Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

BAB 2

SSTRATEGI DAN
SKEBERLANJUTAN

Tujuan pembelajaran
LO2-1 Ketahui apa itu strategi bisnis yang berkelanjutan dan bagaimana kaitannya dengan operasi
dan manajemen rantai pasokan.

LO2–2 Tentukan operasi dan strategi rantai pasokan.

LO2–3 Jelaskan bagaimana operasi dan strategi rantai pasokan diimplementasikan.

LO2–4 Memahami mengapa strategi memiliki implikasi relatif terhadap risiko bisnis.

LO2–5 Mengevaluasi produktivitas dalam operasi dan manajemen rantai pasokan.

ASTRATEGI OPERASI LPHABET (GOOGLE)

Dimulai sebagai Google pada tahun 1998 dalam bisnis mesin pencari, Alphabet, sekarang

perusahaan induk, telah mengembangkan beragam portofolio produk yang mencakup

teknologi mobil self-driving, kamera yang mendukung pemetaan, termostat yang belajar,

alarm asap, dan sakelar lampu elektronik. Setiap divisi Alphabet beroperasi sebagai merek

terpisah seperti Google, Calico, Nest, dan lainnya.

Divisi dijalankan seperti start-up, di mana pengusaha dapat membangun dan menjalankan

entitas dengan otonomi dan kecepatan yang dibutuhkan untuk mengembangkan inovasi.
produk dan layanan yang saling berhubungan. Sumber
daya yang dibutuhkan oleh divisi-divisi ini disediakan oleh
Alphabet di bawah pengawasan ketat para pendiri
perusahaan. Aplikasi inovatif seperti Google Drive, Maps,
Play, YouTube, Chrome, Kalender, Gmail, dan banyak
lainnya masing-masing telah menarik lebih dari satu miliar
pengguna. Produk ini dirancang untuk melibatkan
pelanggan dalam ekosistem web Alphabet. Alphabet
menghasilkan uang dengan menjual produk dan melalui
iklan melalui platform Internet.
Baru-baru ini, pembelajaran mesin dan kecerdasan buatan (AI) telah menjadi
penekanan. Ini telah menghasilkan integrasi platform perangkat lunak Android dengan
produk seperti ponsel Pixel dan speaker pintar Google Home dengan teknologi mesin
pencari. Alphabet sekarang memiliki banyak produk dan layanan yang terus berkembang.
Pertumbuhan ini sering didorong melalui akuisisi yang cepat
terintegrasi ke dalam budaya perusahaan Alphabet.

Keberlanjutan
Kemampuan untuk memenuhi

sumber daya saat ini

kebutuhan tanpa

A OPERASI BERKELANJUTAN DAN STRATEGI RANTAI mengorbankan

kemampuan masa depan

PASOKAN generasi untuk bertemu

kebutuhan - kebutuhan mereka.

Strategi harus menggambarkan bagaimana perusahaan bermaksud untuk menciptakan dan mempertahankan nilai LO2-1 Tahu
bagi pemegang sahamnya saat ini. Dengan menambahkankeberlanjutan pada konsep tersebut, kami
apa yang berkelanjutan
menambahkan persyaratan untuk memenuhi kebutuhan saat ini tanpa mengurangi kemampuan generasi
strategi bisnis adalah
mendatang untuk memenuhi kebutuhan mereka sendiri. Pemegang saham adalah individu atau perusahaan yang
dan bagaimana kaitannya
secara sah memiliki satu atau lebih saham di perusahaan tersebut. Banyak perusahaan saat ini telah memperluas
dengan operasi
cakupan strategi mereka untuk memasukkan pemangku kepentingan.Pemangku Kepentingan adalah individu atau
organisasi yang dipengaruhi, baik secara langsung maupun tidak langsung, oleh tindakan perusahaan. Pandangan
dan rantai pasokan

yang diperluas ini berarti bahwa ruang lingkup strategi perusahaan tidak hanya harus fokus pada kelayakan ekonomi pengelolaan.
pemegang sahamnya, tetapi juga harus mempertimbangkan dampak lingkungan dan sosial pada pemangku
kepentingan utama.
26 HAIPERASI DAN SPERSEDIAAN CHAIN MANAGEMENT

hambatan
mantan 2.1 Garis Bawah Tiga

Ekonomis
Kemakmuran

NS
tiga kali lipat

Bawah
Garis
Lingkungan Sosial
Penatalayanan Tanggung jawab

Garis bawah tiga kali lipat Untuk menangkap tampilan yang diperluas ini, frasa tiga garis bawah telah diciptakan. Triple bottom
Mengevaluasi line, Tampilan 2.1, mempertimbangkan untuk mengevaluasi perusahaan terhadap kriteria sosial, ekonomi,
tegas terhadap sosial, dan lingkungan. Banyak perusahaan telah mengembangkan pandangan yang diperluas ini melalui tujuan
ekonomi, dan yang berhubungan dengan keberlanjutan di sepanjang masing-masing dimensi ini. Beberapa frase alternatif
lingkungan untuk konsep yang sama adalah “People, Planet, and Profit” yang digunakan oleh Shell Oil Company, dan
kriteria.
“Folk, Work, and Place” yang berasal dari penulis abad kedua puluh Patrick Geddes. Berikut ini memperluas
arti dari setiap dimensi kerangka triple bottom line.

∙ Tanggung jawab sosial berkaitan dengan praktik bisnis yang adil dan bermanfaat terhadap
tenaga kerja, masyarakat, dan wilayah tempat perusahaan menjalankan bisnisnya. Tiga dasar
perusahaan lini berusaha untuk mendapatkan keuntungan karyawan, masyarakat, dan entitas sosial lainnya.
ence. Perusahaan tidak boleh menggunakan pekerja
anak, eh, menjaga lingkungan kerja yang aman dengan
bijaksana mengeksploitasi komunitas atau tenaga
kerjanya. bisnis juga dapat memberi kembali dengan
memberikan kontribusi kekuatan dan pertumbuhan
komunitasnya melalui perawatan kesehatan, pendidikan,
dan gram khusus lainnya.
kemakmuran ekonomi berarti perusahaan berkewajiban
untuk memberikan kompensasi kepada pemegang
saham yang menghasilkan modal melalui pembelian
saham dan instrumen keuangan lainnya melalui investasi
pengembalian yang kompetitif. Strategi perusahaan
harus pro pertumbuhan dan menumbuhkan nilai jangka
panjang ini sampai dalam bentuk keuntungan. Dalam
kerangka keberlanjutan, dimensi ini lebih dari sekadar
keuntungan bagi perusahaan; itu juga memberikan manfaat
ekonomi yang langgeng bagi masyarakat.
∙ Penatalayanan lingkungan mengacu pada dampak
TDIA GGEDUNG KANTOR PUSAT PERUSAHAAN AP MENGGUNAKAN ATAP HIJAU DENGAN PANEL perusahaan terhadap lingkungan. Perusahaan harus
SURYA. melindungi lingkungan sebanyak mungkin—atau
©Steve Proehl/Getty Images setidaknya tidak membahayakan. Manajer
 SSTRATEGI DAN SKEBERLANJUTAN Bab 2 27

harus bergerak untuk mengurangi jejak ekologis perusahaan dengan mengelola konsumsi
sumber daya alamnya secara hati-hati dan dengan mengurangi limbah. Banyak bisnis
sekarang melakukan penilaian produk “dari awal hingga akhir” untuk menentukan berapa
biaya lingkungan yang sebenarnya—mulai dari pemrosesan bahan mentah, manufaktur,
distribusi, hingga pembuangan akhir oleh pelanggan akhir.

Strategi konvensional berfokus pada bagian ekonomi dari kerangka ini. Karena banyak
proses yang termasuk dalam domain operasi dan manajemen rantai pasokan memiliki
dampak sosial dan lingkungan, kriteria ini juga penting untuk dipertimbangkan. Beberapa
pendukung berpendapat bahwa dalam banyak hal negara-negara Uni Eropa lebih maju
karena pelaporan standar kerugian ekologis dan sosial yang datang dengan adopsi euro.

