluasi utilitas program dalam hal manfaat dolar relatif 
terhadap biaya.
  Umpan balik yang tidak memadai kepada peserta.

Masing‑masing masalah tersebut dapat diatasi. Melakukan hal itu akan memungkinkan prediksi yang lebih 
akurat tentang kemungkinan kinerja masing‑masing kandidat sebagai manajer.

BAGAIMANA GOOGLE MENCARI . . . UNTUK BAKAT129 PERUSAHAAN

Misi Google adalah untuk mengatur informasi dunia. Tujuan pelengkapnya 
adalah menjadi inovatif di sisi orang‑orang bisnis seperti di sisi produk. Bahkan, 
harus inovatif. Lagi pula, Google menerima lebih dari
7.000 lamaran pekerjaan per hari, namun hanya mempekerjakan 6.000 orang di sepanjang tahun 2007! 
Perusahaan menetapkan standar perekrutan yang sangat ketat yang mungkin mencakup survei online 
yang rumit yang mengeksplorasi sikap, perilaku, kepribadian, dan detail biografi pencari kerja saat 
kembali ke sekolah menengah, beberapa wawancara, bahkan pekerjaan rumah.
264 Bagian 2 Ketenagakerjaan

tugas (pernyataan pribadi ditambah rencana pemasaran untuk produk Google di masa mendatang). 
Para eksekutif menangani proses perekrutan dengan sangat serius—dan mencurahkan rata‑rata 5‑8 
jam seminggu untuk itu. Bahkan hari ini, setidaknya salah satu pendiri meninjau setiap tawaran 
pekerjaan yang direkomendasikan oleh komite perekrutan internal setiap minggu, kadang‑kadang 
mendorong kembali dengan pertanyaan tentang kualifikasi individu. Proses keseluruhan telah 
digambarkan sebagai "perekrutan berdasarkan data."
Google mulai merombak praktik perekrutannya dengan mensurvei karyawannya 
sendiri pada sekitar 300 variabel, termasuk kinerja mereka pada tes standar, usia saat 
pertama kali menggunakan komputer, berapa banyak bahasa asing yang mereka gunakan, 
berapa banyak paten yang mereka miliki, dan apakah karya mereka pernah diterbitkan. 
Kemudian tim internal mengkorelasikan tanggapan tersebut dengan sekitar 30‑40 faktor 
kinerja, mengidentifikasi kelompok variabel yang mungkin lebih menjadi fokus Google 
selama proses perekrutan. Ini menggunakan item yang memprediksi kinerja karyawan di 
berbagai pekerjaan paling akurat.
Berikut adalah beberapa item sampel. “Pernahkah Anda menghasilkan keuntungan di bisnis 
sampingan non‑teknologi Anda sendiri (misalnya, jalan‑jalan anjing, katering, les)?” "Seberapa kuat 
Anda menggambarkan diri Anda sebagai seseorang dengan kepribadian yang tegas?" “Di tempat 
kerja, apakah Anda lebih suka mengelola orang lain atau melakukan pekerjaan sendiri?”
Untuk menarik pemrogram perangkat lunak terpanas di Asia Selatan dan Tenggara, perusahaan 
menyelenggarakan Google India Code Jam. Yang tercepat memenangkan $6.900, dan, yang lebih 
penting, pekerjaan yang didambakan di salah satu pusat R&D Google. Sekitar 14.000
kontestan dari seluruh Asia Selatan dan Tenggara bersaing di 31 2‑jam
acara, dan 50 teratas dipilih untuk final di Bangalore. Peserta diuji kemampuan memecahkan 
masalah, merancang dan menulis kode, dan menguji karya tulis rekan. Finalis diminta untuk 
membuat dan menguji perangkat lunak untuk pencarian Web yang unik, dan untuk berpindah 
dari Titik A ke B di kota dengan jumlah belokan minimum. Tantangan terakhir adalah 
memprogram permainan papan berbasis perang, tugas yang sangat kompleks sehingga hanya 
beberapa kontestan yang benar‑benar menyelesaikannya.
Code Jam adalah jalan pintas melalui proses perekrutan Google. Anomali lain adalah 
mempekerjakan pelamar kerja yang memenuhi syarat untuk pekerjaan SDM, serta posisi di 
departemen lain. Mengapa? Karena pertumbuhan perusahaan yang cepat berarti ruang lingkup 
pekerjaan apa pun berkembang pesat, dan orang dapat dipromosikan empat, lima, atau bahkan 
enam kali. Mengapa standar perekrutan Google begitu menuntut? Karena perusahaan percaya 
bahwa mempekerjakan talenta terbaik akan membuatnya secara geometris lebih baik daripada 
pesaingnya.

MEMILIH PREDIKTOR YANG TEPAT

Dalam bab ini kita telah memeriksa sejumlah kemungkinan prediktor yang mungkin 
digunakan dalam proses kepegawaian. Menentukan yang tepat untuk digunakan 
tergantung pada pertimbangan seperti berikut:

  Sifat pekerjaan
  Perkiraan dari validitas prediktor dalam hal ukuran kore‑
koefisien lasi yang merangkum kekuatan hubungan antara skor pelamar pada 
prediktor dan skor yang sesuai pada beberapa ukuran kinerja
 Bab 7 Kepegawaian 265

  rasio seleksi, atau persentase pelamar yang dipilih
  Biaya prediktor

Sejauh kinerja pekerjaan bersifat multidimensi (seperti yang ditunjukkan dalam hasil 
analisis pekerjaan), beberapa prediktor, masing‑masing berfokus pada kompetensi kritis, 
dapat digunakan. Hal‑hal lain dianggap sama, gunakan prediktor dengan estimasi validitas 
tertinggi; mereka akan cenderung meminimalkan jumlah penerimaan dan penolakan yang 
salah, dan mereka akan cenderung memaksimalkan produktivitas tenaga kerja. Lihat 
kembali Tabel 7‑1 untuk ringkasan akumulasi bukti validitas untuk sejumlah prediktor 
potensial.
Penting untuk mempertimbangkan rasio pilihan (persentase pelamar yang 
dipekerjakan) dalam mengevaluasi kegunaan keseluruhan dari setiap prediktor, 
terlepas dari validitasnya. Di satu sisi, rasio seleksi yang rendah berarti lebih banyak 
pelamar harus dievaluasi; di sisi lain, rasio seleksi yang rendah juga berarti bahwa 
hanya "krim" dari tanaman pemohon yang akan dipilih. Oleh karena itu, prediktor 
dengan validitas yang lebih rendah dapat digunakan ketika rasio seleksi rendah 
karena hanya diperlukan untuk membedakan kualifikasi terbaik dari orang lain.
Akhirnya, biaya seleksi menjadi pertimbangan, tetapi bukan yang utama. 
Tentu saja, jika dua prediktor kira‑kira sama dalam estimasi validitas, maka 
gunakan prosedur yang lebih murah. Namun, trade‑off antara biaya dan validitas 
hampir selalu harus diselesaikan demi validitas. Pilih prosedur yang lebih valid 
karena perhatian utama bukanlah biaya prosedur, melainkan biaya kesalahan 
jika kandidat yang salah dipilih atau dipromosikan. Dalam pekerjaan 
manajemen, kesalahan seperti itu cenderung sangat mahal.130

BUDAYA ORGANISASI—KUNCI STAFFING “COCOK” Sumber daya manusia
Pengelolaan
Ada pepatah lama tentang industri: Ini adalah permainan angka dan bisnis orang.  dalam Aksi:

Proposisi bisnis mendasar di Southwest Airlines adalah bahwa orang‑orangnya  Kesimpulan
diutamakan. Sebagai salah satu pendiri Herb Kelleher berkomentar,
Dulu menjadi teka‑teki bisnis: Siapa yang lebih dulu? Karyawan, pelanggan, atau pemegang 
saham? Itu tidak pernah menjadi masalah bagi saya. Karyawan datang lebih dulu. Jika 
mereka bahagia, puas, berdedikasi, dan energik, mereka akan sangat memperhatikan 
pelanggan. Ketika pelanggan senang, mereka kembali. Dan itu membuat para pemegang 
saham senang.

Southwest memungkinkan pelanggan terbaiknya terlibat dalam wawancara pra‑kerja untuk 
pramugari. Seluruh proses berfokus pada sikap positif dan kerja tim. Rekan‑rekan memainkan 
peran aktif dalam mempekerjakan rekan‑rekan; misalnya pilot mempekerjakan pilot lain, 
penangan bagasi penangan bagasi lainnya. Dalam satu kasus, pilot Southwest menolak seorang 
pilot top yang bekerja untuk maskapai besar lain dan melakukan pekerjaan akrobat untuk 
studio film. Meskipun dia pilot yang hebat, dia membuat kesalahan dengan bersikap kasar 
kepada resepsionis Southwest. Kerja tim juga sangat penting. Jika pelamar mengatakan "Saya" 
terlalu banyak dalam wawancara, mereka tidak akan dipekerjakan. Yang pasti, operasi yang 
menguntungkan selama 34 tahun berturut‑turut Southwest tidak semuanya karena budaya 
perusahaan, tetapi budayanya adalah alasan utama orang luar ingin bergabung dengan 
perusahaan dan veteran berpengalaman ingin tetap tinggal.
Budaya di Southwest tidak berubah, seperti yang dicatat oleh Herb Kelleher saat 
mengundurkan diri sebagai ketua setelah 37 tahun bersama perusahaan. “Kami belum pernah
266 Bagian 2 Ketenagakerjaan

PHK. Kita bisa menghasilkan lebih banyak uang jika kita merumahkan orang. Tapi kami tidak melakukan itu. 
Dan kami menghormati mereka terus‑menerus. Orang‑orang kami tahu bahwa jika mereka sakit, kami akan 
merawat mereka. Jika ada saat‑saat kesedihan atau kegembiraan, kita akan berada di sana bersama mereka. 
Mereka tahu bahwa kita menghargai mereka sebagai manusia; mereka bukan hanya roda penggerak dalam 
sebuah mesin.” Pada hari rapat pemegang saham terakhir Kelleher, pilot Southwest mengeluarkan iklan 
surat kabar satu halaman penuh diAmerika Serikat Hari Ini, berterima kasih kepada Kelleher untuk semua 
yang telah dia lakukan.
Pada hari yang sama saat rapat pemegang saham Southwest Airlines 
berlangsung, American Airlines mengadakan rapat pemegang saham sendiri. 
Satu jam sebelum dimulai, anggota Asosiasi Pramugari Profesional dan Asosiasi 
Pilot Sekutu—yang terakhir di tengah negosiasi kontrak yang brutal dengan 
perusahaan—mulai piket. Pemegang saham diberikan paket anti‑manajemen 
saat mereka masuk. Menanggapi harga bahan bakar yang melambung tinggi, 
CEO Amerika mengumumkan pengurangan kapasitas, PHK pekerja, dan biaya 
bagasi terdaftar.
Bandingkan hubungan karyawan Amerika yang beracun, dan basis pelanggannya yang 
suram, dengan karyawan Southwest yang bahagia dan pelanggan yang puas. Para pemegang 
sahamnya juga senang, karena pada 2007 ia memperoleh $645 juta. Ini mempertahankan neraca 
yang sehat dan memiliki banyak uang. Hmm, apakah Kelleher melakukan sesuatu ketika dia 
mengutamakan karyawan? “Tidak ada kepuasan pelanggan tanpa kepuasan karyawan,” kata 
Gordon Bethune, mantan kepala eksekutif Continental Airlines. Dalam menggambarkan 
Kelleher, Bethune mencatat: “Dia menyadari bahwa hubungan karyawan yang baik akan 
mempengaruhi garis bawah. Dia tahu bahwa memiliki karyawan yang ingin melakukan 
pekerjaan dengan baik akan mendorong pendapatan dan menurunkan biaya.”

