Bab 4.en - Id

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
4
Strategi Tingkat Bisnis
Mempelajari bab ini akan memberi Anda
pengetahuan manajemen strategis yang
dibutuhkan untuk:
4-1 Tentukan strategi tingkat bisnis.
4-2 Diskusikan hubungan antara

pelanggan dan strategi tingkat
bisnis dalam halsiapa, apa, dan
bagaimana.
4-3 Jelaskan perbedaan antara
strategi tingkat bisnis.
4-4 Gunakan model lima kekuatan persaingan
untuk menjelaskan bagaimana
pengembalian di atas rata-rata dapat
diperoleh melalui setiap strategi tingkat
bisnis.
4-5 Jelaskan risiko menggunakan masing-

masing strategi tingkat bisnis.
© RomanOkopny/Getty Images
HAIN CE LESTIAL GROUP: PERBEDAAN NIC”
DI “ORG SEBUAH
FOKUS PERUSAHAAN
Bab ini saya s tentang strategi tingkat bisnis perusahaan, dan apa yang diperlukan untuk menjadi sukses dalam
membuat str sebuah
tegy yang memungkinkan perusahaan untuk bersaing dengan sukses dalam industri atau
segmen. Hai n industri tertentu Grup Celestial adalah contoh strategi diferensiasi di tingkat bisnis.
Diferensiasi n adalah strategi tingkat bisnis yang akan didefinisikan lebih jelas dalam bab ini. Singkat-
ly, itu memungkinkan a firm untuk dibedakan dari pesaingnya dan memungkinkan untuk membangun pengikut setia. Seperti
kepabeanan mditunjukkan dalam Bab 2, konsumen sering mengikuti tren sosial. Hain Celestial memiliki kemampuan
Grup memiliki bu yang kuat dalam memproduksi makanan alami dan organik, dan telah membangunnya
strategi untuk kKeuntungan dari tren konsumen yang berubah ini dalam bisnis makanan di seluruh industri
jumlah rel makanan: produsen makanan konsumen, toko kelontong, dan restoran. CEO tial, Irwin Simon,
Hai Celes mendirikan perusahaan pada tahun 1983 dan go public pada tahun 1993. tumbuh melalui
Perusahaan serangkaian akuisisi produsen makanan organik dan alami kecil. ion, seperti
akuisisi ini t
Penempatan Simon i t, apakah “bukan GE
atau Heinz atau Ca mpbells'….

Pertumbuhan adalah bersamamberasal dari
perusahaan seperti e El dan
BluePrint—en pengusaha
startup.” Th e ak- terbesar
te adalah
permintaan untuk d sebuah Ce-
musim lestial hal yang
adalah pemasok f teh dan
jus. efeknya ect dari ini
akuisisi seperti yang diizinkan
Hai Surgawi untuk menjadi

su terbesar ptang untuk
makanan alami penjual eceran
Seluruh makanan Pasar.

Cetak Biru, perusahaan
terfokus
dicatat di atas,
B
pada jus alami ces pasar-

ed untuk dikonsumsi untuk 'membersihkan'
tubuh mereka. Bmerek seperti keripik sayuran Terra, susu nondairy Dream, dan Celestial Seasonings memegang
teh adalah rumah nama untuk pembelanja yang berorientasi pada kesehatan dan merek-merek ini telah menjadi
Hai Surgawi perusahaan makanan alami terbesar di dunia.
alam l tren makanan telah memungkinkan Hain Celestial untuk menjual produk bermerek mereka ke
sebuah
toko kelontong nasional kamu

rantai toko tradistore, yang menyumbang sekitar 60 persen dari penjualannya di AS. Mereknya
juga memiliki n berdampak pada penjualan di luar Amerika Serikat, mewakili sekitar total pendapatan pada
40 persen dari tahun 2014. Strategi akuisisi mereka yang sukses berfokus pada s yang dimulai oleh orang lain”
“membeli merek dan kemudian “mencari cara untuk mengembangkannya dari sana.”
Sementara itu e, perusahaan makanan bermerek besar yang belum terlalu fokus pada
segmen memiliki e "gangguan pencernaan" alami yang menghasilkan pendapatan ini.
sebagai Kellogg's C Produsen makanan kemasan bermerek seperti perusahaan (pembuat
Pop-Tart), Kr sereal sarapan dan makanan termasuk Frosted Flakes dan buritan Foods
Velveeta che eGroup (pembuat daging deli Oscar Meyer, kopi Maxwell House, dan se),
Campbell Soup Company (Campbell's Soup, Pepperidge Farm, dan Goldfish
makanan ringan), Con SEBUAH
pai dan camilan gra Foods , Inc. (pembuat Chef Boyardee ravioli, saus tomat Hunt, ks Marie
selai kacang Callender, popcorn Orville Redenbacher, semprotan memasak antilengket
campuran, Crisco PAM, dan Peter Pan r), JM Smucker Company (pembuat selai dan jeli
Inc. (pembuat Smucker, pemendekan kue Pillsbury, selai kacang Jif , dan kopi Folgers),
dan Mondelēz International,
ment. e . mereka sebuah
dan organik
harga memiliki kli mtempat tidur jauh lebih tinggi secara relatif. Tentu saja, perusahaan merek utama AS seperti
sebutan itu ned di atas telah mengalami penurunan pendapatan dari peningkatan nilai t Hain Celestial
dolar, bu juga memiliki eksposur asing yang cukup besar, seperti disebutkan di atas.
110
Untuk menghadapi keterpurukan tersebut, berbagai pendekatan strategis telah dilakukan. Smucker's,
misalnya, telah pindah ke makanan hewan melalui akuisisi Big Heart Pet Foods (pembuat makanan anjing
Milk-Bone dan makanan kucing Meow Mix). Lainnya, seperti Nestlé (pembuat permen batangan Crunch
and Butterfinger dan cokelat lainnya), menghilangkan bahan-bahan buatan seperti pewarna dan pewarna
dari permen dan cokelat. Hershey Company dan Mars, Incorporated, yang menguasai 65 persen pangsa
pasar global dalam permen kemasan, mengurangi sirup jagung fruktosa tinggi dan meningkatkan
kandungan gula. Mondelēz berusaha mengurangi lemak jenuh dan natrium dalam makanan ringannya
sebesar 10 persen. Namun, perubahan ini tidak memungkinkan perusahaan-perusahaan ini untuk
mengatasi masalah selera konsumen yang berubah dengan cepat terhadap makanan alami.
Toko kelontong juga berusaha masuk ke segmen alami ini. Untuk bersaing dengan Trader Joe's, Whole
Foods, dan tren supermarket lain (seperti Kroger dan Safeway) yang bergerak di segmen ini, Walmart
memperkenalkan lini makanan organik dengan harga murah. Walmart bergabung dengan Wild Oats
Marketplace (produsen independen di segmen makanan alami) "untuk menempatkan sekitar 100 produk
organik ke dalam tokonya" dan "baris Wild Oats akan dihargai 25 persen lebih rendah daripada merek
organik nasional yang bersaing." Namun, Hain Celestial memiliki strategi dan citra yang lebih langsung
untuk memanfaatkan tren ini dan menjual ke gerai-gerai yang ingin mendistribusikan lebih banyak produk
makanan alami dan organik.
Tren yang sama juga terjadi di restoran. Chipotle Mexican Grill, Inc. telah berhasil
memanfaatkan tren makanan alami, sementara McDonald's berjuang untuk
memanfaatkan tren yang sama.
Sumber: J. Bacon, 2015, Merek memanfaatkan resolusi berbasis kesehatan,Minggu Pemasaran, www.marketingweek.com, 29 Januari; A. Chen & A.
Gasparro, 2015, Perusahaan makanan terbaru Smucker dirugikan oleh perubahan selera,Jurnal Wall Street, 14–15 Februari, B4; A. Gasparro, 2015,
Gangguan pencernaan melanda raksasa makanan,Jurnal Wall Street, 13 Februari B1; A. Gasparro, 2015, Nestlé bar warna buatan, rasa,Jurnal Wall
Street, 18 Februari B6; M. Esterl, 2015, pendapatan PepsiCo, penurunan pendapatan pada dampak valuta asing.Jurnal Wall Street, www.wsj.com, 12
Februari; L. Light, 2015, Bagaimana menghidupkan kembali McDonald's, Jurnal Wall Street, www.wsj.com, 11 Februari; M. Alva, 2014, Pertumbuhan
organik datang secara alami ke Hain Celestial Group, Harian Bisnis Investor, 24 Juli, A5; A. Kingston, 2014, Pecandu jus,Maclean's, 30 Juni, 64–66;
SCTWeek, 2014, Walmart akan menjual makanan organik harga rendah, 2014,Minggu SC, 11 April, 4
Saya
Semakin penting untuk keberhasilan perusahaan, strategi berkaitan dengan membuat pilihan di
antara dua atau lebih alternatif.1Seperti disebutkan dalam Bab 1, ketika memilih strategi,
perusahaan memutuskan untuk mengejar satu tindakan daripada yang lain. Pilihan dipengaruhi oleh
peluang dan ancaman di lingkungan eksternal perusahaan2(lihat Bab 2) serta sifat dan kualitas
sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi inti dalam organisasi internalnya3(lihat Bab 3). Seperti
yang ditunjukkan dalam Kasus Pembukaan, Hain Celestial Group memiliki kemampuan yang tepat
(produsen kuat produk makanan alami dan organik) yang sesuai dengan peluang di lingkungan
industri (permintaan konsumen yang kuat untuk produk makanan alami dan organik) yang
menjadikannya pesaing yang tangguh menghasilkan pengembalian di atas rata-rata. Namun,
produsen makanan bermerek lainnya telah berjuang untuk memenuhi selera konsumen yang
berubah dan sebagai akibatnya menyadari kinerja yang lebih buruk.4
Dalam bab-bab sebelumnya, analisis lingkungan eksternal dan sumber daya dan kapabilitas
internal perusahaan, yang merupakan langkah pertama dalam proses manajemen strategis, telah
dibahas. Bab ini adalah yang pertama tentang strategi, yang merupakan bagian kedua dari proses
manajemen strategis yang dijelaskan dalam Bab 1. Tujuan mendasar dari menggunakan semua jenis
strategi (lihat Gambar 1.1) adalah untuk mendapatkan daya saing strategis dan mendapatkan
pengembalian di atas rata-rata.5Strategi memiliki tujuan, mendahului pengambilan tindakan yang
diterapkan, dan menunjukkan pemahaman bersama tentang visi dan misi perusahaan.6Strategi yang
dirumuskan secara efektif menyusun, mengintegrasikan, dan mengalokasikan sumber daya,
kapabilitas, dan kompetensi perusahaan sehingga akan selaras dengan lingkungan eksternalnya.7
Strategi yang dikembangkan dengan baik juga merasionalisasi visi dan misi perusahaan bersama dengan:
Bab 4: Strategi Tingkat Bisnis 111
tindakan yang diambil untuk mencapainya. Informasi tentang sejumlah variabel termasuk pasar, pelanggan,
teknologi, keuangan di seluruh dunia, dan ekonomi dunia yang berubah harus dikumpulkan dan dianalisis
untuk membentuk dan menggunakan strategi dengan benar. Dalam analisis terakhir, pilihan strategis yang
baik yang mengurangi ketidakpastian mengenai hasil adalah dasar untuk membangun strategi yang sukses.
8
Strategi tingkat bisnis, fokus bab ini, menunjukkan pilihan yang telah dibuat perusahaan tentang
bagaimana perusahaan bermaksud untuk bersaing di pasar produk individu.Strategi tingkat bisnis
adalah seperangkat komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang digunakan
perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dengan memanfaatkan kompetensi inti di pasar
produk tertentu.9Pilihan itu penting karena kinerja jangka panjang terkait dengan strategi perusahaan.
Mengingat kompleksitas persaingan yang berhasil dalam ekonomi global, pilihan tentang bagaimana
perusahaan akan bersaing dapat menjadi sulit.10Misalnya, King Digital Entertainment, pengembang video
game, baru-baru ini berhasil dengan baik melalui waralaba "Candy Crush". Konsep sederhana dari seri game
ini telah membuatnya populer di kalangan pemain yang biasanya tidak tertarik pada video game tradisional.
Ini telah berfokus pada pemain game kasual daripada pada basis gamer yang lebih berdedikasi. Electronic
Arts, Inc. (EA) telah berfokus pada konsumen game yang lebih berdedikasi dan telah mengembangkan
waralaba seperti "Call of Duty" dan "Madden NFL" dan tidak hanya mengembangkan ini secara digital tetapi
juga ke perangkat seluler. Namun, Zynga berfokus pada pasar game kasual dan telah menghadapi
penurunan parah dari game berbasis Facebook "FarmVille" dan "CityVille." Game-game ini juga berfokus
pada pasar kasual, dan konsumen ini, seperti yang ditemukan Zynga, dapat berubah-ubah. Dengan
demikian, King Digital Entertainment telah berusaha untuk berkembang melampaui segmen game kasual
untuk perangkat seluler dan menciptakan waralaba yang lebih kuat di banyak platform. Namun, mungkin
sulit untuk menembus dan mempertahankan loyalitas pelanggan yang lebih berdedikasi seperti yang telah
dilakukan EA melalui perangkat lunak game yang semakin grafis dan canggih.11
Setiap perusahaan harus mengembangkan dan menerapkan strategi tingkat bisnis. Namun, beberapa
perusahaan mungkin tidak menggunakan semua strategi-tingkat perusahaan, merger dan akuisisi,
internasional, dan kooperatif-kami memeriksa di Bab 6 sampai 9. Sebuah perusahaan yang bersaing di
pasar produk tunggal di satu lokasi geografis tidak memerlukan strategi tingkat perusahaan mengenai
keragaman produk atau strategi internasional untuk menangani keragaman geografis. Sebaliknya,
perusahaan yang terdiversifikasi akan menggunakan salah satu strategi tingkat perusahaan serta strategi
tingkat bisnis yang terpisah untuk setiap pasar produk di mana ia bersaing. Setiap perusahaan—mulai dari
dry cleaner lokal hingga perusahaan multinasional—harus mengembangkan dan menggunakan setidaknya
satu strategi tingkat bisnis. Jadi strategi tingkat bisnis adalah intistrategi—strategi yang dibentuk
perusahaan untuk menggambarkan bagaimana perusahaan bermaksud untuk bersaing di pasar produk.12
Kami membahas beberapa topik untuk memeriksa strategi tingkat bisnis. Karena pelanggan
adalah dasar dari strategi tingkat bisnis yang sukses dan tidak boleh dianggap remeh,13kami
menyajikan informasi tentang pelanggan yang relevan dengan strategi tingkat bisnis. Dalam hal
pelanggan, ketika memilih strategi tingkat bisnis yang ditentukan perusahaan
1.siapaakan dilayani,
2.Apakebutuhan yang dimiliki pelanggan sasaran yang akan dipuaskan, dan
3.bagaimanakebutuhan tersebut akan terpenuhi.
Memilih pelanggan dan memutuskan kebutuhan mereka yang mana yang akan coba dipenuhi oleh
SEBUAHtingkat bisnis
perusahaan, serta bagaimana melakukannya, adalah tugas yang menantang. Persaingan global telah
strategiadalah seperangkat komitmen
menciptakan banyak pilihan menarik bagi pelanggan, sehingga sulit untuk menentukan strategi terbaik dan tindakan yang terintegrasi dan
untuk melayani mereka.14Pesaing global yang efektif telah menjadi mahir dalam mengidentifikasi terkoordinasi yang digunakan
perusahaan untuk mendapatkan
kebutuhan pelanggan dalam budaya dan wilayah geografis yang berbeda serta belajar bagaimana dengan
keunggulan kompetitif dengan
cepat dan berhasil menyesuaikan fungsionalitas barang atau jasa perusahaan untuk memenuhi kebutuhan memanfaatkan kompetensi inti di pasar
tersebut. produk tertentu.
112 Bagian 2: Tindakan Strategis: Perumusan Strategi
Deskripsi tujuan strategi tingkat bisnis—dan lima strategi tingkat bisnis—ikuti diskusi tentang
pelanggan. Lima strategi yang kami periksa disebut umumkarena mereka dapat digunakan di organisasi
mana pun yang bersaing di industri apa pun.15Analisis kami menjelaskan seberapa efektif penggunaan
setiap strategi memungkinkan perusahaan untuk memposisikan dirinya secara menguntungkan relatif
terhadap lima kekuatan kompetitif dalam industri (lihat Bab 2). Selain itu, kami menggunakan rantai nilai
(lihat Bab 3) untuk menunjukkan contoh aktivitas utama dan pendukung yang diperlukan untuk
menerapkan strategi tingkat bisnis tertentu. Karena tidak ada strategi yang bebas risiko,16kami juga
menjelaskan berbagai risiko yang mungkin dihadapi perusahaan saat menggunakan strategi ini. Dalam Bab
11, kami menjelaskan struktur dan kontrol organisasi yang terkait dengan keberhasilan penggunaan setiap
strategi tingkat bisnis.
4-1 Pelanggan: Hubungan Mereka

dengan Strategi Tingkat Bisnis
Hasil daya saing strategis hanya ketika perusahaan memuaskan sekelompok pelanggan dengan menggunakan
keunggulan kompetitif sebagai dasar untuk bersaing di pasar produk individu.17Alasan utama perusahaan harus
memuaskan pelanggan dengan strategi tingkat bisnis mereka adalah bahwa pengembalian yang diperoleh dari
hubungan dengan pelanggan adalah sumber kehidupan semua organisasi.18
Perusahaan yang paling sukses mencoba menemukan cara baru untuk memuaskan pelanggan saat ini dan/
atau untuk memenuhi kebutuhan pelanggan baru. Mampu melakukan ini bisa menjadi lebih sulit ketika perusahaan
dan konsumen menghadapi kondisi ekonomi yang menantang. Selama waktu seperti itu, perusahaan dapat
memutuskan untuk mengurangi tenaga kerja mereka untuk mengendalikan biaya. Hal ini dapat menimbulkan
masalah, karena memiliki lebih sedikit karyawan membuat lebih sulit bagi perusahaan untuk memenuhi kebutuhan
dan harapan pelanggan individu. Dalam hal ini, perusahaan dapat mengikuti beberapa kemungkinan tindakan,
termasuk memberikan perhatian ekstra kepada pelanggan terbaik mereka dan mengembangkan tenaga kerja yang
fleksibel dengan melatih karyawan silang sehingga mereka dapat melakukan berbagai tanggung jawab pada
pekerjaan mereka.
4-1aMengelola Hubungan dengan Pelanggan secara Efektif