Meskipun banyak perencana perusahaan setuju dengan tujuan meningkatkan masyarakat dan
melestarikan lingkungan, banyak yang lain tidak setuju. Argumen yang berbeda berkaitan dengan potensi
hilangnya efisiensi karena fokus pada kriteria yang saling bertentangan. Yang lain berpendapat bahwa
tujuan ini mungkin hanya cocok untuk masyarakat kaya yang mampu berkontribusi pada masyarakat dan
lingkungan. Sebuah perusahaan di masyarakat/bangsa miskin atau berkembang harus fokus pada
kelangsungan hidup. Manfaat ekonomi yang diperoleh dari penggunaan sumber daya lokal yang melimpah
dapat dianggap sepadan dengan kehancurannya.
Dalam bab ini, kami mengambil pendekatan yang berpusat pada pelanggan; masalah yang terkait
dengan orang dan lingkungan diserahkan kepada pendekatan kasus individu. Tergantung pada
negara, industri, dan ruang lingkup perusahaan, isu-isu lain ini sangat bervariasi, dan akan sulit untuk Operasi dan
memberikan pendekatan umum untuk analisis. Namun, masalah dan hubungannya dengan operasi rantai pasokan

dan manajemen rantai pasokan sangat nyata, dan kami mengantisipasinya akan menjadi lebih strategi
Penetapan kebijakan
relevan di masa depan.
dan rencana yang luas
yang akan memandu

WBAGAIMANA STRATEGI OPERASI DAN

penggunaan sumber daya yang

dibutuhkan oleh perusahaan

RANTAI PASOKAN?
untuk mengimplementasikannya

strategi perusahaan.

Operasi dan strategi rantai pasokan berkaitan dengan penetapan kebijakan dan rencana yang luas LO2–2 Mendefinisikan
untuk menggunakan sumber daya perusahaan dan harus diintegrasikan dengan strategi perusahaan. operasi dan
Jadi, misalnya, jika strategi perusahaan tingkat tinggi mencakup tujuan yang terkait dengan
rantai pasokan
lingkungan dan tanggung jawab sosial, maka strategi operasi dan rantai pasokan harus
strategi.
mempertimbangkan tujuan ini. Fokus utama pada operasi dan strategi rantai pasokan adalah
efektivitas operasi.Efektivitas operasi berkaitan dengan proses bisnis inti yang diperlukan untuk Operasi
menjalankan bisnis. Proses tersebut mencakup semua fungsi bisnis, mulai dari menerima pesanan efektivitas
pelanggan, menangani pengembalian, manufaktur, dan mengelola pembaruan situs Web, hingga Melakukan kegiatan
dengan cara yang paling baik
pengiriman produk. Efektivitas operasional tercermin langsung dalam biaya yang terkait dengan
mengimplementasikan strategi
melakukan bisnis. Strategi yang terkait dengan efektivitas operasional, seperti inisiatif jaminan dan
prioritas minimal
kontrol kualitas, desain ulang proses, sistem perencanaan dan kontrol, dan investasi teknologi, dapat
biaya.
menunjukkan hasil jangka pendek (12 hingga 24 bulan) yang cepat.
Operasi dan strategi rantai pasokan dapat dilihat sebagai bagian dari proses perencanaan yang
mengoordinasikan tujuan operasional dengan tujuan organisasi yang lebih besar. Karena tujuan organisasi yang
lebih besar berubah dari waktu ke waktu, strategi operasi harus dirancang untuk mengantisipasi kebutuhan masa
depan. Operasi perusahaan dan kemampuan rantai pasokan dapat dilihat sebagai portofolio yang paling cocok untuk
beradaptasi dengan perubahan kebutuhan produk dan/atau layanan pelanggan perusahaan.
Selanjutnya, kami fokus pada pengintegrasian operasi dan strategi rantai pasokan dengan kemampuan
operasi perusahaan. Ini melibatkan keputusan yang berhubungan dengan desain proses dan
28 HAIPERASI DAN SPERSEDIAAN CHAIN MANAGEMENT

infrastruktur yang dibutuhkan untuk mendukung proses tersebut. Desain proses meliputi pemilihan
teknologi yang tepat, ukuran proses dari waktu ke waktu, menentukan peran persediaan dalam
proses, dan lokasi proses. Keputusan infrastruktur melibatkan logika yang terkait dengan sistem
perencanaan dan kontrol, pendekatan jaminan kualitas dan kontrol, struktur pembayaran kerja, dan
organisasi operasi dan fungsi pasokan. Kemampuan operasi perusahaan dapat dilihat sebagai
portofolio yang paling sesuai untuk beradaptasi dengan perubahan kebutuhan produk dan/atau
layanan pelanggan perusahaan.

Dimensi Kompetitif
Mengingat pilihan yang dihadapi pelanggan saat ini, bagaimana mereka memutuskan produk atau
layanan mana yang akan dibeli? Pelanggan yang berbeda tertarik oleh atribut yang berbeda.
Beberapa pelanggan tertarik terutama pada biaya produk atau layanan dan, dengan demikian,
beberapa perusahaan berusaha memposisikan diri untuk menawarkan harga terendah. Dimensi
kompetitif utama yang membentuk posisi kompetitif suatu perusahaan dibahas selanjutnya.

Biaya atau Harga: “Jadikan Produk atau Kirimkan Layanan Murah” Dalam setiap industri-
coba, biasanya ada segmen pasar yang membeli hanya berdasarkan biaya rendah. Agar berhasil
bersaing di ceruk ini, perusahaan harus menjadi produsen berbiaya rendah, tetapi ini pun tidak selalu
menjamin profitabilitas dan kesuksesan. Produk dan jasa yang dijual secara ketat berdasarkan biaya
biasanya seperti komoditas; dengan kata lain, pelanggan tidak dapat membedakan
Segmen pasar ini bebas potensi
keuntungan yang signifikan, h
mereka berhubungan dengan unit
besar. Akibatnya, bagaimanapun,
etisi di segmen ini sangat sengit—
tingkat kegagalannya tinggi. Lagi
pula, hanya ada satu produsen
berbiaya rendah, yang y
menetapkan harga jual di pasar.
ce, bagaimanapun, bukan satu-satunya dasar

di mana sebuah perusahaan dapat bersaing

(walaupun para ekonom tampaknya berasumsi

demikian!). perusahaan, seperti BMW, mencari

orang yang inginkualitas yang lebih tinggi—

ms kinerja, penampilan, kualitas—daripada

apa yang tersedia dalam produk dan layanan

eting, bahkan itu berarti harga yang lebih tinggi.

ty: “Jadikan Produk Hebat

atau Layanan Hebat” Ada
karakteristik produk atau jasa
mendefinisikan kualitas: kualitas desain
dan kualitas proses. Kualitas desain berkaitan
dengan serangkaian fitur yang dikandung
produk atau layanan. Jelas, sepeda roda dua
pertama anak memiliki kualitas yang sangat
ALOG AHLI N AERODINAMIKA HASIL UJI TEROWONGAN ANGIN UNTUK DESAIN PAKAIAN SEPEDA DAN berbeda dari sepeda pengendara sepeda kelas
SEPEDA BALAP. dunia. Penggunaan paduan aluminium khusus
©imageBROKER/REX/Shutterstock dan sprocket ringan khusus
 SSTRATEGI DAN SKEBERLANJUTAN Bab 2 29

dan rantai penting untuk kebutuhan kinerja pengendara sepeda tingkat lanjut. Kedua jenis sepeda ini dirancang
untuk kebutuhan pelanggan yang berbeda. Produk pengendara sepeda berkualitas lebih tinggi menuntut harga yang
lebih tinggi di pasar karena fitur-fiturnya yang khusus. Tujuan dalam menetapkan tingkat kualitas desain yang tepat
adalah untuk fokus pada persyaratan pelanggan. Produk dan layanan yang didesain berlebihan dengan fitur yang
terlalu banyak atau tidak sesuai akan dianggap sangat mahal. Sebagai perbandingan, produk dan jasa yang kurang
dirancang akan kehilangan pelanggan karena produk yang harganya sedikit lebih mahal tetapi dianggap oleh
pelanggan sebagai menawarkan nilai yang lebih besar.
Kualitas proses, karakteristik kualitas kedua, sangat penting karena berhubungan langsung dengan
keandalan produk atau layanan. Terlepas dari apakah produk tersebut adalah kendaraan roda dua pertama
anak atau sepeda untuk pengendara sepeda internasional, pelanggan menginginkan produk tanpa cacat.
Dengan demikian, tujuan kualitas proses adalah untuk menghasilkan produk dan layanan yang bebas cacat.
Spesifikasi produk dan layanan, yang diberikan dalam toleransi dimensi dan/atau tingkat kesalahan layanan,
menentukan bagaimana produk atau layanan akan dibuat. Kepatuhan terhadap spesifikasi ini sangat penting
untuk memastikan keandalan produk atau layanan seperti yang ditentukan oleh tujuan penggunaannya.

Kecepatan Pengiriman: “Buat Produk atau Kirim Layanan dengan Cepat” Di beberapa mar-
kets, kemampuan perusahaan untuk memberikan lebih cepat daripada pesaingnya sangat penting. Perusahaan yang dapat

menawarkan layanan perbaikan di tempat hanya dalam 1 atau 2 jam memiliki keunggulan signifikan dibandingkan perusahaan

pesaing yang menjamin layanan hanya dalam waktu 24 jam.