Ada pelajaran sederhana yang bisa diambil dari semua ini. Kemampuan untuk mengartikulasikan 
budaya perusahaan, untuk menjalaninya setiap hari, dan membuatnya nyata bagi pelamar dan 
karyawan saat ini adalah fitur kunci dari keputusan pelamar yang berhasil untuk bergabung, dan untuk 
veteran berpengalaman untuk tetap tinggal dan bersaing untuk promosi.

RINGKASAN

Dalam kepegawaian sebuah organisasi atau unit organisasi, penting untuk mempertimbangkan 
tahap perkembangannya — embrionik, pertumbuhan tinggi, matang, atau menua — untuk 
menyelaraskan keputusan kepegawaian dengan strategi bisnis. Penting juga untuk 
mengomunikasikan budaya organisasi, karena penelitian menunjukkan bahwa pelamar akan 
mempertimbangkan informasi ini untuk memilih di antara pekerjaan jika tersedia bagi mereka. 
Untuk menggunakan teknik seleksi secara bermakna, bagaimanapun, perlu untuk menentukan 
jenis kompetensi yang diperlukan untuk sukses.
Organisasi biasanya menyaring pelamar melalui rekomendasi dan pemeriksaan 
referensi, informasi tentang formulir aplikasi, atau wawancara kerja. Selain itu, beberapa 
perusahaan menggunakan tes kemampuan atau integritas tertulis, tes sampel kerja, tes 
narkoba, atau ukuran kecerdasan emosional. Dalam setiap kasus, penting untuk 
memperhatikan dengan cermat keandalan dan validitas informasi yang diperoleh. 
Keandalan mengacu pada konsistensi atau stabilitas skor dari waktu ke waktu, di seluruh 
sampel item yang berbeda, atau di antara penilai atau juri yang berbeda. Validitas 
mengacu pada keterkaitan pekerjaan dari suatu ukuran—yaitu, kekuatan
 Bab 7 Kepegawaian 267

hubungan antara skor dari ukuran dan beberapa indikator atau peringkat kinerja 
pekerjaan yang sebenarnya.
Dalam konteks seleksi manajerial, banyak teknik yang tersedia, tetapi 
literatur penelitian menunjukkan bahwa yang paling efektif adalah tes 
kemampuan mental, inventaris kepribadian dan minat, penilaian rekan, data 
riwayat pribadi, dan tes situasional. Teknik proyektif dan tes kepemimpinan 
kurang efektif. Penggunaan tes situasional, seperti diskusi kelompok tanpa 
pemimpin, in‑basket, dan simulasi bisnis, merupakan inti dari metode pusat 
penilaian. Keuntungan utama dari metode ini adalah validitasnya yang tinggi, 
evaluasi yang adil terhadap kemampuan masing‑masing kandidat, dan 
fleksibilitas bentuk dan isi. Fitur lainnya termasuk penggunaan beberapa teknik 
penilaian, pelatihan penilai, dan penilaian penilai yang dikumpulkan dalam 
menilai perilaku masing‑masing kandidat.
Penelitian terbaru menunjukkan, setidaknya untuk tes kemampuan, bahwa tes 
yang secara akurat meramalkan kinerja pada pekerjaan tertentu dalam satu situasi 
juga akan meramalkan kinerja pada pekerjaan yang sama dalam situasi lain. Oleh 
karena itu mungkin tidak perlu melakukan studi validitas baru setiap kali prediktor 
digunakan. Penelitian juga menunjukkan bahwa manfaat ekonomi bagi organisasi 
yang menggunakan prosedur seleksi yang valid mungkin cukup besar. Dalam memilih 
prediktor yang tepat untuk situasi tertentu, perhatikan empat faktor: sifat pekerjaan, 
estimasi validitas prediktor, rasio pemilihan, dan biaya prediktor. Melakukan hal itu 
dapat membayar dividen yang bagus untuk organisasi dan karyawan

DAMPAK KEPUTUSAN STAF TERHADAP PRODUKTIVITAS,
KUALITAS KEHIDUPAN KERJA, DAN INTINYA
Beberapa perusahaan menghindari memvalidasi  hidup, dan intinya berdiri untuk mendapatkan keuntungan 
prosedur penyaringan dan seleksi mereka karena  dari penggunaan prosedur seleksi yang valid.
mereka menganggap validasi terlalu mahal—dan  contoh. T‑Mobile dulunya merupakan 
manfaatnya terlalu sulit dipahami. Atau, taktik  layanan mati di kalangan telekomunikasi. 
menakut‑nakuti ("validasi atau kalah di pengadilan")  Namun, setelah menggabungkan praktik 
juga tidak mendorong upaya validasi yang meluas.  perekrutannya untuk memfokuskan 
Namun, sejumlah besar penelitian telah menunjukkan  karakteristik yang penting untuk 
bahwa keuntungan ekonomi dalam produktivitas  meningkatkan layanan pelanggan—seperti 
terkait dengan empati dan pemikiran cepat, bersama dengan proses 
penggunaan prosedur seleksi dan promosi yang valid  evaluasi yang ketat untuk karyawan baru, pelatihan 
jauh lebih besar daripada biaya prosedur tersebut.131  ulang untuk karyawan yang sudah ada, dan rencana 
Berpikir tentang itu. Jika orang yang mendapat nilai  insentif baru yang disebut “Lakukan Lebih Banyak, 
tinggi dalam prosedur seleksi juga berhasil dalam  Dapatkan Lebih Banyak” yang menekankan kesopanan 
pekerjaan mereka, nilai tinggi menunjukkan  dan kecepatan, hasil lebih dari sekadar upaya yang dibenarkan. 
kesesuaian yang erat antara kemampuan individu dan  Dua tahun kemudian, ketidakhadiran dan pergantian turun 50 
kebutuhan organisasi. Skor rendah, di sisi lain,  persen, dan produktivitas meningkat tiga kali lipat. Dan apa yang 
menunjukkan kecocokan yang buruk. Dalam kedua  pelanggan pikirkan? JD Power memberi peringkat T‑Mobile #1 
kasus, produktivitas, kualitas kerja dalam layanan pelanggan selama dua tahun berturut‑turut.
268 Bagian 2 Ketenagakerjaan

ISTILAH KUNCI

budaya organisasi keramahan
keandalan kehati‑hatian
keabsahan langkah‑langkah proyektif

perekrutan yang lalai kecerdasan emosional
penyusutan efek kontras
tes integritas tes sampel kerja
validitas generalisasi  metode pusat penilaian
kepribadian kelompok tanpa pemimpin

neurotisisme diskusi
ekstraversi tes dalam keranjang

keterbukaan terhadap pengalaman rasio pilihan

PERTANYAAN DISKUSI

7‑1. Bos Anda bertanya kepada Anda bagaimana dia dapat meningkatkan akurasi wawancara pra‑kerja. 
Apa yang akan Anda katakan padanya?
7–2. Mengapa reliabilitas dan validitas menjadi pertimbangan utama untuk semua metode penilaian? 
7–3. Bagaimana strategi bisnis mempengaruhi pemilihan manajemen?
7–4. Diskusikan apa yang harus dan tidak boleh dilakukan dalam pemeriksaan referensi yang efektif.

7–5. Ketika pekerjaan menjadi lebih berorientasi pada tim, pusat penilaian akan lebih sering digunakan untuk 
pekerjaan nonmanajemen. Apakah Anda setuju atau tidak setuju?
7–6. Ada banyak kemungkinan alat kepegawaian untuk membantu memperkirakan kinerja pekerjaan di kemudian hari.

IMPLIKASI UNTUK PRAKTEK MANAJEMEN
Bukti penelitiannya jelas: Prosedur seleksi yang  untuk mengajukan pertanyaan "sulit" dari vendor dan 
valid dapat menghasilkan keuntungan ekonomi  spesialis SDM tentang keandalan, hubungan pekerjaan
yang substansial bagi organisasi. Implikasinya bagi  d validitas masing‑masing yang diusulkan
pembuat kebijakan juga jelas:
ze bahwa tidak ada prediktor yang 
  Pilih manajer kaliber tertinggi berbahaya, dan oleh karena itu 
dan karyawan tingkat bawah, karena mereka  beberapa pemilihan yang salah 
kemungkinan besar mendapat untung dari  (penerimaan yang salah satu 
program pengembangan. penolakan) tidak dapat dihindari. Dengan 
  Jangan berasumsi bahwa investasi besar secara sadar memilih manajer dan karyawan 
ment dalam pelatihan dapat mengubah  tingkat bawah berdasarkan kesesuaian mereka 
pemain yang sedikit kompeten menjadi  dengan persyaratan pekerjaan yang 
pemain top yang inovatif dan termotivasi. ditunjukkan, arah strategis bisnis, dan budaya 
  Berbagai macam program penyaringan dan seleksi organisasi, Anda akan meminimalkan kesalahan dan 
cedure tersedia. Ini adalah tanggung jawab Anda membuat pilihan yang optimal.
 Bab 7 Kepegawaian 269

MENERAPKAN PENGETAHUAN ANDA

In‑Basket dan LGD untuk Memilih Manajer Latihan 7‑1

Ada beberapa cara dimana organisasi dapat mencoba untuk menentukan pilihan yang 
tepat dalam proses seleksi manajerial. Pendekatan yang semakin populer adalah dengan 
mencoba menilai apa yang dapat dilakukan oleh kandidat manajerial, daripada apa yang 
dia ketahui.
Berbagai macam sampel pekerjaan atau tes situasional dapat digunakan untuk menilai apa yang dapat 
dilakukan oleh seorang kandidat. Dalam latihan ini, Anda akan memiliki kesempatan untuk melihat 
bagaimana dua contoh pekerjaan manajerial yang paling valid beroperasi—tes dalam keranjang dan diskusi 
kelompok tanpa pemimpin (LGD). Fitur menarik dari kombinasi prediktor ini adalah bahwa meskipun 
keduanya valid, skor pada masing‑masing tidak berkorelasi tinggi satu sama lain. Ini menunjukkan bahwa in‑
basket dan LGD memanfaatkan subset yang berbeda, namun penting, dari domain kinerja manajerial.

Bagian A: Latihan Dalam Keranjang
Latihan dalam keranjang dirancang untuk menilai pemecahan masalah, pengambilan keputusan, dan 
keterampilan administratif kandidat. Selanjutnya, karena semua tanggapan adalah tanggapan tertulis, latihan 
ini juga dapat menilai kemampuan komunikasi tertulis.
Latihan di dalam keranjang terdiri dari serangkaian surat, catatan, memo, dan pesan telepon yang harus 
ditanggapi oleh seorang kandidat. Dalam praktiknya, item‑item ini biasanya disajikan melalui email atau 
pesan suara. Namun, untuk memberi Anda gambaran tentang cara kerja di dalam keranjang, berikut adalah 
kumpulan contoh barang‑barang tersebut. Himpunan ini mirip dengan yang ada di teks, kecuali untuk 
kemudahan administrasi, semua item dinyatakan dalam bentuk memorandum.