Hubungan perusahaan dengan pelanggannya diperkuat ketika memberikan nilai superior
kepada mereka. Hubungan interaktif yang kuat dengan pelanggan sering memberikan dasar
atas upaya perusahaan untuk secara menguntungkan melayani
kebutuhan unik pelanggan.
Yang penting, memberikan nilai superior sering kali

menghasilkan peningkatan kepuasan pelanggan. Pada
gilirannya, kepuasan pelanggan memiliki hubungan
positif dengan profitabilitas karena pelanggan yang
puas kemungkinan besar akan menjadi pelanggan
tetap. Namun, lebih banyak pilihan dan informasi yang
mudah diakses tentang fungsionalitas produk
Bola Karet/Mike Kemp/Getty Images
perusahaan menciptakan pelanggan yang semakin

canggih dan berpengetahuan, sehingga sulit untuk
mendapatkan loyalitas mereka. Dengan demikian,
banyak perusahaan bekerja dengan pelanggan untuk
bersama-sama menciptakan nilai melalui kerja sama
yang erat untuk memastikan kepuasan pelanggan.19
Sejumlah perusahaan telah menjadi ahli
dalam senimengelolasemua aspek hubungan
Pelanggan berdiri di garis kasir toko kelontong. Strategi bisnis yang
mereka dengan pelanggan mereka.20
sukses memuaskan kebutuhan pelanggan.
Misalnya, Amazon.com, Inc. secara luas
diakui untuk kualitas informasi yang dipeliharanya tentang pelanggannya, layanan yang diberikannya, dan
kemampuannya untuk mengantisipasi kebutuhan pelanggan. Dengan menggunakan informasi yang dimilikinya,
Amazon mencoba melayani apa yang diyakininya sebagai kebutuhan unik setiap pelanggan; dan memiliki reputasi
yang kuat untuk dapat melakukan ini dengan sukses.21
Seperti yang kita bahas selanjutnya, hubungan perusahaan dengan pelanggan dicirikan oleh
tiga dimensi. Perusahaan seperti Acer Inc. dan Amazon memahami dimensi ini dan mengelola
hubungan mereka dengan pelanggan berdasarkan dimensi tersebut.
4-1bJangkauan, Kekayaan, dan Afiliasi

ItumencapaiDimensi hubungan dengan pelanggan berkaitan dengan akses dan koneksi perusahaan ke
pelanggan. Secara umum, perusahaan berusaha untuk memperluas jangkauan mereka, menambahkan
pelanggan dalam proses melakukannya.
Mencapaiadalah dimensi yang sangat penting untuk situs jejaring sosial seperti Facebook dan MySpace di mana
nilai yang diciptakan perusahaan-perusahaan ini bagi pengguna adalah untuk menghubungkan mereka dengan
orang lain. Lalu lintas ke MySpace telah menurun dalam beberapa tahun terakhir; pada saat yang sama, jumlah
pengguna Facebook telah meningkat secara dramatis di Amerika Serikat dan luar negeri. Jangkauan juga penting
bagi Netflix, Inc. Meskipun basis penggunanya masih tumbuh di Amerika Serikat, tingkat pertumbuhannya telah
melambat. Namun, pelanggan streaming video di pasar luar negeri tumbuh lebih cepat dari yang diharapkan. Ketika
ini diumumkan, harga saham mereka meningkat 16 persen dalam perdagangan setelah jam kerja. Netflix berencana
untuk memperluas ke lebih dari 200 negara pada tahun 2017, naik dari 50 negara pada tahun 2014.22
kekayaan, dimensi kedua hubungan perusahaan dengan pelanggan, berkaitan dengan kedalaman dan
detail arus informasi dua arah antara perusahaan dan pelanggan. Potensi dimensi kekayaan untuk
membantu perusahaan membangun keunggulan kompetitif dalam hubungannya dengan pelanggan
membuat banyak perusahaan menawarkan layanan online untuk mengelola pertukaran informasi dengan
pelanggan mereka dengan lebih baik. Pertukaran berbasis informasi yang lebih luas dan lebih dalam
memungkinkan perusahaan untuk lebih memahami pelanggan dan kebutuhan mereka. Pertukaran tersebut
juga memungkinkan pelanggan untuk menjadi lebih berpengetahuan tentang bagaimana perusahaan
dapat memuaskan mereka. Teknologi internet dan transaksi e-commerce secara substansial telah
mengurangi biaya pertukaran informasi yang berarti dengan pelanggan saat ini dan calon pelanggan.
Seperti yang telah kami catat, Amazon adalah pemimpin dalam menggunakan Internet untuk membangun
hubungan dengan pelanggan. Bahkan, ia menyebut dirinya sebagai "perusahaan yang paling berpusat pada
pelanggan" di dunia. Amazon dan perusahaan lain menggunakan informasi yang kaya dari pelanggan untuk
membantu mereka mengembangkan produk baru yang inovatif yang lebih memuaskan kebutuhan
pelanggan.23
Afiliasi, dimensi ketiga, berkaitan dengan memfasilitasi interaksi yang bermanfaat dengan
pelanggan. Melihat dunia melalui mata pelanggan dan terus mencari cara untuk menciptakan
nilai lebih bagi pelanggan memiliki efek positif dalam hal afiliasi.24Pendekatan ini
meningkatkan kepuasan pelanggan dan menghasilkan lebih sedikit keluhan pelanggan.
Bahkan, untuk layanan, pelanggan sering tidak mengeluh ketika tidak puas; sebaliknya mereka
hanya pergi ke pesaing untuk kebutuhan layanan mereka, meskipun merek perusahaan yang
kuat dapat mengurangi peralihan.25Tesco, toko kelontong ritel terbesar di Inggris, serta
perusahaan lain telah mengubah gelar pejabat pemasaran utamanya menjadi "Chief Customer
Officer." Ini menunjukkan pentingnya pelanggan bagi sebagian besar bisnis, terutama yang
berfokus pada konsumen. Demikian juga, karena data tersedia melalui digitalisasi, perusahaan
memiliki sejumlah besar data pelanggan individu, dan tren pengumpulan data ini
berkembang, memungkinkan perusahaan untuk menyesuaikan produk dan layanan mereka.26
Seperti yang akan kita bahas selanjutnya, mengelola hubungan pelanggan secara efektif (sepanjang dimensi
jangkauan, kekayaan, dan afiliasi) membantu perusahaan menjawab pertanyaan yang terkait dengan masalahsiapa,
apa, danbagaimana.
4-1cSiapa: Menentukan Pelanggan yang Akan Dilayani

Memutuskansiapapelanggan sasaran adalah bahwa perusahaan bermaksud untuk melayani dengan strategi
tingkat bisnis adalah keputusan penting.27Perusahaan membagi pelanggan ke dalam kelompok berdasarkan
perbedaan kebutuhan pelanggan (kebutuhan dibahas lebih lanjut di bagian berikutnya) untuk membuat keputusan
ini. Membagi pelanggan ke dalam kelompok-kelompok berdasarkan kebutuhan mereka disebutsegmentasi pasar.
Segmentasi pasar adalah proses yang digunakan untuk mengelompokkan orang-orang dengan kebutuhan yang
sama ke dalam kelompok individu dan dapat diidentifikasi.28Dalam bisnis produk makanan hewani, misalnya,
kebutuhan produk makanan pemilik hewan peliharaan pendamping (misalnya, anjing dan kucing) berbeda dengan
kebutuhan makanan dan produk yang berhubungan dengan kesehatan dari pemilik hewan produksi (misalnya,
ternak). Anak perusahaan Colgate-Palmolive Company, Hill's Pet Nutrition, menjual produk makanan untuk hewan
peliharaan. Faktanya, misi perusahaan adalah “membantu memperkaya dan memperpanjang hubungan khusus
antara manusia dan hewan peliharaan mereka.”29Oleh karena itu, Hill's Pet Nutrition membidik kebutuhan segmen
pelanggan yang berbeda dengan produk makanan yang dijualnya untuk hewan.
Hampir semua karakteristik manusia atau organisasi yang dapat diidentifikasi dapat digunakan untuk
membagi pasar menjadi segmen-segmen yang berbeda satu sama lain pada karakteristik tertentu.
Karakteristik umum di mana kebutuhan pelanggan bervariasi diilustrasikan pada Tabel 4.1.
4-1dApa: Menentukan Pelanggan Yang Perlu Dipuaskan

Setelah perusahaan memutuskansiapayang akan dilayaninya, ia harus mengidentifikasi kebutuhan
kelompok pelanggan sasaran yang dapat dipenuhi oleh barang atau jasanya. Dalam pengertian umum,
kebutuhan (apa)terkait dengan manfaat dan fitur produk. Perusahaan yang sukses belajar bagaimana
memberikan kepada pelanggan apa yang mereka inginkan, ketika mereka menginginkannya. Memiliki
interaksi yang dekat dan sering dengan pelanggan saat ini dan pelanggan potensial membantu perusahaan
mengidentifikasi kebutuhan individu dan kelompok saat ini dan masa depan. Target, toko ritel dan pemasar
online, telah berhasil menganalisis banyak sumber datanya dan menyesuaikan informasinya untuk “tamu” di
toko dan online. Ini memiliki data yang tersedia, melalui sumber online, dari banyak demografi pelanggan
(usia, status perkawinan, kategori pendapatan, dll.) serta frekuensi belanja, produk yang dibeli, dan jarak
geografis dari toko lokal. Ini memanfaatkan informasi ini untuk mengembangkan strategi promosi dan
pemasaran.30
Dari perspektif strategis, kebutuhan dasar semua pelanggan adalah membeli produk yang menciptakan nilai
Segmentasi pasar bagi mereka. Bentuk nilai umum yang disediakan barang atau jasa adalah biaya rendah dengan fitur yang dapat
adalah proses yang digunakan untuk
diterima atau fitur yang sangat berbeda dengan biaya yang dapat diterima. Perusahaan yang paling efektif terus
mengelompokkan orang-orang dengan kebutuhan
yang sama ke dalam kelompok-kelompok individu

berusaha untuk mengantisipasi perubahan kebutuhan pelanggan. Perusahaan yang gagal mengantisipasi dan tentu
dan dapat diidentifikasi. saja mengenali perubahan dalam kebutuhan pelanggannya
Tabel 4.1Dasar untuk Segmentasi Pelanggan
Pasar Konsumen
1. Faktor demografi (usia, pendapatan, jenis kelamin, dll.)
2. Faktor sosial ekonomi (kelas sosial, tahapan dalam siklus hidup keluarga)
3. Faktor Geografis (perbedaan budaya, regional, dan nasional)
4. Faktor psikologis (gaya hidup, ciri kepribadian)
5. Pola konsumsi (pengguna berat, sedang, dan ringan)
6. Faktor persepsi (segmentasi manfaat, pemetaan persepsi)
Pasar Industri
1. Segmen penggunaan akhir (diidentifikasi dengan kode Klasifikasi Industri Standar [SIC])
2. Segmen produk (berdasarkan perbedaan teknologi atau ekonomi produksi)
3. Segmen geografis (ditentukan oleh batas-batas antar negara atau oleh perbedaan regional di dalamnya)
4. Segmen faktor pembelian umum (melintasi pasar produk dan segmen geografis)
5. Segmen ukuran pelanggan
Sumber: Berdasarkan informasi di SC Jain, 2009,Perencanaan dan Strategi Pemasaran, Mason, OH: Penerbitan Kustom Cengage Barat Daya.
mungkin kehilangan pelanggannya karena pesaing yang produknya dapat memberikan nilai lebih kepada
pelanggan perusahaan fokus. Diakui juga bahwa kebutuhan dan keinginan konsumen telah berubah dalam
beberapa tahun terakhir. Misalnya, lebih banyak konsumen yang ingin memiliki pengalaman daripada sekadar
membeli barang atau jasa. Hasilnya, salah satu tujuan Starbucks adalah memberikan pengalaman, bukan hanya
secangkir kopi. Pelanggan juga lebih suka menerima barang dan jasa yang disesuaikan. Sekali lagi, Starbucks telah
melakukan ini selama beberapa waktu, memungkinkan pelanggan untuk merancang minuman mereka sendiri,
dalam menu mereka (yang telah menjadi lebih luas dari waktu ke waktu).
Pelanggan juga menuntut pelayanan yang cepat. Chipotle Mexican Grill, sebagaimana dicatat dalam
Kasus Pembukaan, adalah pemimpin dalam segmen makan cepat saji yang melayani generasi milenial.
Segmen fast-casual ini, termasuk Chipotle, Panera Bread, Five Guys Burgers and Fries, Panda Express, dan
lainnya, telah meningkatkan kehadiran mereka, serta pertumbuhan per outlet, dibandingkan dengan
McDonald's yang kesulitan mempertahankan level playing. lapangan terhadap kecepatan layanan cepat-
kasual dan per pertumbuhan outlet. Juga, seorang pengamat mencatat: “Satu dekade yang lalu, ada 9.000
restoran cepat saji di AS, dibandingkan dengan hampir 14.000 McDonald's. Sekarang, restoran fast-casual
berjumlah lebih dari 21.000 … sementara jumlah restoran McDonald's AS hanya meningkat sedikit.”31
Konsumen yang tidak bahagia menyebabkan hilangnya penjualan—baik penjualan mereka maupun orang
lain yang mengetahui ketidakpuasan mereka. Oleh karena itu, penting untuk menjaga kepuasan pelanggan
dengan memenuhi dan memuaskan kebutuhan mereka.32
4-1e Bagaimana: Menentukan Kompetensi Inti yang Diperlukan untuk

Memuaskan Kebutuhan Pelanggan
Setelah memutuskansiapaperusahaan akan melayani dan spesifikkebutuhanpelanggan tersebut,
perusahaan siap untuk menentukan bagaimana menggunakan kemampuan dan kompetensinya untuk
mengembangkan produk yang dapat memuaskan kebutuhan pelanggan sasarannya. Seperti yang
dijelaskan dalam Bab 1 dan 3,kompetensi intiadalah sumber daya dan kemampuan yang berfungsi sebagai
sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan atas para pesaingnya. Perusahaan menggunakan
kompetensi inti (bagaimana) untuk menerapkan strategi penciptaan nilai, sehingga memuaskan kebutuhan
pelanggan. Hanya perusahaan-perusahaan dengan kapasitas untuk terus meningkatkan, berinovasi, dan
meningkatkan kompetensi mereka dapat berharap untuk memenuhi dan mudah-mudahan melebihi
harapan pelanggan dari waktu ke waktu.33Perusahaan harus terus meningkatkan kemampuan mereka
untuk memastikan bahwa mereka mempertahankan keunggulan atas pesaing mereka dengan menyediakan
pelanggan dengan produk yang unggul.34Seringkali kemampuan ini sulit ditiru oleh pesaing, sebagian
karena mereka terus ditingkatkan, tetapi juga karena mereka terintegrasi dan digunakan sebagai
konfigurasi kemampuan untuk melakukan aktivitas penting (misalnya, R&D).35
Perusahaan menarik dari berbagai kompetensi inti untuk menghasilkan barang atau jasa yang
dapat memuaskan kebutuhan pelanggan. Misalnya, Merck & Co., Inc. adalah perusahaan farmasi
besar yang terkenal dengan kemampuan penelitian dan pengembangannya (R&D). Belakangan ini,
Merck telah membangun kemampuan ini dengan berinvestasi besar-besaran di R&D. Obat baru yang
ingin diproduksi Merck diarahkan untuk memenuhi kebutuhan konsumen dan untuk
mempertahankan keunggulan kompetitif Merck di industri.36
SAS Institute Inc. adalah perusahaan perangkat lunak swasta terbesar di dunia dan merupakan
pemimpin dalam intelijen bisnis dan analitik. Pelanggan menggunakan program SAS untuk
pergudangan data, penambangan data, dan tujuan pendukung keputusan. SAS melayani 60.000 situs
di 139 negara dan melayani 93 persen situs teratasHarta benda100 perusahaan. Mengalokasikan
sekitar 23 persen pendapatan untuk R&D pada tahun 2014, persentase melebihi yang dialokasikan
oleh para pesaingnya, SAS mengandalkan kompetensi intinya dalam R&D untuk memenuhi
kebutuhan terkait data pelanggan seperti Biro Sensus AS dan sejumlah perusahaan barang konsumsi
(misalnya, hotel, bank, dan perusahaan katalog).37
Banyak jenis perusahaan sekarang menekankan inovasi, tidak hanya di industri teknologi tinggi.
Inovasi ini tampaknya didorong oleh pelanggan, bersama dengan menyediakan produk atau
layanan yang memenuhi kebutuhan pelanggan mereka dengan cara yang lebih unggul dari itu.
produk atau jasa pesaing untuk mendapatkan atau mempertahankan keunggulan kompetitif.
Misalnya, L'Oréal telah memperoleh keunggulan kompetitif karena inovasi mereka dalam produk
kosmetik dan kecantikan. Wakil Presiden Eksekutif L'Oréal di Amerika Serikat, Frédéric Rozé,
mencatat: “Pada akhirnya, kesuksesan kita berasal dari kapasitas kita untuk mengubah diri kita
sendiri, untuk bermetamorfosis diri kita sendiri,”38
Diskusi kami tentang pelanggan menunjukkan bahwa semua organisasi harus menggunakan kemampuan dan
kompetensi inti mereka (thebagaimana) untuk memenuhi kebutuhan (theApa) dari kelompok sasaran pelanggan
(thesiapa) perusahaan telah memilih untuk melayani. Selanjutnya, kami menjelaskan strategi tingkat bisnis yang
berbeda yang tersedia bagi perusahaan untuk digunakan untuk memuaskan pelanggan sebagai dasar untuk
mendapatkan pengembalian di atas rata-rata.
4-2Tujuan Strategi Tingkat Bisnis