Keandalan Pengiriman: “Kirimkan Saat Dijanjikan” Dimensi ini berhubungan dengan perusahaan
kemampuan untuk memasok produk atau jasa pada atau sebelum tanggal jatuh tempo pengiriman
yang dijanjikan. Untuk produsen mobil, sangat penting bagi pemasok bannya untuk menyediakan
jumlah dan jenis yang dibutuhkan untuk produksi mobil setiap hari. Jika ban yang dibutuhkan untuk
mobil tertentu tidak tersedia saat mobil mencapai titik di jalur perakitan di mana ban dipasang,
seluruh jalur perakitan mungkin harus ditutup sampai tiba. Untuk perusahaan jasa seperti Federal
Express, keandalan pengiriman adalah landasan strateginya.

Mengatasi Perubahan Permintaan: “Ubah Volumenya” Di banyak pasar, sebuah com-

kemampuan perusahaan untuk menanggapi kenaikan dan penurunan permintaan adalah penting bagi
kemampuannya untuk bersaing. Sudah diketahui dengan baik bahwa perusahaan dengan permintaan yang
meningkat dapat melakukan sedikit kesalahan. Ketika permintaan kuat dan meningkat, biaya terus berkurang karena
skala ekonomi, dan investasi dalam teknologi baru dapat dengan mudah dibenarkan. Tetapi menguranginya ketika
permintaan menurun mungkin memerlukan banyak keputusan sulit tentang memberhentikan karyawan dan
menentukan pengurangan aset. Kemampuan untuk secara efektif menangani permintaan pasar yang dinamis dalam
jangka panjang merupakan elemen penting dari strategi operasi.

Fleksibilitas dan Kecepatan Pengenalan Produk Baru: “Ubah” Fleksibilitas, dari strata-
Perspektif tegic, mengacu pada kemampuan perusahaan untuk menawarkan berbagai macam produk kepada pelanggannya.

Elemen penting dari kemampuan untuk menawarkan produk yang berbeda ini adalah waktu yang dibutuhkan perusahaan

untuk mengembangkan produk baru dan mengubah prosesnya untuk menawarkan produk baru.

Kriteria Spesifik Produk Lainnya: “Mendukungnya” Dimensi kompetitif baru saja dijelaskan
tentu saja yang paling umum. Namun, dimensi lain sering berhubungan dengan produk atau situasi
tertentu. Perhatikan bahwa sebagian besar dimensi yang tercantum berikutnya pada dasarnya adalah
layanan. Seringkali, layanan khusus diberikan untuk meningkatkan penjualan produk manufaktur.

1. Penghubung dan dukungan teknis. Pemasok mungkin diharapkan memberikan

bantuan teknis untuk pengembangan produk, terutama selama tahap awal desain dan
manufaktur.
30
mengangkangi
Ketika sebuah perusahaan berusaha
untuk mencocokkan apa yang
pesaing melakukan
dengan menambahkan baru
fitur, layanan,
atau teknologi untuk
kegiatan yang ada.
Ini sering membuat
masalah jika pasti
trade-off perlu
dilakukan.
HAIPERASI DAN SPERSEDIAAN CHAIN MANAGEMENT
2. Kemampuan untuk memenuhi tanggal peluncuran. Sebuah perusahaan mungkin diperlukan untuk berkoordinasi
dengan perusahaan lain pada proyek yang kompleks. Dalam kasus seperti itu, manufaktur dapat dilakukan saat
pekerjaan pengembangan masih diselesaikan. Mengkoordinasikan pekerjaan antar perusahaan dan meminta
mereka bekerja secara bersamaan pada suatu proyek akan mengurangi total waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan proyek.
3. Dukungan purna jual pemasok. Dimensi kompetitif yang penting adalah kemampuan
perusahaan untuk mendukung produknya setelah penjualan. Ini melibatkan
ketersediaan suku cadang dan, mungkin, modifikasi produk lama yang sudah ada,
membawa mereka ke tingkat kinerja baru. Kecepatan menanggapi kebutuhan purna
jual ini seringkali juga penting.
4. Dampak lingkungan. Dimensi yang terkait dengan kriteria seperti emisi karbon
dioksida, penggunaan sumber daya tak terbarukan, dan faktor lain yang terkait dengan
keberlanjutan.
5. Dimensi lain. Ini biasanya mencakup faktor-faktor seperti warna yang tersedia,
ukuran, berat, lokasi lokasi fabrikasi, penyesuaian yang tersedia, dan pilihan
campuran produk.
Gagasan Trade-Off
Inti dari konsep operasi dan strategi rantai pasokan adalah gagasan fokus operasi dan trade-off.
Logika yang mendasarinya adalah bahwa suatu operasi tidak dapat unggul secara bersamaan pada
semua dimensi kompetitif. Akibatnya, manajemen harus memutuskan parameter kinerja mana yang
penting bagi keberhasilan perusahaan dan kemudian memusatkan sumber daya perusahaan pada
karakteristik khusus ini.
Misalnya, jika sebuah perusahaan ingin fokus pada kecepatan pengiriman, ia tidak bisa sangat fleksibel dalam
kemampuannya untuk menawarkan berbagai macam produk. Demikian pula, strategi biaya rendah tidak kompatibel
dengan kecepatan pengiriman atau fleksibilitas. Kualitas tinggi juga dipandang sebagai trade-off untuk biaya rendah.
Posisi strategis tidak akan berkelanjutan kecuali ada kompromi dengan posisi lain. Trade-offs terjadi ketika
aktivitas tidak sesuai sehingga lebih dari satu hal membutuhkan lebih sedikit dari yang lain. Sebuah maskapai
penerbangan dapat memilih untuk menyajikan makanan—menambah biaya dan memperlambat waktu penyelesaian
di gerbang—atau dapat memilih untuk tidak, tetapi tidak dapat melakukan keduanya tanpa menimbulkan inefisiensi
besar.
mengangkangi terjadi ketika sebuah perusahaan berusaha untuk mencocokkan manfaat dari posisi
yang sukses sambil mempertahankan posisi yang ada. Itu menambahkan fitur, layanan, atau teknologi baru
ke dalam aktivitas yang sudah dilakukan. Sifat berisiko dari strategi ini ditunjukkan oleh upaya naas
Continental Airlines untuk bersaing dengan Southwest Airlines. Sambil mempertahankan posisinya sebagai
maskapai penerbangan layanan penuh, Continental berangkat untuk menandingi Southwest di sejumlah
rute point-to-point. Maskapai ini menjuluki layanan baru Continental Lite. Ini menghilangkan makanan dan
layanan kelas satu, meningkatkan frekuensi keberangkatan, menurunkan tarif, dan mempersingkat waktu
penyelesaian gerbang. Karena Continental tetap menjadi maskapai penerbangan layanan penuh di rute lain,
Continental terus menggunakan agen perjalanan dan armada pesawat campurannya dan menyediakan
pemeriksaan bagasi dan penugasan kursi.
Trade-off akhirnya membumi Continental Lite. Maskapai kehilangan ratusan juta dolar, dan chief
executive officer kehilangan pekerjaannya. Pesawat-pesawatnya tertunda, membuat kota-kota pusat padat,
melambat di gerbang oleh transfer bagasi. Keterlambatan penerbangan dan pembatalan menghasilkan
seribu keluhan setiap hari. Continental Lite tidak mampu bersaing dalam harga dan masih membayar komisi
agen perjalanan standar, tetapi juga tidak dapat melakukannya tanpa agen untuk bisnis layanan lengkapnya.
Maskapai berkompromi dengan memotong komisi untuk semua penerbangan Continental. Demikian pula, ia
tidak mampu menawarkan manfaat frequent-flier yang sama kepada pelancong yang membayar harga tiket
yang jauh lebih rendah untuk layanan Lite. Itu dikompromikan lagi
 SSTRATEGI DAN SKEBERLANJUTAN Bab 2 31

dengan menurunkan hadiah dari seluruh program frequent-flier Continental. Hasilnya: agen perjalanan
marah dan pelanggan layanan lengkap. Continental mencoba bersaing dengan dua cara sekaligus dan
membayar penalti mengangkangi yang sangat besar.