Prosedur
Anda harus berasumsi bahwa Anda baru saja diangkat sebagai direktur sumber daya manusia di 
Ace Manufacturing Company dan nama Anda adalah George (atau Georgina) Ryan. Presiden 
firma tersebut adalah Arnold (“Arnie”) Ace. Anda akan menggantikan direktur SDM saat ini, 
John Armstrong, dalam dua minggu, ketika dia dijadwalkan akan dipindahkan ke Hong Kong. 
Namun, keadaan darurat keluarga di Afrika Selatan mengharuskan John segera meninggalkan 
negara itu, dan Anda harus menggantikannya sebaik mungkin. Anda telah mengambil 
penerbangan alternatif dalam perjalanan bisnis penting ke Washington, DC, dan singgah di 
Lompoc, tempat kantor pusat Ace berada. Ini hari Sabtu pagi, dan tidak ada orang lain di kantor. 
Anda harus melanjutkan penerbangan Anda ke Washington, DC, dalam waktu satu jam.
Bacalah item‑item di dalam keranjang Anda, putuskan apa yang harus dilakukan dengan setiap item, dan catat 
keputusan Anda pada selembar kertas terpisah. Jika ada keputusan yang memerlukan penulisan surat atau memo, 
Anda harus membuat draf tanggapan di tempat yang disediakan. Anda tidak boleh memainkan peran bagaimana 
menurut Anda orang lain mungkin berperilaku dalam situasi ini. Sebaliknya, Anda harus berperilaku persis seperti 
yang Anda sendiri lakukan dalam setiap situasi.

Barang 1

MEMO UNTUK: John Armstrong, Direktur SDM DARI: Jackie 
Williams, Klub Bisnis Pusat Kota
SUBJECT: Pembicaraan minggu depan
Sekali lagi terima kasih atas kesediaan Anda untuk berbicara dengan Klub Bisnis kami 
minggu depan. Seperti yang Anda ketahui, grup ini mewakili lintas komunitas bisnis 
Lompoc yang baik serta sejumlah pelanggan terbaik Ace. Kami semua menantikan apa 
yang Anda katakan mengenai hubungan antara perencanaan strategis dan sistem 
informasi sumber daya manusia.
270 Bagian 2 Ketenagakerjaan

Butir 2

MEMO UNTUK: Pak Ryan DARI: Judy [sekretaris direktur sumber 
daya manusia]
SUBJECT: Status pekerjaan Tom Tipster
Tepat setelah Mr. Armstrong pergi kemarin, kami menerima telepon dari pemilik Stockman's Bar 
and Grill yang mengatakan bahwa Tom Tipster mabuk di tengah hari lagi dan merusak bar. Dia 
bilang dia akan menunda tuntutan sampai dia berbicara dengan Anda (saya menjelaskan bahwa 
Anda adalah pengganti Mr. Armstrong). Ini adalah ketiga kalinya Pak Tipter mendapat masalah 
karena masalah minumnya. Saya pikir Mr. Armstrong berencana untuk memecatnya jika dia 
memiliki masalah lain seperti ini. Anda akan berpikir bahwa seseorang dengan 17 tahun 
pelayanan di Ace akan lebih masuk akal daripada mendapat masalah seperti ini terutama 
dengan tujuh anak di rumah untuk diberi makan!

Butir 3

MEMO UNTUK: John
DARI: Arnie
SUBJEK: Laporan EEO
Di mana laporan EEO yang Anda janjikan kepada saya? Tidak mungkin aku ingin menghadapi para 
penyelidik dari Denver Wednesday tanpa itu!

Butir 4

MEMO UNTUK: John Armstrong DARI: Lisa Buller, Administrator 
Program Pelatihan
SUBJEK: Waktu istirahat

Saya harus mengambil cuti Kamis depan untuk terbang ke San Francisco untuk urusan pribadi yang penting. Apakah ini akan 
baik‑baik saja?

Butir 5

MEMO UNTUK: Tn. John 
Armstrong DARI: Arch Turkey
TOPIK: Pencurian
Seperti yang Anda ketahui, toko saya terletak di antara ekstensi kantor pusat kota Anda dan 
Deuce's. Selama beberapa bulan terakhir kami memiliki beberapa kasus pengutilan dari toko 
kami, dan polisi tidak dapat berbuat apa‑apa. Selanjutnya, beberapa penjaga dari fasilitas Anda 
telah diamati bertingkah lucu (dengan ekspresi bingung di wajah mereka) dan berkeliaran di 
luar toko saya melihat ke dalam. Saya pikir orang‑orang Anda mungkin bertanggung jawab atas 
kerugian pengutilan baru‑baru ini yang saya derita. Saya akan menghargai mendengar dari Anda 
dalam minggu depan. Jika tidak, saya akan dipaksa untuk mengambil tindakan yang tepat 
untuk memastikan perlindungan toko saya.
 Bab 7 Kepegawaian 271

Butir 6

MEMO UNTUK: John
DARI: Alice Calmers, Direktur Manufaktur
SUBJEK: Program pelatihan hari Kamis
Saya akhirnya mengatur ulang segalanya untuk program pelatihan itu pada hari Kamis. Anda tidak dapat 
membayangkan betapa sulitnya mencoba mengatur ulang jadwal 15 supervisor yang sangat sibuk untuk 
menghadiri apa pun pada waktu yang bersamaan. Saya tentu berharap bahwa presentasi Lisa akan sepadan 
dengan semua jadwal yang rumit ini!

Butir 7

MEMO UNTUK: John Armstrong DARI: Ralph Herzberg, Manajer 
Hubungan Pelanggan
SUBJEK: Program pelatihan baru
Kami memiliki masalah serius di departemen hubungan pelanggan. Adalah umum untuk sejumlah besar 
panggilan masuk sekaligus. Ketika ini terjadi, karyawan yang berhubungan dengan pelanggan seharusnya 
mengambil nomor telepon pelanggan dan menghubunginya kembali dalam waktu satu jam. Kami telah 
menemukan di masa lalu bahwa ini adalah target yang masuk akal karena, setelah panggilan yang terburu‑
buru, keadaan biasanya tenang untuk sementara waktu. Tetapi ketika kami memeriksa karyawan kontak, 
kami menemukan bahwa mereka kembali ke pelanggan dalam waktu satu jam hanya sekitar sepertiga dari 
waktu. Kadang‑kadang mereka tidak kembali ke pelanggan sampai hari berikutnya! Saya mengirim memo 
kepada semua karyawan kontak sekitar sebulan yang lalu untuk mengingatkan mereka tentang pentingnya 
tanggapan yang cepat di pihak mereka, tetapi itu tidak banyak membantu. Kami membutuhkan program 
pelatihan dari departemen Anda untuk meningkatkan area kinerja kritis ini.

Tanggapan
Pada selembar kertas terpisah, berikan tanggapan Anda terhadap item dalam keranjang.

Butir 1: Pembicaraan minggu depan. Butir 
2: Status pekerjaan Tom Tipster. Butir 3: 
Laporan EEO.
Butir 4: Waktu istirahat. 
Butir 5: Pencurian.
Butir 6: Program pelatihan hari Kamis. 
Butir 7: Program pelatihan baru.

Bagian B: Diskusi Kelompok Tanpa Pemimpin (LGD)
Tidak seperti latihan dalam keranjang, latihan diskusi kelompok tanpa pemimpin melibatkan kelompok kandidat manajerial 
yang bekerja sama dalam suatu masalah yang berhubungan dengan pekerjaan. Masalahnya biasanya dirancang untuk menjadi 
serealistis mungkin, dan sering kali ditangani dalam kelompok yang terdiri dari lima atau enam kandidat. Tidak ada seorang pun 
dalam kelompok yang ditunjuk sebagai pemimpin, juga tidak ada yang diberi tahu di mana harus duduk atau bagaimana harus 
bertindak. Kandidat diinstruksikan hanya untuk memecahkan masalah dengan kemampuan terbaik mereka dalam waktu yang 
ditentukan.
LGD digunakan untuk menilai sifat dan keterampilan manajerial seperti agresivitas, keterampilan 
interpersonal, kemampuan persuasif, keterampilan komunikasi lisan, kepercayaan diri, tingkat energi, 
dan ketahanan terhadap stres.
272 Bagian 2 Ketenagakerjaan

Prosedur
Masalah berikut adalah tipikal mereka yang ada di LGD. Namun, untuk menghemat waktu, kami telah 
menyederhanakannya. Baca pernyataan masalah dan kemudian, bekerja dalam kelompok yang terdiri 
dari lima atau enam siswa, sampai pada konsensus mengenai solusi untuk masalah tersebut. Setelah 
selesai, bersiaplah untuk mendiskusikan jenis keterampilan manajemen yang ditunjukkan oleh siswa 
dalam kelompok Anda.

Masalah Alokasi Bonus
Organisasi Anda baru‑baru ini menerapkan bonus insentif dalam upaya untuk merangsang 
dan menghargai perilaku karyawan kunci. Perusahaan telah menganggarkan $85.000 
untuk tujuan ini, yang akan dibelanjakan setiap enam bulan. Anda telah ditunjuk ke dalam 
komite yang bertanggung jawab untuk menentukan alokasi dana bonus untuk karyawan 
yang layak selama periode enam bulan sebelumnya. Sebanyak 25 karyawan 
direkomendasikan oleh supervisor mereka. Keputusan telah dibuat pada 20 dari mereka, 
dan $65.000 dari jumlah asli telah dikeluarkan. Tugas Anda hari ini adalah memutuskan 
besaran bonus (jika ada) yang akan diterima oleh lima karyawan yang tersisa. Rangkuman 
kualifikasi untuk kelima karyawan tersebut disajikan di bawah ini:

Virginia Dewey
Penjaga kepala. 15 tahun dengan perusahaan. Ijazah sekolah tinggi. 22 tahun pengalaman kerja yang relevan. 
Mengelola staf kustodian yang sempurna dengan pergantian yang rendah dan sedikit keluhan serikat pekerja. 
Gaji sekarang di bawah rata‑rata dalam survei gaji terbaru. Menghidupi keluarga beranggotakan enam orang. 
Mengabaikan kenaikan gaji tahun lalu.

Alfred Newman
petugas akuntansi. 3 tahun dengan perusahaan. gelar sarjana 2 tahun. 3 tahun pengalaman kerja yang 
relevan. Berkinerja baik di bawah tekanan tenggat waktu. Gaji saat ini adalah rata‑rata dalam survei 
gaji baru‑baru ini. Diketahui sedang mencari pekerjaan lain.

Augusta Nie
Manajer analisis data perusahaan. 7 tahun dengan perusahaan. Gelar master dalam ilmu komputer. 14 
tahun pengalaman kerja yang relevan. Telah mengembangkan departemen analisis data menjadi salah 
satu yang paling efisien di perusahaan. Gaji saat ini di atas rata‑rata dalam survei gaji baru‑baru ini. 
Memiliki potensi kepemimpinan dan mungkin ditawari pekerjaan dari perusahaan lain. Sulit untuk 
mengganti personel pengolah data yang baik.

Barry Barngrover
Masinis. 11 tahun dengan perusahaan. Ijazah sekolah tinggi. 11 tahun pengalaman kerja yang relevan. 
Apakah kinerja terbaik di departemen mesin penggilingan dan menunjukkan sikap perusahaan yang 
positif. Gaji saat ini rata‑rata dalam survei gaji baru‑baru ini. lajang dan tampaknya memiliki semua 
uang yang dia butuhkan untuk mendukung gaya hidup pilihannya.