Tujuan dari strategi tingkat bisnis adalah untuk menciptakan perbedaan antara posisi perusahaan dan para
pesaingnya.39Untuk memposisikan dirinya secara berbeda dari pesaing, perusahaan harus memutuskan
apakah akanmelakukan aktivitas secara berbedaatau untukmelakukan aktivitas yang berbeda. Strategi
mendefinisikan jalan yang memberikan arah tindakan yang akan diambil oleh para pemimpin organisasi.40
Faktanya, "memilih untuk melakukan aktivitas secara berbeda atau melakukan aktivitas yang berbeda dari
pesaing" adalah inti dari strategi tingkat bisnis.41Dengan demikian, strategi tingkat bisnis perusahaan adalah
pilihan yang disengaja tentang bagaimana ia akan melakukan aktivitas utama dan pendukung rantai nilai
untuk menciptakan nilai unik. Memang, dalam lanskap kompetitif yang kompleks saat ini, keberhasilan
penggunaan strategi tingkat bisnis dihasilkan dari pembelajaran perusahaan bagaimana mengintegrasikan
aktivitas yang dilakukannya dengan cara yang menciptakan nilai superior bagi pelanggan.
Cara Southwest Airlines Co. mengintegrasikan aktivitasnya adalah dasar untuk keberhasilan
penggunaan strategi kepemimpinan biaya utamanya (strategi ini dibahas kemudian dalam bab ini)
tetapi juga mencakup diferensiasi melalui layanan unik yang diberikan kepada pelanggan. Integrasi
yang erat di antara aktivitas Southwest adalah sumber utama kemampuan perusahaan, secara
historis, untuk beroperasi lebih menguntungkan daripada pesaingnya.
Southwest Airlines telah mengonfigurasi aktivitas yang dilakukannya ke dalam enam area tujuan strategis—
layanan penumpang terbatas; keberangkatan yang sering dan dapat diandalkan; kru darat dan gerbang yang
ramping dan sangat produktif; utilisasi pesawat yang tinggi dengan sedikit model pesawat; harga tiket yang sangat
rendah; dan jarak pendek, rute titik-ke-titik antara kota-kota menengah dan bandara sekunder. Kelompok individu
dari aktivitas yang terkait erat memungkinkan untuk mencapai tujuan strategisnya. Misalnya, tidak ada makanan,
tidak ada pembagian kursi, dan tidak ada transfer bagasi yang membentuk sekelompok aktivitas individu yang
mendukung tujuan strategis untuk menawarkan layanan penumpang terbatas.
Aktivitas Southwest yang terintegrasi dengan ketat mempersulit pesaing untuk meniru strategi
kepemimpinan biaya perusahaan. Budaya unik perusahaan dan layanan pelanggan adalah sumber
keunggulan kompetitif yang tidak dapat ditiru oleh para pesaing, meskipun beberapa telah mencoba dan
sebagian besar gagal (misalnya, anak perusahaan MetroJet US Airways, Shuttle oleh United Airlines oleh
United, Delta's Song, dan Continental Airlines' Kontinental Lite). Tinjauan ke belakang menunjukkan bahwa
para pesaing ini menawarkan harga rendah kepada pelanggan, tetapi tidak dapat beroperasi dengan biaya
yang mendekati biaya Southwest atau menyediakan sumber diferensiasi yang penting bagi pelanggan,
seperti pengalaman unik saat berada di udara. Kunci keberhasilan Southwest adalah kemampuannya untuk
terus mempertahankan biaya rendah sambil menyediakan pelanggan dengan dapat diterimatingkat
diferensiasi seperti budaya yang menarik. Perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan biaya
harus memahami bahwa dalam hal sumber diferensiasi yang menyertai produk pemimpin biaya, pelanggan
mendefinisikandapat diterima. Kesesuaian di antara aktivitas adalah kunci keberlanjutan keunggulan
kompetitif bagi semua perusahaan, termasuk Southwest Airlines. Kesesuaian strategis di antara banyak
kegiatan sangat penting untuk keunggulan kompetitif. Lebih sulit bagi pesaing untuk mencocokkan
konfigurasi aktivitas terintegrasi daripada meniru aktivitas tertentu seperti promosi penjualan, atau
teknologi proses.42
4-3Jenis Strategi Tingkat Bisnis

Perusahaan memilih di antara lima strategi tingkat bisnis untuk menetapkan dan mempertahankan posisi
strategis yang diinginkan terhadap pesaing:kepemimpinan biaya, diferensiasi, kepemimpinan biaya
terfokus, diferensiasi terfokus, dankepemimpinan/diferensiasi biaya terintegrasi(lihat Gambar 4.1). Setiap
strategi tingkat bisnis dapat membantu perusahaan untuk membangun dan mengeksploitasikeunggulan
kompetitifdalam tertenturuang lingkup kompetitif. Bagaimana perusahaan mengintegrasikan aktivitas yang
mereka lakukan dalam setiap strategi tingkat bisnis yang berbeda menunjukkan bagaimana mereka
berbeda satu sama lain.43Misalnya, perusahaan memiliki peta aktivitas yang berbeda, dan dengan demikian,
peta aktivitas Southwest Airlines berbeda dari peta aktivitas pesaing JetBlue, United Airlines, American
Airlines, dan sebagainya. Integrasi kegiatan yang unggul meningkatkan kemungkinan untuk dapat
memperoleh keuntungan atas pesaing dan untuk mendapatkan pengembalian di atas rata-rata.
Ketika memilih strategi tingkat bisnis, perusahaan mengevaluasi dua jenis keunggulan kompetitif
potensial: "biaya lebih rendah daripada pesaing atau kemampuan untuk membedakan dan memerintahkan
harga premium yang melebihi biaya ekstra untuk melakukannya."44Memiliki hasil biaya yang lebih rendah
dari kemampuan perusahaan untuk melakukan aktivitas berbeda dari saingan; mampu membedakan
menunjukkan kapasitas perusahaan untuk melakukan aktivitas yang berbeda (dan berharga). Jadi,
berdasarkan sifat dan kualitas sumber daya internal, kemampuan, dan kompetensi inti, perusahaan
berusaha untuk membentuk keunggulan kompetitif biaya atau keunggulan kompetitif kekhasan sebagai
dasar untuk menerapkan strategi tingkat bisnisnya.45
Gambar 4.1Lima Strategi Tingkat Bisnis
Dasar untuk Nilai Pelanggan
Biaya Terendah Keistimewaan
Luas kepemimpinan biaya Diferensiasi

Pasar
Integdinilai
Target dership/
Biaya Le sebuah
Pasar Berbeda negara
Sempit Terfokus Terfokus

Pasar kepemimpinan biaya Diferensiasi
Segmen
Sumber: Berdasarkan ME Porter, 1998,Keunggulan Kompetitif: Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul, New York: Pers
Bebas; DG Sirmon, MA Hitt, & RD Ireland, 2007, Mengelola sumber daya perusahaan dalam lingkungan yang dinamis untuk
menciptakan nilai: Melihat ke dalam kotak hitam,Ulasan Akademi Manajemen, 32: 273–292; DG Sirmon, MA Hitt, RD Ireland, & BA
Gilbert, 2011, Orkestrasi sumber daya untuk menciptakan keunggulan kompetitif: Keluasan, kedalaman, dan efek siklus hidup,Jurnal
Manajemen, 37: 1390–1412.
Dua jenis pasar sasaran adalah pasar luas dan segmen pasar sempit (lihat Gambar 4.1). Perusahaan
yang melayani pasar yang luas berusaha menggunakan kemampuan mereka untuk menciptakan nilai bagi
pelanggan di seluruh industri. Segmen pasar yang sempit berarti bahwa perusahaan bermaksud untuk
melayani kebutuhan kelompok pelanggan yang sempit. Dengan strategi fokus, perusahaan “memilih
segmen atau kelompok segmen dalam industri dan menyesuaikan strateginya untuk melayani mereka
dengan mengesampingkan yang lain.”46Pembeli dengan kebutuhan khusus dan pembeli yang berlokasi di
wilayah geografis tertentu adalah contoh kelompok pelanggan yang sempit. Seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 4.1, perusahaan juga dapat berusaha untuk mengembangkan gabungan pendekatan penciptaan
nilai dengan biaya rendah/kekhasan sebagai landasan untuk melayani kelompok pelanggan sasaran yang
lebih besar dari segmen pasar yang sempit tetapi tidak sekomprehensif segmen pasar yang luas (atau
industri- luas) kelompok pelanggan. Dalam hal ini, perusahaan menggunakan strategi kepemimpinan biaya/
diferensiasi terintegrasi.
Tak satu pun dari lima strategi tingkat bisnis yang ditunjukkan pada Gambar 4.1 secara inheren
atau universal lebih unggul dari yang lain.47Efektivitas setiap strategi bergantung pada peluang dan
ancaman di lingkungan eksternal perusahaan dan pada kekuatan dan kelemahan yang berasal dari
portofolio sumber daya perusahaan. Oleh karena itu, penting bagi perusahaan untuk memilih
strategi tingkat bisnis yang mewakili kecocokan efektif antara peluang dan ancaman di lingkungan
eksternalnya dan kekuatan organisasi internalnya berdasarkan kompetensi intinya.48Setelah
perusahaan memilih strateginya, perusahaan harus secara konsisten menekankan tindakan yang
diperlukan untuk berhasil menggunakannya.
4-3aStrategi Kepemimpinan Biaya

Itustrategi kepemimpinan biayaadalah serangkaian tindakan terpadu yang diambil untuk menghasilkan
barang atau jasa dengan fitur yang dapat diterima oleh pelanggan dengan biaya terendah, relatif terhadap
pesaing.49Perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan biaya biasanya menjual barang atau jasa
standar, tetapi dengan tingkat diferensiasi yang kompetitif, kepada pelanggan industri yang paling khas.
Inovasi proses, yang merupakan metode dan teknik produksi dan distribusi yang baru dirancang yang
memungkinkan perusahaan beroperasi lebih efisien, sangat penting untuk keberhasilan penggunaan
strategi kepemimpinan biaya. Dalam beberapa tahun terakhir, perusahaan telah mengembangkan strategi
sumber untuk menemukan pemasok berbiaya rendah di mana mereka melakukan outsourcing berbagai
fungsi (misalnya, barang manufaktur) untuk menjaga biaya mereka tetap rendah.50
Sebagaimana dicatat, barang dan jasa pemimpin biaya harus memiliki tingkat
diferensiasi kompetitif yang menciptakan nilai bagi pelanggan. Vanguard Group telah
menetapkan strategi berbiaya rendah di industri reksa dana dan pertukaran dana (ETF).
Pendekatannya adalah mendorong biaya kepada investor serendah mungkin
menggunakan dana indeks pasif, dan memenangkan pelanggan dengan pendekatan ini.
Investor menarik $98,4 miliar dari reksa dana saham dan ETF yang dikelola secara aktif
pada tahun 2014 sementara menginvestasikan $166,8 miliar ke reksa dana indeks dan
ETF yang dikelola secara pasif. Penerima dominan dari tren ini adalah Vanguard Group
yang melihat arus masuk aset yang signifikan pada tahun 2014. Seorang komentator
menyarankan, “sulit untuk membantah promosi pemasaran berbiaya rendah.” Dana yang
dikelola secara aktif lebih fokus pada kepercayaan pada merek yang memiliki biaya lebih
tinggi.51
Sebagai aktivitas utama, logistik masuk (misalnya, penanganan material, pergudangan, dan
pengendalian persediaan) dan logistik keluar (misalnya, mengumpulkan, menyimpan, dan mendistribusikan
Itukepemimpinan biaya
produk ke pelanggan) sering kali merupakan bagian yang signifikan dari total biaya untuk menghasilkan
strategiadalah serangkaian tindakan
terpadu yang diambil untuk beberapa barang dan jasa. Penelitian menunjukkan bahwa memiliki keunggulan kompetitif dalam logistik
menghasilkan barang atau jasa dengan menciptakan nilai lebih dengan strategi kepemimpinan biaya dibandingkan dengan strategi diferensiasi.52
fitur yang dapat diterima oleh
Dengan demikian, para pemimpin biaya yang mencari cara yang berharga secara kompetitif untuk mengurangi biaya mungkin
pelanggan dengan biaya
ingin berkonsentrasi pada aktivitas utama logistik masuk dan logistik keluar. Dengan demikian, banyak perusahaan memilih
terendah, relatif terhadap
pesaing. untuk mengalihdayakan operasi manufaktur mereka ke perusahaan berbiaya rendah dengan
karyawan berupah rendah (misalnya, Cina).53Namun, harus hati-hati karena outsourcing juga membuat perusahaan
lebih bergantung pada perusahaan pemasok di mana mereka memiliki sedikit kendali. Outsourcing menciptakan
saling ketergantungan antara perusahaan outsourcing dan pemasok. Jika ketergantungan menjadi terlalu besar, itu
memberi pemasok lebih banyak kekuatan yang dengannya pemasok dapat menaikkan harga barang dan jasa yang
disediakan. Tindakan tersebut dapat membahayakan kemampuan perusahaan untuk mempertahankan keunggulan
kompetitif berbiaya rendah.54
Pemimpin biaya juga dengan cermat memeriksa semua aktivitas pendukung untuk menemukan potensi
pengurangan biaya tambahan. Mengembangkan sistem baru untuk menemukan kombinasi optimal antara biaya
rendah dan tingkat diferensiasi yang dapat diterima dalam bahan baku yang dibutuhkan untuk memproduksi
barang atau jasa perusahaan adalah contoh bagaimana aktivitas dukungan pengadaan dapat memfasilitasi
keberhasilan penggunaan strategi kepemimpinan biaya.
Big Lot, Inc. menggunakan strategi kepemimpinan biaya. Dengan visinya menjadi “Tempat Tawar-
menawar Terbaik di Dunia”, Big Lot adalah pengecer obral terbesar di Amerika Serikat dengan penjualan
tahunan mendekati $5 miliar dari lebih dari 1.400 toko. Untuk Lot Besar, barang obral adalah produk
bermerek dari 3.000 produsen yang disediakan untuk dijual dengan harga yang jauh lebih rendah daripada
yang dijual oleh pengecer lain.55
Seperti dijelaskan dalam Bab 3, perusahaan menggunakan analisis rantai nilai untuk mengidentifikasi bagian-
bagian dari operasi perusahaan yang menciptakan nilai dan yang tidak. Gambar 4.2 menunjukkan
Gambar 4.2Contoh Aktivitas Penciptaan Nilai yang Terkait dengan Strategi Kepemimpinan Biaya
Keuangan
Kelola sumber daya keuangan untuk memastikan arus kas positif dan biaya utang yang rendah.
Sumber daya manusia

Mendukung
Fungsi Kembangkan kebijakan untuk memastikan perekrutan dan retensi yang efisien untuk menjaga biaya tetap
rendah. Melaksanakan pelatihan untuk memastikan efisiensi karyawan yang tinggi.
sistem Informasi Manajemen
Mengembangkan dan memelihara operasi SIM yang hemat biaya.
Pelanggan
Rantai pasokan Pemasaran Menindaklanjuti

Operasi Distribusi
Pengelolaan (Termasuk Melayani
Penjualan)
Efektif Membangun Penggunaan rendah- Ditargetkan Efisien

Rantai nilai hubungan ekonomi mode biaya iklan menindaklanjuti
Kegiatan dengan pemasok skala mengangkut dan rendah untuk mengurangi
untuk menjaga dan efisien barang dan harga untuk kembali

aliran yang efisien operasi (misalnya, waktu pengiriman penjualan tinggi
barang-barang produksi yang menghasilkan volume

(persediaan) untuk proses) biaya terendah
operasi
Sumber: Berdasarkan ME Porter, 1998,Keunggulan Kompetitif: Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul, New York: Pers Bebas; DG Sirmon, MA Hitt, & RD Ireland,
2007, Mengelola sumber daya perusahaan dalam lingkungan yang dinamis untuk menciptakan nilai: Melihat ke dalam kotak hitam,Ulasan Akademi Manajemen, 32: 273–
292; DG Sirmon, MA Hitt, RD Ireland, & BA Gilbert, 2011, Orkestrasi sumber daya untuk menciptakan keunggulan kompetitif: Keluasan, kedalaman, dan efek siklus hidup,
Jurnal Manajemen, 37: 1390–1412.
aktivitas rantai nilai dan fungsi pendukung yang memungkinkan perusahaan menciptakan nilai melalui strategi
kepemimpinan biaya. Perusahaan yang tidak dapat secara efektif mengintegrasikan kegiatan dan fungsi yang
ditunjukkan pada gambar ini biasanya tidak memiliki kompetensi inti yang diperlukan untuk berhasil menggunakan
strategi kepemimpinan biaya.
Penggunaan efektif dari strategi kepemimpinan biaya memungkinkan perusahaan untuk memperoleh pengembalian di
atas rata-rata meskipun adanya kekuatan kompetitif yang kuat (lihat Bab 2). Bagian berikutnya (satu untuk masing-masing
dari lima kekuatan) menjelaskan bagaimana perusahaan menerapkan strategi kepemimpinan biaya.
Rivalitas dengan Pesaing yang Ada