Pemenang Pesanan dan Kualifikasi Pesanan:

Tautan Pemasaran–Operasi
Antarmuka yang dirancang dengan baik antara pemasaran dan operasi diperlukan untuk memberikan
pemahaman tentang pasarnya kepada bisnis dari kedua perspektif. Syaratnyapemenang pesanan dan
kualifikasi pesanan menggambarkan dimensi berorientasi pemasaran yang merupakan kunci keberhasilan
kompetitif. NSpemenang pesanan adalah kriteria yang membedakan produk atau jasa dari satu perusahaan Pemenang pesanan

dari yang lain. Tergantung pada situasinya, kriteria pemenang pesanan dapat berupa biaya produk (harga), Satu atau lebih berorientasi

kualitas dan keandalan produk, atau salah satu dimensi lain yang dikembangkan sebelumnya. NSkualifikasi pemasaran tertentu

pesanan adalah kriteria penyaringan yang memungkinkan produk perusahaan bahkan dianggap sebagai dimensi itu
membedakan dengan jelas
kandidat yang memungkinkan untuk dibeli.
produk dari
Misalnya, pertimbangkan pembelian komputer notebook Anda. Anda mungkin berpikir bahwa fitur
produk pesaing.
seperti ukuran layar, berat, versi sistem operasi, dan biaya itu pentingkualifikasi ukuran. Tapi fitur pemenang
pesanan yang sebenarnyamembedakan satu calon komputer notebook dari yang lain untuk Anda adalah Kualifikasi pesanan

daya tahan baterai. Dalam melakukan pencarian, Anda mengembangkan daftar komputer yang semuanya Dimensi yang digunakan

memiliki layar 14 inci, beratnya kurang dari tiga pon, menjalankan sistem operasi Microsoft Windows untuk menyaring produk
atau layanan sebagai
terbaru, dan berharga kurang dari $1.000. Dari daftar komputer yang dapat diterima ini, Anda memilih salah
satu yang memiliki masa pakai baterai paling lama.
calon untuk
pembelian.
Dalam pengaturan industri di mana perusahaan memutuskan pemasok, keputusannya bisa sangat
berbeda. Di sini, pertimbangkan sebuah perusahaan yang memutuskan pemasok untuk perlengkapan
kantornya. Perusahaan seperti Office Depot, Quill, atau Staples mungkin menjadi kandidat. Di sini, dimensi
yang memenuhi syarat adalah sebagai berikut: Dapatkah perusahaan memasok barang-barang yang
dibutuhkan? Bisakah pemasok mengirimkan pesanan dalam waktu 24 jam? Apakah barang dijamin? Dan
apakah tersedia katalog pribadi berbasis Web? Perusahaan yang memiliki kemampuan ini akanmemenuhi
syarat untuk dipertimbangkan sebagai pemasok yang memungkinkan. Pemenang pesanan mungkin jadwal
diskon yang ditawarkan perusahaan pada harga barang yang dibeli.

SSTRATEGI DITERAPKAN MENGGUNAKAN

OPERASI DAN AKTIVITAS RANTAI PASOKAN
—STRATEGI IKEA
Semua aktivitas yang membentuk operasi perusahaan berhubungan satu sama lain. Untuk membuat LO2–3 Menjelaskan
kegiatan ini efisien, perusahaan harus meminimalkan total biaya tanpa mengorbankan kebutuhan bagaimana operasi
pelanggan.
dan rantai pasokan
Untuk mendemonstrasikan cara kerjanya, pertimbangkan bagaimana IKEA, pengecer produk rumah tangga
strategi adalah
Swedia, menerapkan strateginya menggunakan serangkaian aktivitas unik. IKEA menargetkan pembeli furnitur muda
dilaksanakan.
yang menginginkan gaya dengan biaya rendah. IKEA telah memilih untuk melakukan aktivitas yang berbeda dari
para pesaingnya.
Pertimbangkan toko furnitur biasa, di mana ruang pamer memajang sampel barang
dagangan. Satu area mungkin berisi banyak sofa, area lain menampilkan meja makan, dan ada
banyak area lain yang berfokus pada jenis furnitur tertentu. Lusinan buku yang menampilkan
contoh kain atau sampel kayu atau gaya alternatif menawarkan ribuan variasi produk kepada
pelanggan untuk dipilih. Tenaga penjual mengantar pelanggan melalui toko, menjawab
pertanyaan dan membantu mereka menavigasi labirin pilihan. Sekali pelanggan
32
©Michael Gordon/Shutterstock
Sistem aktivitas
peta
Diagram yang menunjukkan
bagaimana perusahaan
strategi disampaikan
melalui serangkaian
kegiatan pendukung.
THT
es apa yang dia inginkan, pesanan disampaikan
produsen pihak ketiga. Dengan banyak keberuntungan,
urniture akan dikirimkan ke pelanggan dalam waktu
enam sampai delapan minggu. Ini adalah pasokan yang
memaksimalkan kustomisasi dan layanan, sehingga
dengan biaya tinggi.
Sebaliknya, IKEA melayani pelanggan yang ingin
menukar layanan dengan biaya. Alih-alih menggunakan
rekanan, IKEA menggunakan model swalayan seperti
tampilan ruangan di mana furnitur ditampilkan
dalam pengaturan yang akrab. Daripada mengandalkan
pabrikan pihak ketiga, IKEA merancang furniturnya sendiri
yang murah, modular, dan siap dirakit. Di toko, ada bagian
gudang dengan produk dalam kotak siap untuk
pengiriman. Pelanggan melakukan pengambilan sendiri
dari persediaan dan pengiriman
er. Sebagian besar operasi berbiaya rendahnya berasal dari layanan pelanggan sendiri, namun IKEA menawarkan
layanan tambahan, seperti penitipan anak di dalam toko dan jam kerja yang diperpanjang. Layanan tersebut sesuai
dengan kebutuhan pelanggannya, yang masih muda, tidak kaya, dan cenderung memiliki anak, dan yang perlu
berbelanja pada jam-jam yang tidak biasa.
Tampilan 2.2 menunjukkan bagaimana strategi IKEA diimplementasikan melalui serangkaian aktivitas
yang dirancang untuk mewujudkannya. Peta sistem aktivitas seperti yang untuk IKEA menunjukkan
bagaimana strategi perusahaan disampaikan melalui serangkaian kegiatan yang disesuaikan. Di perusahaan
dengan strategi yang jelas, sejumlah tema strategis tingkat tinggi (dengan warna biru tua) dapat
diidentifikasi dan diimplementasikan melalui kelompok aktivitas yang terkait erat. Jenis peta ini dapat
berguna dalam memahami seberapa baik kesesuaian antara sistem kegiatan dan strategi perusahaan.
Keunggulan kompetitif berasal dari cara aktivitas perusahaan sesuai dengan dan
memaksa satu sama lain.
exh ibit 2 . 2 IKEA—Perabotan Murah Bergaya
Tema strategis Fitur toko Fitur layanan Fitur infrastruktur IKEA
Pelanggan: pinggiran kota Seleksi sendiri Staf desain IKEA
Muda, tidak kaya, lokasi dengan oleh pelanggan berfokus pada meminimalkan
dan punya anak banyak parkir biaya pembuatan
Belum dirakit
Produk: Anak di dalam toko kebohongan furnitur Manufaktur oleh
Modular murah peduli datar untuk mudah pemasok jangka panjang
furnitur itu transportasi dan
mudah diangkut penggunaan minimum
seperti kamar Inventaris tingkat tinggi untuk
gudang
menampilkan memaksimalkan ketersediaan
ruang angkasa
Pulau-pulau yang luas untuk
dukungan tinggi
lalu lintas
Di toko
gudang
 SSTRATEGI DAN SKEBERLANJUTAN Bab 2 33

AMENILAI RISIKO YANG TERKAIT

DENGAN OPERASI DAN STRATEGI
RANTAI PASOKAN
Gempa bumi dan tsunami dahsyat yang melanda Jepang pada Maret 2011 merupakan pengingat suram LO2–4 Dibawah berdiri
bahwa mengelola risiko adalah bagian penting dalam mengembangkan operasi yang efektif dan strategi
mengapa strategi memiliki
rantai pasokan.
implikasi relatif
Ketidakpastian dalam lingkungan global di mana sebagian besar rantai pasokan beroperasi
terhadap risiko bisnis.
membutuhkan perencana strategis untuk mengevaluasi risiko relatif dari operasi dan strategi rantai pasokan
mereka. Risiko rantai pasokan didefinisikan sebagai kemungkinan gangguan yang akan berdampak pada Risiko rantai pasokan
kemampuan perusahaan untuk terus memasok produk atau layanan. Gangguan rantai pasokan adalah Kemungkinan
peristiwa yang tidak direncanakan dan tidak terduga yang mengganggu aliran normal barang dan material gangguan yang akan
mempengaruhi kemampuan
dalam rantai pasokan, dan yang mengekspos perusahaan dalam rantai pasokan terhadap risiko operasional
dari sebuah perusahaan untuk
dan keuangan. Operasi dan strategi rantai pasokan harus mempertimbangkan risiko dalam rantai pasokan
pasokan terus menerus
mereka dan mengembangkan inisiatif untuk mengatasi gangguan ini dan mengurangi dampaknya terhadap
produk atau layanan.
bisnis.
Kita dapat mengkategorikan risiko dengan melihat ketidakpastian yang melekat terkait dengan
operasi dan manajemen rantai pasokan sepanjang dua dimensi: (1) risiko koordinasi rantai pasokan
yang terkait dengan manajemen rantai pasokan sehari-hari, yang biasanya ditangani dengan
menggunakan keselamatan stok, lead time keselamatan, lembur, dan sebagainya; dan (2) risiko
gangguan, yang disebabkan oleh bencana alam atau ulah manusia, seperti gempa bumi, angin topan,
dan terorisme.
Pada bagian ini, fokus kami adalah pada konsep dan alat yang berguna untuk
mengelola masalah yang terkait dengan risiko gangguan. Peristiwa yang terkait
dengan risiko ini sangat acak dan tepat.