Harvey Slack
Staf sumber daya manusia. 1 tahun dengan perusahaan. Gelar sarjana dari sekolah bergengsi Ivy League. 3 tahun 
pengalaman kerja yang relevan. Sangat berpengetahuan dalam materi pelajaran tetapi memiliki kesulitan bergaul 
dengan rekan kerja yang lebih tua. Gaji saat ini di atas rata‑rata dalam survei gaji baru‑baru ini. Mentornya adalah 
wakil presiden perusahaan untuk sumber daya manusia, yang dikatakan mempersiapkan Harvey untuk posisi VP. 
Telah menerima beberapa tawaran dari perusahaan lain baru‑baru ini.
 Bab 7 Kepegawaian 273

LAMPIRAN TEKNIS

Estimasi Keandalan
Estimasi kuantitatif dari keandalan setiap ukuran yang digunakan sebagai dasar 
untuk keputusan pekerjaan penting karena dua alasan: (1) Jika ada ukuran yang 
ditentang secara hukum, perkiraan keandalan penting dalam membangun 
pembelaan, dan (2) prosedur pengukuran tidak dapat lebih valid (akurat) 
daripada reliabel (konsisten dan stabil). Untuk memperkirakan reliabilitas, 
hitung koefisien korelasi (ukuran derajat hubungan antara dua variabel) antara 
dua set skor yang diperoleh secara independen. Sebagai contoh, perhatikan 
kumpulan skor yang ditunjukkan pada Tabel 7–3.
Tabel 7–3 menunjukkan dua set skor yang diperoleh dari dua bentuk tes yang 
sama. Koefisien korelasi yang dihasilkan disebut estimasi reliabilitas bentuk paralel. 
Omong‑omong, koefisien korelasi untuk dua set skor yang ditunjukkan pada Tabel 7–
3 adalah 0,93, hubungan yang sangat kuat. (Kata “tes” digunakan dalam arti luas di 
sini untuk memasukkan instrumen, teknik, atau prosedur pengukuran fisik atau 
psikologis.) Namun, skor pada Tabel 7–3 dapat juga

Tabel 7–3
DUA SET SKOR HIPOTETIK UNTUK INDIVIDU YANG SAMA PADA BENTUK 
A DAN BENTUK B UJI KEMAMPUAN MATEMATIKA
orang tidak. Formulir A Formulir B

1 75 82
2 85 84
3 72 77
4 96 90
5 65 68
6 81 82
7 93 95
8 59 52
9 67 60
10 87 89
Koefisien korelasi antara kumpulan skor ini adalah 0,93. Itu dihitung dari rumus 
berikut:

冱 Zx Zkamu
R
n
di mana R jumlah koefisien korelasi 
冱 dari
Zx skor standar pada formulir A, di mana Z x, skor mentah setiap orang pada
bentuk A, dikurangi x, skor rata‑rata pada formulir A, dibagi dengan standar 
deviasi skor formulir A
Zkamu skor standar pada formulir B
n jumlah orang dalam sampel (10 dalam hal ini)
274 Bagian 2 Ketenagakerjaan

dengan mudah diperoleh dari dua pemberian tes yang sama pada dua waktu yang berbeda 
(reliabilitas tes‑tes ulang) atau dari penilaian independen dari tes yang sama oleh dua pencetak 
skor yang berbeda (reliabilitas antar penilai).
Akhirnya, dalam situasi di mana tidak praktis untuk menggunakan salah satu 
prosedur sebelumnya dan di mana tes dapat diberikan hanya sekali, gunakan 
prosedur yang dikenal sebagai reliabilitas split‑half. Dengan prosedur ini, bagi sebuah 
tes secara statistik menjadi dua bagian (misalnya, item ganjil dan item genap) setelah 
diberikan, sehingga menghasilkan dua skor untuk setiap individu. Akibatnya, oleh 
karena itu, dua set skor (disebut bentuk paralel) dibuat dari tes yang sama untuk 
setiap individu. Kemudian korelasikan skor pada dua setengah tes. Namun, karena 
reliabilitas meningkat saat kita mengambil sampel bagian yang lebih besar dan lebih 
besar dari area pengetahuan, keterampilan, atau kemampuan tertentu, dan karena 
kita telah memotong panjang tes asli menjadi dua, korelasi antara dua tes setengah 
meremehkan keandalan sebenarnya dari tes awal. tes keseluruhan. Untung,

Strategi Validasi
Meskipun sejumlah prosedur tersedia untuk mengevaluasi bukti validitas, tiga 
strategi yang paling terkenal adalah berorientasi konstruk, berorientasi konten, dan 
terkait kriteria. Ketiganya berbeda dalam hal kesimpulan dan kesimpulan yang dapat 
ditarik, tetapi mereka saling terkait secara logis dan juga dalam hal operasi yang 
digunakan untuk mengukurnya.
Evaluasi dari bukti validitas yang berorientasi pada konstruksi dimulai dengan 
merumuskan hipotesis tentang karakteristik mereka yang memiliki skor tinggi pada 
prosedur pengukuran tertentu, berbeda dengan mereka yang memiliki skor rendah. 
Misalnya, kita mungkin berhipotesis bahwa manajer penjualan akan mendapat skor yang 
jauh lebih tinggi pada skala minat manajerial California Psychological Inventory (CPI) 
daripada mahasiswa farmasi (pada kenyataannya, mereka melakukannya) dan bahwa 
mereka juga akan lebih tegas dan cenderung mengambil risiko. demikian juga. Hipotesis 
membentuk teori tentatif tentang sifat konstruksi psikologis, atau sifat, yang diyakini 
diukur oleh CPI. Hipotesis ini kemudian dapat digunakan untuk memprediksi bagaimana 
orang‑orang pada tingkat skor yang berbeda pada CPI akan berperilaku pada tes lain atau 
dalam situasi lain selama karir mereka. Validasi konstruk tidak dicapai dalam satu studi. 
Hal ini membutuhkan bukti yang dikumpulkan dari sumber yang berbeda untuk 
menentukan arti dari skor tes dalam hal bagaimana orang benar‑benar berperilaku. Ini 
adalah proses logis sekaligus empiris.
Bukti validitas berorientasi kontenjuga merupakan proses yang menghakimi dan rasional. 
Ini membutuhkan jawaban atas pertanyaan berikut: Apakah isi prosedur pengukuran 
merupakan sampel yang adil dan representatif dari isi pekerjaan yang seharusnya diwakilinya? 
Penilaian tersebut dapat dibuat dengan lebih mudah oleh pemegang jabatan pekerjaan, 
supervisor, atau ahli pekerjaan lainnya ketika pengetahuan pekerjaan atau tes sampel pekerjaan 
digunakan (misalnya, tes mengetik dan tes untuk tukang listrik, tukang ledeng, dan pemrogram 
komputer). Namun, bukti berorientasi konten menjadi kurang tepat karena perilaku yang 
dipertanyakan menjadi kurang dapat diamati dan lebih abstrak (misalnya, kemampuan untuk 
menarik kesimpulan dari sampel materi tertulis). Selain itu, karena penilaian tersebut tidak 
dinyatakan dalam istilah kuantitatif, sulit untuk membenarkan peringkat pelamar dalam hal 
kinerja pekerjaan yang diprediksi, dan sulit untuk memperkirakan secara langsung manfaat 
dolar bagi perusahaan dari penggunaan prosedur seperti itu. Untuk mengatasi masalah ini, kita 
memerlukan strategi validitas terkait kriteria.
 Bab 7 Kepegawaian 275

Syarat bukti validitas terkait kriteria menarik perhatian pada fakta bahwa 
perhatian utama adalah dengan hubungan antara prediktor [prosedur seleksi yang 
digunakan] dan skor kriteria (kinerja pekerjaan), bukan dengan skor prediktor itu 
sendiri. Memang, isi ukuran prediktor relatif tidak penting, karena hanya berfungsi 
sebagai kendaraan untuk memprediksi kinerja pekerjaan yang sebenarnya.
Ada dua strategi validasi terkait kriteria: bersamaan dan prediktif. Astrategi 
bersamaan digunakan untuk mengukur pekerjaan incumbent. Pengukuran 
kinerja (kriteria) untuk kelompok ini sudah tersedia, jadi segera setelah 
memberikan ukuran seleksi untuk kelompok ini, dimungkinkan untuk 
menghitung koefisien korelasi antara skor prediktor dan skor kriteria (atas 
semua individu dalam kelompok). Prosedur yang identik dengan yang 
ditunjukkan pada Tabel 7‑3 digunakan. Jika ukuran seleksi valid, karyawan 
dengan skor kinerja pekerjaan tertinggi (atau terendah) juga harus skor tertinggi 
(atau terendah) pada ukuran seleksi. Singkatnya, jika ukuran seleksi valid, harus 
ada hubungan sistematis antara skor pada ukuran itu dan kinerja pekerjaan. 
Semakin tinggi skor tes, semakin baik kinerjanya (dan sebaliknya).
Ketika sebuah strategi prediksi digunakan, prosedurnya sama, kecuali kita 
mengukur kandidat pekerjaan. Kami menggunakan metode yang sama yang saat ini 
digunakan untuk memilih karyawan dan hanya menambahkan prosedur seleksi baru 
ke proses keseluruhan. Namun, kami memilih kandidat tanpa menggunakan hasil 
prosedur baru. Di kemudian hari (misalnya, enam bulan sampai satu tahun), ketika 
menjadi mungkin untuk mengembangkan ukuran kinerja pekerjaan yang berarti 
untuk setiap karyawan baru, skor pada prosedur seleksi baru dikorelasikan dengan 
skor kinerja pekerjaan. Kami kemudian menilai kekuatan hubungan prediktor‑kriteria 
dalam hal ukuran koefisien korelasi.

Memperkirakan Manfaat Ekonomi dari Program Seleksi
Jika kita berasumsi bahwa n pekerja dipekerjakan selama tahun tertentu dan bahwa masa 
kerja rata‑rata pekerja tersebut adalah T tahun, peningkatan dolar dalam produktivitas 
dapat ditentukan dari Persamaan 7‑1. Memang, ini adalah "resep buku masak", tetapi 
formulanya diturunkan lebih dari 60 tahun yang lalu dan sudah mapan dalam psikologi 
terapan:132

‑
kamuntrxy SDkamu Zx (7‑1)

dimanakamu peningkatan produktivitas dalam dolar 
n jumlah orang yang dipekerjakan
T masa kerja rata‑rata dalam tahun dari mereka yang dipekerjakan

Rxy koefisien validitas yang mewakili korelasi antara prediktor dan 
kinerja pekerjaan dalam populasi pelamar
SDkamu standar deviasi kinerja pekerjaan dalam dolar (kira‑kira 40 persen 
dari upah tahunan)133
Zx skor prediktor rata‑rata dari mereka yang dipilih dalam populasi 
pelamar, dinyatakan dalam skor standar
Ketika Persamaan 7‑1 digunakan untuk memperkirakan keuntungan dolar dalam 
produktivitas yang terkait dengan penggunaan programmer aptitude test (PAT) untuk 
memilih programmer komputer untuk pekerjaan pemerintah federal, mengingat rata‑rata 
618 programmer per tahun dipilih, masing‑masing dengan rata‑rata masa kerja 9,69 tahun,
276 Bagian 2 Ketenagakerjaan

imbalan per orang terpilih adalah $22.645 (dalam dolar 2007) selama masa jabatannya di 
pekerjaan itu. Ini menunjukkan peningkatan produktivitas per tahun sebesar $2,337 untuk 
setiap pemrogram baru.134 Jelas, keuntungan dolar dalam peningkatan produktivitas yang 
terkait dengan penggunaan prosedur seleksi yang valid (estimasi validitas sebenarnya dari PAT 
adalah 0,76) tidak sepele, bahkan setelah mengoreksi mereka untuk memperhitungkan pajak 
perusahaan dan biaya variabel, dan mendiskontokan arus kas masa depan ke mengekspresikan 
nilai mereka saat ini. Memang, dalam lingkungan yang kompetitif secara global, bisnis perlu 
memanfaatkan setiap strategi yang mungkin untuk meningkatkan produktivitas. Meluasnya 
penggunaan prosedur seleksi dan promosi yang valid harus menjadi pertimbangan prioritas 
dalam upaya ini.
Prosedur seleksi dan promosi yang valid juga menguntungkan pelamar dalam beberapa hal. 
Salah satunya adalah bahwa pencocokan yang lebih akurat dari pengetahuan pelamar, keterampilan, 
kemampuan, dan karakteristik lain untuk persyaratan pekerjaan membantu meningkatkan 
kemungkinan kinerja yang sukses. Ini, pada gilirannya, membantu pekerja merasa lebih baik tentang 
pekerjaan mereka dan menyesuaikan diri dengan perubahan di dalamnya, karena mereka melakukan 
hal‑hal terbaik yang mereka lakukan. Selain itu, karena kita tahu bahwa ada efek limpahan positif 
antara kepuasan kerja dan kepuasan hidup, pencocokan orang dan pekerjaan yang akurat juga akan 
mendorong peningkatan kualitas hidup, bukan hanya peningkatan kualitas kehidupan kerja, bagi 
semua pihak.