Memiliki posisi berbiaya rendah sangat berharga ketika berhadapan dengan saingan. Karena posisi
pemimpin biaya yang menguntungkan, para pesaing ragu untuk bersaing berdasarkan harga, terutama
sebelum mengevaluasi hasil potensial dari persaingan tersebut.56Perubahan yang dibuat Walmart untuk
menarik pelanggan kelas atas menciptakan kerentanan dalam posisinya yang berbiaya rendah terhadap
para pesaing. Amazon, Family Dollar, dan lainnya memanfaatkan kesempatan ini. Amazon tampaknya telah
menjadi pemimpin berbiaya rendah, dan toko Family Dollar menyediakan biaya rendah dan akses mudah
bagi pelanggan. Kedua saingan ini telah menyedot beberapa pelanggan Walmart.
Tingkat persaingan yang ada didasarkan pada sejumlah faktor yang berbeda seperti ukuran dan sumber daya
pesaing, ketergantungan mereka pada pasar tertentu, dan lokasi serta interaksi kompetitif sebelumnya, antara lain.
Perusahaan juga dapat mengambil tindakan untuk mengurangi jumlah persaingan yang mereka hadapi. Misalnya,
57
perusahaan terkadang membentuk usaha patungan untuk mengurangi persaingan dan meningkatkan jumlah
profitabilitas yang dinikmati oleh perusahaan dalam industri.58
Di Cina, perusahaan membangun hubungan yang kuat, sering disebut sebagai guanxi, dengan pemangku
kepentingan utama seperti pejabat dan unit penting pemerintah, pemasok, dan pelanggan, sehingga
menahan persaingan.59
Daya Tawar Pembeli (Pelanggan)

Pelanggan yang kuat dapat memaksa pemimpin biaya untuk menurunkan harganya, tetapi tidak di
bawah tingkat di mana pesaing industri pemimpin biaya berikutnya yang paling efisien dapat
memperoleh pengembalian rata-rata. Meskipun pelanggan yang kuat mungkin dapat memaksa
pemimpin biaya untuk menurunkan harga bahkan di bawah tingkat ini, mereka mungkin akan
memilih untuk tidak melakukannya. Harga yang cukup rendah untuk mencegah pesaing berikutnya
yang paling efisien dari mendapatkan pengembalian rata-rata akan memaksa perusahaan itu untuk
keluar dari pasar, meninggalkan pemimpin biaya dengan persaingan yang lebih sedikit dan dalam
posisi yang lebih kuat. Pelanggan dengan demikian akan kehilangan kekuatan mereka dan
membayar harga yang lebih tinggi jika mereka dipaksa untuk membeli dari satu perusahaan yang
beroperasi dalam industri tanpa saingan. Dalam beberapa kasus, daripada memaksa perusahaan
untuk menurunkan harga mereka,
Pembeli juga dapat mengembangkan kekuatan penyeimbang dengan kekuatan pelanggan dengan menganalisis dan
memahami setiap pelanggan mereka secara menyeluruh. Untuk memperoleh informasi dan memahami kebutuhan
pelanggan, pembeli dapat berpartisipasi dalam jaringan pelanggan. Dengan demikian, mereka berbagi informasi,
membangun kepercayaan, dan berpartisipasi dalam pemecahan masalah bersama dengan pelanggan mereka.60Pada
gilirannya, mereka menggunakan informasi yang diperoleh untuk menyediakan produk yang memberikan nilai superior
kepada pelanggan dengan memuaskan kebutuhan mereka secara paling efektif.
Kekuatan Tawar Pemasok

Pemimpin biaya umumnya beroperasi dengan margin yang lebih besar daripada pesaing dan sering
mencoba meningkatkan marginnya dengan mendorong biaya lebih rendah. Di antara manfaat lainnya,
margin kotor yang lebih tinggi dibandingkan dengan pesaing memungkinkan pemimpin biaya menyerap
kenaikan harga pemasoknya. Ketika sebuah industri menghadapi peningkatan substansial dalam biaya
pasokannya, hanya pemimpin biaya yang dapat membayar harga yang lebih tinggi dan terus memperoleh
pengembalian rata-rata atau di atas rata-rata. Atau, pemimpin biaya yang kuat mungkin
dapat memaksa pemasoknya untuk menahan harga mereka, yang akan mengurangi margin pemasok
dalam prosesnya. Walmart tersesat dalam hal ini. Dengan mengurangi jumlah dan jenis produk yang dijual
di toko Walmart, mengurangi daya tawarnya dengan beberapa pemasok. Dengan melakukan itu, ia tidak
dapat memperoleh harga barang terbaik (terendah) dibandingkan dengan para pesaingnya. Dengan
demikian, Amazon dan Toko Dolar mulai memenangkan pangsa pasar dari Walmart dengan menawarkan
harga yang lebih rendah.
Faktanya tetap bahwa Walmart adalah pengecer terbesar di Amerika Utara, sehingga memberi
perusahaan banyak kekuatan dengan pemasoknya. Walmart adalah operator supermarket terbesar
di Amerika Serikat, dan divisi Sam's Club-nya adalah klub gudang terbesar kedua di Amerika Serikat.
Secara kolektif, volume penjualannya sekitar $485,7 miliar pada tahun fiskal 2014 dan penetrasi
pasar (lebih dari 200 juta orang mengunjungi salah satu dari 11.000 toko Walmart setiap minggu)
masih memungkinkan Walmart untuk mendapatkan harga rendah dari pemasoknya.61
Beberapa perusahaan menciptakan ketergantungan pada pemasok dengan mengalihdayakan seluruh fungsi. Mereka
melakukannya untuk mengurangi biaya keseluruhan mereka.62Mereka mungkin melakukan outsourcing kegiatan ini untuk
mengurangi biaya mereka karena tekanan pendapatan dari pemangku kepentingan (misalnya, investor institusional yang
memiliki kepemilikan saham utama di perusahaan) di industri.63Namun, “outsourcing dapat menimbulkan biaya baru, karena
pemasok dan mitra menuntut bagian yang lebih besar dari nilai yang diciptakan.”64
Seringkali ketika ada tekanan pendapatan seperti itu, perusahaan mungkin melihat pemasok asing yang biayanya
juga lebih rendah, memberi mereka kemampuan untuk menawarkan barang dengan harga lebih rendah.65
Namun, ketika perusahaan melakukan outsourcing, terutama ke pemasok asing, mereka juga perlu menginvestasikan waktu
dan upaya untuk membangun hubungan yang baik, dengan harapan dapat mengembangkan kepercayaan di antara
perusahaan. Upaya tersebut memfasilitasi integrasi pemasok ke dalam rantai nilai perusahaan.66
Calon Peserta
Melalui upaya terus menerus untuk mengurangi biaya ke tingkat yang lebih rendah dari pesaing, pemimpin biaya
menjadi sangat efisien. Karena peningkatan tingkat efisiensi (misalnya, skala ekonomi) meningkatkan margin
keuntungan, mereka berfungsi sebagai penghalang masuk yang signifikan bagi pesaing potensial.67Pendatang baru
harus bersedia menerima pengembalian kurang dari rata-rata sampai mereka memperoleh pengalaman yang
dibutuhkan untuk mendekati efisiensi pemimpin biaya. Untuk mendapatkan pengembalian rata-rata, pendatang
baru harus memiliki kompetensi yang dibutuhkan untuk menyamai tingkat biaya pesaing selain pemimpin biaya.
Margin keuntungan yang rendah (relatif terhadap margin yang diperoleh oleh perusahaan yang menerapkan
strategi diferensiasi) membuat pemimpin biaya perlu menjual produknya dalam jumlah besar untuk mendapatkan
pengembalian di atas rata-rata. Namun, perusahaan yang berusaha menjadi pemimpin biaya harus menghindari
penetapan harga produk mereka begitu rendah sehingga mereka tidak dapat beroperasi secara menguntungkan,
meskipun volume meningkat.
Produk Pengganti
Dibandingkan dengan pesaing industrinya, pemimpin biaya juga memegang posisi yang menarik relatif
terhadap produk pengganti. Sebuah produk pengganti menjadi perhatian bagi pemimpin biaya ketika fitur
dan karakteristiknya, dalam hal biaya dan diferensiasi, berpotensi menarik bagi pelanggan perusahaan.
Ketika dihadapkan dengan kemungkinan pengganti, pemimpin biaya memiliki lebih banyak fleksibilitas
daripada pesaingnya. Untuk mempertahankan pelanggan, seringkali dapat mengurangi harga barang atau
jasanya. Dengan harga yang masih lebih rendah dan tingkat diferensiasi yang kompetitif, pemimpin biaya
meningkatkan kemungkinan bahwa pelanggan lebih memilih produknya daripada produk pengganti.
Risiko Kompetitif dari Strategi Kepemimpinan Biaya

Strategi kepemimpinan biaya tidak bebas risiko. Salah satu risikonya adalah proses yang digunakan oleh
pemimpin biaya untuk memproduksi dan mendistribusikan barang atau jasanya dapat menjadi usang
karena inovasi pesaing.68Inovasi-inovasi ini memungkinkan para pesaing untuk memproduksi barang atau
jasa dengan biaya yang lebih rendah daripada pemimpin biaya awal, atau untuk menyediakan fitur
tambahan yang berbeda tanpa meningkatkan harga produk kepada pelanggan.
Risiko kedua adalah bahwa terlalu banyak fokus oleh pemimpin biaya pada pengurangan biaya dapat
terjadi dengan mengorbankan upaya untuk memahami persepsi pelanggan tentang "tingkat diferensiasi
kompetitif." Walmart, misalnya, telah dikritik karena memiliki terlalu sedikit tenaga penjualan yang tersedia
untuk membantu pelanggan dan terlalu sedikit individu di kasir. Keluhan ini menunjukkan bahwa mungkin
ada perbedaan antara bagaimana pelanggan Walmart mendefinisikan "tingkat layanan minimal yang dapat
diterima" dan upaya perusahaan untuk mendorong biayanya semakin rendah.
Peniruan adalah risiko terakhir dari strategi kepemimpinan biaya. Dengan menggunakan kompetensi
inti mereka sendiri, pesaing terkadang belajar bagaimana meniru strategi pemimpin biaya dengan sukses.
Ketika ini terjadi, pemimpin biaya harus meningkatkan nilai yang diberikan barang atau jasanya kepada
pelanggan. Umumnya, nilai ditingkatkan dengan menjual produk saat ini dengan harga yang lebih rendah
atau dengan menambahkan fitur yang berbeda yang menciptakan nilai bagi pelanggan sambil
mempertahankan harga.
4-3bPerbedaan strategi
Ituperbedaan strategiadalah serangkaian tindakan terpadu yang diambil untuk menghasilkan barang
atau jasa (dengan biaya yang dapat diterima) yang dianggap berbeda oleh pelanggan dalam cara
yang penting bagi mereka.69Sementara pemimpin biaya melayani pelanggan biasa dalam suatu
industri, pembeda menargetkan pelanggan yang nilainya diciptakan dengan cara di mana produk
perusahaan berbeda dari yang diproduksi dan dipasarkan oleh pesaing. Inovasi produk, yang
merupakan “hasil dari menghidupkan cara baru untuk memecahkan masalah pelanggan—melalui
pengembangan produk atau layanan baru—yang menguntungkan pelanggan dan perusahaan
sponsor,”70sangat penting untuk keberhasilan penggunaan strategi diferensiasi.71
Perusahaan harus mampu menghasilkan produk yang terdiferensiasi dengan biaya yang kompetitif
untuk mengurangi tekanan ke atas pada harga yang dibayar pelanggan. Ketika fitur produk yang
terdiferensiasi diproduksi dengan biaya nonkompetitif, harga produk dapat melebihi apa yang bersedia
dibayar oleh pelanggan target perusahaan. Jika perusahaan memiliki pemahaman menyeluruh tentang apa
yang dihargai pelanggan sasarannya, kepentingan relatif yang mereka lekatkan pada kepuasan kebutuhan
yang berbeda dan untuk apa mereka bersedia membayar premi, strategi diferensiasi dapat efektif dalam
membantunya memperoleh pengembalian di atas rata-rata. . Tentu saja, untuk mencapai pengembalian ini,
perusahaan harus menerapkan modal pengetahuannya (pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan dan
manajernya) untuk menyediakan produk yang berbeda bagi pelanggan yang memberi mereka nilai
superior.72
Melalui strategi diferensiasi, perusahaan menghasilkan produk khas untuk pelanggan
yang menghargai fitur yang berbeda daripada yang mereka hargai dengan biaya rendah.
Misalnya, keandalan produk yang unggul, daya tahan, dan sistem suara berperforma tinggi
adalah beberapa fitur yang membedakan produk Lexus dari Toyota Motor Corporation.
Namun, Lexus menawarkan kendaraannya kepada pelanggan dengan harga pembelian yang
kompetitif dibandingkan dengan mobil mewah lainnya. Seperti produk Lexus, atribut unik
produk, bukan harga belinya, memberikan nilai yang bersedia dibayar pelanggan.
Untuk mempertahankan kesuksesan dengan hasil strategi diferensiasi, perusahaan harus secara konsisten
meningkatkan fitur-fitur terdiferensiasi yang dihargai oleh pelanggan dan/atau menciptakan fitur-fitur baru yang
berharga (yaitu, berinovasi) tanpa peningkatan biaya yang signifikan.73Pendekatan ini mengharuskan perusahaan
untuk terus-menerus mengubah lini produk mereka.74Perusahaan-perusahaan ini juga dapat menawarkan
portofolio produk yang saling melengkapi, sehingga memperkaya diferensiasi bagi pelanggan dan mungkin
Itudiferensiasi
strategiadalah serangkaian tindakan
memuaskan portofolio kebutuhan konsumen.75Karena produk yang terdiferensiasi memenuhi kebutuhan unik
terpadu yang diambil untuk pelanggan, perusahaan yang mengikuti strategi diferensiasi dapat membebankan harga premium. Kemampuan
menghasilkan barang atau jasa untuk menjual barang atau jasa dengan harga yang secara substansial melebihi biaya untuk menciptakan fitur-
(dengan biaya yang dapat diterima)
fiturnya yang berbeda memungkinkan perusahaan untuk mengungguli pesaing dan mendapatkan pengembalian di
yang dianggap berbeda oleh
pelanggan dalam cara yang penting
atas rata-rata. Daripada biaya, perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi terutama berkonsentrasi pada
bagi mereka. investasi dan pengembangan fitur yang membedakan produk dengan cara yang menciptakan
nilai bagi pelanggan.76Secara keseluruhan, perusahaan

yang menggunakan strategi diferensiasi berusaha
untuk menjadi berbeda dari para pesaingnya pada
sebanyak mungkin dimensi. Semakin sedikit kesamaan
antara barang atau jasa perusahaan dan pesaingnya,
semakin terlindung dari tindakan pesaing. Barang-
barang diferensiasi yang umum dikenal meliputi Lexus
Toyota, rangkaian produk Ralph Lauren yang luas,
peralatan pemindah tanah tugas berat Caterpillar, dan
layanan konsultasi terdiferensiasi McKinsey & Co.
Under Armour, Inc. adalah perusahaan pakaian

kebugaran yang berkonsentrasi pada peralatan
olahraga berteknologi tinggi untuk pasar konsumen
dan profesional. Baru-baru ini melampaui Adidas untuk
menjadi merek pakaian olahraga nomor dua di Amerika Under Armour, sebuah perusahaan pakaian kebugaran, memiliki spesialisasi dalam
Serikat dengan penjualan ritel. Meskipun masih jauh di pengetahuan yang kuat tentang pelanggan dasarnya. Untuk menegakkan kembali
belakang Nike, yang telah lama memimpin, Under fokus ini telah membeli aplikasi kebugaran seperti MyFitnessPal.
Armour melanjutkan pertumbuhannya yang kuat

dengan mengejar
sebuah strategi diferensiasi. Ini telah membangun pengetahuan yang lebih kuat tentang basis
konsumennya dengan membeli platform pelacakan nutrisi dan olahraga MyFitnessPal dan
Endomondo. MyFitnessPal memiliki 120 juta pengguna (kebanyakan di Amerika Serikat), sedangkan
Endomondo memiliki 80 juta pengguna (kebanyakan di Eropa). Dalam Consumer Electronics Show
2015 di Las Vegas, Under Armour meluncurkan UA Record, “dasbor di mana ia berharap untuk
menyatukan sumber daya digitalnya.” Meskipun akuisisi akan terus dioperasikan secara terpisah,
mereka akan membantu Under Armour dalam "mengembangkan ekosistem digital yang
menyediakan data tak tertandingi" pada pelanggan potensial. Melalui informasi ini, dapat lebih
menyesuaikan produk bagi mereka yang tertarik pada mereknya.77
Suatu barang atau jasa dapat dibedakan dalam banyak cara. Fitur yang tidak biasa, layanan pelanggan
yang responsif, inovasi produk yang cepat dan kepemimpinan teknologi, prestise dan status yang dirasakan,
selera yang berbeda, dan desain dan kinerja teknik adalah contoh pendekatan untuk diferensiasi.78
Sementara jumlah cara untuk mengurangi biaya mungkin terbatas, hampir semua hal yang dapat dilakukan
perusahaan untuk menciptakan nilai nyata atau yang dirasakan adalah dasar untuk diferensiasi.
Pertimbangkan desain produk sebagai contoh kasus. Karena dapat menciptakan pengalaman positif bagi
pelanggan, desain merupakan sumber diferensiasi yang penting (bahkan bagi pemimpin biaya yang
mencari cara untuk menambahkan fungsionalitas ke produk berbiaya rendah mereka sebagai cara untuk
membedakan produk mereka dari pesaing) dan, mudah-mudahan, untuk perusahaan menekankan itu,
keunggulan kompetitif.79Apple sering disebut-sebut sebagai perusahaan yang menetapkan standar dalam
desain, dengan iPod, iPhone, dan iPad menunjukkan kemampuan desain produk Apple. Peluncuran produk
baru Apple yang sangat sukses dan pangsa pasar yang ditangkap bersama mereka telah mengundang
persaingan, yang paling signifikan adalah Samsung. Seperti yang dijelaskan dalam Bab 3, Samsung memiliki
beberapa kemampuan yang kuat dan dengan demikian telah menjadi pesaing yang tangguh. Meskipun
sebagian besar meniru produk Apple, ia juga meningkatkannya dengan menambahkan fitur yang menarik
bagi pelanggan (yaitu, imitasi yang tidak sempurna).80Oleh karena itu, Samsung membedakan sebagian dari
produk Apple yang unik (berbeda).
Rantai nilai dapat dianalisis untuk menentukan apakah perusahaan mampu menghubungkan aktivitas yang
diperlukan untuk menciptakan nilai dengan menggunakan strategi diferensiasi. Contoh aktivitas rantai nilai dan
fungsi pendukung yang biasa digunakan untuk membedakan suatu barang atau jasa ditunjukkan pada Gambar 4.3.
Perusahaan tanpa keterampilan yang diperlukan untuk menghubungkan aktivitas ini
Gambar 4.3Contoh Kegiatan Penciptaan Nilai Terkait dengan Strategi Diferensiasi
Keuangan
Melakukan investasi jangka panjang dalam pengembangan teknologi baru dan produk inovatif, dalam
pemasaran dan periklanan, dan dalam kemampuan untuk memberikan layanan yang luar biasa.
Sumber daya manusia