TDIA PORT OF TOKYO KOSONG DARI KAPAL PENGIRIMAN DUA MINGGU SETELAH GEMPA DAN TSUNAMI YANG MENGHANCURKAN TAHUN 2011 YANG
MEMICU KRISIS NUKLIR. SPERUSAHAAN HIPPING MENGHINDARI DOCKING KAPAL MEREKA KARENA TAKUT RADIASI, MENYEBABKAN KETERLAMBATAN

BESAR DALAM JRANTAI PASOKAN APAN.

©PERS TERKAIT ©GAMMA/Gamma-Rapho/Getty Images

34 HAIPERASI DAN SPERSEDIAAN CHAIN MANAGEMENT

Kerangka Manajemen Risiko

Sifat dari jenis risiko ini memberikan mereka proses manajemen risiko tiga langkah yang dapat diterapkan
pada situasi di mana gangguan mungkin terjadi. Ketiga langkah tersebut adalah sebagai berikut:

1. Identifikasi sumber gangguan potensial. Menilai jenis kerentanan adalah

langkah pertama dalam kerangka manajemen risiko. Ini sangat bergantung pada situasi,
tetapi fokusnya harus pada kejadian yang sangat tidak mungkin yang akan menyebabkan
gangguan signifikan pada operasi normal. Jenis peristiwa tersebut meliputi: bencana alam,
kegagalan kapasitas, kegagalan infrastruktur (misalnya, sistem lalu lintas udara), teroris,
kegagalan pemasok, aksi buruh, kegagalan peralatan, volatilitas harga komoditas, dan
konflik militer/sipil.
2. Menilai dampak potensial dari risiko. Di sini tujuannya adalah untuk mengukur probabilitas
dan dampak potensial dari risiko. Bergantung pada insiden spesifik, penilaian ini dapat
didasarkan pada dampak finansial, dampak lingkungan, kelangsungan bisnis yang
berkelanjutan, citra/reputasi merek, potensi kehidupan manusia, dan sebagainya.
3. Mengembangkan rencana untuk mengurangi risiko. Strategi terperinci untuk meminimalkan
dampak risiko dapat mengambil berbagai bentuk, tergantung pada sifat masalahnya.

Pemetaan risiko melibatkan penilaian probabilitas atau frekuensi relatif suatu peristiwa terhadap tingkat
keparahan kerugian secara agregat. Bergantung pada evaluasi, beberapa risiko mungkin dianggap dapat
diterima dan biaya terkait dianggap sebagai biaya normal dalam menjalankan bisnis. Dalam beberapa kasus,
perusahaan mungkin menemukan kemungkinan untuk mengasuransikan kerugian. Mungkin ada kasus lain
di mana potensi kerugiannya begitu besar sehingga risikonya perlu dihindari sama sekali.
Matriks (lihat Tampilan 2.3) yang memetakan risiko terhadap operasi tertentu dan strategi rantai
pasokan biasanya digunakan. Matriks ini membantu kami memahami dampak dari berbagai jenis
gangguan rantai pasokan saat menggunakan operasi dan strategi rantai pasokan tertentu. Misalnya,
kolom pertama mengevaluasi dampak bencana alam. Di sini, kita melihat bahwa satu-satunya
sumber, praktik lean, dan penggunaan hub distribusi dapat berdampak besar pada perusahaan.

Sayangnya, beberapa strategi yang paling hemat biaya juga paling berisiko. Penting untuk
mengingat hal ini saat Anda mempertimbangkan setiap konsep. Sejauh ini dalam buku ini, kami
belum membahas operasi spesifik dan strategi rantai pasokan, seperti outsourcing dan sumber
tunggal. Anda akan belajar tentang ini saat kami melanjutkan melalui buku ini.

PPENGUKURAN RODUKTIVITAS
LO2–5 Evaluasi Produktifitas adalah ukuran umum tentang seberapa baik suatu negara, industri, atau unit bisnis
produktivitas dalam menggunakan sumber dayanya (atau faktor produksi). Sejak operasi dan manajemen rantai pasokan

operasi dan berfokus pada penggunaan terbaik dari sumber daya yang tersedia untuk perusahaan, pengukuran
produktivitas sangat penting untuk memahami kinerja yang berhubungan dengan operasi. Pada
rantai pasokan
bagian ini, kami mendefinisikan berbagai ukuran produktivitas. Sepanjang sisa buku ini, banyak
pengelolaan.
ukuran kinerja lainnya akan didefinisikan karena berhubungan dengan materi.
Produktifitas Dalam arti luas, produktivitas didefinisikan sebagai
Ukuran seberapa
baik sumber daya itu
digunakan.
Produktivitas = _O_u_t_p_u_t_s [2.1]
Masukan

Untuk meningkatkan produktivitas, kami ingin membuat rasio output terhadap input ini sebesar praktis.
 SSTRATEGI DAN SKEBERLANJUTAN Bab 2 35

Strategi Mitigasi Risiko exh ibit 2 . 3

RISKS RAPAKAH K MITIGASI SSTRATEGI

Bencana alam (misalnya, perubahan iklim, cuaca) Perencanaan kontinjensi (situs alternatif, dll.), asuransi

Risiko negara Lindung nilai mata uang, produksi/sumber lokal Beberapa

Kegagalan pemasok pemasok

Kegagalan penyedia jaringan Dukungan jaringan digital yang berlebihan

Risiko peraturan (misalnya, masalah perizinan dan peraturan) Penelitian di muka dan berkelanjutan; nasihat hukum yang baik, kepatuhan

Risiko harga komoditas Multisourcing, lindung nilai komoditas

Kegagalan logistik Stok pengaman, pelacakan terperinci, dan pemasok alternatif

Risiko persediaan Persediaan kumpulan, stok pengaman

Kegagalan kualitas utama Pemilihan dan pemantauan pemasok yang cermat

Kehilangan pelanggan Layanan/inovasi produk

Pencurian dan vandalisme Asuransi, tindakan pencegahan keamanan, pengetahuan tentang kemungkinan risiko, paten

perlindungan, dll.

Alami/ Jaringan
buatan manusia Negara pemasok pemberi Komoditas Regulasi Logistik Inventaris Kualitas
bencana risiko kegagalan kegagalan risiko harga risiko kegagalan risiko risiko

Pengalihdayaan

Sumber tunggal

Bersandar

praktek

Distribusi
hub

Tinggi Sedang Tidak

dampak dampak dampak

Produktivitas adalah apa yang kita sebut ukuran relatif. Dengan kata lain, untuk menjadi
bermakna, ia perlu dibandingkan dengan sesuatu yang lain. Misalnya, apa yang dapat kita pelajari
dari fakta bahwa kita mengoperasikan restoran dan produktivitasnya minggu lalu adalah 8,4
pelanggan per jam kerja? Tidak!
Perbandingan produktivitas dapat dilakukan dengan dua cara. Pertama, perusahaan dapat membandingkan
dirinya dengan operasi serupa dalam industrinya, atau dapat menggunakan data industri ketika data tersebut
tersedia (misalnya, membandingkan produktivitas di antara toko yang berbeda dalam waralaba). Pendekatan lain
adalah mengukur produktivitas dari waktu ke waktu dalam operasi yang sama. Di sini kita akan membandingkan
produktivitas kita dalam satu periode waktu dengan yang berikutnya.
Seperti yang ditunjukkan oleh Tampilan 2.4, produktivitas dapat dinyatakan sebagai ukuran parsial,
ukuran multifaktor, atau ukuran total. Jika kita memperhatikan rasio beberapa output terhadap satu input,
kita memiliki aukuran produktivitas parsial. Jika kita ingin melihat rasio beberapa output terhadap
sekelompok input (tetapi tidak semua input), kita memiliki ukuran produktivitas multifaktor. Jika kita ingin
menyatakan rasio semua output terhadap semua input, kita dapat menggunakan a ukuran faktor total
produktivitas untuk menggambarkan produktivitas seluruh organisasi atau bahkan suatu negara.
36 HAIPERASI DAN SPERSEDIAAN CHAIN MANAGEMENT

exh ibit 2 . 4 Contoh Ukuran Produktivitas

Keluaran
Ukuran parsial ______ atau Keluaran Keluaran
______ atau ________ atauKeluaran
______
Tenaga kerja Modal Bahan Energi

Keluaran Keluaran
_______ o R ______________________
Ukuran multifaktor
Tenaga Kerja + Modal + Energi Tenaga Kerja + Modal + Bahan

Tentu
Keluaran
______ atauBarang dan jasa yang dihasilkan
_______________________
Masukan Semua sumber daya yang digunakan