REFERENSI

1. Cascio, WF, & Aguinis, H. (2008). Kepegawaian organisasi abad ke‑21. Dalam JP Walsh 
& AP Brief (Eds.),Sejarah Akademi Manajemen, 2(1), 133–165.
2. Bechet, TP (2002). Kepegawaian strategis. NY: AMACOM. Lihat juga Salju, CC, & Snell,
SA (1993). Staf sebagai strategi. Dalam N. Schmitt & WC Borman (eds.),Seleksi 
personel dalam organisasi. San Francisco: Jossey‑Bass, hlm. 448–478.
3. Van Vianen, AEM (2000). Kesesuaian orang‑organisasi: Kesesuaian antara preferensi 
pendatang baru dan perekrut untuk budaya organisasi.Psikologi Personalia,
53, hal 113–149. Lihat juga Schneider, B., Smith, DB, Taylor, S., & Fleenor, J.
(1998). Kepribadian dan organisasi: Tes homogenitas hipotesis kepribadian.Jurnal 
Psikologi Terapan, 83, hal. 462–470. Lihat juga Schneider, B.
(1987). Orang‑orang membuat tempat.Psikologi Personalia, 40, hlm. 437–453.
4. Tetenbaum, T. (1999, Musim Gugur). Mengalahkan kemungkinan kegagalan merger & akuisisi.
Dinamika Organisasi, hal.22–36.
5. Martin, J. (2002). Budaya organisasi: Memetakan medan. Thousand Oaks, CA: Sage. 
Lihat juga Schein, EH (1985).Budaya organisasi dan kepemimpinan. San Francisco: 
Jossey‑Bass.
6. Van Vianen, hal. kutip Lihat juga Power, DJ, & Aldag, RJ (1985). Model pencarian dan pilihan 
pekerjaan Soelberg: Sebuah klarifikasi, review, dan kritik.Review Akademi Manajemen, 10, 
hlm. 48–58.
7. Kristof‑Brown, AL (2000). Kecocokan pelamar yang dirasakan: Membedakan antara persepsi 
perekrut tentang kecocokan orang‑pekerjaan dan orang‑organisasi.Psikologi Personalia, 53,
hal.643–671.
8. Salju & Snell, op. kutip
9. Sheridan, JE (1992). Budaya organisasi dan retensi karyawan.Jurnal Akademi 
Manajemen, 35, hal. 1036–1056. Lihat juga O'Reilly, CA III, dan Pfeffer, J.
(2000). Nilai tersembunyi: Bagaimana perusahaan hebat mencapai hasil luar biasa dengan 
orang‑orang biasa. Boston: Pers Sekolah Bisnis Harvard.
10. Hunter, JE, Schmidt, FL, & Judiesch, MK (1990). Perbedaan individu dalam variabilitas 
output sebagai fungsi dari kompleksitas pekerjaan.Jurnal Psikologi Terapan,
75, hal.28–42.
 Bab 7 Kepegawaian 277

11. Reeve, C. (2007). Keabsahan. Dalam SG Rogelberg (Ed.),Ensiklopedia psikologi industri 
dan organisasi, Jil. 2, hlm. 864–866. Thousand Oaks, CA: Sage. Messick, S. (1995). 
Validitas penilaian psikologis.Psikolog Amerika,
50, hal. 741–749.
12. Cascio, WF, & Aguinis, H. (2005). Psikologi terapan dalam manajemen sumber daya manusia 
(edisi ke‑6.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Reev, op. kutip Lihat juga Schmitt,
N., & Landy, FJ (1993). Konsep validitas. Dalam N. Schmitt & WC Borman (Eds.),
Seleksi personel dalam organisasi. San Francisco: Jossey‑Bass, hlm. 275–309.
13. Prinsip untuk validasi dan penggunaan prosedur seleksi personel (edisi ke‑4).
(2003). Bowling Green, OH: Masyarakat untuk Psikologi Industri‑Organisasi.
14. American Educational Research Association, American Psychological Association, 
Dewan Nasional Pengukuran dalam Pendidikan. (1999).Standar untuk tes pendidikan 
dan psikologi. Washington, DC: Asosiasi Riset Pendidikan Amerika.

15. Pedoman seragam tentang prosedur seleksi karyawan (1978). Daftar Federal, 43,
hal. 38290–38315.
16. Ho, D. (2006, 18 Juni). Resume yang siap untuk close‑up.Pos Denver, P. 3C.
17. Kroll, J., & Turecek, P. (2003, Jan.). Mengapa pemeriksaan latar belakang pada eksekutif sangat penting.
Bulanan Direktur, hal.11, 12.
18. Terhune, C. (2008, 9 Juni). Masalah dengan pemeriksaan latar belakang.Minggu Bisnis,
hlm. 54–58. Lihat juga McQueen, MP (2007, 21 April). Mengapa Anda harus memata‑matai 
diri sendiri.Jurnal Wall Street, hal.B1, B2.
19. Cascio & Agunis, di sebelah.
20. Aamodt, MG (2007). Surat rekomendasi. Dalam SG Rogelberg (Ed.),
Ensiklopedia psikologi industri dan organisasi, Jil. 1, hlm. 455, 456. Thousand Oaks, 
CA: Sage.
21. Knouse, SB (1987). Pendekatan teori atribusi untuk surat rekomendasi.Jurnal 
Manajemen Internasional, 4 (1), hlm. 5–13.
22. Wells, SJ (2008, Februari). Aturan dasar tentang pemeriksaan latar belakang.HRMagazine, hal.47–54. 
Aamodt, 2007, hal. kutip Maher, K. (2004, 20 Januari). Pemeriksaan latar belakang menimbulkan 
kekhawatiran di banyak karyawan.Jurnal Wall Street, P. B8. Lihat juga Babcock, P. (2004, Mar.). 
Dibutuhkan lebih dari pemeriksaan referensi untuk menyingkirkan pembohong. Diterima dari
www.shrm.org, 31 Agustus 2004.
23. Athavaley, A. (2007, 27 September). Referensi pekerjaan yang tidak dapat Anda kendalikan.Jurnal Wall 
Street, hal.D1, D2. Lihat juga Zeidner, R. (2007, Okt.). Seberapa dalam Anda bisa menyelidiki?
HRMagazine, hal.57–62.
24. Referensi pekerjaan: Tangani dengan hati‑hati. (1987, 9 Maret).Minggu Bisnis, P. 124.
25. Soltis, C. (2006, 21 Maret). Majikan bermata bersemangat menjelajahi resume untuk kebohongan kecil.
Jurnal Wall Street, P. B7. Fisher, A. (2003, 26 Mei). Bagaimana kita bisa yakin bahwa kita tidak mempekerjakan 
sekelompok pembohong yang curang?Harta benda, P. 180. Lihat juga Lublin, JS (2002, 8 Oktober). Perekrut 
gagal untuk memeriksa masa lalu dari beberapa karyawan.Jurnal Wall Street, hal.B1, B6.
26. Zimmerman, A., & Stringer, K. (2004, 26 Agustus). Saat pemeriksaan latar belakang berkembang biak, 
ekskon menghadapi kunci pekerjaan.Jurnal Wall Street, hal.B1, B3. Kroll & Turecek, 2003, op. kutip
27. Ryan, AM, & Lasek, M. (1991). Perekrutan dan pencemaran nama baik yang lalai: Bidang tanggung 
jawab yang terkait dengan pertanyaan pra‑kerja.Psikologi Personalia, 44, hal. 293–319.
28. Jackson, S., & Loftin, A. (2000, Januari). Praktik proaktif menghindari klaim perekrutan yang 
lalai.Berita SDM, P. 12.
29. Arnold, DW (1996, Februari). Menyediakan referensi.Berita SDM, P. 16.
30. Sackett, PR, & Lievens, F. (2008). Seleksi personel.Tinjauan Tahunan Psikologi, 59, hal. 
419–450. Lihat juga Wilk, SL, & Cappelli, P. (2003). Memahami faktor‑faktor penentu 
majikan menggunakan metode seleksi.Psikologi Personalia, 56,
hal.103–124.
31. Harris, MM, dan Heft, LL (1993). Tes obat urinalisis pra‑kerja: Tinjauan kritis terhadap 
masalah dan efek psikometri dan hukum pada pelamar.Tinjauan Manajemen Sumber 
Daya Manusia, 3, hal.271–291.
278 Bagian 2 Ketenagakerjaan