Mendukung
Fungsi Merekrut karyawan yang berkualifikasi tinggi dan berinvestasi dalam pelatihan yang memberi mereka
pengetahuan teknologi terbaru dan kemampuan untuk memberikan layanan terobosan.
sistem Informasi Manajemen

Memperoleh dan mengembangkan sistem informasi yang sangat baik yang menyediakan intelijen
pasar terkini dan informasi real-time di semua bidang yang relevan untuk keputusan strategis dan
operasional utama.
Pelanggan
Rantai pasokan Pemasaran Menindaklanjuti

Operasi Distribusi
Pengelolaan (Termasuk Melayani
Penjualan)
Kembangkan dan Pembuatan Menyediakan Membangun kuat Memiliki
tetap positif kualitas tinggi akurat dan positif khususnya
Rantai nilai hubungan dengan barang. pengiriman tepat waktu hubungan unit terlatih untuk
pemasok utama. barang ke dengan pelanggan. menyediakan setelah-
Kegiatan Mengembangkan
Pastikan sistem yang fleksibel pelanggan. Berinvestasi layanan penjualan.
penerimaan tinggi yang memungkinkan cepat efektif Pastikan tinggi

persediaan berkualitas Menanggapi promosi dan pelanggan
(bahan baku pelanggan iklan kepuasan.
dan lainnya perubahan kebutuhan. program.
barang)
Sumber: Berdasarkan informasi dari ME Porter, 1998,Keunggulan Kompetitif: Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul, New York: Pers Bebas; DG Sirmon, MA
Hitt, & RD Ireland, 2007, Mengelola sumber daya perusahaan dalam lingkungan yang dinamis untuk menciptakan nilai: Melihat ke dalam kotak hitam,Ulasan Akademi
Manajemen, 32: 273–292; DG Sirmon, MA Hitt, RD Ireland, & BA Gilbert, 2011, Orkestrasi sumber daya untuk menciptakan keunggulan kompetitif: Keluasan, kedalaman,
dan efek siklus hidup,Jurnal Manajemen, 37: 1390–1412.
tidak dapat berharap untuk berhasil menggunakan strategi diferensiasi. Selanjutnya, kami menjelaskan bagaimana
perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi dapat berhasil memposisikan diri mereka dalam lima
kekuatan persaingan (lihat Bab 2) untuk mendapatkan pengembalian di atas rata-rata.
Rivalitas dengan Pesaing yang Ada

Pelanggan cenderung menjadi pembeli setia produk yang dibedakan dengan cara yang berarti bagi mereka. Ketika
loyalitas mereka terhadap suatu merek meningkat, sensitivitas pelanggan terhadap kenaikan harga berkurang.
Hubungan antara loyalitas merek dan sensitivitas harga melindungi perusahaan dari persaingan kompetitif. Dengan
demikian, reputasi dapat mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan mengikuti strategi diferensiasi.81
Sebagai alternatif, ketika pesaing yang berkemampuan tinggi seperti Samsung mempraktikkan peniruan yang tidak
sempurna dengan meniru dan meningkatkan produk, perusahaan seperti Apple harus memperhatikan. Oleh karena
itu, Apple harus mencoba meningkatkan produk iPhone dan iPadnya secara bertahap untuk mengeksploitasi
investasinya. Namun, ia juga harus berinvestasi dalam mengeksplorasi produk yang sangat baru dan berharga
untuk membangun pasar baru agar tetap berada di depan Samsung.82
Daya Tawar Pembeli (Pelanggan)

Kekhasan barang atau jasa yang terdiferensiasi mengurangi kepekaan pelanggan terhadap kenaikan
harga. Pelanggan bersedia menerima kenaikan harga ketika suatu produk masih memenuhi
kebutuhan unik mereka lebih baik daripada penawaran pesaing. Dengan demikian, pegolf yang
kebutuhannya secara khusus dipenuhi oleh stik golf Callaway kemungkinan akan terus membeli
produk tersebut meskipun harganya naik. Pembeli makanan bermerek (misalnya, saus tomat Heinz
dan tisu Kleenex) menerima kenaikan harga produk tersebut selama mereka terus merasa bahwa
produk tersebut memenuhi kebutuhan khusus mereka dengan biaya yang dapat diterima. Dalam
semua kasus ini, pelanggan relatif tidak sensitif terhadap kenaikan harga karena mereka tidak
menganggap ada alternatif produk yang dapat diterima.
Kekuatan Tawar Pemasok

Karena perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi membebankan harga premium untuk
produknya, pemasok harus menyediakan komponen berkualitas tinggi, menaikkan biaya
perusahaan. Namun, margin tinggi yang diperoleh perusahaan dalam kasus ini sebagian
melindunginya dari pengaruh pemasok karena biaya pemasok yang lebih tinggi dapat dibayar
melalui margin ini.83Sebagai alternatif, karena ketidakpekaan relatif pembeli terhadap kenaikan
harga, perusahaan yang terdiferensiasi mungkin memilih untuk membebankan biaya tambahan
persediaan kepada pelanggan dengan menaikkan harga produknya yang unik. Namun, ketika
perusahaan pembeli mengalihdayakan fungsi total atau sebagian besar ke pemasok, terutama R&D
untuk perusahaan yang mengikuti strategi diferensiasi, mereka dapat menjadi tergantung pada dan
dengan demikian rentan terhadap pemasok itu.84
Calon Peserta
Loyalitas pelanggan dan kebutuhan untuk mengatasi keunikan produk yang berbeda menciptakan
hambatan besar bagi pendatang baru. Memasuki industri di bawah kondisi ini biasanya menuntut investasi
sumber daya dan kesabaran yang signifikan sambil mencari loyalitas pelanggan. Dalam kasus ini, beberapa
calon pendatang memutuskan untuk melakukan investasi yang lebih kecil untuk melihat apakah mereka
dapat memperoleh “pijakan” di pasar. Jika tidak berhasil, mereka tidak akan kehilangan sumber daya utama,
tetapi jika berhasil, mereka dapat menginvestasikan sumber daya yang lebih besar untuk meningkatkan
posisi kompetitif mereka.85
Produk Pengganti
Perusahaan yang menjual barang dan jasa bermerek kepada pelanggan setia diposisikan secara efektif
terhadap produk pengganti. Sebaliknya, perusahaan tanpa loyalitas merek menghadapi kemungkinan yang
lebih tinggi dari pelanggan mereka beralih baik ke produk yang menawarkan fitur berbeda yang melayani
fungsi yang sama (terutama jika penggantinya memiliki harga lebih rendah) atau ke produk yang
menawarkan lebih banyak fitur dan melakukan fungsi yang lebih menarik. Dengan demikian, mereka
mungkin rentan terhadap inovasi dari luar industri yang lebih memuaskan kebutuhan pelanggan (misalnya,
iPod Apple di industri musik).86
Risiko Kompetitif dari Strategi Diferensiasi

Salah satu risiko dari strategi diferensiasi adalah bahwa pelanggan mungkin memutuskan bahwa
perbedaan harga antara produk pembeda dan produk pemimpin biaya terlalu besar. Dalam hal ini,
perusahaan mungkin menawarkan fitur yang berbeda yang melebihi kebutuhan pelanggan sasaran.
Perusahaan kemudian menjadi rentan terhadap pesaing yang mampu menawarkan kepada
pelanggan kombinasi fitur dan harga yang lebih sesuai dengan kebutuhan mereka.
Risiko lain dari strategi diferensiasi adalah bahwa sarana diferensiasi perusahaan mungkin berhenti
memberikan nilai yang bersedia dibayar oleh pelanggan. Produk yang terdiferensiasi menjadi kurang berharga jika
peniruan oleh pesaing menyebabkan pelanggan merasa bahwa pesaing pada dasarnya menawarkan barang atau
jasa yang sama, tetapi dengan harga yang lebih rendah. Ini adalah kasusnya, seperti yang diilustrasikan
StrategisFokus
Apple vs. Samsung: Apple Membedakan dan Samsung Meniru Secara Tidak Sempurna
Dalam sejarah baru-baru ini Apple telah menjadi inovator ponsel telah menyalin banyak fitur iPhone 6: bagian belakang aluminium
produk dan mendominasi industri teknologi dengan dan layar kaca bermutu tinggi (Galaxy S5 memiliki bagian belakang plastik)
menciptakan pasar baru melalui keunggulan penggerak dengan tepi melengkung yang halus, baterai tertanam, dan pemindaian
pertama. Hal ini telah dilakukan dengan produk konsep baru sidik jari yang lebih baik. Samsung juga fokus pada aplikasi berkualitas
seperti produk iPod, iPhone, dan iPad. Hampir tidak ada tinggi, bahkan mengurangi beberapa aplikasi milik mereka sendiri yang
pesaing teknologi tingginya, seperti Samsung, Nokia, dianggap berkualitas lebih rendah. Mereka juga telah mencoba untuk
BlackBerry, Google, Dell, dan sekarang Lenovo, yang telah

menciptakan kategori produk seluler yang sama sekali baru.
Namun, baru-baru ini, Samsung telah menjadi penantang
sukses produk Apple. Bahkan, telah begitu sukses sehingga
Apple membawa Samsung ke pengadilan dengan gugatan
pelanggaran paten. Apple memenangkan gugatan dengan
penilaian hampir $ 1 miliar terhadap Samsung. Samsung
dengan sistem operasi Android (buatan Google) tampaknya
menjadi pengikut cepat atau peniru strategi diferensiasi
Apple.
Namun, Samsung sendiri mendapat tantangan dari para peniru produk smartphone kelas bawah. Salah satu pesaing
tersebut adalah Xiaomi Inc., produsen smartphone milik swasta di Beijing, China. Produk smartphone Xiaomi telah sangat sukses
dan populer di China karena jaringan "basis penggemar" dan pendekatan online untuk menjual smartphone kelas bawah. Pesaing
Xiaomi adalah Lenovo yang baru saja membeli aset mobilitas Motorola dari Google. Xiaomi lebih sukses dari Lenovo. CEO Lenovo,
Yang Yuanqing, telah menyarankan, "model online mengganggu model tradisional ... kita pasti perlu mengatasi ini." Pendekatan
klub penggemar Xiaomi dan saluran distribusi online telah menghasilkan biaya overhead yang lebih rendah dan keunggulan harga
dibandingkan dengan vendor ritel tradisional. Meskipun Apple menjual Xiaomi di kuartal keempat 2014, Xiaomi tidak terlalu jauh di
belakang. Sementara Apple dipandang sebagai “produk mewah” yang berbeda, ada cukup kualitas dalam produk Xiaomi untuk
menantang pangsa pasar Apple. Namun karena produk Galaxy S5 relatif kurang diterima konsumen, Xiaomi berhasil mengungguli
penjualan Samsung. Demikian pula, Micromax, produsen smartphone kelas bawah di India, telah melampaui Samsung di India
© D8nn/Shutterstock.com
dengan mengikuti strategi "peniru" Xiaomi. Dengan demikian, produsen kelas bawah ini telah menyediakan produk berkualitas
relatif tinggi yang sering dijual melalui saluran nontradisional (misalnya, klub penggemar Xiaomi dan saluran penjualan online).
Mereka juga merupakan pengikut kedua Apple yang cepat dan telah menciptakan dilema bagi Samsung. Namun karena produk
Galaxy S5 relatif kurang diterima konsumen, Xiaomi berhasil mengungguli penjualan Samsung. Demikian pula, Micromax,
produsen smartphone kelas bawah di India, telah melampaui Samsung di India dengan mengikuti strategi "peniru" Xiaomi.
Dengan demikian, produsen kelas bawah ini telah menyediakan produk berkualitas relatif tinggi yang sering dijual melalui saluran
nontradisional (misalnya, klub penggemar Xiaomi dan saluran penjualan online). Mereka juga merupakan pengikut kedua Apple
Gambar perangkat smartphone Xiaomi Note di sini telah membantu
perusahaan menantang produk Apple dan Samsung di China dan pasar
yang cepat dan telah menciptakan dilema bagi Samsung. Namun karena produk Galaxy S5 relatif kurang diterima konsumen,
negara berkembang lainnya karena kualitasnya dengan harga murah.
Xiaomi berhasil mengungguli penjualan Samsung. Demikian pula, Micromax, produsen smartphone kelas bawah di India, telah
melampaui Samsung di India dengan mengikuti strategi "peniru" Xiaomi. Dengan demikian, produsen kelas bawah ini telah meningkatkan masa pakai baterai dibandingkan dengan iPhone 6 dan
menyediakan produk berkualitas relatif tinggi yang sering dijual melalui saluran nontradisional (misalnya, klub penggemar Xiaomi telah menambahkan pengisian nirkabel sebagai peningkatan. Tampilan
dan saluran penjualan online). Mereka juga merupakan pengikut kedua Apple yang cepat dan telah menciptakan dilema bagi awal produk ini menunjukkan peningkatan yang kuat dan respons yang
Samsung. produsen kelas bawah ini telah menyediakan produk berkualitas relatif tinggi yang sering dijual melalui saluran cepat terhadap kesuksesan iPhone 6. Masih harus dilihat apakah produk-
nontradisional (misalnya, klub penggemar Xiaomi dan saluran penjualan online). Mereka juga merupakan pengikut kedua Apple produk ini akan memungkinkannya untuk mendapatkan kembali
keunggulannya di pasar mewah di belakang Apple. Samsung jelas telah

yang cepat dan telah menciptakan dilema bagi Samsung. produsen kelas bawah ini telah menyediakan produk berkualitas relatif tinggi yang sering dijual melalui saluran nontradisional (misalnya, klub penggemar Xiaomi dan saluran penjualan online). Mereka juga merupakan pengikut kedua Apple yang cepat dan telah menciptakan dilema bagi Samsung.
Menanggapi kesuksesan iPhone 6 yang sangat signifikan, serta banyak menunggangi kesuksesan produk baru ini.
kesuksesan signifikan ponsel kelas bawah di negara berkembang Selain itu, ia juga telah keluar dengan sistem Samsung Pay yang
besar, Samsung baru-baru ini memperkenalkan produk Galaxy S6-nya. mirip dengan Apple Pay. Namun itu telah meningkatkan taruhan di
Mengingat persaingan, Samsung Galaxy S6 Apple Pay dengan menjadi kompatibel dengan peralatan saat ini
digunakan oleh sebagian besar toko. Apple Pay lambat diadopsi oleh dalam penjualan smartphone,Waktu, www.time.com, 3 Februari; R. Flannery, 2015, Sensasi ponsel
pintar China yang dikatakan Xiaomi terjual tiga kali lipat di '14: Eyes int'l growth,Forbes, www.
pengecer karena mereka harus membayar biaya peralihan peralatan
forbes.com, 3 Januari; V. Govindarajan & G. Bagla, 2015, Bisakah orang India berinovasi di India?,
baru untuk memproses transaksi melalui Apple Pay. Masih harus Bisnis Hari Ini, 24(4): 120-121; S. Grobart, 2015, ponsel Samsung Galaxy S6 Edge baru yang mewah,
dilihat apakah Samsung akan mampu mempertahankan diferensiasi Pekan Bisnis Bloomberg, www.bloomberg.com, 1 Maret; SY Lee & HT Wolde, 2015, Samsung
memperkenalkan ponsel Galaxy baru yang ramping untuk melawan Apple,Reuters,
relatif terhadap produk bermerek mewah Apple dan penantang di
www.reuters.com, 2 Maret; P. Olson, 2015, Penjualan iPhone Apple di AS melampaui Android untuk
kelas bawah seperti Xiaomi, Lenovo, dan Micromax. pertama kalinya dalam beberapa tahun,Forbes, www.forbes.com, 4 Februari;
M. Reardon, 2015, Samsung menjawab Apple dengan ponsel Galaxy S6 melengkung, Samsung Pay,
CNET, www.cnet.com, 1 Maret; T. Bajarin, 2014, Bagaimana perusahaan teknologi kecil mengganggu
Sumber: J. Cheng, 2015, Samsung luncurkan Galaxy S6 untuk menjawab iPhone 6,Jurnal raksasa,Majalah PC, Desember, 36–38. B. Einhorn, B. Shrivastava, & J. Lee, 2014, Masalah Samsung
Wall Street, www.wsj.com, 1 Maret; E. Dou, 2015, tantangan smartphone Lenovo: China datang ke India,Pekan Bisnis Bloomberg, 27 Oktober, 44–45; D. Reisinger, 2014, Xiaomi
Melawan Apple, Xiaomi di China dengan Motorola,Jurnal Wall Street, www. wsj.com, 4 memburuk sementara Samsung tenggelam dalam studi pasar smartphone Gartner,eMinggu,
Februari; A. Fitzpatrick, 2015, Apple akhirnya bisa mengalahkan Samsung www.eweek.com, 16 Desember.
di Strategic Focus, di mana produsen smartphone kelas bawah, Xiaomi dan Micromax di
China dan India, masing-masing sukses bersaing dengan smartphone Samsung.87
Risiko ketiga dari strategi diferensiasi adalah bahwa pengalaman dapat mempersempit persepsi pelanggan
tentang nilai fitur produk yang terdiferensiasi. Misalnya, pelanggan yang memiliki pengalaman positif
dengan tisu generik dapat memutuskan bahwa fitur yang berbeda dari produk Kleenex tidak sebanding
dengan biaya tambahan. Untuk mengatasi risiko ini, perusahaan harus terus membedakan produk mereka
secara bermakna (misalnya, melalui inovasi) untuk pelanggan dengan harga yang bersedia mereka bayar.88
Pemalsuan adalah risiko keempat strategi diferensiasi. Barang Palsu adalah produk yang dilabeli
dengan merek dagang atau logo yang identik atau tidak dapat dibedakan dengan logo resmi milik
pihak lain, sehingga melanggar hak pemilik yang sah. Ketika seorang konsumen membeli produk
seperti itu dan menemukan penipuan, penyesalan menciptakan ketidakpercayaan terhadap produk
bermerek dan mengurangi diferensiasi.89Perusahaan seperti Dell harus mengambil tindakan untuk
menangani masalah barang palsu yang dibuat untuk mereka ketika hak mereka dilanggar.
4-3cStrategi Fokus
Itustrategi fokusadalah serangkaian tindakan terpadu yang diambil untuk menghasilkan barang atau jasa
yang melayani kebutuhan segmen kompetitif tertentu. Dengan demikian, perusahaan menggunakan
strategi fokus ketika mereka memanfaatkan kompetensi inti mereka untuk melayani kebutuhan segmen
atau ceruk industri tertentu dengan mengesampingkan yang lain. Contoh segmen pasar tertentu yang
dapat ditargetkan oleh strategi fokus meliputi:
1.kelompok pembeli tertentu (misalnya, pemuda atau warga senior),