HAIUTPUT PRODUKSI DATA ($1.000) PRODUKTIVITAS MEAsure EXAMPLES

Ukuran total

1. Unit jadi $10.000 _Total keluaran

_________= 13.500
______ = 0,89
2. Barang dalam proses 2.500 Jumlah masukan 15.193
3. Dividen 1.000
Langkah-langkah multifaktor:
Jumlah keluaran $13.500
Unggul:
Total keluaran 13.500
________________________ = ______ = 4.28

Produktifitas Tenaga Kerja + Bahan 3.153

1_0_,0_0_0
Pengukuran ___Sirip __e
__i_s_h __n
__d__u __i_t_s___ = _ _= 3.17
+
Bahan Tenaga Kerja 3.153

SayaNPUT

1. Tenaga Kerja $ 3.000 Tindakan parsial:

2. Bahan 153 Jumlah keluaran 13, 500
__________ = ______ = 25
3. Modal 10.000 Energi 540
4. Energi 540
5. Pengeluaran lainnya 1.500 _its_
_F_in_i_s_h_e_d_u_n_ _ = 18,52
= _ 1_0_,0_0_0

Jumlah masukan $15,193 Energi 540

Ukuran Parsial Produktivitas

BKEGUNAAN PRODUKTIVITAS MEAsure
Restoran Pelanggan (makanan) per jam kerja

Toko ritel Penjualan per kaki persegi

Peternakan ayam Pound daging per pon pakan

Pabrik utilitas Kilowatt-jam per ton batubara Ton
Pabrik kertas kertas per tali kayu

Contoh numerik produktivitas muncul di Tampilan 2.4. Data mencerminkan ukuran kuantitatif
input dan output yang terkait dengan produksi produk tertentu. Perhatikan bahwa untuk ukuran
multifaktor dan parsial, tidak perlu menggunakan total output sebagai pembilang. Seringkali,
diinginkan untuk membuat ukuran yang mewakili produktivitas yang berkaitan dengan beberapa
keluaran tertentu yang diinginkan. Menggunakan Tampilan 2.4 sebagai contoh, total unit mungkin
merupakan output yang menarik bagi manajer pengendalian produksi, sedangkan total output
mungkin menjadi perhatian utama manajer pabrik. Proses agregasi dan disagregasi ukuran
produktivitas ini menyediakan cara untuk menggeser tingkat analisis agar sesuai dengan berbagai
pengukuran produktivitas dan kebutuhan peningkatan.
Tampilan 2.4 menunjukkan semua unit dalam dolar. Seringkali, bagaimanapun, manajemen dapat
lebih memahami bagaimana kinerja perusahaan ketika unit selain dolar digunakan. Dalam ini
 SSTRATEGI DAN SKEBERLANJUTAN Bab 2 37

kasus, hanya ukuran produktivitas parsial yang dapat digunakan, karena kita tidak dapat menggabungkan
unit yang tidak serupa seperti jam kerja dan pon material. Contoh beberapa ukuran produktivitas parsial
yang umum digunakan disajikan dalam Tampilan 2.4. Ukuran parsial produktivitas seperti itu memberi
manajer informasi di unit yang sudah dikenal, memungkinkan mereka untuk dengan mudah
menghubungkan ukuran ini dengan operasi aktual.
Setiap musim panas, Amerika Serikat Hari Ini menerbitkan laporan tahunan tentang peningkatan produktivitas dengan jumlah terbesar

perusahaan AS. Produktivitas telah meningkat selama bertahun-tahun sekarang, yang sangat baik untuk
perekonomian. Produktivitas sering meningkat pada saat resesi; sebagai pekerja dipecat, mereka yang
tersisa diharapkan untuk berbuat lebih banyak. Peningkatan juga datang dari kemajuan teknologi. Pikirkan
apa yang dilakukan traktor untuk produktivitas pertanian.

KONEKSI KONEKSI
LO2-1 Ketahui apa itu strategi bisnis yang berkelanjutan dan bagaimana kaitannya dengan operasi dan
manajemen rantai pasokan.

Strategi yang berkelanjutan perlu menciptakan nilai bagi pemegang saham dan pemangku kepentingan
perusahaan.
Pemegang saham adalah pemilik ekuitas di perusahaan.
Pemangku kepentingan adalah individu dan organisasi yang dipengaruhi oleh tindakan
perusahaan.
Pandangan ini berarti bahwa strategi perusahaan harus fokus tidak hanya pada kelayakan ekonomi, tetapi juga
pada dampak lingkungan dan sosial dari tindakannya.

Keberlanjutan Kemampuan untuk memenuhi kebutuhan sumber daya saat ini tanpa mengurangi kemampuan generasi mendatang

untuk memenuhi kebutuhan mereka.

Garis bawah tiga kali lipat Mengevaluasi perusahaan terhadap kriteria sosial, ekonomi, dan lingkungan.

LO2–2 Tentukan operasi dan strategi rantai pasokan.

Ini melibatkan pengaturan kebijakan yang luas dari sebuah perusahaan dan membuat rencana untuk menggunakan sumber daya

perusahaan itu.

Operasi dan strategi rantai pasokan mengoordinasikan tujuan operasional dengan tujuan organisasi yang
lebih besar.
Kemampuan operasional perusahaan harus sesuai dengan perubahan kebutuhan produk atau layanan
pelanggan perusahaan.

Dimensi kompetitif utama yang membentuk posisi kompetitif perusahaan meliputi:

Biaya
Kualitas
Kecepatan dan keandalan pengiriman
Perubahan volume
Fleksibilitas dan kecepatan pengenalan produk baru
Kriteria khusus produk lainnya

Biasanya ada trade-off yang terjadi relatif terhadap dimensi kompetitif ini.
Operasi dan strategi rantai pasokan Penetapan kebijakan dan rencana luas yang akan memandu penggunaan sumber
daya yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk mengimplementasikan strategi perusahaannya.

Efektivitas operasi Melakukan kegiatan dengan cara yang paling baik mengimplementasikan prioritas
strategis dengan biaya minimum.
38 HAIPERASI DAN SPERSEDIAAN CHAIN MANAGEMENT

mengangkangi Ketika sebuah perusahaan berusaha untuk mencocokkan apa yang dilakukan pesaing dengan menambahkan
fitur, layanan, atau teknologi baru ke aktivitas yang ada. Ini sering menimbulkan masalah jika pertukaran tertentu perlu
dilakukan.

Pemenang pesanan Satu atau lebih dimensi berorientasi pemasaran spesifik yang secara jelas membedakan
suatu produk dari produk pesaing.

Kualifikasi pesanan Dimensi yang digunakan untuk menyaring produk atau layanan sebagai calon pembelian.

LO2–3 Jelaskan bagaimana operasi dan strategi rantai pasokan diimplementasikan.

Strategi diimplementasikan melalui serangkaian aktivitas yang dirancang untuk memberikan produk dan
layanan dengan cara yang konsisten dengan strategi bisnis perusahaan secara keseluruhan.

Peta sistem aktivitas Diagram yang menunjukkan bagaimana strategi perusahaan disampaikan melalui
serangkaian aktivitas pendukung.

LO2–4 Memahami mengapa strategi memiliki implikasi relatif terhadap risiko bisnis.

Operasi dan strategi rantai pasokan perlu dievaluasi relatif terhadap risikonya.
Gangguan rantai pasokan adalah peristiwa yang tidak direncanakan dan tidak diantisipasi yang mengganggu aliran
normal barang dan material.
Risiko dapat dikategorikan dalam dua dimensi: risiko koordinasi rantai pasokan dan
risiko gangguan.
Kerangka kerja manajemen risiko tiga langkah melibatkan identifikasi potensi gangguan,
penilaian potensi dampak risiko, dan pengembangan rencana untuk memitigasi risiko.

Risiko rantai pasokan Kemungkinan gangguan yang akan berdampak pada kemampuan perusahaan
untuk terus memasok produk atau layanan.

LO2–5 Mengevaluasi produktivitas dalam operasi dan manajemen rantai pasokan.

Ukuran produktivitas digunakan untuk memastikan bahwa perusahaan memanfaatkan sumber dayanya sebaik mungkin.

Karena ini adalah ukuran relatif, mereka hanya bermakna jika dibandingkan dengan sesuatu yang
lain. Seringkali, perbandingannya adalah dengan perusahaan lain.

Produktifitas Ukuran seberapa baik sumber daya digunakan.

Produktivitas = _O_u_t_p_u_t_s [2.1]

Masukan

MASALAH TERSELESAIKAN

Sebuah perusahaan manufaktur furnitur telah memberikan data berikut (unit adalah $1.000). Bandingkan tenaga
kerja, bahan baku dan persediaan, dan produktivitas total selama dua tahun terakhir.