32. Fahmy, D. (2007, 10 Mei). Bertujuan untuk tempat kerja bebas narkoba.New York Times,
P. C6.
33. Gurchiek, K. (2007, 18 April). Pengujian majikan dikreditkan untuk penurunan penggunaan 
narkoba pekerja.Berita SDM. Diterima dari www.shrm.org/hrnews, 28 Mei 2008.
34. Blumberg, K. (2004). Komponen penting dari pengujian obat di tempat kerja.Kertas Putih 
SHRM. Diterima dari www.shrm.org, 28 Mei 2008.
35. Blumberg, hal. kutip Lihat juga Fahmy, D. (2007, 10 Mei). Nasihat hukum adalah langkah 
pertama dalam menyiapkan penyaringan.New York Times, P. C6. Lihat juga Bahls, JE 
(1998, Maret). Berurusan dengan narkoba: Tetap legal.HRMagazine, hal.104–116.
36. Paronto, ME, Truxillo, DM, Bauer, TN, & Leo, MC (2002). Pengujian obat, perawatan 
obat, dan penggunaan ganja: Perspektif keadilan.Jurnal Psikologi Terapan, 87, hlm. 
1159–1166.
37. Institut Hak Kerja Nasional. (2008). Pengujian penurunan—Apakah itu berhasil? 
Diterima dariwww.workrights.org/issue_drugtest, 29 Mei 2008.
38. Simner, ML, & Goffin, RD (2003). Pernyataan posisi oleh masyarakat Grafonomi 
Internasional tentang penggunaan grafologi dalam pengujian seleksi personel.Jurnal 
Pengujian Internasional, 3 (4), hlm. 353–364.
39. Gorman, C. (1989, 23 Januari). Jujur, bisakah kami mempercayaimu?Waktu, P. 44. Lihat juga McCarthy,
MJ (1988, 25 Agustus). Analisis tulisan tangan sebagai alat personalia.Jurnal Wall Street,
P. B1.
40. Rafaeli, A., & Klimoski, RJ (1983). Memprediksi keberhasilan penjualan melalui analisis 
tulisan tangan: Evaluasi efek pelatihan dan konten sampel tulisan tangan.
Jurnal Psikologi Terapan, 68, hal. 212–217.
41. Schmidt, FL, & Hunter, JE (1998). Validitas dan kegunaan metode seleksi dalam 
psikologi personalia: Implikasi praktis dan teoritis dari 85 tahun temuan penelitian.
Buletin Psikologis, 124, hal.262–274. Lihat juga Dekan, GA (1992). Intinya: Dalam B. l. 
Beyerstein & DF Beyerstein (Eds.),Hal‑hal menulis: Evaluasi grafologi—Studi tentang 
analisis tulisan tangan. Kerbau, NY: Prometheus. Netter,
E., & Ben‑Shakhar, G. (1989). Validitas prediktif kesimpulan grafologis: Sebuah 
pendekatan meta‑analitik.Kepribadian dan Perbedaan Individu, 10, hal.737–745. 
Lihat juga Ben‑Shakhar, G., Bar‑Hillel, M., Bilu, Y., Ben‑Abba, E., & Flug, A. (1986). 
Bisakah grafologi memprediksi kesuksesan pekerjaan? Dua studi empiris dan 
beberapa perenungan metodologis.Jurnal Psikologi Terapan, 71, hal.645–653.
42. Simner & Goffin, op. kutip
43. Kleinmuntz, B. (1985, Juli‑Agustus). Detektor kebohongan gagal dalam uji kebenaran.
Tinjauan Bisnis Harvard, 63, hal.36–42. Lihat juga Patrick, CJ, & Iacono, WG (1989). 
Psikopati, ancaman, dan akurasi tes poligraf.Jurnal Psikologi Terapan, 74, hlm. 347–
355; Saxe, L., Dougherty, D., & Cross, T. (1985). Validitas pengujian poligraf.Psikolog 
Amerika, 40, hal. 355–356.
44. Komite untuk Meninjau Bukti Ilmiah pada Poligraf, Dewan Riset Nasional (2003). 
Poligraf dan deteksi kebohongan. Washington, DC: Pers Akademi Nasional.

45. Shaffer, DJ, & Schmidt, RA (1999, September‑Oktober). Tes kepribadian dalam pekerjaan.
Laporan Hukum, hal 1‑5.
46. Ernst & Young (2003). Ernst & Young memperkirakan pengecer kehilangan $46 miliar per tahun 
karena penyusutan inventaris. Diterima dariwww.clear‑vu.com/industrynews.cfm?newssel9,
21 Mei 2006.
47. Ernst & Young, op. kutip Lihat juga Shaffer & Schmidt, op. kutip
48. Heler, M. (2005). Putusan pengadilan bahwa tes integritas majikan melanggar ADA bisa 
membuka pintu ke litigasi.Manajemen Tenaga Kerja, 84 (9), hlm. 74–77.
49. Camara, WJ, & Schneider, DL (1994). Tes integritas: Fakta dan masalah yang belum 
terselesaikan.Psikolog Amerika, 49 (2), hlm. 112–119. Lihat juga Sackett, PR, Burris,
LR, & Callahan, C. (1989). Pengujian integritas untuk pemilihan personel: Pembaruan.
Psikologi Personalia, 42, hal. 491–529.
 Bab 7 Kepegawaian 279

50. Wanek, JE (1999). Pengujian integritas dan kejujuran: Apa yang kita ketahui? 
bagaimana kami menggunakannya?Jurnal Seleksi dan Penilaian Internasional, 7, 
hal.183–195. Schmidt & Hunter, op. kutip Lihat juga Ones, DS, Viswesvaran, C., & 
Schmidt, FL (1993). Meta‑analisis komprehensif validitas uji integritas: Temuan dan 
implikasi untuk seleksi personel dan teori kinerja pekerjaan.Jurnal Psikologi Terapan 
(monografi), 78, hal.679–703.
51. Schmidt, F. L, Viswesvaran, V., & Ones, DS (1997). Validitas tes integritas untuk memprediksi 
penyalahgunaan obat dan alkohol: Sebuah meta‑analisis. Di Bukoski, WJ (Ed.),
Metaanalisis program pencegahan penyalahgunaan narkoba. NIDA Research Monograph 
170. Washington, DC: Departemen Kesehatan dan Layanan Kemanusiaan AS, hlm. 69–95.
52. Ones, DS, Viswesvaran, C., & Schmidt, FL (2003). Kepribadian dan ketidakhadiran: 
Sebuah meta‑analisis dari tes integritas.Jurnal Kepribadian Eropa, 17, hal. S19–S38.
53. Schmidt & Hunter, op. kutip
54. Sackett & Lievens, 2008, hal. kutip Ployhart, RE (2006). Kepegawaian di abad ke‑21: 
Tantangan baru dan peluang strategis.Jurnal Manajemen, 32, hal.868–897. Untuk diskusi 
yang sangat baik dan ringkasan hasil di seluruh pekerjaan, pengaturan, pekerjaan, dan 
negara, lihat Ones, DS, Viswesvaran, C., & Dilchert, S. (2004). Kemampuan kognitif dalam 
keputusan seleksi. Dalam O. Wilhelm & RW Engle (eds.),Buku pegangan memahami dan 
mengukur kecerdasan. London: Sage, hlm. 448–477.
55. Chapman, DS, & Webster, J. (2003). Penggunaan teknologi dalam proses perekrutan, 
penyaringan, dan seleksi calon pekerja.Jurnal Internasional Seleksi dan Penilaian, 11, 
hal 113–119. Lihat juga Jones, JW, & Dages, KD
(2003). Tren teknologi dalam kepegawaian dan penilaian: Catatan praktik.Jurnal 
Internasional Seleksi dan Penilaian, 11, hal.247–25.
56. Tippins, NT, Beaty, J., Drasgow, F., Gibson, WM, Pearlman, K., Segall, DO, & Shepherd, W. 
(2006). Pengujian internet tanpa pengawasan dalam pengaturan pekerjaan.Psikologi 
Personalia, 59, hal. 189–225.
57. Richman‑Hirsch, WL, Olson‑Buchanan, JB, & Drasgow, F. (2000). Meneliti dampak 
media administrasi pada persepsi dan sikap peserta ujian.Jurnal Psikologi Terapan, 
85, hal.880–887.
58. Sackett & Lievens, 2008, hal. kutip Lihat juga Ployhart, RE, Weekley, JA, Holtz, BC, & Kemp, 
C. (2003). Pengujian pelamar berbasis web dan kertas dan pensil dalam pengaturan yang 
diawasi: Apakah tes kepribadian, biodata, dan penilaian situasional sebanding?
Psikologi Personalia, 56, hlm. 733–752. Lihat juga Donovan, MA, Drasgow, F., & Probst,
TM (2000). Apakah komputerisasi skala sikap kerja kertas dan pensil membuat perbedaan? 
Analisis IRT baru menawarkan wawasan.Jurnal Psikologi Terapan, 85, hal.305–313.
59. Goldstein, HW, Yusko, KP, Braverman, EP, Smith, DB, & Chung, B. (1998). Peran 
kemampuan kognitif dalam perbedaan subkelompok dan validitas tambahan latihan 
pusat penilaian.Psikologi Personalia, 51, hal. 357–374. Lihat juga Ghiselli, EE (1973). 
Validitas tes bakat dalam seleksi personel.Psikologi Personalia, 26, hlm. 461–467. 
Klimoski, R., & Brickner, M. (1987). Mengapa pusat penilaian bekerja? Teka‑teki 
validitas pusat penilaian.Psikologi Personalia, 40, hlm. 243–260. Tuhan, RG, DeVader, 
CL, & Alliger, GM (1986). Sebuah meta‑analisis dari hubungan antara ciri‑ciri 
kepribadian dan persepsi kepemimpinan: Sebuah penerapan prosedur generalisasi 
validitas.Jurnal Psikologi Terapan, 71, hal.402–410.

60. LePine, JA (2003). Adaptasi tim dan kinerja pasca‑perubahan: Pengaruh komposisi tim 
dalam hal kemampuan kognitif dan kepribadian anggota.Jurnal Psikologi Terapan, 
88, hal.27–39. Lihat juga Farrell, JN, & McDaniel, MA (2001). Stabilitas koefisien 
validitas dari waktu ke waktu: model Ackerman (1988) dan General Aptitude Test 
Battery.Jurnal Psikologi Terapan, 86, hal.60–79.
61. Grimsley, G., & Jarrett, HF (1975). Hubungan prestasi manajerial masa lalu dengan 
ukuran pengujian yang diperoleh dalam situasi pekerjaan: Metodologi dan hasil—II.
Psikologi Personalia, 28, hal.215–231. Lihat juga Korman, AK (1968). Prediksi‑
280 Bagian 2 Ketenagakerjaan

tion kinerja manajerial: Sebuah tinjauan. Psikologi Personalia, 21, hal.295–322; Kraut, 
AI (1969). Kemampuan intelektual dan keberhasilan promosi di antara manajer 
tingkat tinggi.Psikologi Personalia, 22, hal. 281–290.
62. Sackett & Lievens, 2008, hal. kutip Schmidt, FL, & Hunter, J. (2003a). Sejarah, 
perkembangan, evolusi, dan dampak dari generalisasi validitas dan metode meta‑analisis, 
1975–2001. Dalam KR Murphy (Ed.),Generalisasi validitas: Tinjauan kritis. Mahwah, NJ: 
Lawrence Erlbaum, hlm. 31–65. Lihat juga Schmidt, FL, & Hunter, JE (2003b). Meta‑analisis. 
Dalam JA Schinka dan WF Velicer (Eds.),Buku pegangan psikologi: Metode penelitian 
dalam psikologi (jilid 2). New York: John Wiley & Sons, hlm. 533–554.
63. Smith, DB, Hanges, PJ, & Dickson, MW (2001). Seleksi personel dan model lima faktor: 
Memeriksa kembali efek kerangka acuan pelamar.Jurnal Psikologi Terapan, 86, 
hal.304–315. Lihat juga Hough, LM, & Schneider,
RJ (1996). Ciri‑ciri kepribadian, taksonomi, dan aplikasi dalam organisasi. Di dalam
KR Murphy (Ed.), Perbedaan individu dan perilaku dalam organisasi. San Francisco: 
Jossey‑Bass, hlm. 31–88. Salgado, JF (1997). Model lima faktor kepribadian dan 
prestasi kerja di Komunitas Eropa.Jurnal Psikologi Terapan, 82, hal.30–43.