2.segmen yang berbeda dari lini produk (misalnya, produk untuk pelukis profesional atau kelompok
do-it-yourself), atau
3.pasar geografis yang berbeda (misalnya, Italia utara atau selatan dengan menggunakan anak
perusahaan asing).90
Ada banyak kebutuhan pelanggan spesifik yang dapat dilayani perusahaan dengan menggunakan
strategi fokus. Misalnya, Goya Foods, Inc. adalah perusahaan makanan milik Hispanik terbesar di Amerika
Serikat. Menyegmentasikan pasar Hispanik ke dalam kelompok-kelompok unik, Goya menawarkan lebih Itustrategi fokusadalah
dari 2.200 produk kepada konsumen. Perusahaan ini adalah otoritas terkemuka pada makanan Hispanik serangkaian tindakan terpadu yang
diambil untuk menghasilkan
dan berusaha "menjadi sumber utama untuk masakan Latin otentik."91Dengan berhasil menggunakan
barang atau jasa yang melayani
strategi fokus, perusahaan seperti Goya memperoleh keunggulan kompetitif di ceruk pasar atau segmen kebutuhan segmen kompetitif
tertentu, meskipun mereka tidak memiliki keunggulan kompetitif di seluruh industri. tertentu.
Meskipun luasnya target jelas merupakan masalah derajat, inti dari strategi fokus “adalah eksploitasi
perbedaan target yang sempit dari keseimbangan industri.”92Perusahaan yang menggunakan strategi
fokus bermaksud untuk melayani segmen industri tertentu secara lebih efektif daripada pesaing di seluruh
industri. Faktanya, perusahaan wirausaha umumnya melayani ceruk atau segmen pasar tertentu, sebagian
karena mereka tidak memiliki pengetahuan atau sumber daya untuk melayani pasar yang lebih luas.
Faktanya, mereka umumnya lebih suka beroperasi "di bawah radar" perusahaan yang lebih besar dan lebih
kaya sumber daya yang melayani pasar yang lebih luas. Mereka berhasil ketika mereka secara efektif
melayani segmen yang kebutuhan uniknya sangat terspesialisasi sehingga pesaing berbasis luas memilih
untuk tidak melayani segmen itu atau ketika mereka memenuhi kebutuhan segmen yang dilayani dengan
buruk oleh pesaing di seluruh industri.
Perusahaan dapat menciptakan nilai bagi pelanggan di segmen pasar yang spesifik dan unik dengan
menggunakan strategi kepemimpinan biaya terfokus atau strategi diferensiasi terfokus.
Strategi Kepemimpinan Biaya Terfokus

Berbasis di Swedia, IKEA, pengecer furnitur global dengan lokasi di 35 negara dan wilayah dan pendapatan
penjualan sebesar 28,7 miliar euro pada tahun 2014, menggunakan strategi kepemimpinan biaya terfokus. Pembeli
muda yang menginginkan gaya dengan biaya rendah adalah target pelanggan IKEA.93Untuk pelanggan ini,
perusahaan menawarkan perabot rumah tangga yang menggabungkan desain yang baik, fungsi, dan kualitas yang
dapat diterima dengan harga murah. Menurut perusahaan, ia berusaha "untuk menawarkan berbagai produk
perabot rumah tangga yang dirancang dengan baik dan fungsional dengan harga yang sangat rendah sehingga
sebanyak mungkin orang akan mampu membelinya."94
IKEA menekankan beberapa kegiatan untuk menjaga biaya tetap rendah. Misalnya, alih-alih mengandalkan
produsen pihak ketiga, para insinyur perusahaan merancang furnitur modular berbiaya rendah yang siap dirakit
oleh pelanggan. Untuk menghilangkan kebutuhan akan rekanan penjualan atau dekorator, IKEA menempatkan
produk di tokonya sehingga pelanggan dapat melihat kombinasi tempat tinggal yang berbeda (lengkap dengan sofa,
kursi, meja, dll.) dalam satu pengaturan seperti ruangan, yang membantu pelanggan membayangkan bagaimana
furnitur akan terlihat di rumah mereka. Praktik ketiga yang membantu menjaga biaya IKEA tetap rendah secara
tradisional adalah mengharuskan pelanggan untuk mengangkut pembelian mereka sendiri daripada menyediakan
layanan pengiriman. Namun, untuk alasan kompetitif, mereka baru-baru ini mulai menawarkan layanan pengiriman
berbiaya rendah sebagai pilihan.
Meskipun merupakan pemimpin biaya, IKEA juga menawarkan beberapa fitur berbeda yang menarik bagi
pelanggan sasarannya, termasuk desain furniturnya yang unik, ruang bermain di dalam toko untuk anak-anak, kursi
roda untuk digunakan pelanggan, dan jam kerja yang diperpanjang. Dengan demikian, strategi kepemimpinan
biaya fokus IKEA juga mencakup beberapa fitur yang berbeda dengan produk berbiaya rendahnya.
Strategi Diferensiasi Terfokus

Perusahaan lain menerapkan strategi diferensiasi terfokus. Seperti disebutkan sebelumnya, ada banyak
dimensi di mana perusahaan dapat membedakan barang atau jasa mereka. Misalnya, truk makanan
generasi baru yang mengisi kota-kota seperti Los Angeles menggunakan strategi diferensiasi terfokus.
Mereka menyajikan makanan organik yang dibuat oleh koki yang sangat terlatih dan pemilik restoran
terkenal yang memiliki dan mengoperasikan banyak truk ini. Faktanya, Green Truck, yang berkantor pusat di
Los Angeles, menunjukkan karakteristik ini. Selain itu, pemilik truk ini sering menggunakan Twitter dan
Facebook untuk memberi tahu pelanggan tentang lokasi mereka saat mereka berpindah dari satu titik ke
titik lain di kota fokus mereka.95
Dengan strategi fokus, perusahaan harus mampu menyelesaikan berbagai aktivitas rantai nilai utama
dan fungsi pendukung dengan cara yang unggul secara kompetitif untuk mengembangkan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif dan memperoleh pengembalian di atas rata-rata. Aktivitas yang
diperlukan untuk menggunakan strategi kepemimpinan biaya terfokus hampir identik dengan aktivitas
strategi kepemimpinan biaya di seluruh industri (lihat Gambar 4.2), dan aktivitas yang diperlukan untuk
menggunakan strategi diferensiasi terfokus sebagian besar identik dengan aktivitas strategi diferensiasi
industri secara luas (lihat Gambar 4.3). Demikian pula, cara masing-masing dari dua strategi fokus
memungkinkan perusahaan untuk berhasil menangani lima kekuatan kompetitif yang paralel dengan dua
strategi luas. Satu-satunya perbedaan adalah dalam lingkup persaingan perusahaan; perusahaan berfokus
pada segmen industri yang sempit. Dengan demikian, Gambar 4.2 dan 4.3 dan teks yang menjelaskan lima
kekuatan kompetitif juga menjelaskan hubungan antara masing-masing dari dua strategi fokus dan
keunggulan kompetitif. Namun, kekuatan kompetitif dalam industri tertentu sering mendukung
kepemimpinan biaya atau strategi diferensiasi.96
Risiko Kompetitif dari Strategi Fokus

Dengan salah satu strategi fokus, perusahaan menghadapi risiko umum yang sama seperti halnya
perusahaan yang menggunakan kepemimpinan biaya atau strategi diferensiasi di seluruh industri. Namun,
strategi fokus memiliki tiga risiko tambahan.
Pertama, pesaing mungkin dapat fokus pada segmen kompetitif yang didefinisikan secara lebih sempit dan
dengan demikian “mengalihkan fokus” fokus tersebut. Ini akan terjadi pada IKEA jika perusahaan lain menemukan
cara untuk menawarkan kepada pelanggan IKEA (pembeli muda yang tertarik dengan furnitur bergaya dengan biaya
rendah) sumber diferensiasi tambahan sambil mengenakan harga yang sama atau untuk menyediakan layanan yang
sama dengan sumber diferensiasi yang sama dengan harga yang sama. harga yang lebih murah. Kedua, perusahaan
yang bersaing di seluruh industri dapat memutuskan bahwa segmen pasar yang dilayani oleh perusahaan
menggunakan strategi fokus menarik dan layak untuk dikejar kompetitif.97Misalnya, seperti yang dicatat dalam
Kasus Pembukaan, Krogers, Safeway, dan Walmart berusaha bersaing dengan grosir organik terfokus Whole Foods
dan Trader Joe's. Akibatnya, Whole Food's telah menurunkan harga pada banyak item, meningkatkan iklannya,
memperkenalkan lebih banyak merek pribadi, dan sedang menguji program loyalitas agar dapat bersaing secara
lebih efektif. Co-CEO dan pendiri, John Mackey, mengatakan, "Whole Foods Market adalah perusahaan yang sangat
kompetitif, dan ketika kami ditantang, ketika persaingan muncul, kami merespons."98Strateginya telah menghasilkan
lebih banyak pelanggan yang datang ke tokonya, meskipun pada tahap awal responsnya, margin keuntungannya
terkikis.
Risiko ketiga yang terlibat dengan strategi fokus adalah bahwa kebutuhan pelanggan dalam segmen
kompetitif yang sempit dapat menjadi lebih mirip dengan kebutuhan pelanggan industri secara keseluruhan
dari waktu ke waktu. Akibatnya, keuntungan dari strategi fokus berkurang atau dihilangkan. Seperti yang
diilustrasikan dalam contoh di Fokus Strategis, permintaan unik dari pembuat elektronik do-it-yourself yang
RadioShack secara tradisional berfokus pada menghilang dari waktu ke waktu. Eksekutif RadioShack
berjuang selama bertahun-tahun untuk menemukan fokus yang tepat dan membuat terlalu banyak
perubahan strategis dari waktu ke waktu, yang pada akhirnya menyebabkan kebangkrutan.
4-3dStrategi Kepemimpinan / Diferensiasi Biaya Terintegrasi

Sebagian besar konsumen memiliki harapan yang tinggi ketika membeli barang atau jasa. Secara
umum, tampaknya sebagian besar konsumen ingin membayar harga rendah untuk produk dengan
fitur yang agak berbeda. Karena harapan pelanggan ini, sejumlah perusahaan terlibat dalam aktivitas
rantai nilai utama dan fungsi pendukung yang memungkinkan mereka untuk secara bersamaan
mengejar biaya rendah dan diferensiasi.99Perusahaan yang ingin melakukan ini menggunakan
kepemimpinan biaya/strategi diferensiasi terintegrasiyang melibatkan keterlibatan dalam aktivitas
rantai nilai utama dan fungsi pendukung yang memungkinkan perusahaan untuk secara bersamaan
mengejar biaya rendah dan diferensiasi. Tujuan penggunaan strategi ini adalah untuk secara efisien
menghasilkan produk dengan beberapa fitur yang berbeda. Produksi yang efisien adalah sumber
untuk mempertahankan biaya rendah, sedangkan diferensiasi adalah sumber untuk menciptakan
nilai yang unik. Perusahaan yang berhasil menggunakan strategi kepemimpinan biaya/diferensiasi
Itubiaya terintegrasi
terintegrasi biasanya beradaptasi dengan cepat terhadap teknologi baru dan perubahan cepat dalam strategi kepemimpinan/
lingkungan eksternal mereka. Secara bersamaan berkonsentrasi pada pengembangan dua sumber diferensiasimelibatkan keterlibatan
keunggulan kompetitif (biaya dan diferensiasi) meningkatkan jumlah aktivitas rantai nilai utama dan dalam rantai nilai utama
kegiatan dan dukungan
fungsi pendukung di mana perusahaan harus menjadi kompeten.100Pada gilirannya, memiliki
fungsi yang memungkinkan perusahaan
keterampilan dalam jumlah aktivitas dan fungsi yang lebih besar membuat perusahaan lebih untuk secara bersamaan mengejar biaya
fleksibel. rendah dan diferensiasi.

StrategisFokus
Strategi Fokus Gagal RadioShack: Flip-Flopping Strategis
RadioShack mengajukan kebangkrutan pada Februari 2015 setelah akhirnya dijarah oleh penjual online besar produk elektronik dan
hampir satu abad menjadi andalan di mal-mal Amerika dan di "Jalan menjadi elang laut untuk RadioShack meskipun volume besar produk
Utama" di seluruh Amerika Serikat. Tentu salah satu penyebabnya yang dijual memungkinkan mereka untuk mencapai pendapatan
adalah bisnis penjualan produk komponen elektronik telah puncak pada tahun 1996 ($ 6,3 miliar). RadioShack adalah toko
direndahkan oleh penjual online seperti Amazon. RadioShack khusus. Toko-toko besar ini gagal karena, seperti yang dikeluhkan
mencoba mencegah kebangkrutan dengan menutup toko, tetapi CEO Leonard Roberts, "Saya rasa kami tidak tahu cara
keuangannya memburuk lebih cepat dari yang diharapkan. Karena mengoperasikan toko-toko itu."
kesulitan keuangan, ia telah beralih ke ekuitas swasta untuk modal Namun, RadioShack pandai menjual ponsel ketika menjadi populer.
karena mencoba membalikkan kinerjanya yang buruk, tetapi tuntutan Pelanggan mereka tertarik tetapi terintimidasi dengan produk baru ini, dan
oleh kreditur ini meningkatkan penurunan. tenaga penjualan dapat meluangkan waktu untuk membantu mereka
Kesulitan strategi yang sebenarnya, bagaimanapun, berkaitan dengan memilih produk yang tepat. Namun, menandatangani seseorang untuk
upayanya untuk mengejar banyak tren yang berbeda tanpa pendekatan kontrak ponsel membutuhkan waktu 45 menit, dan banyak toko yang
strategis yang mendasarinya secara konsisten. RadioShack didirikan di dikelola untuk waktu yang lama oleh satu karyawan. Pelanggan tetap
Boston pada tahun 1921, 94 tahun sebelum kebangkrutannya. Ini mereka yang mencari komponen atau aksesori elektronik kecil yang tepat
berkembang pada 1970-an dan 1980-an dengan berfokus pada "gadget sering kali merasa frustrasi karena mereka tidak dapat memperoleh
elektronik." Pada awalnya strategi mereka berfokus pada penggemar radio bantuan yang dibutuhkan karena karyawan RadioShack berfokus pada
ham. Ketika Charles Tandy mengambil alih sebagai CEO pada tahun 1963, penjualan ponsel. Demikian juga, RadioShack kalah dalam e-commerce.
rantai telah mapan selama beberapa dekade dengan fokus pada hobi dan Mereka mencoba model pengiriman ke toko dengan RadioShack Unlimited,
do-it-yourselfers. Pada saat itu, RadioShack menghindari merek nasional tetapi eksekutif RadioShack tidak pernah benar-benar berkomitmen pada e-
dan menjual merek RadioShack pribadi termasuk aksesori, baterai, dan commerce. Intinya, karena fokus diferensiasinya
berbagai transistor dan kapasitor. Semua item ini bisa sangat ditandai.
Seseorang dapat menggambarkan ini sebagai strategi diferensiasi fokus
dengan penekanan pada gadget elektronik yang dapat ditingkatkan oleh
pelanggan melalui modifikasi dan aksesori. “Audiens sasarannya adalah
orang-orang yang membutuhkan satu peralatan setiap minggu,” dengan
fokus pada orang-orang yang berorientasi teknologi dengan antusias
terhadap produk RadioShack.