LAST kamuTELINGA TMILIKNYA kamuTELINGA

Keluaran: Nilai penjualan tenaga kerja $22.000 $35.000

Memasukkan: produksi 10.000 15.000
Bahan baku dan perlengkapan 8,000 12.500
Penyusutan peralatan modal 700 1.200
Lainnya 2.200 4.800

Larutan
LAST kamuTELINGA TMILIKNYA kamuTELINGA

Produktivitas parsial
Tenaga kerja 2.20 2.33
Bahan baku dan persediaan 2.75 2.80
Produktivitas total 1.05 1.04
 SSTRATEGI DAN SKEBERLANJUTAN Bab 2 39

PERTANYAAN DISKUSI
LO2-1 1. Apa yang dimaksud dengan strategi triple bottom line? Berikan contoh perusahaan
yang telah mengadopsi jenis strategi ini.
2. Temukan contoh di mana perusahaan telah menggunakan fitur yang terkait dengan kelestarian lingkungan

untuk memenangkan pelanggan baru.

LO2–2 3. Apa prioritas utama yang terkait dengan operasi dan strategi rantai pasokan?
Untuk setiap prioritas utama, jelaskan karakteristik unik dari ceruk pasar yang
paling cocok dengannya.
4. Mengapa operasi yang tepat dan strategi rantai pasokan terus berubah untuk
perusahaan yang merupakan pesaing kelas dunia?
5. Apa ekspresinya? pemenang pesanan dan kualifikasi pesanan berarti? Apa pemenang pesanan
untuk pembelian besar terakhir Anda atas suatu produk atau layanan?

LO2–3 6. Pilih perusahaan yang Anda kenal dan jelaskan strategi operasinya dan bagaimana
hubungannya dengan pelanggan yang menang. Jelaskan aktivitas spesifik yang digunakan
oleh perusahaan yang mendukung strategi (lihat Tampilan 2.2 untuk contoh).

LO2–4 7. Kadang-kadang, dolar menunjukkan kelemahan relatif terhadap mata uang asing seperti yen,
euro, dan pound. Ini mendorong ekspor. Mengapa ketergantungan jangka panjang pada
dolar yang bernilai lebih rendah paling baik merupakan solusi jangka pendek untuk
masalah daya saing?
8. Identifikasi gangguan terkait operasi dan rantai pasokan yang baru-baru ini berdampak
pada perusahaan. Apa yang dapat dilakukan perusahaan untuk meminimalkan dampak
gangguan jenis ini sebelum terjadi?

LO2–5 9. Apa yang kami maksudkan ketika kami mengatakan produktivitas adalah ukuran relatif?

PERTANYAAN OBJEKTIF
LO2-1 1. Motto Shell Oil Company “People, Planet, and Profit” adalah implementasi
dari konsep OSCM di dunia nyata?
2. Strategi perusahaan harus menggambarkan bagaimana ia bermaksud untuk menciptakan dan mempertahankan nilai

untuk entitas apa?

3. Apa istilah yang digunakan untuk menggambarkan individu atau organisasi yang dipengaruhi oleh
tindakan suatu perusahaan?

LO2–2 4. Seberapa sering perusahaan harus mengembangkan dan menyempurnakan operasi dan strategi rantai
pasokan?
5. Apa istilah yang digunakan untuk menggambarkan atribut produk yang menarik pelanggan tertentu dan
dapat digunakan untuk membentuk posisi kompetitif suatu perusahaan?
6. Apa dua dimensi persaingan utama yang terkait dengan pengiriman produk?
7. Apa dua karakteristik produk atau jasa yang menentukan kualitas?
LO2–3 8. Diagram yang menunjukkan bagaimana strategi perusahaan disampaikan oleh serangkaian
aktivitas pendukung disebut?
9. Dalam menerapkan strategi rantai pasokan, perusahaan harus meminimalkan biaya totalnya
tanpa mengorbankan kebutuhan kelompok orang apa?

LO2–4 10. Apa yang dimaksud dengan kemungkinan gangguan yang akan berdampak pada kemampuan
perusahaan untuk terus memasok produk atau layanan?
11. Apa risiko yang disebabkan oleh bencana alam dan bencana buatan manusia, yang tidak mungkin
diprediksi secara andal, disebut?
40 HAIPERASI DAN SPERSEDIAAN CHAIN MANAGEMENT

12. Cocokkan risiko umum berikut dengan strategi mitigasi yang tepat:
Risiko negara A. Pelacakan terperinci, pemasok alternatif
Risiko regulasi B. Pemilihan dan pemantauan pemasok yang
Kegagalan logistik cermat
Bencana alam C. Perencanaan kontinjensi, asuransi
Kegagalan kualitas utama D. Nasihat hukum yang baik, kepatuhan
E. Lindung nilai mata uang, sumber lokal

13. Apa istilah yang digunakan untuk menggambarkan penilaian probabilitas peristiwa
negatif terhadap tingkat keparahan kerugian terkait?

LO2–5 14. Sebagai manajer operasi, Anda khawatir untuk dapat memenuhi persyaratan penjualan
dalam beberapa bulan mendatang. Anda baru saja diberikan yang berikut ini
laporan produksi:

JNS FEB MAR APR

Unit yang diproduksi 2.300 1.800 2.800 3.000
Jam per mesin 325 200 400 320
Jumlah mesin 3 5 4 4

Temukan rata-rata angka produktivitas bulanan (unit per jam mesin).

15. Sailmaster membuat layar berkinerja tinggi untuk peselancar angin yang kompetitif. Di
bawah ini adalah informasi tentang input dan output untuk satu model, Windy 2000.
Hitung produktivitas pendapatan penjualan/beban tenaga kerja.

Unit terjual 1,217

Harga jual masing-masing $1.700
Jumlah jam kerja 46.672
Upah rata-rata $12/jam
Jumlah bahan $60.000
Energi total $4,000

16. Live Trap Corporation menerima data di bawah ini untuk unit produksi kandang hewan pengeratnya.
Temukan produktivitas totalnya.

HAIUTPUT SayaNPUT

50.000 kandang Waktu produksi 620 jam kerja

Harga jual: $3,50 per unit Upah $7,50/jam
Bahan baku (total biaya) Bagian $30.000
komponen (total biaya) $15.350

17. Dua jenis mobil (Deluxe dan Limited) diproduksi oleh produsen mobil tahun lalu. Kuantitas yang
terjual, harga per unit, dan jam kerja diberikan di bawah ini. Berapa produktivitas tenaga kerja
untuk setiap mobil? Jelaskan masalah (s) yang terkait dengan tenaga kerja
produktifitas.

QUANTITAS $/UNIT

mobil mewah 4.000 unit terjual $8,000/mobil

Mobil terbatas 6.000 unit terjual $9.500/mobil
Tenaga Kerja, Deluxe 20.000 jam $12/jam
Tenaga Kerja, Terbatas 30.000 jam $14/jam
 SSTRATEGI DAN SKEBERLANJUTAN Bab 2 41

18. Sebuah perusahaan manufaktur AS yang mengoperasikan anak perusahaan di LDC (kurang berkembang)
negara) menunjukkan hasil berikut:

kita LDC
Penjualan (unit) 100.000 20.000
Tenaga kerja (jam) 20.000 15.000
Bahan baku (mata uang) $20.000 (AS) 20.000 (FC)
Peralatan modal (jam) 60.000 5.000

A. Hitung tenaga kerja parsial dan angka produktivitas modal untuk induk dan anak perusahaan.
Apakah hasilnya tampak membingungkan?
B. Hitung angka produktivitas multifaktor untuk tenaga kerja dan modal bersama-sama. Apakah
hasilnya lebih masuk akal?
C. Hitung angka produktivitas bahan baku [unit/$ di mana $1 = 10 (FC)]. Jelaskan mengapa
angka-angka ini mungkin lebih besar di anak perusahaan.

19. Berbagai data keuangan selama dua tahun terakhir menyusul. Hitung ukuran produktivitas total
dan ukuran parsial untuk tenaga kerja, modal, dan bahan baku untuk perusahaan ini untuk
kedua tahun. Apa yang dikatakan tindakan ini kepada Anda tentang ini?
perusahaan?

LAST kamuTELINGA TMILIKNYA kamuTELINGA

Keluaran: Penjualan $200.000 $220.000

Masukan: Tenaga Kerja 30.000 40.000
Bahan baku 35.000 45.000
Energi 5.000 6.000
Modal 50.000 50.000
Lainnya 2.000 3.000

20. Sebuah perusahaan elektronik membuat alat komunikasi untuk kontrak militer. Perusahaan
baru saja menyelesaikan dua kontrak. Kontrak angkatan laut untuk 2.300 perangkat dan
membutuhkan 25 pekerja dua minggu (40 jam per minggu) untuk menyelesaikannya.
Kontrak tentara adalah untuk 5.500 perangkat yang diproduksi oleh 35 pekerja dalam tiga
minggu. Pada kontrak mana para pekerja lebih produktif?
21. Sebuah toko ritel memiliki penjualan sebesar $45.000 pada bulan April dan $56.000 pada bulan Mei. Toko

mempekerjakan delapan pekerja penuh waktu yang bekerja 40 jam seminggu. Pada bulan April, toko juga

memiliki tujuh pekerja paruh waktu dengan 10 jam per minggu, dan pada bulan Mei toko memiliki sembilan

pekerja paruh waktu dengan 15 jam per minggu (asumsikan empat minggu dalam setiap bulan). Menggunakan

dolar penjualan sebagai ukuran output, berapa persentase perubahan produktivitas dari bulan April sampai Mei?