64. Ones, DS, Dilchert, S., Viswesvaran, C., & Hakim, TA (2007). Untuk mendukung 
penilaian kepribadian dalam pengaturan organisasi.Psikologi Personalia, 60, hal.995–
1027. Morgeson, FP, Campion, MA, Dipboye, RL, Hollenbeck, JR, Murphy, K., & 
Schmitt, N. (2007). Apakah kita tertipu lagi? Menerima keterbatasan dalam 
penggunaan tes kepribadian untuk seleksi personel.Psikologi Personalia, 60,
hal.1029–1049. Rothstein, M., & Goffin, RD (2006). Penggunaan ukuran kepribadian 
dalam pemilihan personel: Apa yang didukung oleh penelitian saat ini?Tinjauan 
Manajemen Sumber Daya Manusia, 16, hal.155–180. Barrick, MR, & Mount, MK (2003). 
Dampak metode meta‑analisis pada pemahaman hubungan kepribadian‑kinerja. 
Dalam KR Murphy (Ed.),Generalisasi validitas: Tinjauan kritis. Mahwah, NJ: Lawrence 
Erlbaum Associates, hlm. 197–221.
65. Rothstein & Goffin, 2006, hal. kutip Lihat juga Bennet, J. (2005, 19 September). Apakah Anda 
memiliki apa yang diperlukan?Jurnal Wall Street, P. R11.
66. Hogan, J., & Brinkmeyer, K. (1997). Menjembatani kesenjangan antara tes integritas yang terbuka 
dan berdasarkan kepribadian.Psikologi Personalia, 50, hal. 587–599.
67. McFarland, LA, & Ryan, AM (2000). Variasi dalam berpura‑pura di seluruh tindakan 
nonkognitif.Jurnal Psikologi Terapan, 85, hal. 812–821. Lihat juga Rosse, JG, Stecher, 
MD, Miller, JL, & Levin, RA (1998). Dampak distorsi respons pada pengujian 
kepribadian prakerja dan keputusan perekrutan.Jurnal Psikologi Terapan, 83, hlm. 
634–644; Christiansen, ND, Goffin, RD, Johnston, NG, & Rothstein, MG (1994). 
Mengoreksi 16PF untuk pemalsuan: Efek pada validitas terkait kriteria dan keputusan 
perekrutan individu.Psikologi Personalia, 47, hlm. 847–860.
68. Hough, LM (1998). Efek distorsi yang disengaja dalam pengukuran kepribadian dan 
evaluasi paliatif yang disarankan.Kinerja Manusia, 11, hal.209–244. Lihat juga Hough, 
LM (1997). Milenium untuk psikologi kepribadian: Cakrawala baru atau linglung lama 
yang baik.Psikologi Terapan: Tinjauan Internasional, 47, hlm. 233–261; meskipun,
LM, Eaton, NK, Dunnette, MD, Kamp, JD, & McCloy, RA (1990). Kriteria terkait validitas 
konstruksi kepribadian dan efek distorsi respon pada validitas tersebut.Jurnal 
Monograf Psikologi Terapan, 71, hal. 581–595.
69. Mueller‑Hanson, R., Heggestad, ED, & Thornton, GC (2003). Palsu dan seleksi: 
Mempertimbangkan penggunaan kepribadian dari perspektif pilih‑masuk dan pilih‑keluar.
Jurnal Psikologi Terapan, 88, hal.348–355. Lihat juga Rosse dkk., op. kutip
70. Zickar, MJ, & Robie, C. (1999). Pemodelan berpura‑pura baik pada item kepribadian: 
Sebuah analisis tingkat item.Jurnal Psikologi Terapan, 84, hlm. 551–563. Lihat juga Alliger,
GM, Lilienfeld, SO, & Mitchell, KE (1996). Kerentanan tes integritas terbuka dan 
terselubung terhadap pembinaan dan pemalsuan.Ilmu Psikologi, 11, hal.32–39.
71. Sackett & Lievens, 2008, hal. kutip Rothstein & Goffin, 2006, hal. kutip Ellingson, JE, 
Sackett, PR, & Hough, LM (1999). Koreksi keinginan sosial dalam kepribadian
 Bab 7 Kepegawaian 281

pengukuran: Masalah perbandingan pelamar dan validitas konstruk. Jurnal Psikologi 
Terapan, 84, 155–166. Lihat juga Rosse dkk., op. kutip
72. Hough (1998), hal. kutip
73. Kelly, GA (1958). Teori dan teknik penilaian.Tinjauan Tahunan Psikologi, 9, hal. 323–
352.
74. Kinslinger, HJ (1966). Penerapan teknik proyektif dalam psikologi personel sejak 1940.
Buletin Psikologis, 66, hal.134–50.
75. Hogan, op. kutip
76. Hughes, M., Patterson, LB, & Terrell, JB (2005). Kecerdasan emosional dalam tindakan.
San Francisco, CA: Pfeiffer. Goleman, D. (1998).Bekerja dengan kecerdasan emosional. NY: 
Banten. Goleman, D. (1995).Kecerdasan emosional: Mengapa itu bisa lebih penting 
daripada IQ. NY: Banten.
77. Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002). Kepemimpinan Primal: Menyadari 
kekuatan kecerdasan emosional. Boston, MA: Pers Sekolah Bisnis Harvard.
78. Mayer, JD, Roberts, RD, & Barsade, SG (2008). Muncul penelitian dalam kecerdasan 
emosional.Tinjauan Tahunan Psikologi, 59, hal.501–536. Lihat juga Murphy, KR
(2006). Kritik terhadap kecerdasan emosional: Apa masalahnya dan bagaimana cara 
mengatasinya? Mahwah, NJ: Erlbaum.
79. Van Rooy, D., L., & Viswesvaran, C. (2004). Kecerdasan emosional: Sebuah 
penyelidikan meta‑analitik validitas prediktif dan jaring nomologis.Jurnal Perilaku 
Kejuruan, 65, hal.71–95.
80. Sackett & Lievens, 2008, hal. kutip
81. Carlson, KD, Scullen, SE, Schmidt, FL, Rothstein, H., & Erwin, F. (1999). Validitas data 
biografi yang dapat digeneralisasikan dapat dicapai tanpa pengembangan dan 
keying multi‑organisasi.Psikologi Personalia, 52, hlm. 731–75 Lihat juga Kluger,
AN, Reilly, RR, & Russell, CJ (1991). Memalsukan tes biodata: Apakah instrumen 
dengan kunci opsi lebih tahan?Jurnal Psikologi Terapan, 76, hal.889–896.
82. Becker, TE, & Colquitt, AL (1992). Potensi versus pemalsuan formulir biodata: Analisis 
sepanjang beberapa dimensi jenis item.Psikologi Personalia,
45, hal.389–406.
83. Sackett & Lievens, 2008, hal. kutip Rothstein & Goffin, 2006, hal. kutip Schmitt, N., & 
Kunce, C. (2002). Efek dari elaborasi diperlukan jawaban atas pertanyaan biodata.
Psikologi Personalia, 55, hal.569–587.
84. Mount, MK, Witt, LA, & Barrick, MR (2000). Validitas tambahan skala biodata yang 
dikunci secara empiris di atas GMA dan konstruksi kepribadian lima faktor.
Psikologi Personalia, 53, hal.299–323.
85. Hough, LM (1984). Pengembangan dan evaluasi metode "catatan prestasi" untuk 
memilih dan mempromosikan profesional.Jurnal Psikologi Terapan, 69,
hal.135–146.
86. Hough, LM (1985, November). Metode catatan prestasi memilih, mempromosikan, dan 
menilai profesional. Makalah dipresentasikan pada konferensi tentang Pedoman 
Seleksi, Pengujian, dan EEOC: An Update. Berkeley: Universitas California, Institut 
Hubungan Industrial.
87. Burnett, JR, & Motowidlo, SJ (1998). Hubungan antara sumber informasi yang berbeda dalam 
wawancara seleksi terstruktur.Psikologi Personalia, 51, hal.963–983. Lihat juga Hakel, MD (1989). 
Seleksi berdasarkan prestasi: Mengukur orang untuk pekerjaan itu. Dalam WF Cascio (ed.),
Perencanaan sumber daya manusia, ketenagakerjaan, dan penempatan.
Washington, DC: Bureau of National Affairs, hlm. 2–135 hingga 2–158.
88. Cliffordson, C. (2002). Kesepakatan pewawancara dalam penilaian empati dalam 
wawancara seleksi.Jurnal Internasional Seleksi & Penilaian, 10, hal. 198–205. Lihat 
juga Fay, D., & Frese, M. (2001). Konsep inisiatif pribadi: Tinjauan studi validitas.
Kinerja Manusia, 14, hal.97–124.
89. Huffcutt, AI, Conway, JM, Roth, PL, & Stone, NJ (2001). Identifikasi dan penilaian meta‑
analitik konstruksi psikologis diukur dalam wawancara kerja.Jurnal Psikologi 
Terapan, 86, hal. 897–913.
282 Bagian 2 Ketenagakerjaan

90. Cortina, JM, Goldstein, NB, Payne, SC, Davison, HK, & Gilliland, SW
(2000). Validitas tambahan dari skor wawancara melebihi dan di atas skor 
kemampuan kognitif dan kesadaran.Psikologi Personalia, 53, hal.325–351.
91. Hari, AL, & Carroll, SA (2002). Wawancara deskripsi perilaku situasional dan berpola: 
Perbandingan validitas, korelasi, dan keadilan yang dirasakan.
Kinerja Manusia, 16, hal.25–47.
92. Schmidt, FL, & Zimmerman, RD (2004). Hipotesis kontra‑intuitif tentang validitas 
wawancara kerja dan beberapa bukti pendukung.Jurnal Psikologi Terapan, 89, hal. 
553–561. Moscoso, S. (2000). Wawancara seleksi: Tinjauan bukti validitas, dampak 
buruk, dan reaksi pelamar.Jurnal Seleksi dan Penilaian Internasional, 8 (4), hlm. 237–
247; Campion, MA, Palmer, DK, & Campion, JE (1997). Sebuah tinjauan struktur dalam 
wawancara seleksi.Psikologi Personalia, 50, hlm. 655–702; Conway, JM, Jako, RA, & 
Goodman, DF (1995). Sebuah meta‑analisis reliabilitas interrater dan konsistensi 
internal wawancara seleksi.
Jurnal Psikologi Terapan, 80, hlm. 565–579; McDaniel, MA, Whetzel, DL, Schmidt, FL, & 
Maurer, S. (1994). Validitas wawancara kerja: Sebuah tinjauan komprehensif dan 
meta‑analisis.Jurnal Psikologi Terapan, 79, hal.599–616.
93. Middendorf, CH, & Macan, TH (2002). Mencatat dalam wawancara kerja: Efek pada 
ingatan dan penilaian.Jurnal Psikologi Terapan, 87, hal. 293–303. Burnett, JR, Fan, C., 
Motowidlo, SJ, & DeGroot, T. (1998). Catatan wawancara dan validitas.Psikologi 
Personalia, 51, hal.375–396.
94. Ganzach, Y., Kluger, AN, & Klayman, N. (2000). Membuat keputusan dari wawancara: 
Pengukuran ahli dan kombinasi mekanis.Psikologi Personalia,
53, hal 1–20. Lihat juga Westen, D. & Weinberger, J. (2004). Ketika deskripsi klinis 
menjadi prediksi statistik.Psikolog Amerika, 59, hal.595–613.
95. Posthuma, R. A, Morgeson, FP, & Campion, MA (2002). Melampaui validitas wawancara 
kerja: Tinjauan naratif komprehensif dari penelitian dan tren terbaru dari waktu ke 
waktu.Psikologi Personalia, 55, hal. 1–81.
96. Campion, dkk., op. kutip
97. Shippmann, JS, Ash, RA, Battista, M., Carr, L., Eyde, LD, Hesketh, B., Kehoe,
J., Pearlman, K., Prien, EP, & Sanchez, JI (2000). Praktek pemodelan kompetensi.
Psikologi Personalia, 53, hal.703–740.
98. Dipboye, RL, & Gaugler, BB (1993). Proses kognitif dan perilaku dalam wawancara 
seleksi. Dalam N. Schmitt & WC Borman (Eds.),Seleksi personel dalam organisasi, 
hal.135‑170. San Francisco:Jossey‑Bass. Lihat juga Weekley, JA, & Gier, JA (1987). 
Keandalan dan validitas wawancara situasional untuk posisi penjualan.Jurnal 
Psikologi Terapan, 72, hlm. 484–487.
99. Motowidlo, SJ, Carter, GW, Dunnette, MD, Tippins, N., Werner, S., Burnett, J.
R., & Vaughan, MJ (1992). Studi wawancara perilaku terstruktur.Jurnal Psikologi 
Terapan, 77, hlm. 571–587.
100. Cortina dkk., hal. kutip
101. Chapman, D. S, & Webster, J. (2003). Penggunaan teknologi dalam proses perekrutan, 
penyaringan, dan seleksi calon pekerja.Jurnal Internasional Seleksi dan Penilaian, 11, 
113‑120.
102. Asher, JJ & Sciarrino, JA (1974). Tes sampel kerja yang realistis: Sebuah tinjauan.Psikologi 
Personalia, 27, hlm. 519–533.
103. Roth, PL, Bobko, P., & McFarland, LA (2005). Sebuah meta‑analisis validitas tes sampel 
kerja: Memperbarui dan mengintegrasikan beberapa literatur klasik.Psikologi 
Personalia, 58, hal.1009–1037. Schmitt, N. & Mills, AE (2001). Tes tradisional dan 
simulasi pekerjaan: Kinerja minoritas dan mayoritas dan validitas tes.Jurnal Psikologi 
Terapan, 86, hlm. 451–458. Lance, CE, Johnson, CD, Douthitt, SS, Bennett, W., & 
Harville, DL (2000). Kabar baik: Penilaian kinerja global administrator sampel kerja 
adalah (sekitar) valid seperti yang kami duga.Kinerja Manusia, 13, hal.253–277.
 Bab 7 Kepegawaian 283