Paul Hawthorne/WireImage/Getty Images
Mereka juga memiliki 100+ halaman katalog yang diisi dengan
barang-barang seperti stylus, tape head demagnetizers, receiver dan
speaker Realistic (RadioShack private brand), interkom, dan boombox.
Radio CB menjadi tren lain yang diikuti konsumen RadioShack, yang

menjadi populer selama krisis minyak di awal 1970-an. Ketika tren ini
melambat, mereka fokus pada komputer pribadi. TRS 80, salah satu
komputer pribadi pasar massal pertama, membantu menggantikan
boom radio CB. Komputer ini, dengan memori 16K, menggunakan
perangkat lunak yang dirancang oleh "perusahaan rintisan yang Pada tahap awal (foto ini dari tahun 2003), Radio Shack
sangat sukses tetapi kehilangan fokus karena mencoba
kurang dikenal bernama Microsoft." Namun ketika bisnis komputer
terlalu banyak pendekatan strategis yang berbeda.
menjadi komoditas dan margin keuntungan menurun, RadioShack
membutuhkan produk "jangkar" baru. Mereka menemukannya di
ponsel. strategi pada penghobi dan penggemar elektronik dikompromikan dengan
Pada 1990-an, Radio-Shack membuka sejumlah toko elektronik mencoba untuk fokus pada tren yang berbeda dan mencapai
kotak besar, termasuk Incredible Universe, Famous Brand pertumbuhan, tampaknya dibutuhkan oleh pasar modal, RadioShack tidak
Electronics, dan Computer City. Ini pada dasarnya adalah "anti- pernah dapat memulihkan fokusnya dan menerapkan pendekatan
RadioShacks." Merek-merek milik RadioShack ini adalah strategis yang konsisten.

Pada akhirnya pelanggan andalannya yang berorientasi teknologi Pekan, 9–15 Februari, 54–59; L. Chen, 2015, Berikutnya RadioShack? Berikut adalah toko
ritel yang paling bermasalah.Forbes, 10 Februari 13; D. Fitzgerald & M. Jarzemsky, 2015,
tersinggung dan menemukan sumber lain untuk pembelian produk
RadioShack yang terkepung menuju kebangkrutan,Jurnal Wall Street, 6 Februari, A1–A2;
mereka, sebagian besar melalui sumber online. Pada akhirnya, RadioShack S. Grossman, 2015, John Oliver ingin Anda mengingat bahwa suatu hari kita semua akan
tidak mendapatkan lalu lintas yang dibutuhkan untuk mendorong menjadi seperti RadioShack,Waktu, www.time.com, 12 Februari; C. Mims, 2015,
RadioShack menderita karena waktu luang menguap,Jurnal Wall Streetaku, 9 Februari,
pendapatan, dan strategi diferensiasinya gagal.
B1, B6; P. Wahba, 2015, RadioShack mencabut steker dan file untuk kebangkrutan,Harta
benda, www.fortune.com, 9 Februari.
Sumber: J. Brustein, 2015, Di dalam keruntuhan RadioShack: Bagaimana pengecer
elektronik bangkrut? Secara bertahap, kemudian sekaligus,Bisnis Bloomberg
Berkonsentrasi pada kebutuhan kelompok pelanggan inti (misalnya, pembeli diskon yang sadar mode dengan
pendapatan lebih tinggi), toko Target menggunakan strategi kepemimpinan biaya/diferensiasi terintegrasi seperti
yang ditunjukkan oleh “Expect More. Bayar Lebih Sedikit.” janji merek dalam pernyataan misinya. Hal ini dilakukan
dengan berupaya memberikan kemudahan dengan checkout yang lebih cepat, peningkatan penghematan untuk
produk berkualitas, dan tim khusus yang menyediakan layanan yang lebih personal.101
Seringkali perusahaan "terperangkap di tengah" karena mereka tidak membedakan secara efektif atau
menyediakan barang dengan biaya terendah. JCPenney adalah contoh utama dari kegagalan ini. Ini
berusaha untuk mengintegrasikan biaya rendah (mengurangi harga pada sebagian besar barang di toko)
dengan diferensiasi (menciptakan toko khusus untuk barang bermerek di dalam setiap toko). Strategi ini
sangat sulit untuk diterapkan secara efektif. Itu tidak dapat bersaing dengan para pemimpin berbiaya
rendah seperti toko Walmart dan Family Dollar, juga tidak dapat bersaing secara efektif dengan
department store yang lebih mewah dan berbeda, seperti Target dan Macy's. RadioShack (lihat Fokus
Strategis) memberikan contoh lain dari sebuah perusahaan "terperangkap di tengah" antara
mempertahankan diferensiasi pada dabbler elektronik dan mencari tren pertumbuhan baru seperti
menjual ponsel untuk mencapai biaya rendah melalui volume.
Menariknya, sebagian besar perusahaan pasar berkembang telah bersaing menggunakan strategi kepemimpinan biaya.
Tenaga kerja mereka dan biaya pasokan lainnya cenderung jauh lebih rendah daripada perusahaan multinasional yang
berbasis di negara maju. Namun, dalam beberapa tahun terakhir beberapa perusahaan pasar berkembang sedang
membangun kemampuan mereka untuk menghasilkan inovasi. Digabungkan dengan kemampuan mereka untuk
memproduksi barang dengan biaya lebih rendah, mereka mungkin dapat memperoleh keuntungan dari perusahaan
multinasional besar. Dengan demikian, beberapa perusahaan pasar berkembang mulai menggunakan strategi diferensiasi
dan biaya rendah yang terintegrasi.102
Fleksibilitas diperlukan bagi perusahaan untuk menyelesaikan aktivitas rantai nilai utama dan
fungsi pendukung dengan cara yang memungkinkan mereka menggunakan strategi kepemimpinan
biaya/diferensiasi terpadu untuk menghasilkan produk yang agak terdiferensiasi dengan biaya yang
relatif rendah. Pabrikan mobil China telah mengembangkan sarana desain produk yang
menyediakan arsitektur fleksibel yang memungkinkan manufaktur berbiaya rendah tetapi juga
desain mobil yang berbeda dari pesaing.103Sistem manufaktur yang fleksibel, jaringan informasi, dan
sistem manajemen kualitas total adalah tiga sumber fleksibilitas yang sangat berguna bagi
perusahaan yang mencoba menyeimbangkan tujuan pengurangan biaya berkelanjutan dan
peningkatan berkelanjutan pada sumber diferensiasi seperti yang diminta oleh strategi terintegrasi.
Sistem Manufaktur yang Fleksibel

Menggunakan sistem manufaktur fleksibel (FMS), perusahaan mengintegrasikan sumber daya
manusia, fisik, dan informasi untuk menciptakan produk yang relatif berbeda dengan biaya yang
relatif rendah. Kemajuan teknologi yang signifikan, FMS adalah proses yang dikendalikan komputer
yang digunakan untuk menghasilkan berbagai produk dalam jumlah sedang dan fleksibel dengan
intervensi manual yang minimal.104Manufaktur mobil di aliansi Ford-Changan di Chongqing
menunjukkan manfaat yang jelas dari produksi

fleksibel. Sebagai Yuan Fleng Xin, manajer
teknik manufaktur untuk kemitraan Changan
Ford, mencatat: “Kami dapat memperkenalkan
model baru dalam beberapa jam, hanya dengan
mengonfigurasi lini produksi model berikutnya,
sambil tetap dapat memproduksi model yang
ada selama pengenalan model baru … Hal ini
memungkinkan penambahan bertahap model
baru, dan penghapusan model lama, secara
Sistem mobil FMS.PNG

langsung didorong oleh permintaan pasar dan
bukan oleh kapasitas produksi, waktu tunggu,
atau kebutuhan untuk menunggu
pembangunan infrastruktur.”105Seringkali
Foto ini menggambarkan fleksibilitas lini manufaktur berbantuan komputer fleksibilitas berasal dari modularisasi proses
karena dua badan kendaraan yang berbeda disatukan pada jalur yang sama. manufaktur (dan terkadang aktivitas rantai nilai
lainnya juga).106
Tujuan dari FMS adalah untuk menghilangkan tradeoff "biaya rendah versus variasi produk" yang
melekat dalam teknologi manufaktur tradisional. Perusahaan menggunakan FMS untuk berubah
dengan cepat dan mudah dari membuat satu produk menjadi membuat produk lain. Digunakan
dengan benar, FMS memungkinkan perusahaan untuk merespon lebih efektif terhadap perubahan
kebutuhan pelanggan, sambil mempertahankan keunggulan biaya rendah dan kualitas produk yang
konsisten. Karena FMS juga memungkinkan perusahaan untuk mengurangi ukuran lot yang
dibutuhkan untuk memproduksi produk secara efisien, kapasitas perusahaan untuk melayani
kebutuhan unik dari lingkup persaingan yang sempit menjadi lebih tinggi. Dalam semua jenis
industri, kombinasi efektif dari aset berwujud perusahaan (misalnya, mesin) dan aset tidak berwujud
(misalnya, keterampilan karyawan) memfasilitasi penerapan strategi kompetitif yang kompleks,
Jaringan Informasi
Dengan menghubungkan perusahaan dengan pemasok, distributor, dan jaringan informasi pelanggan
mereka memberikan sumber fleksibilitas lain. Jaringan ini, bila digunakan secara efektif, membantu
perusahaan memenuhi harapan pelanggan dalam hal kualitas produk dan kecepatan pengiriman.107
Sebelumnya, kita telah membahas pentingnya mengelola hubungan perusahaan dengan pelanggannya
untuk memahami kebutuhan mereka. Manajemen hubungan pelanggan (CRM) adalah salah satu bentuk
proses jaringan berbasis informasi yang digunakan perusahaan untuk tujuan ini.108Sistem CRM yang efektif
memberikan pandangan 360 derajat tentang hubungan perusahaan dengan pelanggan, yang mencakup
semua titik kontak, proses bisnis, dan media komunikasi serta saluran penjualan. Salesforce.com adalah
penyedia terbesar manajemen hubungan pelanggan online, dan pindah ke cloud, memungkinkan
penyimpanan database yang besar dan akses dari beberapa perangkat termasuk smartphone.109Perusahaan
dapat menggunakan informasi ini untuk menentukan pertukaran yang bersedia dilakukan pelanggannya
antara fitur yang dibedakan dan biaya rendah—penilaian yang sangat penting bagi perusahaan yang
menggunakan strategi kepemimpinan biaya/diferensiasi terintegrasi. Mengelola rantai pasokan melalui
jaringan informasi yang canggih juga menonjol dalam masyarakat berbasis informasi saat ini.110Sistem
seperti itu membantu perusahaan untuk memantau pasar dan pemangku kepentingan mereka dan
memungkinkan mereka untuk memprediksi skenario masa depan dengan lebih baik. Kemampuan ini
membantu perusahaan untuk menyesuaikan strategi mereka agar lebih siap menghadapi masa depan. Jadi,
untuk membuat keputusan strategis yang komprehensif dengan pengetahuan yang efektif tentang konteks
organisasi, aliran informasi yang baik sangat penting. Keputusan manajerial yang berkualitas lebih baik
membutuhkan informasi yang akurat tentang lingkungan perusahaan.
Sistem Manajemen Mutu Total

Manajemen kualitas total (TQM)adalah proses manajerial yang menekankan komitmen organisasi
kepada pelanggan dan perbaikan terus-menerus dari semua proses melalui pendekatan pemecahan
masalah berdasarkan pemberdayaan karyawan.111Perusahaan mengembangkan dan menggunakan
sistem TQM untuk
1.meningkatkan kepuasan pelanggan,

2.memotong biaya, dan
3.mengurangi jumlah waktu yang dibutuhkan untuk memperkenalkan produk inovatif ke pasar.112
Perusahaan yang mampu secara bersamaan mengurangi biaya sambil meningkatkan kemampuan mereka
untuk mengembangkan produk inovatif meningkatkan fleksibilitas mereka, hasil yang sangat membantu bagi
perusahaan yang menerapkan strategi kepemimpinan biaya/diferensiasi terintegrasi. Melebihi harapan pelanggan
mengenai kualitas adalah fitur yang membedakan dan menghilangkan inefisiensi proses untuk memotong biaya
memungkinkan perusahaan untuk menawarkan kualitas itu kepada pelanggan dengan harga yang relatif rendah.
Dengan demikian, sistem TQM yang efektif membantu perusahaan mengembangkan fleksibilitas yang dibutuhkan
untuk mengidentifikasi peluang untuk secara bersamaan meningkatkan diferensiasi dan mengurangi biaya.
Penelitian telah menemukan bahwa sistem TQM memfasilitasi strategi kepemimpinan biaya lebih efektif daripada
yang mereka lakukan untuk membedakan strategi ketika strategi diterapkan sendiri.113Namun, ini memfasilitasi
potensi sinergi antara dua strategi ketika mereka diintegrasikan menjadi satu. Sistem TQM tersedia untuk semua
pesaing sehingga dapat membantu perusahaan mempertahankan paritas kompetitif, tetapi sistem TQM jarang
mengarah pada keunggulan kompetitif.114
Risiko Kompetitif dari Strategi Kepemimpinan/

Diferensiasi Biaya Terintegrasi
Potensi untuk mendapatkan pengembalian di atas rata-rata dengan berhasil menggunakan strategi kepemimpinan
biaya/diferensiasi terintegrasi sangat menarik. Namun, ini adalah strategi yang berisiko karena perusahaan merasa
sulit untuk melakukan aktivitas rantai nilai utama dan fungsi pendukung dengan cara yang memungkinkan mereka
menghasilkan produk yang relatif murah dengan tingkat diferensiasi yang menciptakan nilai bagi pelanggan
sasaran. Selain itu, untuk menggunakan strategi ini secara tepat sepanjang waktu, perusahaan harus dapat secara
bersamaan mengurangi biaya yang dikeluarkan untuk menghasilkan produk (seperti yang dipersyaratkan oleh
strategi kepemimpinan biaya) sambil meningkatkan diferensiasi produk (seperti yang dipersyaratkan oleh strategi
diferensiasi).
Perusahaan yang gagal melakukan aktivitas rantai nilai dan fungsi pendukung secara optimal menjadi
"terjebak di tengah".115Terjebak di tengah berarti bahwa struktur biaya perusahaan tidak cukup rendah
untuk memungkinkannya memberikan harga yang menarik bagi produknya dan bahwa produknya tidak
cukup terdiferensiasi untuk menciptakan nilai bagi pelanggan sasaran. Ini tampaknya menjadi masalah yang
dialami oleh JCPenney, setidaknya seperti yang dirasakan oleh pelanggan. Harganya tidak cukup rendah dan
diferensiasinya tidak cukup besar untuk menarik pelanggan yang dibutuhkan. Bahkan, penurunan
penjualan menunjukkan bahwa ia kehilangan banyak pelanggan saat ini tanpa menarik orang lain untuk
mengimbangi kerugian. Perusahaan-perusahaan ini tidak akan memperoleh pengembalian di atas rata-rata
dan akan memperoleh pengembalian rata-rata hanya jika struktur industri di mana ia bersaing sangat
menguntungkan.116Dengan demikian, perusahaan yang menerapkan strategi kepemimpinan biaya/
diferensiasi terpadu harus mampu menghasilkan (atau menawarkan) produk yang menyediakan beberapa Manajemen kualitas total
(TQM)adalah proses manajerial
fitur yang berbeda kepada pelanggan sasaran dengan biaya/harga yang relatif rendah.
yang menekankan komitmen
Perusahaan juga bisa terjebak di tengah ketika mereka gagal mengimplementasikan dengan organisasi kepada pelanggan
sukses salah satukepemimpinan biayaataustrategi diferensiasi. Dengan kata lain, pesaing di seluruh dan perbaikan terus-menerus
industri juga bisa terjebak di tengah. Mencoba menggunakan strategi terintegrasi itu mahal karena
semua proses melalui
perusahaan harus mengejar biaya rendah dan diferensiasi.
pendekatan pemecahan
Perusahaan mungkin perlu membentuk aliansi dengan perusahaan lain untuk mencapai diferensiasi, namun masalah berbasis
mitra aliansi dapat mengekstrak harga untuk penggunaan sumber daya mereka yang mempersulit pemberdayaan karyawan.
untuk mengurangi biaya secara berarti.117Perusahaan mungkin termotivasi untuk melakukan akuisisi untuk
mempertahankan diferensiasi mereka melalui inovasi atau untuk menambahkan produk ke portofolio
mereka yang tidak ditawarkan oleh pesaing.118Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan yang
menggunakan "strategi murni," baik kepemimpinan biaya atau diferensiasi, sering mengungguli
perusahaan yang mencoba menggunakan "strategi hibrida" (yaitu, strategi kepemimpinan biaya/diferensiasi
terintegrasi). Penelitian ini menunjukkan sifat berisiko dari penggunaan strategi terintegrasi.119Namun,
strategi terintegrasi menjadi lebih umum dan mungkin diperlukan di banyak industri karena kemajuan
teknologi dan persaingan global. Strategi ini seringkali memerlukan perspektif jangka panjang untuk
membuatnya bekerja secara efektif, dan oleh karena itu memerlukan pemilik yang berdedikasi yang
memungkinkan penerapan strategi jangka panjang yang dapat memerlukan beberapa tahun untuk
menghasilkan pengembalian yang positif.120
RINGKASAN
- Strategi tingkat bisnis adalah seperangkat komitmen dan tindakan yang barang atau jasa yang terdiferensiasi dijual dengan harga premium.
terintegrasi dan terkoordinasi yang digunakan perusahaan untuk Produk dapat dibedakan pada dimensi apa pun yang dihargai oleh
mendapatkan keunggulan kompetitif dengan memanfaatkan kompetensi beberapa kelompok pelanggan. Perusahaan yang menggunakan strategi
inti di pasar produk tertentu. Lima strategi tingkat bisnis (kepemimpinan ini berusaha untuk membedakan produk mereka dari barang atau jasa
biaya, diferensiasi, kepemimpinan biaya terfokus, diferensiasi terfokus, dan pesaing pada sebanyak mungkin dimensi. Semakin sedikit kesamaan
kepemimpinan/diferensiasi biaya terintegrasi) dibahas dalam bab ini. dengan produk pesaing, semakin tersangga suatu perusahaan dari
persaingan dengan para pesaingnya.
- Pelanggan adalah dasar dari strategi tingkat bisnis yang sukses. Ketika - Risiko yang terkait dengan strategi diferensiasi termasuk (1)
mempertimbangkan pelanggan, perusahaan secara bersamaan keputusan kelompok pelanggan bahwa fitur unik yang disediakan
memeriksa tiga masalah:siapa,Apa, danbagaimana. Isu-isu ini, masing- oleh produk yang dibedakan atas barang atau jasa pemimpin biaya
masing, mengacu pada kelompok pelanggan yang akan dilayani, tidak lagi bernilai harga premium, (2) ketidakmampuan produk
kebutuhan pelanggan yang ingin dipenuhi oleh perusahaan, dan yang dibedakan untuk menciptakan jenis nilai di mana pelanggan
kompetensi inti yang akan digunakan perusahaan untuk memuaskan bersedia membayar dengan harga premium, (3) kemampuan
kebutuhan pelanggan. Meningkatnya segmentasi pasar di seluruh pesaing untuk menyediakan produk yang memiliki fitur serupa
ekonomi global menciptakan peluang bagi perusahaan untuk dengan produk yang terdiferensiasi kepada pelanggan, tetapi
mengidentifikasi kebutuhan pelanggan yang lebih khas yang dapat dengan biaya lebih rendah, dan (4) ancaman pemalsuan, dimana
mereka layani dengan salah satu strategi tingkat bisnis. perusahaan memproduksi tiruan murah dari barang atau jasa yang
berbeda.
- Perusahaan yang mencari keunggulan kompetitif melalui strategi
kepemimpinan biaya menghasilkan produk standar tanpa embel-embel - Melalui kepemimpinan biaya dan strategi fokus yang berbeda, perusahaan
untuk pelanggan khas industri. Namun, produk berbiaya rendah ini harus melayani kebutuhan segmen pasar yang sempit (misalnya, kelompok
ditawarkan dengan tingkat diferensiasi yang kompetitif. Pengembalian di pembeli, segmen produk, atau wilayah geografis). Strategi ini berhasil
atas rata-rata diperoleh ketika perusahaan terus-menerus menekankan ketika perusahaan memiliki kompetensi inti yang diperlukan untuk
efisiensi sehingga biaya mereka lebih rendah daripada pesaing mereka, memberikan nilai kepada segmen pasar khusus yang melebihi nilai yang
sambil menyediakan pelanggan dengan produk yang memiliki tingkat fitur tersedia dari perusahaan yang melayani pelanggan di seluruh pasar
diferensiasi yang dapat diterima. (industri).
- Risiko kompetitif yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya meliputi - Risiko kompetitif dari strategi fokus mencakup (1) kemampuan
(1) hilangnya keunggulan kompetitif untuk teknologi yang lebih baru, (2) pesaing untuk menggunakan kompetensi intinya untuk
kegagalan untuk mendeteksi perubahan kebutuhan pelanggan, dan (3) “menghilangkan fokus” fokus dengan melayani segmen pasar yang
kemampuan pesaing untuk meniru keunggulan kompetitif pemimpin biaya lebih sempit, (2) keputusan oleh pesaing di seluruh industri untuk
melalui tindakan strategis mereka sendiri yang berbeda. fokus pada kelompok pelanggan. kebutuhan khusus, dan (3)
pengurangan perbedaan kebutuhan antara pelanggan di segmen
- Melalui strategi diferensiasi, perusahaan menyediakan pelanggan
pasar yang sempit dan pasar industri yang luas.
dengan produk yang memiliki fitur yang berbeda (dan dihargai).
Produk-produk yang terdiferensiasi harus dijual dengan biaya yang - Perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan biaya/diferensiasi
menurut pelanggan kompetitif dibandingkan dengan fitur-fitur terintegrasi berusaha untuk menyediakan pelanggan dengan produk yang relatif
produk dibandingkan dengan kombinasi biaya/fitur yang tersedia murah yang juga memiliki fitur yang berbeda. Fleksibilitas diperlukan bagi
dari barang-barang pesaing. Karena kekhasan mereka, perusahaan untuk belajar bagaimana menggunakan rantai nilai utama
aktivitas dan fungsi pendukung dengan cara yang memungkinkan mereka Risiko dari strategi ini adalah bahwa perusahaan mungkin menghasilkan produk yang
menghasilkan produk yang berbeda dengan biaya yang relatif rendah. tidak menawarkan nilai yang cukup baik dari segi biaya rendah atau diferensiasi. Dalam
Fleksibilitas ini difasilitasi oleh sistem manufaktur yang fleksibel dan kasus seperti itu, perusahaan menjadi "terjebak di tengah". Perusahaan yang terjebak di
perbaikan dan keterkaitan dalam sistem informasi di dalam dan di antara tengah bersaing dalam posisi yang kurang menguntungkan dan tidak dapat memperoleh
perusahaan (pembeli dan pemasok). yang utama pengembalian lebih dari rata-rata.
KEYTE RMS
strategi tingkat bisnis111 kepemimpinan biaya/strategi diferensiasi
strategi kepemimpinan terintegrasi129
biaya118 perbedaan strategi segmentasi pasar114
122 strategi fokus127 manajemen kualitas total (TQM)133
REVI EW QUE IMS