22. Sebuah perusahaan pengiriman paket mengirimkan 103.000 paket tahun lalu, ketika rata-rata
pekerjaannya adalah 84 pengemudi. Tahun ini, perusahaan menangani 112.000 pengiriman
dengan 96 pengemudi. Berapa persentase perubahan produktivitas selama setahun terakhir?
23. Restoran cepat saji menyajikan hamburger, burger keju, dan sandwich ayam. Restoran
menghitung burger keju setara dengan 1,25 hamburger dan sandwich ayam sebagai 0,8
hamburger. Pekerjaan saat ini adalah lima karyawan penuh waktu yang masing-masing
bekerja 40 jam seminggu. Jika restoran menjual 700 hamburger, 900 burger keju, dan
500 sandwich ayam dalam satu minggu, berapa produktivitasnya? Berapa
produktivitasnya jika ia menjual sandwich dalam jumlah yang sama (2.100), tetapi
campurannya adalah 700 untuk setiap jenis?
42 HAIPERASI DAN SPERSEDIAAN CHAIN MANAGEMENT
KASUS: TAO TIMBUK2*
“Timbuk2 lebih dari sebuah tas. Ini lebih dari sebuah merek. Timbuk2 adalah
sebuah ikatan. Bagi pemiliknya, tas Timbuk2 adalah teman sehari-hari yang
bisa diandalkan. Kami melihat keterikatan emosional yang sengit terbentuk
antara pelanggan Timbuk2 dan tas mereka sepanjang waktu. Tas Timbuk2
yang sudah usang memiliki patina tertentu— noda dan bekas dari
petualangan perkotaan sehari-hari. Banyak tas Timbuk2 dipakai setiap hari
selama satu dekade atau lebih, menemani pemiliknya melalui segala macam
peristiwa kehidupan yang menentukan. Sesuai dengan legenda kami tentang
'tidak dapat dihancurkan,' tidak jarang tas Timbuk2 bertahan lebih lama dari
pekerjaan, hubungan pribadi, bahkan hewan peliharaan. Ini adalah Tao dari
Timbuk2.”
Apa yang membuat Timbuk2 begitu unik? Kunjungi situs Web di
www.timbuk2.com dan lihat sendiri. Setiap tas dirancang
khusus oleh pelanggan di situs Web. Setelah pelanggan
memilih konfigurasi dan ukuran tas dasar, warna untuk
masing-masing panel ditampilkan; berbagai garis, logo, saku,
dan tali dipilih sehingga tas disesuaikan dengan spesifikasi
pelanggan yang tepat. Klik mouse dengan cepat dan tas
dikirim langsung ke pelanggan hanya dalam dua hari.
Bagaimana Timbuk2 melakukan ini?
Perusahaan yang berbasis di San Francisco ini dikenal memproduksi tas
messenger klasik dan custom berkualitas tinggi. Ini memiliki tim yang terdiri
dari sekitar 25 pemotong dan selokan pekerja keras di pabriknya di San
Francisco. Selama bertahun-tahun, ia telah menyempurnakannya
* Terima kasih khusus kepada Kyle Cattani dari Universitas Indiana untuk kasus ini.
©Bloomberg/Getty Images
lini produksi untuk membuatnya seefisien mungkin sambil
memproduksi tas kurir berkualitas tinggi yang tersedia.
Manufaktur lokal berfokus pada tas kurir khusus. Untuk
tas ini, pesanan diambil melalui Internet. Pelanggan ditawari
banyak pilihan konfigurasi, ukuran, warna, saku, dan tali. Tas
tersebut disesuaikan dengan spesifikasi yang tepat dari
pelanggan di jalur perakitan Timbuk2 di San Francisco dan
dikirim melalui pengiriman semalam langsung ke pelanggan.
Baru-baru ini, Timbuk2 telah mulai membuat beberapa
produk barunya di China, yang menjadi perhatian beberapa
pelanggan lama. Perusahaan berpendapat bahwa mereka
telah merancang produk barunya untuk memberikan fitur,
kualitas, dan nilai terbaik dengan harga yang wajar dan
menekankan bahwa produk baru ini dirancang di San
Francisco. Timbuk2 berpendapat bahwa tas baru jauh lebih
kompleks untuk dibuat dan membutuhkan lebih banyak
tenaga kerja dan berbagai mesin yang sangat mahal untuk
diproduksi. Ia berpendapat bahwa biaya tenaga kerja pabrik
San Francisco saja akan membuat harga eceran sangat tinggi.
Setelah meneliti selusin pabrik di China, Timbuk2
menemukan satu pabrik yang dianggap mampu
memproduksi tas baru ini. Sama seperti di San Francisco,
pabrik China mempekerjakan tim pengrajin pekerja keras
yang mendapatkan upah yang baik dan kehidupan yang jujur.
 SSTRATEGI DAN SKEBERLANJUTAN Bab 2 43

Di situs Web Timbuk2, perusahaan berpendapat bahwa anggota
timnya adalah kelompok penggemar tas yang bekerja keras seperti
sebelumnya, merancang dan membuat tas hebat dan mendukung
komunitas lokal dan pasar global yang semakin kompetitif. Perusahaan
melaporkan bahwa permintaan masih kuat untuk tas kurir khusus yang
dibuat di San Francisco dan tas laptop baru yang bersumber dari China
menerima sambutan hangat. Bisnis tambahan memungkinkan
perusahaan untuk mempekerjakan lebih banyak orang di semua
departemen di kantor pusatnya di San Francisco—menciptakan lebih
banyak pekerjaan secara lokal.
Pertanyaan
1. Pertimbangkan dua kategori produk yang dibuat dan dijual
Timbuk2. Untuk tas kurir khusus, dimensi kompetitif
utama apa yang mendorong penjualan? Apakah
prioritas kompetitif perusahaan yang berbeda untuk tas laptop
baru yang bersumber di Cina?
2. Bandingkan jalur perakitan di Cina dengan di San Francisco
sepanjang dimensi berikut: (1) volume atau tingkat
produksi, (2) keterampilan yang dibutuhkan para pekerja,
(3) tingkat otomatisasi, dan (4) jumlah persediaan
bahan baku dan barang jadi.
3. Gambarlah dua diagram, satu menggambarkan rantai pasokan
untuk produk-produk yang bersumber dari Cina dan yang
lainnya menggambarkan tas yang diproduksi di San Francisco.
Tunjukkan semua langkah utama, termasuk bahan mentah,
manufaktur, barang jadi, persediaan distribusi, dan
transportasi. Selain biaya produksi, biaya apa lagi yang harus
dipertimbangkan Timbuk2 saat membuat keputusan
pengadaan?

UJIAN PRAKTEK
1. Strategi yang dirancang untuk memenuhi kebutuhan saat ini tanpa 6. Sebuah kriteria yang membedakan produk atau jasa
mengurangi kemampuan generasi mendatang untuk memenuhi dari satu perusahaan dari yang lain.
kebutuhan mereka. 7. Kriteria penyaringan yang memungkinkan produk perusahaan

2. Ketiga kriteria tersebut termasuk dalam triple bottom line. dipertimbangkan sebagai kandidat yang memungkinkan untuk dibeli.

3. Tujuh operasi dan dimensi persaingan rantai 8. Diagram yang menunjukkan aktivitas yang mendukung strategi
pasokan. perusahaan.
4. Mungkin paling sulit untuk bersaing pada dimensi 9. Ukuran yang dihitung dengan mengambil rasio output terhadap
persaingan utama ini. input.
5. Hal ini terjadi ketika sebuah perusahaan berusaha untuk
menyamai apa yang dilakukan pesaing sambil
mempertahankan posisi kompetitif yang ada.

lainnya 4. Biaya 5. Straddling 6. Pemenang pesanan 7. Kualifikasi pesanan 8. Peta sistem aktivitas 9. Produktivitas
keandalan pengiriman, mengatasi perubahan permintaan, fleksibilitas dan kecepatan pengenalan produk baru, kriteria khusus produk
Jawaban untuk Ujian Praktek 1. Berkelanjutan 2. Sosial, ekonomi, lingkungan 3. Biaya atau harga, kualitas, kecepatan pengiriman,