104. Callinan, M., & Robertson, IT (2000). Pengujian sampel pekerjaan.Jurnal Seleksi dan 
Penilaian Internasional, 8 (4), hlm. 248–260.
105. Cascio, WF, & Phillips, N. (1979). Pengujian kinerja: Mawar di antara duri?
Psikologi Personalia, 32, hal.751–766.
106. Kello, J. (2007). Metode pusat penilaian. Dalam SG Rogelberg (Ed.),Ensiklopedia 
psikologi industri dan organisasi, Jil. 1, hlm. 34–37. Thousand Oaks, CA: Sage.

107. Ibid. lihat juga Bass, BM (1954). Diskusi kelompok tanpa pemimpin.Buletin Psikologis, 
51, Jurnal Psikologi Terapan, 67, hal.728–736.
108. Kurecka, PM, Austin, JM, Jr., Johnson, W., & Mendoza, JL (1982). Efek pembinaan penuh dan 
salah pada kinerja diskusi kelompok tanpa pemimpin peran yang ditugaskan.
Psikologi Personalia, 35, hlm. 805–812. Lihat juga Petty, MM (1974). Analisis 
multivariat tentang efek pengalaman dan pelatihan terhadap kinerja dalam diskusi 
kelompok tanpa pemimpin.Psikologi Personalia, 27, hal. 271–282.
109. Fredericksen, N. (1962). Faktor dalam kinerja dalam keranjang.Grafik Mono Psikologis, 
76 (22, seluruh no. 541), hal. 1.
110. Kello, J. (2007). Metode pusat penilaian, op. kutip
111. Lihat misalnya, Brass, GJ, & Oldham, GR (1976). Memvalidasi tes dalam keranjang 
menggunakan seperangkat alternatif dimensi penilaian kepemimpinan.Jurnal 
Psikologi Terapan, 61, hal.652–657. Lihat juga Tziner, A., & Dolan, S. (1982). Validitas 
pusat penilaian untuk mengidentifikasi calon perwira wanita di militer.Jurnal 
Psikologi Terapan, 67, 728–736.
112. Weekley, JA, & Jones, C. (1999). Studi lebih lanjut dari tes situasional.Psikologi 
Personalia, 52, hal.679–700.
113. Clevenger, J., Pereira, GM, Wiechmann, D., Schmitt, N., & Harvey, VS (2001). Validitas 
tambahan dari tes penilaian situasional.Jurnal Psikologi Terapan,
86, hlm. 410–417.
114. Weekley, JA, & Jones, C. (1997). Pengujian situasional berbasis video.Psikologi 
Personalia, 50, hal.25–49.
115. McDaniel, MA, Morgeson, FP, Finnegan, EB, Campion, MA, & Braverman,
EP (2001). Penggunaan tes penilaian situasional untuk memprediksi kinerja pekerjaan: 
Sebuah klarifikasi dari literatur.Jurnal Psikologi Terapan, 86, hal.730–740.
116. Clevenger dkk., hal. kutip Lihat juga McDaniel, MA, & Nguyen, NT (2001). Tes penilaian 
situasional: Sebuah tinjauan praktek dan konstruksi dinilai.Jurnal Internasional 
Seleksi dan Penilaian, 9, hal. 103‑113.
117. McKinnon, DW (1975). Pusat penilaian dulu dan sekarang.Penilaian dan 
Pengembangan, 2, hal.8–9. Lihat juga Staf Penilaian Office of Strategic Services (OSS)
(1948). Penilaian pria. New York: Rinehart.
118. Bray, DW (1976). Metode pusat penilaian. Dalam RL Craig (Ed.),Buku panduan pelatihan dan 
pengembangan (edisi 2d). New York: McGraw‑Hill, hlm. 17–1 hingga 17–15.
119. Borman, WC (1982). Validitas penilaian perilaku untuk memprediksi kinerja perekrut 
militer.Jurnal Psikologi Terapan, 67, hal 3–9. Lihat juga Pulakos, ED, Borman, WC, & 
Hough, LM (1988). Uji validasi untuk pemahaman ilmiah: Dua demonstrasi 
pendekatan untuk mempelajari hubungan prediktor‑kriteria.Psikologi Personalia, 41, 
hal.703–716.
120. Lievens, F. (2001). Strategi pelatihan penilai dan pengaruhnya terhadap akurasi, 
reliabilitas antar penilai, dan validitas diskriminan.Jurnal Psikologi Terapan, 86,
hal.255–264.
121. Schleicher, DJ, Hari, DV, Mayes, BT, & Riggio, RE (2002). Kerangka baru untuk pelatihan 
kerangka acuan: Meningkatkan validitas konstruk pusat penilaian.Jurnal Psikologi 
Terapan, 87, hal.735–746; Kolk, NJ, Lahir, MP, van der Flier, H., & Olman, JM (2002). 
Prosedur pusat penilaian: Beban kognitif selama fase observasi.Jurnal Internasional 
Seleksi & Penilaian, 10,
hal.271–278.
284 Bagian 2 Ketenagakerjaan

122. Gaugler, BB, Rosenthal, DB, Thornton, GC, III, & Bentson, C. (1987). Metaanalisis 
validitas pusat penilaian.Jurnal Psikologi Terapan, 72,
hal. 493–511.
123. Lance, CE, Foster, MR, Gentry, WA, & Thoresen, JD (2004). Proses kognitif penilai di 
pusat penilaian operasional.Jurnal Psikologi Terapan,
89, hal.22–35.
124. Arthur, W., Hari, EA, McNelly, TL, & Edens, PS (2003). Sebuah meta‑analisis validitas 
terkait kriteria dimensi pusat penilaian.Psikologi Personalia,
56, hal.125‑154; Dayan, K., Kasten, R., & Fox, S. (2002). Pusat penilaian kandidat polisi 
tingkat pemula: Alat yang efisien atau palu untuk membunuh lalat?Psikologi Personalia,
55, hal.827–849; Gaugler dkk., hal. kutip Lihat juga Howard, A. (1974). Penilaian pusat 
penilaian.Jurnal Akademi Manajemen, 17, hal.115–134.
125. Jansen, PGW, & Stoop, BAM (2001). Dinamika validitas pusat penilaian: Hasil studi 7 
tahun.Jurnal Psikologi Terapan, 86, hal.741–753.
126. Hoffman, CC, Thornton, GC (1997). Memeriksa utilitas seleksi di mana prediktor yang 
bersaing berbeda dalam dampak yang merugikan.Psikologi Personalia, 50, hlm. 455–
470. Thornton, GC, III, & Byham, WC (1982).Pusat penilaian dan kinerja manajerial. 
New York: Pers Akademik. Lihat juga Huck, JR, & Bray, DW (1976). Evaluasi pusat 
penilaian manajemen dan kinerja pekerjaan selanjutnya dari wanita kulit putih dan 
kulit hitam.Psikologi Personalia, 29, hal.13–30.
127. Cascio, WF, & Ramos, RA (1986). Pengembangan dan penerapan metode baru untuk 
menilai kinerja pekerjaan dalam hal perilaku/ekonomi.Jurnal Psikologi Terapan, 71, 
hal.20–28. Lihat juga Cascio, WF, & Silbey, V. (1979). Utilitas pusat penilaian sebagai 
perangkat seleksi.Jurnal Psikologi Terapan, 64,
hal.107–118.
128. Lievens, F. (2002). Mencoba memahami bagian‑bagian berbeda dari teka‑teki validitas 
konstruk pusat penilaian: Pemeriksaan efek penilai dan penilai.
Jurnal Psikologi Terapan, 87, hal.675–686; Klimoski, op. kutip Lihat juga Gaugler,
BB, & Thornton, GC, III (1989). Jumlah dimensi assessment center sebagai penentu 
akurasi asesor.Jurnal Psikologi Terapan, 74, hal.611–618; Reilly, RR, Henry, S., & 
Smither, JW (1990). Pemeriksaan efek penggunaan daftar periksa perilaku pada 
validitas konstruk dimensi pusat penilaian.
Jurnal Psikologi Terapan, 43, hal.71–84.
129. Bock, L. (2008, 8 April). Operasi orang di Google. Presentasi kepada Grup Survei TI, Mountain View, 
CA. Hansell, S. (2007, 3 Januari). Google‑rithm digunakan untuk menyiangi pencari kerja.The 
Denver Post, hal. 4C.Delaney, KJ (2006, 23 Oktober). Google menyesuaikan proses perekrutan 
seiring dengan berkembangnya kebutuhan.Jurnal Wall Street, hal.B1, B8. Puliyenthuruthel, J. 
(2005, 11 April). Cara Google menelusuri—untuk bakat.Minggu Bisnis, P. 52.
130. Cascio & Ramos, op. kutip
131. Cascio, WF, & Boudreau, JW (2008). Berinvestasi pada orang: Dampak keuangan dari 
inisiatif sumber daya manusia. Upper Saddle River, NJ: Pearson. Boudreau, JW, & 
Ramstad, PM (2003). Psikologi industri dan organisasi strategis dan peran model 
analisis utilitas. Di WC Borman, DR Ilgen, & RJ Klimoski (Eds.),
Buku pegangan psikologi (Jil. 12),Psikologi industri dan organisasi.
Hoboken, NJ: Wiley, hlm. 193–221. Lihat juga Cascio, WF (2000).Biaya sumber daya 
manusia: Dampak keuangan dari perilaku dalam organisasi (edisi ke‑4). Cincinnati, 
OH: Barat Daya; Schmidt & Hunter, op. kutip
132. Cascio & Boudreau, 2008, hal. kutip Lihat juga Boudreau & Ramstad, 2003, op. kutip
133. Hunter, JE, & Schmidt, FL (1983). Mengukur efek intervensi psikologis pada kinerja 
pekerjaan karyawan dan produktivitas tenaga kerja.Psikolog Amerika, 38, hlm. 473–
478.
134. Schmidt, FL, Hunter, JE, McKenzie, R., & Muldrow, T. (1979). Dampak prosedur seleksi 
yang valid terhadap produktivitas tenaga kerja.Jurnal Psikologi Terapan, 64,
hal.609–626.