1.Apa yang dimaksud dengan strategi tingkat bisnis? 4.Bagaimana masing-masing strategi tingkat bisnis dapat digunakan untuk memposisikan
perusahaan relatif terhadap lima kekuatan persaingan dengan cara yang membantu
2.Apa hubungan antara pelanggan perusahaan dan strategi tingkat
perusahaan memperoleh pengembalian di atas rata-rata?
bisnisnya dalam hal:siapa,Apa, danbagaimana? Mengapa
hubungan ini penting? 5.Apa risiko spesifik yang terkait dengan penggunaan setiap
strategi tingkat bisnis?
3.Apa perbedaan antara kepemimpinan biaya, diferensiasi,
kepemimpinan biaya terfokus, diferensiasi terfokus, dan strategi
tingkat bisnis kepemimpinan/diferensiasi biaya terintegrasi?
Kasus Mini
Apakah JCPenney Membunuh Dirinya Sendiri dengan Strategi yang Gagal?
Beberapa tahun yang lalu, JCPenney adalah department store Pendekatan lama dalam menawarkan diskon khusus sepanjang
tradisional kelas bawah yang tampaknya mengalami penurunan tahun dihilangkan demi pendekatan penetapan harga nilai
yang lambat. Bill Ackman dari Pershing Square Capital pelanggan baru yang mengurangi harga barang secara
Management, investor hedge fund, membeli saham besar di keseluruhan sebanyak 40 persen. Jadi, harga yang tertera adalah
perusahaan dan mendorong untuk mempekerjakan CEO baru, harga yang harus dibayar tanpa diskon lebih lanjut. Tujuannya
Ron Johnson. Johnson, yang telah berhasil menciptakan konsep adalah untuk menawarkan kepada pelanggan "kesepakatan yang
toko ritel Apple, ditugaskan untuk membalikkan nasib lebih baik" untuk semua produk daripada memberikan diskon
perusahaan. khusus dan tinggi untuk produk tertentu.
Pada Januari 2012, Johnson mengumumkan strategi baru untuk Tujuannya adalah untuk membangun JCPenny menjadi pengecer
perusahaan dan rebranding JCPenny. Strategi yang diumumkan oleh kelas atas (sedikit lebih mewah) yang memberikan harga bagus untuk
Johnson memerlukan pembuatan ulang toko ritel JCPenny untuk barang dagangan bermerek (kebanyakan pakaian dan barang-barang
membuat toko yang berfokus pada merek tertentu seperti Levi's, IZOD, rumah tangga). Perubahan ini mengabaikan pelanggan perusahaan saat
dan Liz Claiborne dan jenis barang seperti barang rumah tangga yang ini; JCPenny mulai bersaing untuk mendapatkan pelanggan yang
menampilkan produk Martha Stewart di setiap toko. Bersamaan dengan biasanya berbelanja di Target, Macy's, dan Nordstrom, untuk
itu, Johnson mengumumkan sistem penetapan harga baru. menyebutkan beberapa pesaingnya. Sayangnya, tahun pertama ini
strategi baru tampaknya gagal. Total penjualan pada tahun 2012 adalah Pertanyaannya sekarang adalah apakah perusahaan dapat
$4,28 miliar lebih rendah dari pada tahun 2011, dan harga saham bertahan dari penurunan penjualan dan harga saham yang begitu
perusahaan turun sebesar 55 persen. Menariknya, penjualan Internetnya besar. Pada 2013, ia mengumumkan PHK sekitar 2.200 karyawan
turun 34 persen dibandingkan dengan peningkatan 48 persen untuk untuk mengurangi biaya. Selain itu, CEO Johnson mengumumkan
saingan barunya, Macy's. Semua ini diterjemahkan ke dalam kerugian bahwa dia menerapkan kembali diskon tertentu dalam penetapan
bersih untuk tahun yang sedikit kurang dari $1 miliar untuk JCPenny. harga dan menawarkan harga komparatif untuk produk (harga
Tampaknya tim eksekutif baru di JCPenny berpikir bahwa relatif dengan pesaing). Kabar baiknya adalah bahwa toko-toko yang
mereka dapat mempertahankan basis pelanggan mereka saat telah diubah memperoleh penjualan sebesar $269 per kaki persegi,
ini (mungkin dengan penetapan harga nilai secara sedangkan toko yang lebih tua menghasilkan $134 per kaki persegi.
keseluruhan), sambil menarik pelanggan baru dengan konsep Akankah strategi Johnson bertahan cukup lama untuk semua toko
"toko di dalam toko" yang baru. Menurut Roger Martin, mantan dikonversi dan menyelamatkan perusahaan? Jawabannya mungkin
eksekutif, pakar strategi, dan Dekan saat ini di University of tidak, karena Johnson dipecat oleh dewan direksi JCPenny pada 8
Toronto, "... JCPenney baru bersaing dan benar-benar April 2013, sekitar 1,5 tahun setelah ia menjabat sebagai CEO.
membantai pesaing penting, dan itu disebut JC Penney lama."
Hanya sekitar sepertiga dari toko telah diubah ke pendekatan
Sumber: P. Wahba, 2015, JC Penney masih menyalahkan era Ron Johnson atas
baru ketika perusahaan mulai gencar mempromosikan konsep
pertumbuhan laba yang lambatHarta benda, www.fortune.com, Maret; N. Tichy, 2014,
tersebut. Penjualan toko barunya menghasilkan peningkatan JC Penney dan biaya yang mengerikan untuk mempekerjakan CEO luar,Harta benda,
penjualan per kaki persegi, tetapi penjualan toko lama per kaki www.fortune.com, 13 November; J. Reingold, A. Sloan, & D. Burke, 2013, Saat Wall
Street memakai celana,Harta benda, 8 April, 74–81; S. Schaefer, 2013, Ron Johnson
persegi menurun tajam. Tampaknya Penney tidak menarik
keluar sebagai kepala JCPenney,Forbes, www.forbes.com, 8 April; M. Nisen, 2013,
pelanggan dari para pesaingnya melainkan mencopot Mantan CEO JC Penney mengatakan Ron Johnson adalah 'pria yang sangat baik' yang
pelanggan dari toko lamanya. Menurut Martin, CEO baru mungkin akan gagal,Yahoo! Keuangan, finance.yahoo.com, diakses 6 April; B. Byrnes,
2013, Bagaimana JC Penney membunuh dirinya sendiri,Si Bodoh Beraneka Ragam,
tersebut kemungkinan besar mengerti banyak tentang pasar
www.fool.com, 31 Maret; B. Jopson, 2013, JC Penney memotong 2.200 pekerjaan
modal tetapi tidak tahu bagaimana memuaskan pelanggan dan karena pengecer berjuang,Waktu keuangan, www.ft.com, 8 Maret;
mendapatkan keunggulan kompetitif. Selain itu, mantan CEO J. Macke, 2013, tembakan terakhir JC Penney untuk bertahan hidup,Yahoo! Keuangan,
keuangan. yahoo.com, diakses 1 Maret; S. Clifford, 2013, Chief berbicara tentang
JCPenney, Allen Questrom, menggambarkan Johnson memiliki
kesalahan dan kerugian besar di JC Penney,Waktu New York, www.nytimes.com, 27
beberapa kemampuan (misalnya, cerdas, komunikator yang Februari; M. Halkias, 2013, CEO JC Penney Ron Johnson mengatakan perubahan akan
kuat) tetapi percaya bahwa dia dan tim eksekutifnya membuat mengembalikan pengecer ke pertumbuhan,Berita Dallas Pagi, www.dallasnews.com, 9
Februari; Mereka kembali: JCPenney menambahkan penjualan, 2013,Amerika Serikat
kesalahan strategis besar dan sangat tidak peka terhadap basis
Hari Ini, www. usatoday.com, 28 Januari; AR Sorkin, 2012, Dosis realisme untuk kepala
pelanggan JCPenny. JC Penney,Kesepakatan New York TimesB%k, dealbook.nytimes.com, 12 November.
Pertanyaan Diskusi Kasus

1.Strategi apa yang ingin diterapkan oleh CEO baru di JCPenney 3.Mengapa strategi ini menjadi bencana bagi JCPenney?
mengingat strategi generik yang ditemukan di Bab 4?
4.Apa artinya "terjebak di tengah" antara dua strategi (yaitu,
2.Apa hasil dari perubahan strategi yang diterapkan? antara strategi biaya rendah dan strategi diferensiasi)?
BUKAN ES
1. J. Garcia-Sanchez, LF Mesquita, & 2. O. Schilke, 2014, Pada nilai kontingen 3. ME Porter & JE Heppelmann, 2014, Seberapa
RS Vassolo, 2014, Apa yang tidak membunuh kemampuan dinamis untuk keunggulan cerdas, produk terhubung mengubah
Anda membuat Anda lebih kuat: Evolusi kompetitif: Efek moderasi nonlinier persaingan,ulasan Bisnis Harvard, 92(11):
persaingan dan keunggulan entry-order dalam dinamisme lingkungan, 64–88; MG Jacobides, SG Winter, & SM
konteks ekonomi yang bergejolak,Jurnal Jurnal Manajemen Strategis,35: 179–203; MA Kassberger, 2012, Dinamika kekayaan,
Manajemen Strategis, 35: 1972–1992; H. Greve, Delmas & MW Toffel, 2008, Tanggapan laba, dan keuntungan berkelanjutan,
2009, Lebih besar dan lebih aman: Difusi organisasi terhadap tuntutan lingkungan: Jurnal Manajemen Strategis, 33: 1384–
keunggulan kompetitif, Jurnal Manajemen Membuka kotak hitam,Jurnal Manajemen 1410.
Strategis, 30: 1-23. Strategis, 29: 1027–1055.

Bab 4.en - Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Bab 4.en - Id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

4-1 Tentukan strategi tingkat bisnis.

4-2 Diskusikan hubungan antara

4-5 Jelaskan risiko menggunakan masing-

atau Heinz atau Ca mpbells'….

Hai Surgawi untuk menjadi

Seluruh makanan Pasar.

pada jus alami ces pasar-

toko kelontong nasional kamu

4-1 Pelanggan: Hubungan Mereka

4-1aMengelola Hubungan dengan Pelanggan secara Efektif

kebutuhan unik pelanggan.

Yang penting, memberikan nilai superior sering kali

perusahaan menciptakan pelanggan yang semakin

4-1bJangkauan, Kekayaan, dan Afiliasi

4-1cSiapa: Menentukan Pelanggan yang Akan Dilayani

4-1dApa: Menentukan Pelanggan Yang Perlu Dipuaskan

yang sama ke dalam kelompok-kelompok individu

Tabel 4.1Dasar untuk Segmentasi Pelanggan

4-1e Bagaimana: Menentukan Kompetensi Inti yang Diperlukan untuk

4-2Tujuan Strategi Tingkat Bisnis

4-3Jenis Strategi Tingkat Bisnis

Gambar 4.1Lima Strategi Tingkat Bisnis

Dasar untuk Nilai Pelanggan

Biaya Terendah Keistimewaan

Luas kepemimpinan biaya Diferensiasi

Sempit Terfokus Terfokus

4-3aStrategi Kepemimpinan Biaya

Sumber daya manusia

rendah. Melaksanakan pelatihan untuk memastikan efisiensi karyawan yang tinggi.

sistem Informasi Manajemen

Mengembangkan dan memelihara operasi SIM yang hemat biaya.

Rantai pasokan Pemasaran Menindaklanjuti

Efektif Membangun Penggunaan rendah- Ditargetkan Efisien

Kegiatan dengan pemasok skala mengangkut dan rendah untuk mengurangi

untuk menjaga dan efisien barang dan harga untuk kembali

barang-barang produksi yang menghasilkan volume

Rivalitas dengan Pesaing yang Ada

Daya Tawar Pembeli (Pelanggan)

kepada pelanggan dengan memuaskan kebutuhan mereka secara paling efektif.

Kekuatan Tawar Pemasok

Risiko Kompetitif dari Strategi Kepemimpinan Biaya

nilai bagi pelanggan.76Secara keseluruhan, perusahaan

Under Armour, Inc. adalah perusahaan pakaian

Armour melanjutkan pertumbuhannya yang kuat

Gambar 4.3Contoh Kegiatan Penciptaan Nilai Terkait dengan Strategi Diferensiasi

Sumber daya manusia

sistem Informasi Manajemen

Rantai pasokan Pemasaran Menindaklanjuti

Kembangkan dan Pembuatan Menyediakan Membangun kuat Memiliki

tetap positif kualitas tinggi akurat dan positif khususnya

Pastikan sistem yang fleksibel pelanggan. Berinvestasi layanan penjualan.

penerimaan tinggi yang memungkinkan cepat efektif Pastikan tinggi

Rivalitas dengan Pesaing yang Ada

Daya Tawar Pembeli (Pelanggan)

Kekuatan Tawar Pemasok

Risiko Kompetitif dari Strategi Diferensiasi

BlackBerry, Google, Dell, dan sekarang Lenovo, yang telah

keunggulannya di pasar mewah di belakang Apple. Samsung jelas telah

1.kelompok pembeli tertentu (misalnya, pemuda atau warga senior),

Strategi Kepemimpinan Biaya Terfokus

Strategi Diferensiasi Terfokus

Risiko Kompetitif dari Strategi Fokus